Emma Röös
Matilda Carlén
Employer Branding
En organisations arbete med att bygga ett starkt arbetsgivarvarumärke och dess medarbetares stora betydelse
Employer Branding
An organization's work to build a strong Employer brand and its employees' great importance
Arbetsvetenskap C C-uppsats
Termin: VT-19
Handledare: Kristian Vänerhagen
Sammanfattning
Employer branding är idag av stor vikt för organisationer i samband med arbetet att bygga ett starkt arbetsgivarvarumärke som ska öka möjligheten att attrahera, utveckla och behålla medarbetare. Det handlar om att organisationer idag vill positionera sig som första valet för potentiella medarbetare och skapa associationer till sitt varumärke för att på så sätt öka sin attraktionskraft på arbetsmarknaden. Medarbetare ses idag som organisationers viktigaste resurs och har därför en stor betydelse i organisationers arbete med att stärka sitt
arbetsgivarvarumärke och öka sin attraktivitet. Detta är en kvalitativ studie där vi studerar en kommun som vi har valt att hålla anonym för läsarna. Det som undersöks i studien är hur kommunen arbetar med Employer branding och hur det används för att attrahera, utveckla och behålla medarbetare i organisationen. Det undersöks även hur medarbetarna upplever
organisationen som arbetsgivare samt vad som kan komma att påverka deras känslor och uppfattningar gällande kommunen. Denna kvalitativa undersökningen präglas av
samtalsintervjuer och baseras på en abduktiv forskningsansats.
Det som har undersökts är följande:
1. På vilket sätt arbetar kommunen med Employer branding och hur används det för att attrahera, utveckla och behålla medarbetare?
2. Hur upplever medarbetarna organisationen som arbetsgivare och dess Employer branding arbete?
3. Vilka faktorer kan påverka medarbetarnas känslor och uppfattningar gällande organisationen som arbetsgivare?
Studien baseras på ett flertal olika teorier som behandlar forskningsområdet som bland annat Employer branding, Employer value proposition, intern och extern Employer branding, motivation, Human resource development samt rekrytering. Resultatet av undersökningen visar att trots att en organisation har tydliga strategier och tankar kring sitt Employer branding arbete betyder inte det att arbetet genomsyrar hela organisationen och att medarbetarnas upplevelser är detsamma. I studien framkommer det att kommunen har en tydlig tanke kring sitt Employer branding arbete och deras arbetssätt liknar det många forskare förespråkar att ett Employer branding arbete ska se ut. Det framkommer även att det är väl medvetna om
medarbetarnas betydelse i arbetet med att bygga ett starkt arbetsgivarvarumärke. I studien framkommer det dock att medarbetarna saknar samma tydliga uppfattningar gällande
organisationens arbete, då de inte känner sig lika viktiga som organisationen påstår att de är.
Vidare visar studien vilka faktorer som påverkar en medarbetares känslor, uppfattningar och upplevelser gällande organisationen som arbetsgivare som exempelvis det förändringsarbetet som genomförts i kommunen. Under förändringsarbetet upplever medarbetarna brist på inflytande, kommunikation och motivation.
Nyckelord: Employer branding, Employer value proposition, rekrytering, motivation,
personalmotstånd
Förord
Uppsatsen är skriven av Matilda Carlén och Emma Röös. Båda författarna har tagit lika stort
ansvar och uppsatsen är skriven gemensamt. Vi vill rikta ett stort tack till organisationen som
så väl tog emot oss och som har varit väldigt hjälpsamma under arbetets gång, samt ett stort
tack till de respondenter som ställde upp på intervjuer. Vi vill även passa på att tacka vår
handledare Kristian Vänerhagen för all hjälp och stöttning under uppsatsskrivandet.
Innehållsförteckning
1. Introduktion ... 1
1.1 Inledning ... 1
1.2 Syfte ... 2
1.3 Frågeställningar ... 2
1.4 Avgränsningar ... 2
1.5 Disposition... 2
1.6 Kort information om förändringsarbetet i kommunen ... 3
2. Teoretisk referensram ... 4
2.1 Employer branding ... 4
2.1.1 Medarbetarperspektiv inom Employer branding ... 5
2.2 Rekrytering ... 6
2.3 Motivation ... 7
2.4 Employer value proposition ... 8
2.5 Human Resource Development – kompetensförsörjning ... 9
2.6 Intern och extern Employer branding ... 11
2.7 Offentlig sektor ... 12
2.8 Personalmotstånd vid förändringsarbete ... 13
3. Metod ... 14
3.1 Val av metod ... 14
3.1.1 Fallstudie ... 15
3.1.2 Hermeneutiska tolkningslära ... 15
3.2 Forskningsansats ... 16
3.3 Urval ... 16
3.4 Utformning av intervjuguide ... 17
3.5 Genomförande av intervju ... 18
3.6 Bearbetning av data ... 19
3.7 Pilotintervju ... 20
3.8 Förförståelse ... 21
3.9 Validitet och reliabilitet ... 21
3.10 Forskningsetik ... 23
3.11 Intervjupersoner ... 24
3.12 Metoddiskussion ... 25
4. Analys och resultat ... 26
4.1 Employer branding i praktiken ... 26
4.1.1 Employer brandings betydelse för kommunen ... 26
4.1.2 Intern och extern Employer branding ... 27
4.2 Kommunens rekryteringsprocess ... 28
4.2.1 Attrahera rätt personer ... 29
4.2.2 Kommunens rekryteringsstrategier... 30
4.3 Kommunens medarbetarperspektiv ... 31
4.4 Utvecklingsmöjligheter i kommunen ... 33
4.4.1 Karriär- och talangutveckling ... 34
4.5 Medarbetarnas stora betydelse för kommunens rykte ... 34
4.6 Kommunens hantering av medarbetarnas motstånd ... 35
4.7 Medarbetarnas uppfattningar gällande kommunen som arbetsgivare ... 36
4.7.1 Medarbetarnas bristande kunskap gällande organisationen ... 36
4.8 Medarbetarnas motivation ... 37
4.8.1 Motivationsklyfta mellan organisationen och medarbetarna ... 38
4.9 Relationen mellan arbetsgivarna och medarbetarna i kommunen ... 39
5. Sammanfattande diskussion ... 41
5.1 Slutsatser ... 41
5.2 Diskussion ... 42
Referenser ... 44
Bilaga 1. ... 46
Bilaga 2. ... 48
1
1. Introduktion
I uppsatsens inledande del presenteras arbetets bakgrund, dess syfte och frågeställningar.
Vidare presenteras förändringsarbetet i kommunen då det vid ett flertal tillfällen tas upp i arbetet och det är således av stor vikt att få en inblick i vad det handlar om.
1.1 Inledning
Arbetsmarknaden är idag mer rörlig än vad den var förr vilket innebär att arbetstagare idag har större möjligheter att välja mellan arbetsgivare. Det ställs därför ökade krav på att
arbetsgivare och organisationer ska vara så attraktiva som möjligt på arbetsmarknaden för att öka sin möjlighet att attrahera, utveckla och behålla medarbetare. En annan faktor till att det ställs ökade krav på arbetsgivaren och dess arbete med sin organisations attraktivitet är då det idag är en stor utmaning för organisationer att just attrahera och behålla medarbetare. En anledning till detta är att medarbetarna ställer mycket högre krav idag, de vill veta varför de ska investera sin tid hos en viss arbetsgivare och de har även ett stort behov av att bli sedda och bekräftade. Det handlar om att arbetsmarknaden styrs av marknadskrafter och en
medarbetare som är högpresterande och krävande väljer organisation och arbetsgivare utifrån värderingar, utvecklingsmöjligheter, belöningar, förmåner och fördelar, socialt ansvar samt en arbetsgivare som visar uppskattning gentemot medarbetaren (Parment, et al. 2017, s 11).
