13&;&/5"$& " %01-/Ɠ/¶ .0%&-6 '*/"/Ǝ/¶)0 Ʋ¶;&/¶ 410-&Ǝ/045* %&/40
."/6'"$563*/( $;&$) 430
%JQMPNPWÈ QSÈDF
4UVEJKOÓ QSPHSBN / o &LPOPNJLB B NBOBHFNFOU 4UVEJKOÓ PCPS 5 o 1PEOJLPWÈ FLPOPNJLB
"VUPS QSÈDF #D +BO ,PDJÈO
7FEPVDÓ QSÈDF QSPG *OH *WBO +ÈǏ $4D
-JCFSFD
13&4&/5"5*0/ "/% $0.1&-&5"5*0/ 0'
" '*/"/$*"- ."/"(&.&/5 .0%&- */
%&/40 ."/6'"$563*/( $;&$) 430
%JQMPNB UIFTJT
4UVEZ QSPHSBNNF / o &DPOPNJDT BOE .BOBHFNFOU 4UVEZ CSBODI 5 o #VTJOFTT "ENJOJTUSBUJPO
"VUIPS #D +BO ,PDJÈO
4VQFSWJTPS QSPG *OH *WBO +ÈǏ $4D
-JCFSFD
6
Anotace
Hlavním tématem diplomové práce je představení základních metod, principů a procesů finančního řízení společnosti Denso Manufacturing Czech. Předmětem práce je především prezentace specifické organizace finančního řízení v japonské firmě, zodpovědnosti jednotlivých organizačních složek a dále postupy stanovení ceny, řízení nákladů a nástroje vedoucí k maximalizaci zisku. Cílem práce je též navrhnout doplnění stávajícího modelu na základě výstupů ze SWOT analýzy a podpořit tím efektivitu celého finančního řízení podniku. Autor práce je dlouholetým zaměstnancem společnosti a je členem oddělení plánování nákladů.
Klíčová slova
Finanční řízení, náklady, produkt, zákazník, prodejní cena, plánování, organizace, úsporné aktivity, SWOT analýza.
7
Annotation
The main subject of the Diploma Thesis is a presentation of the basic methods, principals and processes of the financial proceedings in the Denso Manufacturing Czech. The theme of the thesis is above all a presentation of the specific organization about the financial proceedings in the Japanese company, responsibility of the separate organizational parts and then processes of the price setting, management of the costs and the instruments leading towards the maximalization of the profit. The aim of the thesis is also a proposal of the completation of the current model on the basis of the outcome from the SWOT analysis and support through this the effectiveness of the whole financial management of the company. Author of the thesis is the old employee of the company and is a member of the Cost Planning Department.
Key words
Financial management, costs, product, customer, sales price, planning, organization, cost saving activities, SWOT analysis.
.
8
Poděkování
Rád bych poděkoval vedoucímu své práce panu prof. Ing. Ivanu Jáčovi, CSc. z katedry podnikové ekonomie a managementu za jeho odbornou podporu, podnětné připomínky a poskytnuté rady při zpracovávání diplomové práce. Rovněž děkuji kolegům z Denso Manufacturing Czech, Denso Automotive Deutschland a Denso Corporation za odborné rozpravy k tématu této diplomové práce.
Jan Kocián
Liberec, 5. května 2014
9
Obsah
Úvod ... 13
1. Denso Corporation ... 15
1.1 Představení společnosti... 15
1.2 Historie ... 15
1.3 Produkty ... 16
1.4 Denso globálně ... 17
1.5 Globální výsledky hospodaření za hospodářský rok 2012 ... 17
2. Denso Manufacturing Czech s. r. o. ... 21
2.1 Začlenění DMCZ v organizaci Denso ... 21
2.1.1 Obchodně-výrobní organizace ... 22
2.1.2 Finanční a majetkoprávní organizace ... 23
2.2 Organizační struktura DMCZ ... 23
2.3 Výrobky ... 24
2.3.1 Klimatizační jednotka ... 25
2.3.2 Kondenzátor ... 26
2.3.3 Chladič ... 26
2.4 Zákazníci ... 26
2.5 Hospodářské výsledky DMCZ ... 28
2.5.1 První dekáda – start výroby a náběh prvních projektů (2003 – 2007) ... 28
2.5.2 Druhá dekáda – období po ekonomické krizi (2008 – 2011) ... 28
2.5.3 Třetí dekáda – nové projekty a plné využití kapacit firmy (od 2012) ... 29
3. Prezentace finančního řízení DMCZ ... 31
3.1 Komplexní model finančního řízení ... 34
3.1.1 Denso Corporation ... 34
3.1.2 Vývojová centra ... 37
3.1.3 Obchodní kanceláře ... 39
3.2 Struktura a organizace finančního řízení DMCZ ... 41
3.2.1 Oddělení financí a účetnictví ... 42
3.2.2 Oddělení plánování nákladů ... 43
3.2.3 Oddělení obchodního plánování ... 49
3.3 Vysvětlení modelu finančního řízení DMCZ v dílčích projektech společnosti ... 57
3.3.1 Fáze před obdržením oficiální poptávky od zákazníka ... 59
3.3.2 Fáze soutěže o nový projekt (obchod) ... 59
3.3.3 Fáze skutečného vývoje produktu ... 64
10
3.3.4 Fáze přípravy na sériovou výrobu a realizace skutečných nákladů ... 66
3.3.5 Fáze sériové výroby ... 69
3.3.6 Fáze náhradních dílů ... 72
3.4 Sumář finančního řízení DMCZ ... 72
4. SWOT analýza finančního řízení DMCZ ... 75
4.1 SWOT analýza komplexního modelu finančního řízení ... 75
4.1.1 Silné stránky ... 75
4.1.2 Slabé stránky ... 76
4.1.3 Příležitosti ... 76
4.1.4 Hrozby ... 76
4.2 SWOT analýza finančního řízení DMCZ ... 77
4.2.1 Silné stránky ... 77
4.2.2 Slabé stránky ... 77
4.2.3 Příležitosti ... 78
4.2.4 Hrozby ... 78
5. Návrh na doplnění modelu finančního řízení DMCZ ... 79
5.1 Návrh na doplnění komplexního modelu finančního řízení ... 79
5.1.1 Silné stránky a rozvoj příležitostí ... 79
5.1.2 Posílení slabých stránek a odstranění hrozeb ... 81
5.2 Návrh na doplnění modelu finančního řízení výrobního podniku DMCZ ... 83
5.2.1 Silné stránky a rozvoj příležitostí ... 83
5.2.2 Posílení slabých stránek a odstranění hrozeb ... 85
Závěr ... 89
Seznam použité literatury ... 91
Bibliografie ... 93
11
Seznam ilustrací a obrázků
Obrázek 1 - Prodeje a provozní zisk Denso Corporation (mld. JPY) ... 18
Obrázek 2 - Čistý zisk Denso Corporation (mld. JPY) ... 18
Obrázek 3 - Podíl obchodních skupin na tržbách v roce 2013 ... 19
Obrázek 4 - Podíl regionů na tržbách v roce 2013 ... 20
Obrázek 5 - Prodeje v Evropě (mld. JPY) ... 20
Obrázek 6 - Základní organizační struktura Denso Corporation ... 22
Obrázek 7 – Finanční a majetkoprávní struktura Denso Corporation ... 23
Obrázek 8 - Organizační struktura DMCZ v návaznosti na organizaci TEC ... 24
Obrázek 9 - Přehled výrobků DMCZ ... 25
Obrázek 10 - Podíl zákazníků DMCZ na obratu společnosti ... 28
Obrázek 11 - Hospodaření DMCZ v letech 2003 - 2012 ... 30
Obrázek 12 - Komplexní model finančního řízení Denso Corporation ... 32
Obrázek 13 - Organizační struktura finančního řízení DMCZ ... 42
Obrázek 14 - Matice zodpovědnosti a nákladového efektu úsporných aktivit ... 52
Obrázek 15 - Vzor plánu hospodaření DMCZ ... 55
Obrázek 16 - Průběh jednotkových nákladů produktu a vývoj jeho ceny ... 58
Obrázek 17 - Standardizovaný formát kalkulace jednotkových nákladů ... 60
Obrázek 18 - Výstup analytického nástroje posuzujícího ekon. výhodnost projektu... 63
Obrázek 19 - Efekt akčního plánu ... 66
12
Seznam zkratek a značek
0QAM Zero Quality Assurance Meeting 1QAM 1st Quality Assurance Meeting 2QAM 2nd Quality Assurance Meeting CO2 oxid uhličitý
COA Highly Standardized Automotive Climate Control Unit CZK koruna česká
ČSH čistá současná hodnota
DMCZ Denso Manufacturing Czech s. r. o.
