ETT HÅLLBARHETSARBETE SOM HÅLLER
En studie om hur organisationer kan bevara ett långsiktigt hållbarhetsarbete
Mia-Lina Jylhä
Förord
Jag vill börja med att tacka min handledare, Alicia Medina, som har hjälpt mig i min process att nå fram till slutet av uppsatsskrivandet trots utmanande omständigheter som emellanåt uppstod. Jag vill även tacka de kontaktpersoner som har hjälpt mig att hitta rätt personer att kontakta i min forskning. Jag vill därmed även tacka de informanter som slutligen ställde upp på intervju och som därmed även har hjälpt mig i mitt arbete. Slutligen vill jag tacka familj och vänner som tålmodigt har hejat på mig och stöttat mig.
Mia-Lina Jylhä Juni 2021
Sammanfattning
Med dagens industrisamhälle och belastande livsstilar har människan under en längre tid bidragit till en miljöbelastning, vilket nu har lett till en ohållbar utveckling som kräver åtgärder. Många företag har börjat tackla nya krav och förväntningar som tillkommer, där intressenter har börjat ställa krav, hållbara varumärken har börjat växa och investerare har börjat prioritera hållbara företag. Hållbart arbete kan även bidra med många fördelar både internt och externt, men även för samhället i stort. Det är därför av stor vikt att det hållbara arbetet kan fortsätta växa och utvecklas. Det finns dock olika åsikter och åtgärder angående varför och hur en organisation bör jobba med hållbarhet och det anses ha blivit ett ämne som öppnar upp för individuella politiska och filosofiska tolkningar snarare än en vetenskaplig definition. Hållbarhet har inneburit stora förändringar inom näringslivet och det som är viktigt nu är att upprätthålla det hållbara arbetet och att det flyttar till en högre nivå och mognar. Studiens syfte ämnar därför att undersöka hur en organisation kan jobba långsiktigt med hållbarhet och vilka funktioner som kan ha betydelse i det långsiktiga arbetet. Detta görs genom att analysera två organisationer som har jobbat med hållbarhet, för att sedan spegla detta mot tidigare forskning och teori. Studien består därmed av en flerfallsstudie och har en abduktiv ansats, där datainsamling sker via kvalitativa intervjuer.
Resultatet visar på att djupa värderingar, internt driv och extern press hjälper organisationerna att jobba hållbart i ett fortsatt arbete. Det hållbara arbetet är integrerat i de externa och formella processerna, vilket har stor betydelse för deras fortsatta arbete. Dock finns det en viss okunskap kring hållbarhet och det är inte ett begrepp som har integrerats internt. Det som kan krävas är att utbilda anställda kring hållbarhet och integrera det internt, för att driva vidare innovation även i de formella processerna och utanför organisationen, likt ringar på vattnet. Slutligen visar resultatet att alla funktioner har en gemensam betydelse för det hållbara arbetet, där alla kan fortsätta jobba med hållbarhet och driva innovation inom sina områden. Ledning och HR kan ha en viktig roll i arbetet med att utbilda och skapa gemensamma värderingar kring hållbarhet. Dock kan det finnas en viss okunskap eller ointresse att driva det framåt. Att därmed ta in någon form av hållbarhetschef kan därmed vara av stor vikt för att lyckas driva hållbarhetsarbetet vidare i ett mer långsiktigt perspektiv, både genom de formella och informella processerna.
Nyckelord: hållbarhet, hållbar utveckling, organisation, långsiktigt, bevara, sustain, sustainability, long-term
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
2. Syfte och frågeställningar ... 3
3. Bakgrund ... 3
3.1 Hållbarhetens framväxt ... 3
3.2 Begreppet hållbarhet ... 4
4. Tidigare forskning ... 5
4.1 Hållbarhet inom industribranschen ... 5
4.2 Formell och informell hantering av hållbarhet ... 6
4.3 Funktioner vid hantering av hållbarhet ... 7
4.4 Strategiskt hållbarhetsarbete i praktiken ... 8
4.5 Långsiktigt hållbarhetsarbete ... 8
5. Teoretiskt ramverk ... 9
5.1 Hållbarhet som system ... 9
5.2 System- och kontingensteori ... 10
5.3 Lärande organisation - organisatoriskt lärande ... 12
5.3.1 Peter Senges fem lärande discipliner ... 12
5.3.2 Grönt lärande ... 13
6. Metod ... 14
6.1 Kvalitativ studie ... 14
6.2 Flerfallsstudie ... 15
6.3 Avgränsning och urval ... 15
6.4 Datainsamling ... 16
6.5 Forskningsetiska överväganden ... 17
6.6 Tillförlitlighet och validitet ... 17
6.7 Databearbetning ... 18
7. Empirisk redovisning och analys ... 21
7.1 Organisation 1 ... 21
7.1.1 Information om organisationen ... 21
7.1.2 Resultat ... 21
7.2 Organisation 2 ... 31
7.2.1 Information om organisationen ... 31
7.2.2 Resultat ... 31
8. Diskussion och slutsatser ... 37
8.1 Vad kan ha en betydelse för att jobba långsiktigt med hållbarhet inom en organisation? .. 38
8.2 Vilka funktioner har störst betydelse för det långsiktiga hållbarhetsarbetet? ... 41
8.3 Metoddiskussion ... 42
8.4 Slutsatser och framtida forskning ... 42
Referenser ... 43
Bilaga 1 ... 46
Bilaga 2 ... 47
1. Inledning
Hållbarhet och hållbar utveckling är begrepp som har fått ett stort uppsving, främst med klimatfrågan i framkant. Med dagens industrisamhälle och belastande livsstilar har människan under en längre tid bidragit till en miljöbelastning, vilket nu har lett till en ohållbar utveckling som kräver åtgärder (Ammenberg, 2012). Hållbarhet är dock mer än bara miljöbelastning och det kan snarare ses som en övergripande syn på sambandet mellan ekologiska, ekonomiska och sociala faktorer i den mänskliga tillvaron samt dess effekter på samhället. Miljöpåverkan, sociala frågor och ekonomiska system anses numera vara problemområden som i flera avseenden leder mot en ohållbar utveckling och efterfrågan på miljöanpassade lösningar har ökat både internationellt och lokalt (Ammenberg, 2012).
Kraven och medvetenheten kring hållbarhet har lett till att företag och organisationer har börjat jobba mer med hållbarhetsfrågor. Corporate Social Responsibility (CSR) kan bland annat ses som en del av dessa miljöanpassade lösningar och det hållbara arbetet inom organisationer, som i korta drag innebär att skapa en långsiktig hållbar affärsmodell som tar hänsyn till ekonomiska, sociala och miljömässiga konsekvenser (Giddens & Sutton, 2014; Clegg, Kornberger, Pitsis &
Mount, 2019). Hållbarhetsinitiativ har därmed börjat komma in på organisationsnivå och många företag har börjat tackla nya krav och förväntningar som tillkommer. Vi ser bland annat idag flera större företag och organisationer som satsar fullt ut på sitt hållbarhetsarbete och som även toppar listor för hållbara varumärken, såsom IKEA eller ICA (Miljö & Utveckling, 2020).
Även konsumenters krav och syftesdrivna varumärken håller på att växa och hållbara företag påstås leverera positiva ekonomiska resultat som investerare har börjat värdera. Att göra hållbarhet till en del av företagets kärna och strategi kan driva innovation samt skapa entusiasm och lojalitet hos kunder, leverantörer, investerare och i samhället. En studie visade även på bättre moral och högre lojalitet hos anställda i företag med starka hållbarhetsprogram (Whelan
& Fink, 2016). Det finns därmed även flera fördelar med att jobba med hållbarhet. Bland annat kan organisationens rykte förbättras på grund av konsumenters krav på ansvar. Även risken för skador minskas och rekrytering och bevarande av anställda kan förbättras (Rimanoczy och Pearson, 2010).
