• No results found

Hur uppnår vi våra mål?

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Hur uppnår vi våra mål?"

Copied!
39
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Sociologiska Institutionen

Kandidatuppsats i sociologi, 15 h.p. Inriktning: Arbetsliv och arbetsmarknad Vt 2016

Handledare: Elisabet Lindberg

Hur uppnår vi våra mål?

(2)

Sammanfattning

Svensk äldreomsorg har under de senaste åren haft stora svårigheter med att balansera

ekonomi, personal och antalet kunder på ett gynnsamt sätt för alla parter. Med stora avgångar inom äldreomsorgens samtliga yrkeskategorier, svårigheter att rekrytera ny personal,

utmaningar att uppnå ekonomisk balans samt att kunna bemöta det ökade behovet av äldreomsorg inom kommunen, står omsorgsförvaltningen i kris. Detta är något som har påpekats i tidigare studier gällande svensk välfärd och äldreomsorg i hela landet.

Denna uppsats bygger på insamlat material från intervjuer med sex stycken enhetschefer som arbetar på en kommuns omsorgsförvaltning inom äldreomsorgen. Intervjumetoden är

kvalitativ och semistrukturerad med det huvudsakliga syftet att ta reda på hur enhetscheferna upplever sin arbetsmiljö. Utifrån tidigare studiers faktorer som anses leda till god arbetsmiljö analyseras och diskuteras enhetschefernas intervjusvar. Kopplat till enhetschefernas

upplevelse av sin arbetsmiljö används maktteorier för att diskutera hur makt upplevs av enhetscheferna på arbetsplatsen. Maktteorierna används också för att försöka förklara hur maktpåverkan från andra kan påverka enhetschefernas upplevelse av vilka som är deras befintliga maktresurser och vilket handlingsutrymme de har.

Nedanstående frågor har ställts för att bidra till en ökad förståelse för enhetschefernas arbetsmiljö inom äldreomsorgen;

Hur upplever de intervjuade enhetscheferna sin arbetsmiljö?

Stödjer denna studie tidigare forskning om vad som utgör en god arbetsmiljö?

I vilken uttsträckning kan deras upplevda arbetsmiljö förstås i termer av makt?

Resultatet och diskussionen påvisar att de påverkansfaktorer som uppges av andra studier som viktiga för en god arbetsmiljö, även upplevs som viktiga för de intervjuade enhetscheferna. Framförallt är det viktigt med faktorer som delaktighet, stöttning och tydlighet. Om

enhetscheferna upplever att dessa faktorer är förekommande eller ej, kan påverka deras självupplevda förmåga och handlingsutrymme att använda sig av maktresurser.

Nyckelord

(3)
(4)

Innehållsförteckning

Inledning ... 1

Disposition ... 2

Syfte och frågeställning ... 3

Begrepp ... 3

Teori ... 4

Tidigare forskning ... 7

Socialt stöd ... 9

Belöning och meningsfullhet ... 10

Förutsägbarhet ... 11 Arbetsbelastning ... 12 Metod ... 12 Etiska aspekter ... 13 Urval ... 13 Utformning av intervjuguide ... 14 Praktiskt genomförande ... 15 Analysprocessen ... 15 Resultat ... 17

Socialt stöd och Belöning ... 17

Mening med arbete och förutsägbarhet ... 19

Arbetsbelastning ... 22

Övriga perspektiv på arbetsbelastning ... 23

Diskussion ... 25

Delaktighet ... 26

Stöttning ... 27

(5)

Sammanfattande diskussion ... 28

Referenser ... 30

Bilaga1 ... 33

(6)

Inledning

De senaste åren har media beskrivit stora problem inom svensk välfärds olika områden. Ett område som fått stor plats i media är äldreomsorgen. Skäl som anges av är höga kostnader, en ökande äldre befolkning, stora pensionsavgångar, stort frånvarotal samt färre i arbetsför ålder som önskar arbeta inom vård och omsorg Färnsten (2014).

Rekryteringsproblematiken kan enligt Hultberg (2007) härledas till hur de anställda upplever sin arbetsmiljö. De anställda upplever att deras chefer inte är lyhörda för deras önskemål och behov. De upplever även att de har låg delaktighet och självbestämmande på arbetsplatsen. En ständig underbemanning med mycket stress och en känsla av otillräcklighet tillsammans med låga löner leder till svårigheter att rekrytera ny kompetent personal samt att få de som redan arbetar att stanna kvar.

Den offentliga vården och omsorgen har försökt att gå från den inbitna hierakiska kulturen till plattare organisationer genom att anställa fler mellanchefer som sitter närmre de anställda ute på enheterna. Mellanchefer är en yrkesroll som haft en relativt låg sjukfrånvaro jämförelsevis med medarbetare som arbetar direkt mot kunder/brukare (benämning för patienter inom äldreomsorgen). Sjukfrånvaron och avhopp från befattningen mellanchef börjar dock att öka (Larsson, 2004).

Den kommunala omsorgsförvaltningen som denna studie inriktar sig på, står inför stora organisatoriska förändringar. Bland dessa förändringar finns ett stort ekonomiskt underskott samt en förvaltningsledning som bytts ut till stor del. Under våren 2016 skriver en lokal tidning att sedan år 2015 har 30 av 80 enhetschefer lämnat omsorgsförvaltningen. Avhoppen är fortfarande ett faktum hösten 2016 och det finns stora svårigheter att rekrytera ny personal. En förståelse för enhetschefernas beskrivningar av sin upplevda arbetsmiljö kan ligga till grund för ett fortsatt arbete mot att förstå den specifika organisationens problem med stora avhopp och svårigheter att rekrytera ny personal till dessa tjänster. Eftersom mellanchefer är en viktig länk mellan ledning och underställda medarbetare kan denna förståelse också bidra till omsorgsförvaltningens strävan att gemensamt arbeta med förändringar och

(7)

Disposition

(8)

Syfte och frågeställning

Syftet med denna uppsats är att bidra till förståelsen av arbetsmiljön för enhetschefer inom äldreomsorgen. För att uppfylla detta syfte analyseras sex enhetschefers upplevelser med hjälp av maktteori och tidigare forskning om vad som kännetecknar bra arbetsmiljöer. Frågeställningar som ska besvaras:

Hur upplever de intervjuade enhetscheferna sin arbetsmiljö?

Stödjer denna studie tidigare forskning om vad som utgör en god arbetsmiljö?

I vilken utsträckning kan deras upplevda arbetsmiljö förstås i termer av makt?

Begrepp

Att inneha en chefsposition kan skilja mellan olika aktörer. Det finns fler olika skäl till detta. I denna uppsats skiljs innebörden mellan chefsposition och ledarskapsposition åt. Betydelsen av dessa respektive begrepp visar på en skillnad när det kommer till upplevt

handlingsutrymme. En formellt tillsatt position ger handlingsutrymmen som är reglerade utifrån organisationens riktlinjer för någon som har befattningen ”enhetschef”. Hur denne sedan kan uppleva och använda sig av sin position kan skilja sig åt beroende på individens ledarskapsegenskaper. Detta kan i sin tur leda till individuella skillnader i upplevt

handlingsutrymme och huruvida resurser upplevs tillgängliga eller begränsade. Därmed kan det även finnas individuella behov och skillnader i upplevd arbetsmiljö (Thompson och Mchugh, 2009;236-248).

I denna uppsats innebär begreppen följande:

Ledarskapet – Utifrån Nye (2008;53-84) innebär ledarskap ett sätt att leda en grupp mot

(9)

Chefsskapet - en formellt tillsatt roll som tilldelar individen befogenheter som ger makt och

handlingsutrymme att kontrollera, organisera och styra organisationen (Thompson och Mchugh, 2009;250-251).

Handlingsutrymme - Befogenheter enhetscheferna har att själva styra, omvandla och anpassa

till ledningens uppsatta mål för sina enheter(Thompson och Mchugh, 2009;195-208).

Individuella resurser: Erfarenhet, kontakter, informell/formell utbildning och kunskap samt

personliga egenskaper och förutsättningar som bland annat används för att styra medarbetare mot organisationsmålen (Nielsen m.fl. 2015).

Organisatoriska resurser: Innebär här de resurser som ledningen och enhetschefer tar till för

att styra organisationen mot de uppsatta mål som finns. Detta kan innebära

begränsningar/möjligheter i handlingsutrymme utifrån ekonomiska resurser. Exempel på de organisatoriska resurserna är enligt Gunnarsson m.fl. (2015) bemanning, kompetens,

handlingsutrymme, tillräckligt med tid, återkoppling och beslut för att kunna göra sitt jobb samt att kunna ta upp problem och svårigheter på jobbet.

Teori

I uppsatsen studeras hur fenomenet makt kan påverka en enhetschef i hens position som chef och ledare utifrån maktresurser (Korpi och Palme, 2003; Korpi, 2006). Maktresurserna

synliggörs genom enhetscheferna beskrivning av sätten de har makt att påverka sin arbetsplats och hur de upplever maktpåverkan från framför allt organisationsledningen och

verksamhetscheferna (enhetschefernas närmaste chef inom omsorgsförvaltningen).

