Stöttor i digitalisering -
En kvalitativ intervjustudie om stödfunktioner för medarbetare i en digitaliseringsprocess
Albin Lewin & Fredrika Engelin
Institutionen för pedagogik, didaktik och utbildningsstudier Examensarbete i
Pedagogik med inriktning mot vuxna och arbetsliv C 15 hp
Handledare: Leo Berglund
Examensarbete HT 2020
Examinator: Marie Karlsson
Sammanfattning
Denna studie har som syfte att få en djupare förståelse för vilka olika former av kompetensutveckling som aktualiseras av digitalisering inom detaljhandeln. Två
forskningsfrågor har formulerats. På vilka sätt stöds tillägnandet av ny kunskap om digitala redskap? och vilka sociala och praktiska konsekvenser finns det för medarbetarna i
digitaliseringen utifrån de stödfunktioner de kan använda sig av? Tidigare forskning lyfter aspekter kring vad som stödjer en medarbetare till att delta i digitala förändringsprocesser och visar att digitalisering inte endast handlar om teknologi utan även är en pedagogisk fråga.
Empirin har insamlats genom kvalitativa intervjuer med åtta stycken medarbetare i
detaljhandeln som arbetar på ett mellanstort hemelektronikföretag. Företaget har genomgått en omfattande digital förändringsprocess. De teoretiska utgångspunkterna för studien är de sociokulturella teoretiska begreppen, stöttor och artefakter. Studien utgår ifrån grundad teori och har en explorativ ansats. Resultaten visade på fyra stycken stöttor medarbetare använder sig för att lära sig i en digital förändringsprocess. Dessa är kollegiala, formellt instruerade, interaktiva och improviserade stöttor. Vidare visade resultaten även på de konsekvenser stöttorna fick för medarbetarna. Den kollegiala stöttan var en av de stöttor medarbetarna starkt förlitade sig på men att den var inte lika pålitlig när flera förändringar skedde samtidigt eller vid samarbetssvårigheter. De formellt instruerade stöttorna från företaget fungerade mest som en överblick och kunde upplevas som otillräckliga. Interaktiva stöttor blir mer användbara när företaget digitaliserar då mer interaktion sker via digitala verktyg. Slutligen handlar den improviserade stöttan om att medarbetare själva tar ansvar för sitt lärande med företagets stöd. Detta kunde dock resultera i att medarbetarna aldrig tog till sig de kunskaper företaget förväntade sig.
Nyckelord: Digitalisering, Medarbetare, Detaljhandeln, Stöttor
Abstract
The purpose of this study is to gain a deeper understanding of the various forms of
competence development that are brought to the fore by digitalization in retail. Two research questions have been formulated. In what ways is the acquisition of new knowledge about digital tools supported? and what social and practical consequences are there for employees in digitalisation based on the support functions they can use? Previous research highlights aspects of support an employee has to participate in digital change processes and shows that digitization is not only about technology but is also a pedagogical issue. Empirics has been collected through qualitative interviews with eight retail employees who work at a medium- sized electronics company. The company has undergone an extensive digital change process.
The theoretical starting point for the study is the socio-cultural theoretical concepts, scaffolding and artifacts. The study is based on grounded theory and has an exploratory approach. The results showed four scaffolding processes employees use to learn in a digital change process. These are collegial, formally instrumented, interactive and improvised support functions. Furthermore, results also showed the consequences the scaffolding processes had for the employees. Collegial support was one of the support functions that the employees strongly relied on, but results showed that it was not as reliable when several changes took place at the same time or in the event of collaboration difficulties. Formally instructed support from the company served mostly as an overview and could be perceived as insufficient. Interactive support became more useful when the company digitized as more interaction took place via digital tools. Finally, Improvisational support implies that the employees themselves take responsibility for their learning with the company's support.
However, this could result in the employees never learning what the company expected.
Keywords: Digitalization, Employee, Retail, Scaffolding
Innehållsförteckning
1. INLEDNING ... 1
2. BAKGRUND ... 2
2.1. BAKGRUND TILL DEN TEKNOLOGISKA FÖRÄNDRINGEN AV DETALJHANDELN ... 2
3. BEGREPPSDEFINITION ... 3
3.1. DIGITALISERING ... 3
4. SYFTE ... 4
4.1. FRÅGESTÄLLNINGAR ... 4
5. TIDIGARE FORSKNING ... 5
5.1. SÖKPROCESS ... 5
5.2. DIGITALISERINGSPROCESSER ... 5
5.3. DIGITALISERINGSPROCESSER I BUTIK ... 6
5.4. SAMMANFATTNING TIDIGARE FORSKNING ... 8
6. TEORETISK UTGÅNGSPUNKT ... 9
6.1. STÖTTOR ... 9
6.2. ARTEFAKTER ... 10
6.3. DIGITALA ARTEFAKTER ... 12
6.4. SAMMANFATTNING TEORETISK UTGÅNGSPUNKT ... 13
7. METOD ... 14
7.1. DATAINSAMLING ... 14
7.2. URVAL ... 14
7.3. GENOMFÖRANDET ... 15
7.4. INTERVJUPERSONER ... 16
7.5. DATABEARBETNING OCH ANALYS ... 16
7.6. REFLEKTION ÖVER METODEN ... 18
7.7. ETISKA ÖVERVÄGANDEN ... 19
8. RESULTAT OCH ANALYS ... 20
8.1. FÖRETAGET FÖR DET EMPIRISKA UNDERLAGET ... 20
8.2. KOLLEGIALA STÖTTOR ... 20
8.3. FORMELLT INSTRUERANDE STÖTTOR ... 23
8.4. INTERAKTIVA STÖTTOR ... 25
8.5. IMPROVISERADE STÖTTOR ... 27
8.6. SAMMANFATTNING AV RESULTAT OCH ANALYS ... 30
9. DISKUSSION ... 32
9.1. MEDARBETAREN I DIGITALA FÖRÄNDRINGSPROCESSER ... 32
9.2. DIGITALISERINGENS MÖJLIGHETER TILL NYA STÖTTOR ... 33
9.3. KONKLUSION ... 34
REFERENSLISTA ... 35
BILAGA 1. SAMTYCKESFORMULÄR TILL MEDARBETARE ... 38
BILAGA 2. INTERVJUGUIDE ... 40
1. Inledning
Sedan den nya eran av digital handel växte fram i slutet på 90-talet (Niemeier, Zocchi &
Catena, 2013) så har digitaliseringen inom detaljhandeln varit en omfattande process som på olika sätt berört de flesta delar av en medarbetares arbetsroll.
Tidigare forskning har mestadels utgått ifrån ett managementperspektiv för att studera hur medarbetare påverkas i digitala organisationsförändringar. Cadwallader, Jarvis, Britner och Ostrom (2009/2010) och Sonenshein och Dholakias (2012) studier är några exempel som undersöker främst hur framgång nås ur ett organisatoriskt perspektiv genom användningen av stödinsatser som på olika sätt ska motivera medarbetaren. Även om detta perspektiv är
intressant har det också sina brister.
Det finns en uppdelning mellan medarbetare och ledningsperspektiv i dagens
forskningslandskap. Denna studie har som utgångspunkt att förstå vilka stöd som finns för medarbetare i digitaliseringsprocessen oavsett om de uppstår av en ledningsstrategi eller av medarbetarna själva. Studien ämnar undersöka vilka stöd som finns för medarbetare att lära sig i digitala organisationsförändringar utifrån den sociokulturella utgångspunkten om stöttor och artefakter.
Vi vill med denna studie kunna bidra att ytterligare utveckla det pedagogiska
perspektivet på teknologisk utveckling i detaljhandeln. Studien hoppas kunna på att det inte endast handlar om att införa ny teknologi utan det handlar också om att få medarbetarna att förstå och kunna använda den. Digitaliseringen förändrar inte bara arbetet för
butiksmedarbetare, det kräver också att butiksmedarbetaren besitter en annan typ av
kompetens gentemot tidigare. Detta för att kunna interagera med nya digitala gränssnitt och möta kunder och organisationen genom dessa digitala verktyg. Digitala verktyg är inte endast en renodlad teknisk fråga utan det är också en pedagogiskt relevant fråga. Då merarbete måste på något sätt tillgodose sig de kompetenser som krävs för att kunna använda nya digitala redskap. Av denna anledning växer det fram en intressant och relevant frågeställning för hur medarbetaren inom detaljhandelsbranschen lär sig i den nya digitaliserade kontexten.