Det finns dock olika åsikter och åtgärder angående varför och hur en organisation bör jobba med hållbarhet. Det anses ha blivit ett ämne som öppnar upp för individuella politiska och filosofiska tolkningar snarare än en vetenskaplig definition (Morelli, 2011). En organisation kan därmed ha sin grund i flera olika miljöstrategiska fokusområden, såsom att uppfylla grundläggande krav i lagstiftning, dra ned på kostnader, skapa hållbarhetsprofiliering för att stärka varumärke eller bidra till en mer hållbar situation i världen (Ammenberg, 2012).
Hållbarhet anses dock innebära mycket mer än att följa regler, minimera risker och att skapa ett varumärke. Att anpassa företagets affärsstrategi anses vara ett område som krävs för att jobba med hållbarhet, där det bör genomsyra hela organisationen för att skapa värde på kort och lång sikt (KPMG, 2021). I Harvard Business understryks det även att koldioxidutsläppen och social ojämlikhet har fortsatt att öka och miljöskadorna har accelererat trots hållbarhetsrapportering och hållbara investeringar. Att förändra tankesätt, reglering och företagens beteende anses vara av störst vikt. Något som ses som ett steg i rätt riktning är bland annat att ändra systemet till ett hållbart system där nya tankesätt och mål krävs, såsom målet att skapa välbefinnande i stället för att skapa välstånd samt att flytta fokus från ekonomisk vinst till långsiktigt välmående (Pucker, 2021). De informella systemen anses hjälpa företag att uppnå hållbarhet, med fokus på bland annat organisationskultur, ledarskap och människor inom organisationen (Epstein, Buhovac & Yuthas, 2010).
Whelan & Fink (2016) understryker att hållbarhet har blivit alltmer vanligt och att chefer inte längre kan se det som en separat del som är åtskild från den riktiga verksamheten. I en rapport framkommer det även att en stor andel chefer tror att hållbarhetsfrågor kommer att öka de närmaste fem åren. Samtidigt framkommer det att chefer upplever att deras hållbarhetsuppdrag är otydliga och de saknar kunskap inom området samt mandat för att genomföra företagets hållbarhetsstrategi (Ledarna, 2020). Det krävs därmed att reflektera över ett framtidsperspektiv där hållbar utveckling kommer att fortsätta bli en del av hur alla agerar. Det krävs även att se över sin egen kunskap och organisation och vad som passar bäst för att lyckas fortsätta jobba med hållbarhet. Diskussionen om hållbar utveckling har inneburit djupt rotade förändringar som har påverkat näringslivet. Det som understryks som viktigt nu är att upprätthålla det hållbara arbetet och att det flyttar till en högre nivå och mognar (Lange, Busch & Delgado- Ceballos, 2012).
2. Syfte och frågeställningar
Syftet är att undersöka vad som kan krävas eller vad som har betydelse för att jobba med långsiktigt hållbarhetsarbete inom industribranschen. I detta undersöks även vilka funktioner som kan ha störst betydelse i arbetet. Detta kommer att undersökas utifrån dessa forskningsfrågor;
1. Vad kan ha en betydelse för att jobba långsiktigt med hållbarhet inom en organisation?
2. Vilka funktioner har störst betydelse för det långsiktiga hållbarhetsarbetet?
3. Bakgrund
Under detta avsnitt presenteras framväxten av hållbarhet och dess betydelse. Därefter förtydligas begreppet hållbarhet samt ordets härkomst, där även CSR nämns.
3.1 Hållbarhetens framväxt
En rad internationella möten har hållits under de senaste årtiondena, där hållbarhet och utvecklingsfrågor har diskuterats. Det finns fem identifierade milstolpar inom arbetet med hållbar utveckling, som belyser hållbarhetens betydelse och dess framväxt. Dessa milstolpar är;
Stockholmskonferensen om den mänskliga miljön 1972, Brundtlandkommissionen om miljö och utveckling 1983–1987, FN-konferensen i Rio de Janeiro om miljö och utveckling 1992, FN:s millenniedeklaration och utvecklingsmål 2000 samt världstoppmötet i Johannesburg om hållbar utveckling 2002 (SOU, 2004). Intresset för hållbarhetsfrågor slog igenom vid Stockholmskonferensen. Detta var även det första globala mötet angående miljön och FN skapade i samband med detta ett miljöprogram, vilket är United Nations Environmental Programme, UNEP. Detta ses som framväxten av hållbar utveckling och dess betydelse (ibid.).
Hållbar utveckling som begrepp har därefter vuxit fram i samband med Brundtlandkommissionen definition av hållbarhet, vilket är “en utveckling som tillfredsställer dagens behov utan att äventyra kommande generationers möjligheter att tillfredsställa sina behov” (SOU 2004, 32). Detta har även haft ett internationellt genomslag och rapporten belyser de tre hållbarhetsdimensionerna och hur de hänger ihop. FN:s medlemsländer enades senare om ett nytt handlingsprogram under Riokonferensen, där Agenda 21 blev ett nytt program som belyser vikten med och samspelet mellan de ekonomiska, ekologiska och sociala faktorerna
sedan att global utveckling kräver en helhetssyn och det togs beslut om tidsbundna milleniemål, såsom att halvera andelen människor som lever i extrem fattigdom fram till 2015. Under Johannesburg-toppmötet slogs det senare fast att all utveckling måste vara hållbar och sociala, ekonomiska och miljömässiga delar måste integreras. Tre övergripande mål berörde fattigdomsbekämpning, hållbara konsumtions- och produktionsmönster samt att bevara naturresursbasen för ekonomisk och social utveckling (ibid.). På toppmötet 2015 enades slutligen FN:s medlemsländer om ytterligare ett nytt handlingsprogram, Agenda 2030, som ska styra det hållbara arbetet mellan 2016–2030 (Utrikesministeriet, u.å.). Detta kallas även idag för Globala målen som består av 17 mål, som innebär att avskaffa extrem fattigdom, att minska ojämlikheter och orättvisor i världen, att främja fred och rättvisa och att lösa klimatkrisen fram till 2030 (UNDP, u.å.).
3.2 Begreppet hållbarhet
Hållbarhet som begrepp har haft sitt ursprung i Brundtlandrapporten från 1987, som identifierade tre områden; ekologisk, ekonomisk och social hållbarhet (Malmökommissionen 2013). Hållbarhet kan därmed förstås som en övergripande syn på sambandet mellan ekologiska, ekonomiska och sociala faktorer i den mänskliga tillvaron (Bratton & Gold, 2017).
Dessa dimensioner kan ses som en helhet som tillsammans kan belysa hållbarhet och säkerställa att nuvarande befolkning och kommande generationer kan leva ett gott liv. Corporate Social Responsibility (CSR) kan ses som en del av det hållbara arbetet inom organisationer, vilket har antagits som ett formellt politiskt mål av många företag. Organisationer som åtar sig CSR utvecklar vanligtvis hållbara utvecklingsmål som tar hänsyn till ekonomiska, sociala och miljömässiga konsekvenser i sitt sätt att fungera. CSR ses som ett frivilligt åtagande från en organisations sida för hållbar utveckling, med mål att förbättra livskvaliteten för dess anställda, deras familjer, lokala samhällen och samhället i stort (Clegg et al., 2019). En kritik mot begreppet CSR är dock att det inte lyfter att det är människorna inom företaget snarare än företagen eller organisationerna som bedriver oetiskt beteende (Bratton & Gold, 2017). I denna uppsats kommer inte CSR användas som huvudsakligt begrepp och fokus kommer i stället vara på begreppet hållbarhet, främst för att bevara helhetsuppfattningen om de miljömässiga, ekonomiska och sociala hållbarhetsaspekterna.
4. Tidigare forskning
Under detta avsnitt presenteras tidigare forskning kring hållbarhet inom industribranschen, hantering av hållbarhetsarbete, funktioner inom hållbarhetsarbetet, hur ett strategiskt hållbarhetsarbete kan se ut samt hållbarhet i en framtida kontext.