En organisations arbete med att bli en attraktiv arbetsgivare kallas för deras Employer branding arbete och begreppet ”Employer brand” kan enkelt översättas till
arbetsgivarvarumärke. Det handlar om att arbetsgivaren vill skapa associationer till sitt varumärke för att på så sätt öka sin attraktionskraft på arbetsmarknaden (Ambler & Barrow 1996). En organisation vill alltid positionera sig som första valet för potentiella medarbetare och genom att exempelvis erbjuda fördelar och förmåner som skiljer sig från det andra organisationer erbjuder kan en organisations attraktionskraft öka vilket i sin tur leder till ett starkt arbetsgivarvarumärke och därmed konkurrensfördelar (Nilsson, et al. 2011, s 168).
Men det är inte bara de fördelar och förmåner en organisation erbjuder de potentiella medarbetarna som ligger till grund för ett starkt arbetsgivarvarumärke utan de nuvarande medarbetarna i organisationen har stor betydelse för organisationens attraktivitet. Det handlar om att medarbetarna idag ses som organisationens ambassadörer vilket innebär att
organisationens varumärke och rykte till största del präglas av hur medarbetarna marknadsför organisationen. Det är medarbetarna som är varumärket så vad dessa människor säger och gör avgör styrkan i varumärket och det blir således av stor vikt att ta hand om sina nuvarande medarbetare för att öka organisationens attraktionskraft (Parment, et al. 2017, s 7f).
McCrindle poängterar också medarbetarens stora betydelse för en organisation och han menar
att nyckeln till affärsframgångar är att förstå de mänskliga egenskaperna såsom attityder,
sociala trender och tankar hos den ständigt föränderliga medarbetaren. Även McCrindle
förklarar att det idag är en utmaning att attrahera, rekrytera och behålla medarbetare och
McCrindle menar på att det aldrig har varit så svårt som det är idag att göra just detta. Det är
därför av stor betydelse att organisationer arbetar med de mänskliga egenskaperna för att nå
framgångar i organisationen (McCrindle Research 2006).
2
Det är därför av intresse i studien att se hur organisationer arbetar med att bli en attraktiv arbetsgivare och hur det används för att öka möjligheten att attrahera, utveckla och behålla medarbetare. Medarbetarnas stora betydelse för en organisations arbete med att bygga ett starkt arbetsgivarvarumärke poängteras av många forskare och det blir således av intresse att se hur väl en organisation faktiskt tar hand om sina nuvarande medarbetare och om
medarbetarna upplever att de är lika viktiga för organisationen som de påstås att vara. Det är vidare av intresse att se vad som kan påverka en medarbetares känslor, upplevelser och uppfattningar kring organisationen och hur en medarbetare kan skada organisationens varumärke och attraktivitet.
1.2 Syfte
Syftet med studien är att få en ökad kunskap om hur kommunen arbetar med Employer branding och hur de används för att attrahera, utveckla och behålla medarbetare inom organisationen. Utöver det vill vi även skapa oss en förståelse och kunskap kring hur
medarbetarna upplever organisationen som arbetsgivare samt vilka faktorer som kan komma att påverka medarbetarnas uppfattningar och känslor gällande organisationen samt hur dessa kan skada ett arbetsgivarvarumärke.
1.3 Frågeställningar
1. På vilket sätt arbetar kommunen med Employer branding och hur används det för att attrahera, utveckla och behålla medarbetare?
2. Hur upplever medarbetarna organisationen som arbetsgivare och dess Employer branding arbete?
3. Vilka faktorer kan påverka medarbetarnas känslor och uppfattningar gällande organisationen som arbetsgivare?
1.4 Avgränsningar
Vi har till en början avgränsat oss till den offentliga sektorn och kommer därför inte att beröra den privata sektorn i studien. Inom den offentliga sektorn har vi valt att avgränsa oss till en specifik kommun belägen i Sverige och studien kommer endast att beröra den undersökta kommunen. De enheter som är berörda av heltidsprojektet är avdelningar inom äldreomsorgen och LSS, därav är studiens avgränsning gjord till dessa två enheter. Kommunen som har valts ut kommer vi att hålla anonym för läsarna under studien då vi inte ser någon anledning till att nämna dem vid namn. I studien kommer den undersökta kommunen att benämnas
”kommunen” samt Employer branding och dess svenska översättning arbetsgivarvarumärke kommer att benämnas synonymt i studien.
1.5 Disposition
Vi har valt att dela upp uppsatsen i fem avsnitt. Inledningsvis presenteras studiens bakgrund,
syfte och dess frågeställningar. Vidare i uppsatsen presenteras den teoretiska referensramen
där tidigare forskning och teorier tas upp. Därefter följer ett metodavsnitt där vi reflekterar
över den valda metoden för undersökningen. I följande avsnitt presenteras studiens analys och
resultat där det dras kopplingar mellan det empiriska materialet och den teoretiska
3
referensramen. Avslutningsvis presenteras den sammanfattande diskussionen där slutsatser dras och en diskussion förs gällande studiens resultat.
1.6 Kort information om förändringsarbetet i kommunen
Vi kommer i studien att beröra ett förändringsarbete som har genomförts i kommunen som vi undersöker. Förändringsarbetet innebär att de anställda inom kommunen ska ha möjligheten att arbeta heltid men där möjligheten till lägre sysselsättningsgrad ska finnas för alla som vill ha det. Införandet av heltid skulle resultera i ökad sysselsättningsgrad vilket innebär att kommunen dels tillvaratar befintlig kompetens på ett bättre sätt, då man både minskar rekryteringsbehovet och samtidigt får tillgång till mer personal, och dels bidrar till ökad jämställdheten mellan kvinnor och män. Införandet av heltid skulle också bidra till
kommunens mål om att vara en mer attraktiv arbetsgivare där man erbjuder möjligheten till heltid för alla medarbetare, vilket i sin tur kan öka konkurrenskraften för kommunen gentemot andra arbetsgivare och därigenom förbättra personalförsörjningen nu och i framtiden.
Förändringsarbetet i kommunen kallas även för heltidsprojektet och i studien kommer dessa
två att benämnas synonymt.
4
2. Teoretisk referensram
I följande avsnitt kommer vi att presentera relevant teori kring vårt forskningsämne. Teorin som behandlas i detta avsnitt kommer även att ligga till grund för uppsatsens analys och resultat. Nedan kommer ni få ta del utav teorier och fakta kring begreppen Employer branding, Rekrytering, Human Resource Development - kompetensförsörjning, Employer value proposition, Intern & Extern Employer branding, Motivation, Personalmotstånd &
Offentlig sektor
2.1 Employer branding
Begreppet Employer brand kan översättas till “arbetsgivarvarumärke” och kan enkelt beskrivas som arbetsgivarens sätt att skapa associationer till sitt varumärke för att på så sätt öka sin attraktionskraft på arbetsmarknaden. Ambler & Barrow (1996, s 187) som var de första att definiera begreppet förklarar det som “...the package of functional, economic and psychological benefits provided by employment, and identified with the employing
company”. Vilket innebär att arbetsgivarvarumärket är som ett paket av funktionella, ekonomiska och psykologiska förmåner knutna till en anställning och som identifieras med det anställande företaget. Huvudsyftet med arbetsgivarvarumärket är att skapa ett system som ska förenkla organisationens arbete med att höja produktiviteten, effektivisera rekryteringen samt behålla engagerade medarbetare (Ambler & Barrow 1996 refererad i Granberg 2011, s 456).