2. Bakgrund
2.1. Bakgrund till den teknologiska förändringen av detaljhandeln
Nutidens digitala detaljhandel växte fram i slutet på 90-talet. Denna tidsålder kan stödjas av tre pelare. Datakraft, lagringsmöjligheter av data samt internetutveckling. I tidigare epoker har detaljhandelns funktion varit som en medlande hand mellan säljare och köpare. Men i den digitala eran är denna funktion inte lika självklar. Detaljhandeln har inte samma maktposition som tidigare då butiker inte längre är den enda möjligheten för köpare och säljare att
interagera (Niemeier et al., 2013).
Detaljhandeln har påverkats på många sätt av digitaliseringens framfart. Dels genom e- handelns framväxt, hur information på nätet leder till fysiska köp och hur marknadsföring på sociala medier blir en del av köpprocessen (Hagberg, Sundstrom & Egels-Zanden, 2016).
Butikernas funktion och roll har underminerats och behöver nu konkurrera med e- handeln som har en kundkrets som sträcker sig över hela världen och som också möjliggör lagerföring av betydligt större sortiment. Men det finns fortfarande flera aspekter som gör att butiken fyller en viktig funktion. Exempel på dessa är kundens vilja att uppnå omedelbar tillfredsställelse och att kunna känna på och testa produkter. Det finns dock en risk att butikens roll snarare blir ett showroom för kunder som sedan går och handlar produkten online. Vidare har butiksbesök av konsumenter en bättre möjlighet att generera impulsköp än vad näthandel har. En viktig revolution som påverkat detaljhandeln är möjligheten till
insamling av big data. Dessa stora datamängder har påverkat nästan alla olika organ inom detaljhandeln. Big data möjliggör bland annat för en mer personlig och anpassad
marknadsföring till kunderna, tar fram prestations och transaktion data för att förbättra försäljning och ger möjlighet att ha bättre kontroll på lagersaldon (Niemeier et al., 2013).
Mobilens tillgång till internetuppkoppling har möjliggjort att ny teknologi kan ta plats i butiksmiljöer. De möjliggör alternativa betalningslösningar, ger bättre access till information och platstjänst lösningar. Kunderna kan också förboka produkter, göra prisjämförelser på plats i butik och mycket mer. Digitaliseringen har påverkat konsumenter,
detaljhandelsbranschen och samhället från grunden (Hagberg et al., 2016).
Piotrowicz och Cuthbertson (2014) lyfter fram viktiga aspekter med hur teknologin påverkar detaljhandeln. Den menar på att gränsdragningen mellan online handeln och traditionella butiker blir allt mer utsuddad. Ur dessa förändringar föds istället en omnikanal.
Vikten av vilken kanal som har använts blir av mindre betydelse och istället fokuserar branschen på interaktionen med sina kunder. Artikeln menar på att de viktigaste
motivationerna till varför man väljer att övergå till en flerkanalig implementation är för att förbättra försäljning och för att kunna möta kundernas behov. De största svårigheterna med att implementera denna typ av modell är att integrera förändringarna, kulturella svårigheter samt att kunna engagera och få med arbetsstyrkan.
Liknande resonemang förs i Hagberg et al. (2016) som menar att man bör frångå en dualitet mellan offline-online eller digitalt-analogt och att dessa olika spår istället kan integreras och användas samtidigt. En hybridisering av koncepten. Vidare bör man se digitaliseringen av specifika processer som en del av en större förändringsprocess.
3. Begreppsdefinition
3.1. Digitalisering
Meske och Junglas (2020) förklarar att digital utveckling skiljer sig från andra mer traditionella sätt att inkorporera nya förändringar. De menar på att det inte handlar om att implementera nya förändringar utan snarare om att förändra en arbetsplats design som helhet och att man implementerar flera nya system samtidigt. Vidare innebär det att nya tekniska verktyg möjliggör nya arbetsrutiner.
Då det inte finns någon universal definition kring vad en digital förändring innebär kommer denna uppsats utgå ifrån den definition som Meske och Junglas (2020) definierar som en digital förändring av arbetsplatsen nämligen ett fenomen som förändrar flera processer för en medarbetare i arbete. Både hur de utför olika moment men det innefattar också interaktionen inom organisationen och medarbetarens sammantagna upplevelse av arbetet.
4. Syfte
Syftet med denna studie är att få en djupare förståelse för vilka olika former av kompetensutveckling som aktualiseras av digitalisering inom detaljhandeln.
4.1. Frågeställningar
1. På vilka sätt stöds tillägnandet av ny kunskap för medarbetare om digitala redskap?
2. Vilka sociala och praktiska konsekvenser finns det för medarbetarna i digitaliseringen utifrån de stödfunktioner de kan använda sig av?
5. Tidigare forskning
För att skapa en ökad förståelse för vilka olika former av kompetensutveckling som aktualiseras av digitalisering är det nödvändigt att lyfta fram relevant forskning som har utförts inom forskningsområdet. Detta kapitel ämnar visa vilka olika infallsvinklar som har studerats och varför vår studie är relevant.
5.1. Sökprocess
En litteratursökning har gjorts för att hitta relevanta källor utifrån studiens syfte. Databanken som har använts mest är Uppsala universitets bibliotekstjänst som söker igenom flertalet av de största databaserna online men också böcker på Uppsalas universitetsbibliotek. Tjänsten gör det också möjligt att söka information som är “peer reviewed” som ökar källornas tillförlitlighet. Vidare har även google scholar använts som komplement till denna databas.
För att hitta relevant information har sökorden: employee + change + technology använts.
För att generera en mer specificerad sökning kopplad till butiksmedarbetare använde vi oss också av söktermerna: employee + retail + digitalization. Vi använde oss även av
söktermerna: employee + retail + technology och employee + retail + change. Vi
kombinerade de olika sökorden för att på så sätt få en så fullständig redogörelse som möjligt i forskningsområdet. Vad som kan noteras är att ordet “change” ofta gav resultat som innebar källor som kändes utdaterade för denna studie.
Andra viktiga söktermer studien har använt sig av är workplace + learning + technology, organisational + learning samt organisation + support + change. Detta för att få mer pedagogiskt inriktade resultat.
5.2. Digitaliseringsprocesser
Meske och Junglas (2020) fallbaserade studie av ett tyskt företag behandlar hur IT-influerade förändringar påverkar de anställdas inställning. De fokuserar på att studera de framgångsrika faktorerna som har kommit att påverka medarbetarna på ett positivt sätt. Deras syfte med studien är att se vad digitala förändringar gör för organisationer på mikronivå. Med mikronivå syftar forskarna på individer, i detta fall medarbetare. Detta gör de genom att angripa frågeställningar såsom hur IT-influerade förändringar påverkar en individs inställning gentemot arbetsmiljön samt hur de utför vissa av de nya ändringarna. Vidare menar de på att de teknologiska förändringarna blir accepterade eller inte accepterade beroende på
medarbetarens intentioner och attityd.
Resultatet av deras studie visade på att för att få de teknologiska förändringarna att bli framgångsrika och för att öka medarbetarnas inställning till dem, krävdes det att de inte enbart handlade om teknologi, utan snarare om att få dem att tro på sin egen kompetens samt att känna samhörighet med andra. Studien visade på att om inte medarbetarnas elementära behov, såsom kompetens synliggörs i början av ett digitalt projekt skapade det en frånvaro av positiv inställning från de anställda. De menade alltså att genom inkludering av de anställda gavs de en mer positiv och stödjande attityd gentemot de digitala förändringarna.