4.1 Hållbarhet inom industribranschen
Miljöbelastningen anses ha ökat i samband med övergången från jordbrukssamhälle till industrisamhälle, främst på grund av användning av fossila bränslen och dålig avfallshanteringen (Ammenberg, 2012). Behovet av en förändring har nu har börjat genomsyra de flesta områden, vilket även berör industrin. Att jobba mot ett hållbart industrisystem kräver dock nya strategier, ramar och verktyg (Tonelli, Evans & Taticchi, 2013). Att använda mindre material och energi samt skapa lite eller inget avfall alls anses vara en förnuftig långsiktig strategi och ett övertygande argument i dagens växlande värld (ibid.). Tonella et al. (2013) skriver vidare att en övergång till industriell hållbarhet kan innebära att organisationen behöver minska på sambandet mellan ekonomisk utveckling och miljöpåverkan, vilket anses vara möjligt genom teknik. Bland annat bör åtgärder vidtas på makronivå, såsom att stänga resursflödet samt hitta förbättringar inom företaget i form av renare produktion, föroreningar och andra hållbara tillverkningsmetoder. Vidare skrivs det att detta i allmänhet är mer inriktat på produktdesign och hantering av produkter och det anses inte vara ett integrerande förhållningssätt och antar inte ett systemtänk. Alternativa metoder kan i stället beröra tillverkningsteknik, hantering av försörjningskedjor och produktservicesystem, med industriella tillverkare som undersöker besparingar i energi, vatten, avfall och material i sina anläggningar och i hela leveranskedjor, med ett större systemtänk. Företag som anses vara ledande inom hållbarhet integrerar strategin i organisationens bolagsstyrning och operativa ramverk. Sociala och miljömässiga risker identifieras som affärsrisker och är formellt inbäddade i företagets riskhantering och mätprocesser. Därmed blir hållbarhet en integrerad del av verksamheten. Författarna hävdar att de industriella organisationer som planerar för en hållbar framtid sannolikt kommer att överleva till nästa generation och vara motståndskraftiga (ibid.).
4.2 Formell och informell hantering av hållbarhet
Att hantera hållbarhet kan bedrivas på olika sätt, både genom formella och informella processer.
Miljöåtagande anses vara användbart för att stimulera hållbara initiativ och miljöinnovationsstrategier. Miljöinnovationsstrategi fungerar som en mekanism för företag att uppnå vissa fördelar, såsom förbättra företagets rykte, uppnå ekonomisk prestanda och nå framgång för nya produkter. Företag kan integrera hållbara koncept i sina produkter och processer för att förbättra resurseffektivitet, minskning av avfall och resursåterhämtning, vilket även bidrar till prestationsförbättring och hållbarhet (Huang & Li, 2018). Innovation, intressenters krav samt effektivitet i affärsprocesser anses vara något som bör inkluderas i hanteringen (Baumgartner & Winter, 2013). Dock kan det krävas mer än att skapa konkurrenskraft, ekonomiska fördelar eller vara effektiv i processerna.
Teh & Corbitt (2015) anser att hållbarhetsstrategi inte bör ses som något fristående och separat och att organisationer borde vara mer effektiva med att använda dess nuvarande resurser, hantera miljön och anpassa verksamheten i linje med hållbarhet. Tydliga och delade värderingar anses också vara viktigt för att lyckas jobba hållbart inom en organisation. Detta beror främst på att det är lättare att försöka engagera intressenter och personal i processen eftersom hållbarhet kan vara ett nytt koncept. Det framkommer även att organisationer borde bidra med mer kunskap och utvecklingsprogram. De nämner även ramverket “7S”, som kan ses som ett diagnostiskt verktyg som presenterar sju kriterier för framgångsrik implementering av affärsstrategi. “Hårda S” består av strategi, struktur och system som kan relateras till resurser, institutioner och strategi. “Mjuka S” består av delade värderingar, vision och tro, personal, färdigheter och stil. Att hantera “mjuka S” anses vara lika viktigt som de hårda, för att bevara organisationens långsiktiga lönsamhet och fortsatta innovation (ibid.).
Innovativa hållbarhetslösningar som bidrar med fördelar för miljö, samhället och organisationer anses även bero på ifall ledare avsiktligt fostrar en hållbarhetskultur inom organisationen (Galpin, Whittington & Bell, 2015). Det anses vidare vara uppenbart att organisationer måste överge den dominerande utformningen och antagandet från den byråkratiska organisationsformen ifall de vill jobba med organisationskultur och organisatorisk hållbarhet.
Detta är ett påstående som även har gjorts av flera författare i andra studier. Det verkar också uppenbart att organisationskulturen måste vara låg på interna processvärden och högt på öppna systemvärden för att jobba med hållbarhet, men hittills finns det lite empiriskt stöd för att stödja
detta påstående och det behövs mer forskning inom området (Linnenluecke & Griffiths, 2010).
En viktig aspekt av alla hållbarhetsrelaterade företagsinitiativ anses även vara att utbilda anställda och att utveckla hållbarhetsrelaterade kompetenser (Baumgartner & Winter, 2013).
Kunskapsdelning anses också vara en fördel. Utbyte av information kan ses som avgörande för förbättrad miljöstrategi och hållbar prestanda, något som företag inte omedelbart tänker på. Det anses dock vara det viktigaste steget mot förbättrad miljöprestanda (Strategic Direction, 2018).
4.3 Funktioner vid hantering av hållbarhet
Formella system anses inte vara lika framgångsrika vid hantering av hållbarhet och det är snarare de informella systemen som hjälper företag att uppnå hållbarhet, med fokus på bland annat organisationskultur, ledarskap och människor inom organisationen (Epstein et al., 2010).
CSR- eller hållbarhetsavdelningar anses ha en viktig roll i hållbarhetsarbetet. Genom utbildning kan CSR- eller hållbarhetsavdelningar informera om hållbarhet, påverka organisationskulturen och värderingar samt utveckla verktyg för att integrera hållbarhet i beslutsfattande. En organisationskultur som andas hållbarhet kan motivera anställda att agera mera hållbart och ta hållbarhetsåtaganden på allvar (ibid.). Att förändra anställdas beteenden är av stor vikt vid hållbarhetsarbete, där även HR kan utveckla policys och metoder för att åstadkomma ett specifikt beteende i linje med organisationens strategiska mål. HR är dock inte fullt involverad i hållbarhetsarbetet fastän funktionen anses ha en nyckelroll att spela vid utveckling av mer hållbara affärsmodeller (Bratton & Gold, 2017). Hållbarhetsprogram anses kräva förändring i organisationskulturen, vilket i sin tur kräver nya ledarskapskompetenser, beteenden och tankesätt som kan utvecklas genom projektbaserade program. De hävdar därmed att HR kan jobba med dessa områden och främja organisationens hållbarhetsmål (Rimanoczy & Pearson, 2010). Hållbarhetschefen anses dock spela en nyckelroll i alla organisationer för att säkerställa företagens långsiktiga hållbarhet. Hållbarhetschefen bör konstruktivt presentera utmaningar för ledande befattningshavare, med bra information och tydliga argument om fördelarna med att gå mot en mer hållbar väg inom verksamheten. Hållbarhetschefen står för visionen och ramar in utmaningarna. Utan en strategisk vision, syfte och en känsla av brådska är det dock osannolikt att framstegen blir lika snabba. Det är ett huvudansvar för hållbarhetschefen att driva agendan (Leadbitter, 2012).
4.4 Strategiskt hållbarhetsarbete i praktiken
I det strategiska arbetet med hållbarhet kan olika delar ingå, vilket understryks som ett långsiktigt arbete enligt Ammenberg (2012). Syfte och vision ska definieras med perspektiv på framtiden och miljöpolicy formar därefter ett ramverk som vägledning. Långsiktiga mål utgör basen, där ett bredare resursperspektiv kan vara till fördel snarare än att tänka smalt i form av utsläpp eller avfallshantering. Planering och strategi utförs för att uppnå syfte och mål, såsom att reflektera över tjänster, produkter, resurser och liknande, för att överväga hur arbetet ska genomföras. Därefter bör arbetet följas upp genom mätning och korrigering för att notera problem eller nya möjligheter, för att sedan vidta åtgärder. Något som påpekas som viktigt är att vara redo för föränderlighet i ett långsiktigt tidsperspektiv. Flexibilitet krävs för att hantera en omvärld som förändras och strategin anses därmed vara en intention snarare än en fastlagd plan. Att engagera personalen i arbetet och kommunicera strategin ses som en fördel, främst för att undvika att personalen gör val som missgynnar organisationen (Ammenberg, 2012).
