Právní aspekty řízení lidských zdrojů
Bakalářská práce
Studijní program: B6208 – Ekonomika a management Studijní obor: 6208R085 – Podniková ekonomika Autor práce: Michaela Pokorná
Vedoucí práce: Mgr. Karel Severa
Liberec 2016
Prohlášení
Byla jsem seznámena s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vzta- huje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.
Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé bakalářské práce pro vnitřní potřebu TUL.
Užiji-li bakalářskou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědoma povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tomto pří- padě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vyna- ložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.
Bakalářskou práci jsem vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím mé bakalářské práce a konzultantem.
Současně čestně prohlašuji, že tištěná verze práce se shoduje s elek- tronickou verzí, vloženou do IS STAG.
Datum:
Podpis:
Anotace
Bakalářská práce se zaměřuje na řízení lidských zdrojů v souvislosti s právními aspekty.
Předmětem práce je charakteristika řízení lidských zdrojů a právní úpravy v této oblasti.
V tomto díle jsou popsány vybrané personální činnosti, které souvisí se zajišťováním zaměstnanců, hodnocením jejich výkonu, jejich odměňováním, rozvojem a vzděláváním.
Jsou zde uvedena teoretická východiska, na základě kterých by měl personální útvar či vedoucí zaměstnanec tyto činnosti vykonávat, spolu s právními skutečnostmi, jež je třeba při výkonu dodržovat. Nedílnou součástí je i popis společnosti VEBA, textilní závody, a. s., a rozbor jednotlivých případů personálních činností provozovaných v této společnosti.
Cílem práce je navrhnout optimální výkon personálních činností na základě teoretických a praktických zkušeností. Vlastní přínos této bakalářské práce lze spatřovat v pochopení návaznosti a propojenosti jednotlivých personálních činností.
Klíčová slova
řízení lidských zdrojů, personální činnost, personalista, zaměstnanec, zaměstnavatel, zákoník práce, pracovní právo, pracovní poměr
Annotation
„Legal aspects of human resources management“
The bachelor thesis focuses on human resources management in connection to legal aspects.
The object of the work is the characteristic of human resources management and legislation in this area. This thesis describes selected personnel activities which relate to staff recruiting and evaluating their performance, remuneration, progress and caring about them. There are theoretical possibilities which are the basis of personnel department’s and senior executive‘s action, together with legislative elements, which are necessary to follow. An integral part of this work is the description of VEBA, public limited company, and the analysis of individual cases of the personnel activities run in this company. The aim of the work is to suggest optimal performance of personnel activities based on theoretical and practical experience. The contribution of this bachelor thesis is in comprehension of continuity and conjunction of individual personnel activities.
Key words
human resources management, personnel activity, personnel management, employee, employer, Labour Code, labour-law, employment
Poděkování
Mé poděkování patří vedoucímu bakalářské práce panu Mgr. Karlovi Severovi za cenné rady a odborný dohled. Poděkovat chci také konzultantovi Zdeňku Kousalovi ze společnosti VEBA, textilní závody, a. s., za ochotné jednání, spolupráci a poskytnutí potřebných informací. Ráda bych poděkovala i mé rodině za podporu, trpělivost a povzbuzování po dobu mého studia.
7
Obsah
Seznam obrázků ...9
Seznam zkratek ... 10
Úvod ... 11
1 Řízení lidských zdrojů ... 13
1.1 Vymezení pojmu řízení lidských zdrojů ... 13
1.2 Úkoly řízení lidských zdrojů ... 14
1.3 Zabezpečování řízení lidských zdrojů ... 14
1.3.1 Personální útvar ... 14
1.3.2 Personalisté... 15
1.4 Právní úprava řízení lidských zdrojů ... 15
2 Popis jednotlivých personálních činností ... 17
2.1 Plánování zaměstnanců ... 17
2.2 Získávání zaměstnanců ... 17
2.3 Výběr zaměstnanců ... 18
2.4 Přijímání nového zaměstnance ... 19
2.4.1 Rovné a etické zacházení s účastníky přijímacího řízení ... 20
2.4.2 Pracovněprávní podmínky vzniku pracovního poměru ... 21
2.4.3 Kolektivní vyjednávání a kolektivní smlouva ... 22
2.5 Sledování a hodnocení výkonu zaměstnanců ... 23
2.6 Odměňování zaměstnanců... 24
2.7 Rozvoj a vzdělávání zaměstnanců ... 25
2.8 Snižování stavu zaměstnanců ... 25
2.8.1 Pracovněprávní podmínky ukončení pracovního poměru ... 26