(10)

enskilda organisationen kan det vara bra att komplettera med andra synsätt som fångar upp andra aspekter som förblir dolda när uppsatsen begränsas till en förklaring. De teoretiska begränsningarna är för att uppsatsen ska få ett rimligt omfång inom den avsatta tiden för skrivandet. Det finns många olika sätt att tolka och förstå fenomenet makt vilket beskrivs i flera olika sociologiska maktteorier. Denna uppsats försöker förklara fenomenet makt utifrån resurser och hur de påverkar makthavare. Här beskrivs hur enhetschefernas olika resurser kan påverka deras dagliga arbete.

Hur enhetschefer har förmågan att kontrollera sina resurser antas påverka deras upplevda makt. Kipnis (1972) beskriver att makthavare skapar makt om de har en förmåga att övertala andra att utföra önskade handlingar. Hur lätt aktör A kan påverka aktör B och fler därtill beskriver sedan hur stor makt aktör A har enligt Dahl (1957). Aktörerna i denna uppsats innebär enhetschefer, förvaltningsledning, verksamhetschefer och medarbetare inom den kommunala omsorgsförvaltningens äldreomsorg.

Med hjälp av Maktresursansatsen beskriver Korpi och Palme (2003) hur olika aktörer kan använda olika resurser för att hävda sina intressen, detta är något som Korpi (2006) förklarar varierar beroende på vilken sorts relation aktörerna har. De maktresurser som det talas om är

ekonomiska tillgångar, arbetsmakt samt humankapital. De två förstnämnda kan byta ägare.

Ett antagande i uppsatsen är att enhetscheferna har denna makt så länge som de har

chefspositionen men förlorar den om de avstår från sin formellt tillsatta befattning. Förmågan att utnyttja sin formellt tillsatta position eller använda sig av ett effektivt ledarskap kan bero på skillnader i chefernas humankapital. Ytterligare ett antagande i uppsatsen är att

enhetscheferna tilldelas resurser inom omsorgsförvaltningens ramar som de själva kan fördela utifrån eget tycke. För varje enhetschef kan detta innebära både möjligheter eller

begränsningar i deras dagliga arbete. De kan ha olika förmåga eller tillgång till att använda sina individuella resurser men även organisatoriska resurser utifrån de anställningsvillkor som satts av organisationens ledning.

(11)

anställda som inte besitter ekonomiska resurser i lika stor grad. För dem behövs kollektivet tillsammans med humankapitalet för att kunna påverka.

Hur maktresurser fördelas under en åtstramningsfas är mycket relevant eftersom det kan påverka om aktörerna har möjlighet att använda sina resurser (Korpi och Palme, 2003). Gunnarsson m.fl. (2015) beskriver att det behövs rätt resurser för att kunna balansera de krav som ställs samt för att nå uppsatta mål på arbetsplatsen.

Makt kan uppnås på flera olika sätt. Ett sätt att få sin position, förklarar Thompson och Mchugh (2009;250-251), är via formell makt. Den formella makten har aktören fått via sin position eller utbildning. Genom aktörens ledarskapsegenskaper har aktören fått sin

informella makt. Hur auktoritär en enhetschef är kan beror på dennes humankapital. Dahl (1957) förklarar att en auktoritär hierarkisk position kommer av vad individen kan erbjuda gruppen. Ju större bidrag och förmåga att influera samt manipulera andra, desto högre position får man. Nye (2008;128-130) förklarar att vem en grupp lystrar till beror på dessa egenskaper men även den tillsatta positionen.

Galanski m.fl, (2006) beskriver också att det är viktigt att känna ansvar för sina medarbetare, att vara generös och öppen med sina perspektiv för att medarbetare ska känna förtroende för sina makthavare. Ett ökat förtroende gör att det är lättare att kontrollera och balansera de effekter inom organisationen som deras makt resulterar i. Att gruppen lyssnar på den som innehar chefspositionen kan också påverkas av makthavarens status. I sin chefsroll förväntas enhetscheferna att agera på ett visst sätt. Positionen kan uppfattas som att den stärks utifrån deras individuella status på enheten. Enligt Anderson och Berdahl (2002) har en makthavare med hög status också mer makt och därmed större förmåga att övertala vissa

(12)

väg mot dessa mål. Att inte ta hänsyn till andras perspektiv kan leda till maktmissbruk. Bugenthal och Lewis (1999) beskriver att en makthavare med hög grad av maktkänsla har lättare för att uttrycka åsikter, känslor och en mer positiv attityd. Det leder till att de har större möjligheter att uttrycka sig i sociala sammanhang och få social respons. Dock påpekar Kipnis (1972) att ju högre grad av makt desto mindre vill makthavaren umgås socialt och skapa vänskapsrelationer med sina medarbetare. Om en makthavare inte känner att de har makt upplever de enligt Bugenthal och Lewis (1999) mindre kontroll över sina resurser och har ofta en mer negativ attityd. De känner ett större hot och ilska från sin omgivning, något som hämmar deras vilja och förmåga att uttrycka åsikter, tankar och ideér även om de erbjuds lika många möjligheter att uttrycka sig som de med större känsla av makt. Enligt Anderson och Berdahl (2002) skulle deras hämmade vilja att uttrycka sig leda till att deras position inom hierarkin blir lägre eftersom de bidrar mindre till utveckling och förmåga att uppnå mål inom organisationen. Utifrån dessa tidigare studier är det därför viktigt att belysa hur informanterna upplever sin makt.

Makt upprätthålls enligt Galanski m.fl. (2006) genom ett stereotyptänkande och

objektifiering. Utifrån den makt och de privilegier som positionen innebär är antagandet i denna uppsats att objektifiering innebär att människor behandlas utifrån makthavarens egna intressen och mål. För att behålla makten bör en makthavare istället se till individperspektivet, enligt Galanski m.fl. (2006) vilket inkluderar att se andra individers intressen och känslor. Vid ignorans av individperspektivet kan makthavaren istället mötas av en negativ inställning. Kortsiktigt uppnår makthavaren fortfarande målen men i slutändan kan makten gå förlorad. Yukl och Falbe (1991) påpekar att det krävs ett starkt ledarskap i en organisation som står inför stora utvecklande förändringar såsom studiens omsorgsförvaltning gör.

Tidigare forskning

Som utgångspunkt i den tidigare forskningen används Hultbergs (2007) påverkanfaktorer för att förklara vad som kan leda tilll en god arbetsmiljö. Hultbergs artikel är en sammanfattning av Institutet för stressmedicins vägledning (Hultberg, 2010) omvad som kan skapa en god psykosocial arbetsmiljö. Artikeln ger en övergripande och korrekt beskrivning av den

(13)

begränsande i att se andra perspektiv eftersom Hultbergs påverkanfaktorer är kopplade till stress och påverkan på arbetsmiljö. För att kompensera detta har denna uppsats försökt att använda flera källor som kan bekräfta, förtydliga samt ge andra infallsvinklar på vad som kan ge god en arbetsmiljö. Det bör observeras att källorna till den tidigare forskningen i uppsatsen till stor del är fokuserade på stressrelaterade problem i arbetsmiljö och att andra faktorer som tas upp (t.ex. fysiska faktorer som exempelvis lokaler och dess utformning med luft, ljus, ergonomi) inte alls behandlas i denna studie.

En god arbetsmiljö uppnås enligt Gunnarsson m.fl. (2011) genom att organisationen aktivt och konkret arbetar långsiktigt med att beskriva mål, regler och rutiner för att uppnå resultat. Det är arbetsgivarens ansvarområde men samtliga anställda inom organisationen måste vara väl informerade, ha kunskap och vara delaktiga i arbetet för att en god arbetsmiljö ska uppnås Gunnarsson m.fl. (2011).

Chefer inom den offentliga sektorn har idag enligt Henriksson och Wennberg (2009) ett stort ansvar och stora utmaningar att leva upp till de krav som ställs på äldreomsorgen. En stor utmaning är den allt ökade sjukfrånvaron, som t.ex. tas upp av Larsson (2004; 191-193) som fastställer att hög sjukfrånvaro beror på omorganisationer, bristande delaktighet, otydligt ledarskap, otillräckligt stöd från ledningen, oförmåga att hantera konflikter samt brist på utvecklingsmöjligheter. Dessa punkter återkommer även hos Delleve m.fl. (2007) som talar om stressorer som leder till en missgynsam arbetsmiljö. Att upptäcka tidiga signaler på överbelastning och ohälsosamma aspekter är viktigt enligt Hultberg (2007). Tidiga signaler kan vara hög personalomsättning, sjukfrånvaro, klagomål och försämrad kvalité hos

medarbetare. Speciellt viktigt är det att vara vaksam om dessa signaler förekommer i

organisationen när de har en turbulent period eller situation. Det finns stora stressfaktorer för mellanchefer påpekar Delleve m.fl. (2013). De anger rollkrav och slitningar/konflikter mellan olika organisationsnivåer, yrkeskategorier, uppgifter och dess prioriteringar, resursbrister, coachning av medarbetare, hantering av gruppdynamiska problem och kompetensbrister hos medarbetarna. En stor stressfaktor hos mellanchefer enligt Hultberg (2007) är antalet

(14)

olika förutsättningar som anses verka för en hälsosam arbetsplats och chefs-/ledarskapets roll för att uppnå detta med tonvikt på positiva exempel.

