UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska Institutionen
Svenska företag i Mexiko
‐ En studie om hur fem svenska företag upplever och hanterar kulturskillnader
Datum: 2011-03-23 Kandidatuppsats VT 2011
Författare: Soler Bitar, Jesper Dahl, Albin Larsson Handledare: Christina Hultbom
Abstract
Culture differentiates societies worldwide and may cause problems for entrepreneurs who lack knowledge or underestimate the importance of those differences. The Dutch professor Geert Hofstede has for more than 40 years conducted research on cultural differences and rated and scored a large number of countries in various dimensions, which in this thesis consists of Individualism, Uncertainty Avoidance, Power Distance and Masculinity.
The purpose of this thesis is to investigate how five Swedish companies perceive and handle cultural differences between Sweden and Mexico, based on Hofstede's four dimensions of national culture. To carry out this research, questions related to national culture based on Hofstede's dimensions have been compiled and people in five Swedish companies have been interviewed.
The result shows there are clearly differences in national culture between Sweden and Mexico. Based on these differences three aspects has been indentified which are considered especially important for companies operating in Mexico; business relations, leadership management and security. The authors believe that the differences in the way of handling these aspects are based on the company’s size, type of business in Mexico, resources and previous experience of internationalization.
Companies with operation in Mexico should especially consider, based on their ability, how to proceed in the best way when managing these differences in national culture.
Sammandrag
Kultur differentierar samhällen världen över och skillnader kan orsaka problem för företagare som saknar kunskap eller underskattar dessa skillnaders betydelse. Den holländske forskaren Geert Hofstede har under mer än 40 år bedrivit forskning om kulturskillnader och placerat samt värderat ett stort antal länder i olika dimensioner vilka i uppsatsen utgörs av Osäkerhetsundvikande, Individualism, Maktdistans och Maskulinitet.
Syftet med denna uppsats är att undersöka hur fem svenska företag upplever och hanterar kulturskillnader mellan Sverige och Mexiko utifrån Hofstedes fyra dimensioner av nationell kultur. För att kunna genomföra denna studie har frågor kopplade till nationell kultur baserade på Hofstedes dimensioner använts och personer på fem svenska företag har intervjuats.
Resultatet visar att det tydligt finns skillnader i nationell kultur mellan Sverige och Mexiko. Utifrån dessa skillnader har tre punkter identifierats som anses särskilt viktiga för företag med verksamhet i landet; affärsrelationer, hantering av ledarskap och säkerhetsläget. Skillnader i hantering av dessa punkter anser uppsatsförfattarna bero på företagets storlek, typ av verksamhet i landet, resurser samt tidigare erfarenhet av internationalisering. Företag med verksamhet i Mexiko bör särskilt beakta hur man på bästa sätt efter sina förutsättningar skall gå tillväga vid hantering av dessa skillnader i nationell kultur.
Innehållsförteckning
1. INLEDNING 1
1.1 BAKGRUND 1
1.2 PROBLEMFORMULERING 2
1.3SYFTE 3
1.4AVGRÄNSNING 4
2. TEORI 5
2.1 KULTUR 5
2.2 HOFSTEDES UNDERSÖKNING 5
2.3 OSÄKERHETSUNDVIKANDE 6
2.4 INDIVIDUALISM 7
2.5MAKTDISTANS 8
2.6MASKULINITET 10
2.7ORGANISATIONSKULTUR 11
2.8MEXIKO OCH SVERIGE ENLIGT HOFSTEDE 12
2.9ANALYSMODELL 15
3. METOD 16
3.1 URVAL AV FÖRETAG 17
3.2 URVAL AV RESPONDENTER 18
3.2.1 PRESENTATION AV RESPONDENTER 18
3.3INSAMLING AV PRIMÄRDATA - AN KVALITATIV STUDIE 19
3.4RELIABILITET OCH VALIDITET 20
3.5OPERATIONALISERING 20
3.5.1 OSÄKERHETSUNDVIKANDE 20
3.5.2 INDIVIDUALISM 21
3.5.3 MAKTDISTANS 21
3.5.4 MASKULINITET: 21
3.6INTERVJUFRÅGOR 21
4. EMPIRI 22
4.1 HUMLAN AB 22
4.2 AB SKF 25
4.3 CELLMARK PULP & PAPER 27
4.4 AB ELECTROLUX 28
4.5 SCANIA AB 31
5. ANALYS 33
5.1OSÄKERHETSUNDVIKANDE 33
5.2INDIVIDUALISM 34
5.3 MAKTDISTANS 36
5.4 MASKULINITET 38
5.5 ÖVRIGT 39
6. SLUTSATS 40
6.1 FRAMTIDA FORSKNING 41
KÄLLFÖRTECKNING 42
BILAGA 1. INTERVJUFRÅGOR 46
BILAGA 2. INTERVJUFÖRTECKNING 47
1. Inledning
_____________________________________________________________________
I det inledande avsnittet presenteras möjligheter och hinder vid företagande i Mexiko som ligger till grund för uppsatsens problemformulering och syfte. Det redogörs även för den forskning som bedrivits på området.
_____________________________________________________________________
1.1 Bakgrund
”Social and cultural differences should always be considered… what works at home may not necessarily work in Mexico.” (Grant Thornton, Emerging markets: leading the way to recovery 2010)
Svenska företag har under lång tid funnits i Mexiko. Detta har i första hand rört sig om stora företag som länge varit internationaliserade i stor utsträckning. Det är först på senare år som marknaderna i Latinamerika är mogna också för små och medelstora företag. Det finns en rad argument för att Mexiko är en attraktiv marknad för företag.
Mexiko är ett land med väldigt god tillväxt och den näst största ekonomin i Latinamerika efter Brasilien. (Regeringens hemsida, 2006) Nyligen gjorda undersökningar av svenska Exportrådet i Mexico City samt revisions – och konsultbyrån Grant Thornton visar också möjligheter och fördelar med landet.
Exportrådets undersökning har gjorts genom enkäter till svenska dotterbolag i Mexiko. Grant Thorntons undersökning har gjorts genom intervjuer med 7400 privata företag i 36 länder. (Exportrådet Business Climate Survey 2010; Grant Thornton, Emerging markets: leading the way to recovery 2010) 95 % av företagen i Exportrådets undersökning anser att företagsklimatet i Mexiko är fördelaktigt eller mycket fördelaktigt. Mexiko är ett låglöneland med en närhet till den amerikanska marknaden vilket är ett annat argument för verksamhet där. (Exportrådet Business Climate Survey 2010) Mexikos 34 frihandelsavtal hör till de flesta i världen, exempelvis bidrar deras avtal med USA till att stora tullkostnader kan undvikas. I Grant Thorntons rapport placerar sig Mexiko etta i Latinamerika och fyra i hela undersökningen över marknader med möjligheter och framtidsutsikter. (Grant
Thornton, Emerging markets: leading the way to recovery 2010) Det är inte bara möjligheter som presenteras i dessa rapporter utan även svårigheter och hinder.
Påpekade svårigheter med företagande i Mexiko är bland annat den osäkerhet och omfattande byråkrati som finns i landet varför ett nära samarbete med det de lokala myndigheterna är av stor vikt. Enligt exportrådets undersökning är nära relationer viktiga för att underlätta en framgångsrik verksamhet. Exempelvis nämns att fakturor i regel betalas 30 till 60 dagar efter avtalad förfallotid men att detta kan snabbas på genom nära relationer. Kriminalitet och våld, främst relaterat till drogkarteller nämns också som en faktor som har påverkat det generella omdömet. Detta smittar av sig på företagsklimatet i landet vilket medför osäkerhet och otrygghet. (Exportrådet, Business Climate Survey 2010) Viktigt att poängtera är därför att det vid sidan av möjligheter även tillkommer en del problem och hinder vid verksamhet i Mexiko.
