Teorin VS Praktiken: En studie av om det finns skillnader mellan teori och praktik i strategisk kompetensförsörjning.

1

Linnea Ellström

Teorin VS Praktiken

En studie av om det finns skillnader mellan teori och praktik i strategisk kompetensförsörjning.

Theory VS Practice

A study of the difference between theory and practice in Strategic Resource Development

Personal & Arbetsliv C-uppsats

Termin: VT 2011 Handledare: Hanne Randle

i

Förord

I uppsatsens början vill jag tacka de personer som har hjälp till att göra denna uppsats möjlig.

Så ett tack till er som har ställt upp som intervjupersoner och delgivit mig er kunskap. Vidare vill jag även tacka min handledare Hanne Randle som med ett stort engagemang har inspirerat och handlett mig med tips och råd genom uppsatsens gång. Samt ett tack till mina opponenter och vänner som har stöttat och delgivit mig era synpunkter.

Karlstad, juni 2011

Linnea Ellström

ii

Sammanfattning

Syftet med undersökningen är att dels undersöka vad litteraturen säger om hur organisationer bör agera för att uppnå en strategisk kompetensförsörjning. Samt dels undersöka hur organisationer agerar för att skapa en strategisk kompetensförsörjning. Syftet är även att belysa eventuella skillnader och likheter mellan teorin och det praktiska genomförandet i organisationer.

Undersökningens genomfördes genom en kvalitativ undersökningsdesign. Detta genom intervjuer som utfördes på fem anställda inom fyra olika företag. Intervjuerna var halvstrukturerade på så sätt att jag hade en intervjuguide med få frågor som rörde de relevanta områdena, detta öppnar upp för väsentliga följdfrågor. Genom intervjuerna fick jag en djupare förståelse och kunskap om hur personerna i de olika organisationerna gick till väga då dom dels analyserade omvärlden och hur organisationerna utifrån denna analys formulerade målen.

Hur de genom analysmetoder såg vilken kompetens företaget besatt och vilken kompetens som skulle behövas i framtiden, och dels hur den praktiska kompetensutvecklingen gick till samt uppföljningen av denna.

Resultatet av undersökningen visar att i vissa moment i den strategiska kompetensförsörjningen så finns det en skillnad mellan litteraturen och hur organisationerna handlar för att skapa strategisk kompetensförsörjning. Skillnaden är framför allt hur organisationerna arbetar för att utifrån målet skapa strategier för att uppnå målen. I litteraturen så hittade jag (till min förvåning) inte många verktyg som hjälper organisationer med detta.

En annan del som jag fann var relativt outforskad i litteraturen var uppföljning av

kompetensutvecklingarna. I organisationerna så genomfördes det dock uppföljningar av olika

slag.

iii

Innehållsförteckning

1. Inledning ... 1

1.1 Bakgrund och problemformulering ... 1

1.2 Syfte och frågeställning ... 1

1.3 Disposition ... 2

1.4 Begreppsförklaring ... 2

1.5 Avgränsningar ... 3

1.6 Nyckelord ... 3

2. Teoretisk referensram ... 4

2.1 Omvärldsanalys och Strategier för att urskilja mål ... 5

2.2 Strategier för kompetensutveckling ... 8

2.3 Kompetensanalyser ... 10

2.4 Genomförandet av kompetensutveckling. ... 11

3. Metod ... 16

3.1 Vetenskapligt förhållningssätt ... 16

3.2 Förförståelse ... 17

3.3 Forskningsmetod ... 17

3.4 Intervjuguide ... 18

3.5 Urval ... 18

3.6 Det praktiska genomförandet ... 19

3.7 Analys och informationsbearbetning ... 21

3.8 Validitet och reliabilitet ... 22

3.9 Forskningsetiska ståndpunkter... 23

4. Resultat och analys ... 25

4.1 Omvärldsanalyser ... 25

4.2 Mål och strategi formulering ... 27

4.3 Genomförandet av kompetensutveckling ... 30

4.4 Svar på frågeställningar ... 36

5. Avslutande kapitel ... 38

5.1 Slutsatser ... 38

5.2 Reflektion och diskussion ... 39

6. Litteraturförteckning ... 41

6.1 Tryckta källor ... 41

6.2 Artiklar ... 42

iv 6.3 Forskningsrapport ... 42 6.4 Internetkällor ... 42 Bilaga 1. Intervjuguide. ... 43

Figur och tabellförteckning

Figur 1. Överskådlig bild av en SWOT-analys, hämtad ut Granberg 2003:98 ... 7 Figur 2. En modell för strategisk kompetensförsörjning av Anttila (1997:134) ... 9

Tabell 1. En beskrivning av urvalspersoner. ... 19

1

1. Inledning

1.1 Bakgrund och problemformulering

Det som inspirerade mig till att skriva om detta ämne var att världen blir allt mer globaliserad, vilket öppnar upp för andra länder att konkurrera med oss. Den ökade konkurrensen ställer högre krav på organisationer att vara konkurrenskraftiga, både om marknaden och om arbetskraften (Giddens 2007:70f). Den ökande konkurrensen ställer högre krav på organisationer att tänka långsiktigt samt tänka strategiskt för att kunna använda kompetensen som en konkurrensfördel. Det räcker således inte med att veta vilken kompetens som organisationen behöver nu, idag, organisationerna behöver även veta vilken kompetens som de behöver besitta i framtiden för att organisationen skall vara konkurrenskraftig även i morgon. Forskning på området visar att företag har svårt att hitta relevant kompetens när de rekryterar, och felrekryteringar kostar organisationerna otroliga summor (Öhrlings PricewaterhouseCoopers 2006). Ett sätt att minska riskerna för att detta skall ske är att utarbeta en plan som är i linje med företagets framtida mål och vision. När det finns en plan så finns det även riktlinjer att utarbeta strategier ifrån, dessa blottar hur organisationer kan ta sig till sitt mål. I och med detta så går det att dela upp vägen till målet i olika delar, varje del har sin strategi, sin röda tråd som skall få alla att arbeta och sträva åt samma håll, till målet (Granberg 2003:146ff). När organisationer har strategier för hur någon skall se ut, göras eller skapas så minskar det riskerna för att organisationen gör ett felsteg, i detta fall inom kompetensförsörjning. Det finns inte mycket forskning om hur organisationer handlar för att uppnå strategisk kompetensförsörjning, därför anser jag att denna undersökning kan vara nyttig att göra. Dels för att få en ökad förståelse och en inblick i hur litteraturen menar att organisationer skall handla för att uppnå strategisk kompetensförsörjning. Samt hur organisationer faktiskt gör, om de gör något, för att få till en strategisk kompetensförsörjning.

1.2 Syfte och frågeställning

Denna studie är en liten del av ett forskningsprojekt som heter ”KOM-INN”, vilket har som syfte att utveckla ett innovationssystem för strategisk kompetensförsörjning och omställning i Värmland.

Syftet med undersökningen är att dels undersöka vad litteraturen säger om hur organisationer bör agera för att uppnå en strategisk kompetensförsörjning. Samt dels undersöka hur organisationer agerar för att skapa en strategisk kompetensförsörjning. Syftet är även att belysa eventuella skillnader samt likheter mellan teorin och det praktiska genomförandet i organisationer. Detta syfte mynnar ut i frågeställningen:

 Vilka eventuella skillnader och likheter finns det mellan teori och det praktiska

handlandet i organisationerna i fråga om strategisk kompetensförsörjning?

2 1.3 Disposition

Uppsatsen inleds med ett teorikapitel där jag tar upp och redogör för olika teorier som är relevanta för studien. Vidare kommer ett metodavsnitt där jag redogör för mitt tillvägagångssätt i undersökningen. Här finns metodval, forskningsansats, urval, reliabilitet och validitet. Den tredje delen är resultat och analys. Här redogör jag för det insamlade materialet, samt hur jag har kopplat ihop detta till teorin. Jag svarar även här på min frågeställning. Uppsatsen avslutas med ett avslutande kapitel som innehåller slutsatser samt reflektioner och en diskussion om dessa.