DNEU Denso International Europe DPH daň z přidané hodnoty
EUR euro
GIC Global Inner-fin Condeser GSR Global Standard Radiator
HEMS Home Energy Management System HOD Head of Department
IC Integrated Circuit IT Information Technology
JPY japonský jen
MFA označení platformy podvozku společnosti Daimler MQB označení platformy podvozku společnosti Volkswagen PQ označení platformy podvozku společnosti Volkswagen
QR Quick Response
RF-ID Radio Frequency Identification RFQ Request for Quotation
SCX Sub-Cool Accelerator TEC Thermal Europe Centre TIE Total Industry Engineering
TPCA Toyota Peugeot Citroën Automobile Czech UKL označení platformy podvozku společnosti BMW VA/VE Value Analysis / Value Engineering
13
Úvod
Japonská společnost je v určitých oblastech těžko pochopitelná a komplikovaná organizace, ale zároveň dokáže být fascinující svou urputilostí v dosahování stanovených cílů, jež zpravidla bývají, jak je v japonských firmách zvykem, na hraně dosažitelnosti.
Denso bylo historicky součástí společnosti Toyota a dodnes je tento výrobce vozů jeho nejvýznamnějším zákazníkem. Společné kořeny mají za následek stejnou filozofii v drtivé většině oblastí řízení podniku.
Mnoho evropských a amerických firem se v minulých desetiletích inspirovalo Toyotou v systémech řízení výroby a kvality, o kterých bylo napsáno nespočet knih. Nicméně si dovolím tvrdit, že jen velmi málo z nich se nevěnuje i specifickému finančnímu řízení firmy. Jednou z nich je dílo Inside the mind of Toyota: management principles for enduring growth od japonského autora Satoshi Hina, která popisuje jak strukturu finančního řízení společnosti Toyota, tak i hlavní úkoly a zodpovědnosti klíčových oddělení.
Tato práce umožní firmám a odborné veřejnosti nahlédnout do principů finančního řízení výrobního podniku Denso Manufacturing Czech a inspirovat se japonskou filozofií v této oblasti. Zároveň poslouží samotným zaměstnancům Densa v orientaci a v pochopení celého kontextu nastaveného finančního řízení vlastní společnosti. Práce není zaměřena na sledování, výpočty a analyzování konkrétní ekonomické výkonnosti podniku, ani konkrétních finančních ukazatelů, ale věnuje se především funkční, organizační a procesní stránce finančního řízení. Jako hlavní ekonomický cíl podniku je v následujícím textu chápán především zisk, ke kterému podnik směřuje pomocí maximální prodejní ceny a minimálních celkových nákladů podniku. Cílem práce je prezentovat, jak nastavený model finančního řízení tohoto výrobního podniku vypadá, jaká je jeho organizace a jak je procesně nastavený. Dalším cílem je odhalení především slabých stránek a hrozeb modelu pomocí SWOT analýzy a navrhnutí jeho doplnění tak, aby fungoval efektivněji v prostředí automobilového průmyslu.
14 První a druhá kapitola práce se zabývá představením Denso Corporation a především pak dceřiné společnosti Denso Manufacturing Czech. Představeny jsou základní obchodní segmenty společnosti a jejich jednotlivé výrobky, organizační struktury, zákazníci a hospodářské výsledky minulých let a dekád. Třetí kapitola se již věnuje prezentaci finančního řízení, které je rozděleno na komplexní model a řízení samotného výrobního podniku. Každá složka organizace finančního řízení je detailněji představena v jednotlivých podkapitolách. Model je v rámci tohoto bloku prezentován i z pohledu dílčího projektu a jeho jednotlivých životních fází. V následující kapitole je sestavena SWOT analýza a identifikovány silné a slabé stánky modelu, stejně tak příležitosti a hrozby, které na model působí. Na základě této analýzy je v poslední páté kapitole navrženo doplnění modelu finančního řízení podniku zvyšující kvalitu dílčích procesů a celkovou efektivitu finančního řízení Denso Manufacturing Czech.
15
1. Denso Corporation
1.1 Představení společnosti
Denso Corporation je jedním z předních světových dodavatelů komponent, systémů a pokročilých moderních technologií pro automobilový průmysl. Jedná se o japonskou společnost se sídlem ve městě Kariya. Mezi hlavní produkty společnosti patří především komponenty motorů a klimatizace pro osobní automobily. Společnost byla v roce 2012 druhým největším dodavatelem v automobilovém průmyslu z pohledu ročního obratu na světě.1 Společnost je celosvětově známá především díky vytvoření QR kódu a dále např.
systémem startování vozidla stop / start.2
1.2 Historie
Společnost Denso vznikla odtržením se od Toyota Motor Corporation 16. prosince 1949 pod jménem Nippondenso v Japonsku (oficiální název Denso je používán až od roku 1996). O čtyři roky později byla zahájena technická spolupráce s německou společností Robert Bosch. V roce 1959 byla založena jedna z prvních dceřiných společností Aichi Denso na výrobu zapalovacích svíček. Růst společnosti pokračoval zahájením výroby v nových závodech ve městech Ikeda a Hiroshima o 8 let později. Již v roce 1966 byla započata expanze mimo domovské Japonsko do USA a Evropy. Konkrétně se jednalo o obchodní zastoupení ve městech Chicago, Detroit, Los Angeles a v roce 1970 i o první evropskou obchodní kancelář ve Stuttgartu. A právě v Los Angeles také vznikla první zámořská výrobní pobočka. Expanze pokračovala novými závody v Thajsku, Austrálii, Kanadě (všechny 1972), Holandsku (1973), Brazílii (1980) a v mnoha dalších regionech celého světa. Mezi důležité milníky Denso historie patří i zahájení produkce malých motorů v roce 1978 (dnes pod správou sesterské společnosti Asmo), které jsou klíčovou komponentou v oblasti výroby klimatizací do osobních automobilů. Dalším zásadním
1 Supplement to Automotive News: Top suppliers : North America, Europe and the world. Detroit: Crain Communications, June 13, 2013. ISSN 0005-1551. Dostupné
z: http://www.autonews.com/assets/PDF/CA89220617.PDF
2 Products. DENSO CORPORATION. DENSO Global [online]. 2013 [vid. 2013-12-12]. Dostupné z:
http://www.globaldenso.com/en/products/
16 momentem v historii, alespoň tedy z pohledu evropského působení, je odkoupení divize výroby klimatizačních jednotek společnosti Magneti Marelli v roce 2001.3
1.3 Produkty
Výrobky společnosti se dělí do následujících kategorií:
Automobilový průmysl:4
1. Součásti hnacího ústrojí – zapalovací a žhavící svíčky, řídící jednotky motorů, vstřikovací čerpadla, trysky, alternátory, sací a výfukové komponenty;
2. Tepelné systémy – klimatizační systémy pro osobní a užitková vozidla, chladiče, chladící ventilátory, chladiče oleje, moduly chlazení motorů, klimatizační systémy pro autobusy, stavební stroje a nákladní automobily, čističky vzduchu, chladící jednotky pro nákladní vozy;
3. Informační a bezpečnostní systémy – přístrojové desky, integrované řídící panely klimatizací, zabezpečovací systémy, navigační systémy, pohony ABS, sensory airbagů a jejich řídící jednotky, sensory pro monitorování tlaku v pneumatikách, inteligentní tlačítka, sensory přítomnosti řidiče, kamerové sensory;
4. Elektronické systémy – řídící jednotky motorů, převodovek a napájení, napájecí moduly, snímače setrvačnosti;
5. Malé motory – systémy stěračů, ostřikovačů, stahování oken a posunu sedadel, motory posuvných dveří, posilovačů řízení aj.;
Spotřebitelské a průmyslové výrobky:5
1. Spotřebitelské produkty – CO2 tepelná čerpadla, centrální klimatizace, automatické baterie, systémy řízení domácích energií (HEMS);
2. Průmyslové systémy a výrobky – čtečky čárových a QR kódů a jejich terminály, čtečky IC karet, systémy radiofrekvenční identifikace (RF-ID), průmyslové roboty, chladící a klimatizační systémy, chladící jednotky elektronických přístrojů;
3 History. DENSO CORPORATION. DENSO Global [online]. 2013 [vid. 2013-12-12]. Dostupné z:
http://www.globaldenso.com/en/aboutdenso/history/index.html
4 Viz 2.
5 Tamtéž.
17
1.4 Denso globálně
6Hlavní centrála společnosti se nachází ve městě Kariya, v prefektuře Aichi, v Japonsku.