Hetzner, Gartmeier, Heid och Grubers (2009) studie är av kvalitativt slag och har som syfte att analysera kundrådgivares uppfattningar av förändringar på arbetsplatsen samt vilka faktorer som hämmar eller främjar lärande i förhållande till förändring. Deras studie visade på att det skedde en ökning i antalet standardiserade rutiner som medarbetarna behöver genomgå, vilket ledde till en mindre frihet i arbetet. Vidare visade studien att de nya
implementerade förändringarna innebar att ett större ansvar lades på medarbetarna och att de upplevde de nya arbetsprocesserna som skyldigheter, inte som en möjlighet till att utveckla sina kunskaper.
Studiens resultat påvisade att medarbetarna själva var tvungna att ta reda på
information om förändringarna då det inte tydligt hade klargjorts av ledningen. Detta gjordes genom kontakt med kollegor eller genom att testa sig fram. Kundrådgivare ansåg att lärande var en nödvändig del i att omdefiniera sina arbetsroller och hantera en hårdare press på sitt arbete. En annan intressant aspekt som studien lyfte var att medarbetarna inte hade någon möjlighet att påverka förändringarna utan endast förväntades agera utefter arbetsgivaren riktlinjer.
5.3. Digitaliseringsprocesser i butik
Cadwallader et al. (2009/2010) beskriver vikten av att marknadsföringsinsatser utförs. Ofta blir butiksmedarbetare ansvariga för att kundservice fokuserade utvecklingsinsatser
implementeras. Därför är det av stor vikt att förstå vad som motiverar butiksmedarbetare att vilja vara delaktiga i förändringsprocesser. Artikeln är fokuserad på
marknadsföringsstrategier och att en ofta förbisedd del som måste inkorporeras är butiks medarbetares roll för att marknadsinsatser ska lyckas. Empirin bygger på ett kvantitativt frågeformulär från 328 medarbetare från 16 olika affärer inom företaget. Slutsatserna de drog var att utifrån situationell motivation har chefen en viktig roll. Dels genom att stödja
medarbetarna till att agera men också genom att tydliggöra hur nya innovationer fungerar.
Detta bidrog till att öka implementeringen av nya innovationer bland medarbetare.
Studien visade på att det kan vara förmånligt att låta medarbetare delta i olika typer av interna träningsprogram för att öka deras kunskaper och för att få dem att tydligt förstå nya processer. Detta ökade troligheten i att medarbetaren delade med sig av de nya processerna med kunden. Slutligen visade studien på vikten av att ge butiksmedarbetare självständighet då de leder till att medarbetare väljer att implementera förändringar.
En kvalitativ intervjustudie med 43 servicemedarbetare med olika erfarenheter gjord av Pantano och Migliarese (2014) diskuterar relationen mellan medarbetare och digitaliseringen i förhållande till kunder och till organisationen. Resultatet visade på att implementeringen av ny teknologi gav större möjligheter för medarbetare att dels kunna hjälpa kunder snabbare samt förenklade medarbetarnas arbete vilket ledde till att de kunde prestera bättre. Den nya teknologin skapade även en bättre relation med organisationen då säljarna kände att de fick stöd för att kunna utföra sitt arbete på ett bättre sätt. Studien visade på att genom
implementering av dessa nya teknologier krävde det att medarbetarna intog en ny roll. Detta skapade mer kompetent personal som ständigt är redo att ta till sig ny kunskap och
information. Det ska tilläggas att de flesta detaljhandelsföretag som representerades i studien på något sätt gav utbildningsmöjligheter för att informera butiksmedarbetare om varför de implementerade innovationerna gagnade dem.
Sonenshein och Dholakias (2012) studie bygger på en kombination av frågeformulär utskickat till 159 respondenter och insamlad kvantitativa data från ett av de 500 största företagen i USA. Studien argumenterar för de anställdas roll inom organisatoriska
förändringar och hur lite detta tas i åtanke beroende på om förändringarna blev framgångsrika eller misslyckade. De menar på att de anställdas roll ofta är förbisedd och att deras studie ger en ökad förståelse om huruvida medarbetarnas tolkningar bidrar till en lyckad
implementering. Forskarna förklarade genomgående i studien hur individer överkommer händelser som varit ogynnsamma, såsom förändringar, genom att använda sig av en socialpsykologisk forskning.
Resultaten visade på att medarbetarnas tolkningar spelade en betydande roll för huruvida de organisatoriska förändringarna blev lyckade eller ej. Dessa tolkningar visade på att de psykologiska resurser en medarbetare har kommer att påverka dess attityd till
förändring. Resultatet visade också att medarbetare kan vara ett viktigt hjälpmedel i förändringsprocesser. Snarare än ett motstånd ledningen måste arbeta emot.
5.4. Sammanfattning tidigare forskning
Sammanfattningsvis belyser den tidigare forskningen betydelsen av att förstå att
digitaliseringsprocessen inte handlar om endast tekniska förändringar för medarbetaren. En nödvändighet för att digitaliseringsprocessen ska kunna ske är att det finns tydliga
stödfunktioner för medarbetarna att använda sig av. Tidigare forskning lyfter fram flera viktiga komponenter för att en medarbetare ska tillägna sig de nya förändringarna. Så som chefens stöd, interna utbildningsinsatser och en känsla av samhörighet. Tidigare forskning har främst gjorts med ett managementperspektiv och det saknas pedagogisk forskning kring vad medarbetare i detaljhandeln har för stöd för att kunna implementera nya digitala verktyg.
Denna studie hoppas därför kunna bidra till att förstå vilka stöd som finns för medarbetare att lära sig i förändringsprocesser.
6. Teoretisk utgångspunkt
Den aktuella studien kommer att analyseras utifrån sociokulturell pedagogisk teori och utgår från stöttor och artefakter. Vi kommer att läsa Vygotsky genom Engeström och Säljö. Studien utgår från en grundad teori med en explorativ ansats. Av den anledningen är kapitlet
teoretiskt utgångspunkt enkelt uppbyggt då det främst handlar om att få en grundläggande förståelse för begreppen stöttor och artefakter. Slutligen redogörs för två av de fem principerna av Engeströms verksamhetsteori för att kunna ge en bättre förståelse för hur teorin fungerar i en verksamhetskontext.
6.1. Stöttor
Vi har valt att översätta Wood, Bruner & Ross (1976) erkända term Scaffolding till stöttor i denna studie. Stöttor bygger ursprungligen på Vygotskys teori som visar på den rollen vuxna har som stöttor för barn vid problemlösning. Wood et al. (1976) var de första som benämnde fenomenet som stöttor. De menade på att lärande i social kontext betydde mer än bara
imitation. Genom mentorskap av någon annan kunde barnet uppnå lärande som den inte hade varit kapabel till på egen hand. Cazden (1979) var den första att bredda detta perspektiv till att inte bara handla om interaktion mellan vuxna och barn utan att det även kunde appliceras på lärandet mellan lärare och elev. Vilket indikerar att teorin har en allmän tillämpbarhet i sammanhang där man medvetet försöker stödja någons lärande.
Figur 1. Wood, Bruner & Ross modell för scaffolding
Enligt Van de Pol, Volman och Beishuizen (2010) anses stöttor vara en process där en lärare ger stöd till en elev för att kunna utföra en process den inte annars skulle kunna vara kapabel till att utföra. En central karakterisering av stöttor är lyhört eller kalibrerat stöd. Detta handlar om att läraren behöver lägga sig på antingen samma nivå som eleverna eller en något högre nivå. För att kunna göra detta behöver läraren etablera en förståelse för den nivån eleverna ligger på. Den andra punkten som kännetecknar stöttor är avtagandet av stöd.
Undervisningsprocessen kan beskrivas som en strävan efter att undandra stödfunktioner i takt med att eleven tar eget ansvar. Detta sker beroende på hur snabbt en elev utvecklas och lär sig. Denna punkt hänger nära samman med ansvarsöverföring som räknas som nästa karakterisering. Punkten innebär att eleven successivt klarar av att ta över arbetsuppgiften och tar därmed över lärande rollen. En annan process som också är vanlig inom stöttor är internaliseringen av stöd. Detta innebär att eleven tillslut inte längre behöver stödet från läraren utan har istället internaliserar stödfunktionen inom sig själv. Vidare är det bra om en lärare anpassar sitt lärande ifall en elev går igenom många olika lärandeprocesser samtidigt.