Genom arbetsgivarvarumärket försöker organisationer att hantera de potentiella och nuvarande medarbetarnas uppfattningar om organisationen då arbetsgivarvarumärket
framlägger en bild av organisationen som visar att det är en bra och önskvärd plats att arbeta på. Organisationer använder Employer branding för att attrahera potentiella medarbetare och för att få nuvarande medarbetare engagerade i företagets kultur och strategier. Det kan förklaras som arbetsgivarens insatser att främja, både inom och utanför organisationen, en tydlig bild av vad det är som gör organisationen attraktiv. Ett arbetsgivarvarumärke har visat sig vara en organisations mest värdefulla tillgång när det kommer till möjligheten att attrahera och behålla medarbetare då en effektiv Employer branding har visat sig öka organisationens attraktionskraft och därmed ge organisationen konkurrensfördelar. Employer branding har därav blivit en nyckelaktivitet i många organisationer och det är således av stor vikt att ha ett arbetsgivarvarumärke som sticker ut och skiljer sig från andra organisationers varumärke för att på så sätt öka möjligheten att attrahera och behålla medarbetare (Sullivan 2004 refererad i Backhaus & Tikoo 2004).
I linje med det Backhaus & Tikoo förklarar så förklarar Parment, et al. (2017, s 8) att Employer branding har visat sig vara lönsamt för organisationer då ett starkt
arbetsgivarvarumärke ger möjligheten att rekrytera högkvalificerade medarbetare till
arbetsgivarens rimliga villkor. De menar att det då handlar om att dessa talanger dras till det attraktiva som arbetsgivaren erbjuder i form av större möjligheter och därför blir inte lönen den utslagsgivande faktorn i valet mellan olika arbetsgivare. Det innebär att genom att erbjuda fördelar och förmåner som skiljer sig från det andra organisationer erbjuder kan en
organisation positionera sig som första valet för potentiella medarbetare (Nilsson, et al. 2011,
s 168). Det ställs därför ökade krav på arbetsgivarna och det är av stor vikt att framlägga en
5
bild av organisationen som visar vad de har att erbjuda samt att kommunicera ut varför man förtjänar de bästa talangerna. Employer branding arbetet blir således oerhört viktigt för en organisations möjlighet att attrahera, rekrytera och behålla medarbetare för syns du inte på arbetsmarknaden så finns du inte (Parment, et al. 2017, s 8).
Ytterligare ett sätt att förklara Employer branding är genom att översätta det till
“arbetsgivarimage” och det handlar då om att image kan brytas ner till tre centrala begrepp som är, identitet, profil och image. Identitet innebär det som företaget själva uppfattar sig att vara medan profil handlar om det som företaget vill att det ska uppfattas att vara av andra och image handlar om hur andra, det vill säga omvärlden, uppfattar företaget. Genom dessa tre begrepp bygger man upp en arbetsgivarimage, vilket innebär att en organisations Employer brand är den bild av företaget som ska spegla andras uppfattningar om vad företaget kan erbjuda dem, det vill säga, en bild av företaget som arbetsgivare (Granberg 2011, s 455 f).
Granberg (2011, s 456) menar att arbetet med Employer branding handlar om att man först måste ta reda på hur man faktiskt är som arbetsgivare för att sedan klargöra hur man vill uppfattas för att till sist se till så att man lever upp till detta. Han poängterar tydligt att
organisationer inte kan ta några genvägar eller fuska med sitt Employer branding arbete då det är “livsfarligt att marknadsföra en profil som inte stämmer med identiteten” (Granberg 2011, s 456), eftersom det kan skada organisationens varumärke, rykte och attraktionskraft.
2.1.1 Medarbetarperspektiv inom Employer branding
En annan faktor till att arbetsgivarens arbete med Employer branding är av stor vikt grundar sig i att det idag är en stor utmaning för organisationer att attrahera och behålla medarbetare.
En anledning till detta är att medarbetarna ställer mycket högre krav idag, de vill veta varför de ska investera sin tid hos en viss arbetsgivare och de har även ett stort behov av att bli sedda och bekräftade. En medarbetare som är högpresterande och krävande väljer organisation och arbetsgivare utifrån värderingar, utvecklingsmöjligheter, belöningar, förmåner och fördelar, socialt ansvar samt en arbetsgivare som visar uppskattning gentemot medarbetaren (Parment, et al. 2017, s 11).
Ambler & Barrow (1996) poängterar att man måste ta hand om sina nuvarande medarbetare och de menar att arbetsgivaren kan genom Employer branding arbetet erbjuda de anställda olika fördelar som exempelvis utvecklingsmöjligheter, ekonomiska belöningar eller känslor av tillhörighet, riktning och syfte som i sin tur ska leda till att organisationens attraktionskraft ökar. De förklarar att medarbetarna ofta utmärks som företagets viktigaste resurs och dess varumärkes största tillgång och det är därför av stor betydelse att arbetsgivaren utvecklar ett givande förhållande med medarbetaren för att på så sätt utveckla ett starkt
arbetsgivarvarumärke.
Ytterligare ett sätt att se på medarbetarnas stora betydelse för en organisations varumärke är att medarbetarna ska ses som en självklar del av en framgångsrik organisations attraktivitet.
Det handlar om att det är medarbetarna som är varumärket vilket innebär att vad dessa
människor säger och gör avgör styrkan i varumärket och det är därför av stor vikt att ta hand
om sina nuvarande medarbetare för att kunna öka organisationens attraktionskraft (Parment,
et al. 2017, s 8).
6
Det handlar om att företag idag har en tydlig plan och vision om hur deras drömkund ser ut och hur de vill att kunderna ska uppfatta dem som organisation men att det inte är lika vanligt att organisationer har koll på vem deras dröm medarbetare är, hur de ska vara samt hur de vill att de ska uppfatta dem som arbetsgivare. Utan värde för medarbetarna så kan inte värde för kunderna levereras, vilket innebär att utan rätt medarbetare kan inte en organisation leverera kundvärde och på så sätt växa. Employer branding är därför ett synsätt på medarbetarna som måste genomsyra hela organisationen och man måste få dem att förstå vart organisationen är på väg och vilka kompetenser som krävs av dem på lång och kort sikt för att kunna bygga ett starkt arbetsgivarvarumärke (Parment, et al. 2017, s 10).
2.2 Rekrytering
Granberg (2011, s 413 ff) beskriver att rekrytering är en process som innefattar alla de åtgärder och åtagande som syftar till att förse företagets behov av personal. I
rekryteringsprocessen är urvalsarbetet en viktig del, urvalsarbetet handlar om att ta ett beslut om vilka av de sökande kandidaterna som ska erbjudas en anställning. Vidare beskriver Granberg att under rekryteringsprocessen och dess urvalsarbete bör man ha en tydlig bild av vad det är för kandidat som man letar efter och vilken kompetens det är som företaget behöver. Därför kan det i rekryteringsprocess vara bra om det finns en genomarbetad
kompetensprofil där det finns en tydlighet kring vilka kompetenser det är man söker efter men också en rollbeskrivning där det framgår vad rollen innefattar och vad som förväntas av den nyanställda.
Employer branding är i samband med rekrytering ett paket av psykologiska, ekonomiska och funktionella fördelar, där det finns en förhoppning att de potentiellt anställda ska associeras med ett visst företag. Har organisationer tillräckligt med kännedom om vikten av
rekryteringsarbetet kan det hjälpa organisationen att skapa ett attraktivt och konkurrenskraftigt arbetsgivarmärke (Wilden, Gudergan & Lings 2010).