Denso má aktuálně 183 poboček (výrobní závody, vývojová centra, obchodní kanceláře a zastoupení) a 32 partnerství v rámci ekvivalenční dohody v téměř všech regionech světa a celkově zaměstnává přes 130 tisíc lidí.
Rozdělení regionů (dle Denso Corporation):
Japonsko: 75 závodů (výrobní závody, vývojová centra, obchodní kanceláře atd.) Severní Amerika: 32 poboček (z toho 23 v USA)
Evropa: 36 poboček (zastoupení ve 14 zemích, z toho 5 ve Velké Británii, 4 v České republice a 3 v Itálii)
Asie a Oceánie: 64 poboček (nejvíce v Číně 27, Thajsku 9 a Indii 7)
Ostatní: 8 poboček (Brazílie 5, Argentina 1, JAR 1 a Spojené arabské emiráty 1)
1.5 Globální výsledky hospodaření za hospodářský rok 2012
7Denso Corporation disponovalo v posledním hospodářském roce (neboli fiskálním roce, který je stanoven na období od 1. dubna do 31. března) základním kapitálem ve výši 187,4 miliard jenů.
Jak ukazuje obrázek č. 1 (s. 18), globální konsolidovaný objem čistých tržeb za všechny obchodní segmenty činil v roce 2013 3 580,9 miliard jenů, což znamenalo růst prodeje o 13,5 % oproti roku 2012. Stejně tak provozní zisk vzrostl a to o 63,3 % z 160,7 na 262,4 miliard jenů. Na obrázku č. 2 (s. 18) je vidět stejný vývoj i v případě zisku, který vzrostl téměř o sto miliard oproti roku 2012 na hodnotu 181,7 miliard jenů.
6 About DENSO. DENSO CORPORATION. DENSO Global [online]. 2013 [vid. 2013-12-12]. Dostupné z:
http://www.globaldenso.com/en/aboutdenso/company/index.html
7 Investors. DENSO CORPORATION. DENSO Global [online]. 2013 [vid. 2013-12-12]. Dostupné z:
http://www.globaldenso.com/en/investors/financial/index.html
18 Obrázek 1 - Prodeje a provozní zisk Denso Corporation (mld. JPY)
Zdroj: Investors. DENSO CORPORATION. DENSO Global [online]. 2013 [vid. 2013-12-12]. Dostupné z:
http://www.globaldenso.com/en/investors/financial/highlights/index.html. Vlastní přepracování a překlad.
Obrázek 2 - Čistý zisk Denso Corporation (mld. JPY)
Zdroj: Investors. DENSO CORPORATION. DENSO Global [online]. 2013 [vid. 2013-12-12]. Dostupné z:
http://www.globaldenso.com/en/investors/financial/highlights/index.html. Vlastní přepracování a překlad.
Celkově se jednalo o nejlepší hospodářský výsledek za posledních pět let, tedy od dob celosvětové ekonomické krize.
19 Na prodejích, na obrázku č. 3, měl největší podíl segment výroby součástí hnacího ústrojí a tepelných systémů. Dohromady tvoří více než 60 % z celkového obratu a jsou to klíčové segmenty společnosti.
Obrázek 3 - Podíl obchodních skupin na tržbách v roce 2013
Zdroj: Investors. DENSO CORPORATION. DENSO Global [online]. 2013 [vid. 2013-12-12]. Dostupné z:
http://www.globaldenso.com/en/investors/financial/highlights/index.html. Vlastní přepracování a překlad.
Jak ukazuje obrázek č. 4 (s. 20), více než polovina světových prodejů plyne z Japonska a to konkrétně 50,5 %. Příjmy z prodeje ve zbytku Asie a Oceánie tvoří 20,5 % a Severní Americe 17,6 %. Prodeje plynoucí z Evropy tvoří pouze 9,7 % a v posledních pěti obdobích, jak znázorňuje obrázek č. 5 (s. 20), vykazují neustálý pokles.
20 Obrázek 4 - Podíl regionů na tržbách v roce 2013
Zdroj: Investors. DENSO CORPORATION. DENSO Global [online]. 2013 [vid. 2013-12-12]. Dostupné z:
http://www.globaldenso.com/en/investors/financial/segment/index.html. Vlastní přepracování a překlad.
Obrázek 5 - Prodeje v Evropě (mld. JPY)
Zdroj: Investors. DENSO CORPORATION. DENSO Global [online]. 2013 [vid. 2013-12-12]. Dostupné z:
http://www.globaldenso.com/en/investors/financial/segment/index.html. Vlastní přepracování a překlad.
21
2. Denso Manufacturing Czech s. r. o.
Denso Manufacturing Czech s. r. o. (dále jen DMCZ), které se nachází v Liberci, je hlavní pobočkou Denso Corporation v České republice. Celkově jsou v ČR 4 pobočky společnosti. Zbylé tři zde figurují jako hlavní dodavatelé zmíněného DMCZ. Jedná se o společnosti Denso Air Systems Czech s. r. o. (Liberec), která se zabývá výrobou hliníkových komponentů pro klimatizace osobních automobilů, dále o Liplastec s. r. o.
(Liberec) vyrábějící pro DMCZ plastové díly a společnost Asmo Czech s. r. o. (Zruč nad Sázavou) dovážející a montující sestavy motorů.
Denso Manufacturing Czech s. r. o. bylo založeno 12. 7. 2001. Výstavba samotného závodu započala 13. 11. 2001 položením základního kamene v liberecké jižní průmyslové zóně za účasti tehdejšího předsedy vlády České republiky Miloše Zemana. Denso Corporation investovalo do závodu částku 3 miliardy korun, která se stala jednou z největších japonských investic v České republice. Česko bylo vybráno hlavně z důvodu průmyslových tradic a Liberec pak byl vybrán jako ideální lokace pro nový závod z důvodu relativní blízkosti k německým zákazníkům a přítomnosti Technické univerzity, která byla příslibem přísunu technicky vzdělaných pracovníků. V roce 2003 byly expedovány první sériové výrobky a to pro zákazníka Volkswagen a zahájena postupná instalace výrobních zařízení i pro řadu dalších evropských zákazníků. Oficiální provoz byl však zahájen až 17. 5. 2004 za účasti bývalého předsedy vlády Vladimíra Špidly.
Momentálně je závod na hraně svých produkčních kapacit a probíhají přípravy na dodatečné rozšíření výrobní haly.8
2.1 Začlenění DMCZ v organizaci Denso
Organizace Denso Corporation je s ohledem na jeho velikost velmi složitá a v některých oblastech i poměrně těžko průhledná. V zásadě existují dvě stěžejní organizační struktury:
1) Obchodně-výrobní sdružuje jednotlivé závody dle obchodního zaměření a dále zpravidla dle kontinentů.
2) Finanční je klíčová zejména z majetkoprávního hlediska a toku financí.
8 O nás: Historie. DENSO MANUFACTURING CZECH. Denso [online]. 2013 [vid. 2014-01-04]. Dostupné z: http://denso.cz/o-nas/historie/
22
2.1.1 Obchodně-výrobní organizace
Z pohledu obchodně-výrobní organizace patří DMCZ do skupiny tepelné systémy.
Jednotlivé obchodní skupiny se dále dělí dle světových regionů. Evropa tedy spadá pod Thermal Europe Centre (dále jen TEC), která navíc spravuje i region Jižní Amerika a jeden závod v severní Africe. Tato centrála nemá své konkrétní sídlo a jedná se spíše o virtuální organizaci tvořenou z větší části lidmi z italské pobočky Denso Thermal Systems a top managementem jednotlivých evropských závodů. TEC řídí celkem 16 poboček na třech kontinentech světa. Hlavním úkolem této struktury je zajistit provoz závodů, zabezpečit veškeré záležitosti týkající se obchodu a hlavně zajišťovat dobré finanční výsledky jednotlivých závodů.