Shelly och Gibson (2004) beskriver chefens roll (gäller chefer i alla led) att arbeta med hälsofrämjande och hållbart ledarskap. Detta innebär att visa omtanke för sina medarbetare, skapa tydliga riktlinjer som tydliggör nyttan med arbetet samt ge medarbetare möjlighet till att vara delaktiga och kontrollera sin arbetssituation i den mån det är möjligt. Delaktighet är den enskilda faktorn som anses betyda allra mest enligt Grawitch m.fl. (2007).

Sociologen Antonovsky (1996) myntade begreppet salutogenes, vilket betyder hälsans usprung och ett salutogent perspektiv fokuserar på vilka faktorer som orsakar och vidmakthåller hälsa. Med detta menas ett arbete med flera olika faktorer som är

hälsofrämjande. En hälsofrämjande faktor att sträva efter enligt Antonovsky (1996) är att arbeta mot en känsla av sammanhang, sk. KASAM. Ju bättre KASAM individer har desto lättare har de att hantera stressfaktorer. För att skapa ett starkt kasam behövs tre

komponeneter. Dessa är meningsfulhet, förståelse och hanterbarhet (Antonovsky, 1996). Hultberg (2007) har genom intervjuer med mellanchefer vidareutvecklat Kasam och kommit fram till olika faktorer som kan bidra till god arbetsmiljö; socialt stöd, belöning, mening med arbetet, förutsägbarhet och livstil. Nedan följer en noggrannare genomgång av dessa faktorer då även denna uppsats förhåller sig till dessa i resultatdelen.

Socialt stöd

I flera studier (t.ex. Delleve och Wikström, 2009; Skagert, m.fl., 2008) påpekas det att chefsrollen inom vårdorganisationer är ett komplext delegeringsarbete där mellanchefer har behov av socialt stöd. Chefspositionens viktigaste roll är att uppmuntra och skapa

tillgänglighet till ett socialt stöd för mellanchefer. Att skapa teamarbete med öppen kommunikation ger enligt Amazon m.fl. (1995) förutsättningar för förbättrad organisationskultur.

Ett gott socialt stöd ökar känslan av delaktighet, något som Grawitch, m.fl. (2007) påpekar är en av de viktigaste faktorerna vid skapandet av en hälsosam arbetsplats. Enligt Shelly och Gibson (2004) har en grupp med stark grupptillhörighetskänsla lättare att förstå

(15)

och Illes (2004) kan leda till organisatoriska tids- och kostnadsvinster samt en minskning av andra brister inom organisationen. Hultberg (2007) anser att det är viktigt att arbeta med tydliga och klara organisationsmål men även strategier för hur problem hanteras uppåt och nedåt i organisationen. Det i sin tur leder till större förmåga att se sina medarbetare och belöna dem, vilket resulterar i arbetstillfredställelse, engagemang, uppskattning och stabil närvaro. Därför bör organisationer enligt Shelly och Gibson (2004) skapa förutsättningar för en närmre kontakt med chefen, kommunikation, erfarenhetsutbyte mellan mellanchefer samt organisationens olika yrkeskategorier. Organisationsledningen/cheferna måste se till att de anställda ges tid till att bearbeta och ta in relevant information. Anställda får då en bredare kunskap och förståelse för varandras yrkesroller. Därför har delaktighet stor inverkan på hela organisationen (Reiter-Palmon och Illes, 2004). Om anställda får en större förståelse och vilja att medverka i organisationens utveckling ökar deras förmåga att identifiera sig med

arbetsplatsen. Det blir då lättare att skapa en hälsosam arbetsplats utifrån de anställdas behov menar Grawitch m.fl. (2007)

Mellanchefer har ofta mycket lite tid med sina närmsta chefer inom organisationer och kan önska ett större stöd än vad de får (Arman m.fl, 2012). För en nytillsatt chef är det dessutom extra viktigt påpekar Delleve och Wikström (2009) att bli erbjuden socialt stöd. Det tar i snitt två år för en nyanställd att skapa sig rutiner och erfarenhet för att kunna prioritera och att hantera stress på ett effektivt och självständigt sätt (Delleve och Wikström, 2009). Hultberg (2007) anser att mellanchefer kan uppleva att om de begär tid för stöd, ser ledningen dem som maktlösa och överbelastade. Något som i sin tur upplevs kan leda till minskade

kärriärsmöjligheter. Problem synliggörs inte och de bristande stödet och kommunikationen med de egna cheferna skapar en ohälsosam arbetsmiljö enligt Delleve m.fl. (2013). Något som Shelly och Gibson (2004) säger inte enbart påverkar mellancheferna negativt utan även de underställda medarbetarna. Mellanchefernas roll gynnas inte av att dessa ohälsosamma och stressande problem undanhålles på grund av ett bristande ledarskap. Att problematiken

uttrycks av mellanchefer i handling eller verbalt till de egna medarbetarna kan enligt Shelly och Gibson (2004) underminera mellanchefernas auktoritära status och ledarskapsroll.

Mellanchefer kan då förlora sin maktstatus och ledarskapsrollen kan komma att undermineras.

Belöning och meningsfullhet

(16)

återkommande faktor i flera studier (Hultberg, 2007; Grawitch, m.fl., 2007). Antonovsky (1996) anser att delaktighet leder till meningsfullhet på arbetsplatsen. En individ som upplever delaktighet får också mer energi och arbetsglädje, vilket leder till att lättare kunna agera, använda resurser och inskaffa kunskap utifrån de uppgifter och krav som ställs. Att kunna implementera stöttning och belöning som arbetssätt inom organisationen leder till ett bättre samarbete mot uppsatta mål. Detta är enligt Hultberg (2007) betydelsefullt för

organisationer som går från hierarkiska miljöer till mer platta organisationer.

Förutsägbarhet

Chefer kan agera på flera olika sätt för att minska arbetsbelastningen. Ett viktigt steg är att se till att kompetens, ambitioner och arbetskrav stämmer överens. För att avlasta mellanchefer kan en organisationsledning arbeta med att skapa tid och möjlighet för reflektion och dialog (Lennerlöf, 2004). I uppsatsen tolkas det att Lennerlöfs faktorer för att skapa avlastning för mellanchefer kan leda till förutsägbarhet kopplat till de förslag (Hultberg, 2007) ger för att skapa förutsägbarhet. Hultbergs förslag till vad som kan öka förutsägbarheten är att ledningen kan ta hjälp av feedback, sätta tydliga och välkända mål samt tydlighet i riktlinjer för

yrkesrollen och dess arbetsuppgifter. Vidare fortsätter Hultberg att kopplingen till organisationens värdegrund, vision och strategier måste synliggöras.

God kommunikation mellan alla yrkeskategorier skapar en effektivare arbetsgrupp och större upplevd arbetstillfredställelse enligt Mulvaney (2014). Vidare påpekar Mulvaney att antal anställningsår också påverkar mellanchefers lojalitet och engagemang till organisationen i positiv bemärkelse. Dock förklarar Stefanovska-Petovska m.fl. (2014) att äldre individer har färre valmöjligheter och en mindre önskan att förändra. Precis som socialt stöd,

meningsfullhet och belöning tolkas förutsägbarhet skapa en delaktighet och ett KASAM. Utifrån dessa förutsättningar är antagandet att enhetscheferna lättare kan se sitt

handlingsutrymme och agera med passande handlingar utifrån rådande situation.

Lennerlöf (2004) påpekar att kompetensutveckling, tid för reflektion och dagligt lärande kan vara en väg till förutsägbarhet. Att få kompetensutveckling och själv delta i utvecklingen av verksamheten, öka sin självständighet och egenkontroll är i det stora hela positivt. Att ständigt vara engagerad och närvarande utan egenkontroll av situationen kan upplevas som ett

(17)

Vidare menar Lennerlöf (2004) att det ständiga kravet på anträffbarhet motverkar möjligheten till återhämtning.

En annan faktor som minskar en organisations förutsägbarhet är att jobba i en miljö som ständigt utvecklas och förändras i takt med samhället och de behov som finns. Många omorgansiationer och chefsbyten kan innebära stress och osäkerhet i en instabil och desorienterad organisation (Lennerlöf, 2004).

Arbetsbelastning

Hultberg (2007) påpekar att orimliga krav och lite inflytande på arbetsplatsen är en stor hälsorisk på en arbetsplats. Ju högre krav och arbetsbelsatning desto mindre kontroll och handlings-/beslutsutrymme. Därför är en rimlig arbetsbelastning något som måste

högprioriteras. Ledningen bör ge stöttning till sina mellanchefer att acceptera och distansiera sig från visst ansvar som ligger utanför deras handlingsutrymme (Skagert m.fl., 2011). Eriksson m.fl. (2008) påpekar att medarbetare bör erbjudas hög grad av självbestämmande och makt att påverka arbetstid och planering av arbetsuppgifter. Uppnår organisationen dessa mål kan positiva effekter i form av lägre sjukfrånvaro ses (Eriksson m.fl., 2008).

Metod

Genom en deduktiv ansats formulerades en intervjuguide som underlag till kvalitativa

intervjuer med semistrukturerade frågor. Frågorna i intervjuguiden utformades för att ringa in enhetschefernas upplevelse av sin arbetsmiljö, handlingsutrymme, makt samt behov av att påverka sina arbetsförhållanden. Intervjuernas styrkor är att de ger mycket information (Eriksson-Zetterquist och Ahrne, 2015).

