• No results found

Řízení logistického procesu ve vybraném podniku Bakalářská práce

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "Řízení logistického procesu ve vybraném podniku Bakalářská práce"

Copied!
58
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Řízení logistického procesu ve vybraném podniku

Bakalářská práce

Studijní program: B6208 Ekonomika a management

Studijní obor: Podniková ekonomika

Autor práce: Dominik Procházka

Vedoucí práce: Ing. Eva Šírová, Ph.D.

Katedra podnikové ekonomiky a managementu

Liberec 2020

(2)
(3)

Zadání bakalářské práce

Řízení logistického procesu ve vybraném podniku

Jméno a příjmení: Dominik Procházka Osobní číslo: E17000530

Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: Podniková ekonomika

Zadávající katedra: Katedra podnikové ekonomiky a managementu Akademický rok: 2019/2020

Zásady pro vypracování:

1. Rešerše odborné literatury na téma logistika.

2. Sběr dat a informací ve vybraném podniku.

3. Identifikace slabých míst.

4. Návrh řešení a doporučení.

5. Shrnutí výsledků bakalářské práce.

(4)

Rozsah grafických prací:

Rozsah pracovní zprávy: 30 normostran Forma zpracování práce: tištěná/elektronická

Jazyk práce: Čeština

Seznam odborné literatury:

1. GROS, Ivan, Ivan BARANČÍK a Zdeněk ČUJAN. 2016. Velká kniha logistiky. Praha: Vysoká škola chemicko-technologická v Praze. ISBN 978-80-7080-952-5.

2. JIRSÁK, Petr, Michal MERVART a Marek VINŠ. 2012. Logistika pro ekonomy – vstupní logistika. Praha:

Wolters Kluwer Česká republika. ISBN 978-80-7357-958-6.

3. JUROVÁ, Marie. 2016. Výrobní a logistické procesy v podnikání. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-271-9331-8.

4. RUSHTON, Alan, Phil CROUCHER a Peter BAKER. 2010. The handbook of logistics & distribution management. 4th ed. London: Kogan Page. ISBN 978-0-7494-5714-3.

5. SIXTA, Josef a Miroslav ŽIŽKA. 2009. Logistika: metody používané pro řešení logistických projektů.

Brno: Computer Press. ISBN 978-80-251-2563-2.

6. PROQUEST. 2019 Databáze článků ProQuest [online]. Ann Arbor, MI, USA: ProQuest. [cit.

2019-09-26]. Dostupné z: http://knihovna.tul.cz

Konzultant: Petr Šmaus; jednatel firmy JEŠTĚD, spol s.r.o.

Vedoucí práce: Ing. Eva Šírová, Ph.D.

Katedra podnikové ekonomiky a managementu

Datum zadání práce: 31. října 2019 Předpokládaný termín odevzdání: 31. srpna 2021

(5)

Prohlášení

Prohlašuji, že svou bakalářskou práci jsem vypracoval samostatně jako pů- vodní dílo s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedou- cím mé bakalářské práce a konzultantem.

Jsem si vědom toho, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.

Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci nezasahuje do mých au- torských práv užitím mé bakalářské práce pro vnitřní potřebu Technické univerzity v Liberci.

Užiji-li bakalářskou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědom povinnosti informovat o této skutečnosti Technickou univerzi- tu v Liberci; v tomto případě má Technická univerzita v Liberci právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.

Současně čestně prohlašuji, že text elektronické podoby práce vložený do IS/STAG se shoduje s textem tištěné podoby práce.

Beru na vědomí, že má bakalářská práce bude zveřejněna Technickou uni- verzitou v Liberci v souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách a o změně a doplnění dalších zákonů (zákon o vysokých školách), ve znění pozdějších předpisů.

Jsem si vědom následků, které podle zákona o vysokých školách mohou vyplývat z porušení tohoto prohlášení.

10. května 2020 Dominik Procházka

(6)
(7)

Anotace

Bakalářská práce s názvem „Řízení logistického procesu ve vybraném podniku“ je rozdělena na dvě části. První, rešeršní část, se zaměřuje a popisuje tři základní oblasti logistiky.

Konkrétně se jedná o řízení zásob, nákup a skladování. Následná analytická část obsahuje představení vybraného podniku, definuje pracovníky, kteří jsou odpovědní za jednotlivé části logistického procesu, a analýzu současné situace ve společnosti s definováním silných a slabých stránek procesu. Cílem práce je identifikovat slabá místa v oblasti logistického procesu a podat návrh řešení a doporučení, které tyto nedostatky odstraní.

Klíčová slova

Logistika, řízení zásob, nákup, skladování.

(8)

Anotation

Managing of the logistics process at the selected enterprise

The bachelor thesis titled “ Managing of the logistics process at the selected enterprise”

consists of two parts. The first, research part focuses and describes three fundamental areas of logistics. Specifically it is supply management, purchasing and storing. Subsequent analytical parts introduce selected enterprise, defines employees which are resposible for particular part of the logistics process and analysis of current situation with strengths and weaknesses of the process. The main objective of the thesis is to identify weaknesses of the process and offer the solution and recommendations that remove those weaknesses.

Key words

Logistics, supply management, purchasing, storing.

(9)

Poděkování

Rád bych touto cestou poděkoval paní Ing. Evě Šírové Ph.D. za vedení Bakalářské práce a veškeré rady poskytnuté během jejího psaní. Dále bych chtěl poděkovat vedení společnosti, ve které byla vytvořena praktická část, za tuto možnost s především všem zaměstnancům, kteří mi byli během jednotlivých návštěv k dispozici.

(10)
(11)

Obsah

Seznam obrázků ... 13

Seznam tabulek ... 14

Seznam zkratek ... 15

Úvod ... 16

1. Zásoby ... 17

1.1 Řízení zásob ... 18

1.1.1 Doplňování zásob pro nezávislou poptávku ... 20

1.1.2 Doplňování zásob pro závislou poptávku ... 21

1.2 Prognóza poptávky ... 22

2. Nákup ... 24

2.1 Nákupní strategie ... 24

2.2 Typy nákupních situací ... 25

2.3 Nakupované položky ... 25

2.4 Nákupní skupina ... 26

2.5 ABC analýza ... 26

2.6 Struktura nákupního procesu ... 27

2.7 Výběr dodavatelů ... 27

2.7.1 Kritérium ceny ... 28

2.7.2 Kritérium služby dodavatelů ... 29

2.7.3 Kritérium kvality ... 29

2.7.4 Kritérium informačních systémů ... 29

3. Skladování ... 31

3.1 Velikost skladu ... 32

3.2 Skladovací náklady ... 32

3.3 Vybavení skladů ... 34

4. Představení společnosti ... 36

4.1 Organizační struktura ... 36

5. Řízení zásob ve společnosti ... 37

(12)

7. Skladovaní ve společnosti ... 42

8. Posouzení stavu vybraných logistických procesů ... 43

8.1 Silná místa organizační struktury a personálního zajištění ... 43

8.2 Slabá místa organizační struktury a personálního zajištění ... 43

8.3 Silná místa řízení zásob ... 43

8.4 Slabá místa řízení zásob ... 44

8.5 Silná místa nákupu ... 46

8.6 Slabá místa nákupu ... 47

8.7 Silná místa skladování ... 47

8.8 Slabá místa skladování ... 48

9. Doporučení změn k vybraným logistickým procesům ... 49

9.1 Systém, organizační struktura a personální zajištění ... 49

9.1.1 Doporučení ... 49

9.2 Řízení stavu zásob ... 50

9.2.1 Doporučení: ... 50

9.3 Nákup ... 51

9.3.1 Doporučení: ... 51

9.4 Skladování ... 52

9.4.1 Doporučení: ... 52

10. Ekonomické zhodnocení ... 53

Závěr ... 56

Použitá literatura ... 57

(13)

Seznam obrázků

Obrázek 1: Organizační struktura společnosti XYZ ... 36

Obrázek 2: Procesní schéma nákupu a řízení ve společnosti XYZ ... 41

Obrázek 3: Porovnání skutečné a doporučené hladiny zásob v roce 2018 ... 54

Obrázek 4: Porovnání skutečné a doporučené hladiny zásob v roce 2019 ... 55

(14)

Seznam tabulek

Tabulka 1: Obrátka zásob za rok 2018 ... 46

Tabulka 2: Obrátka zásob za rok 2018 ... 46

Tabulka 3: Porovnání skutečné a doporučené hladiny zásob v roce 2018 ... 53

Tabulka 4: Porovnání skutečné a doporučené hladiny zásob v roce 2019 ... 54

(15)

Seznam zkratek

ERP Enterprise resource planning JIS Just in sequence

JIT Just in time

Kč Koruna česká

MRP Material Requirements Planning MRP II Manufacturing Resource Planning SAP Systeme Anwendungen Produkte s.r.o. Společnost s ručením omezeným

(16)

Úvod

Podnikatelské prostředí se stále mění a ovlivňují ho nové trendy. Proto společnosti podstupují kroky, které jim pomáhají se sen změnami vyrovnat tak, aby byly schopny obstát v konkurenčním boji. Na společnosti jsou kladeny stále větší nároky ze stran dodavatelů, odběratelů a zákazníků. Běžným řešením je především neustálá inovace, zlepšování nastavených procesů a odhalování a následné odstranění slabých míst.