MacLean (2005) identifierar även sju områden som kan anammas vid hållbarhetsarbete: (1) Öppen dialog bland chefer för att utbilda och formulera vision och mål. (2) Identifiera en strategisk plan genom verkligt arbete, forskning och engagemang från andra avdelningar och externa experter. (3) Alla bör vara medvetna om hållbarhetsvision och mål, en tydlig bild krävs på alla nivåer för att uppnå framgång. (4) Pågående arbete med att anpassa företagets resurser och stärka kompetenser. (5) Använda miljöledningssystem som stödjande verktyg utifrån uppsatta mål. (6) Undvika rutin och belåtenhet inom miljöarbetet och “bli blind” för sitt arbete, för att undvika överraskning och förlorad affärsmöjlighet. (7) En identifierad tredje och global våg som innebär att miljöchefer bör anta en proaktiv roll i organisationens framtida spelplan.
4.5 Långsiktigt hållbarhetsarbete
Oavsett om ett företag är i framkant av miljöinnovation, försöker uppnå konkurrensfördelar genom hållbar produktutveckling eller bara försöker följa de senaste bestämmelserna, kommer det vara av stor vikt att skjuta på gränserna för vad de kan uppnå. När alla andra också testar samma områden behöver företaget överväga hur de kan säkerställa att de stannar kvar i spelet (Strategic Direction, 2018). Lange et al. (2012) skriver också i sin litteraturstudie att forskare har undersökt både de externa och de interna drivkrafterna som motiverar organisationer att genomföra en hållbarhetsagenda, men lite uppmärksamhet har ägnats åt hur hållbara metoder bevaras och fortsätter att utvecklas över tiden. De understryker att diskussionen om hållbar utveckling har inneburit djupt rotade förändringar som har påverkat näringslivet, där hållbara
åtgärder och funktioner har implementerats. Det som understryks som viktigt nu är att upprätthålla det hållbara arbetet och att det flyttar till en högre nivå och mognar för att undvika åtgärder med liten betydelse. Det finns flera olika områden som kan bidra till bevarandet av ett hållbarhetsarbete, som går från symboliskt till aktivt arbete. De områden som nämns som styrande faktorer för att fortsätta jobba med hållbarhet är bland annat externt institutionell press, attityder och normer kopplat till hållbarhet, samarbeten mellan sektorer som leder till innovation, rapportering och övervakning av arbetet, innovationer, R&D (forskning och utveckling) som instrument för att utveckla och bevara hållbarhetsåtgärder samt internationalisering. Något som de också understryker som viktigt är att det finns ett genuint engagemang för att bevara ett hållbarhetsarbete, snarare än ett mer symboliskt ställningstagande. Det finns många exempel på vilka metoder en organisation kan följa. Men ser vi till helheten blir det uppenbart att vi behöver ytterligare åtgärder som är långsiktiga (ibid.).
5. Teoretiskt ramverk
I detta avsnitt presenteras ett teoretiskt ramverk för att förklara vad hållbarhet är, hur ett hållbarhetskoncept kan tas i bruk i en organisation och hur en organisation kan bevara det över tid. Dessa teorier har tagits med eftersom tidigare forskning påpekar att organisationskultur, lärande, integrering, helhetstänk och rörlig organisation är områden som är viktigt för att jobba med hållbarhet. Därmed är det intressant att se ifall det även har betydelse långsiktigt.
5.1 Hållbarhet som system
Som tidigare nämnt består hållbarhet av tre dimensioner; miljömässig, ekonomisk och social hållbarhet. Den ekologiska hållbarheten kommer med flera utmaningar, såsom att bevara den biologiska mångfalden och säkra livsnödvändiga resurser. Det är den ekologiska dimensionen som även anses ha störst betydelse (Ammenberg, 2012). Ekonomisk utveckling knyter an till sysselsättning, produktion och investering och kan ses som en förutsättning för utveckling.
Dock understryks det att ingen kan uppnå ekonomisk utveckling om det bidrar med försämring för miljön eller om välstånd inte fördelas rättvist eller om det inte sker tillväxt i det mänskliga kapitalet, såsom hälsa eller utbildning. Social utveckling anses vara en förutsättning för
ekonomisk utveckling. (SOU, 2014). Ekonomisk vinst och resultat anses även säga väldigt lite om den långsiktiga hållbarheten och en verksamhet bör snarare ta hänsyn till hur de påverkar den långsiktiga hushållningen med viktiga resurser för samhället (Ammenberg, 2012).
Utvecklingen är inte hållbar om ekonomisk tillväxt baseras på produktion som belastar miljö och ekosystem eller som bidrar med dålig hälsa och orimliga arbetsvillkor (SOU, 2014). Den sociala dimensionen berör områden som handlar om människors grundläggande behov, där jämlikhet, demokrati och mänskliga rättigheter är centralt. Inom detta ingår bland annat strävan efter god hälsa, försörjning, utbildning, säkerhet, trygghet och hygien. Även uppskattning, att vara omtyckt, sympati, att vara delaktig och skapa och meningsfullhet är en del av helheten.
För att nå hållbar utveckling krävs det att hållbarhet uppnås i dessa tre delsystem samt att systemen koordineras (Ammenberg, 2012.). Dessa områden ska interagera med varandra och behövs för att skapa en helhet som fungerar. Ingen hållbarhetsdimension är överordnad den andra och alla hållbarhetsdimensioner bör uppnås ifall helheten ska bli hållbar i ett långsiktigt perspektiv (Malmökommissionen, 2013). Hållbarhet kan uppfattas som ett system som innebär komplexa frågor med långa kedjor av orsak-verkan-samband, vilket kräver ett systemperspektiv (Ammenberg, 2012).
5.2 System- och kontingensteori
För att förstå hur en organisation fungerar i en helhet har systemteori tillämpats som utgångspunkt. Systemteorin ger en förståelse för hur organisationer fungerar i relation till inre och yttre förändringstryck, vilket önskas undersökas i denna studie. Allmän systemteori kan ses som ett paraplybegrepp som lägger grunden för tankesättet om att organisationer är öppna system som präglar och präglas av sin omvärld (Lindkvist, Bakka & Fivelsdal, 2014). Detta tankesätt genomsyrar även kontingensteori och teorin angående lärande organisation. Teorin beskrivs som ett system som hela tiden existerar bland inflöden och utflöden, som bryter ner och bygger upp komponenter; som ett levande system (Bertalanffy, 1968). Enligt systemteorin är ett system en helhet som består av flera delkomponenter och organisationer påstås vara öppna system som är i ständig samverkan med sin omgivning. Organisationen anpassas efter omgivningens förändringar genom att förändra dess delsystem. Detta exemplifieras bland annat genom ett återkopplingsschema där information, utförande och resultat/verkan samarbetar i ett cirkulärt system för att lyckas självreglera (ibid.). Modellen för öppna system har stimulerat många nya konceptualiseringar inom organisationsteori. Kontingensteori anses förklara dessa förhållanden tydligare och anses vara en mer tillämplig teori (Kast & Rosenzweig, 1972).