Intervjuerna gav möjlighet att under en kort tid träffa informanterna som beskrev sina respektive arbetsssituationer. Att kunna utföra intervjuerna på så kort tid som möjligt var viktigt eftersom det var svårt att få fatt på anträffbara enhetschefer. De tillfrågade

(18)

en intervju. Min egen tid att genomföra intervjuerna var också begränsad till en viss tidsperiod även om den kunde vara flexibel i viss mån efter behov.

Etiska aspekter

För att ta hänsyn till de fyra huvudkraven för forskningsetiska principer som gäller för humanistisk- och samhällsvetenskaplig forskning har följande krav uppfyllts;

 Informationskravet (Vetenskapsrådet, 2011;7) uppfylls genom ett utskick av presentationsbrev till omsorgsförvaltningens ledning som vidarebefordrat detta till samtliga enhetschefer för att ge tydlig information om studiens syfte och

användningsområde.

 Samtyckeskravet (Vetenskapsrådet, 2011;9) togs hänsyn till genom att jag som utförde intervjuerna förklarade för samtliga informanter att de kunde avsluta intervjun

närsomhelst de önskade.

 Konfidentialitetskravet (Vetenskapsrådet, 2011;12). Då det kan upplevas som känslig information framkom under intervjuerna tydliggjordes konfidentialitetskravet för samtliga informanter. Innebörden av detta är att ingen specifik person, enhet kommer att utpekas i uppsatsen.

 Nyttjandekravet (Vetenskapsrådet 2011;14)- Informanterna informerades om att intervjuerna enbart ligger till grund för studien och kommer att tas bort då studien är färdig.

Urval

Målsättningen var att genomföra sex intervjuer, vecka 12-15 2016, med enhetschefer inom omsorgsförvaltningens äldreomsorg. För att medverka i intervjuerna ställdes följande krav:

 Två enhetschefer från vardera geografiska område

 Representera kategorierna hemtjänst och äldreboende inom de geografiska områdena.  Enhetscheferna skulle vara anställda på sk. tillsvidaretjänster

(19)

dem slumpmässigt inom varje geografiskt område till dess att jag fått tag på enhetschefer som hade möjlighet att delta under den aktuella perioden. Inom de geografiska områdena var det svårt att få ihop enhetschefer som kunde delta i intervjuer under det aktuella tidsintervallet. Därför fick deadline för intervjuerna förlängas. Dock är ett av områdena enbart representerat inom en kategori då denna grupp hade mycket svårt att få möjlighet att delta i intervjuerna på grund av den höga arbetsbelastningen.

En målsättning var att uppnå mättnad i intervjuerna (Eriksson-Zetterquist och Ahrne, 2015). Då svaren/svarsmönstrena är likvärdiga mellan informanterna anses detta uppnås med sex informanter i denna studie. Denna mättnad gäller dock enbart för de som blir intervjuade. Eftersom det är ett alltför litet antal intervjuer och att dessa inte valts helt slumpmässigt kan generaliserbarhet inte appliceras trots att mättnad uppnås. Det går dock inte att dra en slutsats utifrån intervjuerna att det är trovärdigt för andra grupper och andra geografiska områden. En svaghet i valet av informanter kan anses vara att de, i de flesta fall, har en lång erfarenhet inom yrket och därmed en trygghet och kunskap i sin roll vilket kan ge likartade svar. Samtidig ökar det trovärdigheten då intervjuerna upplevdes av mig som intervjuare som lättsamma, öppna och ärliga i diskussionen kring deras upplevda arbetsmiljö.

För att motverka påverkan av deras likartade erfarenhet av yrkesrollen skulle det vara intressant att intervjua fler informanter med olika erfarenhet för att se hurvida den här studiens resultat faktiskt kan appliceras på hela omsorgsförvaltningens enhetschefer och yrkeskåren i stort.

Utformning av intervjuguide

Intervjuerna baseras på frågor som bygger på tidigare studier samt litteratur kring ledarskap inom äldreomsorgen. Intervjuguiden (Bilaga.1) som jag framtagit har testats på slumpmässiga personer i min omgivning. När första intervjun genomfördes framkom det att vissa frågor behövde förtydligas för informanterna, för att de skulle kunna förstå frågan och utifrån det kunna utveckla sina svar. Ju fler intervjuer som genomfördes desto tydligare blev det att intervjuguiden fick förbli en guide och inte styrande då svaren blev långt mer

(20)

Praktiskt genomförande

Under sex veckors tid genomfördes intervjuer med de enhetschefer som tackat ja till intervju. För att varje möte skulle kännas tryggt och bekvämt såsom litteraturen (Eriksson-Zetterquist och Ahrne, 2015) påpekar är viktigt, fick samtliga enhetschefer själva bestämma den plats där de önskade att intervjun skulle genomföras. I samtliga fall blev detta på respektive arbetsplats. För att ta hänsyn till den tidsbrist många enhetschefer upplevde var det tydligt att intervjuerna skulle ta som mest en timme av deras tid. För att kunna fokusera fullt ut på informanterna valde jag att intervjuerna skulle spelas in. Samtliga informanter fick lämna sitt samtycke till det innan vi startade intervjun.

Eriksson-Zetterquist och Ahrne (2015) påpekar att det är viktigt att kunna se perspektiv som inte framkommit tidigare. Min målsättning som intervjuare var därför att lämna mycket utrymme för informanterna att själva styra samtalet kring deras arbetsmiljö. En utmaning som jag som forskare slet med under dessa möten var min egen bakgrund inom äldreomsorgen. Min stora igenkänningsfaktor i mycket de sa gav mig svårigheter att behålla min objektivitet. Därför var inspelning av intervjuerna ett mycket gott komplement för att i efterhand analysera utan subjektiva känslor.

Analysprocessen

Analysen sker utifrån tidigare forskning på området med Hultbergs studie från 2007 som utgångspunkt. Hultberg har i sin studie kommit fram till flertalet faktorer som skapar en god arbetsmiljö för mellanchefer. Utöver Hultbergs faktorer har denna uppsats kompletterats med andra studier för att bredda underlaget för vad som skapar god arbetsmiljö.

Utifrån de primära tolkningarna som framkom av det som observerades och antecknades direkt efter intervjuerna övergick analysprocessen i den sekundära tolkningen. Här tydliggjordes tolkningarna för omvärlden såsom litteraturen Svensson (2015) beskriver genom att transkribera det inspelade materialet. Till sistgjordes en sk.tertiär tolkning (Eriksson-Zetterquist och Ahrne, 2015) där tidigare studier kring arbetsmiljö samt presenterade maktteorier knöts ihop med det insamlade materialet från denna studie. Under analysprocessen har det transkriberade materialet lästs flertalet gånger för att kunna sorteras. Sorteringen ledde till uppdelning av materialet i flera olika kodord utifrån

(21)

med eller förkastas utifrån deras relevans för studien. För att sedan kunna reducera den mängd material som fanns presenterad gjordes ytterligare begränsningar. De intervjuade

enhetscheferna angavs som informanterna inom ramen för intervjuerna och som enhetschefer i beskrivningen av den allmänna yrkesrollen.

Utifrån Korpi och Palmes (2003) maktresursansats och andra maktteorier diskuterar

fenomenet makt och hur det påverkar informanterna i deras chefsroll/ledarskapsroll och deras arbetsmiljö. En kritik är att det kan finnas frågor som har missats och skulle behöva

synliggöras. Det är något som vidare studier skulle kunna bearbeta.

Att använda sig av Hultbergs (2007) faktorer för vad som skapar en god arbetsmiljö var ett bra sätt att kunna se likheter mellan tidigare studier och de informanter som intervjuades i uppsatsen. Det var även en bra grund och ett bra sätt att se vad informanterna i studien hade eller saknade för att på så sätt kunna forma en organisationskultur som arbetar för en gynnsam arbetsmiljö. Eftersom informanternas svar var likartade visade det sig att Hultbergs (2007) studie var relevant som referensram för denna studie. En nackdel var att intervjuguiden huvudsakligen baserades på Hultbergs faktorer, med vissa tillägg från andra studier. Detta innebar att uppsatsen förlorade relevanta frågeställningar som andra studier uppmärksammat. Däremot förtydligades det i vilken grad Hultbergs olika faktorer var relevanta för

informanterna och deras upplevda arbetsmiljö. Vissa olikheter framkom mellan

informanternas svar och tidigare studier. De olikheter som enbart kunde kopplas till specifika orsaker som fanns inom just denna organisation blev bortsållade. Anledningen till att dessa svar togs bort var att de inte var relevanta för uppsatsen.

Materialet analyseras och knyts ihop med teori och tidigare studier för att undersöka uppsatsens empiriska likheter och olikheter gentemot tidigare forskningsresultat. Att arbeta utifrån redan befintliga teorier kan innebära styrkor och svagheter (Svensson, 2015). Enligt Svensson (2015) kan styrkan med att utgå från en befintlig teori vara att det finns en tydlig ram att förhålla sig till när empirin bearbetas. En svaghet kan dock vara att denna ram upplevs som begränsande om det nya materialet visar på nya infallsvinklar. I denna studie kring enhetschefers arbetsmiljö var ramarna till stor del satta utifrån Hultbergs (2007) faktorer. Att skapa en intervjuguide som är präglad av dessa faktorer kan ge inskränkningar i min egen förmåga att se enhetschefers arbetsmiljö utifrån andra perspektiv. En ram var att studien förhåller sig till stressrelaterade arbetsmiljöfaktorer. Dock utelämnas de fysiska

(22)

svaren från informanterna om faktorerna är relevanta för dem eller inte, i deras upplevelse av sin arbetsmiljö. Det kan leda till svårigheter att se andra faktorer som leder till stress. För att motverka detta är frågorna öppna och mitt jobb som intervjuare har under intervjuens gång varit att vidareutveckla frågorna utifrån svaren som uppkommer där och då. Svar som kan belysa andra perspektiv på stressrelaterade faktorer i informanternas arbetsmiljö.

