Student Vt 2015
Masteruppsats i psykologi, 30 hp
Kognitionsvetenskapliga programmet, 240 hp
Hur upplevde medarbetarna i
Västerbottens läns landsting
införandet av ett nytt intranät?
Lisa Sturesson
2
Jag vill rikta ett stort tack till Ulrich Olofsson som varit min handledare i stort och smått. Tack också till intranätets projektgrupp för hjälp med fakta och stöttning under uppsatsskrivandet. Till sist vill jag tacka alla andra som på olika sätt hjälpt och ställt upp för mig – ni vet vilka ni är!
3 HUR UPPLEVDE MEDARBETARNA I VÄSTERBOTTENS LÄNS LANDSTING
INFÖRANDET AV ETT NYTT INTRANÄT?
Lisa Sturesson
Innan Västerbottens läns landsting, VLL, tog det nya intranätet i bruk, planerade och genomförde intranätets projektgrupp införandeaktiviteter som landstingsmedarbetare deltog i.
Studien gjordes i syfte att få veta om dessa medarbetare hade en annan upplevelse av införandet än övriga medarbetare. En webbenkät besvarades av 313 av de 1000 anställda som slumpats fram i ett representativt urval vad gällde kön, ålder och arbetsrelaterade variabler.
Resultatet påvisade skillnad mellan gruppernas upplevelser. De som deltog i minst en aktivitet var mer positiva till förändringen än de som inte deltog. Det är dock osäkert om det var det faktiska deltagandet i aktiviteter som resulterade i skillnad mellan grupperna – även andra faktorer kan ha spelat in i resultatet. Eftersom det finns stöd i tidigare forskning för hur projektgruppen arbetade med delaktighet och information under införandet, så finns det anledning för kommande projektkonstellationer inom VLL att dra lärdom av detta arbete i framtiden.
Before using the new intranet at Västerbotten county council, VLL, the project group for this intranet planned and effected introductory activities in which the employees participated. The study was made to see if these employees had a different perception of the introduction than other employees. A web-based questionnaire was answered by 313 of 1000 employees from a random selection, representative concerning gender, age and work-related factors. The result proved differences between the perceptions of the groups. Those who participated in at least one activity were more positive to the change than those who did not participate. However, it is uncertain whether it was the actual participation in activities which resulted in these differences - other factors may also have played a role. Since previous research supports the way the project team worked with participation and information during the introduction, future project constellations within VLL could learn from this work.
I min roll som webbkommunikatör vid Västerbotten läns landstings kommunikationsstab, ingick jag i en projektgrupp för ett nytt intranät. Vi ställdes inför frågorna: Vad bör man tänka på vid införandet av ett sådant stort projekt?
Hur ska medarbetarna få förståelse för och kunskap om det nya intranätet, och vad kan vi som projektgrupp göra för att användandet av det nya intranätet ska öka?
Under det sista året inför intranätets lansering i maj 2012 genomförde projektgruppen aktiviteter som ingick i en kommunikationsplan enligt ett för kommunikationsstaben traditionellt arbetssätt. Arbetet var inte medvetet kopplat till konkreta forskningsteorier om införande, och jag vill nu undersöka hur utfallet blev. Hur upplevde landstingets medarbetare införandet av det nya intranätet? Kan denna upplevelse kopplas till projektgruppens arbetsupplägg, och finns det forskning som stöder gruppens sätt att arbeta med införandet?
Västerbottens läns landsting (VLL) hade en intranätslösning från 1998 som kom att bestå fram till våren 2012. Under denna period tycktes en allmän uppfattning växa fram bland medarbetarna om att det var svårt att hitta i detta intranät, kallat linda (landstingets interna databaser, hädanefter enbart kallat intranätet), att intranätet inte innehöll tillförlitlig information, och på många sätt både såg ut och uppförde sig på ett omodernt vis. Trots justeringar av både teknik, rubrikstruktur
4
och utseende, var det under lång tid tydligt att landstinget hade ett intranät som inte motsvarade organisationens krav och önskemål.
Denna uppfattning nådde landstingets informatikstyrgrupp, som 2008 beslutade att en behovsinventering för ett nytt intranät skulle göras. För att få en bild av medarbetarnas uppfattning om det intranät som användes, gjordes en kartläggning av krav och behov vad gällde innehåll, funktioner och tjänster för ett intranät. På så vis skulle det finnas en tillräcklig grund för att kunna ta beslut huruvida det var nödvändigt eller inte att genomföra ett intranätsprojekt i organisationen VLL.
Resultatet av behovsinventeringen bekräftade att intranätet uppfattades ha en dålig sökfunktion samt svårförståeligt upplägg och rubrikstruktur. Dessutom uppfattades det svårt att veta om informationen på intranätet var aktuell eller inte.
Även önskemål om individ-‐ och arbetsplatsanpassade lösningar framfördes.
Behovsinventeringens resultat ledde till att en projektplan – innehållande bland annat vision och mål, resurser, tidsplan och projektorganisation – upprättades.
Projektplanen godtogs av informatikstyrgruppen och därmed skulle ett intranätsprojekt genomföras; Västerbottens läns landsting skulle få ett nytt intranät.
En projektgrupp tillsattes bestående av medarbetare från landstingets kommunikationsstab och informatikenhet samt av konsulter med särskilda uppdrag, exempelvis teknisk projektledare. Projektgruppens uppgifter var att – på egen hand eller i vissa moment i samarbete med konsultföretag – planera och färdigställa lösningar för ett helt nytt intranät, både vad gällde teknik, funktion, innehåll och design.