2.9 Péče o zaměstnance a bezpečnost práce ... 27
3 Popis firmy ... 28
3.1 Základní informace ... 28
3.2 Charakteristika organizačního prostředí ... 29
3.3 Zázemí společnosti ... 30
3.4 Předmět podnikání ... 31
8
4 Popis personálních činností ve společnosti VEBA ... 33
4.1 Plánování zaměstnanců ... 33
4.2 Získávání zaměstnanců ... 34
4.3 Výběr zaměstnanců ... 35
4.4 Přijímání zaměstnanců ... 35
4.5 Adaptace zaměstnanců ... 36
4.6 Odměňování zaměstnanců... 36
4.7 Hodnocení výkonnosti zaměstnanců ... 37
4.8 Spokojenost zaměstnanců ... 38
5 Návrh optimálního výkonu personálních činností ... 40
5.1 Plánování zaměstnanců ... 40
5.2 Získávání zaměstnanců ... 41
5.3 Výběr zaměstnanců ... 41
5.4 Přijímání zaměstnanců ... 43
5.5 Adaptace zaměstnanců ... 43
5.6 Hodnocení výkonu zaměstnanců ... 43
5.7 Odměňování zaměstnanců... 44
5.8 Vzdělávání zaměstnanců ... 44
Závěr ... 46
Seznam citací ... 48
9
Seznam obrázků
Obr. 1: Logo společnosti VEBA ... 28 Obr. 2: Organizační schéma personálního úseku ... 30 Obr. 3: Organizační schéma společnosti VEBA podle objektů ... 31
10
Seznam zkratek
BOZP: bezpečnost a ochrana zdraví při práci ... 20
LZPS: Listina základních práv a svobod ... 15
PO: požární ochrana ... 35
ŘLZ: řízení lidských zdrojů ... 13
ZPr: zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů ... 16
11
Úvod
Každý podnik si stanovuje cíle, kterých chce dosáhnout, avšak aby mohl podnik fungovat, potřebuje kromě materiálních, finančních a informačních zdrojů také zdroje lidské.
Pro podnik je tedy velmi důležité mít dostatek schopných, kvalifikovaných, zkušených a motivovaných lidí, kteří přispívají k dosahování podnikových cílů. Řízení lidských zdrojů je významnou součástí personalistiky neboli personální činnosti, kterou v podniku vykonává personální úsek či vedoucí zaměstnanci. Na první pohled by se mohlo zdát, že v rámci jejich práce vykonávají činnost související pouze se získáváním požadovaných zaměstnanců, ale opak je pravdou. Jejich pracovní náplň je daleko rozsáhlejší a zahrnuje kromě oblasti řízení lidských zdrojů i oblast legislativní, zejména pracovněprávní.
Řízení lidských zdrojů je stále aktuálním tématem, neboť se objevují nové metody výběru a hodnocení zaměstnanců, včetně jejich odměňování ve formě benefitů. Podnik má celou řadu možností, jak řídit lidské zdroje. V bakalářské práci je kladen důraz na právní oblast personalistiky.
Dané problematice je věnováno mnoho publikací jak z české, tak i zahraniční literatury.
V bakalářské práci byla použita kniha českého autora Josefa Koubka z roku 2015.
Další nejnovější publikací použitou v bakalářské práci je kniha britského autora Michaela Armstronga, která vyšla roku 2015. Jedním z hlavních zdrojů je kromě těchto knih i zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů.
Cílem bakalářské práce je charakteristika řízení lidských zdrojů a související právní úpravy, dále rozbor jednotlivých případů personálních činností v praxi a návrh jejich optimálního výkonu.
Začátek práce je věnován obecnému úvodu do oblasti řízení lidských zdrojů. Nejprve je zde tento pojem vymezen spolu s pojmem personalistika. Dále jsou zde popsány úkoly, které jsou v oblasti řízení lidských zdrojů vykonávány. Kapitola je zaměřena také na všechny aspekty personálních činností – kdo je vykonává, co zahrnují a jak jsou právně upraveny.
12
Druhá kapitola bakalářské práce popisuje vybrané personální činnosti a pracovněprávní podmínky související se zaměstnáváním zaměstnanců. Tyto vybrané činnosti jsou podrobněji charakterizovány pomocí teoretických východisek z literatury.
Na teoretickou část volně navazuje část praktická, jež je věnována představení vybraného podniku, jímž je VEBA, textilní závody, a. s. Součástí popisu společnosti jsou základní informace o vzniku, historii, organizační struktuře, zázemí a předmětu činnosti.
Popisem personálních činností v praxi se zabývá další kapitola bakalářské práce.
Ten je uskutečněn na základě získání a zanalyzování informací od společnosti VEBA.
Při komparaci této kapitoly s kapitolou zabývající se teoretickým popisem personálních činností je zřejmé, že každý podnik si vybírá jiný přístup k řízení lidských zdrojů, a to zejména podle finančních a časových možností.
Poslední část bakalářské práce je zaměřena na návrh optimálního výkonu personálních činností. Smyslem kapitoly je soustředit se na jejich možné doplnění nebo vylepšení v praxi. Výchozím bodem je výkon těchto činností ve společnosti VEBA a výsledkem by mělo být navržení zkvalitnění jejich výkonu.