Obrázek 6 - Základní organizační struktura Denso Corporation
Zdroj: Vlastní zpracování na základě interních dat DMCZ. Stav k 31. 12. 2013.
23
2.1.2 Finanční a majetkoprávní organizace
V rámci struktury finanční a majetkoprávní patří DMCZ pod Denso International Europe (dále DNEU) se sídlem v Nizozemí, která oficiálně funguje jako centrála pro daný kontinent. DNEU majetkově vlastní všechny společnosti v Evropě. Do řízení společností nijak nezasahuje (v kompetenci obchodně-výrobních skupin), ale zajištuje veškerou fakturaci prodaných výrobků, právní ochranu a podporu, inkasuje provize z prodeje, které dále distribuuje nevýrobním pobočkám (obchodním zastoupením a vývojovým centrům) ve formě rozpočtů na provoz, poskytuje finanční prostředky na investiční záměry, ale např.
zajištuje i IT podporu a řídí marketingovou komunikaci.
Obrázek 7 – Finanční a majetkoprávní struktura Denso Corporation Zdroj: Vlastní zpracování na základě interních dat DMCZ. Stav k 31. 12. 2013.
2.2 Organizační struktura DMCZ
Samotná struktura DMCZ má podobu liniově řízené organizace. Prezidentem společnosti je od roku 2010 Karel Balatka (první český představitel v top managementu firmy od založení společnosti), který je zároveň s Eiji Kurodou jednatelem firmy. DMCZ je rozděleno do několika hlavních organizačních bloků - lidské zdroje, finance a obchodní plánování, oddělení nákupu, logistika a řízení výroby, designové centrum, řízení projektů, oddělení výrobního inženýrství, výroba, oddělení kvality. Jednotlivé sekce se pak dále dělí dle různých kritérií, kterými jsou například produkty, zákazníci a zároveň má každá jednotlivá sekce svojí nadřízenou organizační složku v rámci TEC organizace. Z pohledu samotného řízení je vždy daná složka pod kontrolou Head of Department (dále HOD), což je de facto obdoba ředitele. Pokud se daná složka dále dělí, tak jsou jednotlivé podsekce v kompetenci liniových manažerů. Kromě oficiální řídící struktury firmy existují i projektové struktury, které se sestavují napříč všemi odděleními a nejvyšší autoritou je
24 zpravidla projektový vedoucí. Tyto týmy jsou však pouze dočasné a vznikají, zanikají s ohledem na potřebu daných projektů firmy.
Obrázek 8 - Organizační struktura DMCZ v návaznosti na organizaci TEC Zdroj: Vlastní zpracování na základě interních dat DMCZ. Stav k 31. 12. 2013.
2.3 Výrobky
Nosnými výrobky DMCZ je především klimatizace do osobních automobilů a dále kondenzátor klimatizace a chladič. Vedlejšími produkty jsou pak topná tělesa a výparníky, které jsou dodávány zejména sesterským společnostem v Evropě, Asii a jižní Africe, které nedisponují z různých důvodů výrobní technologií (pozn. relativně vysoká investice do strojního zařízení neumožňuje z ekonomických důvodů realizovat lokální výrobu, popř.
není daný závod většinově vlastněn Denso Corporation a existují tu obavy z úniku výrobního know-how). Posledními z řady výrobků jsou interní výměníky tepla (SCX), větráky, řemenice kompresorů a další drobné komponenty klimatizace dodávané odděleně od hlavní klimatizační jednotky (plastové směšovače vzduchu, plastová potrubí aj.).
25 Obrázek 9 - Přehled výrobků DMCZ
Zdroj: Tiskové centrum: Výroční zpráva 2012. DENSO MANUFACTURING CZECH. Denso [online]. 2013 [vid. 2014-01-04]. Dostupné z: http://denso.cz/tiskove-centrum/vyrocni-zpravy/
2.3.1 Klimatizační jednotka
Klimatizační jednotka je hlavní částí celého systému chlazení. Montována je z více než 150 dílů na montážních linkách, které zabírají významnou část rozlohy výrobní haly.
Většina výrobku je tvořena plastovými díly, z nichž ty největší jsou vstřikovány přímo v závodě a menší jsou nakupovány převážně od sesterské společnosti Liplastec, která sídlí též v průmyslové zóně Jih. Topné těleso a výparník jsou vyráběny přímo v DMCZ, jak již bylo zmíněno v předešlém textu. Elektrické součástky (motory, serva, kabely, termistory atd.) jsou nakupovány od specializovaných dodavatelů a zpravidla tyto díly tvoří v průměru 60 % přímých nákladů na danou klimatizaci. Montáž takové jednotky je plně realizována lidskou silou a automatizace (resp. robotizace) výroby je spíše ve stádiu získávání know-how z mateřské společnosti.9
9 Výrobky a služby. DENSO MANUFACTURING CZECH. Denso [online]. 2013 [vid. 2014-01-06].
Dostupné z: http://denso.cz/vyrobky-a-sluzby/denso-cr/
26
2.3.2 Kondenzátor
Kondenzátor je převážně hliníkový a pouze upínací body (držáky) do automobilu a vnitřní filtr bývají z jiných materiálů (plast, ocel, v případě filtrů se jedná o tkaniny). Jednotlivé hliníkové části jsou vyráběny z předem nadefinovaných svitků a profilů, které procházejí různými stádii výroby - lisování, formování, svařování, pájení. Vše je vyráběno na unikátních strojích, navrhovaných přímo v Densu v Japonsku v souladu s Denso standardy a výrobními postupy společnosti. Kromě velké investiční náročnosti je výroba i velmi energeticky náročná, jelikož jsou všechny výrobky pájené ve velkých dusíkových pecích a taktéž dochází k velké spotřebě helia (kontrola úniků) a elektřiny (spotřeba ostatních strojů v procesu). Funkcí výrobku je kondenzace par chladicí náplně do kapalné fáze.10
2.3.3 Chladič
Složení a výroba je identická jako u kondenzátoru, jen s tím rozdílem, že chladič je širší a robustnější s ohledem na jeho funkci ve vozidle. Taktéž je každý tvořen velkými plastovými rámy, které složí k uchycení v přední motorové části automobilu. Funkcí chladiče je ochlazovat chladicí kapaliny motoru.11
2.4 Zákazníci
Klíčovým zákazníkem společnosti je výrobce automobilů Volkswagen, který tvoří 27 % celkového obratu společnosti. Denso dodává své klimatizace do německých závodů ve Wolfsburgu a Emdenu, kde se vyrábějí především automobily na platformě PQ (Passat, Golf, Caddy atd.). Volkswagen byl i stěžejním zákazníkem při rozjezdu libereckého závodu. Dodávky klimatizací pro platformu PQ byly první, které společnost realizovala a kontrakt na tento velký obchod umožnil českou pobočku Denso založit. V roce 2010 dostalo DMCZ i kontrakt na dodávky klimatizací a kondenzátorů pro platformu MQB, která je nástupcem stávající PQ a svým rozpětím bude použita pro mnohem víc automobilů. Dodávky začaly již v roce 2012, ale stále se ještě jedná jen o vcelku malá dodávaná množství a plný náběh projektu se očekává v průběhu roku 2014.12
10 Viz 9.
11 Tamtéž.
12 Obchodní plán DMCZ 2013 (interní dokument).
27 Dalším významným zákazníkem je Daimler, pro kterého je vyráběna klimatizace pro platformu MFA, na které stojí automobily Mercedes-Benz a to především A-class a C-class. Daimler tvoří 17 % objemů prodeje a v blízké budoucnosti se očekává zvýšený prodej díky strategii zákazníka zahrnout na tuto platformu víc automobilů. Třetím stěžejním zákazníkem je Audi, kam DMCZ dodává 15 % své výroby. S tímto zákazníkem se však nepodařilo uzavřít kontrakt na nástupce stávajících modelů a tak jeho podíl na prodejích bude v příštích letech výrazně klesat a tento objem prodeje bude nahrazen dodávkami klimatizací na platformu UKL pro mnichovské BMW, které se tedy dostane mezi 3 nejvýznamnější zákazníky.13
Mezi tradiční zákazníky pak patří jednoznačně Toyota a Suzuki, kteří patří v Japonsku mezi ty klíčové a jsou zde na trh jejich modely uváděny jako první. Posléze se rozbíhá výroba i na ostatních kontinentech. Pokud tedy získá mateřská společnost Denso Corporation kontrakt v Japonsku, tak se s téměř 100% jistotou stane Denso dodavatelem klimatizací i v ostatních světových regionech. Pro Toyotu se v DMCZ vyrábí klimatizace do automobilů Yaris, které se montují ve francouzském Onnaing, ale také chladiče pro vozy Aygo vyráběné v kolínském TPCA. Pro maďarskou Suzuki jsou pak dodávány klimatizační jednotky a chladiče včetně ventilátorů pro automobily Swift a SX4.14
DMCZ je též zavázáno dodávat unikátní díly svým sesterským společnostem v Evropě, Asii, jižní Africe a jižní Americe a to z důvodu chybějících technologií v těchto regionech.