1.2 Problemformulering
"Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are a nuisance at best and often a disaster.", Prof. Geert Hofstede, Emeritus Professor, Maastricht University. (Geert Hofstedes Hemsida, 2009)
Vissa problem hade i många fall kunnat undvikas med större medvetande och förståelse för den mexikanska kulturen. Företagen måste därför ta ställning till hur man vill gå tillväga i sin verksamhet. Behovet av medvetenhet förstärks också av den stora investering och de kostnader som bakslag kan medföra vid etablering och verksamhet i ett annat land. Även om man som svenskt företag har tidigare erfarenhet från företagande i andra länder, inklusive länder i Latinamerika, är det viktigt att vara medveten om att i dessa länder kan det skilja sig kraftigt från hur det ser ut i Mexiko, och vad som fungerar i andra länder behöver nödvändigtvis inte göra det där. Enligt Exportrådets undersökning är det också fördelaktigt att anställa personer som har kännedom om den lokala marknaden och kulturen i Mexiko. (Exportrådet, Business Climate Survey 2010)
Studier inom området av den holländske forskaren Geert Hofstede har visat att Mexikos och Sveriges nationella kulturer borde skilja sig åt. Hans bok Culture
Consequenses från 1980 är en stor global studie gjord genom enkätundersökningar vid två tillfällen 1968 och 1972 på IBM:s anställda där nationella kulturella skillnader påträffats och delats in i fyra olika dimensioner; Osäkerhetsundvikande, Individualism, Maktdistans och Maskulinitet. (Hofstede 1980) Hofstede har sedan han presenterade sina första forskningsresultat 1980 blivit en av de mest citerade inom området (Bond, 2002). Hans forskning och resultat ger en mycket värdefull inblick i tvärkulturella relationer och anses därför också vara den främsta på området (Jones, 2007).
Hofstedes resultat har också fått utstå omfattande kritik. Bland annat för att jämställa hela nationer med en kultur och därmed förbiser att det inom ett land kan finnas flera olika kulturer. Vidare har den fått kritik för att enbart omfatta anställda på IBM vilket kan ge en snedställd bild av verkligheten eftersom undersökningen representerar ett helt lands kultur och de anställda kan ha präglats av företagets organisationskultur.
(Baskerville 2003) Urvalet har också kritiserats då det endast är ett fåtal länder där fler än 1000 respondenter deltagit, i 15 länder var det färre än 200 och exempelvis i Pakistan så lite som 37 respektive 70 respondenter i de båda undersökningarna (McSweeney 2002).
Skillnaderna som behandlats i bakgrunden beror säkerligen inte enbart på kulturella faktorer men dessa skillnader, ihop med den forskning som bedrivits på området, visar att det med stor sannolikhet kommer att finnas faktiska skillnader att ta hänsyn till vid verksamhet i Mexiko. Med Hofstedes undersökning som bas och med kritiken mot densamma i medvetandet finns det ett intresse av att undersöka vilka skillnader svenska företag verksamma i landet har upplevt samt även hur dessa hanterats.
1.3 Syfte
Syftet är att undersöka hur fem svenska företag upplever och hanterar kulturskillnader mellan Sverige och Mexiko utifrån Hofstedes fyra dimensioner av nationell kultur.
1.4 Avgränsning
Denna uppsats behandlar i teorin Hofstedes fyra dimensioner av nationell kultur;
Osäkerhetsundvikande – Individualism – Maktdistans – Maskulinitet. Utöver dessa har Hofstede på senare år utökat med en ytterligare dimension han kallar långsiktighetsorientering och som behandlar långsiktighet i förhållandet till kortsiktighet i en kultur. Denna dimension behandlas inte i denna uppsats då vi enbart vill fokusera på de fyra ursprungliga dimensionerna som är framtagna utifrån Hofstedes undersökningar på IBM. Den femte dimensionens ursprung är inte den samma utan grundar sig i undersökningar som är gjorda av andra forskare. Hofstede 2010, s. 37f, s. 235ff).
2. Teori
_____________________________________________________________________
I teoriavsnittet behandlar vi Hofstedes teorier som utgör grunden för vår empiri, analys och slutsats. Den presenterade teorin är kopplad till att besvara syftet med uppsatsen.
_____________________________________________________________________
2.1 Kultur
Det finns många olika definitioner av kultur, de flesta innefattar att kultur är gemensamma värderingar, tro och vanor. Det finns dock ingen allmänt accepterad definition av vad kultur är. (Oudenhoven 2001; Hofstede 1983a) Hofstede definierar kultur som den kollektiva programmeringen av sinnet som differentierar mänskliga grupper. Hofstede liknar kulturen för ett kollektiv med vad personligheten är för en individ. Vidare benämns kulturen som de gemensamma karaktäristiska drag som kännetecknar en grupp. Hofstede menar också att alla grupper och människor har en kultur, det finns således ingenting som heter ”han/hon, de/dem saknar kultur”.
(Hofstede 1984, s. 21-22)
Hofstede menar att kultur är inlärd och därför inte ärvd eller någonting man föds med.
Kulturens kärna är värderingar och att man föredrar ett tillstånd framför ett annat.
(Hofstede 1991, s.14 ff) Han definierar också kultur som ett värdesystem som delas av en majoritet inom landet och har sin grund i bland annat historiska, ekonomiska och demografiska orsaker (Hofstede 1984).
2.2 Hofstedes undersökning
Hofstedes ursprungliga undersökning är gjord genom enkäter på IBM världen över och innefattar såväl chefer som anställda. Syftet från början var att undersöka huruvida det var möjligt att utifrån en undersökning på ett enskilt företag urskilja nationella kulturella skillnader mellan länder. Totalt omfattade enkäterna 150 olika frågor och Hofstede fick in cirka 116 000 svar från undersökningarna som gjordes vid
två tillfällen mellan 1968 och 1972. Särskilt intressanta för undersökningen var 32 frågor rörande hur den anställde uppfattade organisationens styrning, hur man uppfattade organisationsklimatet samt värderingar, både vad gällde generella påståenden samt vad den anställde föredrog på ett personligt plan i sitt arbete.
(Hofstede 1980; 1983a) Utifrån svaren delades sedan kulturella värderingar in i fyra dimensioner. Dessa är osäkerhetsundvikande, individualism, maktdistans och maskulinitet. Dimensionerna har använts för att förklara kulturella skillnader mellan 76 länder; bland annat olika vägar att strukturera en organisation, vad som motiverar olika människor, samt vilka problem människor i ett samhälle uppfattar. (Hofstede, 1983a; Hofstede 2010, s.36)
2.3 Osäkerhetsundvikande
Utifrån Hofstedes frågor rörande sådant som hur ofta den anställde kände sig nervös på arbetet, huruvida man ansåg att företagets regler kunde brytas och hur länge man trodde att man skulle arbeta i företaget kunde ett perspektiv kallat osäkerhetsundvikande urskiljas. Detta perspektiv mäter i vilken utsträckning människor inom en nationell kultur undviker ovisshet och osäkerhet i stor utsträckning eller om man kan tänkas leva med densamma. (Hofstede 1983a)
I ett samhälle med en låg grad av denna dimension oroar sig personer generellt mindre över framtiden och har lättare för att tolerera och acceptera andras åsikter.