13
1 Řízení lidských zdrojů
Tato kapitola je zaměřena na definování řízení lidských zdrojů a personalistiky. Na základě tohoto vymezení jsou pak popsány úkoly řízení lidských zdrojů. V návaznosti na personalistiku se kapitola zabývá tím, kdo v organizaci personální činnost vykonává a jak jsou jednotlivé činnosti právně upraveny.
1.1 Vymezení pojmu řízení lidských zdrojů
Před vymezením řízení lidských zdrojů (dále také ŘLZ) je nutné uvést mnohem obecnější pojem, jímž je personální práce neboli personalistika. Personalistika je důležitá pro část řízení organizace zaměřené na člověka v kontextu s pracovním procesem. Pro fungování organizace jsou považovány lidské zdroje za klíčové a nejcennější, neboť bez nich by byly materiální i finanční zdroje k ničemu. Právě člověk je ten, kdo je uvede do pohybu a udrží organizaci v chodu pomocí svých znalostí a dovedností, čímž tedy pracuje se čtvrtým aspektem, kterým jsou informační zdroje (Koubek, 2015).
Koubek (2011, s. 15) uvádí: „Personální práce se zaměřuje na otázky související s člověkem jako pracovní silou, s jeho zapojováním do práce ve firmě a využíváním jeho schopností, s jeho fungováním, výkonem a pracovním chováním, přizpůsobováním se potřebám firmy, se vztahy, do nichž jako pracovník firmy vstupuje, s výsledky jeho práce, s náklady vynakládanými na lidskou práci a v neposlední řadě i na otázky související s jeho osobním rozvojem a uspokojováním jeho sociálních potřeb.“
ŘLZ je pak označováno za strategický přístup řízení nejvzácnějšího majetku organizace – pracujících lidí, kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení podnikových cílů (Doaei, Najminia, 2012). ŘLZ podle Milkoviche zahrnuje řadu rozhodnutí, jejichž kvalita se přímo podílí na schopnosti organizace a zaměstnanců dosáhnout vytyčených cílů. ŘLZ je nejnovější koncepcí personalistiky a velmi podstatnou úlohou manažerů (Koubek, 2015). Ti musí dělat zásadní rozhodnutí, která patří k těm nejobtížnějším, neboť ovlivňují zaměstnance, stejně jako zaměstnavatele a jejich schopnost konkurovat (Milkovich, 1997).
Účelem ŘLZ je napomáhat k dosažení strategických cílů organizace, zajistit schopné, talentované, kvalifikované, motivované a oddané zaměstnance, dosáhnout souladu
14
a vzájemné shody mezi managementem a zaměstnanci (Armstrong, 2015). ŘLZ dále slouží k získání konkurenční výhody, které lze docílit prostřednictvím rozvoje věrných a vysoce kvalifikovaných zaměstnanců (Doaei, Najminia, 2012).
1.2 Úkoly řízení lidských zdrojů
Nejobecnějším úkolem ŘLZ je jednání, které spěje k tomu, aby byla organizace výkonná a aby se její výkon dále zlepšoval. Tento úkol je prováděn za pomoci všech čtyř výše zmiňovaných zdrojů – materiálních, finančních, lidských a informačních (Koubek, 2015).
Mezi konkrétnější úkoly ŘLZ patří například snaha dosadit zaměstnance na vhodné pracovní místo a dále usilovat o to, aby byl tento člověk schopen se přizpůsobit měnícím se požadavkům daného pracovního místa (Koubek, 2015). Dále se sem řadí odměňování zaměstnanců, utváření týmů, jejich vedení, vytváření mezilidských vztahů v organizaci, rozvoj zaměstnanců organizace, který je spojený s rozvojem schopností a s rozvojem pracovní kariéry, též s uspokojením z vykonané práce a s vytvářením lepších pracovních podmínek. Posledním specifickým úkolem ŘLZ je dodržování všech zákonů v oblasti práce, zaměstnávání lidí a lidských práv a vytváření dobré pověsti zaměstnavatele, který chce být lákavým a žádaným na konkurenčním trhu práce (Koubek, 2015).
1.3 Zabezpečování řízení lidských zdrojů
Úkoly ŘLZ jsou součástí práce nejen personálního útvaru, ale i vedoucích zaměstnanců organizace, mezi které patří zejména linioví nebo provozní manažeři. Ti totiž musí vykonávat personální činnost i v případě, že řídí pouze jednoho zaměstnance (Koubek, 2015).