Cílem práce této práce je identifikovat slabá místa v procesech, které společnost využívá a podat návrh na zlepšení jednotlivých oblastí.

Bakalářská práce obsahuje dvě části. Rešeršní, která definuje jednotlivé oblasti na základě české a zahraniční literatury. Popisuje, jak jednotlivé procesy mohou fungovat v podnikové praxi a na jaké oblasti by si společnosti měly dát pozor. V následné analytické části je stručně představena společnost, ve které byly jednotlivé procesy zkoumány. Na základě pozorování pracovníků odpovědným za danou oblast a provedenými rozhovory s nimi byl popsán vybraný logistický proces. Následně došlo k určení silných a slabých stránek, a především vytvoření doporučení změn, aby došlo k odstranění těchto slabých míst.

Veškerá použitá data byla získána dvěma způsoby. Nejprve pozorováním pracovníků, kteří měli jednotlivé části procesu ve společnosti XYZ na starosti a rozhovory s jednotlivými zaměstnanci a jejich nadřízenými. Při rozhovoru byly pokládány otázky tak, aby došlo k získání dalších údajů, která nebylo možné zachytit při pozorování zaměstnanců u výkonu jejich práce. Stejné otázky byly položeny jak zaměstnancům zodpovědným za daný úkon, tak jejich nadřízeným. To umožnilo ověřit pravost veškerých dat. V případě odlišností došlo k opětovnému položení daných otázek. Použitím informací z dat byl tak popsán kompletní proces řízení zásob, nákupu a skladování ve společnosti.

(17)

1. Zásoby

Zásoby většinou mívají odlišné formy. Můžeme je rozdělit na materiál, polotovary vlastní výroby, hotové výrobky a zboží. Každá tato forma má pro podnik jiný význam. Materiál působí na straně vstupů a je používán k budoucí spotřebě. Polotovary vlastní výroby už prošly nějakým procesem úpravy a výrobky se zbožím jsou určeny k prodeji. Společné mají to, proč si je společnosti uchovávají. Ne všechny dodavatelsko-odběratelské vztahy jsou integrovány. Nevyužívají dodávky JIT nebo JIS a tak jsou odběratelé nuceni uchovávat zásoby pro případné výkyvy dodávek materiálu od dodavatelů nebo zvýšení odběrů z výroby. Téměř všechny společnosti proto drží pojistné zásoby. Velikost nedokončené výroby závisí na délce výrobního cyklu a počtu operací. Delší výrobní proces s vyšším počtem operací tak podporuje růst nedokončené výroby. Pro zajištění kompletního procesu a jeho plynulosti musí být vytvořeny mezioperační zásoby. Zboží a hotové výrobky bývají skladovány kvůli případnému neočekávanému nárůstu prodeje a odlišné frekvenci příjmu zásob na sklad a jejich výdeji (Váchal, 2013).

Dalším možným důvodem pro uchovávání zásob může být úspora z rozsahu. K té dochází při pořízení většího množství položek, aby bylo možné dosáhnout na co nejnižší pořizovací cenu (Jirsák, 2012).

Optimalizace zásob cílí na snížení pořizovacích a skladovacích nákladů za předpokladu zajištění plynulosti výrobního procesu. Proto je důležité znát typy zásob a jejich funkci.

Těmi jsou:

• Běžná zásoba, která slouží k pokrytí spotřeby mezi dvěma dodávkami.

• Maximální zásoba nastává při přijetí nové dodávky.

• Minimální zásoba nastává při spotřebování běžné zásoby, tedy před dodáním nových zásob.

• Pojistná zásoba se vytváří za účelem pokrytí mimořádných výkyvů spotřeby nebo dodávek zásob. Jejím cílem je minimalizování rizika výpadku výroby.

• Technologické zásoby představují zásoby, které musí splnit technologické požadavky před její spotřebou nebo prodejem. Jedná se například o zemědělské produkty a komodity. Často jsou využívány například v potravinářském průmyslu.

(18)

• Sezónní zásoby se vytváří kvůli možnosti prodeje nebo nákupu pouze v daném období (Váchal, 2013).

Další typy a funkce zásob mohou být tyto:

• Vyrovnávací zásoby, které se používají pro tlumení výkyvů mezi dílčími procesy výrobního procesu.

• Strategické zásoby, což jsou takové, které jsou pro společnosti klíčové a tvoří se kvůli případnému výpadku dodávek od dodavatele.

• Signální stav zásob je takový kdy se musí vytvořit nová objednávka, aby nové zásoby přišly nejpozději v době minimálního stavu zásob.

• Spekulativní funkce, zde jde o snahu nakoupit větší množství materiálu nebo zboží, před očekávaným zvýšením ceny. Tento nákup může společnostem ušetřit náklady nebo naopak přinést zisk z prodeje za vyšší cenu (Sixta, 2009).

Společnosti mají v zásobách vázanou značnou část kapitálu. Proto se této problematice zásob začaly věnovat. S nadměrnými zásobami se váží další výdaje. Mzdové náklady, energie nebo zbytečně využívaný prostor. Zahraniční studie ukazují, že v některých případech tyto náklady dosahují až 35 % nominální hodnoty zásob. Tyto prostředky by mohl podnik efektivněji využít k dalšímu rozvoji nebo investicím. Naopak případný nedostatek zásob by mohl společnostem přinést ztráty. Ty mohou být finanční nebo v podobě zákazníka. (Sixta, 2009).

1.1 Řízení zásob

S řízením zásob jsou spjaty veškeré činnosti, které jsou spojené s opatřením ideální hladiny zásob, tak aby byla zajištěna plynulost výroby. Do těchto činností patří například řízení, rozhodování nebo kontrola. To, jak jsou zásoby řízeny, ovlivňují vnitřní a vnější faktory (Synek, 2011).

(19)

nebo umístění podniku. Tyto faktory naopak podnik může jen velmi těžko ovlivnit a v některých případech je nemůže ovlivnit vůbec (Tomek, 2007).

Cílem řízení zásob je zajistit plynulost výroby, uspokojení zákazníků a maximalizaci rentability kapitálu. To, jak pomáhají zásoby rentabilitě kapitálu, je nejdůležitějším měřítkem efektivnosti řízení zásob. Prostředky, které pomáhají ke snížení nákladů, jsou především předpověď poptávky prodeje, zamezení zbytečných pohybů mezi sklady, zbavení se nepotřebných položek a lepší řízení dodávek (Lambert, 2000).

Další způsob, jak měřit výkon řízení zásob je pomocí obrátky zásob a doby obratu zásob.

Obrat zásob je dán vzorcem (1):

Oz= objem prodeje

průměrná hodnota zásob (1)

Čím je obrat vyšší, tím rychleji se mění zásoby a není tak zbytečně vázán kapitál. Nevýhodou tohoto ukazatele je, že sám o sobě nemá tak silnou vypovídající hodnotu a je vhodné ho používat jen pro některé situace (Lambert, 2000).

Dále při řízení zásob velmi záleží, jestli daná společnost využívá systém tlaku nebo tahu a je-li poptávka závislá či nezávislá (Lambert, 2000).