Detta innebär att människor präglade av en sådan kultur känner överlag en relativt stor säkerhet och accepterar att framtiden är oviss medan människor på motsatt sida av dimensionen känner en ängslan över detta faktum. (Hofstede, 1983a) Oron och osäkerheten för framtiden i ett samhälle med en hög grad av osäkerhetsundvikande kännetecknas genom aggressivitet, nervositet och känslosamhet. Sådana samhällen försöker skapa vägar för att övervinna denna osäkerhet. Detta görs enligt Hofstede genom teknologi, lagar, regler samt religion. Teknologi innebär att man försöker ta till tekniska lösningar för att skydda sig mot framtida händelser som exempelvis krig och naturkrafter. Lagar och regler hjälper genom att vara normgivande och för att minska osäkerheten i hur människorna i samhället ska agera. Att bryta mot normer och regler anses syndigt och avvikande åsikter finns det i regel inte acceptans för. I en sådan kultur förlitar man sig också på olika experter inom samhället och deras ord likställs
med lag. Kulturer som försöker undvika osäkerhet sätter också en stor tilltro till att religionen ska vara vägledande. Religionen står i många fall för en absolut sanning att leva efter som gör att människorna kan känna trygghet trots framtidens ovisshet.
(Hofstede, 1983a)
I länder där det råder hög grad av osäkerhetsundvikande har befolkningen en negativ syn på politiker, tjänstemän och rättssystemet. Globalt sett finns en korrelation mellan korruption och ett lands välfärd. Det visar att i fattigare länder är korruptionen mer utbredd. Hofstede visar att detta även kan förklaras med osäkerhetsundvikande. I länder med en hög grad av denna dimension är korruptionen mer utbredd än i länder med en låg grad av osäkerhetsundvikande. (Hofstede 2010, s. 221-223)
Ytterligare motsatsförhållanden är att ett samhälle med en hög grad av osäkerhetsundvikande uppvisar stor nationalism, misstro mot unga, samt en stor tilltro till auktoriteter. Det finns ett samband mellan osäkerhetsundvikande och behovet av formalisering och omfattande byråkrati1 är vanligt förekommande. (Hofstede 1980) Av andra forskare än Hofstede har osäkerhetsundvikande definierats som hur pass strikt regler tillämpas och hur man handskas med framtidens osäkerhet (Oudenhoven, 2001).
2.4 Individualism
Denna dimension mäter graden av individualism inom en nationell kultur vars motsats är kollektivism och mäter i vilken utsträckning människor inom ett samhälle är beroende av andra. I länder med hög grad av individualism råder en stor frihet, människor förväntas sköta sig själva och endast se till sina allra närmaste. På motsatt sida är banden och beroendet mellan människor stort och en individ förväntas se till hela gruppens intressen och inte ha några andra åsikter än för gruppens bästa.
Gruppen kan exempelvis vara familjer, byar, företag eller liknande. (Hofstede 1983a) I kollektivistiska kulturer är människor mer rädda för konflikter i strävan efter harmoni medan konfrontationer i en individualistisk kultur ses som utvecklande (Hofstede 2005, s. 100).
1 ”En organisationsform som bygger på strikta regler och där makt och rättigheter är beroende av personernas ställning i systemet (Hofstede 1991 s. 322)”
En person som uppfostrats i ett samhälle präglad av individualism förefaller att tänka i jag-form medan en person i ett kollektivistiskt samhälle i regel tänker i vi-form (Hofstede 1980). Av andra forskare har individualism definierats som att människor i individuella kulturer ser till personliga mål även om dessa står i konflikt med gruppens mål, vilket inte en person präglad av kollektivism gör (Oudenhoven, 2001).
En människas grad av individualism har stort inflytande på vad man föredrar i en anställning. Följande arbetsmål är enligt Hofstede kännetecknande för anställda i länder med en mer individualistisk kultur:
• Fritid - att arbetet ska möjliggöra så mycket fritid som möjligt.
• Frihet – att kunna välja hur man ska klara arbetsuppgifterna.
• Utmaning – att arbetet ska vara utmanande och stimulerande.
Följande arbetsmål är kännetecknande för anställda i länder med en mer kollektivistisk kultur:
• Utbildning – Att man i och med arbetet fortlöpande lär sig saker.
• Fysiska arbetsförhållanden – att man söker bekvämlighet och har ett behov av komfort med mera.
• Nytta av färdigheter – Att man har användning av sina färdigheter. (Hofstede 1991 s.68)
Ett exempel från företagsvärlden är hur man går till väga när man gör affärer. I en individuell kultur förväntas själva målet vara att få igenom affären oavsett väg dit. I en kollektivistisk kultur är det oerhört viktigt att man först byggt upp en relation innan man överhuvudtaget kan göra affärer. Hofstede fann vidare att det finns en korrelation mellan individualism och välstånd i ett land där en högre grad av individualism återfinns i rikare länder. (Hofstede 2010, s. 122ff)
2.5 Maktdistans
Maktdistans behandlar maktförhållandet i en kultur och delas in i hög eller låg grad av maktdistans. Desto större maktdistansen är mellan anställda och chefer desto mer
centraliserat är beslutsfattandet. Noterbart är dock att inget samhälle är helt jämlikt.
(Hofstede, 1983a) Hofstede definierar maktdistans som “den utsträckning i vilken de mindre inflytelserika medlemmarna av organisationer och institutioner i ett land förväntar sig och accepterar att makten är ojämnt fördelad” (Hofstede 2005, s.59).
Maktdistansen i företag tar sig i uttryck genom hur mycket de anställda får delta i beslutsfattandet och delta i frågor som rör arbetet. En ledare som tillåter detta kallas för en konsulterande chef och föredras samt är vanligare förekommande i en kultur som präglas av låg maktdistans. Detta genererar frihet och innebär att beroendet av cheferna för den anställde också är lågt. (Hofstede 1991, s.39f)
I organisationer som präglas av hög maktdistans tar cheferna sina beslut utan att först konsultera sina anställda. Anställda är därför mindre benägna att framhäva sina åsikter vilket kan skapa ett glapp i kommunikationen mellan chefer och anställda. Cheferna konsulterar inte sina anställda och de i sin tur undviker att rådfråga sina chefer. Detta leder i sin tur till att cheferna är mindre insatta i vad som sker hos de anställda och de anställda får mindre kännedom om vad som förväntas av dem. (Khatri, 2009)
Eftersom beslutsfattandet är mer centraliserat i en kultur med hög maktdistans innebär det att beslut som tas av cheferna oftare tar kortare tid att verkställa i jämförelse med en kultur med låg maktdistans där ofta fler är involverade i besluten. Detta innebär dock i regel att kvaliteten på besluten är lägre. Vidare har hög maktdistans visat sig ge underordnade en större respekt för sina överordnade och en större kontroll för cheferna över sina anställda. (Khatri, 2009)
Enligt Hofstede överlever endast en hög maktdistans där det finns lydnad. Av denna anledning kommer samhällen med en hög grad av maktdistans att fortsätta vara ojämlika eftersom dess medlemmar tillåter och även föredrar det. (Hofstede 1991, s.
39ff) Ett större medbestämmande kan också ha betydelsen att en individ präglad av en kultur med hög maktdistans känner sig osäker i en organisation där det råder en låg maktdistans och vice versa (Khatri, 2009).
2.6 Maskulinitet
Hofstedes dimension maskulinitet handlar om huruvida kulturen präglas av maskulina eller feminina värderingar och hur samhället ser på kvinnor och män och vilka roller de bör ha. Hofstede menar att maskulinitet kan definieras som den relativa betydelsen av aspekter som lön, erkännande, möjligheter till avancemang och utmaningar.