1.4 Begreppsförklaring

Då förförståelsen om vissa begrepp spelar stor roll på hur vi ser på saker, så är det viktigt att definitionen av begreppen blir den samma. Det kan även vara bra att direkt förstå vad de olika orden innebär för att lättare kunna greppa ämnet. Därför kommer här en begreppsförklaring där det redogörs för hur jag förstår begreppen samt hur jag avser att använda dessa.

Strategi

Begreppet etablerades genom Alfred Chandler som studerade relationen mellan strategi och struktur i amerikanska företag på 1960-talet. Innan det så användes begreppet inom organisationsteorin och företagsekonomin på 1950-talet. I grunden så är det ett grekiskt ord som betyder ”konsten att kriga” (Eriksson-Zetterquist, Kalling och Styhre 2006:201).

Strategier handlar om att sätta upp mål, om att planera och genomföra de insatser som behövs för att målen skall uppfyllas. Det är den röda tråd som besluten i organisationen grundar sig på, främst då det till exempel handlar om frågor som rör tillväxt och konkurrensfördelar (Eriksson-Zetterquist, Kalling och Styhre 2006:201f). Finns det en strategi, så är det lättare för en organisation att genomföra då detta innebär att de har en plan att följa samt ett mål att uppfylla.

Verktyg

Utifrån hur Granberg (2003:99-112) definierat SWOT-analysen och balanserade styrkort som är två verktyg, så har jag definierat ett verktyg som något organisationer kan använda sig av och som hjälper organisationer att kunna uppnå sina mål. Det är någon som organisationer kan använda sig av för att exempelvis hitta de mest lämpade strategierna som behövs för att ett företag skall kunna bli framgångsrikt.

Omvärld och omvärldsanalys

Jag använder mig av begreppet omvärld för att beskriva i linje med Pehrsson (1988:22)

organisationens externa kontext. Omvärldsanalys används för att beskriva den bedömning

som företaget gör av, vad som kommer efterfrågas av samhället och kunderna i framtiden, hur

3 konkurrensen kommer att se ut samt förändringar i samhället som exempel politiska beslut (Eriksson-Zetterquist, Kalling och Sthyre).

Kompetens

Kompetens förklaras av Granberg (2004:92) som den adekvata skicklighet och kunnighet som en person besitter för att klara av en viss uppgift. Jag har även tagit hänsyn till Hanssons (2005:75f) definition, som är att kompetens är en förutsättning för att kunna klara av en situation, fullfölja en uppgift samt för att kunna uppnå ett önskvärt resultat. Jag använder mig av begreppet kompetens som den kunskap som anställda måste besitta för att de skall klara av sina arbetsuppgifter, för att kunna klara av sin egna samt organisationens situation och uppgifter samt för att kunna uppnå organisationens mål.

1.5 Avgränsningar

Vem som har det översta ansvaret beror mycket på hur organisationen styrs och vem som är ägare, vissa företag är privatägda och drivs som aktiebolag andra organisationer drivs inom ramen för offentlig verksamhet och leds av politiker. Beroende av detta så skiljer det sig hur de styrs, de som ägs av staten styrs av politikerna och så vidare. Hur mycket medel en organisation kan satsa på kompetensutveckling i företaget beror därför till viss del på hur organisationen är styrd, därav har jag valt att kort tagit med dessa delar. Jag har däremot avgränsat mig till att utelämna faktorer som hur ledarstilar påverkar kompetensplaneringen och kompetensutveckling i organisation, därför att området om hur ledarstilar påverkar personalen och deras utveckling är så gigantiskt stort, och att då utelämna viktiga faktorer som motivation och arbetsmiljö skulle enligt min mening göra att undersökningen blev aningen snedvriden.

1.6 Nyckelord

Verktyg, strategier, omvärldsanalys, SWOT-analys, balanserade styrkort, kompetensanalys,

kompetensförsörjning, kompetensplanering, kompetensutveckling.

4

2. Teoretisk referensram

Granberg (2003:283ff) visar hur ett företag kan se på PA-planering (personalplanering) han redogör för två modeller men i denna studie väljer jag att endast ta upp den senaste från 2002.

Detta på grund av att denna är mer genomarbetad och att den har ett bredare perspektiv.

Granberg tar upp följande fem punkter, (1) omvärldsanalys,

(2) beskrivning av företagets framtid i kompetenstermer,

(3) hur organisationer bättre tar tillvara på de anställdas kompetens, (4) analys av nuläget och till sist,

(5) överväganden, beslut och planer (Granberg 2003:284f).

Granberg (2003:283ff) menar att företagen till en början måste göra en (1) omvärldsanalys för att se vad som kommer att behövas i framtiden. Här måste organisationen väga in aspekter som till exempel ny teknik, vad kunderna vill ha om några år samt det politiska och demokratiska systemet. Med (2) beskrivning av företagets framtid i kompetenstermer menar han att organisationen måste reda ut och föra samman företagets strategiska mål med de kvalitativa mänskliga mål som individen i organisationen har (Granberg 2003:284f).

Författaren menar att det bästa sättet att arbeta med denna punkt är att få cheferna och ledningen att bli mer engagerade i hur de genom kulturen, organisationen, människorna och de formella och informella systemen skall kunna nå företagets mål (Granberg 2003:284f). (3) Att kunna ta tillvara på de anställdas kompetens ser han ur ett brett spektrum, det kan vara allt från kvalitetscirklar, teamutveckling och arbetsrotation (Granberg 2003:284f)). Enligt Granberg menar vissa att detta är den avgörande delen, att personalutvecklingen är både den mest betydelsefulla och den mest kritiska delen i kompetensförsörjningsprocessen (då det är en stor onödig utgift om den planerade personalutvecklingen inte går som planerats samt att den är viktig då det är denna som skall föra organisationen framåt) han menar även att vissa forskare påstår att denna del inte alls är så betydelsefull för företagets utveckling (2003:284f).

(4) Analys av nuläget går att dela upp i två delar, (a) analys av företagets kultur och struktur

samt (b) analys av medarbetarna förhållningssätt, det sistnämnda område rör bland annat

motivationen hos medarbetarna, attityder till jämställdhet och mångfald, företagskulturen

samt arbetsledningen (Granberg 2003:284f). Den andra delen är analys och beskrivning av

den nuvarande personalen samt det personalbehov och kompetens på denna som

organisationen förväntas behöva i framtiden (Granberg 2003:284ff). Detta omfattar en

sammanfattning av hela personalen, grupper samt enskilda individer. Organisationen måste

även se till antalet individer som behövs i personalstyrkan, personalomsättning, vilka som

skall gå i pension samt tänka på könsfördelningen och jämställdhetsplanerna (Granberg

2003:284f). Här kan utvecklingssamtal vara en viktig informationskälla, då det i dessa samtal

som det kommer fram vad den redan befintliga personalen har för framtidsdrömmar och vill

göra och vilka funktioner dessa vill ha i framtiden inom organisationen (Granberg 2003:284f

). Sista steget (5) är överväganden, beslut och planer här ingår det att sammanställa allt som

kommit fram i de tidigare stegen, organisationen måste även komma ihåg att de inte är

avskilda från varandra utan de fungerar bäst om de får gå hand i hand med varandra

(Granberg 2003:285). När allt är sammanställt så skall det till ett beslut om hur planerna för

5 den framtida personalen skall se ut för att företaget skall klara att hantera nya krav och bibehålla eller utveckla sin konkurrenskraft på marknaden.

Utifrån Granbergs teori om hur organisationer genom de fem delarna (omvärldsanalys, beskrivning av företagets framtid i kompetenstermer, hur organisationer bättre kan tillvara på de anställdas kompetens, analys av nuläget och till sist, överväganden, beslut och planer.) bör se på PA-planering så har jag skapat följande fyra komponenter som är centrala då organisationer skall arbeta med strategisk kompetensutveckling.