Van de Pol et al. (2010) ger exempel på flera olika typer av stödfunktioner inom pedagogisk verksamhet några av dessa är:
1: Stödja med information om elevens utveckling 2: Förslag och ledtrådar för att eleven ska utvecklas.
3: Förklara för eleven varför och hur en uppgift behöver göras.
4: Refererar till förtydliganden eller mer detaljerade förklaringar en lärare kan göra.
5: Möjligheter för eleven att lära sig genom imitation.
6: Innebär att man ställer eleven frågor som kräver att eleven aktiverar både sin kognitiva och språkliga förmåga.
6.2. Artefakter
För att lättare förstå artefakter och hur dessa fungerar som en stötta i en verksamhetskontext utgår denna studie utifrån Engeströms verksamhetsteori (1987). Engeströms teori är en utveckling av Vygotskys och Leontievs tidigare forskning av förhållandet mellan artefakt, subjekt och objekt (Se figur 2).
Artefakter kan förklaras som ett verktyg eller symbol som anses vara en viktig komponent för medieringen av lärande. Engeström (1987) bygger sin idé om mediering på Vygotskys tankegångar. Mediering menas med en process där en individ aktivt drar till sig en
externt tillägnad funktion för att slutföra en process. Artefakter kan anses vara kulturella som står för betydelser för människors handlingar och kan vara både externa och interna. Leontiev bidrog till artefakter där han menade på att kulturella artefakter är skapade av en kollektiv gemenskap, det vill säga de är skapade av människors gemensamma uppfattning av artefakterna. Verktygen har inte en betydelse bara för att, utan är skapade utav individers erfarenheter (Engeström, 2001). Artefakter är alltså ett hjälpmedel för att uppnå lärande som kan ha olika betydelser och värderingar för individer samt verksamheter.
Engeström byggde sedan vidare på Vygotskys modell och Leontievs idéer. Engeströms modell består av sex beståndsdelar (Se figur 3) (Engeström, 1987).
Figur 2. Figur 3.
Utöver artefakter består modellen av subjekt, objekt, gemenskap, arbetsdelning och regler.
Individen eller en grupp av människor räknas som Subjekt och som utgångspunkten för analys. Objekt står för de mål som verksamheten, eller analysens subjekt har. Gemenskap står för en grupp av människor som har en gemensam delaktighet inom samma objekt, det vill säga de delar samma mål och tillhörighet. Arbetsdelning står för en vertikal diversifiering av makt och status samt en horisontell diversifiering av uppgifter mellan gemenskapen. Regler står för dem normer, ändamål och bestämmelser som styr verksamheten
(Engeström, 2014/2015).
Vidare menar Engeström (2001) på att verksamhetsteorin kan sammanfattas med fem principer för att kunna nå en ökad förståelse över teorin. I denna studie och vi har valt att använda oss av den 2:e och 4:e principen för att ge en ökad förståelse för de stöd en
medarbetare har i en digitaliseringsprocess. Den andra och fjärde principerna presenteras följande:
· Andra principen inom Engeströms (1987) teori handlar om mångfaldhet inom verksamheter. En verksamhet består av en gemenskap av olika individer där alla har olika kulturella intressen, spridda åsikter, individuella traditioner samt olika
arbetspositioner. Detta leder till att verksamheten i stort präglas av de olika individernas historier och tankar, men samtidigt präglas av själva verksamhetens historia och värderingar. Verksamhetens medierade artefakter, konventioner och regler är på så sätt genomsyrade av ett flertal olika röster och åsikter. Dessa präglingar kan komma att bli en nackdel för verksamheten men kan även skapa fördelar för dem.
· Fjärde principen inom Engeströms (1987) teori är motsägelser. Engeström menar på att motsägelser eller invändningar är en central roll för verksamheter för utveckling och eventuella förändringar. Verksamheter är enligt Engeström öppna system som kan ta till sig nya element, till exempel i form av ny teknologi. När dessa nya element implementeras kan det komma i konflikt med verksamhetens nuvarande regler och värderingar vilket kan skapa meningsskiljaktigheter, konflikter samt nya motsägelser bland de verksamma inom organisationer. Elementen skapar inte enbart konflikter utan frambringar även möjligheten för verksamheten att förändra till de positiva.
6.3. Digitala Artefakter
Säljö (2010) bygger vidare på hur Engeströms resonemang och förhållandet mellan objekt, subjekt och artefakt kan förstås i förhållande till lärande och teknologi. Säljö förklarar att digitala system möjliggör en externalisering av mänskliga kognitiva funktioner. Genom artefakter såsom datorer förändras användarens roll. Då den tidigare hade ansvar för hela processen har en del av denna process överlämnats till datorn som räknar ut ett problem genom en algoritm. Användaren är inte längre en del av kedjan som analyserar material och är många gånger inte heller kapabel till att utföra dessa steg. Våran kapacitet blir inte längre bunden till kropp, utan snarare till hur väl vi klarar av att hantera de teknologiska gränssnitt vi arbetar med. Vidare är det också hur väl vi interagerar med dessa digitala verktyg som
kommer att definiera individens kompetens. Då dessa blir mer och mer en del av allting individen gör.
6.4. Sammanfattning teoretisk utgångspunkt
Digitaliseringsprocesser inom butiker kan utifrån teorin om stöttor och artefakter betraktas som en möjlighet att förklara hur en medarbetare tar till sig ny kunskap genom
stödfunktioner. Dessa begrepp kan hjälpa att förklara den lärandeprocess som sker inom medarbetaren när dem står inför företagets digitala förändringar. Utifrån teorin vill vi undersöka vad för stöttor och artefakter som medarbetaren använder sig av för att kunna uppnå lärande och vilka praktiska och sociala konsekvenser dessa har för medarbetarna.
7. Metod
Detta avsnitt behandlar de tillvägagångssätt som har använts för att samla in empirin till studien. Följande delar bearbetas: Datainsamling, urval, genomförandet, intervjupersoner, databearbetning och analys, reflektion över metoden och slutligen etiska överväganden.
7.1. Datainsamling
Denna studies datainsamling är baserad på en kvalitativ metod i form av intervjuer (jfr Ahrne
& Svensson, 2011). Anledningen till att en intervjustudie valdes var för att vi ansåg att det var lämpligast att få reda på intervjupersonernas uppfattningar och mer generella svar än vad en kvantitativ metod hade gett. Intervjun har valts att genomföras genom semistrukturerade intervjuer (Bryman & Nilsson, 2011).
Materialet har framställts utifrån de åtta intervjuer som genomförts, varav den sammanlagda tiden för alla intervjuer kom att bli cirka 280 minuter och 31 transkriberade sidor.
Att intervjua våra respondenter gav oss alltså en möjlighet att utvinna kunskap till vår studie genom att lyssna och analysera deras erfarenheter, åsikter och ståndpunkter (Kvale,
Brinkmann & Torhell, 2014). Samtliga intervjuer lyssnades igenom först en gång för att sedan transkriberas. Intervjuerna utgör grunden för studiens analysdel för att se hur
intervjupersonerna har använt sig av olika stöttor. Genom att låta intervjupersonerna berätta om upplevelser och hur dem exempelvis har introducerats för en ny funktion har vi försökt få fram erfarenheter på hur dessa funktioner framställs och uppfattas av intervjupersonerna.
7.2. Urval
Denna studie kommer att utgå utifrån ett strategiskt urval. Valet av ett strategiskt urval baseras på en önskan om att intervjupersonerna har erfarenhet inom det område som studeras (Alvehus, 2013). Vidare har studiens valda företag inom en kortare period genomgått digitala förändringsprocesser samt intervjupersonerna var lättillgängliga för oss att få kontakt med.
Åtta personer valdes ut för att delta i studien. Samtliga intervjupersoner har varit anställda längre än sex månader och har därför varit med i introduceringen av digitala förändringar. De genomförda digitala förändringarna på företaget specificeras i kapitel 8.1.