Femininitet kan definieras som den relativa betydelsen av aspekter som relationer till chefer, samarbete, var och hur man bor samt anställningstrygghet. (Hofstede 1983b)
Centralt för dimensionen är samhällets syn på män och kvinnor samt hur dessa ska vara och bör bete sig ”Maskulinitet präglar samhällen i vilka de sociala könsrollerna är tydligt åtskilda; män förutsätts vara självhävdande, tuffa och inriktade mot materiell framgång; kvinnor förutsätts vara mer anspråkslösa, ömma eller mjuka och engagerade av livets kvalitet. Femininitet präglar samhällen i vilka de sociala könsrollerna överlappar varandra; både män och kvinnor förutsätts vara anspråkslösa, ömma eller mjuka och inriktade på livets kvalitet”. (Hofstede 1991, s.106f)
Enligt Hofstede är skillnaderna mellan män och kvinnors värderingar mindre i ett samhälle präglat av femininitet. I vissa länder som exempelvis Sverige föreligger det knappt någon skillnad ur ett maskulinitetsperspektiv mellan män och kvinnors värderingar. Där har båda könen överlag mjuka värderingar vilket står i kontrast med mer maskulina kulturer där ”tuffa” värderingar generellt är dominerande. Kvinnor i mer maskulina kulturer har också relativt mer maskulina värderingar men det är även i dessa länder som skillnaderna mellan män och kvinnors värderingar är störst.
(Hofstede 1980; 1991, s. 107ff) I både maskulina och feminina kulturer förutsätts kvinnor vara mer ömma och mer engagerade i relationer medan detta i en feminin kultur gäller även för män (Hofstede 1991, s. 123).
Kulturen i ett samhälle avspeglas i dess organisationer. Ett exempel är konflikthantering där konflikter i organisationer som präglas av femininitet löses genom diskussioner och förhandlingar. I maskulina kulturer löses konflikter traditionellt genom strid där den starkaste får sin vilja igenom. Denna bild förstärks också av synen på fackföreningar, i feminina kulturer är dessa betydligt mer vanligt
förekommande och anses även nödvändiga av arbetsgivare medan man i en maskulin kultur försöker undvika facklig inblandning så långt det är möjligt. (Hofstede 1991, s.
118f)
Kritiker har invänt att femininitet och maskulinitet borde vara två olika dimensioner eftersom en människa kan ha både feminina och maskulina värderingar. Hofstede menar i sin tur att eftersom hans studier behandlar kultur för en hel nation måste ett lands värderingar väga över åt ett håll i dimensionen. (Hofstede 2005, s. 138)
2.7 Organisationskultur
Vad gäller organisationskultur är forskaren Edgar Schein framstående på området.
Schein har delat in organisationskultur i tre nivåer, från det som är mest synligt och
”kan tas på” till gruppens värderingar och normer och slutligen till de osynliga antaganden som tas för givna av gruppen. Det är dessa antaganden som är kärnan av organisationskulturen. (Schein 2004, s. 25)
Organisationskulturens tre nivåer:
Figur 1: Egen konstruktion baserad på Scheins teori (Schein 2004, s. 25ff)
Artefakter
Värderingar och normer
Antaganden
Artefakter:
Till denna nivå hör allt utomstående synligt kan associera till gruppen. Alltifrån hur medlemmarna i gruppen klär sig, dess språk eller vad de producerar. Schein menar att det viktigaste med denna nivå är att även om det är lätt att se vad som särskiljer gruppen är det svårt att tyda vad som menas med de olika karaktärsdragen och vad de betyder. (Schein 2004, s.26f)
Värderingar och normer:
I ett företag kan detta kännetecknas genom gruppens strategier, regler och mål. Det görs en skillnad på vad som till exempel chefen kommunicerar ut men som inte delas av alla i organisationen och de värderingar och normer som delas av hela gruppen.
För att förstå vilka som är vilka behöver man kännedom om gruppens gemensamma antaganden. (Schein 2004, s. 21ff)
Gemensamma antaganden:
Enbart kännedom om gruppens artefakter, vad gruppen utåt signalerar och dess värderingar betyder inte att man fullt ut förstår gruppens mönster och hur den kommer att agera i givna situationer. För att göra det behövs kunskap om de osynliga antaganden som gruppen gör och tas som självklara. Dessa är sådana som nödvändigtvis inte pratas eller förhandlas om i gruppen, varken internt eller externt och är därför svåra att ändra. Dessa outtalade antaganden har sin grund i något som skett på ett tidigt stadie i organisationens livscykel och innebär en trygghet för alla inom organisationen samt differentierar gruppen. (Schein 2004, s. 30ff)
2.8 Mexiko och Sverige enligt Hofstede
Mexiko skiljer sig från Sverige på alla punkter av Hofstedes dimensioner:
• Osäkerhetsundvikande: Mexiko indexvärde 82 (Placering i undersökningen 26 av 76 länder), Sverige indexvärde 29 (72 av 76).
• Individualism: Mexiko indexvärde 30 (48 av 76), Sverige indexvärde 71 (13 av 76).
• Maktdistans: Mexiko indexvärde: 81 (10 av 76), Sverige indexvärde 31 (69 av 76).
• Maskulinitet: Mexiko indexvärde 69 (8 av 76), Sverige indexvärde 5 (76 av 76). (Hofstede 2010 s. 57ff, 95f, 141ff, 192ff)
Figur 2: En jämförelse av kulturella skillnader mellan Sverige och Mexiko. (Källa: Egen konstruktion baserad på siffrorna ovan).
Det är tydligt att det enligt Hofstedes teori skall finnas stora skillnader i kulturella värderingar mellan Sverige och Mexiko. Dessa skillnader borde ha påverkan på svenska företag och deras verksamhet i Mexiko. Individualism, den dimension där länderna ligger närmast varandra visar ändå på betydande skillnader och man befinner sig på olika sidor om undersökningens median. Skillnader som borde föreligga för denna dimension är att det i Mexiko är viktigare att ha nära relationer till de man gör affärer med jämfört med i Sverige. Den höga graden av individualism i Sverige borde innebära att det är själva resultatet av en affär som är det viktiga snarare än vilken relation till sin motpart man har. (Hofstede 2010, s. 122f) Det borde också finnas skillnader mellan länderna beträffande vad man värdesätter i sitt arbete. Det borde vara relativt viktigare i Mexiko att de fysiska arbetsförhållandena är tillfredsställande, att man kontinuerligt lär sig saker och att man har nytta av de färdigheter man har.
Detta står i kontrast med en mer individualistisk kultur som Sveriges där fritid, att arbetet ska vara en utmaning och en frihet att sköta arbetet på det sätt man vill
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Kulturella skillnader mellan Sverige och Mexiko enligt Hofstede
Mexiko Sverige
Index Index
eftersträvas av anställda. (Hofstede 1991, s. 68)
Vidare skulle den högre graden av osäkerhetsundvikande innebära att människor i Mexiko generellt oroar sig mer för framtiden. Enligt teorin borde detta också innebära att Mexiko i större utsträckning än Sverige är formaliserat och föredrar regler, direktiv och tydliga instruktioner eftersom en frihet som man inte är van vid innebär osäkerhet för många. Det finns också ett starkt samband mellan formalisering och osäkerhetsundvikande i länder. (Hofstede 1980) Teorin visar också att man i en kultur med en hög grad av osäkerhet har svårare att tolerera och acceptera andras åsikter (Hofstede 1983a).
Eftersom det enligt teorin finns en klar skillnad mellan Sverige och Mexiko beträffande maktdistans kan det antas att anställda i Mexiko skulle acceptera och till och med föredra en mer centraliserad styrning gentemot vad som fungerar bäst på en svensk arbetsplats. Detta gestaltar sig också genom beslutsprocesser där chefer i Mexiko generellt sett ska involvera färre människor i beslutsfattning än i Sverige vilket också borde betyda ett snabbare beslutsfattande. (Hofstede 1991, s. 39ff)
Enligt Hofstede skulle personer generellt i Mexiko också vara mindre konfliktbenägna gentemot kollegor och i allmänhet på grund av deras mer kollektivistiska värderingar (Hofstede 2005, s. 100). När väl en konflikt har uppstått borde de dock vara mer inställda på kamp och agera efter devisen ”må bäste man vinna” medan man i Sverige föredrar kompromisser och förhandlingar. Detta beroende på den stora skillnaden i graden av maskulinitet och femininitet. (Hofstede 1991, s. 118) Beträffande maskulinitet så finns det enligt teorin väldigt stora skillnader mellan Sverige och Mexiko vilket kan ta sig i uttryck på väldigt många olika sätt som exempelvis synen på könsroller samt vilka värderingar kvinnor och män har var för sig. Det kan också finnas skillnader i hur vanligt det är med samarbete på arbetsplatsen vilket hör femininitet till men inte är lika vanligt i en maskulin kultur.