 Strategier som hjälper organisationen att se målet, dit de vill komma för att företaget skall bli framgångsrikt.

 Strategier som hjälper organisationen att se vilken kompetens som behövs för att nå målet.

 Strategier som hjälper organisationen se vilken kompetens de har.

 Strategier som hjälper organisationen att se hur målet skall nås, hur organisationen exempelvis skall utbilda den befintliga personalen.

2.1 Omvärldsanalys och Strategier för att urskilja mål

Organisationer kan ses som öppna system, de är beroende av att deras produkter blir accepterade och omtyckta av omvärlden. Därför måste organisationerna veta vad omvärlden efterfrågar, för att få veta detta görs en omvärldsanalys som organisationer kan utforma sina mål ifrån. Organisationen kommer även att utformas och karakteriseras av de kontextuella faktorerna runt dem (Eriksson-Zetterquist, Kalling och Styhre2006:163).

I det samhälle vi lever i idag så måste företag ha mål att sträva mot. Försvinner fokus från målet för en organisation så försvinner även effektiviteten. Målen måste alltid finnas där men ser olika ut beroende på vilken organisation som studeras (Granberg 2004:146). För att ge ett exempel på detta så har jag valt ut två stycken målformuleringar från två helt olika branscher.

Bättre och likvärdig hälsa, skicklig och säker vård samt ett ökat inflytande för individerna.

Den andra är tagen ur en helt annan organisation och de har även ett helt annat mål.

Vårt mål är att alltid ligga över medel när man jämför bland annat försäljning och verkstad med andra lika stora organisationer inom vår bransch.

Det jag vill visa är att organisationsstrukturen och dess strategier skiljer sig åt, beroende på vilka mål organisationen har. Dessa två organisationer har inte samma mål och kan därför inte använda samma strategier för att se och nå målet. Det organisationerna måste titta på menar Eriksson-Zetterquist, Kalling och Styhre (2006:170) när de formulerar sina mål är de kontextuella faktorerna, omvärlden. Detta är till exempel vad samhället kräver i framtiden, vad kommer efterfrågas och vad vill kundkretsen ha och hur forskningen ser ut inom området.

Författarna menar även att organisationen kommer att få organisatoriska konsekvenser av de

kontextuella faktorerna, så beroende på hur omvärlden ser ut måste organisationen avgöra

6 vilken typ av struktur som är mest lämpad (Eriksson-Zetterquist, Kalling och Styhre 2006:170f). För att kunna urskilja de kontextuella faktorerna så måste företaget ha en informationsstrategi, detta för att kunna vara uppdaterad och för att kunna bilda sig en uppfattning om vad som händer i omvärlden samt i deras närmaste kontext. Att arbeta strategiskt med sin omvärld är därför en förutsättning för att kunna se sitt mål. Frankelius och Rosén menar att organisationer måste titta på sin affärsidé för att kunna urskilja de hot och förändringar som finns i omvärlden (1993:33ff). Dessa två författare beskriver en omvärldsmodell där företaget är i mitten och runt denna finns tre skal, det närmaste skalet innehåller mycket viktiga faktorer som organisationen skall granska hela tiden exempel de befintliga kundernas efterfrågan av en speciell sorts vantar, det mellersta skalet är viktiga faktorer som exempel konkurrenters produktion av ett nytt material i vantar och i det tredje skalet finns de faktorer som inte är viktiga och alltså inte behöver granskas lika ofta som de i de två andra skalen exempel forskningsprojekt hos konkurrenterna samt lagförslag (Frankelius och Rosén 1993:33ff). Eftersom omvärlden inte är statisk, utan i ständig rörelse, så krävs det att organisationen har en strategi för att ständigt uppdaterar omvärldsfaktorerna.

Detta för att se till att målet som organisationer försöker urskilja och strävar emot idag, inte skall vara förkastliga i morgon (Frankelius och Rosén 1993:33ff).

SWOT-analys

SWOT-analysen är ett strategiskt-analyshjälpmedel när organisationer vill studera sina

styrkor, svagheter, möjligheter och hot (Granberg 2003:98f). SWOT är en förkortning av de

fyra engelska begreppen strengths, weaknesses, opportunities och threats, SWOT-analysen

ger förutsättningar för ett strategiskt tänkande när organisationen arbetar med till exempel

verksamhetsplanering och kompetensplanering (Granberg 2003:98f). SWOT-analysens fyra

rutor delas in i två delar, de till höger är rör morgondagen, och rutorna till vänster rör det som

händer idag, här och nu (Granberg 2003:98f). Denna analysmetod hjälper organisationen att

tänka på frågor som vilka är organisationens styrkor, vilka är de viktiga och mindre viktiga,

vilka svagheter finns det, hur undviks dessa svagheter samt vilka gör oss väldigt sårbara och

mindre sårbara, vilka möjligheter har vi, hur kan dessa möjligheter utnyttjas och vilka fördelar

innebär detta (Granberg 2003:98f). Den hjälper även organisationen att se om det finns det

någon svaghet som kan försvåra möjligheten om står dessa i relation med varandra och iså fall

hur, vilka hot har organisationen, vika är viktiga och mindre viktiga samt hur kan

organisationen undvika och motverka dessa hot (Granberg 2003:98f). När organisationen har

svarat på dessa frågor så visar svaren det gap som kan finnas mellan vart organisationen står

idag och vart den har potential att vara i framtiden (Granberg 2003:99). Denna används även

då det handlar om personer, Granberg (2003:98f) tar upp att SWOT-analysen kan användas på

chefer, för att se vad de måste utveckla då ser organisationen på vilka styrkor chefen har samt

vilka svagheter den har, samt vilka hot och möjligheter finns det för organisationen att denna

individ har den positionen. En viktig del i analysen menar Granberg är att ständigt ställa sig

frågan, hur vet vi det? vet organisationen det eller tror de det (2003:98f). Organisationen

måste även kontrollera hur deras styrkor, svagheter, möjligheter och hot definieras av

7 omvärlden och hur omvärlden kan tänkas se på dessa begrepp i relation till den egna organisationen (Granberg 2003:99).

Figur 1. Överskådlig bild av en SWOT-analys, hämtad ut Granberg 2003:98

Balanserade styrkort

Det balanserade styrkortet (engelska: Balanced scorecard) menar Bjurklo och Kardemark (2003:49) är framtagen för att vara en handlingsorienterad modell, med det menas att när organisationer upprättar ett balanserat styrkort så är det med tanke att förändra samt utveckla organisationen. Det balanserade styrkortet är en modell som i organisationer kan användas som ett verktyg för att hitta förhållandet mellan orsak och verkan, målet med användandet av denna modell är inte bara att kunna mäta ett finansiellt slutmål utan den ämnar även kunna beskriva vägen till målet (Bjurklo och Kardemark 2003:49). Det ursprungliga balanserade styrkortet utgår ifrån de tre perspektiven kunder, interna processer samt lärande och utveckling, dessa tre perspektiv är viktiga för att kunna påverka det fjärde perspektivet som är det finansiella perspektivet (Bjurklo och Kardemark 2003:49). Författarna menar att det finns en risk för att medarbetarnas kompetens och deras kvalifikationskrav inte lyfts fram i det balanserade styrkortet när organisationer utformar modellen ifrån det ursprungliga styrkortet (Bjurklo och Kardemark 2003:50). Styrkortet är bland annat till för att knyta an information från de olika perspektiven till varandra samt för att se över att det syns i det finansiella perspektivet om de tre första perspektiven utvecklas positivt (Bjurklo och Kardemark 2003:49). Bjurklo och Kardemark (2003:49f) menar även att styrkortet är ett informationssystem för strategisk ledning vilket gör att det kan vara som ett verktyg för organisationer för att implementera strategier och genomföra organisationsförändringar.

8 2.2 Strategier för kompetensutveckling

När ett företag har formulerat sina/sitt mål så måste de ständigt sträva hårt och fokuserat för att ta sig dit. Till sin hjälp har de en mängd olika strategier. Det som jag kommer att inrikta mig på är de strategier som handlar om de anställda och hur organisationer kan driva sig framåt med hjälp av deras kompetens.