Förutom dessa uppgifter ställdes projektgruppen inför utmaningen att förmedla både en positiv inställning till och fakta om det nya intranätets möjligheter och förtjänster. Vad skulle vi tänka på vid genomförandet av ett sådan stor förändring?
Ingen i projektgruppen var med förra gången ett intranät infördes, och även om det i gruppen fanns erfarenheter från införandet av landstingets externa webbplats vll.se några år tidigare, skiljde sig det nya intranätet från både vll.se och tidigare intranät. Det intranät som skulle komma var något annat, ett arbetsverktyg integrerat med andra system och med möjlighet att göra både rollbaserade och personliga inställningar. Det nya intranätet skulle direkt påverka de 10 000 som var anställda av länets största arbetsgivare, Västerbottens läns landsting.
Projektgruppen fokuserade på olika aspekter av det nya intranätet, både som objekt och på införandet av detsamma. Med införande menas i det här sammanhanget de aktiviteter som projektgruppen gjorde i syfte att sprida information om och skapa beredskap för det nya intranätet innan själva intranätslanseringen ägde rum.
Ju närmre lansering av det nya intranätet, desto intensivare skulle aktiviteterna för införandet komma att bli. Eftersom informationsinsatserna skulle bli centrala för införandet, upprättades under hösten 2011 en kommunikationsplan av en av
5 projektgruppens kommunikatörer. Kommunikationsplaner tillämpas i små som stora projekt och innehåller strategier, mål och budskap för kommunikationen. Där framgår också vilka målgrupper som ska nås; i det här fallet exempelvis verksamhetschefer, intranätets redaktörer (medarbetare med behörighet att publicera information) och medarbetare i stort.
Strategierna delades upp i två huvudsteg: först skulle intresse och engagemang väckas för det nya intranätet. Därefter skedde aktivering, då enheterna planerade vilken arbetsplatsrelaterad information som skulle finnas på de egna så kallade lokala webbplatserna, och skapade strategier för sin interna kommunikation. Även de centrala webbplatserna, det vill säga de övergripande delar som berör alla medarbetare, började fyllas med innehåll. Strategierna var av slaget ”Vi förankrar tidigt…”, ”Vi formulerar tydliga och attraktiva budskap om vad intranätet kan göra för verksamheten (VLL) och enheternas interna kommunikation…”.
De budskap som förmedlades var att det nya intranätet skulle bli ett effektivt arbetsredskap som var enkelt att använda och som utgick från medarbetarens egna behov.
Med strategierna som utgångspunkt formulerades sedan aktiviteter för att uppnå följande mål:
• Medarbetare använder intranätets nya finesser
• Enheterna använder intranätet för informationsutbyte inom enheten
• Aktörer för de övergripande delarna utvecklar och höjer kvaliteten på innehållet i det nya intranätet.
Vilka aktiviteter som skulle stödja de ovan beskrivna målen definierades och tidsbestämdes i en aktivitetsplan. Aktiviteterna skulle komma att ingå i införandet av det nya intranätet.
Den behovsinventering som lade grunden för hela intranätsprojektet gjordes hösten 2009 av ett konsultföretag och bestod av en webbaserad enkätundersökning där 500 medarbetare inbjöds att delta. Enkäten besvarades av personer som slumpmässigt valts ut av landstingets HR-‐stab. De utvalda tillhörde bland annat yrkeskategorierna undersköterska, sjuksköterska, läkare och chef.
Antalet personer som valdes ut i varje grupp var representativt för hur fördelningen såg i landstinget i stort för dessa yrkesgrupper. Enkätundersökningen kombinerades med gruppvisa intervjuer, i vilka deltagarna hade olika befattningar och verksamhetstillhörigheter inom VLL. Behovsinventeringen var den första i en lång rad intranätsaktiviteter som inkluderade och engagerade medarbetare inom organisationen VLL.
Inför projektgruppens arbete med det nya intranätets rubrikstruktur, hölls våren 2010 workshopar med sex grupper om sju till tio personer. Projektgruppen bjöd in både chefer, sakkunniga, administratörer och andra som kunde tänkas vilja och kunna bidra med tankar och erfarenheter. Gemensamt för dessa var att alla använde, publicerade eller ansvarade för information på det dåvarande intranätet.
6
De grupperades och valdes ut med hänsyn till arbetsplatsens verksamhet samt geografisk spridning i den mån det var möjligt. Med utgångspunkt från det dåvarande intranätet ombads deltagarna att först i små arbetsgrupper gruppera, och – om de ville – omformulera eller lägga till rubriker som främst hade sin utgångspunkt i det intranät som ännu var i bruk. Därefter designade varje deltagare sin egen startsida, genom att göra lappövningar där de placerade olika funktioner, rubriker och andra moduler (faktiska eller egna förslag) på ett enligt dem själva logiskt vis. Dagen avslutades med diskussioner i storgrupp, där de fick delge varandra samt projektgruppen sina tankar. Både anteckningar och ljudupptagning gjordes under dessa diskussioner, vilket kom att vara av stor nytta för projektgruppen som under resterande införandefas kunde referera till denna dokumentation i det fortsatta arbetet med rubrikstruktur och design.