Samtliga åtta personer tackade ja till att vara med i studien och alla intervjupersoner var av manligt kön. Detta anser vi dock inte ska ha en effekt på studien då den behandlar vad för pedagogiska stödinsatser som företaget bidrar med, vilket vi inte har någon anledning att tro att genus ska ha en påverkan på.
Ett urvalskriterium var att intervjupersonerna hade minimum sex månaders anställning.
Detta på grund av en önskan om att intervjupersonerna skulle ha erfarenhet av de digitala förändringarna. Samtliga intervjupersoner har en anställning som butikssäljare.
7.3. Genomförandet
Vi tog kontakt med intervjupersonerna genom sociala medier. En av denna studies studenter har tidigare varit anställd på detta företag vilket gav oss stor möjlighet att få tag i deltagare.
Efter att intervjupersonerna tackat ja till studien och datum och tid var fastställt skickades ett samtyckesbrev ut för intervjupersonerna att signera (se bilaga 1). Det valdes även att påminna dem dagen innan om att intervjun skulle ske. Värt att nämna är att studenten som tidigare hade arbetat på företaget, valde att ha en någorlunda passiv roll i intervjuerna. Det gav utrymme för studenten att ställa följdfrågor och vara aktiv men vi valde att hålla det passivt för att bias inte skulle påverka hur frågorna ställdes. Samtliga intervjuer hölls inom en period av en vecka.
Vår semistrukturerade intervju bestod av ett antal öppna frågor (se bilaga 2). Denna form av intervju gör det möjligt för oss att ställa relevanta följdfrågor samt möjligheten att kunna styra samtalet kring de centrala punkterna (Alvehus, 2013). Av den anledningen styrdes intervjuerna därför mot att fråga förhållandevis öppna frågor för att
intervjupersonerna skulle kunde berätta på ett naturligt sätt. Då studien undersöker
stödfunktioner och de konsekvenser dessa eventuellt kan få för medarbetaren var det viktigt att intervjuerna var av ett explorativt slag. Detta för att möjliggöra för intervjupersonerna att ta upp saker som inte ens hade tänkts på i ett frågeformulär. Vidare var denna form av intervju viktig för att fånga in intervjupersonernas känslor och subjektiva uppfattningar. Ur detta avseende är det noga med att göra en avvägning kring hur många frågor som känns relevant att ha förberedda för att få ut viktig information utan att behöva göra
intervjupersonerna stressade. Vi valde även att informera dem intervjuade om vad vår
definition var av digitalisering, detta efter att vi hade förklarat vad syftet var. Anledningen till detta var så att vi hade en någorlunda samma förståelse för vad digitalisering innebär.
Studien har valt att begränsa intervjuernas längd till ungefär 30–40 minuter. På grund av den rådande pandemin Covid 19 är alla intervjupersoner intervjuade via datorapplikationer Zoom. Detta ger vissa fördelar men också nackdelar. Fördelarna är att Zoom erbjuder en inspelningsfunktion som gör det enkelt för oss att spela in intervjuerna. Vidare ger det oss också möjligheten att ta kontakt med medarbetare som bor på annan ort eller som hade varit
ha kontroll över de intervjuades miljö. Vid intervjuer bör man ha i beaktning i vilken miljö intervjun sker då detta kan påverka intervjupersonen på olika sätt. Av denna anledning bad vi samtliga intervjupersoner om att ha videosamtal, vilket alla gav samtycke till. Något som dock har varit viktigt är att intervjuerna inte har skett på intervjupersonerna arbetsplats. Detta för att minska riskerna att de manipulerar sina svar då chefer eller medarbetare kan finnas i närheten (Ahrne & Svensson, 2011).
7.4. Intervjupersoner
Nedan följer de intervjupersoner som deltagit i studien. Dessa har anonymiserats för att inte kunna kopplas till verksamheten och de benämns genomgående i uppsatsen med fingerade namn.
● Henrik: Har varit anställd som säljare i 6 år och 6 månader. Arbetar nu på ett 20 procent kontrakt.
● Philip: Har varit anställd som säljare i 1 år. Arbetar nu på ett 20 procents kontrakt.
● Rasmus: Har varit anställd som säljare i 6 år och 6 månader. Arbetar nu som extraanställd.
● Anders: Har varit anställd som säljare i 2 års tid. Arbetar nu på ett 80 procent kontrakt.
● David: Har varit anställd som säljare i 3 års tid. Arbetar nu på ett 80 procents kontrakt.
● Anton: Har varit anställd som säljare 2 års tid. Arbetar på ett 100 procent kontrakt
● Klas: Har varit anställd som säljare i 2 års tid. Arbetar nu på ett 50 procents kontrakt.
● Daniel: Har varit anställd som säljare i 4 års tid. Arbetar nu som extraanställd.
7.5. Databearbetning och analys
Studiens intervjufrågor utformades med hjälp av de teoretiska utgångspunkter studien har samt uppsatsens frågeställningar och syfte. När intervjuerna hade genomförts transkriberades samtliga, vilket uppkom till 31 sidor. Den tematiska analysen som har genomförts har varit inspirerad av en artikel av Braun och Clarkes (2006) samt Glaser och Strauss (1967, refererad i Alvesson & Sköldberg, 2017) syn på kodning. Glaser och Strauss sätt att se på empiri är att det läggs fokus på teorigenerering, som syftar till att framställa teorin ur den empiriska data studien har. Detta var något som ansågs vara passande för denna studie då vi utifrån vår grundteori valt att i likhet med Glaser och Strauss, vara relativt öppna och explorativa.
Faserna vi har valt att använda oss av, var följande:
1. Att bli bekant med sin insamlade empiri och transkribera (Braun & Clark, 2006). När transkriberingen var genomförd lästes texterna igenom av oss bägge studenter för att få en bättre kännedom om dem. Glaser och Strauss (1967, refererad i Alvesson & Sköldberg, 2017) kodning innebär en analys ord för ord, rad för rad eller stycke för stycke. Transkriberingarna skrevs ut på fysiska papper och efter det valdes det att analysera, för det mesta, stycke för stycke men det visade sig att vissa stycken behövdes även analyseras rad för rad.
Anledningen till detta var att i vissa fall uppkom stycken som innehöll olika typer av stöttor som behövdes urskiljas. Följande är ett transkriberat stycke av intervjupersonen Anders, som ett exempel på hur vi analyserade:
Majoriteten av gångerna så försöker jag ändå lära mig själv, men då gör jag det genom att lära mig själv framför kunder. Är det så att det finns en kund som vill ha det här men jag kan inte de, då tar jag dit butikschefen eller en kollega som faktiskt kan det. Sen står jag bakom. Det är majoriteten av som säljarna som lär sig så, man lär sig av äldre.
Stycket valdes att analyseras som erfarenhetsbaserat på grund av att intervjupersonen syftade på att lärande sker när någon med mer erfarenhet hjälper dem. Vad som vidare kan utläsas är att flera stöttor uppkom. Dessa stöttor är hjälp av chef och att intervjupersonen försöker lära sig självständigt, vilket vi valde att kategorisera in i lärande kollegor och eget initiativ. En mer allmän kodning gjordes av stycken och rader på grund av att vi ville finna innebörden av de intervjupersonerna berättade snarare än att söka efter exempelvis ords betydelser. Syftet med studien är att se vad för pedagogiska stöttor det finns och hur konsekvenser tar sig uttryck vilket vi ansåg kunna utröna genom tolkningar av stycken snarare än ord.
2. Att koda innebörder som kan vara viktiga för analysen. Braun och Clark (2006) poängterar vikten av att koda mycket då vissa innebörder kan komma att behövas kodas flera gånger, då det kan även vara relevant för ett annat tema. Glaser och Strauss (1967, refererad i Alvesson & Sköldberg, 2017) utgår från samma princip men benämner kodning som en procedur där data överförs till kategorier. Vi bägge två valde att på egen hand först markera meningar och stycken med en penna, genom alla dokument, samt kategorisera in vad vi ansåg meningen eller stycket handlade om. Vissa av kategorierna var bland annat samarbete,
lärande kollegor, hjälpmedel samt eget initiativ. Därefter samlade vi ihop alla kategorier och diskuterade varenda kategori tillsammans.