Kock (2010:99) sammanfattar kompetensutveckling som ett begrepp där det inryms alla de olika åtgärder som ett företag kan göra för att påverka utbudet av kompetens på den interna arbetsmarknaden som finns inom organisationen exempel rekrytering, karriärutveckling samt utbildning. En annan sak som leder till att organisationen utvecklar kompetensen hos de anställda, fast det inte alltid är just kompetensen som är i fokus är arbetsutveckling, arbetsrotation och deltagande i facklig verksamhet (Kock 2010:99). Kompetensutveckling är alltså aktiviteter som genererar lärande hos de anställda. Företagen tillför den enskilda individen kunskap därför att denne senare skall kunna lösa arbetsuppgifter på ett bättre sätt, vilket företaget i sin tur har nytta av (Kock 2010:99).

Anttila (1997:42f) menar att kompetensförsörjning är något som i huvudsak bygger på två delar, det är kompetensplanering samt kompetensutveckling. I kompetensplaneringen igår vissa delar som att prioritera rätt områden och målgrupper i organisationen utifrån omvärldens behov, att kunna kartlägga kompetensen genom att synliggöra vilken kompetens organisationen redan har och kunna analysera vilken kompetens som måste utvecklas för att organisationens mål skall kunna bli uppfyllda (Antilla 1997:42f). Han tar även upp att i kompetensplaneringen så ingår det att välja de bästa strategierna och metoderna för att höja kompetensen (Anttila 1997:42f). Anttila menar även att det är viktigt med en uppföljning av hur lyckade kompetensutveckling har varit, både då det gäller den enskilda individen som hela organisationen, detta för att informationen skall kunna befästas och lättare användas och då är det även lättare att se vilken nästa steg i utvecklingen skall bli (Anttila 1997:42f).

Kompetensutveckling är den andra delen vilket består av strategierna till själva utvecklandet

och bibehållandet av kompetensen både då det gäller den redan befintliga personalen som

nyrekryteringar, omförflyttningar och kompetenssatsningar inom ramen för belöningssystem

(Anttila 1997:44). Han menar även att kompetenskartläggning, kompetensanalys och

kompetensutveckling bör uppdateras löpande i kompetensplaneringen för att organisationen

skall kunna hålla sig uppdaterad och minska risken för att de inte har tillräckligt med

kompetent personal i organisationen, se figur 2 (Antilla 1997:134).

9 Figur 2. En modell för strategisk kompetensförsörjning av Anttila (1997:134)

Hur mycket en organisation väljer att satsa på sin personal bestäms bland annat av målet och regleras ofta starkt av de ekonomiska tillgångarna i företaget det beror även på företagets ledningssystem samt om organisationen befinner sig i en fientlig omvärld, befinner de sig i en bransch där det händer mycket i omvärlden så har de ofta en organiskstrategistruktur (Eriksson-Zetterquist, Kalling och Styhre 2006:173). Detta innebär att de anställda måste ta större ansvar och därför i sådana organisationer så måste det satsas på personalen så att de ständigt har den kompetens som behövs för att de ska kunna se vad det är som händer i omvärlden (Eriksson-Zetterquist, Kalling och Styhre 2006:173). Detta beror på att i en organiskstrukturerad organisation så går det inte att använda sig av den starkt hierarkiska ordningen som är kännetecknade för den mekaniska strukturen, utan det kännetecknande för en organiskstrategiskstruktur är en platt organisation där besluten går lika mycket horisontellt som vertikalt (Eriksson-Zetterquist, Kalling och Styhre 2006:173). I en organiskstrategistruktur så måste alltså medarbetarna vara kompetenta nog så att de kan se vad som behövs göras, de måste kunna fatta egna bra och genomtänkta beslut samt utforma sina egna arbetsuppgifter utifrån organisationens mål (Eriksson-Zetterquist, Kalling och Styhre 2006:173). Har organisationen en mekaniskstrategistruktur så krävs det att organisationen har en stark hierarkiskt ordning, där beslut tas ovanifrån och de på golvet är lättare att byta ut och tar inte så många egna initiativ till vad som skall och bör göras(Eriksson-Zetterquist, Kalling och Styhre 2006:173). De förlitar sig således mer på till exempel planeringsrutiner och andra formella regler och tillvägagångssätt än på personalens kompetens (Eriksson-Zetterquist, Kalling och Styhre 2006:173). Nordin påpekar att organisationers strategistruktur ser olika ut beroende på de kontextuella faktorerna som bland annat den marknadsekonomi, organisationens mål samt den teknologi som finns i branschen (2000:11).

Granberg (2004:149f) menar att målstyrning utgår ifrån att målen uppfattas som rimliga och legitima, när målen sedan är fastställda av ledningen så kräver denna att medarbetarna skall arbeta troget för att detta mål blir uppfyllt. För att detta individerna skall arbeta troget så måste det finnas en bra pedagogik och förutsättningar för dialoger i organisationen så att de anställda förstår varför de skall göra på det ena eller det andra sättet, någon i organisationen måste berätta för dem varför det sker förändringar så att de anställda får en bakomliggandeförståelse till förändringarna (Granberg 2004:146–150). Ledningen utgår ofta ifrån att allt lärande som sker är anpassningsinriktat lärande som handlar om att göra saker

Kompetens- kartläggning

Kompetens- analys

Kompetens-

utveckling

10 rätt, när detta sker så är det lätt att det föds motstånd, då individerna inte alltid tycker att det är relevant för dem att lära sig något nytt eller att göra på ett nytt sätt (Granberg 2004:149f). En annan risk som finns med målstyrning är att målen som sätts är ouppnåeliga vilket gör att målen lätt glöms bort och de blir istället ett dokument som organisationen tar fram vid formella möten (Granberg 2004:146–150)

2.3 Kompetensanalyser

Granberg (2003:284f) menar att utvecklingssamtal/ kompetensanalyser kan vara en viktig informationskälla, då det är i dessa samtal som det kommer fram vad den redan befintliga personalen har för framtidsdrömmar och vill göra och vilka funktioner dessa vill ha i framtiden inom organisationen.

Kock (2010:110f) tar upp hur organisationer genom två metoder kan analysera vilken kompetens det finns i organisationen och vilken kompetens som de anställda anser att de behöver för att klara sitt arbete. Detta kan ske genom till exempel utvecklingssamtal och analyskonferenser dessa två går både att kombinera samt använda var för sig (Kock 2010:110f). I utvecklingssamtalen så har de anställda ett eller fler personliga möten med ledaren av projektet det kan vara en medarbetare, någon ur ledningen eller en konsult, här diskuteras bland annat den anställdes arbetsuppgifter och vad individen tycker att den behöver utvecklas i, det görs med syfte att skapa en personlig kompetensplan (Kock 2010:110f).

Analyskonferensen går däremot till så att deltagarna delats in i mindre grupper där de diskuterar olika ämnen, som tillexempel företagets affärsidé och framtida mål, marknaden de befinner sig på och dess kunder, hur deras organisation, system och rutiner ser ut och vilka kompetenskrav de har (Kock 2010:110f). Det är främst den som håller i konferensen som styr innehållet samt upplägget på konferensen, här har inte de anställda lika mycket delaktighet och de är där med begränsade i frågan om vad det diskuteras om, men i valet av vilken kompetensutveckling som skall ske får medarbetarna vara med och delge sina åsikter till exempel vilka utbildningar de ska delta i (Kock 2010:110f)

Shaw och Edvardsen (2006) har i sin artikel tagit upp ett liknade sätt som Kocks (2010:110f) analyskonferenser för att få fram de anställdas kompetens. Shaw och Edvardsen (2006) delger även hur organisationer kan få fram hur de anställda anser att de vill få sin kunskap, alltså hur de anser att de bäst mottog sig denna. De menar att de anställde i ett företag utför olika processer i sitt vardagliga arbete, dessa processer delar de upp i kärnprocesser och stödjandeprocesser (Shaw och Edvardsen 2006). Kärnprocesserna är de viktigaste och de stödjandeprocesserna är som det låter, ett stöd till kärnan och när organisationen vet vilken eller vilka processer som hör till kärnan och vilken som hör till de stödjande så kan organisationen även börja arbeta med sin kompetensutveckling (Shaw och Edvardsen 2006).