Efter att ha arbetat med rubrikers namn och placeringar, kombinerat med att många av intranätets planerade lösningar och funktioner börjat ta form, ville projektgruppen testa både hur nya rubriker och hur en prototyp av gränssnittet uppfattades. Därför bjöds medarbetare in till användbarhetstester som gjordes på landstingshuset i Umeå under våren 2011. Inom loppet av två dagar fick 14 deltagare i uppgift att individuellt och enligt ett schema klicka sig fram i en designlös rubrikstruktur för att hitta en viss rubrik, besvara en fråga eller utveckla ett resonemang. De fick också ge respons på projektgruppens funderingar och idéer om sökfunktion, personlig profil (medarbetarens personliga inställningar som visas för den som loggar in i systemet, till exempel genvägar, prenumerationer och länk till den egna arbetsplatsen), användning av enheters lokala webbplatser samt planering av nättidningen (beskrivs nedan) och dess nyheter. Testerna avslutades med gruppdiskussioner där tre, fyra eller fem deltagare var med. Alla som gjort testerna var med i gruppdiskussionerna. De som inbjöds var personer som projektgruppen hade kännedom om via arbetet och av olika anledningar ansågs lämpliga men med en ambition att deltagarna skulle ha en spridning vad gällde verksamhet och arbetsuppgifter. Urvalet gjordes med hänsyn till arbetsplatsens placering. Samtliga arbetade på eller nära landstingshuset, detta med anledning av att testerna inte tog mer än 15-‐20 minuter per person och det ansågs svårt att få deltagare om de var tvungna att avsätta arbetstid för att transportera sig längre sträckor, med tanke på den ringa tid det tog att utföra testet. Det fastställda schemat innebar att vissa deltagare fick ett tidsmässigt glapp mellan test och gruppintervju. Detta motiverade också projektgruppens urval vid rekryteringen; deltagarna skulle ha möjlighet att återgå till sitt jobb innan det blev dags för gruppintervju. Just dessa deltagare jobbade alla på landstingshuset. De som jobbade i närheten prioriterades för tiderna närmast gruppintervjun.
Användbarhetstesterna bekräftade ofta att den föreslagna rubrikstrukturen fungerade, men vid ett par tillfällen flyttades eller omgrupperades rubriker som en följd av testernas resultat. Projektgruppen fick stort utbyte av deltagarnas uppfattningar om de funktioner som testades i prototypen.
Den initiala kontakten inför informationsflytten mellan intranäten togs med det dåvarande intranätets redaktörer via e-‐post. Detta för att förbereda dem på den förändring som skulle komma samt för att uppmana dem att gå igenom sina
7 intranätssidor; radera inaktuell information och planera för ett kommande upplägg. I de flesta fall skulle den befintliga redaktören komma att publicera också på det nya intranätet. Senare riktades information till redaktörer som gått den nya publiceringsutbildningen och därmed var behöriga att publicera på det nya intranätet. De fick även i uppgift att flytta information från dåvarande till nya intranätet. Under hela införandefasen meddelade sig projektgruppen till redaktörerna via e-‐postmeddelanden som var inplanerade i aktivitetslistan, både vad gällde tidpunkt och innehåll.
Publiceringsutbildningar hölls i Skellefteå, Umeå och Lycksele, följt av tillhörande stöd till de ca 150 redaktörer inom VLL som skulle komma att publicera på det nya intranätet. Under varje utbildningstillfälle fanns tid avsatt för att redaktörerna skulle kunna börja arbeta med sin egen information under handledning. En dag varje vecka under de totalt sex veckor som utbildningarna pågick, erbjöds redaktörerna komma till en datasal för att få hjälp av två webbkommunikatörer med publicering och planering av sina intranätssidor. Dessutom förstärktes webbkommunikatörernas vardagliga supportarbete under utbildningsperioden och fortsatte så under resterande tid av införandet.
Det hölls en särskild publiceringsutbildning för kommunikationsstaben, förutom för de webbkommunikatörer som ingick i intranätets projektgrupp och därmed redan kunde publicera. Bland stabens övriga medarbetare fanns många nyckelpersoner som behövde särskild publiceringsbehörighet till områden som bara landstingets kommunikationsstab förfogade över (nättidning och chefskanal, se nedan).
Projektgruppens medlemmar besökte arbetsplatsträffar (apt) för flera landstingsenheter: staber och vissa kliniker som projektgruppen av diverse anledningar bedömde lämpliga att besöka. Exempelvis besöktes stora arbetsplatser så att många medarbetare kunde nås samtidigt men också arbetsplatser som hade många sidor eller dokument på det dåvarande intranätet.
Varje arbetsplats som besöktes fick både allmängiltig information om det nya intranätet samt anpassad information om sådant som rörde den specifika arbetsplatsen. Detta var också ett tillfälle att ha en dialog som främjade båda parter.
Chefer fick information om det nya intranätet och dess möjligheter via chefskanalen, en behörighetsstyrd del av såväl det förra som det nya intranätet. I chefskanalen kunde information riktas och anpassas till alla chefer inom VLL.
Verksamhetscheferna (chefer för kliniker, mottagningar, hälsocentraler, sjukstugor, centrumbildningar och staber) informerades – precis som redaktörerna – via e-‐post av projektgruppen. Förutom att cheferna fick allmänna nyheter om intranätet, fick de särskild information som enbart berörde chefsrollen. Den särskilda informationen kunde innehålla instruktioner om vad de förväntades göra; skulle de planera för kommande arbetssätt, sprida informationen vidare till sina medarbetare, eller skulle de göra något annat?
8
Cheferna kunde exempelvis få e-‐post där de uppmanades att förorda vilken eller vilka av sina medarbetare som de ville att projektgruppen skulle bjuda in till utbildning i det nya publiceringssystemet. Via ett parallellt e-‐postmeddelande fick de dåvarande redaktörerna samma information. Syftet med just detta upplägg om förordande av redaktörer var att tydliggöra verksamhetschefens ansvar och samtidigt uppmana till dialog mellan chef och medarbetare. Att också tydliggöra redaktörens ansvar inför dennes chef, gjordes med en förhoppning om att redaktören skulle få avsätta tillräckligt med arbetstid för överflytt av information från det dåvarande till det nya intranätet. Att både tid och resurser behövde avsättas framgick i chefskanalens artiklar, samt upprepades i de e-‐
postmeddelanden som förekom till såväl verksamhetschefer som redaktörer.