(Hofstede 1983b)
2.9 Analysmodell
I vår teori konstaterar vi att signifikanta skillnader skall finnas mellan Mexikos och Sveriges nationella kultur inom Hofstedes fyra dimensioner; osäkerhetsundvikande, individualism, maktdistans och maskulinitet. Vi kommer därför i vår analys att utgå från dessa begrepp och analysera upplevda skillnader och hantering från företagen inom respektive dimension av nationell kultur. Vi kommer även behandla Scheins teorier om organisationskultur.
3. Metod
_____________________________________________________________________
I metodavsnittet presenteras val av land och företag. Vidare presenteras intervjupersoner, val av metod för studien och operationalisering.
_____________________________________________________________________
Uppsatsen undersöker hur svenska företag med verksamhet i Mexiko upplever och hanterar skillnader mellan dessa två länder utifrån Hofstedes teorier. Vid val av land som vi ville jämföra med Sverige listades följande kriterier: ett land som står i kontrast till Sverige och dess nationella kultur. Ett land som har en intressant ekonomi samt att det finns ett stort antal svenska företag i landet vilket underlättar studiens genomförande. Enligt Hofstedes fyra dimensioner skiljer sig länder i Latinamerika från Skandinavien och Sverige i alla fyra dimensioner. Se figur 3.
Figur 3: En jämförelse av kulturella skillnader mellan Skandinavien och Latinamerika. (Källa: Egen konstruktion utifrån Hofstedes hemsida ”Mexico och ”Sweden”)
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Maktdistans Individualism Maskulinitet Osäkerhetsund vikande Index
Kulturella skillnader mellan Skandinavien och Latinamerika enligt Hofstede
Latinamerika Skandinavien
Vid en närmare undersökning av länderna i regionen valdes slutligen att studien skulle genomföras på svenska företag i Mexiko. Valet av Mexiko motiveras enligt följande:
1. Mexikos nationella kultur står i stark kontrast till Sveriges enligt Hofstedes teorier (Hofstede 2010, s. 57ff, 95ff, 141ff, 192ff).
2. Storleken på ekonomin som världens tolfte största gör att Mexiko intar en ledarställning i regionen. Mexiko har frihandelsavtal med ett stort antal länder och är Sveriges näst största exportmarknad i Latinamerika vilket enligt oss gör Mexiko till en intressant ekonomi. (Regeringskansliet Sverige i Latinamerika 2010)
3. Andelen svenska företag som uppgår till dryga 100-talet (Regeringskansliet Sverige i Latinamerika 2010).
3.1 Urval av företag
Via Exportrådet i Mexico City erhöll vi en lista med alla de svenska företag som finns registrerade i Mexiko. Listan bestod av svenska företag som har dotterbolag, distributörer och agenter i landet. Fokus lades på de företag med dotterbolag i Mexiko då dessa ansågs passa uppsatsens syfte bäst. En första kontakt togs via e-post med alla företagen på listan, sammanlagt 71 stycken, i syfte att etablera kontakt med så många företag som möjligt som kunde tänka sig att ställa upp i studien. I e-posten presenterades författarna, uppsatsen och dess syfte samt att vi ville komma i kontakt med någon som för närvarande hade eller hade haft någonting att göra med företagets verksamhet i Mexiko. Svar erhölls från 41 stycken företag men vissa kunde strykas direkt på grund av att de inte var intresserade eller att de av någon anledning inte hade möjlighet att ställa upp. Vidare kontaktades fem företag som var positiva till att ställa upp i studien samt gav oss access till en person på företaget med erfarenhet av verksamheten i båda länderna.
Företagen är således utvalda enligt ett bekvämlighetsurval då det var dessa fem företag som vi fick kontakt med. Detta skulle kunna medföra problem då urvalet
oftast skall representera hela populationen. (Saunders et al. 2009, s. 241) För denna studie anses det dock inte vara något problem med tanke på uppsatsens syfte om att undersöka hur fem svenska företag upplever och hanterar kulturskillnader mellan Sverige och Mexiko utifrån Hofstedes fyra dimensioner av nationell kultur.
Företagen som ingår i studien är Electrolux, Cellmark Pulp & Paper, SKF, Scania och ett företag som valt att vara anonymt och som hädanefter kallas Humlan AB.
Respondenterna på Humlan AB är således också anonyma med fingerade namn. De olika företagen kommer från olika branscher och har också olika typer av verksamhet i Mexiko, allt från produktion, lagerhållning, återvinning och försäljning. Denna konstellation av företag finner vi värdefull då företagen anses kunna bidra med olika erfarenheter gällande de olika dimensionerna.
3.2 Urval av respondenter
Studien har blivit tilldelade respondenter för medverkan av respektive företag. Det föreligger vissa risker med detta då det kan föranleda missförstånd som kan innebära att fel person, som möjligtvis inte har den insyn i verksamheten som krävs för studien intervjuas. De intervjuade respondenterna har olika befattningar på sina företag vilket innebär att alla dimensioner inte kommer att täckas fullt ut av alla respondenter. Dock ses det som en styrka att respondenterna kan bidra med en initierad inblick inom sitt område och i kombination med företagens olika verksamhet i Mexiko anses det finnas tillräckliga förutsättningar för att täcka samtliga Hofstedes kulturella dimensioner.
3.2.1 Presentation av respondenter
Humlan AB – Telefonintervjuer har genomförts med Carl Sundström, Purchasing Manager på Humlan AB som är ansvarig för företagets Mexiko enhet och Per Gustafsson, Managing Director för verksamheten på plats i norra Mexiko.
AB SKF - Telefonintervju har genomförts med Rolando Velazquez, Process Specialist Heat Treatment på SKF i Göteborg. Han har arbetat tre år på SKF i Sverige och innan dess drygt fem på SKF i Mexiko.
Cellmark Pulp & Paper - Telefonintervju har genomförts med Andreas Ceder, Vice President Sales för Latinamerika.
AB Electrolux - Telefonintervju har genomförts med Henrik Dahlström, Director Responsible Sourcing på Electrolux med ansvar för leverantörskedjan.
Scania AB - E-postintervju har genomförts med Jenny Engvall, HR Controller Sales and Services Management genom kontakt med Johan P Schlyter, Executive Regional Director – Latin America, Southern Africa, Asia and Oceania.
3.3 Insamling av primärdata - En kvalitativ studie
Undersökningens primärdata har samlats in genom en kvalitativ studie med de företag som ingår i undersökningen. En kvalitativ studie ansågs ändamålsenlig då beskrivande information eftersöktes för att kunna besvara uppsatsens syfte. Det ansågs viktigt att förstå attityder och åsikter hos intervjuobjekten, samt eventuella beslut som de tagit vid hantering av kulturskillnader (Saunders et al. 2009, s. 324).