De som arbetar med kärnprocesser skall ha kärnkompetens och deras kompetens måste kunna

motsvara krav på förbättringar och utveckling av organisationens generella kapacitet (Shaw

och Edvardsen 2006). De som arbetar med de stödjandeprocesserna skall i sin tur ha den

kompetensen som behövs för att kunna stödja kärnan. Författarna menar att när

organisationen vet detta så går det även att urskilja i vilken grad organisationen behöver

11 utveckla den individuella kompetensen (Shaw och Edvardsen 2006). Ett tillvägagångssätt organisationer kan använda sig av vid studerandet av de anställdas kompetens är att skapa små seminarier där organisationen sätter ihop de anställda två och två och dessa par får dela på en dator (Shaw och Edvardsen 2006). Seminarieledare ställer frågor till deltagarna om exempel vilka kunskapshanteringsprocesser som finns, hur de tycker att de fungerar samt förslag på hur organisationen kan förändra det som inte fungerar eller som kan göras bättre (Shaw och Edvardsen). De anställda skriver då sitt svar på datorn och när alla har svarat på frågorna så visas dessa svar upp på en skärm, det möjliggör för en diskussion runt dessa svar i den stora gruppen (Shaw och Edvardsen 2006). I användandet av det här tillvägagångssättet så är det större chans att åsikter kommer fram även från dem som inte alltid vill prata inför gruppen, samt att det sätts igång en diskussion hos de anställda som ledningen kan få idéer ifrån (Shaw och Edvardsen 2006). Det möjliggör även för ledningen att få en bra uppfattning om de anställdas åsikt och efter seminariets slut så har organisationen samlat in data som beskriver vilken kunskap som finns och vilken som borde finnas enligt de anställda (Shaw och Edvardsen 2006).

2.4 Genomförandet av kompetensutveckling.

För att kunna få en inblick i de olika strategierna som finns för att utbilda personal så har jag bland annat tagit hjälp utav Hansson (2005:19f, 48ff), Kock och Ellström (2011), Kock (2010:100–105) och Ellström (2010:23–27) (2005).

Hansson (2005:19ff) menar att det finns fyra olika strategier för att få en bra kompetensgrund

i företaget vilken av dessa som väljs bestäms av ledningens syn affärsutvecklingen, samt de

anställdas roll i denna. Han anser att organisationer kan använda sig av följande fyra strategier

för att få kompetens, forma, matcha utmana och köpa i organisationer så är inte dessa

renodlade, utan de går in i varandra och samma företag kan använda sig av flera strategier

samtidigt (Hansson 2005:19ff), det är helt beroende på om affärsutvecklingen skall vara kund-

eller kompetensdriven (Hansson 2005:48ff). Målet är att kompetensstrategin skall vara

konkurrenskraftig mot omvärlden, men för att komma dit måste organisationen hitta en formel

som kan attrahera, motivera samt utveckla både befintliga medarbetare som framtida

(Hansson 2005:48ff). I formen menar författaren att det skall ingå en personalidé, tydliga

kompetensmål och åtgärder som visar hur kompetensstrategin genom en tydlig roll skall klara

av att skapa kundvärden och produktivitet (Hansson 2005:48ff). Här kommer en kortare

beskrivning av Hanssons (2005:20f) fyra begrepp. Med Forma menar han att marknaden och

omvärlden styr vilken kompetens som behövs, organisationen utvecklar individerna genom

utbildning och klara arbetsuppgifter (Hansson 2005:20). Matcha innebär att organisationen

har en balans mellan vad kunderna kräver samt vad individerna i organisationen vill, detta gör

att organisationen skapar en förutsättning för ömsesidig påverkan och inflytande i

organisationen och i individens utveckling (Hansson 2005:20). Med utmana menar han att

organisationerna ser individernas kompetens som grunden i företaget, individernas kompetens

blir därför betydelsefull och deras nya kunskap mynnar ut i större arbetsuppgifter

(Hansson2005:20f). Köpa innebär att organisationen rekryterar medarbetare eller hyr in

personal, förutsättningarna för att detta skall bli lyckat menar han är att organisationen vet

12 vilken kompetens de behöver för att täcka företagets kompetensgap (Hansson 2005:21).

Hanssons fyra strategier går som en röd tråd och stärker Ellströms (2010:23) teorier om kompetensutveckling.

Ellström (2010:23) definierar kompetensutveckling som en sammanfattning av de åtgärder organisationer kan göra för att påverka utbudet av kompetensen på en verksamhets interna arbetsmarknad. Han räknar upp följande:

 rekrytering, befordran (t.ex. karriärplanering) och personalrörlighet (internt och eller externt);

 utbildning eller träning av personal genom t.ex. kurser på eller utanför arbetsplatsen;

 olika typer av icke-formell utbildning (t.ex. utvecklingsprojekt, arbetsplatsplats- träffar);

 lärande i samband med utförande av det dagliga arbetet med eller utan särskild instruktion, ”on the job learning”;

 planerade förändringar av arbetsuppgifter eller arbetsorganisationen (t.ex.

arbetsutveckling, arbetsrotation, införande av grupporganisation) med syfte att främja kompetensutnyttjande och lärande i det dagliga arbetet.

(Ellström 2010:23)

Genom en enkätundersökning som gjordes i en av studierna som Ellström (2010:23f) medverkade i så kunde forskarna analysera sig fram till att företag använde sig av tre olika strategier då det handlar om det praktiska arbetsplatslärandet. Dessa var lära på jobbet, lära sig själv och lära av andra (Ellström 2010:23f).

Lära på jobbet strategin är en interaktiv strategi där kompetensen används parallellt, detta då personalen kan använda sig av kunskapen och utveckla den i arbetet, samtidigt som den sprids och förvärvas till andra (Ellström 2010:24). Strategin bygger på att personalen lär sig genom kurser på arbetsplatsen, möten med andra ur personalen, studiebesök på andra avdelningar där individerna tittar och lär sig av hur de exempelvis jobbar och löser problemen där (Ellström:24). Organisationen kan även skapa bland annat arbetslag och projektgrupper för att lyckas med lära på jobbet strategin, kompetensen förvärvs genom att man på arbetsplatsen bildar grupper, skapar projekt och arrangerar möten (Ellström 2010:24).

Lära sig själv strategin bygger på att kompetensen ska komma från en lärare till en elev, detta genom självstudier och kurser som anordnas utanför arbetsplatsen och individen själv får stå för facklitteraturen (Ellström 2010:24). Denna strategi bygger på en klassisk syn på kompetens och lärande. Kompetensen förvärvs utanför arbetsplatsen men är tänkt att användas på arbetsplatsen, det är därför en linjär strategi där kompetensen först förvärvs i ett steg och sedan används i ett andra steg (Ellström 2010:24).

I lära av andra strategin lär individen sig genom deltagande i nätverk och genom externa

studiebesök, den egna arbetsplatsen har ingen betydelse i själva lärandet, men andra liknande

arbetsplatser har det (Ellström:2010:24). Det är därför en kombination av de två tidigare

13 strategierna och individerna inhämtar kompetensen genom att titta på hur andra företag löser samma problem som det egna företaget har (Ellström 2010:24).

Dessa tre strategier kombineras vanligtvis och det hävdar Ellström (2010:25f) även att organisationer bör göra för att underlätta ett kvalificerat lärande. Han menar även att lära sig själv strategin utvecklar kompetensen mer hos själva individen än vad de andra strategierna gör, men nackdelen är att det kan vara svårt att integrera individens kunskap i organisationen så att denna får nytta av det i sina arbetsuppgifter (Ellström 2010:25f).