Nättidningen kunde läsas av alla landstingets medarbetare och bestod på förra intranätet framför allt av ett nyhetsflöde på intranätets startsida. Där publicerades information om det nya intranätet i form av artikel inklusive bilder för att förmedla den kommande designen, intervju med det nya intranätets projektledare, med mera. Det var också där länkar till film och utvecklingsblogg publicerades, se separata aktiviteter nedan.
En tio minuter lång informationsfilm producerades för att ge tittaren en överblick om hur det nya intranätet skulle se ut och fungera. Filmen introducerade varje publiceringsutbildning, fick en tydlig länk på förra nättidningens startsida och publicerades även på chefskanalen tillsammans med en uppmaning till cheferna om att filmen med fördel kunde visas för medarbetarna vid arbetsplatsträffar.
Filmen publicerades dessutom på det nya intranätet redan innan lansering, dit redaktörerna fick åtkomst efter genomförd publiceringsutbildning. Att filmen låg där, var något som de fick veta under själva utbildningen. Detta medförde att redaktörerna själva både kunde se filmen på nytt vid behov, och visa den för kollegor.
Intranätets projektledare upprättade en utvecklingsblogg som initialt var ett arbetsverktyg för projektgruppen: här kunde projektledaren exempelvis visa nya skisser eller delge övrig projektgrupp planeringar, avrapporteringar och beslut av både teknisk och annan karaktär. Allt eftersom projektet fortskred och ”mjukare”
frågor togs upp, kom bloggens innehåll att ändra karaktär. Allt fler medarbetare fick kännedom om och hänvisades till bloggen som kunde läsas av alla. Länken till utvecklingsbloggen kom också att få en permanent länk på den dåvarande nättidningens startsida.
Förutom att aktiviteterna för införandet var tillfällen för utbyte av information, var de också en del av en strategi: medarbetarnas delaktighet ansågs av projektgruppen vara viktig för förankringen av det nya intranätet. Definitionen av delaktighet är i det här fallet aktivitet i förhållande till det nya intranätet. De medarbetare som bidrog till och fick information om det nya intranätet på ett tidigt stadium, fick direkt eller indirekt en roll som budbärare av information till kollegor och andra medarbetare inom VLL. Projektgruppen hade också en förhoppning om
9 att delaktighet skulle höja deltagarnas intresse för att följa de kommunikationsinsatser som återstod i införandet av det nya intranätet.
För att få veta om projektgruppens arbetssätt hade något stöd i forskning, valde jag att titta närmre på hur delaktighet och information påverkade upplevelsen av det nya intranätets införande.
Ofta stöter en organisationsledning på motstånd i samband med en förändring. Om medarbetarnas värderingar och arbetssätt hotas kan det uppstå motstånd vilket påverkar förändringens acceptansnivå (Kavanagh & Ashkanasay, 2006). En viktig förutsättning för lyckas med ett förändringsarbete är att nå acceptans hos dem som berörs av förändringsarbetet i fråga (Kotter, 1995; Sörqvist 2004). Ju mer positivt inställda de berörda är, desto mer motiverade och delaktiga blir de i förändringsprocessen. Kotter (1995) har en modell i åtta steg för hur en organisation på bästa sätt kan uppnå ett lyckat förändringsarbete. Om organisationen följer modellens åtta steg skapas acceptans bland medarbetarna, vilket enligt Kotter (1995) gör att förändringsarbetet lyckas. Stegen består bland annat av att skapa en bild av de behov som finns, skapa en vision för förändringen, kommunicera visionen och förhindra motstånd till denna nya vision.
Det finns enligt Forslund (2013) olika anledningar till varför individers motstånd till förändringar varierar. Enligt honom kan det bland annat bero på rädsla för det okända, personlig förlust eller påverkan på sociala relationer. Motstånd kan försvinna efter hand men mer varaktigt motstånd kan bero på faktorer så som bristande delaktighet, oklart förändringsmotiv från ledningen eller oklar individuell nytta (Forslund, 2013). I sin åttastegsmodell påpekar Kotter (1995) hur viktigt det är att medarbetare är delaktiga i förändringen för att förhindra motstånd till densamma.
Det är sedan länge känt att delaktighet har betydelse för förändringsacceptans.
Exempelvis Marrow, Bowers och Seashore (1967) visade att deltagande leder till engagemang. Det finns också ett flertal teorier som pekar på att delaktighet påverkar den enskildes inställning till förändring. Kotter och Schlesinger (2008) tar upp olika metoder i sin teori om hur förändringsmotstånd kan minskas;
Delaktighet och engagemang, Utbildning och kommunikation, Hjälp och support, Förhandling och överenskommelse, Manipulation och kooptering, samt Explicita och implicita tvång.
Valet föll på de två första metoderna – delaktighet och engagemang samt utbildning och kommunikation – eftersom de bäst överensstämde med projektgruppens arbetssätt i den här delen av arbetsprocessen; hjälp och support var inte aktuellt förrän efter lansering. Förhandling och överenskommelse var inte ett alternativ eftersom alla arbetsplatser har lika villkor på intranätet och varken manipulation och kooptering eller någon form av tvång betraktades som rätt väg att gå.
De två valda metoderna återkommer också hos Sörqvist (2004) i dennes teori för att påverka medarbetares attityder till förändring.