Resultat

Som tidigare nämnts i denna uppsats har Hultberg (2007) skrivit om faktorer som skapar en god arbetsmiljö. Med de som utgångspunkt, kombinerat med flertalet andra studier som behandlar arbetsmiljöfrågor, analyseras och presenteras informanternas upplevelse av sin arbetsmiljö nedan.

Socialt stöd och Belöning

Under intervjuerna påpekar informanterna att det råder stora omorganisationer och att de arbetar i en instabil omsorgsförvaltning. Det har skett byten av flera chefspositioner på

förvaltningsnivå. Flera enhetschefer har valt att lämna omsorgsförvaltningen. Därför upplever informanterna en mycket stressig arbetsmiljö. En organisation som står under stora

förändringar behöver enligt Yukl och Falbe (1991) och Galanski m.fl. (2006) ta hand om sina medarbetare, känna ansvar för sina medarbetares välbefinnande, arbeta med öppna perspektiv och öka förtroendet. Studier av Hultberg (2007) och Grawitch m.fl. (2007) påpekar att en organisationsledning som visar uppskattning och belönar sina enhetschefer visar att de respekterar och har förtroende för sina enhetschefers kunskap och förmåga att bruka sina resurser.

En informant påpekar hur denne saknar en chef som kommunicerar och ger stöd:

”Det finns ingen som lägger sig i vad jag gör, men vad vill man ha av mig? Vill de ha en handledare eller enbart en administrativ tjänst?”

I likhet med det Grawitch m.fl. (2007) och Hultberg (2007) beskriver berättar även

(23)

I dagsläget anser informanterna att detta är otydligt, vilket förstärks av den upplevda bristen på tydligt formulerade och välförankrade mål och riktlinjer.

Genom att skapa förutsättningar för stöd och öppen kommunikation beskriver Amazon m.fl. (1995) att organisationskulturen och teamkänslan förbättras. Informanterna tycker att de har en teamkänsla. Det framkommer tydligt att de identifierar sig med varandra under

intervjuerna. En informant beskriver:

”Jag och mina kollegor har länge talat om så här ser det ut och det här brottas vi med och så här ser det ut i vår verksamhet och ingen lyssnar”.

För att förbättra den upplevda arbetsmiljön ännu mer, påpekar informanterna att stöttning och öppen kommunikation från chefer till enhetschefer skulle kunna gynna dem som individer men även enheten och organisationen i sin helhet. Ett utbyte av erfarenheter och stöttning mellan mellanchefer gynnar organisationen i sin helhet är något som beskrivs av Reiter-Palmon och Illes (2004). Vidare anser Reiter-Reiter-Palmon och Illes att en ökad grupptillhörighet skapar delaktighet, en faktor som informanterna påtalar flertalet gånger som något som upplevs viktigt för att skapa en god arbetsmiljö. Det bidrat till exempel till att organisationens sammantagna förmågor och kunskaper ökar. Informanterna anser att inblick i varandras arbetsområden blir tydligare, vilket också gör att det blir mycket lättare att tidigt kunna identifiera problem och hitta lösningar. Detta styrks även av Shelly och Gibson (2004). En informant uttrycker brist på stöttning och delaktighet:

”Jag vill inte bli halshuggen då ingen annan står och säger att det här står vi bakom. Då kan du gå, den atmosfären, då hänger man kvar och gör så gott man kan med det man har.”

Rädslan för att inte stöttas då enhetschefer lyfter fram upplevd problematik på den egna enheten kan i enlighet med Amazon m.fl. (1995) leda till att de har svårare att förstå och acceptera tagna beslut. Informanterna påpekar under intervjuerna att de inte upplever att ledningen har förstått eller lyssnat på deras individuella behov och önskemål på enheten. De uppger att de gör som de blir tillsagda men anser inte alltid att det är korrekta beslut som ledningen tagit för att det ska gynna äldreomsorgens enheter. Galanski m.fl. (2006) talar om vikten av att se individperspektivet för att inte riskera att skapa större problem inom

(24)

kommunikation och delaktighet. Om det finns en upplevelse av stöd och att bli lyssnad till inom organisationen kan det tolkas som att enhetschefer väljer vara mer öppna i sin

kommunikation med ledningen. Företrädesvis ger detta samtliga individer som arbetar inom organisationen, en större inblick i allas dagliga arbete och behov. Utifrån detta tolkar jag det som att den förbättrade förståelsen och kommunikationen kan leda till en ökad upplevd delaktighet bland enhetschefer. Informanterna uppger i intervjuerna att de tycker att ett ökat stöd, bättre kommunikation och större delaktighet skulle kunna påverka deras arbetsmiljö positivt. Däremot upplever de individuellt olika behov av stöttning och delaktighet inom organisationen. En informant förklarar nedan sitt behov av delaktighet:

”Man vill såklart bli lyssnad på från verksamhetens håll, sen vill man ju bli lyssnad på och det känner jag ju att man blir, sen har vi inte samma åsikter å kanske finns det saker jag inte riktigt håller med, men det är det att jobba efter det beslut som tagit.”

Mycket kan härledas till informanternas erfarenhet och trygghet i sitt ledarskap. Som en informant sa:

”…det har under alla mina år funnits en helt annan struktur och strategi. Jag gör ju det som jag tror och tycker är bäst. Det går ju an för oss som har jobbat i så många herrans år… Har du jobbat i många år så det ska ju utmynna i att våra kunder har det bästa.”

Många nyanställda har valt att lämna sin tjänst efter mycket kort tid. Ett skäl som

informanterna beskriver, skulle kunna vara bristen av resurser för att ge introduktion och stöttning till nytillsatta enhetschefer. Det antagandet går i linje med Delleve och Wikström (2009) resonemang som tidigare har nämnts i teoriavsnittet angående vikten av en bra introduktion och stöttning som nyanställd chef.

Mening med arbete och förutsägbarhet

Gemensamt för informanterna i denna studie är att samtliga upplever en hög arbetsbelastning. Det är något som enligt Hultberg (2007) kan avhjälpas genom att skapa mening med arbetet samt generera förutsägbarhet.

För att skapa mening med arbetetär delaktighet på arbetsplatsen viktig. En av informanterna påpekar att:

(25)

Informanterna beskriver under intervjuerna att de upplever otydligt beskrivna mål och

strategier, att de riktlinjer som finns för deras uppgift är alltför generella. De upplever en hög arbetsbelastning då de känner ett ansvar att utföra uppgifter som de anser är

förvaltningsledningens och verksamhetschefernas uppgift. Utöver detta upplever de även att de behöver ta beslut utan befogenheter. Upplevelsen av för hög arbetsbelastning kan kännas igen, utifrån vad Hultberg (2007) beskriver som orimliga krav och för lite inflytande. En informant uttryckte en känsla av motstånd från sina medarbetare att utföra och verka gemensamt mot uppsatta mål. Informanten uppgav även en vilja att lämna sin position då avsaknaden av stöd, trots vädjan från informantens sida om behovet, ledde till psykisk ohälsa. Ju mer erfarenhet och trygghet i ledarskapet desto mindre upplever informanterna att

frånvarande verksamhetschefer påverkar deras dagliga arbete på kort sikt. Enligt Korpi och Palme (2003) påverkas mellanchefers kollektiva arbetssätt av maktresursfördelningen. Specifikt påverkas detta om deras tilldelade resurser och handlingsutrymme inte stämmer överens med de uppsatta mål som finns för respektive enhet. På längre sikt uppger samtliga informanter att de påverkas av frånvarande verksamhetschefer och bristande resurser oavsett trygghet och yrkeserfarenhet. Informanterna beskriver att avsaknaden av förutsägbarhet blir påtaglig, en faktor som Hultberg (2007) tar upp som viktig för att skapa en god arbetsmiljö och minska arbetsbelastningen.

Något som informanterna upplever som meningsfullt är större delaktighet på arbetsplatsen, vilket enligt Antonovsky (1996) kan skapa en större känsla av sammanhang. Det i sin tur kan leda till att medarbetare känner mer energi och arbetsglädje enligt Hultberg (2007). Då kan det även bli lättare att utnyttja befintliga resurser och ta in information och därmed kan det gå bättre att identifiera och lösa problem som uppstår. Om en informant inte upplever sig ha makt att påverka, kan det också vara svårt att implementera förändringar inom organisationen. Den upplevda makten är därför tätt knuten till enhetschefens arbetsmiljö samt

organisationskulturen. Detta stöttas av de påverkansfaktorer som Hultbergs (2007) tar upp, samt utifrån informanternas intervjusvar. En informant svarade följande på frågan hur de upplever att de kan och vill arbeta lösningsfokuserat på arbetsplatsen:

Nu när det har varit såhär turbulent så undrar man. Vi fick beröm för arbetet men att man inte förhandlar centralt för att hitta lösningar. Men vi fick inte gehör. Varför gör vi detta då.