För att företag ska nå ut till potentiella kandidater behöver de marknadsföra sig och synas på olika sätt. De behöver visa upp en tydlig och riktig bild av företaget där de är bestämda och öppna kring sin existens och syfte. Det finns idag en rad olika rekryteringskällor där
organisationer får just denna möjlighet att visa upp sig. En utav de mest förekommande är annonser i dags- och fackpress eller på olika internetforum. Vidare finns det även en del organisationer som använder olika skolor och universitet som en rekryteringskälla, där de kan visa upp sig på olika mässor och tillställningar för att få kontakt med potentiella kandidater.
Det är allt fler befattningar idag som tillsätts utan att ens nå allmänheten, detta görs då ofta via nätverk eller headhunting. Gällande headhunting tar företag ofta hjälp av en konsult som är specialiserad på ett specifikt område och som sedan hjälper organisationen med att hitta en lämplig kandidat. Det finns flera fördelar med att välja headhunting under sin
rekryteringsprocess. Genom headhunting når man ofta ut till personer som egentligen inte finns på marknaden, alltså de som inte har någon tanke på att byta jobb. Detta kan i sin tur vara tidseffektivt för företag men kan även ett sätt att hitta kandidater med hög kompetens (Granberg, 2011, s 417–423).
Trots de olika teorierna angående rekrytering, urval och personalplanering så är det inte alltid
så enkelt då det finns en stor brist på potentiella arbetstagare idag. Det blir ett allt större
7
problem att erhålla lämpliga personalresurser då antalet sökande per ledig tjänst generellt minskar. Företagen behöver utveckla strategier för att säkerställa att deras mänskliga resursbas förblir tillräcklig för att organisationerna i sin tur ska kunna nå sina mål. På en alltmer konkurrensutsatta arbetsmarknad ökar pressen på arbetsgivarna och de behöver därför ha tydliga strategier i sitt rekryteringsarbete. Om man lyckas med sitt rekryteringsarbete kan de i sin tur resultera i att antalet sökande per annonserad ledig tjänst ökar vilket då underlättar rekrytering av lämpliga arbetstagare och ger då företaget en strategisk fördel. (Wilden,
Gudergan & Lings 2010).
2.3 Motivation
Det finns idag ett flertal olika teorier kring motivation, en av dem är Hertzberg tvåfaktorsteori. Inom Hertzbergs teori beskrivs vilka olika faktorer och behov som vi individer måste få uppfyllda för att kunna nå en hög motivation och då även en hög
arbetstillfredsställelse. Inom tvåfaktorsteorin delas de olika behoven upp i yttre faktorer och inre faktorer eller hygienfaktorer och motivationsfaktorer, som de också kan kallas. Yttre faktorer och hygienfaktorer innefattar bland annat lön, fysisk miljö, personalpolitik, arbetsledning och arbetsvillkor medan inre faktorer och motivationsfaktorer innefattar framgångsrikt utförande av arbetsuppgift, erkännande, arbetsuppgiftens värde i sig och utvecklingsmöjligheter (Lindmark & Önnevik, 2006, s 36 ff).
Vidare förklarar Lindmark & Önnevik (2006, s 36 ff) att inom tvåfaktorsteori räcker det inte att de yttre faktorerna är tillfredsställa för att man ska nå en hög motivation, utan det krävs att organisationen även har en förståelse och tar hänsyn till att de anställdas inre faktorer även blir tillfredsställda. Då de yttre faktorerna är tillfredsställda undviker man i de flesta fallen vantrivsel, men ska man nå en hög motivation och en verklig trivsel måste även de inre faktorerna vara tillfredsställda för individen.
Lindmark & Önnevik (2006, s 246 ff) förklarar vidare att någonting som kan hämma
motivationen i en organisation är om det uppstår en motivationsklyfta. En motivationsklyfta kan uppstå om informationen mellan chefer och medarbetare inte är tillräckligt
tillfredsställande vid exempelvis en förändring. Då det sker större förändringar i en
organisation är det oftast ledningen som får reda på det först medan medarbetarna i regel får informationen i ett betydligt senare skede. I början av en förändringsprocess så kan de enskilda medarbetarna och individerna vara skeptiska för allt det som är nytt. Medarbetarna behöver överge ett invant beteende och det som känns tryggt, detta kan ibland kännas tufft trots att det är en förändring som är bra och lönsam för organisationen i stort. Vid större förändringar är det ofta en hel del kunskap och information som behöver kommuniceras till både ledning och medarbetare, om det i dessa fall finns en information och
kunskapsförskjutning mellan ledning och medarbetare uppstår då en motivationsklyfta.
Det som händer i en motivationsklyfta är att ledarna och cheferna når en hög grad av och
motivation tidigt i förändringen medan de anställda under samma period har en betydligt lägre
motivation. Detta resulterar ofta i att de inte alls jobbar åt samma mål och att det kan uppstå
en del konflikter. Under en förändring är det därför viktigt för ledarna att hantera situationen
från början för att undvika just en svacka i motivationen men även de konflikter som kan
uppstå. En lösning kan vara att cheferna tidigt i processen ser till att de anställda känner sig
8
delaktiga i förändringen. Det är viktigt att se till att cheferna och de anställda följer med varandra i motivationskurvan så att de har en gemensam känsla och uppfattning under hela förändringsprocessen. Cheferna skulle exempelvis kunna ge de anställda en utbildning där de ökar kunskap, förståelse och motivation för förändringen och där de förstår fördelarna med en förändring. Det kan i sin tur resultera i att de anställda ser möjligheter i förändringen, vilket i sin tur ökar motivationen till att gå från ett gammalt beteende till ett helt nytt (Lindmark &
Önnevik 2006, s 246 ff).
2.4 Employer value proposition
Inom Employer branding så talar man om Employer value proposition, även förkortat EVP, vilket är ett viktigt begrepp när det kommer till arbetsgivarens varumärkeshantering.
Employer value proposition är ett nytt koncept inom Human Resource Management och det är på den senare tiden som organisationer har insett vikten och den effekt som EVP kan ha på flera aspekter inom Human Resource Management, såsom organisationens
attraktionsförmåga, rekrytering, engagemang inom organisationen och även inom arbetet med att behålla sina medarbetare (Parment, et al. 2017, s 24).
Parment et al (2017, s 24) förklarar vidare att Employer value proposition står för medarbetarlöfte och det handlar om att organisationer får konkurrensfördelar genom att erbjuda det där speciella som övertygar medarbetaren eller kunden. De menar att det är en grundpelare för att bli framgångsrik med sitt varumärke som arbetsgivare. De förklarar vidare att ett medarbetarlöfte som sticker ut och som särskiljer sig från andra medarbetarlöften väcker känslor hos människor och man kan på så sätt rikta sitt medarbetarlöfte till de målgrupper som man vill attrahera. Det viktiga med medarbetarlöftet som en organisation erbjuder är att det omfattas av alla nuvarande medarbetare och att det är det första som de nya medarbetarna möts av, därför måste varumärket och medarbetarlöftet gå hand i hand för om varumärket saknar trovärdighet så kommer vikten av medarbetarlöftet försvinna.
Man kan också se Employer value proposition som de fördelar en organisation erbjuder en medarbetare i utbyte mot deras färdigheter, förmågor och erfarenheter som de ger
organisationen. Likt Parment et al’s förklaring av Employer value proposition menar Browne (2012) att det är ett tillvägagångssätt där medarbetaren står i centrum och det handlar om att behålla befintlig personal och attrahera den specifika målgruppen man vill anställa. Browne förklarar vidare att Employer value proposition är nära relaterat till begreppet Employer branding vilket innebär att det erbjudande som arbetsgivaren erbjuder nuvarande och
potentiella medarbetare ska bygga på deras varumärke. Employer value proposition är dels ett sätt för arbetsgivaren att marknadsföra sin organisation till potentiella medarbetare och dels ett sätt för att behålla nuvarande medarbetare. Backhaus & Tikoo (2004) poängterar även detta och de menar att Employer value proposition är ett bra sätt att skapa attraktionskraft till organisationen och erbjudandet ska marknadsföras externt till potentiella medarbetare samt internt för att främja de nuvarande medarbetarna.