Kontingensteori har därmed tillämpats för att förstå hur olika delar i organisationen samverkar och hur den interagerar med sin omgivning. Kontingensteorin bygger på tanken från systemteorin, om att organisationen är ett öppet system. Teorin belyser att det inte finns ett enda bästa sätt att hantera organiseringsprocesser, beslutsfattande och ledarskap eftersom olika miljöer och situationer leder till olika utfall. Organisationer befinner sig alltid i en miljö av interna och externa sammanhang. De interna faktorerna omfattar strukturer, processer och teknologier i organisationen som kan påverkas av ledningen. Det externa sammanhanget är däremot oberoende av det som sker inom organisationen och är således svår att påverka. Teorin ser, som tidigare nämnt, företag som öppna system där information utbyts genom input-process- output. Input består av interna och externa frågor, process innebär organisationens respons till dessa inputs i form av strategi och åtgärder och output är slutligen resultatet av dessa processer där målet är att på bästa sätt hantera dess kontextuella funktioner genom att använda rätt processer (Grötsch, Blome & Schleper, 2013). Teorin berör vidare oförutsedda förhållanden och förändringar som uppstår inom och utanför organisationen. Organisatorisk effektivitet och prestanda kan uppnås genom att organisationen anpassar dess egenskaper, såsom dess struktur, till de förändringar som uppstår. Därför är organisationer villiga att anta nya egenskaper som passar ihop med de nya förändringarna eller oförutsedda förhållanden. Organisationer formas efter dessa oförutsedda förhållanden eftersom anpassning hela tiden behövs för att undvika sämre prestanda eller lägre effektivitet (Clegg et al., 2019).
SARFIT-modellen står för Structural Adjustment to Regain Fit och beskriver detta förhållande genom att en organisations design kan bli mindre lämplig ifall förändringar uppstår, till exempel kring storlek, struktur eller miljö. Därmed måste organisationens design anpassas strukturellt för att matcha de förändringarna (Clegg et al., 2019). Modellen beskriver en process där en organisation till en början har en väl anpassad struktur utefter den situation som organisationen befinner sig i, vilket påverkar prestanda i positiv bemärkelse. Förändringar kan därefter uppstå, men organisationen bevarar fortfarande samma strategi. Strategin är därmed missanpassad, vilket även leder till dålig prestanda. När prestandan leder till missnöje gör organisationen en förändring och antar en ny strategi som passar den nya förändringen. Därefter förbättras prestandan inom organisationen genom att ta till en ny struktur som passar dess situation bäst (Donaldson, 2001).Dock påstås det att en organisation inte kan uppnå en full anpassning efter de förändringar som uppstår i dess omgivning, dock kan den uppnå en viss anpassning. Genom
och organisationens prestanda ökar i viss mån, i jämförelse med ifall ingen anpassning sker (Donaldson, 2006).
5.3 Lärande organisation - organisatoriskt lärande
Teorier kring organisatoriskt lärande eller lärande organisation beskriver hur organisationen samverkar internt och har ett aktivt förhållningssätt till framtiden. Lärande organisation och organisatoriskt lärande är två begrepp som berör samma område, men har olika innebörder.
Organisatoriskt lärande beskriver aktiviteter som finns inom en organisation och lärande organisation syftar till en organisationsform. När organisatoriskt lärande har tagits in i organisationen kan det så småningom ses som en lärande organisation (Tsang, 1997).
Organisatoriskt lärande är en process var organisationens nuvarande kunnande, praxis och medvetenhet utvecklas och förändras. Lärandet sker i samverkan mellan organisationens inre system och omgivningen. I samband med lärandet förändras och utvecklas det gemensamma meningsskapandet och synen på sig själv och omgivningen (Luoma, 2001). Lärande organisation anses enligt Senge (2009) komma från det systemiska perspektivet där lärandet byggs av feedback i ett “lärande hjul”. En helhetssyn är nödvändig för att lyckas vara en lärande organisation. En lärande organisation är en organisation som hela tiden utvidgar dess möjligheter att skapa dess framtid själv. Utgörande för teorin är människors förmåga att förverkliga mål, utveckla nya sätt att tänka, sträva efter gemensamma mål och söka kunskap tillsammans (Senge, 2009). En lärande organisation stöder ständigt sina medlemmars lärande och hela arbetsgemenskapens lärande. En lärande organisation värderar och utvecklar sin verksamhet och de strukturer, antaganden och tankesätt som utgör grunden för verksamheten (Luoma, 2001).
5.3.1 Peter Senges fem lärande discipliner
De fem lärande disciplinerna som presenteras av Peter Senge anses främja lärande inom organisationen. Dessa discipliner är följande; (1) Systemtänkande innebär att en organisation är ett sammanknutet system med osynliga band och det krävs att se dess komplexa och dynamiska sammanhang. Ett helhetstänk kan krävas för att se och förstå sammanhang och för att reagera utifrån en helhetsförståelse. Senge föreslår att tänka cirkulärt, snarare än linjärt i orsak- verkanbanor, i form av ett systemiskt tänkande (Lindkvist et al., 2014). (2) Personligt mästerskap handlar om individuell inlärning och personlig utveckling. Att vara mästare på sitt område ger en stark drivkraft för en löpande lärprocess. Förmågan att ha klart för sig vad som
är viktigt, kunna fördjupa sig, kunna fokusera sin energi, bemästra den långa, sega distansen och samtidigt ha en realistisk uppfattning av verkligheten. Det centrala här är individuell inlärning och personlig utveckling. Dock är erfarenheter i organisationer ofta det motsatta.
Människor har stor entusiasm, men det minskar med tiden (ibid.). (3) Mentala modeller innebär begränsningar i mentala föreställningar i form av bilder, modeller eller tankegångar, som begränsar hur vi tänker och handlar. Begränsningen i dessa mentala föreställningar påverkar vår möjlighet att lära och nya idéer och impulser kan riskera att inte förverkligas. Mentala modeller påverkar vad vi uppfattar och gör. Föreställningar om hur världen ser ut, värderingar, symboliska bilder och berättelser om viktiga händelser “programmerar” oss. För att ändra denna situation anser Senge att förmågan till lärorika samtal bör övas upp. Att vara nyfiket sökande, lägga fram egna synpunkter på ett klart sätt och vara inställd på att göra dessa meningar öppna för inflytande från andra (ibid). (4) Skapa en gemensam vision handlar om en gemensam bild av framtiden, sammankoppling av individuella och gemensamma visioner. Framgångsrika organisationer anses ha lyckats engagera ledning och medarbetare kring en gemensam identitet och ett önskat framtida tillstånd eller målsättning. Det kan ha uppstått i samband med gemensam idé, en hotande kris som blivit övervunnen eller en karismatisk ledare som förmår att formulera, utveckla sina visioner och engagera andra i det. Det är organisationer där folk hela tiden anstränger sig och lär sig för att de själva önskar det, inte för att de får order om det (ibid.). (6) Gruppinlärning innebär att gruppen eller teamet är den grundläggande inlärningsenheten i organisationen. Genom gruppen kan de tillsammans nå ny insikt, bli klokare och få nytt erkännande. Gruppen skapar synergi genom en gemensam insats och det uppstår en fri meningsutväxling inom gruppen där medlemmarna tillsammans får ny insikt och försöker bli klokare, vilket inte kan uppnås individuellt (ibid.).
5.3.2 Grönt lärande
Grönt lärande återkopplar till hållbarhet i relation till en lärande organisation. Jermier, Forbes, Benn & Orsato spinner vidare på lärande och lyfter fem faktorer som kännetecknar en framgångsrik organisation för grönt lärande. Dessa faktorer bör komma samman för att utbilda och utveckla medborgare som bryr sig om miljön, snarare än att de endast ses som anställda vid en organisation som anpassar sig efter organisationen (Clegg et al. 2019). (1) Livslångt lärande innebär att se till att organisationen är en lärande organisation som ständigt försöker hitta nya sätt att göra en existerande sak bättre och hitta nya saker att göra på innovativa sätt. (2) Att utveckla kritiskt tänkande handlar om att hjälpa organisationens medlemmar att kritiskt
reflektera över befintliga sätt att göra saker och uppmuntra dem att uttrycka sina åsikter om hur saker kan göras bättre, såsom att utveckla framtida scenarion som är mer hållbara. (3) Att bygga medborgarskapskapacitet handlar om att uppmuntra anställda att vara medvetna om och bry sig om deras personliga ekologiska fotavtryck, samt det avtryck som den organisation som de arbetar för har. (4) Främja miljökunskaper innebär att uppmuntra människor att lära sig om specifika miljöproblem samt orsaker, konsekvenser, lösningar och samband kopplat till ämnet.