1.3.1 Personální útvar
Personální útvar je tvořen personalisty, kteří poskytují personální služby v oblasti plánování lidských zdrojů, získávání a výběru zaměstnanců, jejich odměňování, vzdělávání, rozvoje a péče o zaměstnance (Armstrong, 2015). Tento útvar je odpovědný za fungování personálních činností a jeho poradenství slouží k vypracování a zdokonalování zásad práce s lidmi, jimiž se rozumí například zásady hodnocení, stylu vedení a odměňování zaměstnanců. Neméně důležitým úkolem personálního útvaru je efektivně reagovat na změny v oblasti práce a zaměstnanosti v organizaci – například
15
problematika snížení počtu potřebných zaměstnanců v důsledku nové technologie (Koubek, 2015).
Uspořádání personálního útvaru závisí především na velikosti organizace, přičemž malé organizace většinou personální útvar nemají a namísto nich personální činnost vykonává majitel organizace nebo nejvyšší vedoucí zaměstnanec. Co se týká středně velkých organizací, ty už většinou mají alespoň jednoho specialistu zabývajícího se personální činností. Velké organizace mají řadu personálních útvarů, v nichž se jednotliví personalisté specializují na určitou oblast personální práce – specialisté na získávání a výběr zaměstnanců, specialisté na odměňování, psychologové, právníci specializovaní na pracovněprávní oblast apod. (Koubek, 2015). Obvyklé uspořádání personálního útvaru tedy zahrnuje tyto personalisty a samozřejmě personálního ředitele, který je odpovědný generálnímu řediteli (Armstrong, 2015).
1.3.2 Personalisté
Personalista by měl být schopen aplikovat své teoretické znalosti z oblasti personální činnosti v praxi. Základní rolí personalisty je poskytování personálních služeb a poradenství, které zahrnují získávání a vzdělávání zaměstnanců, řešení pracovněprávních záležitostí a pomáhání s přizpůsobováním se nastávajícím změnám. Personalisté také vykonávají strategickou roli, při které se snaží nalézt nejlepší využití lidských zdrojů, a tím pomoci dosáhnout vytyčených cílů organizace. Pokud dochází k dosahování cílů, dochází také k uspokojování zaměstnanců, kteří vidí, že jejich talent, schopnosti a dovednosti jsou pro organizaci přínosné. Další rolí personalistů je role business partnerů, při níž spolupracují s liniovými manažery. Hlavním úkolem personalistů v této roli je dosáhnout úspěchu a zlepšit výkon organizace. Neméně důležitou rolí personalistů je role spojená s nutností inovovat a neustále přicházet s novými postupy, které přispívají k větší efektivnosti organizace (Armstrong, 2015). Činnosti, které personalisté vykonávají, jsou podrobněji popsány v druhé kapitole – Popis jednotlivých personálních činností.
1.4 Právní úprava řízení lidských zdrojů
ŘLZ je pojem spadající do oblasti managementu, přesto existuje celá řada právních úprav, jež mají vliv na personální činnost. V první řadě se jedná o Listinu základních práv a svobod (dále také LZPS) – ústavní zákon č. 2/1993 Sb. ve znění ústavního zákona
16
č. 162/1998 Sb. – jež zaručuje všem bez rozdílu základní práva a svobody. ŘLZ je v kontextu práva převážně spojováno s pracovním právem, které upravuje tři oblasti. První oblastí je individuální pracovní právo, jež je upraveno zákonem č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů (dále také zákoník práce nebo ZPr), druhou oblastí je kolektivní pracovní právo, které je upraveno jak v zákoníku práce, tak v zákoně č. 2/1991 Sb., o kolektivním vyjednávání, ve znění pozdějších předpisů. Třetí oblastí je právní úprava zaměstnanosti, jež je obsažena v zákoně č. 1/1991 Sb., o zaměstnanosti, ve znění pozdějších předpisů. Právní předpisy, které ovlivňují personální činnost, zahrnují též například zákon č. 198/2009Sb., o rovném zacházení a o právních prostředcích ochrany před diskriminací a o změně některých zákonů (dále také antidiskriminační zákon), zákon č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů a o změně některých zákonů, ve znění účinném od 1. ledna 2015, předpisy týkající se bezpečnosti a ochrany zdraví při práci jako například nařízení vlády č. 361/2007 Sb., kterým se stanoví podmínky ochrany zdraví při práci, ve znění pozdějších předpisů a další. Zákonů a předpisů, jimiž se musí personalista řídit, je celá řada. Kromě těchto uvedených se může jednat i o zákony a předpisy upravující mzdu a plat zaměstnanců, týkající se péče o zaměstnance apod.
17
2 Popis jednotlivých personálních činností
V následující části práce jsou popsány vybrané personální činnosti a pracovněprávní podmínky související se zaměstnáváním zaměstnanců.
2.1 Plánování zaměstnanců
Při plánování potřeby zaměstnanců se firma snaží o to, aby měla přiměřený počet zaměstnanců s potřebnými znalostmi, dovednostmi, zkušenostmi, s hledanými osobnostními charakteristikami, motivované, flexibilní a s přiměřenými náklady. Takovéto zaměstnance hledá firma nejen pro současné, ale i pro budoucí potřeby práce (Koubek, 2011).