10
Delaktighet och engagemang
Angående delaktighet menar Kotter och Schlesinger (2008) att om eventuella förändringsmotståndare involveras i någon del av utformningen och genomförandet av förändringen, kan det eventuella förändringsmotståndet förhindras. Sörqvist (2004) påpekar att delaktighet antingen kan vara fysisk eller i form av att medarbetaren tar del av information av förändringen. Nyckeln till framgång är att deltagaren då har tilltro till och försvarar det som han eller hon själv bidragit med, jämfört med andras insatser.
Utbildning och kommunikation
Den som besitter kunskaper och har förståelse för en situation, kan lättare ta till sig ytterligare information (Sörqvist, 2004). Information och kommunikation leder också till trygghet, något som i sig kan öka acceptansen för en förändring. Även Kavanagh och Ashkanasy (2006) framhåller vikten av kommunikation som metod för att individer ska acceptera en förändring i en organisation, men lyfter också fram transparent förändringsarbete som metod. Enligt Kotter och Schlesinger (2008) är utbildning inför en förändring ett av de vanligaste sätten att motverka förändringsmotstånd. Att kommunicera hjälper människor att se behovet av och anledningen till förändringen (Kotter, 1995; Kotter & Schlesinger, 2008).
Kommunikationen kan bestå av möten, PM, rapporter eller liknande. Fördelar med detta är enligt Kotter och Schlesinger (2008) att när människor väl är övertygade om förändringens fördelar, kommer de vanligtvis att hjälpa till med att implementera förändringen, men påpekar att det är ett arbetssätt som kan ta mycket tid i anspråk.
Enligt Caldwell, Chatman, O’Reilly III, Ormiston och Lapiz (2008) misslyckas ofta strategiska förändringar till följd av att individer inte antar de beteenden som krävs för att själva implementeringen av förändringen ska lyckas. En konkurrensutsatt sjukvårdsklinik i USA gjorde en strategisk förändring för att patienterna skulle bli nöjda med sitt läkarbesök (Caldwell et al., 2008). I studien undersöktes hur acceptans av ny strategi, chefers agerande samt inställning på gruppnivå till förändring kunde påverka läkare att anamma de beteenden som var nödvändiga för att stödja den nya strategin. Med sin patientkontakt var det ofrånkomligt att läkarna blev nyckelpersoner i förändringsarbetet. I studien (Caldwell et al., 2008) beskrivs hur 37 läkare på specialistavdelningar fick besvara frågor om vilken acceptans de hade för den nya patientvänliga service som kliniken skulle anamma, hur deras avdelningschefer agerade och vilka generella normer som fanns för att stödja denna förändring. Resultatet visade att den strategiska förändring som gjordes var direkt relaterad till den ökade patientnöjdhet som uppvisades ett år senare och att chefskapet spelade en väldigt viktig roll för att patienterna – via läkarna – blev nöjdare. Trots ny utrustning, nya program och högre bemanning, var det enligt Caldwell et al. (2008) läkarnas beteendeförändring som var den avgörande faktorn för att hur framgångsrikt den nya strategin kunde genomföras. Alla enheter hade samma materiella resurser men trots detta lyckades vissa enheter bättre än andra. Acceptans för den nya strategin, gruppnormer och chefernas agerande påverkade genomförandet av strategin, men även effekten av de sociala processer som uppstod bidrog till
11 genomförandet. I studien lyfts att ett effektivt ledarskap har mest påverkan när en grupp är positivt inställd till förändring. Individer påverkar gruppnormer, men Caldwell et al. (2008) visar också att gruppnormer för synen på förändring i sin tur påverkar handlingar på individnivå – den norm som uppstår fungerar som ett socialt kontrollsystem.
Förutom ovanstående faktorer kan det också finnas individuella skillnader vad gäller personlighet, vilket påverkar hur individen tar emot en förändring. Därför inkluderades ett mått på Locus of Control, LoC.
Enligt Rotter (1966) har personer med hög intern LoC inställningen att de själva genom beteenden och handlingar påverkar det som händer dem. De har större tilltro till sina möjligheter att påverka och bli delaktiga och känner också större ansvar för delaktighet. Personer med hög extern LoC har snarare inställningen att det som händer dem är ett resultat av yttre faktorer som de själva inte kunnat påverka eller förändra.
Eftersom Rotter påvisade ett samband mellan LoC och delaktighet, vore det intressant att se hur LoC ser ut för dem som besvarat webbenkäten. Finns det ett samband mellan deras LoC och om de varit delaktiga i någon av intranätets införandeaktiviteter (grupp 1) eller inte (grupp 2)? Webbenkätens sista sex frågor kom att handla om LoC.
Syfte
Syftet med den här studien var att få en bild av medarbetarnas upplevelser av införandet av det nya intranätet och eventuella skillnader mellan de olika grupperna. Eftersom projektgruppen involverade delar av landstingets medarbetare i olika aktiviteter för införandet, så är det intressant att få veta om de som deltog i någon aktivitet har en annan upplevelse av införandet än de som inte deltog.
Metod
För att mäta hur medarbetare inom Västerbottens läns landsting upplever införandet av det nya intranätet, var det givet att samtliga deltagare var anställda av VLL. 1000 medarbetare ansågs vara ett tillräckligt stort antal för att representera totalt cirka 10 000 medarbetare från landstinget. Urvalet tog hänsyn till hur landstinget såg ut i stort vad gällde kön, ålder, yrkeskategorier, verksamhetsområden och staber. Ett representativt urval slumpades fram ur HR-‐
stabens register bland dem som var tillsvidareanställda till och med en månad eller längre efter sista dag att besvara enkäten.