(5) Att vårda ekologisk visdom innebär slutligen att ha en delad förståelse för miljön, livets nät och ansvarsfulla, etiska och hållbara beteenden som krävs för ett gott liv (ibid.).
6. Metod
I detta avsnitt presenteras val av metod för att samla in data. I detta ingår även forskningsansats, urval och hur datainsamlingen gick till. Därefter diskuteras forskningsetiska överväganden och validitet. Slutligen presenteras och förklaras databearbetning stegvis, bland annat med hjälp av tabeller.
6.1 Kvalitativ studie
Kvalitativ metod beskrivs som en tolkande metod som gör omvärlden synlig genom att undersöka och ställa frågor som vad, hur och varför. Syftet med den kvalitativa metoden är att tolka och bidra med en djup förståelse av forskningsdeltagarnas sociala världar i form av upplevelser, perspektiv och berättelser (Ritchie, Lewis, McNaughton Nicholls & Ormston, 2014). Att använda kvalitativ metod är därför relevant eftersom studien ämnar undersöka och skapa en djup förståelse för de perspektiv och berättelser som finns bland de som jobbar inom en organisation. Det finns även en avsikt med all kvalitativ datainsamling, främst när det gäller fältarbetets övergripande form. I denna uppsats kommer genererande datainsamling att användas, vilket är ett mer strukturerat och utvärderande tillvägagångssätt och är mer lämpad för en studie som kräver en större överblick, vilket stämmer in på denna studie (ibid.). Denna uppsats har även en abduktiv forskningsansats eftersom den består av en blandning mellan induktiva och deduktiva förhållningssätt. Deduktiv metod används oftast i kvantitativa forskningar där hypoteser testas och utgår ifrån färdig teori. Induktiv metod drar slutsatser utifrån empiri och observation sker utan färdiga utgångspunkter eller föreställningar. Abduktiv metod utgår ifrån ett teoretiskt urval, kodning och jämförelser mellan kategorier som uppstår i
resultatet (Bryman & Bell, 2011). Genom att skapa en bred förståelse för forskningens syfte kan teori från tidigare forskning kombineras med ny information från kvalitativa intervjuer, likt en abduktiv forskningsansats.
6.2 Flerfallsstudie
En fallstudie undersöker en specifik företeelse som kan både utveckla och testa en teori.
Fallstudier tillåter en mer djupgående och komplex studie med en specifik inriktning, vilket passar denna studie som tar reda på hur organisationer inom industribranschen jobbar långsiktigt med hållbarhet (Wallén, 1996). En flerfallstudie består av fler fall och har en mer stabil grund att stå på i jämförelse med en fallstudie. Denna studie grundar sig i en flerfallstudie där två organisationer ska studeras, där båda organisationerna kan ses som två enskilda fall (Yin, 2003). Alla metoder för att samla in vetenskaplig information kan användas i en fallstudie eller flerfallstudie, vilket innebär att semi-strukturerade intervjuer passar för den valda metoden. Det är därmed inte tillvägagångssätt som har betydelse för metoden, det som har betydelse är snarare metodens möjlighet att skapa en helhetsbild som kan utveckla kunskapen inom ett område. Inom metoden kan generaliseringar, hypoteser och begrepp kan uppstå i den insamlade informationen. Något som är viktigt att ta hänsyn till vid en flerfallstudie är vilka frågor som ställs, vilken grad av kontroll som finns samt att ha en uppfattning om vad slutresultatet ska bli. Ett avgränsat system är av stor vikt och en avgränsning krävs innan eller efter metoden, eftersom det är omöjligt att intervjua alla personer inom en viss enhet där det finns flera deltagare, faser och situationer (Merriam, 1998).
6.3 Avgränsning och urval
Studien syftar till att undersöka organisationer som jobbar med hållbarhet. På grund av tidsbrist orsakat av pandemin covid-19 gjordes valet att se till mindre företag, med större möjlighet för att få svar i tid. Ett antal urvalskriterier användes för att hitta rätt personer att intervjua och för att skapa ett mer avgränsat system. Dessa kriterier blev slutligen; (1) Företag som kommunicerar hållbarhet och har ett aktivt hållbarhetsarbete, (2) Personer som på något vis har jobbat med hållbarhet eller ledning och (3) Någon med ett helhetsperspektiv eller kunskap inom den sociala, ekonomiska eller miljömässiga dimensionen. Vid val av företag kontaktades personer som presenterades på båda hemsidorna. Första dialogen utfördes via mail med en kontaktperson från båda företagen, där målet med uppsatsen presenterades. Kontaktpersonerna
kan ses som ett bekvämlighetsurval, där forskaren frågar efter personer att intervjua och den kontaktade personen rekommenderar därefter nya personer som hade möjlighet att delta, vilket underlättar och påskyndar urvalsprocessen. En risk med detta är att det inte blir generaliserbart, dock var det användbart på grund av tidsbrist och urvalskriterier (Bryman, 2011).
6.4 Datainsamling
För att undersöka forskningsfrågorna kommer semi-strukturerade intervjuer att utföras.
Kvalitativ intervju mäter åsikter, attityder och synpunkter (Ritchie et al., 2014). Semi- strukturerade intervjuer består av förberedda frågor som leder till diskussion, vilket även tillåter forskningsdeltagande att utforska områden som de anser är viktigt (Longhurst, 2016). Metoden kan undersöka och utveckla idéer för att skapa eller förändra praxis samt bidra med ett rikligt data, där ämnen kan diskuteras öppet och teman kan utforskas (Harvey-Jordan & Long, 2001).
De forskningsfrågor som har blivit ställda kan främst undersökas i de egna berättade upplevelserna bland de som jobbar inom organisationen. Det är därför relevant att använda semi-strukturerade intervjuer som metod.
En intervjuguide skapades för att alla intervjuer skulle ha en övergripande likhet (se bilaga 1).
Frågorna är utformade efter syfte och frågeställningar och följer tre rubriker; Inledande frågor, Hållbarhetsarbete och roller och Långsiktigt perspektiv. Därefter utfördes två pilotintervjuer för att säkerställa intervjufrågornas kvalitet. Därefter omarbetades vissa frågor som resulterade i den slutgiltiga intervjuguiden. Vid kontakt med organisationer har även en inbjudan till intervju delats med bakgrund och syfte för forskningen, som även informerar om hur intervjun går till, hantering av data och sekretess samt frivillighet med att ställa upp (se bilaga 2). Därefter bestämdes datum och tid för intervjuerna, som sedan utfördes digitalt genom videointervju mellan 17–23 maj via Zoom och Teams. Intervjuerna spelades in via inspelningsfunktion på Zoom och Teams samt via telefonens inspelningsfunktion, med informanternas godkännande.
Genom inspelning är det möjligt för forskaren att vara mer närvarande vid intervjun. Genom att transkribera och lyssna på materialet flera gånger kan det även underlätta att jobba med analys (Kvale & Birkman, 2014; Ritchie et al., 2014). Därefter transkriberades intervjuerna och lästes noggrant igenom, för att sedan påbörja tematisk analys i form av att jobba nära datat och koda texten rad för rad. Vid arbetets slut har ljudfilerna raderats. I Tabell 1 presenteras alla intervjutillfällen med kortfattad information om informanterna och intervjuerna.
Tabell 1. Intervjutillfällen.
Datum Tid
Organisation Roll Plats Tidslängd Informant #
18/05/2021 15:30
Organisation 1 Personal/HR Zoom 31:47 Informant 1
18/05/2021 12:00
Organisation 1 Kommunikation Zoom 49:30 Informant 2
20/05/2021 10:30
Organisation 1 Ledning Teams 52:33 Informant 3
18/05/2021 08:00
Organisation 2 Personal/HR Zoom 23:50 Informant 4
18/05/2021 14:00
Organisation 2 Ledning Teams 25:25 Informant 5
21/05/2021 14:00
Organisation 2 Ledning Teams 48:08 Informant 6
6.5 Forskningsetiska överväganden
Vid intervjuer är det viktigt att ha en etisk medvetenhet, såsom att ge informerat samtycke, ge information om frivilligt deltagande, undvika risker för skada, tillåta anonymitet och inte ställa orimliga krav (Ritchie et al., 2014). Detta är punkter som även har tillämpats i denna forskning.