(26)

Sett till Reiter-Palmon och Illes (2004) resultat, kan det också ge andra organisatoriska vinster om medarbetare känner en mening med arbetet. Kostnads- och tidsvinster kommer av att varje individ vet hur de ska lösa ett problem utifrån de gemensamma riktlinjerna. Andra positiva vinster som Reiter-Palmon och Illes (2004) påpekar är lojala och engagerade medarbetare vilket kan leda till tillväxt och utveckling av organisationen. Mulvaney (2014) förklarar att lojalitet gentemot organisationen, engagemang och arbetstillfredställelsen ökar ju högre ålder den anställde har uppnått. Stefanovska-Petovska m.fl. (2014) förklarar att det snarare beror på att individen har färre valmöjligheter i och med ökad ålder. Informanterna i denna studie gav dock ett annat perspektiv. De uttryckte istället att den egna enheten och arbetsgruppen gav dem arbetstillfredsställelse.Här beskrev samtliga informanter lojalitet, engagemang och stolthet över ”sin” enhet och och de engagerade och kunniga medarbetarna. Informanterna uppgav sina underställda medarbetare som en drivkraft och skäl till att vilja fortsätta sitt arbete inom organisationen.

En informant säger:

“Jag har en bra grupp, det gör det värt att kämpa.”

En annan informant säger:

”Jag har varit på väg härifrån, jag orkar inte längre, men jag hoppas att det blir bättre och tydligare. Jag stannar kvar för att jag har kommit rätt lång med enheten.”

Informanterna själva försöker utifrån bästa förmåga fördela sina resurser, allt för att skapa delaktighet och kunna vara en stöttande funktion med god kommunikation, mellan sig själva och sina medarbetare. Det som beskrivs av informanterna som en arbetsbelastning är att de upplever svårigheter med när och vad de kan förmedla till medarbetarna samt svårigheter att arbeta nära och med rätt handledning till medarbetarna.

En informant uttrycker:

“En önskan skulle vara ett lite bättre samarbete egentligen redan på verksamhetschefsnivå för att nå ut till medarbetare.”

Informanterna uppger att de har mycket stora arbetsgrupper. Därför upplever de sig

(27)

på tid för sina medarbetare. De informanter som uppger problem med sina underställda medarbetare upplever ännu mer stress då det inte finns tid att hantera den problematiken. De anger även en större grad av ensamhet i sin yrkesroll och avsaknad av en stöttande

verksamhetschef. En informant beskriver sin situation:

”Önskar ett mentorskap, någon som kan komma ut. Verksamhetschefen är aldrig ute. Aldrig aktivt. Känner inte att verksamhetschefen kan förmedla vad som händer och sker på enheten, men de har ingen aning...”

Genom att skapa förutsättningar för förutsägbarhet kan organisationen skapa återhämtning åt informanterna. Det är organisationsledningens arbetsuppgift att skapa dessa förutsättningar för att uppnå en välmående arbetsplats med välmående medarbetare (Larsson 2004). Det som skapar en förutsägbarhet på arbetsplatsen, enligt Hultberg (2007), är tydliga riktlinjer, mål för yrkesrollen och dess arbetsuppgifter samt feedback till mellanchefer i det dagliga arbetet. I denna uppsats antas det finnas olika sätt att uppnå förutsägbarhet inom organisationer. Dialog, reflektion och implementering av stöttning och belöning i organisationens dagliga arbete är några av dessa. Lennerlöf (2004) anger andra möjligheter för organisationer att arbeta med förutsägbarhet på arbetsplatsen; kompetensutveckling, möjlighet att delegera uppgifter samt flexibilitet som nämnts tidigare och kommer att förtydligas ytterligare längre fram i denna uppsats.

Arbetsbelastning

Hultberg (2007) beskriver ”livstil” som en påverkanfaktor. Den faktorn innebär bland annat friskvård, hjälp med städning i det egna hemmet, barnpassning med mera vilket kan

underlätta för enhetschefer i deras vardag och ge mer tid för familjen och egna

fritidsintressen. Avlastning i privatlivets "pussel" är något som även skulle kunna minska den arbetsbelastning och stress som uppkommer på arbetsplatsen. Då detta var något som

informanterna inte uttryckte något behov av har jag valt att ändra denna punkt till att kallas arbetsbelastning för att belysa vad som framkom i informanternas intervjusvar.

(28)

med befintliga resurser och med kunderna i fokus och att enhetens välmående är en central del i besluten. En informant säger:

“När jag går hem stänger jag av telefonen och tänker inte på jobbet. Kan du inte det, orkar du inte.”

En annan informant uttrycker:

”Jag försöker bara vara här mina arbetstider, men sen finns det perioder då man får jobba extra. Det ingår. I början tog jag med mig jobbet hem. När allt var nytt. När jag kommer hem nu så kopplar jag på det privata”

Utifrån dessa kommentarer verkar det som att informanterna själva har tagit fram strategier som gör att de kan hantera den arbetsbörda de känner. Dock beskrivs detta inte av samtliga och deras erfarenhet är det om skiljer dem åt. Hultbergs (2007) påverkansfaktorer för en bra arbetsmiljö stämmer väl överens med informanternas beskrivning av vilka faktorer som skapar en god arbetsmiljö. Vidare stämmer faktorerna väl ihop med vad flera andra studier också anser skapa en god arbetsmiljö.

Övriga perspektiv på arbetsbelastning

Informanterna beskrev under intervjuerna andra faktorer som skulle kunna minskad deras upplevda arbetsbelastning. Dessa faktorer är inte direkt kopplade till de faktorer som Hultberg (2007) tar upp utan belyser andra omständigheter. Att belysa andra perspektiv är relevant i denna studie då den inriktar sig på att belysa just informanternas upplevda arbetsmiljö och arbetsbelastning.

I likhet med Hultberg (2007) har Lennerlöf (2004) fokuserat på olika framgångsfaktorer som främjar en bra arbetsmiljö. Kompetensutveckling ska enligt Lennerlöf (2004) ha som syfte att; ge enhetschefer en trygghet i den kunskap och förmåga de besitter, vara delaktiga inom

organisationen, leda dem mot att på ett positivt och gynnsamt sätt använda sitt ledarskap och egna resurser. Kompetensutveckling samt tid för reflektion och handledning är verktyg som informanterna upplever hjälper dem att hantera svårigheter som enhetschefer. Lennerlöf (2004) påpekar att kompetensutveckling ger enhetschefer bättre kontroll över sina resurser och handlingsutrymme. Informanterna uppger dock att ha erfarenhet av yrket för att klara av yrkesrollen, kan vara till större nytta än kompetensutveckling i form av utbildning.

(29)

eftersom det då kan bli övermäktigt och leda till stress. Informanterna upplever skillnader i sitt behov av kompetensutveckling och uppger individuella skillnader i vad

kompetensutveckling innebär för dem. En informant berättar att:

”Det finns inte möjlighet till kompetensutbildning. Jag får ju erbjudande, men man har ju inte tid att gå på det, man kan inte gå med gott samvete.”

En annan informant förklarar att:

”…jag vet hur jag ska kompetens höja mig, jag har ju lärt mig själv hur jag ska lära det ligger inte på arbetsgivaren som ska lära mig.”

Och en tredje informant anser att:

”Det gör man ju på något sätt hela tiden. Bara det att det är olika individer, det jag kan jobba med en personalgrupp en viss tid jag lär mig saker hela tiden samhället står ju inte precis stilla”

Lennerlöf (2004:273) anger delegering som en god idé för att skapa återhämtning och minska risken för överbelastning. Detta var något som informanterna beskrev till viss del. Vissa uppgifter skulle kunna upplevas avlastande att delegera, men i de flesta fall uppgavs delegering snarare som ett skäl till förlust av kontroll över enheten. Denna kontroll anses önskvärd för att kunna uppleva att de gör ett gott arbete. Därför tolkas det i uppsatsen att delegering och den förlust av kontroll som upplevs följa, snarare kan vara en stressfaktor än en hjälp till minskad arbetsbelastning. Detta är dock individuellt för de olika informanterna och enhetschefer generellt. I intervjuerna framkom dock en del uppgifter som möjliga att delegera. Bemanning och mindre administrativa sysslor är exempel på sådana uppgifter. För att en sådan delegering ska upplevas avlastande beskrev de flesta att de önskar någon som sitter i direkt anslutning till dem med god kunskap om respektive enhet. Även om Lennerlöf (2004) anger att delegering är en viktig faktor för att minska överbelastning, tolkas det utifrån intervjusvaren som att det inte finns ett stort behov av detta hos informanterna.

Kravet att vara ständigt närvarande kan skapa stress enligt Lennerlöf (2004). Speciellt kan kravet upplevas stressande under perioder med stora omorganisationer och chefsbyten,

eftersom organisationer kan bli desorienterade och fokusera på snabba resultat och kortsiktiga mål. Ett antagande i uppsatsen är att detta framförallt kan ske i organisationer som står inför problem och där omorganisationen tvingats fram och inte är välplanerad.