Systém pull funguje tak, že dochází k pořizování veškerých potřebných položek až po vzniklé objednávce od zákazníka. Tento model tak umožňuje společnostem držení jen malého množství pojistných zásob. Naopak u push systému dochází k výrobě zboží před objednávkou zákazníka. Společnosti tak musí mít dostatečné zásoby potřebného materiálu pro výrobu i finálních produktů. Důležitým faktorem je tedy prognóza poptávky, která se snaží co nejpřesněji zjistit budoucí poptávku (Jirsák, 2012).

Nezávislá poptávka je řízena konečným uživatelem (spotřebitelem) a není závislá na jiných výrobcích. Závislá vzniká díky jiné poptávce. Je tak řízena odběratelem. Její výhodou je vyšší pravděpodobnost nákupu (Emmett, 2008).

(20)

Za nezávislou poptávku se často bere hotový výrobek. Naopak do závislé patří součástky a materiál daného výrobku, jelikož jejich potřeba je určena daným výrobkem. Tyto závislé položky se proto často objednávají na základě predikce poptávky po hotovém výrobku. Ta se nejčastěji tvoří prognózou poptávky nebo objednávkou zákazníka (Lambert, 2000).

1.1.1 Doplňování zásob pro nezávislou poptávku

Doplňování zásob závisí především na velikosti a době objednání materiálu. Při řešení problematiky, kdy objednat se musí hledět především na velikosti očekávané poptávky a dodací lhůtě od dodavatele. V praxi se používají především dvě metody, které určují kdy nakoupit. První je konkrétní objednací termín. Zde dochází k pravidelnému objednání například každý týden, měsíc a podobně (Emmett, 2008).

Množství, které se nakupuje, je vypočítáváno tak, aby po nákupu zásoby dosahovaly určité a předem stanovené výše. Toto řešení se provádí především pro využití množstevních slev nákupu a snížení přepravních cen (Lambert, 2000).

Druhou metodou objednávání zásob vždy když hladina zásob dosáhne mezního stavu. Doba nákupu je tak odlišná a dochází k nákupu vždy stejného množství položek. Mezní stav zásob je součtem cyklické a pojistné zásoby. Cyklická zásoba je dána vzorcem (2):

CS = Av.D×SLT (2)

kde Av.D je průměrná poptávka a SLT je dodací lhůta dodávky. Pojistná zásoba je dána vzorcem (3):

ES = DV× SL × SLT (3)

(21)

Jako velmi často využívaný nástroj pro velikost objednávací dávky se bere ekonomické objednací množství. Cílem tohoto množství je minimalizovat náklady, do kterých patří objednací náklady a náklady na udržování zásob. V průběhu nákupů tedy dochází k nakupování stále stejného množství. Ekonomické objednací množství je dáno vzorcem (4):

EOQ = 2×C×DC

S (4)

kde C jsou objednací náklady na jednu objednávku, D roční poptávka dané položky a Cs jsou roční náklady na správu zásob (Jirsák, 2012).

Stanovení ideálního objednacího množství není snadné, jelikož na danou situaci má vliv mnoho faktorů. Při objednávání většího množství lze dosáhnou nižší nákupní ceny dané položky a není nutné nakupovanou položku objednávat tak často. Na druhou stranu vyšší hladina zásob znamená vyšší náklady na skladování nebo zadržování kapitálu, který by mohl přinést pro společnost vyšší užitek jinde. Také se musí vzít v potaz ostatní faktory jako například sektor, ve kterém společnost působí. Jsou totiž položky, které nemohou z různých důvodů být skladovány po delší dobu (Rushton, 2010).

1.1.2 Doplňování zásob pro závislou poptávku

Příčinou vzniku je vznik poptávky odjinud. Objednávání je tedy řízeno odběratelem. Pro tyto situace se používají systémy plánování materiálových požadavků (MRP) nebo systém plánování výrobních zdrojů (MRPII). Tyto systémy patří do systémů plánování podnikových zdrojů (ERP). Nejznámějším ERP systémem je SAP. Pro správné využití těchto systémů je potřebné především složení výrobku v kusovníku a určení doby dodacích lhůt. Kusovník obsahuje soupis veškerých sestav jednotlivých položek. Všechny tyto informace je potřeba neustále aktualizovat, což je značně časově náročné. V opačném případě pak dochází k tvorbě špatných rozhodnutí, která mohou mít silný dopad pro fungování společnosti (Emmett, 2008).

Celý proces začíná obdržením objednávky, zde dochází k rozhodnutí, zda je možné z kapacitních důvodů objednávku přijmout (Jirsák, 2012).

(22)

Následně vstupuje informace o poptávce do hlavního výrobního plánu. Ten rozděluje poptávku do jednotlivých časových intervalů a předává plán do MRP. Ten porovná potřebné materiálové požadavky všech položek pomocí kusovníku s reálnými zásobami materiálu.

Výsledný materiál, který není na skladu, je porovnán s dodacími lhůtami a podá návrh na množství a doby, kdy chybějící materiál objednat (Emmett, 2008).

1.2 Prognóza poptávky

Pro všechny společnosti je prognóza poptávky velmi důležitá. Vycházejí z ní další kroky, které jsou jejím výsledkem velmi ovlivněny. Jedná se například o rozpočtování, řízení zásob nebo plánování výroby a odbytu. Ovlivňuje tedy provozní výkonost společností, proto je důležité, aby docházelo k neustálému zlepšování prognóz a tím se docílilo maximální spolehlivosti prognózy (Choudhury, 2018).

Prognóza poptávky pomáhá určit, jaké položky a v jakém množství by mělo být v určitém okamžiku k dispozici. Veškeré chyby, které se při prognózování poptávky provedou, se časem vyskytnou jako problém hladiny zásob. Mohou nastat především dvě situace, které způsobují problémy. Pokud prognóza stanoví nižší poptávku, bude hladina zásob nedostačující. Naopak při prognóze, která stanoví poptávku vyšší, než bude skutečná, společnost bude mít nadbytečnou hladinu zásob. (Rushton, 2010).

Ne vždy je velikost poptávky známa. K tomu dochází především u nezávislé poptávky.

Cílem prognózy je tedy stanovit co nejpřesnější budoucí odhad. Tento odhad se provádí především dvěma metodami. Subjektivní a objektivní (Emmett, 2008).

Během subjektivní metody, které se někdy říká průzkum trhu nebo prognóza prodeje, se vychází z kvalifikovaných odhadů oprávněnými osobami. Důležitým aspektem této metody je, aby ji prováděli zkušení lidé z oboru. Chování odběratelů nebude nikdy možné

(23)

K aplikování těchto metod dochází především u zavádění nových produktů a výrobků a v situacích, kdy jsou historická data nekompletní nebo se nedají použít (Rushton, 2010).

Objektivní metoda vychází ze statistických a matematických analýz minulých poptávek.

Mezi používané statistické ukazatele patří prostý a klouzavý průměr, exponenciální vyrovnávání nebo sezónní ukazatele (Emmett, 2008).

Do objektivních metod se také řadí prognóza pomocí zaslaných dotazníků, osobních a telefonních rozhovorů se zákazníky (Lambert, 2000).

Nejpřínosnější je kombinace obou přístupů, jelikož statistické údaje neberou v potaz transformaci prostředí, jako je vývoj ekonomického cyklu nebo změnu v konkurenčním prostředí. Prognózování poptávky je nejjednodušší u zavedených produktů a spotřebního zboží. Naopak u nových produktů a specializovaného zboží je prognóza poptávky podstatně složitější (Emmett, 2008).

(24)

2. Nákup

Pojem nákup představuje veškeré postupy a procesy, které jsou potřebné k získání materiálu, zboží nebo služby. Ty mohou být spotřebovány okamžitě, uskladněny s pozdější spotřebou nebo rovnou poskytnuty cílovým zákazníkům (Jirsák, 2012).

Dříve nákup plnil v podnicích pouze obslužnou nebo podpůrnou funkci. Cílem tedy bylo pouze plnit požadavky výrobních úseků a jiných oddělení. Rozsah činností oddělení nákupu i jeho zaměstnanců byl tak velmi omezený. Ti nezkoumali, jestli požadavky úseků jsou opodstatněné, nesnažili se navázat dlouhodobé vztahy s dodavateli a pochopit potřeby zákazníků. Tímto jednáním nákupní oddělení nepřispívala k ekonomické optimalizaci společností. Ke změně došlo v některých případech převzetím iniciativy pracovníků nákupu, kteří tím z vlastní vůle přispěli k lepšímu fungování dané společnosti (Lambert, 2000).