Intervjupersonerna har fått information om studien och dess syften, liksom syftet med intervjun.
Information om frivilligt deltagande och anonymitet har även delats både innan och efter intervjun. För att undvika skada kommer inte information delas som kan avslöja vem deltagaren är eller vilken organisation de jobbar för, därför har mer neutrala beskrivningar tagits med vid presentation av organisation och fiktiva namn används i form av “Informant 1” för att bevara en anonymitet. Det inspelade materialet kommer även att raderas efter arbetets slut. För att undvika att ställa orimliga krav har intervjufrågorna anpassats utefter syfte och frågeställningar och omarbetats för att inte ställa irrelevanta frågor. Genom att göra en pilotintervju säkerställdes det även att intervjun skulle hållas inom ramen för 30–60 minuter och inte längre.
6.6 Tillförlitlighet och validitet
I kvalitativ forskning studeras människors konstruktion av verkligheten och forskaren försöker skildra verkligheten genom att något tycks vara sant. Det är forskarens skyldighet att presentera
1998). Fallstudieforskning kallas även för tolkande forskning som speglar ett perspektiv, där observatören är kritiskt närvarande i situationen. Därför krävs det att se över i vilken utsträckning som forskaren kan lita på resultatet, i form av intern och extern validitet. Intern validitet handlar om i vilken mån forskningens resultat stämmer överens med verkligheten.
Forskaren bör därför tänka på att informationen inte talar för sig själv och att det alltid finns en uttolkare, det går inte att observera ett fenomen utan att förändra den samt att ord är symboliska representationer av verkligheten och inte verkligheten i sig. Extern validitet innebär i vilken utsträckning resultatet är generaliserbart och ifall resultatet från en undersökning kan tillämpas i andra situationer, vilket kan vara en svårighet inom kvalitativa fallstudier då de vanligtvis har en hög inre validitet; det ska mer eller mindre stämma överens med verkligheten i ett specifikt fall. Fallstudiemetoden går på djupet med en bestämd situation som inte gäller många undersökningsenheter, vilket även ses som en nackdel med metoden. Denna nackdel försvinner ifall syftet handlar om att skapa förståelse och vidga erfarenheter (ibid.). Dessa interna och externa områden har tagits i beaktande vid denna uppsats, där analysmetod tillåter forskaren att jobba nära datat och generalisera utifrån det som sägs rad för rad. Samtidigt finns det även en medvetenhet om att detta inte representerar alla inom en organisation och att tolkningar görs som står för forskarens uppfattningar och observationer. Även syfte har formulerats för att skapa en förståelse och vidga erfarenheter, vilket slutligen kan vara applicerbart i andra sammanhang. Något som även har tagits i beaktande är att intervjuerna har utförts på finlandssvenska, vilket innebär att finlandismer, dialekt och finska fraser används. Detta innebär att ord och fraser har översatts eller omformulerats för att materialet ska vara inkluderande och lättförståeligt för alla som behärskar svenska. Eftersom forskaren bakom denna uppsats är finlandssvensk och behärskar finska har omformuleringar och översättningar av ord gjorts i ett senare skede vid användning av citat, dock är det transkriberade materialet skrivet utan förändringar.
6.7 Databearbetning
Tematisk analys kommer att användas som metod för att analysera data. Tematisk analys kan identifiera mönster och teman i utförda intervjuer, som sedan analyseras (Braun & Clarke, 2006). Koder identifieras genom att systematiskt läsa och arbeta igenom texterna, vilket gradvis delas upp i teman som kan belysa eller besvara forskningsfrågor (Ritchie et al. 2014). Tematisk analys kan ge ett omfattande och detaljerat data, som organiserar och beskriver det data som har samlats in (Braun & Clarke 2006). Denna analysmetod är därför relevant eftersom önskan
är att analysera ett fenomen eller att hitta mönster i de utförda intervjuerna. Tematisk analys består av sex steg; (1) lära känna datamaterialet, (2) generera initiala koder, (3) söka efter teman, (4) granska teman, (5) definiera och namnge teman och (6) producera rapporten (Braun
& Clarke, 2006).
Att bekanta sig med data är det första steget. Vid början av analysen lästes det transkriberade materialet för varje fall för att se olika mönster. Initiala idéer skrevs ner, såsom vad de har gemensamt eller hur de tänker olika. Det andra steget är att generera koder. Kodningen gjordes genom att läsa texterna var för sig, där initiala koder, meningar och ord skrevs ner för att sammanfatta det som sades. Syftet är att utforska gemensamma faktorer för varje fall, som i slutändan resulterade i beskrivande kolumner som representerar intervjuerna, uppdelade inom två organisationer. Dessa kolumner samlades i ett dokument för att skapa en översikt, vilket är en del av det tredje steget som innebär att söka efter teman. Fjärde steget innebär att granska teman. De potentiella teman som gick att generera granskades sedan utefter syfte. Vissa teman hade för få koder eller hade för liten koppling till syftet, vilket inte togs med som teman i resultatet. Därefter säkerställdes det att syftet med studien, initiala idéer och teman och koder var relevanta och något kopplade. Initiala teman parades sedan ihop som subteman, som i slutändan representerade sex olika teman, uppdelat i tre teman för varje organisation. Därefter namngavs slutgiltiga teman. Detta är det femte och sista steget i analysen. Det sjätte och sista steget börjar när det finns en uppsättning utarbetade teman. Steget inkluderar den slutliga analysen och skrivandet av rapporten som ska vara logisk och koncis. Användning av dataextrakt visar också förekomsten av teman (Braun & Clarke 2006). I tabell 2 presenteras ett utdrag från ett tema som visar hur koder, subteman och huvudteman har arbetats fram. I tabell 3 presenteras de slutgiltiga teman.
Tabell 2. Exempel på genererade koder, subteman och slutligt huvudtema från Organisation 1.
Intervjudata Kod Subteman Huvudtema
Jag skulle inte säga att det fanns någon specifik, jag tror på ett sätt att det har att göra med familjeföretag. Då har man siktet längre fram, det är inte kvartals eller årstänk. Man tänker att man bygger för kommande generationer. Så på då det sättet kommer det ju in här, för att kunna göra det så måste man göra det på ett hållbart sätt.
Familjeföretag har siktet längre fram
Familjeföretag bygger för kommande generationer
För att hålla länge måste de jobba hållbart
Hållbart för kommande generation
Värderingar som incitament
Bibelns gyllene regel finns där i grund och botten som styr hur vi gör saker.
Gör mot andra som du vill de ska göra mot dig.
Bibelns gyllene regel i grunden
Gör mot andra som du vill att de ska göra mot dig
Djupt rotade värderingar Värderingar som incitament
På något sätt har det liksom funnits där och speciellt när det gäller mat (...) Företaget har ju startat under
efterkrigstiden i Finland (...) det var en lyx att äta korv. Det har levt länge kvar att man inte får slänga mat och maten är en välsignelse. Det är inte en
självklarhet.
Det har levt kvar sedan krigstid att inte slänga mat
Värderingar från efterkrigstid
Värderingar som incitament
Tabell 3. Slutgiltiga huvudteman.
Organisation 1 Organisation 2
Värderingar som incitament Extern motivation
Intern och extern motivation Internt driv
Okunskap och oplanerat arbete Okunskap och formella processer
7. Empirisk redovisning och analys
Under detta avsnitt presenteras det insamlade materialet från de sex utförda intervjuerna med anställda från Organisation 1 och Organisation 2. Först introduceras en beskrivning av Organisation 1, som sedan leder till en sammanställning av datamaterialet och slutligen en analys under varje tema. Därefter introduceras en beskrivning av Organisation 2, som sedan leder till en sammanställning av datamaterialet och slutligen en analys under varje tema.