3. Vidare valdes det även att inte utesluta någon kategori då inga möjliga kategorier skulle missas (jfr Braun & Clark, 2006). Fyra potentiella kategorier valdes ut genom
diskussion mellan oss bägge. Dessa var kollegiala stöttor, formellt instruerande stöttor, interaktiva stöttor och improviserade stöttor.
4. Inom denna fas undersöktes det huruvida kategorierna var relevanta eller inte, om dem är snarlika varandra eller om vissa behövdes brytas ner i ytterligare underkategorier.
Kategorierna ansågs vara relevanta och att de var tillräckliga för att kunna analyseras med. Vi ansåg därför, efter diskussion, att inga underkategorier var nödvändiga.
7.6. Reflektion över metoden
Ett generaliseringsanspråk är svårt att göra. Studien ämnar skapa en förståelse för vilka stödfunktioner en medarbetare har att använda sig av i en digitaliseringsprocess vilket förhoppningsvis går att överföra till andra medarbetare i detaljhandeln. Men att hävda att resultatet skulle gå att generalisera till andra situationer bör dock göras med stor försiktighet.
För att öka studiens trovärdighet har en återkoppling till de studerade fältet gjorts för att ge dem möjlighet till synpunkter och få en inblick i utifall resultaten har blivit korrekt tolkade och att studiens resultat är relaterbara för intervjupersonerna. Intervjupersonerna har däremot inte fått vara med och påverka svaren (Ahrne & Svensson, 2011).
Då denna uppsats är av kvalitativt slag har vi valt att använda oss av Guba och Lincolns (1994, refererad i Bryman & Nilsson, 2011) begrepp som grund för bedömning av kvaliteten.
De begrepp som bedöms är äkthet och tillförlitlighet.
Utifrån äkthetskriterierna vill denna studie främst uppfylla kriteriet av att spegla en rättvis bild av de inställningar och uppfattningar som våra intervjupersoner uttalade (Bryman
& Nilsson, 2011). Detta har gjorts genom att läsa texterna noga och koda dem som framgår i kapitel 7.5. Databearbetning och analys.
Tillförlitligheten kan komma att påverkas då intervjupersoner kan dra sig från att vilja kritisera på grund av en relation med forskaren. Detta är något som blir relevant för denna studie också då några av de intervjupersoner som deltagit är bekanta till en av denna studies författare. Andra viktiga aspekter att ha i beaktning är att medarbetarna kan vilja framställa sig eller sin yrkesroll på ett speciellt sätt antingen att de är rädda för att kritisera
organisationen eller att de ser det som sin roll att representera företaget. Vi har försökt att motverka detta genom att ställa öppna frågor som gör att intervjupersonerna får utrymme att reflektera och på så sätt ge en inblick i hur de resonerar.
7.7. Etiska överväganden
Utigenom en forskningsundersökning är det viktigt att förhålla sig till de etiska aspekter som föreligger som principer. Denna studie har följt efter Vetenskapsrådets (VR, 2020) fyra krav som forskare anses följa efter.
Informationskravet behandlar det faktum att deltagarna måste informeras om vad studies syfte är samt att det är helt frivilligt för dem att delta (Ejlertsson, 2014). Denna information fick studiens deltagare i ett samtyckesbrev som skickades ut till
intervjupersonerna innan själva intervjun tog plats, samt muntligt under intervjun (Se bilaga 1).
Samtyckeskravet behandlar deltagarnas rättigheter över att de själva ska få bestämma om de vill medverka eller inte (Ejlertsson, 2014). I samtyckesbrevet som skickades ut innan påbörjade intervjuer krävdes det en signatur från intervjupersonerna för att vi skulle få lov att använda intervjun i studien (Se bilaga 1). Genom att signera samtyckesbrevet gav därmed deltagarna sitt samtycke.
Konfidentialitetskravet betonar vikten av att ge deltagarna konfidentialitet.
Intervjupersonerna ska inte kunna identifieras i studien (Ejlertsson, 2014). Samtliga
deltagarna har vi därför valt att inte nämna vid namn för att säkerhetsställa att identiteterna inte går att spåra. Detsamma gäller även företaget som intervjupersonerna är anställda på.
Nyttjandekravet behandlar det faktum att den information som har samlats in med varje individ inte får användas i något annat syfte än till uppsatsen (Ejlertsson, 2014). Detta
informerades deltagarna om i samtyckesbrevet dem fick signera samt att vi valde att säga det muntligt i början på intervjuerna. Det insamlade intervjumaterialet kommer att raderas när denna uppsats är färdigställd.
8. Resultat och Analys
I detta avsnitt ges en presentation av utvalda citat från intervjupersonerna. De utvalda citaten redogörs för under respektive kategorier: Kollegiala stöttor, formellt instruerande stöttor, interaktiva stöttor samt improviserande stöttor. Vidare analyseras de empiriska materialet under respektive kategori, utifrån studiens teoretiska utgångspunkter: Stöttor, Engeströms verksamhetsteori samt Säljös artefakter.
8.1. Företaget för det empiriska underlaget
Denna studies empiri är framtaget genom semistrukturerade intervjuer med medarbetare på ett mellanstort hemelektronikföretag som genomgår förändringar kopplade till digitalisering.
Dessa förändringar innefattar uppbyggnaden av en kundklubb och omvandlandet av butiker till vad organisationen kallar service points. I och med denna förändring så har nya funktioner introducerats så som att kunder har möjlighet att på hemsidan lägga undan produkter i butik, chatta med personal i butikerna via hemsidan och skapandet av en live chatt funktion. Utöver dessa förändringar har även ett nytt butikskoncept implementerats, en ny hemsida lanserats och man har slutat med produktkataloger. Förutom dessa förändringar har även möjligheten att beställa hem en tekniker för att lösa tekniska problem i hemmet utvecklats.
8.2. Kollegiala stöttor
Kollegiala stöttor innebär de hjälpmedel medarbetarna har för att tillsammans med en eller flera individer uppnå lärande. Interaktion eller samspel med andra kollegor och chefer kan ses som ett stöttande verktyg för att kunna lära sig. Vidare presenteras citat från intervjupersoner som visar på kollegiala stöttor samt konsekvenserna de kan bidra med.
Som några av de följande citat uttrycker är samarbete och samspel med kollegor ett viktigt hjälpmedel för individen för att uppnå lärande om exempelvis en viss funktion. En central del inom stöttning är att en så kallad “lärare”, eller helt enkelt någon som anses ligga på en högre kunskapsnivå, verkar som stöd i en lärande process. Henrik berättar följande:
Skulle det uppstå stora problem då ringer jag ju butikschefen, Högre upp än så går jag nog inte, då är det isåfall han som vänder sig till typ regionchef.
Följande citat visar på att butikschefen har en viktig funktion och fungerar som en stötta men också som en förmedlare av information till högre skikt i organisationen. Det antyds att chefen dels sitter på en stor kompetens och är påläst kring de åtgärder som kan vidtas vid
problem men också att butikschefen kan ta beslut som en butiksmedarbetare inte kan besluta om på egen hand. Klas tar upp i följande citat hur hans medarbetare agerar som pedagogiska stöd när något inte är helt begripligt för han:
Eftersom man alltid är flera som jobbar och det är en platt hierarki så blev det liksom att så fort nyheter var förmedlade till en butik så var det ju alltid nån som catchade upp på det. Sen spreds det mer från den personen än från ursprungskällan. Jag tror att de flesta inte lärde sig utav att kolla på videon men det var någon som gjorde det och sen kunde man förlita sig ganska mycket på den personen för att lära sig själv.
Följande citat visar betydelsen medarbetarna har som hjälpmedel för att uppnå lärande. Klas förnekar inte att en video är ett hjälpmedel i sig men att det snarare valdes att använda medarbetarna som ett hjälpmedel än själva ursprungskällan. Både Henrik och Klas förklarar att de vänder sig till kollegor på grund av att dem besitter den kunskap de behöver lära sig.