Även Heger (2007) beskriver Employer value proposition som de värdet, fördelar eller
förmåner en anställd kommer åt genom hans eller hennes medlemskap i en organisation och
han poängterar att det är viktigt att en organisations Employer value proposition sticker ut och
särskiljer sig från andra organisationers Employer value proposition. Han menar att anställda
9
som uppfattar sin egen organisations Employer value proposition som mindre
konkurrenskraftig än andra organisationers Employer value proposition kommer med stor sannolikhet att antingen bli mindre engagerade i arbetet eller till och med lämna
organisationen och söka sig till andra organisationer med en mer konkurrenskraftig Employer value proposition. En mindre konkurrenskraftig Employer value proposition resulterar i ett försvagat arbetsgivarvarumärke vilket i sin tur leder till negativa konsekvenser för
organisationen då de får svårigheter att attrahera och behålla medarbetare.
2.5 Human Resource Development – kompetensförsörjning
Human Resource Development arbetet kretsar idag kring det som kallas för
kompetensförsörjning vilket innefattar olika aktiviteter som syftar till att tillgodose
organisationen med rätt kompetens. Organisationers arbete med kompetensförsörjning har på senare tid gått hand i hand med deras Employer branding arbete. Det handlar om att Employer branding används som ett redskap av företag för att marknadsföra sitt varumärke mot
potentiella medarbetare genom att försöka associera specifika värden till organisationen och på så sätt attrahera rätt kompetens till företaget (Nilsson, et al. 2011, s 167 f).
Likt Employer branding så består kompetensförsörjning av tre faser; in vilket innefattar att attrahera och rekrytera, i vilket innefattar utveckla, belöna & behålla medarbetare och till sist
ut, som innefattar att avveckla medarbetare som valt att lämna organisationen samt att ställaom efter det. Kompetensförsörjningsprocessen går därmed hand i hand med Employer branding då det handlar om att organisationer ska kunna attrahera rätt medarbetare så att de som anställs motsvarar de krav som arbetet ställer samtidigt som det handlar om
organisationens förmåga att behålla, utveckla och avveckla medarbetare (Nilsson, et al. 2011, s 167).
Det första steget i kompetensförsörjningsprocessen är att attrahera och rekrytera och det viktiga för en organisation här är att ha en stark attraktionsförmåga för att öka chansen till att få sökande till en utannonserad tjänst. En organisation måste kunna attrahera och väcka intresse hos den målgruppen man vill anställa. Vilka faktorer som attraherar har olika stor betydelse och skiftar från person till person och en organisation måste därför anpassa sitt erbjudande till de potentiella medarbetarna man vill åt. Det kan vara allt från att medarbetaren ska uppleva att den passar in i organisationen och för det aktuella arbetet till att arbetet
erbjuder en karriär med möjlighet att nå balans mellan arbete och privatliv. Vidare kan det även vara faktorer som förmåner och utvecklingsmöjligheter till organisationens rykte, storlek och inom vilken sektor organisationen befinner sig i (Nilsson, et al. 2011, s 168).
Det första steget handlar inte bara om att attrahera utan även att rekrytera och det viktiga vid en rekryteringsprocess som även utmärks som själva målet med en rekrytering är att hitta den bäst lämpade kandidaten för tjänsten och att personen kommer vara kvar i anställning under en längre period (Nilsson, et al. 2011, s 169).
Innan en organisation sätter igång med sin rekryteringsprocess behöver de ta ställning till vilken rekryteringsstrategi de ska använda. Enligt Nilsson, et al. (2011, s 169 f) finns det tre olika rekryteringsstrategier som organisationer kan välja mellan att använda under sin
rekryteringsprocess. Den första, “rätt person för det aktuella arbetet” innebär att få rätt person
10
på rätt plats och den nyanställda förväntas enbart att göra det arbete som han eller hon blir tilldelad. Den andra, “rätt person för organisationen” innebär att matcha arbetssökande med den kultur som finns i organisationen vilket handlar om att arbetets karaktär ständigt förändras men organisationskulturen består och det är därför viktigt att individens personlighet stämmer överens med organisationens kultur. Den tredje, “rätt person för framtiden” går ut på att man långsiktigt rekryterar för framtiden.
Oavsett vilken rekryteringsstrategi man väljer så är bemötandet oerhört viktigt under
rekryteringsprocessen, dels då det påverkar den arbetssökandes val av att tacka ja eller nej och dels för organisationens rykte och varumärke. Ett arrogant bemötande och en
rekryteringsprocess som utmärks av förseningar påverkar ansökandes beslut och
organisationen negativt medan ett varmt och respektfullt bemötande istället har en positiv effekt (Nilsson, et al. 2011, s 170).
En regel i rekryteringsprocessen är som tidigare nämnt att hitta en medarbetare som väljer att stanna kvar i organisationen under en längre period vilket leder oss vidare till det andra steget i kompetensförsörjningsprocessen som består av att behålla och utveckla medarbetaren. Så när rätt person är på rätt plats och rekryteringsprocessen anses klar går man vidare till arbetet med att behålla och utveckla medarbetaren. En viktig del i arbetet med att behålla
medarbetare är att medarbetaren inte ska ha några felaktiga bilder av organisationen utan att de har fått en så riktig bild av organisationen som möjligt redan från start, för att på så sätt undvika att det uppstår problem med medarbetaren senare under anställningen. Andra viktiga aspekter att beakta när det kommer till arbetet med att behålla medarbetare är externa faktorer såsom lön, belöningar, förmåner och fördelar men även de interna och sociala faktorerna som att trivas med sina arbetskamrater och att utvecklingsmöjligheter finns spelar stor betydande roll (Nilsson, et al. 2011, s 171).
Att utveckla sina medarbetare har som sagt stor betydelse i arbetet med att behålla
medarbetare. När man ser till individens möjlighet att utvecklas i en organisation så refererar man till begreppen karriärutveckling och talangutveckling. Karriärutveckling handlar om individens egna val att utveckla förmågor och färdigheter som stärker anställningsbarheten men kan även ses utifrån ett företagsperspektiv där det då handlar om att matcha företagets och individens behov med tillgängliga resurser. Karriärutveckling är en sorts planering som innebär strategiska och planerade satsningar i relation till olika mål som då ska matcha både individens och företagets önskemål. Karriärutveckling ger också möjligheten att utvecklas genom det dagliga arbetet där man använder sig av arbetsrotation och rörlighet i
arbetsgruppen för att utveckla individens kompetens och på så sätt stärka dennes anställningsbarhet (Nilsson, et al. 2011, s 172 f).
Talangutveckling riktar sig istället till de medarbetare som visat framfötterna i organisationen
och som anses ha extra hög potential för utveckling och avancemang. Det handlar om olika
HR-aktiviteter som syftar till att skapa ett flöde av talanger som kan fylla lediga positioner i
organisationen, samtidigt som det kan syfta till en mer generell talangutveckling som då
handlar om att identifiera och utveckla talanger utan att det finns ett specifikt behov i
organisationen. Talangutveckling ska inte bara gynna organisationens behov utan även
individens behov (Nilsson, et al. 2011, 173 f).