(30)

budgetunderskott, hög sjukfrånvaro samt hög personalomsättning. Det är enligt Hultberg (2007) varningssignaler som tyder på att det kan finnas arbetsmiljörelaterade problem som bör tas på allvar innan de eskalerar. Problemen kan leda till snabba beslut och kortsiktiga mål. Något som beskrivs genom en informants kommentar:

“Allt ska lösas snabbt. Det handlar om att släcka bränder. Till slut orkar man inte mer”

Denna kortsiktighet har resulterat i svårigheter att arbeta med tydlighet och stabilitet, vilket är en nackdel för organisationen. Informanterna uppger att långsiktiga projekt kan vara

kostnads- och tidskrävande i början men på långsikt gynnar det verksamheten.

Gemensamt för tidigare studier och informanternas beskrivning, är att enhetschefer behöver ges utrymme att arbeta flexibelt utifrån den egna enhetens upplevda behov för att minska arbetsbelastningen och öka kontrollen över arbetssituationen. Detta tolkas i uppsatsen leda till en gynnsam arbetsmiljö och som Marmont m.fl. (1995) argumenterar, en organisation

behöver arbeta långsiktigt för att uppnå en hälsosam arbetsplats

Diskussion

Diskussionen nedan belyser teorin kring makt och maktresurser samt dess koppling till de faktorer som möjiggör goda förutsättningar för en bra arbetsmiljö som framkom under resultat- och analysavsnittet.

När intervjuerna kopplas ihop med samtliga påverkansfaktorer (Hultberg, 2007) för en god arbetsmiljö framkommer vikten av att implementera och kommunicera faktorerna delaktighet,

stöttning och tydlighet i organisationen. Om dessa tre faktorer finns med kan det leda till att

chefs- och ledarrollen blir tydligare och organisationens samtliga led samarbetar då mot organisationens gemensamma mål. Hur väl dessa faktorer implementeras inom

organisationskulturen antas påverka informanternas upplevelse av makt. Det påverkar även deras förmåga att använda sin chefsroll och sitt ledarskap på det mest effektiva och

(31)

Delaktighet

Informanterna antas vara en grupp som omfattas av samma socioekonomiska klass och som utifrån Korpis (2003) maktresursansats verkar efter “situationens logik” där de anses kunna identifiera sig med varandra. De har samtliga uppnått sin position via formell makt. De verkar utifrån samma normer och regler med likartade möjligheter och begränsningar. De beskriver hur de arbetar utifrån samma regler, där deras uppgift är att bryta ned ledningens mål till mindre beståndsdelar som passar den egna enheten. Att vara delaktig och inneha makt och status uppåt i hierarkin upplevs av informanterna som näst intill omöjligt. På egna enheten skiftar denna upplevelse av status och makt. Hanteringen av detta är dock individuellt beroende på personliga egenskaper, erfarenhet och andra kompetenser. Erfarenhet av yrket samt individens eget agerande och informella ledarskapsegenskaper bidrar till de individuella skillnader i upplevd makt och status. Ju längre enhetscheferna haft sin position desto mer anser de att de kan uttrycka sina åsikter. Därför dras slutsatsen att deras behov av delaktighet skiljer sig åt mellan informanterna. Gemensamt för informanterna är dock att de generellt upplever en mycket låg grad av delaktighet inom omsorgsförvaltningen och inför de beslut som fattas.

(32)

enheten. De som upplever att det brister i kommunikationen med sina medarbetare upplever låg grad av makt och beskriver brist i delaktighet och förståelse från medarbetarnas sida. Informanterna anser att ledningen brister i att se till individperspektivet. Denna studies resultat stödjer således att en kortsiktig omorganisation kan göras utan enhetschefers delaktighet. Men denna lösning skulle dock på längre sikt kunna innebära att

förvaltningsledningen riskerar att förlora sin makt. Förvaltningsledningens förlorade makt skulle då kunna tänkas bero på en missnöjd yrkeskår av enhetschefer som inte längre orkar driva fram dessa förändringar och behålla en positiv organisationskultur med god arbetsmiljö.

Stöttning

Informanterna beskriver att det finns stora svårigheter att balansera arbetskraven med egna förväntningar och den makt och status de faktiskt upplever. Bacharach m.fl. (1993) påpekar att sådan inkonsekvens skapar stress. Att få stöttning skulle hjälpa dem på flera sätt enligt informanterna. Verksamhetscheferna beskrivs av informanterna som bristande i sin närvaro och position som länk mellan enhetscheferna och förvaltningsledningen. Informanterna anger speciellt att under de senaste åren har frånvaro av stöd och bristande kommunikation skapat stress och ökad arbetsbörda. Vid avsaknaden av länken och stöttning av närmaste chef begränsas informanternas organisatoriska maktresurser då det är otydligt vilket

handlingsutrymme de har. Detta kan tolkas leda till minskad status på den egna enheten såsom Anderson och Berdahl (2002) diskuterar. Gunnarsson m.fl. (2014) förklarar att detta är särskilt viktigt under en åtstramningsfas då resurser och handlingsutrymme måste stämma med de uppsatta mål som finns för varje enhet. De informanter som tydligt uttrycker ett stort behov av stöttning från närmaste chef, men upplever det omöjligt att få respons uttrycker även problematik med sina medarbetare. Utifrån resultatet och analysen gör jag därför tolkningen att ju mindre grad av status och makt informanten känner att de har, desto mer upplever de att de anställda inom organisationen motarbetar dem. Ingen speciell yrkeskategori framkommer dock, utan det gäller både ledning, chefer samt underställda medarbetare. De som upplever låg grad av makt och kontroll av sina resurser beskrev att de känner sig hämmade i att

uttrycka sig uppåt i hierarkin. Den upplevelsen kan kopplas till Anderson och Berdahls (2002) påpekande att en låg grad av makt och kontroll leder till en lägre position i en hierakisk organisation.

(33)

enhet samt möjliggör för enhetscheferna att få stöttning. Detta för att enhetscheferna ska kunna driva igenom förändringar på sina enheter, där de själva stöttas och upplever makt och kontroll för att orka se individperspektivet hos sina medarbetare och bibehålla sin makt på enheten. Målet är att verksamhetscheferna och ledningen inte ska förlora sin makt utan istället öka enhetschefernas förtroende för dem. Något som det kan tolkas, utifrån Galanski m.fl. (2006) att det finns risk för om inte förtroendet upprätthålls. Utifrån denna tolkning skulle det kunna leda till att ledningen på lång sikt får enhetschefer som reagerar med att motsätta sig beslut samt börja se sig om efter andra arbetsplatser. Omsorgsförvaltningens ledning kan därmed tolkas riskera att förlorar sin makt men även kompetenta medarbetare som besitter kunskap och insikt i enheternas behov.

Tydlighet

Informanterna uppger flertalet gånger att de upplever avsaknad av tydliga riktlinjer där de organisatoriska strategierna och målen finns välformulerade. Det saknas även en tydlig beskrivning av vilka uppgifter som åligger en enhetschef samt i vilken utsträckning

enhetschefer har befogenheter att kunna omvandla förvaltningsledningens mål och strategier till den egna enheten. Informanterna upplever att tydliga och välformulerade mål och

riktlinjer, där enhetschefers befogenheter och handlingsutrymme noggrant beskrivs, kan råda bot på den stress och osäkerhet som skapas av ovisshet, bristande kommunikation, stöttning och feedback. Detta skulle även gynna resultatet för hela organisationen. Brister i tydliga riktlinjer och strategier för att uppnå mål leder till att enhetschefer tar bristfälliga beslut. Informanterna beskriver att de upplever sig kunna ta bättre beslut som gynnar hela organisationen om deras makt och handlingsutrymme tydliggörs. Det är även något som Reiter-Palmon och Illes (2004) framhäver i sin studie.

Sammanfattande diskussion

I den här uppsatsen har jag haft ambitionen att besvara tre frågeställningar: 1. Hur upplever de intervjuade enhetscheferna sin arbetsmiljö?

(34)

Svaret på den första frågeställningen kan sammanfattas med nyckelorden Delaktighet, Stöttning och Tydlighet. Informanterna uppger att de trivs med sina arbeten på de egna enheterna men att det finns faktorer som behöver förbättras för att de ska uppleva en minskad stress på arbetsplatsen. Utifrån analysen och resultatet av informanternas svar kopplat till Hultbergs (2007) påverkanfaktorer kan dessa anses vara bra att implementera i en

organisation som arbetar för att erbjuda sina enhetschefer en god arbetsmiljö.

När det kommer till den andra frågeställningen visar resultatavsnittet att uppsatsen stödjer tidigare forskning när det gäller faktorer som belöning, socialt stöd, mening med arbetet och förutsägbarhet. Det är dock viktigt att påpeka att uppsatsen är begränsad till stressrelaterade faktorer och ser inte till andra faktorer (som exempelvis fysiska faktorer) som också kan vara väsentliga för att uppnå en god arbetsmiljö.

Det finns inget stöd i denna uppsats som stödjer vissa faktorer som framkommit i tidigare studier. Ett exempel på en påverkanfaktor är Delegering. En faktor som snarare skulle kunna tolkas ge motsatt effekt och leda till upplevelse av förlorad kontroll och därmed kan tolkas generera stress på längre sikt. Huruvida det anses som en stressfaktor eller inte kan, utifrån resultatet i uppsatsen, tolkas bero på hur denna resurs finns tillgänglig att fördelas/användas av varje enskild enhetschef efter eget behov. Hultberg (2007) angav även ”Livstil” som en påverkanfaktor. Då den faktorn fick ett mycket litet utrymme tolkas det att behovet inte finns eller inte är relevant just nu. Där fick istället andra faktorer som informanterna angav

utrymme och faktorn ”Livsstil” byttes ut till rubriken ”Arbetsbelastning”. Dock är det viktigt att påpeka att det inte innebär att ”Livsstil” är irrelevant utan kan vara lågt prioriterat av informanterna. Detta eftersom de har en erfarenhet och trygghet i sin roll, redan utformat strategier och har förmågan att på egenhand särskilja på arbete och fritid.