7.1 Organisation 1
7.1.1 Information om organisationen
Grundades: 1951
Verksamhetsområde: Livsmedel Ägandeform: Aktiebolag Antal anställda: 1 700
Företaget verkar i: Österbotten, Finland Omsättning: 356 miljoner euro
Värderingar: Bemöt andra som du själv vill bli bemött
Ansvar: “Vår människosyn grundar sig på en enkel värdering, bemöt andra som du själv vill bli bemött. Omsorg, förtroende och engagemang hör till våra tillvägagångssätt. Du kan alltid lita på att vi tillsammans med våra producenter värnar om djurens välmående. Vårt ständiga mål är att minska miljöbelastningen från vår verksamhet.
Konkret har det handlat om att övergå från olja till biogas på vår fabrik och att avsevärt skära ner på mängden förpackningsplast. Vi använder alltid finländskt kött, för att göra så äkta och naturliga varor som möjligt – mer kött och mindre tillsatser.”
7.1.2 Resultat
De utförda intervjuerna kommer i denna del att sammanfattas och redovisas i form av tre huvudteman; Värderingar som incitament, Extern och intern motivation och Okunskap och oplanerat arbete. Under varje tema tillkommer även subteman som ytterligare beskriver innehållet av det observerade temat. Dessa teman beskriver hur de jobbar med hållbarhet, vad som driver dem att fortsätta jobba hållbart samt vad som kan krävas och vilka roller som har en fortsatt betydelse.
Tema: Värderingar som incitament
Organisationen kan förstås som värderingsdrivet utifrån de utförda intervjuerna. Att det är ett
organisationen, där värderingar har fortsatt från generation till generation från det att organisationen började till hur de jobbar idag.
Djupt rotade värderingar
Något som framkommer i alla intervjuer är att deras värderingar väldigt långt styr organisationens verksamhet och som även de flesta känner och upplever inom organisationen, på ett sätt eller annat. Detta är något som en informant anser är tydligt för deras organisation och hur de jobbar, vilket är något som också skiner igenom;
“Vi har väldigt starka värderingar och det är inte något som vi säger, de finns verkligen. Alla som har jobbat med oss, är det konsulter utifrån eller något, så säger de att det är något som de känner direkt de kommer innanför dörrarna, våra värderingar och vårt sätt att tänka. Det är svårt att förklara (…) Vi får ner det på golvnivå också. Jag tror att det blir så naturligt.” (Informant 3)
Dessa värderingar kommer från grundarnas kristna livssyn, som på sätt och vis har präglat organisationen och dess kommande generationer. Denna syn har lett till ett tankesätt som innebär att ta hand om och bry sig om andra, om naturen, människan och samhället; “Men på något sätt så, det finns en sådan här, grundarna av företaget har en kristen människosyn och livssyn och däri ligger det ju det här att, ta hand om både människa och miljö, med respekt för det.” (Informant 1). En till informant belyser detta: “Bibelns gyllene regel finns där i grund och botten som styr hur vi gör saker. Gör mot andra som du vill att de ska göra mot dig.”
(Informant 2). Samma informant understryker att värden må ändras, men inte deras värderingar.
Detta tankesätt leder på sätt och vis till ett hållbart synsätt, där människa, natur och samhälle finns i åtanke och är något som är viktigt att bevara och fortsätta jobba med.
Värderingar från efterkrigstid
Värderingar anses även komma från tiden då företaget grundades, vilket präglades av en tid då mat kunde vara en lyxvara och inte en självklarhet;
“På något sätt har det liksom funnits där och speciellt när det gäller mat (…) Företaget har ju startat under efterkrigstiden i Finland (…) det var en lyx att få äta korv. Det har levt länge kvar att man inte får slänga mat och maten är en välsignelse. Det är inte en självklarhet.” (Informant 1)
Detta anses vara en orsak till att de har fortsatt jobba med att minska på svinn och ta vara på allt. Det har på sätt och vis lett till ett hållbarhetstänk. Det är även något som har fortsatt existera och något som möjligtvis även kommer fortsätta med kommande generationer.
Hållbart för kommande generation
Något som också framkommer är att värderingar och arbetssätt även påverkas av att det är ett familjeföretag; “Man tänker att man bygger för kommande generationer. Så på då det sättet kommer det ju in här, för att kunna göra det så måste man göra det på ett hållbart sätt.”
(Informant 1). Något som präglar arbetet är att de har siktet längre fram och bygger för kommande generationer. Detta innebär att de jobbar för att organisationen ska hålla över tid.
Detta kan även innebära att de gladeligen följer dagens melodi, för att fortsätta vara relevanta och i tiden.
Kopplat till Peter Senges lärande discipliner går det att reflektera över organisationens sätt att skapa en gemensam vision, som har följt med länge. De har en gemensam bild av framtiden som påverkar hur de behandlar andra och ser på samhället, hur de hanterar avfall och hur de försöker hålla i generationer. Ledning och medarbetare anses vara engagerade kring en gemensam identitet och en framtida målsättning, främst eftersom informanterna nämner att det är så tydligt och att det går ner på golvnivå. Enligt Senge kan det ha uppstått i samband med gemensam idé, vilket det upplevs vara i detta fall. Senge påpekar att detta leder till att folk anstränger sig och lär sig för att de själva önskar det, inte för att de får order om det. Även mentala modeller kan relateras i detta sammanhang, där organisationen har “programmerats”
så att de har en gemensam syn på det som är viktigt för organisationen (Lindkvist et al. 2014).
Detta kan innebära att de lättare kan ta till sig hållbarhetsaspekter och fortsätta hitta nya lösningar och innovationer, vilket kan fostra ett genuint intresse och långsiktigt hållbarhetsarbete.
Tema: Extern och intern motivation att jobba hållbart
Det framkommer att det även finns en motivation att fortsätta jobba med dessa hållbarhetsdimensioner, vilket kommer både utifrån och inifrån. Inom detta ingår ekonomiskt incitament, att föregå med gott exempel, förbättringar och innovation och externt krav.
Ekonomiskt incitament
En drivande faktor som nämns är pengar. Genom hållbara lösningar och innovationer sparar de pengar, dock kan det ekonomiska prioriteras;
“Inte tror jag att det var någon som tänkte väldigt mycket på hur ska vi liksom vara hållbara, utan vi ville ha smarta lösningar och så måste vi ju alltid komma ihåg att det finns ett ekonomiskt incitament där också, vi sparar. (...) Det blir utmanande sen när hållbara lösningar kostar mer. Då väger det kommersiella vs. ‘the right thing to do’. Det kan liksom avgöra hur du egentligen vill ha det.”
(Informant 1)
“Alltid finns det ekonomiska, om man kan göra något så det blir förmånligare plus att det sparar energi, det är helt naturligt. Men vi har alltid velat vara annorlunda.” (Informant 3)
Något som framkommer i dessa svar är att hållbart arbete leder till att de sparar pengar.
Ekonomin kan även vara styrande för vilka hållbara åtgärder de gör, där det kan bli utmanande om hållbara lösningar kostar mer. Det blir ett övervägande för hur de vill ha det. Därefter understryks det av en informant att de även måste göra överväganden angående att inte alltid tänka på pengar och att de i stället måste tänka rätt och våga ta utmaningar som tillkommer med innovationer.
Föregå med gott exempel
Det finns även ett önskemål om att vara föregångare och visa vägen för hur organisationer bör arbeta. Det är viktigt att följa trender och veta vad konsumenten vill. Det räcker inte att vara
“tillräckligt bra” och de jobbar aktivt med förbättringar. ”Det är nog jätte tydligt att man inom organisationen söker lösningar, ständiga förbättringar, hur vi kan gå framåt och tekniska lösningar naturligtvis.“ (Informant 2). De jobbar med nya innovationer och det finns en vilja att vara i framkant. Genom vissa åtgärder har de visat åt branschen vad som kan göras, vilket har lett till att branschen har följt efter. Ansvarstagande ingår i detta och är en självklarhet i deras arbete; de vill visa vad de gör och vara transparenta och ge en möjlighet för konsumenter att göra bättre val, vilket syns i ett svar från en informant;