Jedná se především o dodávky topných těles a výparníků, lisovaných dílů, nebo i strategických funkčních dílů, které nelze v daných regionech zakoupit z důvodu malého objemu výroby, nebo dokonce chybějící sítě dodavatelů. Jak ukazuje obrázek č. 10 (s. 28), tyto prodeje tvoří relativně vysoký podíl a to 14 % (v grafu označeno jako „group“), ale v budoucnu se očekává pokles, jehož příčinou je motivace sesterských společností snižovat náklady cestou výroby přímo v daném závodě, nebo vyhledáním lokálního dodavatele.
13 Viz 12.
14 Tamtéž.
28 Obrázek 10 - Podíl zákazníků DMCZ na obratu společnosti
Tiskové centrum: Výroční zpráva 2012. DENSO MANUFACTURING CZECH. Denso [online]. 2013 [vid.
2014-01-06]. Dostupné z: http://denso.cz/tiskove-centrum/vyrocni-zpravy/
2.5 Hospodá řské výsledky DMCZ
15Denso Manufacturing Czech s. r. o. se dá stále považovat za vcelku mladou společnost působící na trhu 11 let. Hospodaření firmy se dá rozdělit do dvou základních dekád a lze již identifikovat i tu třetí, která je právě ve svém počátku.
2.5.1 První dekáda – start výroby a náběh prvních projektů (2003 – 2007)
V letech 2003 až 2007 zažívala firma start výroby, kdy se již po třech letech výroby vyšplhaly objemy prodeje nad 7 miliard korun ročně a od roku 2006 již tvořila společnost zisk, který kulminoval o rok později ziskem před zdaněním o velikosti 550 milionů korun.
S objemem výroby rostl i počet zaměstnanců, který se v roce 2007 vyšplhal až k počtu 1744 (průměrný počet zaměstnanců za daný rok).
2.5.2 Druhá dekáda – období po ekonomické krizi (2008 – 2011)
Ekonomická krize, která zasáhla světové hospodářství v roce 2008, přišla pro DMCZ v tu nejméně vhodnou dobu kdy se většina projektů blížila svému vrcholu a očekával se další
15 Vlastní zpracování dat z výročních zpráv DMCZ za fiskální roky 2003 – 2012.
29 růst objemů prodeje. V roce 2008 se propadly tržby o 21 % až na 6,2 miliardy korun a v daném roce vznikla ztráta -259 milionů korun. Krize nejvíce zasáhla prodeje německým zákazníkům a v prvních měsících hlavně komponenty pro luxusní vozy.
Posléze se však propadly všechny prodeje a to i ty v rámci skupiny, které směřují na jiné kontinenty. Počet zaměstnanců byl v následujícím roce zredukován o 16 % na 1 435 a od dob krize již DMCZ řeší část pracovních sil formou agenturního zaměstnávání, kdy tyto pronajaté zaměstnance využívá jako tzv. polštář, který v případě objemových fluktuací redukuje, nebo navyšuje. Agenturní zaměstnanci jsou nahrazováni kmenovými jen tehdy, kdy je zvýšený objem stabilní a to zpravidla jen v případě nových obchodních zakázek stvrzených kontrakty. Firma se v dalších letech pohybovala těsně pod 7 miliardami korun obratu, již se jí ale podařilo stabilizovat tvorbu zisku a od dob ekonomické krize vždy zůstala mírně v černých číslech.
2.5.3 Třetí dekáda – nové projekty a plné využití kapacit firmy (od 2012)
Od roku 2012 nastává výměna původních projektů a začínají postupně nabíhat do sériové výroby jejich nástupci (v případě, že se je povedlo získat) a navíc se firmě podařilo získat i úplně nové zákazníky (Porsche, Ford, Opel). Obrat firmy se dostal nad úroveň 8 miliard korun a v roce 2013 se očekává 9,2 miliard korun, v roce 2014 dokonce 10,5 miliardy korun obratu. Tímto dosahuje firma maximálního využití svých kapacit a v dalších letech je již plánována expanze závodu tak, aby bylo možné pojmout všechny nově nasmlouvané obchody. Za výrazným růstem obratu firmy nestojí pouze úsilí obchodních kanceláří a zastoupení, ale také zavádění nových technologií mateřskou společností Denso Corporation, které oslovily jak ty stávající, tak hlavně nové zákazníky. Jedna z technologií je především nový typ kondenzátoru GIC (Global Inner-fin Condeser), jehož hlavní předností je bezkonkurenční šířka 11,5 mm a výrazně menší váha, než stejné produkty konkurence. Dále nový typ chladiče GSR (Global Standard Radiator). Denso se také snaží prorazit s novým konceptem klimatizace COA (Highly Standardized Automotive Climate Control Unit), která je o 20 % menší než stávající modely, je standardizovaná a tudíž ji lze flexibilně zvětšovat a zmenšovat dle typu automobilu.16
16 MENA Report: Japan : DENSO Develops Highly Standardized Automotive Climate Control Unit. London:
Albawaba, Jan 23, 2014. ISSN 2219-0112. Dostupné komerčně z: http://search.proquest.com/docview/1495354549?accountid=17116
30 Firma již čtvrtým po sobě jdoucím rokem vykazuje zisk, jak je vidět na obrázku č. 11, ale jeho trend je klesající a v roce 2012 byl vytvořen zisk pouze o velikosti 25 milionů korun, což je v procentním vyjádření ziskovost pouhých 0,3 %. Klesající trend zisku způsobuje několik souběžně působících faktorů, které budou analyzovány a popsány v dalších kapitolách této práce. Obecně se však jako důvod uvádí dobíhání starých produktů, které po letech výroby vykazují menší ziskovost díky rostoucím nákladům a také fakt, že na některé tyto produkty byla zákazníkům poskytnuta dodatečná sleva z důvodu uzavření kontraktu na jejich nástupce.
Obrázek 11 - Hospodaření DMCZ v letech 2003 - 2012
Zdroj: Vlastní zpracování dat z výročních zpráv DMCZ za fiskální roky 2003 - 2012
31
3. Prezentace finančního řízení DMCZ
Společnost Denso Manufacturing Czech s. r. o. přebírá své zásady a postupy finančního řízení podniku od své mateřské společnosti Denso Corporation. Jedná se o standardizovaný proces a postupy, které jsou mateřskou firmou vyžadovány od všech dceřiných společností.
Tato standardizace posléze umožňuje jednoduchou orientaci v každém závodě vystupujícím pod značkou Denso a transparentnost klíčových ukazatelů, které jsou mateřskou společností hodnoceny a sledovány. Samotné Denso převzalo systém finančního řízení podniku od firmy Toyota, se kterou má společnou historii, a dost často se k Toyotě vrací jako ke svému vzoru nejen ve finančním řízení, ale i v systémech výroby a především pak v řízení kvality.
Model finančního řízení nelze vnímat pouze z pohledu organizace Denso Manufacturing Czech, ale je potřeba se na něj podívat ze široké perspektivy. DMCZ je výrobním závodem, což v globální Denso organizaci znamená, že jejich hlavním úkolem je výroba a ne vývoj vyráběného produktu. Logicky je tak DMCZ, ale i ostatní výrobní závody Densa ve světě, naprosto zásadně závislé na tom, jaký produkt, nebo technologie, je vyvinut a jaká výrobní technologie je k němu zvolena. Výrobní závod je nucen toto převzít a zajistit ziskovou výrobu.