Hur resultatdelen kan förstås i termer av makt har sammanfattats i diskussionsdelen. Maktresursansatsen (Korpi och Palme, 2003) kan vara relevant eftersom informanterna upplever att de resurser de besitter, samt förmåga och handlingsutrymme att använda dem påverkar deras dagliga arbete. I uppsatsen drar jag slutsatsen att viktiga resurser som en enhetschef behöver utifrån (baserat på informanternas svar) kopplat till fenomenet makt och Hultbergs påverkanfaktorer är delaktighet, stöttning och tydlighet. Úppsatsen är också

(35)

Referenser

Antonovsky.A,1996, The salutogenic model as a theory to guide health promotion, Health

promotion international, vol.11, No.1, pp. 11-18

Amazon.A, Hochwarter.C, Wayne A, Thompson. K. R and Harrison.A.W, 1995,Conflict: An important dimension in successful management teams, Organizational dynamic, vol.24, No.2 Autumn, pp. 20-35.

Anderson, C and Berdahl, J.L, 2002, The experience of power Examining the effects of power on approach and inhibition tendencies, Journal of personality and social psychology, vol.83, no.6, pp. 1362-1377.

Bacharach. S.B, Bamberger. P, Mendell. B, 1993, Status inconsistency in organisations: from social hierarchy to stress, Journal of organizational behavior, vol.14, pp. 21-36

Björklund C, Lohela Karlsson M, Jensen I, Hagberg J, & Bergström G, 2011, Hierarkier av

hälsa. Chefers hälsa och psykosocial arbetsmiljö i kommuner och landsting. Karolinska

Institutet, Stockholm

Blunt Bugenthal.D and Clayton Lewis.J, 1999, The paradoxical misuse of power by those who see themselves powerless: How does this happen? Journal of social issues, vol.55, no.1, pp. 51-64.

Dahl. R. A, The concept of power, 1957, Behavioral science, vol.2, no.3, pp. 201-215. Dellve.L,Andreasson.J,Jutengren.G, 2013, Hur kan stödresurser understödja hållbart ledarskap bland chefer i vården, social medicinsk tidskrift no.6, pp. 866-877

Dellve.L, Eriksson.J, and Vilhelmsson.R, 2007, Assessment of long-term work attendance within human service organisations, Work, Vol.29, No.2, pp. 71-80.

Dellve., L & Wikström, E, 2009, Managing complex workplace stress in health care organisations: Leaders identity and loyalty conicts. International journal of Nursing

Management. Vol.17, No.8, pp. 931- 41.

Eriksson, A., Jansson, B., Haglund, B.J.A. and Axelsson, R. ,2008, Leadership, organization and health at work: a case study of a Swedish industrial company, Health promotion

(36)

Eriksson-Zetterquist. U, och Ahrne. G, 2015, Intervjuer, s. 34-54 i Ahrne. G. & Svensson, P. (red.) Handbok i kvalitativa metoder, Stockholm, Liber AB

Färnsten. H, Neij. J, 2014, Så möter vi rekryteringsutmaningar i vården, Stockholm, Sveriges kommuner och landsting ISBN:978-91-7585-092-4 Nedladdad: 4/12-2016

http://skl.se/download/18.a827c16146db10f89acf057/1405502427086/skl-rekryteringsutmaningar-vardochomsorg.pdf

Galanski. A.D, Magee. J. C, Inesi. M. E, Gruenfeld. D.H, 2006, Power and perspectives not taken, Psychological science, vol.17, no.112, pp. 1064-1068.

Grawitch, Trares.S, Kohler.J.M, 2007, Healthy workplace practices and employee outcomes,

International journal of stress management, vol.14, no.3, pp. 275-293.

Gunnarsson. E, Johansson M & Stoetzer.U, 2016, Den organisatoriska och sociala

arbetsmiljön – viktiga pusselbitar i en god arbetsmiljö, Vägledning till Arbetsmiljöverkets föreskrifter om organisatorisk och social arbetsmiljö, AFS 2015:4 Nedladdad: 11/5-2016 https://www.av.se/globalassets/filer/publikationer/foreskrifter/organisatorisk-och-social-arbetsmiljo-foreskrifter-afs2015_4.pdf

Henriksson.L, Wennberg.K, 2009:1, Lyckat ledarskap inom äldreomsorgen,

Rapporter/stiftelsen Stockholm läns Äldrecentrum, ISSN1401-5 Nedladdad: 23/6-2016 http://www.aldrecentrum.se/Global/Rapporter/2009/2009_1_lyckat_ledarskap_i_äldr_oms.pd f

Hultberg. A-M, 2007, Ett hälsosammare arbetsliv – Vägledning för goda psykosociala arbetsförhållanden, Socialmedicinsk tidskrift, No.2, pp. 114-122.

Hultberg. A-M, 2010, KART-studien: arbetsmiljö, stress och hälsa bland anställda vid Västra

Götalandsregionen. Delrapport 4, Fördjupas analys avseende ålder och kön samt

yrkesgrupper 2008. Göteborg: Institutet för stressmedicin

Kipnis.D, 1972, Does power corrupt? Journal of personality and social psychology, vol. 24, no.1, pp. 33-41.

Korpi. W, 2006, Power Resources and Employer-Centered Approaches in Explanations of Welfare States and Varieties of Capitalism: Protagonists, Consenters, and Antagonists. World

(37)

Korpi.W och Palme.J, 2003, Klasspolitik och "nypolitik" under knapphet och globalisering: Åtstramning av välfärdsstater i 18 länder 1975-1995,Sociologisk Forskning, Vol. 40, No. 4, om Krig & konflikt, pp. 45-85

Larsson. T, 2004, Förutsättningar för kommunernas arbetsmiljöarbete på 2000-talet, s.184-212 i Johansson.B, Frick.K, Johansson.J,.(red.) Framtidens arbetsmiljö och tillsynsarbete, Lund, Studentlitteratur AB

Lennerlöf, L., 2004, Arbetsmiljöarbete som problemlösning, s. 269-283 i Johansson.B, Frick.K, Johansson.J,.(red.) Framtidens arbetsmiljö och tillsynsarbete, Lund,

Studentlitteratur AB

Marmot, M., Feeney, A., Shipley, M., North, F. and Syme, L, 1995, Sickness absence as a measure of health status and functioning: from the UK Whitehall II study, Journal of

epidemiology and community Health, Vol.49, No.5, pp. 12-30.

Mulvaney, M.A, 2014, Leave Programs/Time Off and Work-Stress Family Employee Benefits Programs, Organizational Commitment, and Self-Efficacy Among Municipal Employees, Public personnel management, Vol.43, No.4, pp. 459-489.

Nielsen, K., Lackmaker, J., Känsälä, M., Saari, E., Isaksson, K., & Nielsen, M. B, 2015,

Resource: A literature review on the relationship between resources, employees well-being and performance with specific attention to Nordic issues. Köpenhamn: Nordiska

Ministerrådet. Nedladdad: 28/12-16 http://norden.diva-portal.org/smash/get/diva2:807336/FULLTEXT01.pdf

Nye JR. J. S., 2008, The powers to lead, New York, Oxford University press,

Reiter–Palmon.R, Illes. J-J, 2004, Leadership and creativity: Understanding leadership from creative problem solving perspective. The leadership quarterly, Vol.15, pp. 55-77.

Shelly. C. E och Gibson. L. L, 2004, What leaders need to know: A rewiew of social an contextual factors that can foster or hinder creativity, The leadership quarterly, No15, pp. 33-53.

References

Related documents

Att individualiserad musik eller sång påverkar kommunikationen under omvårdnadsarbetet mellan vårdare och personer med demens redogörs i flera studier (Götell m fl 2002; Götell m

Genom denna förklaring ser vi en koppling till vad Ponciano och Shabazian (2012) poängterar gällande pedagogers eget lärande där de tar upp rollspel som en workshop för att

exißere nequit. lUud vtro aliud, non po- teft non tfifie ens neceffarium : quta quod contingens eß , certo effettum producere nequit hj. Patet igitur Deum eflTe ens

I kapitel fem kan läsaren ta del av rättspraxis som finns på området idag. Läsaren kan snabbt finna att principfrågan kring avdragsrätten, precis som tidigare påstått, är

När man bedömde anledningen till ögonbesvären med hjälp av resultaten från synundersökningen framkom att det bara var en person vars ögonbesvär inte hade en bakomliggande orsak

ståelse för psykoanalysen, är han också särskilt sysselsatt med striden mellan ande och natur i människans väsen, dessa krafter, som med hans egna ord alltid

A stable and consistent interface implementation was derived for the scalar test equation, even though energy stability in the natural norm proved not to be possible for a

Johansson, Pramling Samuelsson och Sheridan (2009) hävdar att ju mer vi kan inspirera små barn till ett intresse för matematiska begrepp, desto större möjligheter får barnen att