11
Det tredje och sista steget i kompetensförsörjningsprocessen innefattar det som kallas för avveckling. Det handlar om att i alla organisationer avslutas anställningar vilket innebär en viss rörlighet bland de anställda och en viktig del inom Employer branding arbetet är att beakta vilka konsekvenser det blir för organisationen när en medarbetare väljer att lämna. Det är konsekvenser som exempelvis risken att förlora viktiga erfarenheter och resurser i
organisationen. Att en medarbetare väljer att avsluta sin anställning eller blir uppsagd kan bero på flera olika skäl men det viktiga för en organisation i dessa lägen är att genomföra processen på ett sådant sätt att det inte skadar arbetsgivarens rykte och attraktionsförmåga.
Det handlar om att oavsett vilket skäl som ligger bakom att medarbetaren lämnar
organisationen så är det viktigt att få ett bra avslut för att undvika att den som lämnar skadar organisationens varumärke (Nilsson, et al. 2011, s 176 f).
2.6 Intern och extern Employer branding
Backhaus & Tikoo (2004) förklarar att en arbetsgivares Employer branding innebär att främja, både internt och externt, en klar bild av vad som är annorlunda med organisationen gentemot andra organisationer samt vad som gör organisationen till en önskvärd arbetsgivare. De förklarar vidare att Employer branding kan beskrivas som en trestegsprocess där intern och extern Employer branding ingår.
Det första steget i processen handlar om att organisationen utvecklar ett så kallat ”value proposition” som ska införas i organisationens varumärke. En organisations value proposition ska visa de värdet, fördelar och förmåner som organisationen erbjuder sina nuvarande samt potentiella medarbetare. Det är av stor vikt för organisationen att visa upp en sann och ärlig value proposition för om man visar upp en bild av organisationen som sedan inte stämmer överens med det man erbjuder sina medarbetare så skadar det inte bara organisationens varumärke och attraktionskraft, utan det påverkar även förmågan att externt attrahera och internt behålla medarbetare (Backhaus & Tikoo 2004).
När en organisation har utvecklat ett value proposition så är det dags för det andra steget i processen vilket innefattar den externa delen av Employer branding arbetet och det är här organisationen marknadsför sig till sina potentiella medarbetare. Organisationens externa Employer branding är främst avsedd för att locka den önskade målgruppen de vill anställa och det är detta arbete som ska resultera i att organisationens attraktionskraft ökar och därmed ge organisationen konkurrensfördelar gentemot andra organisationer. Det viktiga med extern Employer branding är att arbetsgivarens varumärke stämmer överens med alla de andra varumärkesinsatser som finns i organisationen för att inte utåt visa upp en falsk bild av organisationen (Backhaus & Tikoo 2004).
Den tredje och sista delen av processen är intern Employer branding, även känt som intern
marknadsföring. Backhaus & Tikoo (2004) förklarar att organisationers interna Employer
branding arbete är av stor vikt då det bär löftet som ges till de nya medarbetarna vid
rekryteringar och är på så sätt införlivat som en del av organisationskulturen. De förklarar
vidare att målet med intern Employer branding är att utveckla en arbetskraft som är engagerad
i de uppsatta värderingarna och de mål som organisationen fastställt. Det interna Employer
branding arbetet ska få medarbetarna att införliva företagets värderingar samt bidra till att öka
12
möjligheten att behålla medarbetarna vilket i sin tur ska stärka organisationens varumärke och därmed öka organisationens attraktionskraft.
Arbetsgivarens varumärke ska karaktärisera organisationens identitet som arbetsgivare samt värdet som de erbjuder och det ska rikta sig både internt och externt, det vill säga till både nuvarande medarbetare och till potentiella medarbetare (Backhaus & Tikoo 2004).
Ett annat sätt att förklara intern och extern Employer branding är att arbetsgivarens varumärke påverkas av hur nuvarande medarbetare marknadsför organisationen vilket innebär att det är viktigt att de redan anställda marknadsför organisationen på så sätt att attraktiviteten ökar, då det ska hjälpa att tillgodose framtida behov av kompetens. De nuvarande medarbetarna har alltså stor påverkan på hur omgivningen uppfattar organisationen vilket innebär att en
arbetsgivare måste få sina anställda att marknadsföra hur bra det är att arbeta i organisationen för att det i sin tur ska leda till att organisationens attraktionskraft ökar och därmed ökar möjligheten att locka potentiella medarbetare. En viktig del inom det interna Employer branding arbetet är därför att utveckla medarbetare som är trogna organisationens värderingar och målsättningar, vilket kan göras genom aktiviteter som ska få de nuvarande medarbetarna att känna att organisationen är en bra arbetsgivare (Nilsson, et al. 2011, s 169).
2.7 Offentlig sektor
Den offentliga sektorn innefattar alla de organisationer och verksamheter i samhället som drivs runt av skattemedel så som skolan, vård och omsorg vilket i sin tur drivs av staten, landsting eller kommuner (Fackliga organisationer 2017).
Den offentliga sektorn har flera olika kännetecken där ett av de mest omtalade är dess komplexitet. De blir tydligt då offentliga sektorn kan förklaras som den hyperkomplexa organisationen. Den offentliga sektorn består av en rad olika aktiviteter men också handlingar som är beroende av varandra för att åstadkomma det vi i samhället tar för givet. När
någonting går fel kan man tydligt se komplexiteten i de handlingar som ska koordineras och de svårigheter som finns i att planera verksamheten. I dessa situationer blir komplexiteten och ordningen istället en fråga om perspektiv, tid och rum. Det kan vara svårt att förstå hur kan saker och ting kan fungera när det är så komplext, men det gör det (Adolfsson & Solli 2009, s 17 ff).
Det finns ett par saker som utmärker sig en del inom den offentliga sektorn och som skiljer sig
ifrån den privata sektorn vilket är bland annat synen på ekonomi men även på ledningen. Den
offentliga sektorn har en syn på ekonomi som är aningen restriktiv och där vinst inte är det
stora målet, här är istället andra effekter av verksamheten som är mer relevanta. I detta
sammanhanget blir ekonomi endast ett medel för att uppnå vissa verksamhetseffekter således
att pengarna endast ska kunna driva vidare andra projekt inom organisationen. Gällande
styrning och ledning inom den offentliga sektor är ledningsorganet utformat efter demokratins
principer där själva huvudprincipen är den representativa demokratin. De som styr är i sin tur
folkvalda och inte valda av organisationen i sig. Detta är någonting som är unikt för den
offentliga sektorn då ledningsgruppen annars är någonting som är utformat efter bland annat
organisationen och dess mål (Adolfsson & Solli 2009, s 21–29).
13
2.8 Personalmotstånd vid förändringsarbete
En förändring innebär tillämpningen av en strukturerad process där en organisation använder sig av olika verktyg för att leda människor i organisationen till en viss förändring som i sin tur ska resultera i att ett önskat mål och resultat uppnås. Det handlar alltså om att en organisation strävar efter att utvecklas från sitt nuvarande tillstånd till ett önskat tillstånd genom
förändringen (Creasy 2018 refererad i Galli 2018). En förändring är nödvändig för att kunna växa och därmed en förutsättning för utveckling i en organisation. Man kan säga att ett
förändringsarbete består av tre komponenter, en organisation, människor och projektet som då innebär själva förändringsarbetet. Ett förändringsarbete är inte alltid lätt att hantera då
individer och organisationer är komplexa varelser som är skapta av vanor, det kan således bli svårt att uppnå målet med förändringsarbetet då det involverar flera olika personligheter. En viktig uppgift för att ett förändringsarbete ska bli framgångsrikt i organisationen blir därför att få med sig medarbetarna på förändringen. Det handlar om att man måste få medarbetarna att själva förstå meningen med förändringsarbetet och för att kunna förstå förändringen i sig måste medarbetarna först förstå varför det behövs och vad själva målet med förändringen är (Galli 2018).