Úspěch finančního modelu řízení společnosti je tedy kriticky závislý na tom, jak konají obchodní kanceláře, vývojová centra a samotné Denso Corporation. Při nefunkčnosti zmíněných vnějších složek by mohl výrobní závod fungovat pouze s aktuálně vyráběnými produkty, které jsou již ve fázi sériové výroby, ale z dlouhodobého hlediska by byl odsouzen k zániku, jelikož by se do něj nedostávaly nové produkty a technologie, které zajišťují udržení tržního místa a tím pokračování existence výrobního závodu. Z těchto důvodů se tedy musí model finančního řízení v prvním kroku vnímat velmi komplexně (tedy od úplného začátku, na kterém stojí mateřská společnost).
V úžším pojetí je pak možnost chápat finanční řízení Denso Manufacturing Czech jako samostatné aktivity, které se odehrávají v závodě a přispívají k tomu, že je podnik ekonomicky stabilní a dosahuje plánovaného zisku. Za tyto aktivity a jednotlivé kroky jsou
32 zodpovědné už jen složky daného výrobního podniku a vnější Denso subjekty do děj mohou vstupovat jen na jejich požádání a zpravidla jen formou podpory. Na následujícím obrázku č. 12 lze pak vidět základní model finančního řízení v rámci skupiny Denso a matici jednotlivých hlavních zodpovědností, které jsou zároveň i motivací daných složek řízení.
Obrázek 12 - Komplexní model finančního řízení Denso Corporation Zdroj: Vlastní zpracování na základě interních dat DMCZ
33 Nutno vysvětlit, proč je zodpovědnost v přiložené matici zaměňována s motivací. Vnější složky finančního řízení jsou za svou hlavní zodpovědnost odměňovány určitým procentem příjmu z prodeje daného výrobního závodu. Obchodní zastoupení a vývojová centra obdrží za realizované tržby výrobním závodem tzv. Sales Margin (obchodní marže z prodeje), která je z obratu celkového prodeje odvedena do Denso International Europe, které pak získané finanční prostředky distribuuje na základě schválených rozpočtů jednotlivým obchodním zastoupením a vývojovým centrům po celé Evropě. Obchodní marže se mění meziročně a pohybuje se dlouhodobě mezi 2 – 3 % a je závislá na hospodaření všech těchto složek Denso skupiny v Evropě. Hlavní zásadou tohoto přerozdělování je, že žádná obchodní zastoupení a ani vývojová centra nesmí tvořit zisk, jsou vnímány pouze jako nákladová centra a jejich výdaje jsou kryty zmíněnou marží.
Výpočet marže pro daný rok, viz vzorec (1), je založen na plánovaných nákladech všech nákladových center v Evropě dělené očekávanými prodeji všech výrobních závodů na stejném kontinentu. Výsledkem je tedy procento z prodeje, které v daném roce bude pokrývat náklady všech nevýrobních složek Denso v Evropě. Obchodní zastoupení a vývojová centra jsou tedy motivována k růstu prodejů, jelikož se pak zvyšuje šance k navýšení jejich rozpočtů (tedy mezd jednotlivých pracovníků, výhod, benefitů aj.).
(1)
Samotné Denso Corporation má následně také příjmy plynoucí z reálných prodejů výrobních závodů. Existuje určité fixní procento stanovené právě mateřskou společností, které je odváděno z ročních prodejů každým závodem přímo do centrály v Japonsku. Tento odvod se v rámci skupiny nazývá Royalty a oproti obchodní marži nemá oficiálně definovaný žádný vzorec výpočtu daného procenta. Je tedy i motivací Denso Corporation, aby prodeje skupiny celosvětově rostly a tím se zvyšoval celkový příjem plynoucí z těchto odvodů.
34
3.1 Komplexní model finančního řízení
3.1.1 Denso Corporation
Denso Corporation je lídrem celé Denso skupiny, který určuje směr společnosti, tvoří základní korporátní filozofii a obchodní strategie. Vytváří vizi celé skupiny a ostatní pobočky v rámci Denso skupiny jsou poviny tuto vizi následovat a naplňovat jednotlivé kroky, díky kterým se společnost k dané vizi postupně přibližuje. Zároveň je tím subjektem ve skupině, který vyvíjí nové výrobky, technologie a výrobní prostředky, aby zajistilo konkurenceschopnost všech svých světových poboček. Toto je tedy hlavní zodpovědností mateřské společnosti. Mimo tuto hlavní funkci ještě Denso Corporation tlačí na všechna vývojová centra po celém světě, aby představovaly nové produkty a technologie zákazníkům na jednotlivých kontinentech. Dále vyvíjí tlak na obchodní pobočky, aby prostřednictvím těchto nových produktů zabíraly nové trhy, popř. zvětšovaly tržní podíly na stávajících trzích. Paralelně s tím nutí své výrobní závody k maximalizaci zisku jak stávajících produkovaných výrobků, tak těch nových, které právě přicházejí na trh.
Souběžně s tím ale vyžaduje maximální finanční a ekonomickou stabilitu těchto závodů.
Hlavními úkoly Denso Corporation tedy jsou:
a) Technologický a výrobkový rozvoj Denso skupiny
a1. Vývoj nových technologií a výrobků
Denso se snaží neustále vyvíjet nové technologie ve všech oblastech své obchodní působnosti a být vždy o kousek vpřed než celosvětová konkurence. Dle její nové dlouhodobé vizi a politice, která se jmenuje DENSO Group Long-term Policy 2020 se bude zabývat především bezpečností, dále bude pokračovat v ochraně životního prostředí (tedy vyvíjet a vyrábět výrobky šetrné k životnímu prostředí) a bude se snažit vytvořit dobré životní podmínky pro budoucí lidské generace. Doslovně zní slogan této vize: „Protecting lives, Preserving the planet, and Preparing a bright future for generations to come.“17 (Ochrana životů, zachování planety a příprava světlé budoucnosti pro příští generace.)
17 About DENSO: Long-term Policy. DENSO CORPORATION. DENSO Global [online]. 2013 [vid. 2014- 01-12]. Dostupné z: http://www.globaldenso.com/en/aboutdenso/vision/index.html
35 a2. Vývoj nových výrobních technologií
Cílem této aktivity je udržet a zvýšit konkurenceschopnost výrobních závodů. Výrobní náklady všech poboček se v čase dostávají pod tlak díky ročním revizím mezd zaměstnanců. Tento problém nelze řešit přesunem výroby do regionů s nízkými mzdovými náklady jako je např.
Afrika nebo Oceánie. Z různých důvodů, ať už pro logistické náklady, nebo dodávky v režimu Just in Time18, popř. Just in Sequence19, musí zůstat výrobní závody v několika hodinovém dosahu svým zákazníkům.
Proto je inflace mzdových nákladů řešena zlepšováním produktivity práce. Jednotlivé výrobní procesy jsou neustále zlepšovány, procesní časy jsou zkracovány a tím je dosáhováno dlouhodobě stabilních mzdových nákladů. Zlepšování procesů v menším rozsahu je dílem samotných výrobních podniků, ale velké změny jako jsou například automatizace procesů jsou řešeny vývojem robotů a automatizovaných strojů přímo v mateřské společnosti.
a3. Optimalizace stávajících výrobků, technologií a výrobních prostředků Vývojem produktu nekončí jeho práce na něm ze strany vývojářů. Ikdyž je výrobek hotov a ve fázi seriové výroby tak se na něm stále hledají nové možnosti vylepšení, které by snížily výrobní náklady, popř. snížily ceny nakupovaných komponentů.
a4. Standardizace a variabilita výrobků a používaných dílů
Toto je jedna z klíčových designerských aktivit společnosti. Variabilita produktu umožňuje nabízet zákazníkům výrobky, které rozměrově vyhovují jejich požadavkům. Standardizace dílů umožňuje vyrábět různě variabilní výrobky na stejných strojních zařízeních. Výsledkem je tedy široká paleta výrobků různých rozměrů a naprosto stejné výrobní zázemí pro všechny. Výrobní závody tím nešetří jen místo ve výrobních
18 Pozn. autora: Just in Time je výraz v automobilovém průmyslu, který se nepřekládá. Jedná se o dodávky definovaného množství výrobku, na definované místo, v přesně definovaný čas.