Nákup stále představuje největší nákladovou položku většiny společností. Proto je řízení firemního nákupu tak důležité. Při špatně zvolé strategii a postupu si mohou společnosti samy vytvořit konkurenční nevýhodu, která na ní může mít silný dopad. Díky tomu dochází k postupnému posilování vlivu nákupních oddělení ve firemních hierarchiích a zvýšené pozornosti vedení společnosti k nákupu (Jirsák, 2012).

2.1 Nákupní strategie

Základní funkcí nákupní strategie je podpora celkové strategie společnosti. Většina nákupních oddělení hledí především na úsporu nákladů. To může mít negativní dopad pro společnosti, které například stojí o inovativní produkty. Proto je důležité, aby strategie nákupu odpovídala té, kterou se řídí celá společnost (Dominick, 2019).

V každé společnosti probíhá nákup jiným způsobem. Tyto odlišnosti jsou způsobeny jinými

(25)

2.2 Typy nákupních situací

Kdo se procesu nákupu účastní, a jaká je jeho složitost, nám určují různé typy nákupních situací. Konkrétně jde o běžný (opakovaný), modifikovaný a nový nákup.

• Běžný nebo také opakovaný nákup se řadí k těm jednodušším. Kupující má podepsanou smlouvu s dodavatelem a mění pouze množství, nikoli druh nakupovaného zboží. Nákup je tak veden pracovníky s nižšími pravomocemi, jako je například člen nákupního oddělení nebo vedoucí skladu.

• U modifikovaného nákupu mění zákazník své požadavky na dodávané zboží. Tyto požadavky se týkají například kvality zboží nebo používaných materiálů. Kupující tímto postupem vyvíjí tlak na své dodavatele. Ti se snaží vyhnout ztrátě zákazníka úzkou spoluprací. Někdy však musí od spolupráce odstoupit kvůli nevyhovujícím podmínkám. Měnící se požadavky tak vytvářejí prostor pro nové dodavatele. Tento proces je již organizačně složitější. Požadavku se věnuje více oddělení na vyšší úrovni než u běžného nákupu. Jedná se například o spolupráci oddělení jakosti s výrobním úsekem.

• Nové nákupy jsou spojeny se ztrátou předchozích dodavatelů, změnou obchodní strategie, výroby nebo poskytovaných služeb. Proces výběru nového dodavatele je složitý, podílí se na něm často speciálně vytvořený tým. Tento tým složený z odborníků se snaží předejít všem možným rizikům (Gros, 2019).

2.3 Nakupované položky

Nakupované položky můžeme klasifikovat do čtyř skupin podle dvou kritérií. Prvním kritériem je velikost nabídky. Ta je buď vysoká (velký počet dodavatelů) nebo omezená (malý počet dodavatelů). Druhým kritériem je velikost nakupovaného množství a velikost spotřeby nakupované položky. Jedná se buď o položky nakupované ve velkém množství a stabilní spotřebou nebo o položky nakupované v menším množství s proměnlivou spotřebou. Jednotlivé skupiny položek jsou substituční, strategické, bezproblémové a úzkoprofilové. Nejjednodušší nákup probíhá u bezproblémových položek. Ty poměrně nevýznamné, nakupované v malém množství a s vysokou nabídkou na trhu. Krátkodobý nedostatek tak nedostane společnost do velkých problémů. Nejsilnější pozici pro vyjednávání u nákupu mají společnosti u substitučních položek. Jde o položky s vysokou

(26)

nabídkou na trhu, které společnosti kupují ve velkém množství. Nejdůležitějšími položkami jsou strategické položky. Ty jsou nakupovány ve velkém množství, ale jejich nabídka je omezená. Jejich nedostatek může společnostem způsobit velké problémy. Poslední skupinou jsou úzkoprofilové položky. Ty mají také omezenou nabídku. Společnosti je ale nakupují v menším množství. Jejich krátkodobý nedostatek by tak společnost neměl ohrozit (Gros, 2016).

2.4 Nákupní skupina

Procesu nákupu se ve společnosti věnuje různě velký kolektiv lidí, který musí pro úspěch nákupu efektivně spolupracovat. Tomuto kolektivu se říká nákupní skupina. Jde o okruh zaměstnanců, kteří se na nákupu podílejí jak přímo, tak nepřímo. Nákupní skupina se transformuje podle aktuální etapy procesu nákupu. Její sestavení je potřebné pro pochopení rolí jednotlivých účastníků, jejich vlivu při rozhodování a k identifikování jednotlivých situací a etap nákupu. Mezi vlivné útvary patří především nákupní oddělení, které má nákup jako hlavní pracovní náplň. Útvar řízení jakosti, který klade důraz především na kvalitu dodávaného zboží nebo finanční útvar, který stanovuje finanční limity zásob, kontroluje a řídí finanční stránku nákupu. Ve výrobních podnicích bude také vlivným útvarem výrobní oddělení, jelikož je hlavním spotřebitelem nakupovaných položek (Gros, 2016).

2.5 ABC analýza

ABC analýza patří díky jednoduchosti provedení mezi často používanou metodu. Její základ pochází z Paretova pravidla. To tvrdí, že 80 % důsledků je tvořeno 20 % příčin. Při ABC analýze jsou položky vždy rozděleny do tří skupiny podle předem definovaných kritérií.

Buď podle nakupovaného množství (v kusech) nebo podle nákladů nákupu na jednotlivé položky. Během použití této metody nás při analýze nákupu budou zajímat především náklady nákupu (tedy finanční vyjádření). Skupinu A tvoří položky, které představují

(27)

2.6 Struktura nákupního procesu

Klíčem k úspěšnému nákupu je znalost veškerých činností tohoto procesu. Z jednotlivých činností se tvoří struktura, u které je jednodušší identifikace slabých míst a možnost zlepšování celého procesu. Popis nákupu je povinný pro držitele norem od Mezinárodní organizace pro normalizaci (Gros, 2016).

Počáteční fází procesu nákupu je identifikace potřeb a sestavení požadavků. Dochází tedy k definování, jaký cíl má nákup splnit. Jednotlivé požadavky přicházejí jak od samotných zákazníků, tak od jednotlivých oddělení (Jirsák, 2012).

Identifikace potřeb není důležitá pouze pro nákup, ale týká se také například výroby a odbytu. V případě nákupu dochází k této identifikaci především při zavádění nových výrobků a produktů (Tomek, 2007).

Odlišný proces a strukturu budou mít jednotlivé typy nákupních situací. U běžného nákupu je podepsaná smlouva s dodavatelem. Cena, dodací podmínky i druh zboží materiálu nebo služby se tak řídí touto smlouvou. U modifikovaného nákupu dochází nejprve k oslovení stávajících dodavatelů a sdělení nových požadavků. Komunikace se účastní primárně úseky, kterých se daná změna týká. Například úsek kvality, je-li cílem změna kvality dodávaného zboží nebo materiálu. Pokud je novým požadavkům vyhověno, dochází k podpisu smlouvy nové. V ostatních případech dochází k hledání nových dodavatelů (Gros, 2016).

2.7 Výběr dodavatelů

Nejdůležitější částí celého procesu nákupu je výběr dodavatelů. Množství aspektů, které je potřeba brát v úvahu, je hodně. Proto je ve společnostech tvořena rozhodovací jednotka, která se skládá z pracovníků různých úseků (Lambert, 2000).

Výběr dodavatele může společnost ovlivnit na velmi dlouhou dobu. Úspěšná volba dodavatele může nastartovat dlouhodobou spolupráci, ze které mohou obě strany profitovat.

Naopak při špatném výběru hrozí finanční problémy a v nejhorším případě i existenční problémy (Gros, 2016).

(28)

Ne vždy je výběr dodavatele možný. Jsou situace, kdy společnosti musí spolupracovat s partnery, kteří mají v dané oblasti monopol. V takovém případě je mnohem těžší jednat s dodavatelem o podmínkách nákupu (Rushton, 2010).

Kupující selektují dodavatele podle několika kritérií. Každé kritérium má jinou váhu a je k němu rozdílně přihlíženo. Nejprve se hledá finančně stabilní dodavatel. Finanční stabilita je obrazem hospodaření společnosti a u ekonomicky silných společností tak lze předpokládat vyšší bezpečnost a jistotu (Gros, 2016).