I en undersökning som Kock har gjort går det att urskilja tre strategier som företag använder sig av för att få kompetensutveckling, samt två olika strategier beroende på vad företagen hade i fokus för utvecklingen (Kock 2010:102).

Det första är ett formellt lärande på arbetsplatser, att en lär ut och de övriga tar in denna information, det är ofta på arbetstid och det är arbetsgivaren som finansierar lärandet, detta går ofta till genom interna eller externa kurser där arbetsplatsen är i fokus (Kock 2010:101).

Denna formella lärandestrategi är både välplanerad och välstrukturerad, det är den traditionella formella kompetensutveckling där det undervisas i vanliga lokaler, dessa är antingen externa eller interna (Kock 2010:102).

Men Kock (2010:101) menar att man idag allt oftare stöter på ett annat perspektiv på lärande, utöver överföringen av information mellan individer, det informella lärandet. Här menar han att individerna lär sig genom att integrera och samverka med andra i arbetet och tyngden ligger på deltagandet i arbetet (Kock 2010:101). Den andra utbildningsformen som är kopplad till det informella lärandet är en så kallad OJT strategi (on the job training) där organisationer blandar teori med praktik för att utveckla kompetensen hos de anställda (Kock 2010:102). Det innebär att personalen har vanliga föreläsningar men de går även ut på arbetsplatsen och får handledning och arbetsrotation, detta baseras på det dagliga arbetet (Kock 2010:102).

Värdefulla faktorer för att detta skall lyckas är bland annat att individen får en viss makt, att denna får chansen att arbeta självständigt men att det ändå finns tillgång till stöd om det skulle behövas, samt att det är ett utvecklingsinriktat klimat runt individerna (Kock 2010:100ff). Här urskiljs det se en strategisk skillnad mellan planeringen och genomförandet av kompetensutveckling i den formella och informella, de strategier organisationen har för kompetensutveckling är alltså inte bara ett resultat av planering, utan de bör även ses som redan befintliga rutiner och rutinernas handlingsmönster (Kock 2010:100ff). Detta innebär att den strategin organisationen har, inte alltid är den som de har planerat sig fram till, utan det kan även vara den oplanerade och oorganiserade som har växt fram under tid och rum.

Den informella och formella processen är även beroende av varandra och organisationerna

skall inte välja antingen det ena eller det andra då den informella kunskapen inte alltid bli

uppmärksammad av andra runt individen, och individen själv uppmärksammar inte alltid att

den lär (Kock 2010:101). Denna kunskap blir då lätt tystkunskap som stannar hos den

enskilde. Det formella lärandet kan å sin sida uppmärksamma individen om det informella

lärandet och samtidigt utvecklar det individens förmåga att tillgodogöra sig den (Kock

14 2010:100ff). Om organisationer gör detta menar Kock (2010102f) att det blir en tredje strategi som är en integrerad/anpassad strategi där organisationer har en formell utbildning som medvetet skall stödja det informella lärandet, detta kan då varvas då även med OJT aktiviteter för att bli så effektiv som möjligt.

De olika strategierna hade två olika fokusområden. Det var den individinriktade och formella där organisationen planerade så att individen skulle fördjupa och bredda sina kunskaper, Kock (2010:102ff) såg dock att denna inriktning inte hade någon riktig koppling till företagets långsiktiga affärs-och verksamhetsutveckling. Det går därför att koppla samman denna till den formella utbildnings strategin. Kock (2010:102ff) kunde även urskilja en mer organisationsinriktad och integrerad strategi där organisationerna medvetet utvecklade de anställdas kompetens mot företagets affärs och verksamhetsmål. Detta går därför att koppla samman denna del till OTJ-strategin samt den integrerade strategin. Kock (2010:102ff) och Kock och Ellström (2011) påpekar att även dessa strategier bör kombineras eftersom att om individerna införskaffar kompetensen genom båda dessa så är det större chanser att den tillvaratas i det dagliga arbetet samt att den sprids till andra i företaget vilket leder till att den blir bestående och företaget får då ut maximalt av satsningen på kompetensutveckling.

Författarna menar även att företaget måste öppna upp för lärandet på arbetsplatsen genom att exempelvis förändra arbetsuppgifterna så att personalen kan utnyttja och utveckla sin nyvunna kompetens (Kock 2010:102ff, Kock och Ellström 2011).

Det formella lärandet betonar den enskilde, en sådan kompetensutveckling tillgodoser ökade krav från företagets omvärld. Denna kompetensutveckling är ofta riktad mot bristområdena, där de anställda saknar viss saklig yrkeskunskap (Ellström 2005). Den genomförs som intern- externorganiserade kurser, men den har dock begränsad koppling till utvecklingen av verksamheten (Ellström 2005). Det är därför lätt att den hämmar lärandekulturen i organisationen (Kock och Ellström 2011).

Det integrerade lärandet betonar utveckling och förändring av verksamheten, inte bara den

enskilde individen utan hela företaget. Den är bra då organisationen vill förändra de anställdas

arbetsuppgifter, organisera arbetet i grupper eller i projekt (Ellström 2005). Det integrerade

arbetet skapar även möjligheter för alla på arbetsplatsen att lära sig, genom att samarbeta och

utbyta erfarenheter, detta gör även att individerna börjar reflektera över sitt eget arbete

(Ellström 2005). Ellström (2005) menar att krav är att organisationen måste kunna öppna upp

för lärandet genom att ha tillgång till exempel arbetsrotation, arbetsplatsmöten, arbete i grupp

och projektform. Dessa aktiviteter är förvisso organiserade av ledningen men Ellström menar

att det skapar ett informellt lärande, vilket ledningen inte kan organisera detta kan i bästa fall

skapa en känsla av att individerna strävar åt samma håll, att individerna delger varandra sin

kunskap, att de är ett team och samhörigheten växer (2005). Kock och Ellström (2011) menar

att det integrerande lärandet skapar en bra lärandemiljö i organisationen, att organisationen

genom det integrerande lärandet aktiverar istället för begränsar lärandet på arbetsplatsen. För

att kunna aktivera lärandet på arbetsplatsen till max så menar Kock och Ellström (2011) att

den organisatoriska inställningen måste göra det möjligt att bland annat öppna upp för

möjligheterna till återkoppling, utvärdering och en reflektion av vad de anställda har lärt sig

15

och vilka effekter det får för den egna arbetsuppgiften. De menar att organisationen måste

stödja ett samarbete mellan de anställda, att de anställda får vara med i problemhantering och

utveckling av verksamheten, samt att det finns tillgång till utbildnings resurser, med detta

menas både tid och medel (Kock och Ellström 2011). Den organisatoriska inställningen är

viktig för lärandet då den avgör hur stor nytta både individen och organisationen får ut av

kompetenssatsningar. Det spelar ingen roll hur påkostade kurser organisationen än låter de

anställda gå på om de inte kan ta tillvara på deras nya kunskap samt även låta denna sprida sig

vidare till de andra anställda (Kock och Ellström 2011).

16

3. Metod

Denna studie är en liten del av ett forskningsprojekt som heter ”KOM-INN”, som har som syfte att utveckla ett innovationssystem för strategisk kompetensförsörjning och omställning i Värmland. Syftet med undersökningen var att dels undersöka vad litteraturen säger om hur organisationer bör agera för att uppnå en strategisk kompetensförsörjning. Samt dels undersöka hur mindre organisationer agerar för att skapa en strategisk kompetensförsörjning.

Syftet är även att belysa eventuella skillnader och likheter mellan teorin och det praktiska genomförandet i organisationer. Den empiriska undersökningen har genomförts med hjälp av intervjuer på totalt fem olika personer vilka befinner sig på ledande positioner där de har ansvar för att utveckla de anställdas kompetens. Dessa personer är utspridda på fyra olika organisationer i Värmland samt i Närke.