Telefonintervjuer genomfördes med respondenterna på fyra av fem företag som ingår i studien. Fördelar som framförallt tillgänglighet och snabbhet då respondenterna befann sig i olika delar av världen så som Sverige, USA och Mexiko ansågs betydande. Det medför också att följdfrågor kan ställas, vilket ger mer utvecklande svar och innebär mer tydlighet till studien. Detta tillvägagångssätt ansågs därför vara lämpligast. Det finns dock en medvetenhet om de nackdelar som finns vid genomförande av en telefonintervju. Till exempel går det ej att läsa av respondenternas kroppsspråk och det kan vara svårare att få respondenterna att känna sig trygga i situationen vilket kan påverka deras svar. (Saunders et al. 2009 s. 349) Gällande den femte intervjun som genomfördes med Scania fanns ej tillgång till att genomföra en telefonintervju utan det genomfördes istället en e-postintervju. Detta gav oss inte möjlighet att ställa följdfrågor och erhålla uttömmande svar i samma utsträckning som i de andra intervjuerna. Detta påverkar resultatet och materialet från Scania anses därför ha något lägre validitet än övrigt material.
3.4 Reliabilitet och validitet
Vi anser att respondenternas förtroende vid intervjuer är viktigt för att de ska lämna så sannhetsenliga svar som möjligt, därför påverkar förtroendet studiens reliabilitet det vill säga tillförlitlighet. Att genomföra en telefonintervju med en person man aldrig träffat kan medföra vissa komplikationer från framförallt intervjuobjektens sida som kan påverka studiens reliabilitet negativt. Vi försökte öka trovärdigheten inför intervjuobjekten genom att:
1. Studera företagen i förväg för att skapa en medvetenhet vid intervjutillfället.
2. Till de flesta företag skickades i förväg frågorna ut till respondenten. Detta gjordes i syfte att skapa en tryggare atmosfär för respondenten inför och under intervjun.
3. En sammanställning av intervjun skickades till de respondenter som ville gå igenom intervjun efteråt för att undvika missförstånd.
4. Respondenterna gavs möjlighet att vara anonyma.
Validiteten i undersökningen grundar sig i de frågor som ställts till respondenterna.
För att stärka validiteten så är frågorna ställda till en person som är involverad i företagets verksamhet, både i Sverige och i Mexiko. På så sätt anses svaren vara verklighetsförankrade och att det som avses mätas också mäts.
3.5 Operationalisering
För att besvara vårt syfte har vi valt frågor utifrån Hofstedes fyra dimensioner av nationell kultur; Osäkerhetsundvikande, Individualism, Maktdistans och Maskulinitet.
Nedan presenteras vad vi vill undersöka i varje dimension.
3.5.1 Osäkerhetsundvikande
Vi vill undersöka skillnader i formalisering mellan länderna och om det finns några skillnader i hur människor i Mexiko och Sverige accepterar förändringar gällande
arbetet. Vi vill också veta hur företagen hanterar eventuella skillnader av dessa två aspekter.
3.5.2 Individualism
Vi vill ta reda på ifall respondenterna upplever en signifikant skillnad i betydelsen av affärsrelationer vid affärer i respektive land. Vi vill också se ifall anställda värdesätter olika saker på arbetet i Mexiko jämfört med i Sverige och undersöka hur eventuella skillnader hanteras från företagens sida.
3.5.3 Maktdistans
Vi vill undersöka om det finns några skillnader i centralisering av ledarskapet och hur företagen hanterar ledarskapet vid sin verksamhet i Mexiko. Vi vill också veta om respondenterna upplever skillnader i hur en beslutsprocess fungerar i Mexiko i jämförelse med i Sverige och hur eventuella skillnader hanteras från företagen.
3.5.4 Maskulinitet:
Vi vill ta reda på om respondenterna upplever skillnader, mellan länderna, gällande hantering av uppstådda konflikter samt hur dessa hanteras av företagen. Vi vill också undersöka eventuella upplevda skillnader i organisationskulturen på företagen i båda länderna och hur det hanteras.
3.6 Intervjufrågor
I bilaga 1 återfinns alla de frågor som ställdes till respondenterna och som har tagits fram utifrån avsnitt 3.4. Frågeformuläret är semistrukturerat för att enklare kunna anpassa frågorna och intervjuerna efter företagen. Genom att ha semistrukturerade intervjuer ges möjlighet att analysera svaren från respondenterna under intervjuernas gång och på så sätt fånga upp signifikant och detaljerad uppsättning data med syfte att ge djup till studien. (Saunders et al. 2009, s. 320)
4. Empiri
_____________________________________________________________________
Nedan redogörs för den empiriska grund som består utav intervjumaterial, på vilka analysen och slutsatsen grundas.
_____________________________________________________________________
4.1 Humlan AB
Humlan AB är ett familjeägt företag inom tillverkningsindustrin. Humlan grundades på 1960 talet och har idag cirka 700 anställda och verksamhet i cirka 30 länder, framförallt försäljning. Omsättningen för 2009 var cirka 350 miljoner kronor.
Företaget har sedan några år tillbaka produktion i norra Mexiko där man i dag sysselsätter cirka 170 anställda vid fabriken. Etablering i Mexiko berodde främst på grund av närheten till den amerikanska marknaden som är företagets i särklass största marknad. (Muntlig källa: Carl Sundström 2011-02-22).
Carl Sundström, Purchasing Manager på Humlan AB tycker att det finns stora skillnader i vad deras anställda i Mexiko värdesätter i jämförelse med vad deras anställda i Sverige värdesätter på arbetet. ”Löneläget är så lika bland olika arbetsgivare så det är andra saker som spelar roll för de anställda2” (minimilönen i Mexiko är idag cirka 55 MXN per dag3 vilket motsvarar cirka 30 SEK enligt rådande växelkurs 2011-03-11). Exempelvis har Humlan AB i Mexiko företagsbussar som hämtar de anställda innan skiftets start och lämnar dem vid skiftets slut. ”Detta är en kultur som finns i Mexiko och som man måste följa annars kommer inte folk till jobbet4”, säger Sundström. Humlan har även en egen läkare som tar hand om de anställda men framförallt också deras familjer. Tillsammans med egen kock, kokerskor och matsal där det serveras både brunch och lunch får företaget de anställda att må bra och känna sig bekväma på arbetet. ”Man brukar säga på skämt att om inte kocken är tillräckligt duktig så byter man arbetsgivare5”. Detta är någonting som är relativt utbrett bland liknande företag i Mexiko.
2 Telefonintervju med Carl Sundström, Purchasing Manager, Humlan AB, Uppsala 2011-02-22
3 Telefonintervju med Per Gustafsson, Managing Director, Humlan AB, Uppsala 2011-03-07
4Telefonintervju med Carl Sundström, Purchasing Manager, Humlan AB, Uppsala 2011-02-22
5Ibid
Humlan har en väldigt platt organisation med tanke på att man är ett familjeföretag.
Enligt Sundström är generellt ledarskapet i Mexiko mer centraliserat och hierarkiskt än i Sverige. Detta har företaget hanterat genom att man har tillsatt en svensk VD för verksamheten i Mexiko, Per Gustafsson, en person med mer än trettio års erfarenhet i Mexiko som kan de båda kulturerna. ”Detta var ett önskemål från företaget innan etableringen och på så sätt får vi också det bästa från båda kulturerna6”, menar Sundström. Gustafsson menar att generellt i Mexiko så håller chefen en viss distans till de anställda. ”Chefen brukar inte äta med sina anställda eller umgås med dem, dörren till kontoret är ”stängd” och man har en väldig respekt för sin chef7” säger han. På Humlan i Mexiko är det annorlunda i och med att man har en svensk VD.
Gustafsson berättar att han brukar äta lunch tillsammans med de anställda och att han kan namnen på nästan alla. ”Hade jag kört mexikansk stil så hade de kanske sett mig en gång var fjortonde dag ute i verkstaden, nu ser de mig där dagligen8”, säger Gustafsson. Att han dessutom kan spanska är givetvis en stor fördel.