Po zhodnocení veškerých aspektů a určení kritérií dochází k výběru dodavatelů a jejich počtu. Následně dochází k doladění veškerých podmínek a podpisu smlouvy. Po realizaci dodávek je důležitá kontrola, hodnocení a zpětná vazba pro dodavatele (Gros, 2016).

Důležitým faktorem při stanovování jednotlivých kritérií je důležité myslet na cílového zákazníka. Tedy myslet jaké faktory budou pro něj nejdůležitější. Bude-li zákazník očekávat vysokou kvalitu, není možné cílit nákupem na co nejlevnější položky (Johnsen, 2014).

2.7.1 Kritérium ceny

Při popisu nákupu a sestavení jeho jednotlivých částí se většina lidí zaměří nejprve na cenu.

Na samotnou nákupní cenu má vliv řada faktorů. Prvním je kvalita nakupovaných položek.

Dále se musí vzít v úvahu její vzácnost, tedy kolik dodavatelů může danou položku dodat.

Vliv na nákupní cenu má také místo, odkud se položka nakupuje. Dopravní náklady mohou způsobit to, že celkové náklady na pořízení budou vyšší, i když samotná položka bude kupována za nižší cenu. Bezpochybně mají vliv na nákupní cenu také vyjednávací schopnosti nákupní skupiny (Rushton, 2010).

Do finančních aspektů nákupu patří také případný vývoj cen nakupovaných položek, možnost cenových úlev při nákupu velkého množství produktů, nebo cenové zvýhodnění

(29)

Stále více populárním řešením při výběru dodavatelů je zaměření se na země s nejlevnější pracovní silou, čímž se dají lehce snížit náklady. Na druhou stranu se musí vzít v potaz také ostatní faktory, jako zvýšené náklady na dopravu nebo podstatně delší dodací termíny.

Problematická může být odlišná politická a sociální kultura (Rushton, 2010).

2.7.2 Kritérium služby dodavatelů

Odběratelé musí hledět také na dodávkové služby dodavatele. Kupující se zajímá, kde se dodavatel nachází, zda může nakupovanou položku dopravit, nebo je nutná vlastní doprava, jaká je dodací lhůta, jaké jsou reakce od dodavatele na případné změny nakupovaného množství zboží, a které další služby může nabídnout (Gros, 2016).

Pro úspěšnější podnikání se společnosti snaží snižovat své náklady ve všech oblastech.

Jednou z možností je snížení skladovacích nákladů. Pro minimalizaci nákladů proto řada firem zavedla dodávky systémem JIT. Proto řada společností hledá dodavatele, kteří tento způsob dodávání položek umožňují (Rushton, 2010).

2.7.3 Kritérium kvality

Nejdůležitějším bodem výběru dodavatele bývá kvalita. S rostoucí kvalitou však roste i nákupní cena. Je tak důležité si stanovit firemní strategii a určit, zda dát přednost kvalitě nebo ceně nakupovaných položek (Gros, 2016).

Důležitým indikátorem při výběru dodavatele je především kvalita dodávek. Pokud je nedostačující, může to vést k pozastavení výrobního procesu nebo nutnosti objednání dodávek nových, a to vede k nárůstu nákladů. Důležitým ukazatelem kvality jsou také případné audity prováděné u dodavatelů (Rushton, 2010).

2.7.4 Kritérium informačních systémů

S rostoucí automatizací a modernizací podniků jsou stále více využívány celopodnikové informační systémy. Při navazování dodavatelsko-odběratelských vztahů je potřebná

(30)

vzájemná kompatibilita těchto systémů kvůli efektivní komunikaci. Proto i podnikový informační systém může hrát roli při výběru dodavatele (Gros, 2016).

(31)

3. Skladování

Skladování je nedílnou součásti logistického procesu. Zabývá se uchováváním potřebného materiálu, polotovarů nebo výrobků, a to mezi místem jejich vzniku a místem spotřeby. Je tak mezičlánkem mezi výrobci a cílovými zákazníky. V podnikové praxi slouží k uchování zásob, které zabezpečují plynulost výroby (Sixta, 2005).

Během let se funkce skladů výrazně změnila. Jako staré pojetí se bere především využití skladů jako zásobníku. Zde dochází k uskladnění vyrobených výrobků a produktů. Této metodě se říká princip tlaku. Jako nové pojetí se bere využití principu tahu. Ten funguje tak, že společnosti skladují podle požadavků od zákazníků. Každá metoda je realizovatelná v odlišném způsobu výroby. V praxi však často dochází k propojení těchto dvou principů (Gros, 2016).

Skladování plní především tři základní funkce. Přesun zboží, produktů a výrobků, jejich uskladnění a přenos informací. K přesunu patří příjem, činnosti s tím spojené jako je vyložení a kontrola, ukládání, překládání, kompletace a expedice materiálu, výrobků a zboží.

Samotné uskladnění je buď přechodné nebo časově omezené. Přechodné slouží k doplnění zásob základních, časově omezené se využívá při speciálních podmínkách. Těmi jsou například kolísání poptávky vlivem sezónních výkyvů, spekulativní nákupy nebo jiné situace, které k tomuto skladování vedly. Přenos informací předává údaje o pohybech materiálu, zboží, výrobků a produktů, o vstupních a výstupních dodávkách a jak jsou skladové prostory využity (Sixta, 2005).

Mezi důležité rozhodnutí při vytváření skladů je volba jejich umístění. Vliv na toto rozhodnutí mají interní a externí faktory. Do interních potřeb podniku patří vlastnosti a druh skladované položky nebo velikost udržovaných zásob. Tím se rozumí především různé potřebné podmínky pro jejich skladování, jako jsou například teplota nebo vlhkost prostředí.

Důležitým faktorem také je, jak dlouho je danou položku možné skladovat, aby nedošlo k její poškození. Do externích potřeb dalších článků logistického řetězce patří samotný zákazník, doprava, přeprava nebo manipulace (Jurová, 2016).

(32)

3.1 Velikost skladu

Faktorů, které ovlivňují velikost skladů, je celá řada. Základní faktory jsou například typ skladované položky, její rozměry, počet položek, které jsou skladované, jakým způsobem jsou skladované položky rozmístěny. Dále také vybavenost skladu, doba výroby, prostor nutný pro manipulaci a také to jaký zákaznický servis daná společnost poskytuje. To znamená, jestli dochází k principu tlaku nebo tahu. Tedy k výrobě na sklad nebo k výrobě na zakázku (Lambert, 2000).

Dalším podstatným vlivem na velikost skladu je poptávka. Její výkyvy nutí k udržování vyšší úrovně zásob. To vede k potřebě větší skladové plochy, respektive kapacity (Sixta, 2005).

Velikost skladu také souvisí s manipulační technikou, která je používána. Využívání správného zařízení může vést k úspoře potřebného prostoru. Výběr této techniky je důležitým rozhodnutím, které může mít na společnost velký dopad. Musí se zvážit, jestli investice do dalších manipulačních zařízení je výhodná. Tedy jestli úspora skladové plochy vynahradí vyšší investici do dražších manipulačních zařízení (Lambert, 2000).

Samotná velikost skladu se dá vyjádřit několika způsoby. Nejčastěji používanou metodou je vyjádření velikosti skladové plochy uvedené v m2. To ovšem není úplně vypovídající údaj.

S rozšiřováním moderních technologií dochází stále častěji ke skladování položek ve vertikálním směru. Proto má vyšší vypovídající hodnotu uvádění v m3 (Sixta, 2005).

3.2 Skladovací náklady

Proces skladování umožňuje pozdější spotřebu zboží než v době jeho produkce. Společnosti tak mohou získat užitek ze zboží až po jisté době. Tento postup však s sebou přináší náklady, které společnosti musí na skladování vynaložit (Sixta, 2005).

(33)

pomůcky pro pracovníky. Naopak variabilní náklady zde představují vyplacené přesčasy a bonusy. Další skupinou je vybavení skladu. Do této skupiny se řadí provozní náklady, ale také palety regály a manipulační zařízení (Richards, 2011).