3.1 Vetenskapligt förhållningssätt

De två vanligaste forskningslärorna är positivismen och hermeneutik, dessa brukar man säga är varandras motsatser (Patel och Davidson 2003:28). Jag har valt att redogöra för hermeneutiska försinkningsläran då det är detta förhållningssättet som jag utgår ifrån.

Hermeneutiken är en tolkningslära, den bygger på att forskaren skall studera, tolka och

försöka förstå grunderna i människans existens, läran utgår ifrån att det går att förstå en

människa genom språket, de nutida hermeneutikerna menar även att det går att tolka

människans handlingar, verksamheter och spåren av dessa på samma sätt som man tolkar

människans språk och texter (Patel och Davidson 2003:26f). Till skillnad från positivisterna

så är hermeneutikerna mer intresserade av att förstå andra människor och inte att förklara

företeelser, forskarens roll i studien är subjektiv, det innebär att denna skall vara öppen och

engagerad för att kunna förstå och tolka hur mänskligt liv kommer till uttryck i vårt språk och

våra handlingar (Patel och Davidson 2003:26f). Forskarens egna erfarenheter, känslor och

kunskap om problemet, skall här ses som en tillgång och inte ett hinder, då individen söker

svar på sin frågeställning och inom denna lära så söker forskaren efter att se en helheten i

problemet. (Patel och Davidson 2003:29). Jag har använt mig av den hermeneutiska läran då

jag har valt att göra intervjuer samt analyserat dessa utifrån litteraturen för att kunna förstå

intervjupersonerna. Den hermeneutiska läran har varit användbar vid intervjuerna och vid

analysen av dessa. I positivismen skall forskaren ha ett objektivt förhållningssätt vilket är

svårt att ha när man skall pratar och förstå andra människor. Jag har använt mig av ett

deduktivt förhållnings sätt, vilket innebär att jag har utgått ifrån allmänna principer och

befintliga teorier när jag har gjort undersökningen i empirin, vilket senare resulterar i lokala,

enskilda slutsatser (Patel och Davidson 2003:23f).

17 3.2 Förförståelse

Då jag har använt mig av dem hermeneutiska läran och alltså varit subjektiv i mitt förhållningssätt, så påverkar min förförståelse hur jag ser och analyserar handlingar och ord (Patel och Davidson 2003:29). Förförståelse är något som alla har och som grundar sig på erfarenheter och förutfattade meningar, samma begrepp och händelse kan förstås olika av olika personer, detta då alla människor socialiseras in i sin egen kultur och denna skiljer sig åt beroende på vart i världen man är (Thurén 2007:60). När individen studerar ett problem så finns det en första bild av hur det är, detta bygger på det som individen har lärt sig som barn.

Ju mer insatt denna blir i ämnet, desto mer kan ens förförståelse ändras, de förutfattade meningar individen hade innan kanske helt förändras, eller visar sig vara fakta (Thurén 2007:60). Med detta vill jag visa att det är viktigt att definitionen av begrepp som verktyg, strategi, kompetens och kompetensplanering har samma innebörd, för att komma fram till samma resultat vid en senare liknande undersökning, främst då detta spelar en stor roll i frågor i intervjun samt senare i analysen.

3.3 Forskningsmetod

När undersökningar görs så måste data samlas in, så att man har något att utgå ifrån samt analysera.

Det finns olika sätt att samla information för att få våra frågeställningar besvarade./…/ Vilken teknik vi väljer beror på vad som verkar ge bäst svar på vår frågeställning i förhållande till den tid och de medel som står till vårt förfogande. (Patel och Davidson 2003:63)

Detta citat tycker jag illustreras bra av det gamla talspråket ”alla sätt är, bra, utom de dåliga.”

Så beroende på frågeställningen och denna i relation med de medel och den tid som finns så

kan man själv välja mellan en rad olika sätt och metoder att samla information på. Bara

individen hittar den metod som fungerar (Patel och Davidson 2003:63). Patel och Davidson

tar upp tekniker och metoder som observationer, intervjuer, enkäter och insamlandet av

information från dokument och dagböcker (2003:63). Dessa brukas dela upp dessa i två stora

grupper, kvalitativ och kvantitativ forskningsmetod. Förenklat kan man säga att vill forskaren

ha fram siffror eller begrepp som; ofta, sällan, lite eller mycket samt procent så skall denna

göra en kvantitativ undersökning (Trost 2010:26). En kvalitativ studie anser Trost (2007:23)

är att föredra om forskaren vill hitta förståelse för varför människor till exempel agerar eller

resonerar på ett visst sätt, denna metod är även lämplig då forskaren ämnar urskilja och förstå

varierade handlingsmönster och förstå människans situation. I den kvalitativa metoden kan

forskaren använda sig av bland annat intervjuer, dessa är vanligtvis personliga då man träffar

intervjupersoner ”face to face” eller via telefonsamtal (Patel och Davidson 2003:69). Den

kvalitativa undersökningsmetoden känns därför mer lämpad för mig, då jag vill få ett djup i

information samt undersöka och få förståelse i om och hur organisationer använder sig av

verktyg och strategier för att tänka strategiskt då det handlar om kompetensförsörjning.

18 3.4 Intervjuguide

För att kunna skapa intervjufrågor så förefaller det självklart att ha något att bygga dessa på och veta vad som skall undersökas. Så jag började min undersökning med att läsa in mig på ämnet och skapade ett tydligt syfte så att jag hade något att utgå ifrån. Trost (2010:71) menar att detta är den mest grundläggande delen för att man skall kunna utföra undersökningen.

Intervjuerna som jag hade var halvstrukturerade. Detta då jag använde mig av en intervjuguide (Bilaga nr 1) där det var vissa strukturerade och bestämda frågeområden medan andra var fria och relevanta för ämnet. Detta menar Trost hjälper forskaren att låta den intervjuade styra ordningsföljden i intervjun, för att detta skall bli möjligt så kan man inte ha några frågeformulär med redan i förväg formulerade frågor som är tänkta att ställas i en viss ordning då detta kan störa intervjupersonens egen version (2010:71f). I intervjuguiden så berörde jag bland annat ämnesområden som omvärldsanalys, kompetensanalys och det praktiska genomförandet av kompetensutveckling. Varför jag valde att ha dessa i områden och inte specifika frågor var för att jag ville minska risken för att någon fråga glömdes bort, vilken Trost (2010:71f) menar lätt händer när man har för många frågor. Jag var även ute efter att få ett öppet svar samt att intervjupersonen berättade om hur de gick tillväga när de gjorde hela omvärldsanalysen, ifrån början till slut. Samt hur och om denna kopplades ihop med organisationens mål. När jag hade dessa stora områden med början av omvärldsanalys så flöt samtalet på i den ordning som organisationen gjorde de olika momenten. I och med att jag använde mig av en intervjuguide med få frågor som var ganska så övergripande, så tycker jag att intervjun fick den följsamhet som Trost (2010:72) menar är A och O i en intervju. Det som hände under intervjuerna var att följdfrågorna kunde hela tiden anpassas efter det ämne som vi var inne på och jag fick ofta genom samtalen svar på frågor som vi inte hade kommit till än. Intervjun fick en röd tråd i och intervjupersonerna fick lättare för att prata om vi inte bytte ämne efter en fråga. Att inte ha hög grad av strukturerade frågor att gå efter var ganska så besvärligt för mig i de första intervjuerna men vid den tredje intervjun så kändes det bra och konversationen flöt på utan att jag behövde styra och ställa. Jag hittad en egen logisk ordning som passade mig bra, vilket Trost (2010:72) menar är viktigt för att den som utför intervjun skall känns sig trygg. Med detta följde även att jag använde mig av en låg grad av standardisering, Trost (2010:39) förklarar fenomenet låg grad av standardisering som att frågorna formuleras efter intervjupersonens språk och begreppsbruk och efter tidigare svar, för att kunna förklara och betona vissa ord. För mig var det väldigt användbart då de olika intervjupersonerna använde sig av olika uttryck för samma begrepp så blev det mest naturligt att använda sig av samma begrepp som intervjupersonen gjorde. Intervjuerna varade mellan 40-60 minuter.