Správný výběr nového zaměstnance je založen na jasném, přehledném a srozumitelném vymezení obsazovaného pracovního místa. Pokud popis pracovního místa nebude jasný a srozumitelný, je téměř nemožné vybrat vhodného zaměstnance. Popis pracovního místa slouží jako podklad pro odvození specifikací pracovního místa, tedy požadavků a předpokladů, které musí pracovník splnit, aby mohl danou práci vykonávat.
Tyto požadavky tvoří kritéria výběru zaměstnanců a je potřeba, aby nebyly po celou dobu přijímacího procesu měněny. Neměnnost požadavků zajišťuje rovné podmínky pro všechny kandidáty ucházející se o dané pracovní místo (Stýblo, 2011).
2.2 Získávání zaměstnanců
Při zjištění potřeby obsadit volné pracovní místo, přichází nutnost získat nového zaměstnance. To však nelze uskutečnit bez analýzy pracovních míst a jejích výstupů – popisu a specifikace pracovního místa. Analýza pracovních míst spolu se svými výstupy zajišťuje efektivitu personální činnosti a následně správný výběr vhodného zaměstnance (Koubek, 2011).
Při výběru vhodného zaměstnance musí mít firma jasnou představu o tom, jaké pracovní místo obsazuje a jaké požadavky jsou s výkonem práce na daném pracovním místě spojeny. K tomu slouží popis a specifikace pracovního místa. Popis pracovního místa obsahuje informace o samotném pracovním místě. Specifikace potom na základě popisu pracovního místa stanoví požadavky a předpoklady, které musí zaměstnanec splnit, aby mohl úkoly uvedené v popisu vykonávat (Šikýř, 2012).
18
Získat zaměstnance na volná nebo nově vytvořená pracovní místa lze prostřednictvím několika metod. Firmy nejprve upřednostňují využití svých vnitřních zdrojů, tedy hledání vhodného kandidáta v řadách svých zaměstnanců. V případě, že se uvnitř firmy nenajde vhodný kandidát, začne se hledat mimo ni. Jedním z možných postupů získávání zaměstnanců je osobní doporučení důvěryhodných spolupracovníků, přátel či známých, kteří mohou poskytnout bližší informace o doporučené osobě. Získávat nové zaměstnance je možné i na školách, pomocí úřadů práce, agentur zprostředkujících dočasné zaměstnání, personálních agentur a společností zabývajících se vyhledáváním kandidátů.
Častou metodou je i získávání zaměstnanců prostřednictvím internetu, inzerátů ve sdělovacích prostředcích apod. (Stýblo, 2011).
2.3 Výběr zaměstnanců
Pokud na pracovní nabídku uchazeči zareagovali, následuje jejich posouzení a konečná volba. Výběr fyzických osob ucházejících se o zaměstnání z hlediska kvalifikace, nezbytných požadavků nebo zvláštních schopností je v působnosti zaměstnavatele, jestliže nevyplývá ze zvláštního právního předpisu jiný postup (§ 30 odst. 1 ZPr).
Aby byl vybrán uchazeč, který nejlépe vyhovuje požadavkům pracovního místa, je potřeba nejdříve ověřit, zda tyto předpoklady splňuje. Existuje řada metod, jež se využívají k posouzení. Nejběžnější je analýza životopisu, která slouží pro prvotní vyřazení uchazečů například s nedostatečným vzděláním či s častým střídáním zaměstnání. Aby bylo možné tyto údaje ověřit, je po uchazeči vyžadováno předložení dokladu o kvalifikaci a vzdělání, hodnocení či reference z předchozích zaměstnání, vyplněný firemní dotazník pro žádost o zaměstnání, lékařské osvědčení o zdravotním stavu, výpis z rejstříku trestů a dále například motivační dopis. Často využívaný je také personální rozhovor umožňující osobní kontakt s uchazečem. Při tomto rozhovoru smí zaměstnavatel podle § 30 odst. 2 ZPr vyžadovat pouze informace, které bezprostředně souvisejí s uzavřením pracovní smlouvy.
Jedná se zejména o dosažené vzdělání, o odbornou praxi apod. Údaje, které zaměstnavatel nepotřebuje k zaměstnání uchazeče znát, jsou uvedeny v § 316 odst. 4 ZPr. Patří sem informace o těhotenství, rodinných a majetkových poměrech, sexuální orientaci, původu atd. Zákoník práce však uvádí výjimku, kdy se některé informace o těhotenství, rodinných a majetkových poměrech a o trestněprávní bezúhonnosti, získávat mohou, a to pokud je pro to dán věcný důvod spočívající v povaze vykonávané práce, a je-li tento požadavek
19
přiměřený, nebo v případech, kdy to stanoví zákoník práce nebo zvláštní právní předpis.
Tyto informace nesmí zaměstnavatel získávat ani prostřednictvím třetích osob.