Struktura nákladů na skladování je velmi odlišná podle odvětví, ve kterém daná společnost působí nebo podle stupně automatizace. U společností, ve kterých se nevyskytuje automatizace, ale je využívána stále především lidská síla, se udává, že až polovina nákladů připadá na mzdy pracovníků skladu. Druhou největší nákladnou položkou jsou samotné prostory. Ať už se jedná o nájem, opotřebení nebo služby s provozem spojené v podobě spotřebovaného světla, tepla a elektřiny. Náklady na vybavení skladu v podobě manipulační techniky nebo informačních technologií se udávají mezi 10-20 %. U skladů s vyšším stupněm automatizace bude především položka vybavení skladu značně vyšší. Nicméně tyto údaje ukazují důležitost řízení pracovníků a využívání skladovacích prostorů (Rushton, 2010).

Běžným řešením problematiky nákladů na skladování je řízení toku materiálu. Tedy aby nedocházelo ke zbytečným přesunům a manipulaci s materiálem. Dochází tak ke snaze o minimalizaci skladovaných položek a odstraňování úzkých míst (Sixta, 2005).

V podnikové praxi dochází při skladování k neustálému opakování stejných chyb. Tato neefektivita přináší zbytečné náklady a snižuje rentabilitu společností. Mezi nejběžnější chyby patří především chybná manipulace, tedy zbytečné a nadměrné posuny materiálu a zboží, neefektivní využívání skladových prostorů nebo využívání zaostalých postupů, systémů a zařízení (Sixta, 2005).

K popisu efektivity skladových operací se používá zejména produktivita. Zvyšováním produktivity při obsluze skladů společnosti snižují své náklady. Obecně je produktivita popsána jako reálné výstupy, které vycházejí z reálných vstupů (Lambert, 2000).

Při volbě každé investice je nutné zjistit, jak efektivní je. Při výpočtu se využívá návratnost investice neboli ROI (return on investment). Tento výpočet pomáhá společnostem určit, zda je investice výhodná a umožňuje také porovnat více investicí mezi sebou. Pro výpočet se využívá vzorec (5):

(34)

ROI = Výnos z investice – náklady na investici

náklady na investici (5)

(Richards, 2011).

3.3 Vybavení skladů

Sklady lze rozlišovat podle mnoha měřítek. Může se jednat o rozdělení podle druhů, tedy podle fáze hodnotového procesu, stupně centralizace, podle správy skladu nebo například podle kompletace (Sixta, 2005).

Typové rozdělení skladů se dělí na podlažní skladování a regály. Podlažní skladování se dále dělí na blokové a řádkové sklady. V obou případech se skladují položky přímo na podlaze skladu a jedná se buď o zarovnání do bloků nebo řad (Sixta, 2005).

Daleko rozsáhlejší skupinou jsou sklady vybavené regálovými systémy. Těch existuje široká skupina. Nejpoužívanějšími jsou zejména policové a paletové. Každý typ je vhodné využívat při jiné situaci, ať už kvůli položkám, které jsou skladovány nebo manipulačnímu prostoru (Gros, 2016).

Při využívání regálových systémů je potřeba zvážit mnoho faktorů při jejich výběru.

Především se musí dbát na základní vlastnosti skladovaných položek, jako je velikost nebo hmotnost a přizpůsobit tomu výběr regálů či palet s dostatečnou nosností a kapacitou. Dále je třeba brát v úvahu manipulační techniku, která bude pro manipulaci s položkami využívána. Tedy zda má vlastnosti (například zdvih) pro bezpečnou a vhodnou manipulaci (Emmet, 2008).

Nejzákladnějším a nejjednodušším využitím regálových systémů jsou policové regály.

Používají se především pro kusové položky menších velikostí. Mezi výhody patří například nízká finanční náročnost, přizpůsobit širokému spektru položek a častá lze

(35)

Paletové regály jsou vůbec nejrozšířenější skupina regálů, které lze využít pro jakékoliv položky. Oproti policovým regálům je zde snadnější možnost automatizace. Ta může vést k vyšší produktivitě (Gros, 2016).

Stále více společností se snaží využívat plně automatizované sklady. Tyto systémy se týkají jak samotného uskladňování, tak i vyhledávání položek. Hlavním motivem pro zavádění těchto automatizovaných systémů je zvýšení produktivity a efektivnosti (Lambert, 2000).

(36)

4. Představení společnosti

Společnost XYZ byla založena v roce 1996 spojením dřívějších provozoven. Jedná se pouze o fiktivní název z důvodu utajení identity společnosti. Jedná se o nevýrobní společnost, které se ovšem v oblasti nákupu, řízení zásob a skladování chová jako klasický výrobní podnik.

Aktuálně má dvě provozovny. Jednu v Bedřichově a jednu v Liberci. Celá práce se věnuje pouze provozovně v Liberci, která je větší, co se týče počtu zaměstnanců, a velikosti obratu (interní dokumenty společnosti XYZ).

4.1 Organizační struktura

Aby docházelo ke správnému řízení a koordinaci jednotlivých členů společnosti a dosahování stanovených cílů je nezbytné mít vytvořenou vhodnou organizační strukturu.

Cílem má být zlepšení fungování společnosti například v lepším využívání pracovníků, toku informací, spolupráci. Naopak nekvalitně sestavená organizační struktura může zapříčinit střet odpovědností nebo pravomocí pracovníků (Vochozka, 2012).

V roce 2018 měla společnost 48 zaměstnanců. V organizační struktuře je uvedeno vedení společnosti a přidáni zaměstnanci kteří jsou odpovědní za nákup, řízení zásob a skladování (viz obrázek 1).

Jednatel společnosti

Ředitel společnosti

Ředitelka marketingu Provozní vedoucí Hlavní účetní

Vedoucí skladu Provozní účetní

(37)

5. Řízení zásob ve společnosti

Většina zásob ve společnosti XYZ je řízena pevně stanovenými dvěma objednacími termíny, podle kterých se dané položky nakupují. Konkrétně se jedná o pondělí a čtvrtek. Položky objednané v pondělí vždy přicházejí do čtvrtka a mají zajistit zásobování pro první čtyři dny v týdnu. Naopak čtvrteční objednávky zpravidla přicházejí v pátek a sobotu a jsou určeny primárně pro páteční a víkendovou spotřebu. Mimo tyto dva termíny dochází k menším nákupům ve vlastní režii, tedy fyzické návštěvě prodejny. K těm dochází velmi málo a pouze za předpokladu, že je daná položka v danou chvíli nezbytná. Výjimkou jsou zásoby, kde je nutné denní doplňování, a naopak speciální nákupy pro okamžitou spotřebu.

Množství, které je objednáváno má doplnit hladinu zásob do předem stanovené výše, kterou určuje vedoucí skladu. Na stanovení této hladiny má vliv řada faktorů. Prvním je fáze ročního období. Během zimních a letních měsíců je po daných položkách rozdílná poptávka.

Vzhledem k tomu, že podstatná většina položek má stanovené datum spotřeby, je nutné počítat i s tím, jak dlouho bude daná položka skladována, než dojde k jejímu výdeji ze skladu a použití v jednotlivých střediscích. To značně omezuje vytvoření vyšší hladiny zásob některých položek. Tyto položky se tak musí nakupovat s vyšší frekvencí. Naopak u položek, které by mohly být nakupovány ve větším množství a díky tomu dosáhnout na množstevní slevy, brání skladovací vybavení a prostory, které jsou využívány. Aktuální stav zásob při objednávání získává vedoucí skladu fyzickou kontrolou skladu. Nedochází tak k využívání podnikového softwaru, který by tyto aktuální stavy ukazoval.

Odlišně probíhá řízení zásob v případě konání větší akce v prostorách provozovny.

V takovém případě se jedná o závislou poptávku a dochází k nákupu stanovených položek pouze pro danou událost. O množství potřebných položek v tomto případě rozhoduje společně s vedoucím skladu kvalita dodávek provozní vedoucí dané směny a v některých případech i ředitel společnosti. Další specifickou situací v oblasti řízení zásob je nákup položek po předložení speciální nabídky od dodavatele. K těmto nabídkám dochází přibližně dvakrát až třikrát za rok ze strany největších dodavatelů a jedná se například o dočasně snížené nákupní ceny. Za tohoto předpokladu si společnost vytvoří vyšší hladinu zásob, než je obvyklé. Dále také dochází k situacím, kdy dodavatelé dopředu oznámí, že v budoucnu

(38)

nebudou moct dočasně z různých důvodů danou položku dodávat. Opět tedy dochází k nákupu většího objemu položek, aby tento výpadek neohrozil fungování společnosti.