Gustafsson menar att man generellt som chef på ett företag i Mexiko delegerar väldigt lite och att chefen bestämmer allting. ”Det är ingen som gör någonting utan att vara säker på att chefen vet om det och att han godkänner det. Även småsaker9”. På Humlan jobbar man mer som ett team. ”Vi är en grupp som leder företaget och man tar en hel del beslut själva och delegerar neråt. Men det är inte många företag som har det så10”, säger Gustafsson.
Enligt Sundström skiljer det sig i hur man hanterar konflikter i Mexiko och i Sverige, vilket han tror beror på de generella skillnaderna inom den rådande hierarkin i respektive land. Ett sätt att hantera detta är att tänka sig för innan man agerar och innan en situation uppstår och på så sätt helt enkelt försöka undvika att en konflikt uppstår. ”Arbetsplatsen är en stor del av de anställdas sociala liv11”, säger
6Telefonintervju med Carl Sundström, Purchasing Manager, Humlan AB, Uppsala 2011-02-22
7 Telefonintervju med Per Gustafsson, Managing Director, Humlan AB, Uppsala 2011-03-07
8 Ibid
9 Ibid
10Ibid
11Telefonintervju med Carl Sundström, Purchasing Manager, Humlan AB, Uppsala 2011-02-22
Sundström och menar att det gäller att tänka två gånger innan man till exempel verkställer ett beslut. ”Det kan få stora konsekvenser om man framför ett budskap på ett felaktigt sätt eller agerar felaktigt12”, fortsätter han.
Enligt Gustafsson är det svårare i Mexiko än i Sverige att få människor att acceptera förändringar. Generellt har människor i Mexiko svårare på grund av att lagstiftningen saknar auktoritet. ”I Sverige är allting efter lagen, men här är det inte det utan här vet man inte riktigt hur det är och därför är det svårt att ändra någonting13”. Men det beror på vad det är för någonting menar han. När det gäller generella saker som kommer från regeringen eller liknande så är det svårare att få folk att acceptera ändringar.
Sundström tror att man skulle märka större skillnader inom organisationskulturen på företaget mellan de två olika länderna om det var så att Humlan inte hade varit ett familjeföretag. ”Vi är ett familjeföretag och vi är med i både med – och motgång och detta är ju någonting som vi försökt implementera i Mexiko också14”, säger han.
Gustafsson finner inte heller några större skillnader och säger ”vi gjorde det redan från början ganska svenskt med lite modifieringar så att det skall passa i Mexiko15”.
När man rekryterar ny personal så är det ofta familjemedlemmar av sedan tidigare anställda och Gustafsson berättar att man därför aldrig har behövt annonsera efter ny arbetskraft. Fackföreningsanslutning är frivilligt men på Humlan i Mexiko finns ingen facklig verksamhet.
Sundström tycker inte att man har haft några större problem med myndigheter i Mexiko på grund av att man har folk som vet vilka man skall prata med. ”Skall man få någonting gjort så måste man prata med någon man känner16”, menar han.
Gustafsson som har mer än 30 års erfarenhet av att leva och arbeta i Mexiko säger att
”För att göra business här i Mexiko måste man känna folk och ha kontakter, mer än vad lagar och formaliteter är värda. När man behöver något så går man till sin
12Telefonintervju med Carl Sundström, Purchasing Manager, Humlan AB, Uppsala 2011-02-22
13Telefonintervju med Per Gustafsson, Managing Director, Humlan AB, Uppsala 2011-03-07
14Telefonintervju med Carl Sundström, Purchasing Manager, Humlan AB, Uppsala 2011-02-22
15 Telefonintervju med Per Gustafsson, Managing Director, Humlan AB, Uppsala 2011-03-07
16 Telefonintervju med Carl Sundström, Purchasing Manager, Humlan AB, Uppsala 2011-02-22
kompis och det är så det fungerar17”.
Säkerhetsläget i Mexiko är något som både Sundström och Gustafsson tar upp som en mycket viktig aspekt när det gäller verksamheten i landet. ”Det är viktigt att man förstår kulturen, förstår mexikaner och problemen som finns här i landet. Det är mycket våld och osäkerhet som påverkar. Detta är kulturella grejer som man som svensk har svårt att förstå vad det har för inverkan på industrin. Men det påverkar helt klart. Och speciellt här i norra Mexiko18”, säger Gustafsson. De berättar att man på Humlan AB har vidtagit omfattande säkerhetsåtgärder om och kring sin produktion i Mexiko. Korruptionen är också utbredd inom industrin i Mexiko idag berättar Gustafsson. Han berättar också om en nyligen inträffad situation i sitt hem där polis vanligtvis hade tillkallats i Sverige men som undveks i detta fall då det finns en rädsla för polisernas agerande med koppling till korruption.
Gustafsson säger att det finns en hel del lagar som inte är helt klara vilket gör dem svårtolkade. Han menar att lagarna kan se ut på ett visst sätt men att alla agerar annorlunda och man inväntar tills myndigheterna verkligen markerar. Gustafsson menar att detta är något som aldrig skulle inträffa i Sverige och att dessa oklarheter hanterar man genom att rådfråga sina advokater.
4.2 AB SKF
SKF Grundades 1907 och är världsledande inom rullningslager, tätningar, mekatronik, service och smörjsystem. SKF har idag ca 41 000 anställda världen över.
Företaget hade 2009 en omsättning på cirka 56 miljarder kronor. (SKF:s hemsida, 2010) Sedan 1920 har SKF försäljning av sina produkter i Mexiko och 1968 startade man produktion i landet och man har idag cirka 500 anställda (SKF:s hemsida, 2011;
CNN:s hemsida 2010). SKF:s verksamhet återfinns idag i Puebla och består av produktion, försäljning och ett distributionscenter för Centralamerika och USA (Muntlig källa: Rolando Velazquez 2011-02-28).
17Telefonintervju med Per Gustafsson, Managing Director, Humlan AB, Uppsala 2011-03-07
18Ibid
Enligt Rolando Velazquez, Process Specialist Heat Treatment på SKF i Sverige, är det skillnad på hur svårt anställda har att acceptera förändringar gällande arbetet i Sverige jämfört med i Mexiko. Han gör skillnad på anställda lägre ner i hierarkin och den personal som arbetar på samma nivå som honom, högre upp i hierarkin. ”För anställda i Sverige så är det lättare att acceptera förändringar i arbetet jämfört med anställda i Mexiko19”, säger han. För personal som arbetar högre upp i hierarkin på företaget menar Velazquez att det förhållandevis ser likadant ut både i Sverige som i Mexiko.
Velazquez säger att ledarskapet i Mexiko skiljer sig generellt i jämförelse med ledarskapet i Sverige. En chef i Mexiko är generellt mer strikt och hård i sina beslut.
”Det händer sällan att anställda ifrågasätter ett beslut från chefen, utan för dem gäller det bara att utföra vad deras chef beslutar även om de inte tycker att det är det rätta. I Sverige är det mer öppet, ifall en anställd har en annan lösning så tar cheferna hänsyn till det20”, menar Velazquez. Han fortsätter dock och berättar att han tidigare upplevde chefer i Mexiko som hårdare än vad de är idag och att de på senare år blivit mildare. Detta tror han har att göra med att SKF i Mexiko influeras av SKF i Sverige. På företaget är man dock medveten om risken med att inte försöka få ledarna i Mexiko att bli allt för öppna gentemot de anställda. ”Risken finns att anställda i Mexiko börjar göra lite som de vill och att de tror att det är ett accepterat beteende i och med den mildare graden av ledarskap21”, säger han. Chefer som skickas till Mexiko får genomgå en viss träning för att bli mer medvetna om hur det fungerar i landet. Velazquez menar att i stora multinationella företag som SKF så är de högst uppsatta cheferna oftast från andra länder än där de är verksamma. Dessa chefer försöker att blanda olika ledarstilar för att bli mer internationella i sitt tänkande. ”De anpassar sig efter kulturen i Mexiko men försöker på samma sätt att influera den med sin egen och på detta sätt bli mer flexibla22”, fortsätter han.