Personalmotstånd är ett centralt begrepp i forskning kring förändringsarbeten och med motstånd avses invändningar från medarbetare (Bringselius 2008 refererad i Bringselius 2010). Bringselius (2010) menar att personalmotstånd ofta anges som ett problem vid
förändringsarbete i organisationer men att dessa invändningar från medarbetarna istället borde ses som en begäran om inflytande i ledningens beslutsprocess gällande just
förändringsarbetet. Nutt & Backoff (1993) förklarar att det har visat sig att
medarbetarinflytande leder till ökad motivation hos medarbetarna, vilket i sin tur resulterar i
minskat motstånd. De förklarar vidare att en viktig faktor för att skapa motivation i offentlig
sektor är därför att tillåta medarbetarinflytande, vilket innebär att man låter medarbetarna
medverka i det strategiska förändringsarbetet. Medarbetarnas deltagande i förändringsarbetet
tillgodoser deras vilja samt ett inflytande över vad organisationen gör. De menar alltså att
engagemang och motivation skapas när medarbetarna får delta i själva förändringsprocessen
som man genomför i organisationen. Medarbetarinflytandet blir således av stor vikt när en
organisation genomför ett förändringsarbete för att undvika personalmotstånd.
14
3. Metod
I följande avsnitt presenteras vårt val av metod, följt av en argumentation kring varför den valda metoden är den mest lämpade för studien. Vidare i avsnittet presenteras studiens urval och avgränsning, utformande och genomförande av intervjuer samt bearbetning av data.
Utöver det så diskuteras vår förförståelse, samt en diskussion kring studiens validitet och reliabilitet förs. Avslutningsvis presenteras de forskningsetiska ställningstaganden som gjorts i studien samt så förs en metoddiskussion.
3.1 Val av metod
I relation till vårt syfte har vi valt att göra en kvalitativ studie med samtalsintervjuer som metod. Syftet med studien var dels att undersöka hur den utvalda kommunen arbetar med Employer branding och hur det används för att attrahera, utveckla och behålla medarbetare, dels att undersöka medarbetarnas upplevelser och uppfattningar gällande organisationen som arbetsgivare och vilka faktorer som kan komma att påverka dessa. För att kunna besvara studiens syfte ansåg vi att en kvalitativ metod var mest lämpad för oss då vi hade ett
utforskande intresse som enligt Trost (2010, s 32) innebär att man undersöker hur någonting görs eller upplevs med målet att söka förståelse för människors känslor samt deras sätt att resonera och reagera. Intresset låg i att undersöka organisationen på djupet med syftet att upptäcka och identifiera egenskaper och karaktärer hos organisationen och människor i den samt att skapa oss uppfattningar om hur saker och ting fungerar i organisationen. Helland (2004, s 99) förklarar att en kvalitativ metod är en lämplig metod när det gäller att samla in och analysera data som är knutna till människors uppfattningar, värderingar och handlande.
Då vi var intresserade att ta del av information som kan anses svåråtkomlig då det innefattar människors känslor och uppfattningar ansåg vi att en kvalitativ studie med samtalsintervjuer som metod var det mest lämpade metodvalet för undersökningen. Helland (2004, s 101) poängterar att en fördel med kvalitativa intervjuer är just att man kan få information som det annars kan vara svårt att få tillgång till.
Enligt Patel & Davidson (2011, s 13) är det avgörande om man väljer en kvalitativ eller kvantitativ inriktad studie hur man har formulerat sitt undersökningsproblem och då syftet med undersökningen var att få en ökad kunskap kring hur organisationen arbetar samt att skapa oss en förståelse kring människors upplevelser och erfarenheter är en kvalitativ intervjustudie en lämplig metod.
Målet med undersökningen var som tidigare nämnt att skapa oss en ökad kunskap och en mer utförlig bild av organisationen och dess medarbetare och därav föll valet på samtalsintervjuer som metod då det ger oss möjligheten att studera organisationen närmare. Intresset låg i att få en så detaljerad analys av problemområdet som möjligt och samtalsintervjuer ger oss
möjligheten att samla in en stor mängd information från varje enskild intervjuperson då det under varje intervju finns möjlighet att gå in på djupet och erhålla information som annars skulle varit svårt att få fram via en kvantitativ studie (Helland 2004, s 101).
Via den kvalitativa intervjustudien kan man även kartlägga processer och sociala relationer
och med tanke på studiens syfte och det vi avsåg att undersöka blev en intervjustudie med
samtalsintervjuer således en lämplig metod (Helland 2004, s 101).
15 3.1.1 Fallstudie
Vi skulle benämna vår studie som en fallstudie då det är en forskningsstrategi som syftar till att ge en mer ökad kunskap om det man undersöker samt då vi har gjort en undersökning på en mindre avgränsad grupp. Enligt Patel & Davidson (2011, s 56 f) kan ett fall vara en individ, en grupp individer, en organisation eller situation och i vår studie har vi riktat in oss på en organisation och en grupp individer i denna organisationen. Vi har fokuserat på en organisation som vi har undersökt på djupet för att på så sätt få en mer detaljerad kunskap om det vi undersöker. Anledningen till att vi valde samtalsintervjuer är just för att få en djupare och mer utförlig bild av organisationen, det vill säga för att få så täckande information om undersökningen som möjligt.
En annan anledning som ligger bakom att vi har använt oss av en fallstudie är då vi studerat processer och sociala relationer i den valda organisationen för att få fram hur de arbetar med och använder Employer branding samt hur medarbetarna upplever organisationen som arbetsgivare. Vi har även varit ute i verkligheten och nära det som undersökts, vilket präglar en fallstudie (Patel & Davidson 2011, s 57).
3.1.2 Hermeneutiska tolkningslära
Vår studie präglas av den hermeneutiska tolkningsläran då vi har studerat, tolkat och försökt förstå den mänskliga existensen och deras handlingar. Enligt Patel & Davidson (2011, s 28) syftar hermeneutiken till att få förståelse för livsvärlden och den mänskliga existensens grundbetingelser. De förklarar vidare att man kan tolka mänskliga handlingar, livsyttringar och spåren av dessa på samma sätt som man tolkar språkliga utsagor och texter. Vi har som tidigare nämnt använt oss av en kvalitativ metod då vi har haft intresset att tolka och få
förståelse för det vi undersöker. Vi har i undersökningen genomfört ett flertal intervjuer där vi som intervjuare har haft en öppen och engagerad forskarroll.
Patel & Davidson (2011, s 28 f) förklarar vidare att hermeneutiken präglas av just kvalitativa förståelse- och tolkningssystem och en forskarroll som är öppen, subjektiv och engagerad. De berättar att den hermeneutistiska tolkningsläran bygger på att mänsklig verklighet är av språklig natur och man kan därför genom och i språket skaffa sig kunskap om det mänskliga.
Vi har haft intresset av att tolka och förstå andra människor genom deras handlingar och livsyttringar vilket grundar sig i den hermeneutiska tolkningsläran. Det handlar om att vi genom den hermeneutiska tolkningsläran kan tolka och förstå innebörden av människors intentioner och avsikter i deras handlingar samt i deras sätt att yttra sig i språk.