19 Pozn. autora: Just in Sequence je obdobou Just in Time. Navíc však musí být výrobky dodány v přesně definovaném pořadí (sekvenci).
36 halách, ale hlavně se tím výrazně snižují investice do zařízení, protože každý daný výrobek nevyžaduje svou vlastní investici do strojů.
V případě DMCZ se pak jedná především o tyto standardizované produkty: výparník, topné těleso, kondenzátor a chladič.
a5. Standardizace používaných materiálů
Prostřednictvím této aktivity je zaručena především kvalita dodávaných výrobků a jejich výkon. Mateřská společnost vždy specifikuje jaký materiál má být pro výrobu využit a toto je i zaznamenáno do výkresové dokumentace a specifikace daného produktu. Standardizace materiálů má však z pohledu hospodaření jednotlivých poboček i další významný účinek. Díky unifikování materiálů může Denso jako skupina vyjednávat s dodavateli o cenách mnohem efektivněji, jelikož lze poptávku po daném materiálu udělat kumulativně za všechny výrobní závody, čímž může Denso vytvořit velký tlak na cenu od dodavatelů.
b) Celosvětová obchodní expanze
Tento krok je již důsledkem toho, proč Denso Corporation investuje velké finanční prostředky do vývoje. Za dané úsilí a finance investované do komplexního vývoje, který se nekoncentruje jen na produkt samotný, ale i technologii jak ho vyrobit, vyžaduje po svých obchodních zastoupeních a vývojových centrech představení daných výrobků zákazníkům a především pak jejich prodej.
c) Celosvětová finanční stabilita a ziskovost
Samotný tlak na získávání nových tržních podílů, popř. růst těch stávajících, ještě nezaručuje ziskovost a už vůbec ne finanční stabilitu výrobních závodů.
Proto jsou výrobní pobočky tlačeny prostřednictvím krátkodobých a dlouhodobých finančních cílů k požadované ziskovosti a ke stanovené cílové hodnotě finančních ukazatelů. Denso Corporation tak na dálku dohlíží na jednotlivé pobočky a jejich ekonomický stav.
37
3.1.2 Vývojová centra
Jak již bylo naznačeno, vývojová centra jsou prodlouženou rukou Denso Corporation v aktivitách spojených s představováním nových výrobků a technologií zákazníkům. Jejich dalším úkolem je podporovat prostřednictvím nových výrobků růst prodejů. Stěžejními úkoly tedy jsou:
a) Představení nových technologií a výrobků vyvinutých mateřskou společností zákazníkům
Samotné Denso Corporation není schopné komunikovat napřímo se zákazníky po celém světě. K tomuto účelu jsou tedy na téměř všech kontinentech rozmístěny vývojová a inženýrská centra, která se starají o kontakt se zákazníky přímo v daných regionech. Vývojová centra mají kontakt se zákazníky snazší nejen díky krátké vzdálenosti (centra se rozmysťují tak, aby byla vždy v dojezdu několika hodin k zákazníkům), ale hlavně díky jazykové vybavenosti zaměstananců a velmi detailním znalostem zákazníka (mnoho zaměstnanců vývojových center se etabluje z řad bývalých zaměstnanců automobilek). Jednotlivá vývojová a inženýrská centra se tedy snaží představovat nové produkty zákazníkům, hledat pro ně uplatnění v nově vyvíjených modelech aut, přesvědčovat zákazníky o jejich přínosu a hodnotě. Z inženýrského pohledu zákazníka není ani tak podstatná cena produktu v této fázi (a ani se v této fázi představení konkrétní cena neřeší), ale technický přínos pro daný model vozu. Samotní vývojáři každého výrobce vozů jsou pod neustálým tlakem vlastního managementu a výsledkem jejich práce musí být levnější, výkonější a ekologičtější vůz. Proto tedy očekávají od svých dodavatelů menší, výkonější, váhově lehčí a ekologicky nezávadné produkty.
b) Optimalizace výrobků a jejich redesigning dle potřeb a specifikace zákazníků Pokud se pro daný produkt najde uplatnění v novém voze (popř. i stávajícím), tak je vždy daný produkt nutno přizpůsobit rozměrově, aby vyhovoval v konstrukci daného automobilu, nebo je potřeba ho modifikovat tak, aby splňoval specifikace zákazníka. V tomto případě je musí vývojové centrum upravovat vždy v souladu s Denso standardy, aby vždy bylo možné produkt vyrábět na standardizovaných
38 strojních zařízeních a zároveň mohly být využity i standardní komponenty a materiály.
c) Testování a ověřování funkčnosti v konkrétních projektech
V případě zájmu ze strany zákazníka musí projít Denso výrobek testy, které ověří jeho kvalitu, životnost a výkon. Tyto testy se zpravidla realizují v laboratořích zákazníka, nebo přímo v živém provoze (produkt je naistalován do vozu, který je v reálném testovacím režimu). Všechny náklady spojené s tímto testováním a verifikacemi jsou téměř vždy hrazeny dodavatelem, který se snaží produkt uchytit na trhu. V případě nedostatečných výsledků dochází k dalším designovým modifikacím a upravám vlastností tak, aby produkt obstál v dalším kole testování.
d) Podpora oddělení prodeje v odhalování motivace zákazníka
Vývojová centra se díky blízkému kontaktu se zákaznickými inženýry dostávají k velmi cenným informacím, které jsou následně využity v procesu stanovení ceny.
Z ekonomického hlediska se jedná o cennou funkci vývojových center a bez nich by bylo jen velmi obtížné určit skutečnou hodnotu produktu pro zákazníka. Díky tomuto inženýrskému spojení lze odhadnout, o kolik je lepší nabízený výrobek nebo technologie než ten, který doposud zákazník využíval. Podstatné je vždy zjistit o kolik je produkt menší (úspora místa v prostředí auta, jež dovoluje zákazníkovi snížit tlak na velikost ostatních komponent), o kolik je lehčí (mnohdy má zákazník velké obtíže s dosažením cílové váhy automobilu) a hlavně o kolik má větší výkon a menší spotřebu energií. To vše má pro zákazníka nějakou hodnotu, kterou lze logickou úvahou vyjádřit finančně a tato přidaná hodnota pak může být zvážena obchodním zastoupením ve vyjednávání o ceně.
39
3.1.3 Obchodní kanceláře
Hlavní motivací obchodních zastoupení je maximalizace prodeje a tržních podílů.
Obchodní kanceláře zajišťují především tyto aktivity:
a) Obsazování nových tržních segmentů s novými výrobky a technologiemi
Zde se jedná o návaznost na to, co dělají vývojová centra. Pokud se tedy ověří, že výrobek je pro zákazníka technicky zajímavý a využitelný, tak následují komerční diskuze mezi obchodním zastoupením a oddělením nákupu daného zákazníka.
Hlavním úkolem je identifikace potenciálních projektů do kterých bude moct výrobek vstoupit, jaké jsou případné objemy a možnost náběhu do sériové výroby.
Tato fáze zpravidla končí zasláním RFQ (Request For Quotation) zákazníkem obchodnímu zastoupení.
b) Navazování obchodních styků s novými zákazníky a upevňování vztahů se současnými odběrateli
Kromě toho že obchodní zástupci představují nové produkty u stávajících zákazníků, tak se též snaží získat kontakt s novými potenciálními odběrateli. Jedná se o fázi, kdy obchodní zástupce zjišťuje jaké produkty jsou pro zákazníka zajímavé z pohledu předpokládané ceny. Většinou se jedná o komponenty, kde je malá konkurence na straně nabídky a zákazník se tedy snaží představit nové dodavatele, aby vytvořil tlak na cenu. Produkty by mohly zákazníkovi přinést větší hodnotu v případě, že je známo, že zákazník využívá komponenty starších technologií s např. vyšší spotřebou energií, nebo je známo, že zákazník chystá technologické změny v nových modelech vozů. Zároveň je nutné neustále udržovat kontakt se stávajícími zákazníky a včas registrovat jakékoliv změny v obchodních strategiích výrobců vozů. Stejně tak jako se Denso snaží získavat nové odbytiště, tak i konkurence vyvíjí snahy zvyšující jejich tržní podíly a prodeje.