3.5 Urval

Population är den grupp som man ämnar undersöka samt uttala sig om. Men det kan vara

svårt att undersöka alla i populationen, därför görs ett urval. Vill forskaren kunna uttala sig

om hela populationen så måste urvalet vara en miniatyr av populationen, den måste vara

representativ och det finns en skillnad mellan slumpmässiga urval och icke slumpmässiga

19 urval (Trost 2007:29). Jag ville undersöka olika organisationer, dessa blev min population, mitt urval var de enskilda organisationer som jag valde att undersöka. När jag gjorde urvalet av intervjupersoner så gjorde jag ett strategiskt bekvämlighetsurval. Med detta menar Trost att man i princip ”tager vad man haver”, det går exempelvis att välja ut bekanta eller sådana som man stöter på i affären men som ändå passar in i mallen (2007:31f). Jag använde mig även av en form av strategiskt urval då jag hade vissa riktlinjer vad gällde vilket ansvar personen hade i organisationen och vilken position personen satt på. Detta för att personen skulle vara kunnig nog inom området för att kunna svara på frågorna. I ett av fallen använde jag mig även av ett så kallat snöbollsurval. Snöbollsmetoden beskriver Trost är en form av bekvämlighetsurval där man i slutet av en intervju frågar om intervjupersonen vet om någon annan som skulle kunna tänka sig att ställa upp på en intervju och som besitter den kompetens som efterfrågas (2007:32). Undersökningen gjordes genom fem intervjuer på personer som har en hög befattning i fyra olika organisationer, dessa personer innehade poster som VD, områdessamordnare, verkstadschef, sektorchef, samt avdelningschef. Anledningen till att jag har valt att inte redogöra för dem i tabellen och kopplat ihop posterna med typ av organisation samt namn är att jag har kommit överens med intervjupersonerna att undersökningen är konfidentiell och att göra dessa kopplingar skulle kunna äventyra det avtalet.

Organisationerna befinner sig i olika branscher och är olika ägda och styrs därför på olika sätt.

Det var planerat att jag skulle få den spridningen då jag ville se om det fanns någon skillnad mellan organisationerna beroende på hur dessa var ägda vilket påverkar målen som påverkar hur mycket organisationerna väljer att utveckla sin personal. Ett företag ägs av kommunen, det styrs av kommunpolitikerna. Det andra ägs av staten och styrs av riksdagen. Dessa organisationer skall tjäna samhället. Den tredje organisationen är en ideell förening. På den sista organisationen gjordes två intervjuer, detta företag är ett familjeägt aktiebolag. Det ägs samt styrs av privatpersoner. Anledningen till att det endast blev fem stycken i mitt urval var för att jag var rädd för att hamna i den knipa som Trost skriver om, det är att all data blir för övermäktig och svårhanterbar, det blir svårt att få en överblick och samtidigt se små viktiga detaljer som skiljer eller för saker samman (2010:143). Se tabell 1 för en beskrivning av urvalspersoner.

Tabell 1. En beskrivning av urvalspersoner.

Företag A Intervjuperson 1

Företag B Intervjuperson1

Företag C Intervjuperson 1

Företag D Intervjuperson 1

Företag D Intervjuperson 2 Kommunen

Stor avdelning

Landstinget Stor avdelning

Ideell förening Liten förening

Privatägt AB Stor avdelning

Privatägt AB Stor avdelning

Sara Ida Linus Alex Jon

Samtliga namn i denna tabell är fingerade.

3.6 Det praktiska genomförandet

Intervjuerna genomfördes på så vis att jag i linje med det som Trost skriver om, tog kontakt med de tänkta intervjupersonerna via telefon. Varför jag valde just dessa är beskrivet i urvalet.

Via telefon presenterade jag mig och syftet med mitt arbete samt varför jag ringde, han menar

att den första kontakten är viktig dels för att det är då det avgörs om man kan bygga upp ett

20 förtroende för den som gör undersökningen (Trost:2010:81). Vi bestämde även en tid för mötet då jag inte ville göra intervjun via telefon. Detta därför att jag tycker att det är lättare att prata med någon när personen sitter framför en. Jag hade tur därför att alla jag frågade ville, kunde och hade tid att ställa upp på en intervju. Redan i telefonsamtalet så meddelade jag att det hela var frivilligt och att informationen som lämnades var konfidentiell. Med konfidentiell menar Trost (2010:61) att den som utför undersökningen vet intervjupersonens namn, men den informationen som kommer fram får kommer inte att kunna kopplas ihop med den enskilde personen eller dennes företag. Jag bad även alla utom en om deras e-postadress dit jag skickade e-post där jag mer specifikt meddelade vad frågorna skulle handla om, så att de kunde förbereda sig och vara pålästa om ämnet. Att en intervjuperson inte fick e-post berodde på att denna intervju genomfördes betydligt tidigare än som var planerat. Men jag anser inte att detta spelade någon roll, då svaren ändå blev fulla av information. Det var även i denna organisation som det gjordes två intervjuer, en fick inte e-post men det fick den andra. Att jag skickade ett utkast om vad frågorna skulle handla om kan vara både en nackdel och en fördel.

Jag övervägde att skick frågorna då jag kom fram till att det var en fördel för mig. Risken som

fanns var att jag skulle få inövade svar som från intervjupersonens sida ”lät bra”. Men då jag

anser att jag inte undersöker ett ”känsligt” område som till exempel diskriminering eller hur

organisationen strävar mot jämställdhet. Vilket individerna i organisationer kanske gärna vill

lyfta fram att man är duktig på. Så jag kom fram till att det inte fanns någon anledning för

dem att ljuga om hur de till exempel skapade sina mål. Jag ansåg även att riskerna för att detta

skedde vägde mindre än att mina intervjupersoner inte hade koll på de områden som de var

osäkra, genom att redogöra för frågorna innan intervjun så fick de en chans att kolla upp de

frågor de var osäkra på, i mitt e-post påpekade jag ännu en gång mina etiska

ställningstaganden. Jag träffade en intervjuperson i dennes hem och de resterande fyra på

deras arbetsplats, två av dessa var på kontoret och de andra två intervjuerna skedde i en

utbildningslokal. Innan intervjun började kontrollerade jag av om den intervjuade hade en tid

att passa, så jag visste lite hur lång tid vi hade på oss. Jag frågade då även om det var okej att

jag spelade in intervjun samt att jag berättade varför jag ville göra detta, det var okej för alla

intervjupersoner. Tros (2010:75) beskriver att en del personer kan bli lite hämmade i början

av intervjun på grund av ljudupptagaren, men att det släpper efter ett litet tag. Jag kunde

tydligt se att det blev som Trost (2010:75) beskriver, att några av intervjupersonerna var lite

besvärade och hämmade av ljudupptagaren till en början, men efter någon minut så verkade

det som att de hade glöm bort den. Jag anser inte att ljudupptagaren påverkade

intervjuresultatet negativt, snara positivt då jag lärde mig av mina egna misstag. Jag hörde det

som hade gjorts bra och som man kunde ta med sig till nästa intervju. Jag skrev senare ned

ordagrant vad som sagts så att jag kunde läsa detta, det underlättar för analysen. Nackdelen

med denna metod är att den kräver en otrolig massa tid. Under intervjuerna så skrev jag

minnesanteckningar samtidigt som jag använde mig av en bandspelare. Efter det att jag har

genomfört intervjuerna så antecknade jag och transkriberade för att kunna få med alla ord,

nyanser och på så vis få en bättre förståelse och noggrannhet i vad som sagts. I den andra

intervjun gjorde jag felet att jag inte hade tålamod att vänta ut intervjupersonen eftersom jag

blev rädd för dessa tysta pauser. Detta insåg jag först när jag lyssnade på det inspelade

materialet, men jag rättade mig och lärde mig något av dessa till de resterande tre

intervjuerna. Varför dessa panikkänslor uppkommer menar Trost är ett vanligt fel för den