Vi har i vår undersökning haft ett helhetsperspektiv, där vi först har studerat helheten genom att intervjua representanter från arbetsgivarsidan som ansvarar för Employer branding för att sedan gå ut till delarna, i detta fallet medarbetarna, för att kunna ställa helheten i relation till delarna och på så sätt få en så fullständig förståelse av organisationens Employer branding arbete som möjligt. Vi valde att genomföra intervjuerna med representanterna från
arbetsgivarsidan först för att få en helhetsbild av hur organisationen arbetar med Employer
branding samt hur de ställer sig i frågan för att sedan kunna gå ut till medarbetarna och se hur
de upplever Employer branding arbetet i kommunen och organisationen som arbetsgivare. Vi
var i vår undersökning således intresserade av att ställa helheten i relation till delarna för att få
så stor förståelse kring Employer branding arbetet i kommunen som möjligt.
16
Det vi ovan har beskrivit är en del av det som präglar den hermeneutistiska tolkningsläran, det vill säga att man försöker se helheten i forskningsproblemet. Det handlar om att man som forskare ställer helheten i relation till delarna och pendlar mellan del och helhet för att få en så fullständig förståelse som möjligt. Man skaffar sig först en förståelse kring helheten sedan skaffar man sig en förståelse kring delarna för att sedan kunna pendla mellan helheten och delarna och jämföra dem för att på så sätt få en förståelse kring helheten av
forskningsproblemet (Patel & Davidson 2011, s 29 f).
3.2 Forskningsansats
Studien har baserats på en abduktiv forskningsansats där tidigare forskning och befintliga teorier inom området har blandats med det empiriska materialet som vi samlat in när vi studerat hur verkligheten ser ut. Vi har genom allmänna teorier kring forskningsområdet studerat hur en organisation präglas av dessa i verkligheten. Redan befintliga teorier har fått bestämma vilken information som samlas in, hur man ska tolka denna information och hur man ska relatera resultaten till den redan befintliga teorin. Vi insåg dock när vi var ute och studerade organisationen att den teorin som låg till grunden just då inte räckte till utan vi var tvungna att lägga till mer teorier efter att vi hade varit ute och samlat in empiri för att kunna uppfylla studiens syfte och besvara våra frågeställningar. Vi la exempelvis till teorier som motivation och personalmotstånd vid förändringsarbete efter att vi hade varit ute och undersökt organisationen och därav baseras studien på en abduktiv forskningsansats då vi först haft teorier, sedan har vi studerat organisationen och samlat in empiri och slutligen har vi lagt till fler teorier då vi insåg att det var av betydelse för studien (Patel & Davidson 2011, s 23 f).
Fördelen med att arbeta abduktivt är att man inte är låst till att enbart studera problemområdet utifrån redan befintlig teori eller enbart utifrån insamlad empiri utan abduktiv
forskningsansats gör det möjligt att kombinera båda sätten. Undersökningen kan då stärkas genom redan befintlig teori samtidigt som den kan utvecklas genom den insamlade empirin då man även kan lägga till fler teorier efteråt om man behöver det (Patel & Davidson 2011, s 23 f).
3.3 Urval
Vid urvalet av intervjupersoner så valde vi att hålla oss till två stycken representanter från arbetsgivarsidan och fyra stycken medarbetare representanter från arbetstagarsidan.
Anledningen till att vi valde att göra det urvalet var med hänsyn till vårt syfte, då vi ville ha med perspektiv från både arbetsgivarna och medarbetarna.
Det första urvalet vi gjorde gällande våra intervjupersoner var då vi valde den första representanten från arbetsgivarsidan. Vi valde då en person som visade ett stort intresse för vår studie och en stor vilja att hjälpa till. Detta urvalet skulle kunna liknas med ett
bekvämlighetsurval, Denscombe (2016, s 77 f) förklarar att ett bekvämlighetsurval är ett urval som bygger på forskarnas bekvämlighet då man vid ett bekvämlighetsurval många gånger väljer det som finns först till hands.
Denscombe (2016, s 77 f) förklarar att de gångerna då man gör en mindre undersökning med
begränsad tid kan det vara fördelaktigt att göra just ett bekvämlighetsurval. Vilket är en av
anledningarna till att vi valde att göra just det urvalet i vår studie. Vi hade begränsad tid och
17
då vår första intervjuperson visade ett stort intresse gällande att hjälpa till i vår undersökning kändes det naturligt att välja ut denne som en av våra intervjupersoner. Denscombe (2016, s 77 f) ställer sig dock kritisk till vissa aspekter gällande bekvämlighetsurval. Han ställer sig mot hur bra det är att välja sina intervjupersoner utifrån bekvämlighet när man gör utför en forskningsprocess, då det egentligen borde handla om att välja någon med rätt kunskap och som kan hjälpa undersökning framåt. Han förklarar vidare att det i sin tur kan resultera i att undersökningens resultat blir svårt att generalisera. Detta är någonting som vi har diskuterat i efterhand med eftersom vårt mål med undersökningen vara att exemplifiera och inte
generalisera kände vi att det passade vår undersökning att ändå göra ett bekvämlighetsurval.
För att sedan få ytterligare en intervjuperson från arbetsgivarsidan så tipsade vår första intervjuperson oss om en person som denne tyckte var lämpad till vår undersökning och vårt syfte. Vi skickade då en förfrågan till denne via mejl om att ställa upp på intervju i vår undersökning. Vidare i undersökning var det dags att få tag på intervjupersoner från arbetstagarsidan, vi ville ha fyra stycken lämpade medarbetare som kunde vara intervjupersoner i vår undersökning. För att hitta dessa personer så tipsade vår första
intervjuperson oss om en mellanchef på vårdsektorn som i sin tur tipsade oss om medarbetare som personen ansåg var lämpade för vår undersökning och syfte. Vi skickade då en förfrågan även till dem via mejl och fick svar från samtliga att de ville ställa upp på intervju. Båda dessa urvalen kan liknas med ett snöbollsurval, Bryman (2018, s 245) beskriver snöbollsurval som ett urval då en relevant person väljer ut en eller flera personer som är relevanta för
undersökningen och som sedan i sin tur föreslår deltagare som har erfarenheter eller
egenskaper som skulle kunna vara relevanta för undersökningen. Detta stämmer väl överens med det urvalet vi har gjort i vår studie.
3.4 Utformning av intervjuguide
Enligt Patel & Davidson (2011, s 73) är intervju en teknik för att samla in information som bygger på frågor och det är den typen av teknik som vi har valt att använda i vår
undersökning. Trost (2010, s 71) förklarar att en intervjuguide med relevanta teman måste skapas för att man ska kunna genomföra kvalitativa intervjuer på ett pålitligt sätt. Det är de teman man väljer att skapa som ska styra intervjun för att på så sätt skapa en naturlig och avslappnad atmosfär för både intervjupersonen och för oss som intervjuar.
Vi har utformat två olika intervjuguider utifrån studiens syfte som innefattar hur kommunen arbetar med Employer branding och hur de används för att attrahera, utveckla och behålla medarbetare inom organisationen samt hur medarbetarna upplever Employer branding arbetet i kommunen och organisationen som arbetsgivare. Anledningen till att vi har två
intervjuguider är för att vi hade olika avsikter med intervjun med representanterna från
arbetsgivarsidan respektive medarbetarna. Frågorna är alltså formulerade på olika sätt
beroende på om intervjun genomförs med en representant från arbetsgivarsidan eller med en
medarbetare. I intervjuguiden för representanterna från arbetsgivarsidan formulerade vi
frågorna utifrån syftet att skapa förståelse och kunskap för hur de arbetar med och använder
Employer branding i organisationen. I intervjuguiden för medarbetarna är frågorna istället
formulerade utifrån syftet att skapa en förståelse kring deras erfarenheter och uppfattningar
gällande organisationens arbete med Employer branding och organisationen som arbetsgivare.
18