Dalšími metodami mohou být znalostní a psychologické testy, behaviorální rozhovory zaměřené na chování uchazeče nebo metoda assessment centre, která hodnotí uchazeče v modelových situacích. Posuzování uchazeče neprobíhá pouze na individuální úrovni, ale dochází k jeho porovnávání i s ostatními uchazeči s cílem nalézt toho nejlepšího (Stýblo, 2011).
Konečný výběr zaměstnance je spojen se zhodnocením informací z výše uvedených metod, získáním dodatečných informací od bývalých nadřízených nebo spolupracovníků o pracovních zkušenostech s uchazečem a s provedením závěrečného rozhodnutí (Stýblo, 2011). Vybraný uchazeč musí být o svém výběru bez delšího prodlení informován, stejně jako ostatní uchazeči o svém neúspěchu. U uchazeče vybraného na pracovní místo je nejvhodnějším způsobem ústní sdělení, které je následně doprovázeno písemnou nabídkou práce a žádostí o vyjádření se k ní (Koubek, 2011).
2.4 Přijímání nového zaměstnance
Jestliže se vybraný uchazeč rozhodne pro firmu pracovat, následuje řada kroků souvisejících s jeho přijetím. Podepsání pracovní smlouvy předchází seznámení nového zaměstnance s jeho právy a povinnostmi, které by pro něho z pracovní smlouvy vyplynuly, s pracovními podmínkami a podmínkami odměňování, za nichž bude práci vykonávat, a s povinnostmi, které vyplývají ze zvláštních právních předpisů vztahujících se k práci, kterou má vykonávat (§ 31 zákon č. 262/2002 Sb., zákoník práce). Zaměstnavatel je povinen zaměstnance písemně informovat o právech a povinnostech vyplývajících z pracovního poměru, pokud je neobsahuje pracovní smlouva, a to nejpozději do 1 měsíce od jeho vzniku. Stejná povinnost zaměstnavatele vůči zaměstnanci platí i při změně údajů.
Mezi ně se řadí například jméno zaměstnance, název a sídlo zaměstnavatele, pokud je právnickou osobou, nebo jméno a adresa, pokud je fyzickou osobou. Dále je nezbytné uvést bližší označení druhu a místa výkonu práce, údaj o dovolené, výpovědních dobách, týdenní pracovní době a jejím rozvržení, mzdě nebo platu, způsobu odměňování a vyplácení mzdy nebo platu. V neposlední řadě zde musí být obsažen údaj o kolektivních
20
smlouvách, které upravují pracovní podmínky zaměstnance, a označení smluvních stran těchto kolektivních smluv (§ 37 odst. 1 a 5 zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce).
Následuje podepsání pracovní smlouvy, zařazení zaměstnance do personální evidence a jeho uvedení do organizace, do útvaru a na pracoviště, kde se setká s vedoucím útvaru, s přímým nadřízeným a s ostatními zaměstnanci. Při nástupu do práce musí být zaměstnanec seznámen s pracovním řádem, právními a ostatními předpisy k zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci (dále také BOZP), jež musí při své práci dodržovat.
Zaměstnanec musí být také seznámen s kolektivní smlouvou a vnitřními předpisy.
Posledním krokem je zavedení zaměstnance na pracovní místo, kde bude vykonávat svou činnost, přidělení a předání zařízení potřebného pro výkon činnosti (Koubek, 2011).
Samotný proces od získávání po přijímání zaměstnanců by měl být alespoň rámcově upraven podnikovými pravidly či směrnicemi. Tato úprava slouží k vymezení nejdůležitějších zásad, které určují, jak postupovat při obsazování uvolněného či nově vytvořeného pracovního místa (Stýblo, 2011).
2.4.1 Rovné a etické zacházení s účastníky přijímacího řízení
Podle § 4 odst. 2 zákona č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti, ve znění pozdějších předpisů (dále také zákon o zaměstnanosti) je při uplatňování práva na zaměstnání zakázána jakákoliv diskriminace. Diskriminací se označuje jakékoliv nerovné zacházení s uchazeči, při němž dochází k porovnávání jejich společných charakteristik, kterými jsou podle § 2 zákona č. 198/2009 Sb., o rovném zacházení a o právních prostředcích ochrany před diskriminací a o změně některých zákonů, ve znění pozdějších předpisů (dále také antidiskriminační zákon) rasa, etnický původ, národnost, pohlaví, sexuální orientace, věk, zdravotní postižení, náboženské vyznání, víra či světový názor. Za diskriminaci je považováno i obtěžování, sexuální obtěžování, pronásledování, pokyn k diskriminaci a navádění k diskriminaci (Stýblo, 2011).