c) Maximalizace prodejů prostřednictvím růstu podílu ve stavájích tržních segmentech a podílů u zákazníků
I stávající tržní segmenty jsou mnohdy rozdělovány mezi více dodavatelů. Jedná se především o segmenty a zákazníky s relativně vysokým prodejem automobilů
40 a tedy velkou poptávkou směrem k dodavatelům. V případě DMCZ se jedná o projekt MQB pro zákazníka Volkswagen, který na tuto novou platformu umístil vozy Golf, Passat, Superb, Octavia, Tiguan a další. Touto plaformovou unifikací vytvořil objem o předpokládané velikosti přibližně 3 miliony vozů ročně. V případě klimatizací poté rozdělil objem dodávek mezi Valeo a Denso v poměru 65 % ku 35 % ve prospěch konkurenční společnosti Valeo. Úkolem obchodního zastoupení je tedy snaha o růst podílu u stejného zákazníka nebo v konkrétním segmentu.
d) Obrana stávajících obchodních podílů
Stejně tak jako je zde snaha o růst podílů prodejů, tak ty stávající tržní objemy bývají často terčem zájmu konkurence. Obchodní zástupci se tedy nemohou koncentrovat jen na růst, ale část svého času musí věnovat i pravidelné údržbě a ochraně stávajících prodejů. Nejkritičtější jsou okamžiky, kdy se podaří obsadit konkurenční trh, popř. zvýšit podíl stávajících prodejů na úkor konkurenčních dodavatelů. Po takovém úspěšném tahu roste pravděpodobnost určitého protiopatření ze strany konkurence. Lze očekávat větší zájem o obchody, které jsou historicky v rukou jednoho z výrobců. Jako příklad lze uvést situaci, která nastala v případě dodávek klimatizací pro výrobce vozů Toyota, který je neodmyslitelně spojen s Denso Corporation. Konkurenčnímu výrobci klimatizací Valeo se podařilo získat menší zakázku v Toyota France, což doslova vyvolalo šok ve společnosti Denso a ohrozilo to cenovou a obchodní stabilitu s tímto zákazníkem. Nebo lze očekávat určitý stupeň agresivity v soutěžích o nové projekty, kde sice konkurence ví, že jsou její šance na úspěch spíš menší, ale nízkými nabízenými cenami může výrazně poškodit ceny budoucího dodavatele, který je nucen v dané soutěži své ceny srovnávat tak, aby cena byla pro zákazníka z pohledu trhu co nejlepší.
e) Ochrana prodejní ceny
Zákazníci během běžícího projektu vytvářejí neustálý tlak na cenu. Tento tlak vzniká buď díky konkurenci, která se snaží dostat do již běžícího obchodu, nebo díky paralelně běžícím soutěžím na nové projekty, kdy zákazník dostane možnost cenově porovnat obdobné produkty. Nejčastější metodou však zůstavá tzv. „cherry
41 picking“20, kdy zákazník stupňuje tlak na cenu prostřednictvím konkrétních dotazů o skutečnostech, které jsou vytržené z kontextu obchodní reality. Jedná se například o porovnávání cen identických produktů vyráběných stejným (ale i rozdílným) dodavatelem na různých kontinentech, porovnávání neidentických produktů s konkurencí, porovnávání cen v různých časových horizontech (dnešní cena stávajícího produktu a očekávaná cena nástupce v budoucích letech po realizovaných slevách). Dále rozpadávání produktu na jednotlivé komponenty a následný atak cen těchto nákladových částí po pochybném porovnání trhu zákazníkem a mnoho dalších aktivit vedoucích k cenové diskuzi. Ačkoliv tyto argumenty vypadají velmi chatrně a nelogicky tak v kombinaci s tržní sílou zákazníka (především pak automobilky Volkswagen) vyvolávají dost obtížné diskuze a obchodní zastoupení musí zpravidla prokázat velmi vysokou úroveň vyjednávacích schopností, aby byla cena ochráněna, nebo v horším případě poškozena snížením alespoň jen minimálně.
3.2 Struktura a organizace finančního řízení DMCZ
Na finančním řízení firmy se primárně podílí 3 oddělení, ale sekundárně do něj vstupují i ostatní oddělení výrobního podniku, která svými rozhodnutími a konáním též ovlivňují náklady společnosti. V případě základního (primárního) finančního řízení se jedná o oddělení financí a účetnictví, dále o oddělení obchodního plánování a oddělení plánování nákladů. Struktura je identická jako v mateřské společnosti a stejně tak i funkce jednotlivých oddělení. Klíčovými jsou pak obchodní plánování a plánování nákladů, které jsou jako jedny z posledních stále obsazeny externími pracovníky přímo z japonské Denso Corporation. Nadřízeným těmto oddělením je pak statutární zástupce společnosti Eiji Kuroda, který plní funkci HOD (viz obrázek č. 13, s. 42).
20 Pozn. autora: cherry picking je zavedený pojem nejen v automobilovém průmyslu. Jedná se o vyjednávací techniku, která ignoruje celý kontext diskutované problematiky.
42 Obrázek 13 - Organizační struktura finančního řízení DMCZ
Zdroj: Vlastní zpracování na základě interních dat DMCZ. Stav k 31. 12. 2013.
3.2.1 Oddělení financí a účetnictví
Finance a účetnictví plní hlavně administrativní funkci a nijak zvlášť se nepodílí na rozhodování o obchodních a ekonomických postupech firmy. Mezi hlavní zodpovědnosti patří:
a) Zajišťování prostředků pro financování investic a správa cash flow DMCZ;
b) Vedení účetnictví (peněžní deník, účetní kniha atd.);
c) Vedení evidence hmotného a nehmotného majetku;
d) Vyhotovování účetních dokladů;
e) Sestavování účetních závěrek;
f) Vypracování daňového přiznání;
g) Řízení pohledávek a závazků;
h) Správa daňové evidence (DPH, spotřební daň, daň z pozemků atd.);
i) Zodpovědnost za spolupráci s auditory;
43
3.2.2 Oddělení plánování nákladů
Plánování nákladů patří z pohledu ziskovosti jednotlivých projektů a produktů k tomu nejdůležitějšímu oddělení v podniku, jelikož následný součet všech ziskovostí dílčích projektů velmi výrazně ovlivňuje finální hospodářské výsledky celé společnosti v dalších letech.
Zodpovědnost tohoto střediska se dá rozdělit do tří hlavních kategorií:
a) Obchodní expanze společnosti
Oddělení zajišťuje získávání nových zakázek buď ve spolupráci s obchodními zastoupeními, de facto z jakéhokoliv světového regionu, anebo samo a to zpravidla pokud se jedná o obchody mezi sesterskými společnostmi v rámci skupiny Denso.
Hlavním úkolem jednotlivých členů oddělení je sestavovat nákladové kalkulace na zákazníkem požadovaný produkt a úzce spolupracovat s oddělením vývoje, které v průběhu soutěže o nový obchod daný produkt průběžně designuje a vytváří.
V této úloze však nehraje oddělení jen pasivní funkci, ale aktivně vstupuje do prvotního vývoje a snaží se do něj implementovat zajímavé a nízkonákladové věci z již běžících projektů, popř. připravovaných úsporných aktivit. Dalším dílčím úkolem je intenzivní komunikace s jednotlivými složkami firmy, které jsou pak v reálné výrobní fázi tvůrci nákladů. S oddělením technologie se konzultuje především velikost nutných výrobních investic, proveditelnost a časovou náročnost dané produkce. S oddělením nákupu dostupnost a ceny zvažovaných komponentů, s oddělením obchodního plánování velikost nepřímých nákladů a administrativních nákladů v dalších letech a další klíčové ekonomické informace. Nedílnou součástí procesu získávání nových zakázek je také velmi aktivní komunikace s oddělením prodeje a to hlavně z důvodu pravidelné zpětné vazby od zákazníka a to ať už té technické (jestli produkt vyhovuje specifikaci, plní základní požadované normy, je technicky použitelný v automobilu atd.) tak i cenové, kdy je třeba průběžně vyhodnocovat kam je až zákazník ochoten jít s cenou za daný produkt a kolik je ochoten zaplatit za nutné investice. Mnohem častěji je však potřeba znát cenovou úroveň a technickou specifikaci konkurence a do toho plánovat další nutnou strategii, která na konci procesu výběrového řízení povede k nominaci na daný obchod. Oddělení plánování nákladů pak periodicky reportuje evropskému vedení