Dem fungerar likt ett kalibrerat stöd på en högre kunskapsnivå. Genom att förmedla den nya informationen kollegor emellan skapades ny lärdom om funktionen. Vidare visade empirin på att många av intervjupersonerna värdesatte medarbetarna som en viktig funktion för att kunna utföra arbetet. Rasmus, som enbart arbetar extra vid behov, berättar följande:
Jag känner att jag har väldigt nytta av mina kolleger. För när jag kommer in på jobb så kan det vara så att det har hänt nya grejer emellan passen, det har satts igång nya regler och
funktioner. Då är det oftast mina kollegor som jag får hjälp med att fatta hur dom funkar typ.
Citatet visar på betydelsen ens medarbetare har för arbetet. Interaktion och samspel spelar en stor roll för medarbetaren för att kunna utföra sitt arbete samt för att kunna skapa utrymme för lärande. Genom att ha stöd från sina kollegor skapas det möjligheter för medarbetaren att kunna utföra och lära sig sitt arbete. Vad som kan tydas utifrån Rasmus svar är att samtliga medarbetare är kapabla till att vara självständiga tack vare samarbetet med de övriga
medarbetarna, vilket kan tyda på en internalisering av tidigare stöd. Resultaten visar också på flera konsekvenser på vad som kan ske när medarbetarna förlitar sig starkt på kollegiala stöttor. Rasmus berättar även följande:
Det lär man sig mer på butiksnivå men det finns ett regelverk som kommer ovanifrån. Men det lär man sig oftast inte av dom, utan det är oftast butikscheferna som är så pass vana vid arbetet att det är dom som gör det på det sättet och då får man lära sig deras sätt. Många
Citatet antyder på att det finns bestämda regler och tillvägagångssätt för hur uppgifter ska utföras men att dem inte tillämpas då butikschefen och medarbetarna väljer att tillhanda kollegiala stöttor istället. Att lära sig i samspel med andra bidrar till lärande bland
medarbetarna men en konsekvens av de kan bidra till att det inte lärs ut på samma sätt, eller ursprungs sättet som det är tänkt att utföras på. I förhållande till Engeströms verksamhetsteori visar citatet på de implicita och explicita regler som styr verksamheten. De kollegiala
stöttorna gör att de regler och ramverk som delas ut av organisationen blir upp till var och en av butikerna att tolka. Butikerna kan subjektivt tolka dessa regler och implementera dem som de anser vara passande. Detta kan också anses vara en del av vad Engeström kallar den andra principen. Att verksamheten präglas av dess individers olika värderingar och historia och att organisationen räknar med att butikerna anpassar de nya tekniska verktygen på bästa möjliga sätt utefter deras förutsättningar. Citatet visar dock på att medarbetarna kan uppleva att det är svårt att följa riktlinjer när det finns så många olika tolkningar av verktygen.
Det som också kan urskiljas är att den stöttande process som sker mellan kollegorna inte alltid räcker till som pedagogiskt verktyg för att tillgodose medarbetarna lärande. Philip berättar följande:
Just nu är det så sjukt mycket nya grejer som kommer på vårt företag. Så det blir lite som att snacka med folk som kan lika lite som en själv. Är det nåt sånt man behöver veta behöver man ta reda på det genom informationsflödet i företaget i stort. Inget emot kollegorna men det är så mycket liksom.
Citatet tyder på att när det blir för många nya implementeringar som sker samtidigt på företaget så räcker inte den kollegiala stöttan till. Han menar på att kollegorna inte kan ge något stöd då de inte vet mer än vad informanten själv vet. När den kollegiala stöttan brister tvingas kollegan istället använda sig av informationsflödet för att lära sig. Med
informationsflödet menar Philip de intranätet medarbetarna har tillgång till. Det är en databas där all information om bland annat nya funktioner finns samlade. Det är viktigt att en lärare kan anpassa lärandet när eleven genomgår flera lärandeprocesser samtidigt. När många nya funktioner införs inom en kort tid kan det vara viktigt för företaget att anpassa sin
lärandeprocess. Vad som kan utläsas i Philips svar är att företaget troligtvis inte gjort detta utan snarare behandlat det som tidigare. Detta kan ha lett till att lärandeprocessen brister.
Vidare när för många processer ska genomföras samtidigt så är det ingen på arbetsplatsen
som har kompetens nog att agera lärarrollen. Istället får kunskapen överföras direkt från ledningen via digitala artefakter. Stöttnings processen byter i dessa fall uttryck. Vidare berättar även Henrik följande:
Där är också olika, till exempel i min förra butik där jag jobbade var det inte så. Där hade vi en butikschef som var jättesvår att ha att göra med och då valde man alltid att ringa andra kolleger och då var det kanske också många som valde att ta ett större ansvar.
Detta citat tar upp en situation där kollegiala stöttor kan bli ett problem. Att samspela med kolleger är ett hjälpmedel att lära sig nya funktioner eller hantera problem men det kan även uppstå samarbetsproblem beroende på vilken individ det är. I detta fall använde sig
medarbetaren av andra kollegor för butikschefen ansågs vara problematiskt att samarbeta med. Detta kan leda till problem då butikschefen kan besitta mer kunskap om en viss funktion som inte nås ut till medarbetare på grund av bristande samarbete.
8.3. Formellt instruerande stöttor
Instruerande stöttor innebär de hjälpmedel medarbetarna kan använda sig av för att uppnå lärande genom instruktioner och handledning från företaget. De instruerande stöttorna kan ses som en envägskommunikation från organisationens sida. Exempel på sådana stöttor kan vara videor eller digitala dokument som ska ha som syfte att lära medarbetarna att kunna utöva och förstå en funktion. Vidare presenteras citat från intervjupersoner som visar på
instruerande stöttor samt konsekvenserna de kan bidra med.
I Engeströms verksamhetsteori (1987) beskriver han hur bland annat subjekt, objekt och artefakter hör ihop i samma helhet och står för samma utfall. Subjekten i denna studie är samtliga intervjupersoner då det är dem som är utgångspunkten. Objektet som är
intervjupersonerna mål är att kunna lära sig hur de använder och förhåller sig till de nya funktionerna. Artefakter kan uppenbara sig på olika sätt. David lyfter upp en video som artefakt för att lära sig en funktion i följande citat:
Just den introduktionen skedde nog via ett butiks möte och sen så gick dom igenom hela den processen, det var liksom en video. Det var ett möte över hela Sverige typ där vi gick igenom den.
Citatet visar på hur företaget gick tillväga för att introducera en ny funktion. För att få
som syfte att förklara ändamålet. Videon tolkas här vara en instruerande stötta som ska kunna hjälpa medarbetarna förstå och lära sig funktionen. Vidare lyfter Daniel upp ett
informationsblad som ett verktyg för dem i följande citat:
Asså då är det ju intranätet. Oftast när det kommer en ny stor funktion så skickas det som en infotext eller infoblad om hur det fungerar sen lär man sig inte det förrän man har testat att använda det några gånger. Att använda det tror jag är det lättaste sättet att lära sig.
Citatet beskriver hur de formella instruerande stöden ofta har en funktion av att ge den första informationen eller introduktionen till nya förändringsprocesser. De används mer som ett sätt att skapa sig en överblick för medarbetarna att kunna använda funktionen i praktiken. Vad som kan utläsas är att dessa verktyg fungerar som ett hjälpmedel för att samtliga
intervjupersonerna ska nå samma objekt, eller mål. Utifrån Daniels citat är det dock inte via dessa artefakter dem lär sig, utan snarare genom att utföra det i praktiken senare. Att inte kunna använda eller utföra funktionen direkt efter man har fått instruktioner om det innebär inte att lärande inte har uppstått, bara att lärandet inte är fullgjort. Enligt Van de Pol et al.
(2010) kan man med andra ord tolka det som att en ansvarsöverföring har påbörjats men att denna process inte slutförs med hjälp av instruerande hjälpmedel. Vidare förklarar även vissa av intervjupersonerna de brister de upplever med instruerande stöttor. Rasmus förklarar följande:
Dom skiter ju i oss, introduceras nånting så trycks det upp i våra ansikten, det är ytterligare en sak vi ska göra. Vi kan inte starta en diskussion med dom och säga, nu har vi alldeles för mycket arbetsuppgifter.