Nedílnou součástí řízení zásob je prognóza poptávky. Ta je prováděna výhradně subjektivní metodou a má ji v kompetenci vedoucí skladu. Největší vliv na poptávku má roční období, jestli se jedná o pracovní dny nebo víkend, státní svátky a jaká je pro dané období předpověď počasí. Nejvyšší poptávka tak nastává v letním období v kombinaci s prodlouženým víkendem vlivem státního svátku. V těchto případech tak vždy dochází k nákupu většího množství položek.

Dále je zvlášť nahlíženo na dvě specifické skupiny zásob, které jsou ve společnosti tvořeny.

Tou první jsou strategické zásoby. Zde jsou zařazeny položky, které za žádných podmínek nesmí na skladu chybět i kdyby bylo nezbytné je pořídit za vyšší pořizovací náklady u jiných dodavatelů, než jsou obvykle kupovány. Druhou specifickou skupinou jsou spekulativní zásoby. Ty jsou tvořeny nakoupenými položkami za dočasně sníženou cenu. Buď se jedná o významné položky nakoupené ve větším množství po předložení nabídky od největších dodavatelů nebo o menší položky nakoupené od menších dodavatelů ve vlastní režii, tedy fyzickou návštěvou prodejny nebo výrobních prostor dodavatelů. Při tvorbě těchto zásob dochází v některých případech k úspoře až 50 % pořizovacích nákladů. Veškeré spekulativní zásoby jsou určeny pro přímou spotřebu společnosti a nedochází tedy k dalšímu prodeji těchto položek za účelem vytvoření zisku z přeprodeje.

Velikost stavů, do kterých se nakupuje, není stanovena vedením společnosti. Dále není stanovena maximální hranice peněžních prostředků, které mohou být ve skladovaných položkách vázány. Strategické a spekulativní zásoby nejsou nikterak definovány vedením společnosti a není veden tlak na jejich tvorbu. Jsou tak tvořeny z iniciativy vedoucího skladu.

Kompletní řízení zásob má v kompetenci vedoucí skladu a jeho zastupitelnost je velmi omezená. Jeho částečné zastoupení je možné ředitelem společnosti, který je se všemi dodavateli v pravidelném kontaktu.

(39)

6. Nákup ve společnosti

Ve společnosti se primárně objevují tři základní nákupní situace. Nákup běžný, modifikovaný a nový. Nejvíce využívaný je nákup běžný. Objednání probíhá dvěma odlišnými způsoby. Buď vytvořením online objednávky, tu nabízí pouze jediný dodavatel, nebo telefonicky. U některých dodavatelů jsou podepsány dlouhodobé dodavatelské smlouvy. Ty má na starosti jednatel společnosti. Dodavatelské smlouvy jsou podepsány především s pěti klíčovými dodavateli. Tyto smlouvy obsahují doložku o zákazu nákupu daných položek u jiných dodavatelů. Na druhou stranu garantují zpětné bonusy plynoucí pro nakupující společnost v podobě slev při nákupu, a především zafixované nákupní ceny u základních sto položek, tedy garanci maximální ceny, za kterou bude společnost nakupovat. U zbylých dodavatelů dochází k nákupu za ceny, které jsou v daném okamžiku nabízeny. Veškeré tyto objednávky má v plné kompetenci vedoucí skladu.

Jedinou výjimkou jsou nákupy po předložení speciálních nabídek od dodavatelů. Ty má v kompetenci ředitel společnosti.

Modifikovaný nákup probíhá zcela minimálně. Ne všichni dodavatelé jsou schopni nabídnout případnou změnu v dodávané položce. V minulosti tato spolupráce byla navázána pouze s jedním dodavatelem. Proto nejčastějším řešením dané situace bývá hledání nového dodavatele. Jako první vždy bývají osloveni stávající dodavatelé, jelikož je s nimi navázána spolupráce a splňují základní předpoklady, které jsou od dodavatelů považovány.

Při hledání nových dodavatelů vždy dojde k vytvoření požadavků, co má daná položka splňovat. V případě, že nejsou schopni požadavkům vyhovět současní dodavatelé, jsou osloveni ostatní, primárně lokální dodavatelé. Při jednání s těmi potenciálními často probíhá návštěva výrobních prostorů s prohlídkou kompletního výrobního procesu a dochází především k jednání o kvalitě dodávaných položek.

Při hledáních nových dodavatelů se hledí na tři klíčové ukazatele. Těmi jsou kvalita, cena a doprava. Nakupované položky jsou rozděleny na dvě skupiny podle kvality. První je skupina položek, kde kvalita hraje zásadní roli a cena je tomu značně podřízena. Jedná se o základní a nejdůležitější položky pro společnost. V druhé skupině položek je stanovujícím kritériem zejména cena. Jedná se především o položky doplňkové, které nemají při použití

(40)

takový vliv na kvalitu finálního produktu. Nejdůležitějším kritériem je ale doprava.

Vzhledem k tomu, že se společnost nachází na špatně přístupném místě, jsou dodavatelé nuceni prokázat, že jsou schopni zboží dodat. Nejkomplikovanější je dodávka především v zimě, kdy jsou přístupové cesty značně omezené.

Jednou za čas dochází k navýšení ceny položek u dodavatelů bez jakéhokoliv varování a uvedení důvodu. Toto navýšení se zaznamenává provozní účetní v podnikovém systému.

Při identifikaci této změny dochází ke vznesení dotazu směrem k dodavateli, co bylo příčinou dané změny. Za předpokladu, že zvýšení bylo neopodstatněné a dodavatel není ochoten o ceně jednat, dochází k hledání nových dodavatelů. Častějším řešením však bývá zpětné snížení ceny při dalším nákupu nebo finanční kompenzace ze strany dodavatele. Jak probíhá nákup a také řízení zásob ukazuje procesní schéma (Obrázek 2).

(41)

Obrázek 2: Procesní schéma nákupu a řízení ve společnosti XYZ Zdroj: vlastní zpracování dle interních dokumentů společnosti

Kontrola stavu zásob Začátek

Jde o běžnou potřebu?

Ne Ano

Konec Je aktuální stav zásob stejný jako

stav do kterého se nakupuje?

Znám typ a množství požadované

položky?

Neobjednává se Vytvoření objednávky

Je možné udělat nákup ve vlastní

režii?

Fyzická návštěva

prodejny Odeslání objednávky

dodavateli

Konec Konec

Jde o položku, která je běžně skladována?

Nabízí položku některý ze stávajících dodavatelů?

Hledání nového dodavatele

Je oddavatel schopný dovážet

objednané položky?

Neoslovuje se

Konec

Je kvalita dodávaných položek důležitá?

Přijímání vyšší ceny Hledání nejlevnější ceny

Konec Konec

Zjištění specifikací

Ano

Ano

Ano Ano

Ano

Ano

Ne Ne

Ne Ano

Ne

Ne

Ne

Ne

(42)

7. Skladovaní ve společnosti

Společnost XYZ využívá ke skladování všech položek vlastní prostory. Jelikož jsou veškeré části skladů umístěny v budově, která patří mezi české národní kulturní památky, jsou jakékoliv úpravy těchto prostor velmi omezené.

Při přijímání zboží vedoucí skladu kontroluje shodu dodávky s objednávkou a dodacím listem., kvalitu položek, neporušenost obalů a množství položek, které byly dodány.

V některých případech dochází k navrácení zálohových obalů, ve kterých jsou položky dodávány. Poté následuje uskladnění veškerých položek do jednotlivých částí skladu.

Sklad je rozdělen podle druhu skladovaných položek. Všechny jsou skladovány v souladu s hygienickými předpisy. Například chlazené položky musí být skladovány v chladících zařízeních a mražené v mrazicích boxech. Položky velkých rozměrů jsou skladovány pomocí podlažního skladování a následně stohovány, tedy vrstveny na sebe. Zbytek je skladován pomocí policových regálů. Jedinými manipulačními zařízeními, které jsou využívány jsou skladové vozíky a rudl. V žádném úseku skladování není využívána automatizace a veškeré úkony tak provádí vedoucí skladu.

Příjemky vytváří provozní účetní společnosti na základě vedoucím skladu potvrzených dodacích listů. Výdej položek provádí každý den vedoucí skladu na základě požadavků z jednotlivých středisek. Položky, které jsou vydány, se zapisují do převodního formuláře.