Velazquez säger att den största skillnaden som han märkt av gällande organisationskulturen på SKF i de olika länderna, är att man i Sverige hjälps åt för att
19Telefonintervju med Rolando Velazquez, Process Specialist, SKF, Uppsala 2011-02-28
20Ibid
21Ibid
22Ibid
lösa de problem som uppstår medans i Mexiko så är det mer varje man för sig själv. ”I Mexiko är anställda mer ”egoistiska” i sitt tänkande och i sättet att arbeta samtidigt som anställda i Sverige arbetar mer i grupper där de hjälps åt att få jobbet gjort23”, fortsätter han. Därför menar Velazquez att de anställda i Mexiko arbetar mer för sina egna intressen snarare än för gruppens. ”Detta gör att när anställda ska lösa ett problem genom lagarbete i Mexiko så tar det i regel längre tid än i Sverige24”. Detta tror Velazquez beror på ett i generellt mer tävlingsinriktat beteende i Mexiko än i Sverige. ”I Mexiko är de anställda även försiktiga med vem de berättar sina idéer för med risken för att någon annan ska ta dem, i vissa fall kan personalen känna en rädsla av att någon annan ska ta över deras jobb och att de skall bli arbetslösa25”, berättar Velazquez. Problemet ska vara enligt Velazquez att mexikaner i allmänhet har en tendens att vilja prestera för sig själva och inte för gruppen, därför försöker varje individ att framhäva sig själv som den bättre arbetaren.
Enligt Velazquez ger SKF, för att lösa detta, träning till de anställda genom att det finns personer på plats som genom att visa dem hur de skall göra, lär dem att samarbeta och också får dem att förstå hur viktigt det är för verksamheten. SKF har även utvecklingssamtal en gång om året med sina anställda där de kan utvärdera sina kollegor och sin chef. Här ges även möjlighet att få feedback angående sitt lagarbete och sin egen prestation. Genom detta försöker SKF få verksamheten i Mexiko att bli mer lik den svenska gällande att arbeta i lag.
4.3 Cellmark Pulp & Paper
Cellmark Pulp & Paper grundades 1984 och sysslar med marknadsföring inriktat mot produkter för skogsindustrin (Cellmarks hemsida, 2011). Företaget hade 2009 en omsättning på ca 16 miljarder kronor och cirka 500 anställda (Allabolags hemsida, 2010). Cellmark etablerade sig 1997 i Mexiko och verksamheten i landet omfattar idag ett säljkontor i Mexico City med tolv stycken anställda samt en återvinningscentral i Nuevo Laredo i norra Mexiko. (Muntlig källa: Andreas Ceder 2011-03-01).
23Telefonintervju med Rolando Velazquez, Process Specialist, SKF, Uppsala 2011-02-28
24Ibid
25Ibid
Andreas Ceder, Vice President Sales på Cellmark menar att den absolut viktigaste biten vid affärer i Mexiko handlar om att ha en bra och nära relation till de man gör affärer med. ”Man får räkna med fem timmars tequilaluncher i Mexiko26”, säger Ceder. Att anpassa sig till detta anser han vara absolut nödvändigt och man får räkna med att det i regel kostar en del pengar samt tar tid för att säkerställa en sådan relation. I gengäld menar Ceder att man kan förvänta sig ett långt samarbete samtidigt som man kan ta ut en högre premie i jämförelse med sina konkurrenter som inte jobbar likadant. Han upplever att deras konkurrenter generellt är mer opportunistiska och inte ser till långsiktigheten på samma sätt. Ceder upplever Mexiko som väldigt centraliserat och hierarkiskt uppbyggt, speciellt i jämförelse med hur det ser ut i Sverige. Cellmark förhandlar i princip enbart med ägare av företag och andra högt uppsatta personer. Detta hanteras genom att ha en helt mexikansk chef på deras säljkontor i Mexiko. Detta mycket beroende på att de vill ha en person med lokal kännedom om marknaden samt kulturen. Dessutom är Ceders erfarenhet att svenska chefer på sådana positioner tenderar att inte bli särskilt långvariga vilket också går stick i stäv med deras önskan om långsiktiga relationer till de man gör affärer med.
Annars är hans erfarenhet och uppfattning att de flesta svenska företag har svenska chefer på plats i Mexiko.
Ceder berättar att hans erfarenhet av anställda i Mexiko är att de generellt sätt inte är särskilt självgående och påminnelser och direktiv är därför viktiga anser han. Hans uppfattning är vidare att exempelvis incitament som gymkort och liknande inte är lika uppskattat som pengar. Jämfört med andra länder i Latinamerika upplever han att mexikaner generellt är mer toleranta och har lättare att acceptera andras åsikter.
4.4 AB Electrolux
Electrolux grundades 1919 och producerar och säljer hushållsapparater (Electrolux:s hemsida, 2011). Företaget hade 2009 en omsättning på cirka 109 miljarder kronor och cirka 50 000 anställda (Affärsdatas hemsida, 2010a). Electrolux verksamhet i Mexiko består av produktion fördelat på tre fabriker i Juarez där man sysselsätter cirka 8000
26Telefonintervju med Andreas Ceder, VPS, Cellmark Pulp & Paper, Uppsala 2011-03-01
anställda och har funnits i drygt tio år. (Muntlig källa: Henrik Dahlström 2001-03-03).
Henrik Dahlström, Director Responsible Sourcing på Electrolux, besöker Mexiko ett par gånger om året i och med deras produktion i landet. Dahlström upplever inte att man i Mexiko är mer främmande för förändringar i arbetslivet och liknande, snarare tvärtom. Han menar att de mexikaner han varit i kontakt med, både anställda och underleverantörer hungrar efter att lära sig nya saker och att utvecklas. ”Det är också lättare att genomföra strukturella förändringar i Mexiko eftersom de inte har en lika detaljerad arbetsrättslig lagstiftning som i Sverige samt en inte särskilt utbredd facklig verksamhet27”. Henrik Dahlström tycker inte heller att det är någon större skillnad i formalisering mellan länderna.
Rent generellt tjänar man alltid på att ha nära relationer till dem man gör affärer med, oavsett land men det som framförallt är viktigt att tänka på i Mexiko enligt Dahlström är den sociala biten, och han menar att det är viktigt att man känner de man gör affärer med lite närmare. ”Det är vanligt att man får frågor om hur det är med familjen eller hur det är hemma i Sverige vilket sällan förekommer på ett leverantörsmöte i Sverige eller Tyskland28”. Dahlström tror att detta fungerar ganska bra för svenska företagare eftersom affärerna sker på ett mer avslappnat sätt i jämförelse med Sverige när väl en nära kontakt är etablerad. Han upplever inte att det i Mexiko är särskilt strikt med klädkoder, vilket gör det lättsamt och generellt sett har man nära till skratt och ganska informella möten. Även om svenskar generellt enligt honom är reserverade så tror han att svenskar har lätt att anpassa sig till dessa förhållanden då svenska leverantörsrelationer är relativt informellare än till exempel i Tyskland. Henrik Dahlström berättar också om en ”tyst agenda som man som svensk kanske inte riktigt förstår29”
Dahlström berättar att man generellt hanterar konflikter på olika sätt i Sverige och Mexiko. Han menar att det är mer känslosamt, högljutt, med kroppsspråk och ”lite
27 Telefonintervju med Henrik Dahlström, Director Responsible Sourcing, Electrolux, Uppsala 2011- 03-03
28Ibid
29 Ibid