12
Deltagare
Av de totalt 313 medarbetare som deltog i undersökningen fanns 244 kvinnor och 69 män, vilka tillsammans hade i genomsnitt 21 anställningsår inom VLL (med en spridning mellan 1-‐44 år). Av dessa hade 26 män och 54 kvinnor deltagit i någon av projektgruppens aktiviteter (Grupp 1, n = 80). Den grupp som inte deltagit i någon aktivitet (Grupp 2, n = 233) bestod av 43 män och 190 kvinnor. Männen i grupp 1 var 28-‐65 år gamla (M = 52,4, SD = 10,6). Kvinnorna i samma grupp var 27-‐64 år (M = 48,8, SD = 9,5). Vad gällde grupp 2 var männen 25-‐67 år (M = 46,2, SD = 11,1) och kvinnorna 24-‐65 år (M = 49,0, SD = 9,8).
Tabell 1. Antal deltagare (totalt 313) per verksamhetsområde och grupp.
Verksamhetsområde Grupp 1 Grupp 2 Totalt
Kirurgi 9 36 45
Medicin 23 59 82
Primärvård 8 41 49
Regionvård 20 42 62
Service 7 27 34
Staber 8 9 17
Tandvård 5 19 24
Tabell 2. Antal deltagare (totalt 313) per personalkategori och grupp.
Personalkategori Grupp 1 Grupp 2 Totalt
Chef 6 10 16
Vårdpersonal 35 146 181
Administrativ personal 26 38 64
Annan personalkategori 13 39 52
Tabell 3. Fördelning av antal deltagare (totalt 192) i grupp 1 respektive grupp 2 över befattning inom kategorin Vårdpersonal.
Befattning Grupp 1 Grupp 2 Totalt
Läkare 7 19 26
Sjuksköterska 13 59 72
Undersköterska 5 25 30
Annan vårdpersonal 11 53 64
13 Mätinstrument
En webbaserad enkät (se Bilaga 1) skapades i landstingets eget enkätverktyg1. Enkäten innehöll 32 påståenden eller grundfrågor, varav åtta hade en tillhörande uppföljningsfråga beroende av hur deltagarna besvarat grundfrågan. Maximalt kunde en deltagare besvara 40 frågor eller påståenden samt kommentera ytterligare två. Frågorna och påståendena var fördelade på fem delar, som namngavs med siffrorna 1-‐5 för deltagarna.
1. Bakgrundsfrågor
Bakgrundsfrågorna behandlade variabler så som ålder, kön, verksamhetsområde och personalkategori.
2. Allmänna frågor och påståenden om intranätet
Frågorna syftade till att mäta deltagarens kännedom om, samt användande av det dåvarande intranätet (som var det intranät som var i drift vid tidpunkten för webbenkäten). Exempelvis fick deltagarna svara på hur ofta och av vilka anledningar de använde det dåvarande intranätet, ifall de redan innan de ombads besvara webbenkäten kände till att ett nytt intranät skulle lanseras – samt i så fall hur de hade fått kännedom om detta. Deltagarna fick också på en sjugradig Likert-‐
skala skatta hur mycket de instämde med olika påståenden om det dåvarande intranätet.
3. Delaktighet
Den här delen innehöll frågor som gav svar på om de som besvarade enkäten också deltagit vid någon eller några av aktiviteterna för införandet; användartester, publiceringsutbildning, workshopar etcetera. Dessa aktiviteter är de som beskrivs i inledningen.
4. Införande
I syfte att få en bild av själva upplevelsen av införandet fick deltagarna på en sjugradig Likert-‐skala skatta hur väl de instämde i olika påståenden. Denna del kom att bli undersökningens beroendevariabel och hur deltagarna skattade redovisas påstående för påstående under rubriken Resultat.
5. Locus of control, LoC
Den här delen av webbenkäten innehöll de sex påståenden som enligt Lumpkin (1985) mäter Locus of Control. ”När jag gör upp planer så är jag ganska säker på att jag kan få dem att lyckas” och ”Det som händer mig beror på mig själv” var två av de påståenden som deltagarena på en sjugradig Likert-‐skala fick bedöma hur väl de instämde med.
1 Västerbottens läns landsting har ett eget verktyg för att skapa, publicera och administrera enkäter. En viktig anledning till jag skapade webbenkäten i just detta verktyg var att det fanns en förhoppning om att det kunde vara bra för svarsfrekvensen om enkäten hade hög
igenkänningsfaktor och utseendemässigt liknade andra webbrelaterade formulär och system som används inom organisationen VLL. Andra anledningar till att detta verktyg valdes var att det anses pålitligt och har ett säkert back up-‐system om något skulle inträffa. Dessutom är det ett verktyg jag behärskar.
14 Procedur
De framslumpade medarbetarna fick ett e-‐postmeddelande med kort information om att landstinget snart skulle lansera ett nytt intranät. De fick veta att de var en av 1000 slumpmässigt utvalda medarbetare som efter ungefär en vecka skulle få ett nytt e-‐postmeddelande som skulle innehålla en länk till en enkät. En vecka senare skickades således ett andra e-‐postmeddelande som innehöll länken till
”Webbenkät om införandet av landstingets nya intranät (linda)” som de fick veta kunde besvaras under de närmaste 10 dagarna. Ännu en vecka senare skickades ett tredje meddelande för att uppmärksamma dem på att den sista möjliga svarsdagen närmade sig. Samtliga tre e-‐postmeddelanden innehöll information om att de var slumpvis utvalda, anonyma, att deras medverkan var frivillig och att de kunde avbryta sin medverkan när som helst. Det uttrycktes också tydligt i alla meddelanden att svaren var viktiga för projektgruppens fortsatta arbete och att vi hoppades att de skulle fylla i enkäten. Det nämndes inte att resultatet skulle ingå i en uppsats. Intranätets projektledare stod som avsändare av dessa tre e-‐
postmeddelanden, precis som när det gällde annan information inom ramen för projektet. Mina kontaktuppgifter i form av e-‐postadress och telefonnummer fanns dock med eftersom eventuella frågor om webbenkäten hänvisades till mig.