Ty jsou společně s přijatými fakturami předávány účetnímu oddělení, které je zpracovává a zadává do softwaru, který společnost využívá. Ten umožňuje sledovat hladinu zásob v jednotlivých střediscích a ve skladu.

Každý měsíc vedoucí skladu provádí fyzickou kontrolu skladovaných položek. Získané údaje předává provozní účetní. Ta údaje porovná s hodnotami, které ukazuje software. Při

(43)

8. Posouzení stavu vybraných logistických procesů

Tato kapitola popisuje silná a slabá místa zkoumaných procesů ve vybrané společnosti.

Konkrétně se jedná o řízení zásob, nákup, skladování a personální zajištění jednotlivých procesů.

8.1 Silná místa organizační struktury a personálního zajištění

Jak bylo v předchozí kapitole naznačeno, organizační struktura vybrané společnosti je velmi plochá s malým počtem stupňů řízení. Aktivně se oblastí logistických procesů a aktivit účastní jen dva zaměstnanci. Vedoucí skladu, mezi jehož hlavní aktivity patří objednávky většiny položek u vybraných dodavatelů, skladování (fyzický příjem a výdej), tvorba pokladů pro skladové pohyby a přímý nákup položek, které nenavážejí dodavatelé. Dále se na logistických procesech podílí provozní účetní, která zaznamenává veškeré stavy a pohyby do IS. Strategické nákupy a vyjednávání s dodavateli zajišťuje ředitel společnosti nebo jednatel. Ten se také podílí na kontrolních mechanismech. Na některých aktivitách se mohou účastnit i vedoucí směn a v letním období brigádníci. Z pohledu osobních nákladů je vidět, že zajištění logistických procesů je nastaveno velmi efektivně. Míra minimalizace personálního zajištění však může mít slabiny.

8.2 Slabá místa organizační struktury a personálního zajištění

Z předchozího odstavce je jasné, že veškeré aktivity jsou vázány jen na dva zaměstnance, kteří mají specifické know-how. Zvláště platí u vedoucího skladu, který si dlouhodobě budoval “vlastní“ systém práce, který není nikde popsán. Ve společnosti chybějí dokumenty popisující jednotlivé procesy. Dalším úskalím je zastupitelnost. Fakticky existuje jen pro krátké období (řádově několika dní).

8.3 Silná místa řízení zásob

Velmi přínosný je objednací systém rozdělený na dva dny v týdnu. To umožňuje přizpůsobit velikost objednacích dávek, jelikož je velký rozdíl mezi spotřebou jednotlivých položek

(44)

během pracovních dnů a víkendu. Dále je tím jasně definováno, kdy dodávky přijíždějí a vedoucí skladu si tak může lépe rozplánovat svou práci a věnovat se dalším povinnostem, které spadají do jeho náplně práce.

Jako další indikátor dobré práce v oblasti řízení zásob slouží minimum zásob, které je určené k likvidaci. Jedná se o nakoupené položky nebo polotovary, které prošly jistým stupněm úpravy. K likvidaci dochází pouze v zanedbatelném množství, to znamená, že velká většina zásob tak přináší společnosti profit, nedochází k plýtvání finančních zdrojů vázaných do nepotřebných zásob a dochází k zvyšování celkové efektivity.

Vedoucí skladu je dlouholetý zaměstnanec, který využívá zkušenosti z mnoha let práce v oblasti řízení zásob. Má historické záznamy odrážející sezónnost v průběhu roku (slabé jaro a podzim, průměrná zima a velmi silné léto). Také využívá znalost spotřeby v rámci dnů v týdnu, státních svátků, a především vliv předpovědi počasí na několik nejbližších dnů.

Tyto informace konzultuje s provozními vedoucími a podle toho upravuje jednotlivé nákupy, které potom mají vliv na obrátku zásob. Tato práce spočívá především v objednávání nestálého množství položek během roku, jelikož je poptávka značně ovlivněna měnícím se obdobím během roku. Většina položek má tak proměnlivé limity, do kterých se nakupují.

8.4 Slabá místa řízení zásob

Hlavním úzkým místem v oblasti řízení je neexistence celkového systému a pravidel.

Vychází se a spoléhá na zkušenosti konkrétního zaměstnance. Nejsou definovány položky, jejich stavy ani obrátka či pojistná zásoba. Na jejich tvorbě se podílel pouze vedoucí skladu a jsou plně v jeho kompetenci. Podobně je tomu u celkového řízení zásob. To, jak položky do společnosti přicházejí a pohybují uvnitř společnosti, má na starosti pouze jediný zaměstnanec. Není dokonce stanoven ani finanční limit či strop, kolik může být nakoupeno.

Dalším úzkým místem jsou mezinákupy prováděné ve vlastní režii, tedy fyzickou návštěvou

(45)

větším množství. Částečně tento problém souvisí s neexistencí systémových pravidel a částečně s nedostatečnou komunikací s provozními vedoucími, případně ředitelem.

Neméně závažným problémem je práce vedení v oblasti řízení zásob. Jak bylo již několikrát zmíněno, celá oblast je na zodpovědnosti vedoucího skladu. Provozní účetní zpracovává veškeré skladové pohyby, ze kterých je posléze vidět, jakým způsobem se se zásobami pracuje. Díky tomu mohou být vytvořeny údaje o stavech, obrátkách, limitech nebo pojistných zásobách. Nikdo však se zpracovanými daty nepracuje, nikdo není motivován na jejich hodnotách a hlavně výsledky nejsou komunikovány s vedoucím skladu. Nemůže tím pádem dojít k případné korekci jeho chování a následně přenastavení pravidel, která v současnosti neexistují.

V praxi také dochází k situaci, kdy se položka díky dlouhodobé smlouvě nakupuje za 17 Kč a jsou následně zpětně odečteny bonusy. Ty výslednou cenu sníží na 9 Kč za položku.

V případě nákupu ve slevě od jiného dodavatele by došlo k nákupu za 12 Kč za kus. Na první pohled by tedy došlo k úspoře, ale ne k takové, jaká v případě nákupu na základě dodavatelské smlouvy. K této situaci dochází především kvůli neinformovanosti, za jaké ceny se přesně nakupuje. Jde především o položky, které jsou obsažené v dlouhodobých smlouvách, kde je jejich cena určena až zpětně.

Vedoucí skladu nemá k dispozici žádný skladový software. Položky a jejich pohyby plánuje pouze a jenom na základě fyzické kontroly skladu a zkušeností. Uvedená data nedostává ani k náhledu od provozní účetní. Dochází tak k vytváření nedostatečných objednávek, kdy jsou některé položky opomenuty nebo naopak jsou nakoupeny v množství, které je nadbytečné.

V oblasti řízení a nákupu je existuje prostor k zefektivnění. V měsících s nejvyššími tržbami je obrátka zásob až o 50 % nižší než v měsících s malými tržbami (viz tabulky 1 a 2).

References

Related documents

Dílčím cílem práce je nastínit možnosti vzdělávání v oblasti kvality, podrobněji se zaměřit na metody kvality a analyzovat současné využití kurzů metod kvality

konkrétního referenčního čísla pro KLT či celou Master jednotku by bylo značně neefektivní a materiál by na linku nemohl být dodáván včas. Tato funkce je v

Jak bylo uvedeno výše, tato diplomová práce má za cíl provést analýzu dodavatelského portfolia a dále zjistit, jakou měrou ovlivňuje útvar nákupu ve

Výše zmíněnými procesy jsou v rámci této normy myšleny následující kapitoly, které budou popsány: odpovědnost managementu, management zdrojů, realizace

V další části diplomové práce jsou navrženy optimalizační změny procesu změnového řízení a je představen konkrétní návrh formy elektronické verze

Tento regál je tvořen tyčovou konstrukcí, tudíž přestavění při jeho maximálním zaplnění je velmi obtížné. Jedno z největších úskalí pro tento úložný systém

cíl práce: cílem práce bylo provést vstupní analýzu zásobovací logistiky a navrhnout opatření pro zefektivnění řízení zásob.. Jméno vedoucího

Tato bakalářská práce se zabývá vybranou oblastí řízení lidských zdrojů – a to péčí o zaměstnance. Zaměstnanci vstupují do pracovního procesu jako