Pokud se uchazeč setká s diskriminací, má právo domáhat se odstranění tohoto konání a požadovat přiměřené zadostiučinění. V případě, že nerovné zacházení naruší dobrou pověst nebo důstojnost uchazeče, má poškozený právo na peněžní náhradu nemajetkové újmy. Žalobce, tedy poškozená osoba, musí před soudem uvést skutečnosti, ze kterých lze dovodit, že ze strany žalovaného došlo k přímé nebo nepřímé diskriminaci na základě
21
§ 133a písm. a), b) a c). V tom případě je žalovaný povinen dokázat, že nedošlo k porušení zásady rovného zacházení (§ 10 zákon č. 198/2009 Sb., antidiskriminační zákon, § 133a zákon č. 99/1963 Sb., Občanský soudní řád).
Jestliže si chce firma udržet své dobré jméno na trhu práce, měla by dodržovat nejen právní předpisy zakazující diskriminaci zaměstnanců, ale i základní etická pravidla jejich výběru a přijímání uvedená v etickém kodexu firmy (Stýblo, 2011).
2.4.2 Pracovněprávní podmínky vzniku pracovního poměru
Pracovní poměr je nejtypičtější pracovněprávní vztah, v němž se uskutečňuje zaměstnávání zaměstnanců. Zakládá se pracovní smlouvou nebo jmenováním. Jmenování je jednostranné právní jednání, kterým se zakládá pracovní poměr u vedoucích zaměstnanců v případech stanovených zvláštním právním předpisem (např. zákonem č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů, ve znění pozdějších předpisů, zákonem č. 128/2000 Sb., o obcích (obecní zřízení)). Pokud to zvláštní právní předpis nestanoví, tak se pracovní poměr zakládá jmenováním pouze u vedoucích pozic, které jsou uvedeny v § 33 odst. 3 ZPr (§ 33 zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce;
Schmied, 2015).
Pracovní smlouva je dvoustranné právní jednání, na základě kterého vzniká vztah mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem, přičemž zaměstnavatel je chápán jako subjekt, kterým může být právnická nebo fyzická osoba, zaměstnancem se rozumí fyzická osoba (Bělina, 2014). Pro platné uzavření pracovní smlouvy je třeba, aby si zaměstnavatel s budoucím zaměstnancem dohodli druh práce, který má zaměstnanec pro zaměstnavatele vykonávat, místo nebo místa výkonu práce a den nástupu do práce (§ 34 zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce). Vymezení druhu práce ovlivňuje možnost zaměstnavatele měnit náplň práce zaměstnance. Pro zaměstnance je výhodnější, když je druh práce vymezen úzce, neboť nedochází k jeho přesouvání z pozice na pozici. Pro zaměstnavatele je ale výhodnější široké vymezení druhu práce, které mu umožňuje ho jednostranně měnit podle potřeb, přičemž se nesmí odchýlit od druhu práce uvedeného v pracovní smlouvě.
Místo výkonu práce může být stejně jako druh práce určeno jak úzce, tak široce.
Obvykle je místem výkonu práce stanoveno město, ve kterém zaměstnanec práci vykonává. Den nástupu do práce je dnem, kterým vzniká pracovní poměr.
Jestliže zaměstnanci v nástupu do práce nebrání překážka v práci, nebo pokud se
22
zaměstnavatel o této překážce do týdne nedozví a zaměstnanec v den nástupu do práce nenastoupí, může zaměstnavatel podle § 34 odst. 3 ZPr odstoupit od pracovní smlouvy.
Teprve až když se zaměstnavatel se zaměstnancem na tomto shodnou, může být pracovní smlouva písemně uzavřena, což je další podmínkou její platnosti (Erényi, 2012).
Pokud ale není právní jednání učiněno ve formě ujednané stranami nebo stanovené zákonem, je neplatné, ledaže strany vadu dodatečně napraví. Zákoník práce ještě uvádí, že jestliže nebylo právní jednání učiněno ve formě, kterou vyžaduje tento zákon, a pokud již bylo započato s plněním, není možné se neplatnosti tohoto jednání dovolat u těch jednání, jimiž vzniká nebo se mění základní pracovněprávní vztah. Paragraf 586 zákona č. 89/2012 Sb., občanský zákoník, vymezuje, že pokud je neplatnost právního jednání stanovena na ochranu zájmu určité osoby, pak může vznést námitku neplatnosti pouze tato osoba. V případě že oprávněná osoba nenamítne neplatnost právního jednání, považuje se toto právní jednání za platné (§ 582 odst. 1 a § 586 zákon č. 89/2012 Sb., občanský zákoník).
Kromě těchto podstatných náležitostí může pracovní smlouva obsahovat i další náležitosti jako například dobu trvání pracovního poměru (pracovní poměr na dobu neurčitou nebo určitou), zkušební dobu (sjednaná písemně, nesmí být delší než 3 po sobě jdoucí měsíce ode dne vzniku pracovního poměru), konkurenční doložku, mzdové a další podmínky pracovního poměru (Erényi, 2012; § 35 zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce).