Resultat
Tabell 4. Antal deltagare (totalt 313) och antal aktiviteter de genomfört (beskrivs i inledningen).
Aktiviteter Deltagare
0 233
1 53
2 14
3 11
4 2
Hade de personer som deltog i minst en av projektgruppens aktiviteter (Grupp 1, n = 80) en annan upplevelse av införandet än de som inte deltog (Grupp 2,
n = 233)? Ett envägs MANOVA-‐test med Aktivitet (deltagit/ej deltagit) som oberoende variabel utfördes för frågorna 19-‐22 samt 25-‐26. Den beroende variabeln var deltagarnas skattningar. Deltagarna kunde lämna frågorna 23 och 24 obesvarade om de inte kände till vad som efterfrågades. Därmed varierade antalet deltagare för just dessa två frågor, varpå t-‐test gjordes, även här med Aktivitet (deltagit/ej deltagit) som oberoende variabel och deltagarnas skattningar som beroende variabel. Signifikanta skillnader visades mellan grupperna på sju av de åtta frågor som skulle fånga deltagarnas upplevelse av införandet, enligt nedan.
15 19. Jag tycker att den information jag fått om det nya intranätet (linda) har varit tillräcklig. MANOVA-‐testet visade en signifikant skillnad mellan hur de båda grupperna skattade, F (1,311) = 20,98, p < 0,001. De som var med i någon aktivitet skattade signifikant högre (M = 3,86, SD = 1,63) än de som inte var med (M = 2,91, SD = 1,59).
20. Jag känner till någon eller några av de nya funktioner som kommer att finnas på det nya intranätet (linda). Den grupp som deltog i någon aktivitet skattade högre (M = 3,47, SD = 2,04) än den grupp som inte deltog i någon aktivitet (M = 2,39, SD = 1,60). Skillnaderna var signifikanta F (1,311) = 23,45, p < 0,001.
21. Jag ser fram emot det nya intranätet (linda). De som deltog i någon aktivitet uppgav i högre utsträckning (M = 5,41, SD = 1,59) än de som inte var med
(M = 4,81, SD = 1,53), att de såg fram emot det nya intranätet. Skillnaderna var signifikanta, F (1,311) = -‐9.04, p = 0,003.
22. Jag kommer att använda det nya intranätet (linda) oftare än det intranät (linda) som finns idag. Här fanns en signifikant skillnad mellan grupperna,
F (1,311) = 7,166, p = 0,008. De som var med på någon av aktiviteterna skattade högre (M = 4,54, SD = 1,54) än de som inte deltog (M = 4,06, SD = 1,32).
23. Jag kommer att använda någon eller några av de nya funktioner som kommer att finnas på det nya intranätet (linda). Det fanns en signifikant skillnad mellan grupperna, t (82) = 3,18, p = 0,002. De som deltog i någon aktivitet skattade i högre utsträckning (M = 5,28, SD = 1,28) att de skulle använda någon av de nya funktionerna, än vad de som inte deltog i någon aktivitet gjorde
(M = 4,38, SD = 1,11).
24. Jag kommer att utnyttja möjligheten att göra personliga inställningar på det nya intranätet (linda). De som deltog i någon av aktiviteterna skattade högre
(M = 5,24, SD = 1,68) än de som inte deltog i någon aktivitet (M = 4,08, SD = 1,70).
Skillnaden var signifikant, t (88) = 3,23, p = 0,002.
25. Det nuvarande intranätet (linda) fungerar bra. Grupp 2 som inte deltog i någon aktivitet skattade högre (M = 3,43, SD = 1,47) vad gällde hur bra intranätet fungerade jämfört med grupp 1 som deltog i aktiviteter (M = 3,06, SD = 1,51).
Denna skillnad var dock ej signifikant, F (1,311) = 3,74, p = 0,054.
26. Det nya intranätet (linda) blir krångligt att använda. Här fanns en signifikant skillnad mellan grupperna, F (1,311) = 3,76, p < 0,001. De som deltog i någon aktivitet skattade i lägre grad (M = 2,98, SD = 1,18) att det nya intranätet skulle bli krångligt att använda, än vad de som inte deltog gjorde (M = 3,53, SD = 1,03).
Vad gällde LoC var deltagarnas medelvärde på den sjugradiga skalan från intern (1) till extern (7), 3,24 för grupp 1 (SD = 0,39) och 3,19 för grupp 2 (SD = 0,39).
Skillnaden mellan gruppernas LoC var inte signifikant, t (311) = 0,97, p = 0,33.
16
För att se om det fanns något samband mellan deltagarnas LoC och hur de besvarade frågorna gjordes Pearsons korrelationstest. Sambanden var låga för frågorna 19-‐22 och 25-‐26, r < 0,1. Även för frågorna 23 och 24 var sambanden låga, r = 0,12 för fråga 23 respektive r = 0,18 för fråga 24.
Diskussion
Eftersom syftet med studien var att få veta om de som deltog i någon av landstingets olika införandeaktiviteter hade en annan upplevelse av införandet än de som inte deltog, är resultatet intressant; sju av åtta frågor om införandet visade signifikanta skillnader mellan de som deltog respektive inte deltog i någon av aktiviteterna för införandet. Det skulle kunna tyda på att projektgruppens val att involvera medarbetarna var korrekt – denna gruppindelning visar på olika upplevelser.