Citatet beskriver här att när det introduceras nya funktioner så upplever han att det inte finns så mycket att säga till om. De nya arbetsuppgifterna kommer att läggas till oavsett om medarbetarna vill det eller inte. Detta tyder på att de instruerande verktygen från ledningen inte alltid räcker till som stötta för medarbetarna vid introduktion av nya arbetsuppgifter.
Säljö (2010) som byggde vidare på Engeströms resonemang om subjekt, objekt och artefakt, förklarar hur digitala artefakter förändrar medarbetarens arbetsroll. På grund av deras
funktion i hur väl en medarbetare utför sitt arbete, blir det viktigt för en medarbetare att veta hur man ska integrera med dessa. En medarbetares kompetens bedöms snarare utifrån hur väl dem förstår och hanterar de digitala artefakterna. Då artefakterna snarare blir till en del av en arbetsroll är det viktigt för ett företag att de digitala verktygen förstås rätt. Vad som kan
utläsas i citatet är att studiens företag brister i detta. Anders berättar även ett exempel där de instruerande stöttorna inte vad tillräckliga:
Ofta är det ganska enkelt. Man får ett papper att läsa i lunchrummet. Typ nu ska vi börja med den här grejen. Så det kanske inte är den här introduktionsfilmen och sådär med långa möten där man går igenom på djupet utan jag tycker snarare att det känns lite stressigt.
Citatet förklarar att de nya funktionerna oftast skickas ut för medarbetarna att ta del av men beskriver samtidigt att det ofta sker ganska flyktigt och stressigt snarare än att ledningen skickar ut en video som går in på djupet hur funktionen kommer att fungera.
8.4. Interaktiva stöttor
Interaktiva stöttor innebär de hjälpmedel medarbetarna kan använda sig av som bygger på samspel mellan exempelvis en dator och individ. Vidare presenteras citat från
intervjupersoner som visar på interaktiva stöttor samt konsekvenserna de kan bidra med. Vad som framgår i resultatet om interaktiva stöttor är att det sker en förskjutning i kompetens.
Klas berättar i följande citat:
Ja men det blir väldigt mycket mer som när jag går in på Telia och ska snacka abonnemang eller byta upp telefonen eller nått. Jag går ju aldrig in på Telia bara för att koll va de har i butiken utan jag har alltid en agenda, Så kände jag att det var mer och mer på företaget också.
Det i kombination med att det blev en sån markant ökad internetförsäljning. Framförallt att man kunde lämna ut varor i butik som en kund beställ på nätet eller som kunden hade gjort en reservation på via vår hemsida.
Citatet beskriver hur de nya butiksmiljöerna förändrar interaktionen i butiken. Klas förklarar här att de nya förändrade butiks konceptet har ändrat kundernas beteende. De nya
butiksmiljöerna tillsammans med en ökad försäljning har gjort att medarbetarna samspelar mer med kunderna via datorer. På grund av att kunder lägger undan och beställer varor via nätet som hanteras av butikernas interna datorsystem. Datorer som artefakt för att uppnå objektet att hjälpa kunden blir en allt mer central roll för att interagera. Likt Säljös (2010) resonemang förändras arbetsrollen till att arbetsprocessen går ut på att hantera olika typer av gränssnitt och att de tidigare mänskliga funktionerna istället förskjuts till datorer.
Medarbetarnas kompetens bygger mer på att kunna interagera med de olika gränssnitten.
Vidare framgår det i resultaten att det finns olika interaktiva stöttor på plats för att bistå medarbetarna med interna stöd i lärande. Anton berättar följande:
Sen så har vi även en utbildningsportal, det är en sån stor bas där allt som en säljare skulle kunna behöva, eller tänka sig kunna behöva, det finns att hämta där. Det finns även kurser att gå där men av egen erfarenhet så är det kanske inte den mest använda portalen.
Citatet berättar här om en interaktiv undervisningsportal medarbetarna har tillgång till för att kunna få information om allt de behöver lära sig. Portalen är en digital tjänst som
medarbetarna når via internet. De kurser som finns via portalen fungerar genom interaktion med en dator där man besvarar frågor för att lära sig en viss funktion. David berättar ytterligare om en interaktiv stötta:
Vi har ett chattforum där man liksom kan prata om dom här olika funktionerna som sker, förändringar eller verktyg, eller vad det nu är. Internt liksom mellan oss kollegor.
Citatet upplyser om ett chattforum som medarbetarna använder av för att kunna samtala om de olika funktionerna som sker. Chattforumet finns tillgänglig via internet och används som ett interaktions redskap mellan kollegor via samspel av ett digitalt verktyg. I resultatet får vi en inblick i den process som sker hos medarbetaren vid teknologiska förändringar och implementeringen av en ny interaktiv stötta. Rasmus berättar följande:
Jag tycker live samtalen har känts knackiga. Systemet har känts rörigt och det har inte varit glasklart för kunden hur funktionen ska fungera. Jag tror som med alla såna här utvecklingar i företagsidéer om hur man ska nå konsumenter där de nya systemen inte är optimerade från början och det krävs att man ger det några månader innan det fungerar som tilltänkt.
Rasmus menar på att när ett nytt tekniskt redskap introduceras så krävs det ofta att man ger det tid för alla att anpassa sig efter dem. Att de ofta har många brister och fungerar dåligt från början. Att hjälpmedlet måste först inkorporeras i arbetarens roll men också att kunderna ska kunna anpassa sig till de digitala förändringarna. Vidare berättade även David:
Där det står att vi ska göra dom här utbildningarna men jag tror jag kan tala för majoriteten av säljarna och säga att det är nog mer eller mindre ingen som gör dom utbildningarna, för de känns inte som man lär sig nåt av de utan man lär sig på plats. Man tror väl att man har lärt
sig men sen så kommer det ju alltid komma frågor. Så man lär sig väl mer av att faktiskt göra det med kunden än snarare att få en medalj.
Citatet påvisar att det finns brister med hur den interna utbildningscentralen fungerar som ett pedagogiskt verktyg för medarbetare inom organisationen. David beskriver hur det är
vedertaget att man förlitar sig på andra stöttor för att lära sig nyintroducerade funktioner.
Vidare menar han att genomföra utbildningarna och belönas med medaljer inte är ett tillräckligt starkt incitament för att använda sig av utbildningscentralen. David och Rasmus beskriver alltså här hur nya implementerade interaktiva stöttor från början mest känns svårhanterliga och medarbetarna har tvivel kring om de kommer att fungera. Detta kan förklaras med hjälp av Engeströms (2001) fjärde princip i verksamhetsteorin. Engeström menar att när förändringar sker så har motsättningar en central roll för organisationens utveckling. Att när nya funktioner sätt i verket så kommer det att bildas motsättningar och meningsskiljaktigheter inom organisationen men att detta leder till att det kan ske
förbättringar av systemet till följd av detta.
Intervjupersonerna förklarar vidare att de dels kunde se potential i de nyintroducerade stöttorna. Rasmus beskrev även om hur en förbättring av processen skett över tid utefter meningsskiljaktigheter utvecklat verktyget:
Jag var jävligt skeptisk till det från början men kollar man i efterhand och hur bra det har fungerat. Det har underlättat. Från början var det ett segt system men företaget har snabbat på processen.
Citatet förklarar att den nya interaktiva stöttan ursprungligen möttes med stor skepsis men att efter att systemet hade optimerats av organisationen så har det underlättat arbetsprocessen för säljaren men även för kunden. För att förtydliga Rasmus citat handlar det om det nyinförda systemet av att kunna lägga undan en vara i butik via hemsidan.
8.5. Improviserade stöttor
Improviserade stöttor innebär de hjälpmedel som uppenbarar sig för medarbetare utan att vara planerade. Stöttor som har skapats av individen själv för att kunna lära sig
exempelvis en funktion. Vidare presenteras citat från intervjupersoner som visar på improviserade stöttor.