Den enda fråga som inte påvisade signifikant skillnad även om det var väldigt nära, visade att de som inte deltog i någon av intranätets aktiviteter var mer benägna att tycka att det dåvarande intranätet fungerade bra. Det kan bero på att den gruppen var mindre engagerade i intranätet och därmed hade lägre förväntningar på det nya.
De som deltog i någon aktivitet uppgav i lägre utsträckning att det nya intranätet skulle bli krångligt att använda. De såg också mer fram emot det nya intranätet, jämfört med dem som inte deltagit i någon av införandeaktiviteterna. Skillnaderna mellan grupperna var signifikanta. Dessa resultat går i linje med den intention projektgruppens hade om att förmedla en positiv inställning till och fakta om intranätet genom delaktighet och information.
Som nämndes i inledningen fanns en avsikt att undersöka om det förutom delaktighet och information även fanns individuella skillnader som påverkade hur deltagarna tog emot förändringen. Var det till exempel möjligt att nå alla med information – var alla mottagliga? Det visade sig dock att spridningen i LoC var mycket liten (M = 3,2, SD = 0,39) vilket gör att det inte är meningsfullt att dela upp deltagarna i grupper utifrån intern respektive extern LoC. Vad denna låga spridning i LoC hos deltagarna kan bero på är svårt att säga. Medarbetarna i Västerbottens läns landsting är geografiskt spridda över hela länet som sträcker sig från fjäll till kust; många bor i samhällen eller byar, andra i residensstaden Umeå. I denna studie ställdes inga frågor om geografisk tillhörighet bland annat med hänsyn till deltagarnas anonymitet, men eftersom tusen landstingsmedarbetare inbjöds att delta finns gissningsvis en geografisk spridning bland dem som besvarade enkäten. En studie av Selander, Marnetoft, Åkerström och Asplund (2005) visade att LoC inte varierade så mycket på en samhällelig nivå när fysisk och mental hälsa samt inkomst beaktades vid en jämförelse mellan invånarna i staden Stockholm och Strömsund, ett mindre samhälle i Jämtland. Det finns fler kulturella skillnader vad gäller LoC, exempelvis har japaner mer extern LoC än européer (Berry, Poortinga, Segall och Dasen, 1997). Det är möjligt att LoC
17 inte skiljer sig så mycket beroende på var i Sverige man bor och att det därför inte heller ger någon spridning av medarbetarnas LoC i den här studien. Förutom geografiska skillnader bland medarbetarna finns också arbetsrelaterade skillnader eftersom landstinget är en stor organisation med många olika yrkeskategorier.
Följaktligen varierar även befattning, utbildning och inkomst bland medarbetarna.
Dessa skillnader skulle kunna påverka resultatet och därför är det intressant att spridningen var så liten bland dem som deltagit. Enligt Selander et al. (2004) ökar intern LoC med en ökad inkomst, medan extern LoC minskar. De visar också att högre utbildning ger lägre extern LoC, och i linje med detta beskriver Berry et al.
(1997) att ett av de mest konsekventa resultaten när LoC kombineras med andra variabler är ett positivt samband mellan intern LoC och (akademisk) prestation. En anledning till att spridningen i LoC är så låg skulle kunna vara att många deltagare hade arbetat länge inom VLL, i genomsnitt 21 år och vissa upp till 44 år och genom åren kommit att anpassa sig till arbetsgivaren. Inom VLL finns tydliga ramar att förhålla sig till men samtidigt finns en möjlighet att påverka och i viss mån planera sitt arbete. Tidigare resultat av de medarbetarundersökningar som genomförts vartannat år inom VLL visade att medarbetare i stort skattade tämligen högt vad gällde möjligheten att påverka sitt arbete. Att deltagarna visade sig ha en liten spridning i LoC skulle kunna bero på att så många ansåg sig ha möjlighet att påverka och vara delaktiga i sitt arbete. Detta skulle kunna göra att landstingsmedarbetare till en homogen grupp vad just gäller LoC, men det är fortfarande svårt att dra några säkra slutsatser till att spridningen i deltagarnas LoC var så låg.
Vissa av projektgruppens insatser var nåbara för alla landstingets medarbetare.
Exempelvis kunde alla nå nyheter i nättidningen eller läsa utvecklingsbloggen. De kommunikationsinsatser som riktades till specifika målgrupper (exempelvis chefer, intranätets redaktörer eller specifika arbetsplatser) är dock av särskilt intresse att undersöka eftersom projektgruppens information och aktiviteter eventuellt skulle kunna påverka hur medarbetarna upplevde införandet av intranätet – gjorde dessa insatser medarbetarna mer delaktiga? Att de deltagare som angivit att de deltagit i minst en införandeaktivitet på sju av åtta frågor har en signifikant annorlunda upplevelse av införandet än de som tillhör grupp 2, kan tyda på att projektgruppen valde ett bra arbetssätt.
Det fanns en förhoppning om att kunna se ifall upplevelsen av införandet ändrades som följd av antalet aktiviteter, men möjligheten att göra det uteblev eftersom det var så få som deltog i fler än en aktivitet (se Tabell 4). Av de totalt 80 deltagare som deltog i någon av aktiviteterna för införandet, deltog en majoritet på 53 personer i endast en aktivitet. Resterande 27 deltagare var med i mellan två och fyra aktiviteter. Det hade behövts fler deltagare per aktivitet för att se om det fanns ett samband eller inte mellan upplevelse och antal aktiviteter. Frågan om samband kvarstår därmed.
Även om resultatet inte ger möjlighet att undersöka samband mellan upplevelsen av införandet och antalet aktiviteter, hade ändå 80 deltagare den gemensamma