Výkon práce může být také zajištěn dohodami o pracích konaných mimo pracovní poměr – dohodami o provedení práce nebo dohodami o pracovní činnosti (Stýblo, 2011).
2.4.3 Kolektivní vyjednávání a kolektivní smlouva
Kromě individuálních pracovněprávních vztahů, tedy vztahů mezi jednotlivými zaměstnanci a zaměstnavatelem, jsou ve firmě důležité i kolektivní pracovněprávní vztahy.
Jsou to vztahy mezi zástupci zaměstnanců (odborovou organizací) a zaměstnavatelem nebo více zaměstnavateli. Tyto vztahy slouží ke zvýšení ochrany práv, k podpoře zájmů zaměstnanců a vzájemné spolupráci. Jedná se o řešení kolektivních otázek týkajících se všech zaměstnanců, nikoli o prosazování zájmů jednotlivců (Erényi, 2012).
Kolektivní smlouvy jsou dvoustranná pracovněprávní jednání upravující mzdové a jiné pracovní podmínky zaměstnanců. Zabývají se například péčí o zaměstnance, slouží
23
k řešení různých sporů za účelem dosažení sociálního smíru, vytvoření klidného pracovního klimatu a sociální jistoty pro zaměstnance (Stýblo, 2011). Existují dva druhy, a to podnikové kolektivní smlouvy a kolektivní smlouvy vyššího stupně. Podnikové kolektivní smlouvy jsou uzavírané mezi zaměstnavatelem a odborovou organizací, která u zaměstnavatele působí. Kolektivní smlouvy vyššího stupně jsou uzavírány mezi organizací zaměstnavatelů a odborovou organizací. Obvykle se týkají určitého odvětví nebo profese, a pokud je tato kolektivní smlouva pro zaměstnavatele závazná, nesmí upravit práva a povinnosti zaměstnanců v podnikové kolektivní smlouvě v nižším rozsahu než v jakém jsou upraveny v kolektivní smlouvě vyššího stupně. Závaznost je dána buď členstvím v zaměstnavatelské organizaci, nebo na základě vyhlášení Ministerstva práce a sociálních věcí o všeobecné závaznosti pro celé odvětví (Erényi, 2012).
Kolektivní smlouva vzniká na základě kolektivního vyjednávání mezi výše popsanými subjekty. Postup kolektivního vyjednávání, uzavírání kolektivní smlouvy, řešení sporů mezi účastníky, postup při stávkách a výlukách je dán zákonem č. 2/1991 Sb., o kolektivním vyjednávání, ve znění pozdějších předpisů (Bělina, 2014).
2.5 Sledování a hodnocení výkonu zaměstnanců
Prostřednictvím sledování a hodnocení výkonu zaměstnanců je možné zaměstnance motivovat a inspirovat, pomoci jim zlepšit jejich výkon, rozpoznat silné a slabé stránky, upozornit na nevhodné chování a rozpoznat jejich potřebu vzdělávat se a dále se rozvíjet.
Slouží ke shrnutí výkonu zaměstnance za určité období, od kterého se odvíjí i jeho odměňování, k vytvoření podkladů pro přidělování budoucích pracovních úkolů, pro rozmisťování zaměstnanců a pro jejich kariérní postup (Koubek, 2011; Stýblo, 2011).
Samotný proces hodnocení je rozdělen do pěti základních kroků – stanovení cílů, očekávání a standardů, průběžné hodnocení v rámci každodenní komunikace zaměstnanců s jejich vedoucími, příprava pravidelného písemného hodnocení, hodnotící rozhovor se zaměstnanci a stanovení nových cílů, očekávání a standardů (Stýblo, 2011).
Pro zaměstnance je také velmi důležitá zpětná vazba od hodnotitele, která jim dává přehled o tom, jak je jejich výkon hodnocen. Aktuálnost hodnocení se zajišťuje jeho pravidelností, mělo by být prováděno nejméně jednou za rok (Koubek, 2011; Stýblo, 2011).
24
2.6 Odměňování zaměstnanců
Vytvoření systému odměňování je náročná činnost spojená s volbou několika možností, jak zaměstnance odměňovat. Systém je obvykle zaměřen na peněžní formy odměňování nebo na formy, které je možné v penězích vyjádřit. V moderní personalistice se jedná i o nepeněžní výhody zaměstnanců, jejich povýšení, vzdělávání, formální uznání, pověřování významnými úkoly apod. Ačkoliv některé formy odměňování nemají hmotnou povahu, podílejí se na spokojenosti zaměstnance a na jeho pocitu důležitosti (Koubek, 2011).
Zaměstnavatel je při tvoření systému odměňování ovlivněn řadou právních předpisů, které musí dodržovat. Zákoník práce uvádí, že zaměstnanec vykonává práci pro zaměstnavatele za úplatu, tedy mzdu, plat nebo odměnu z dohody. Výše mzdy a platu závisí na složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce a podle obtížnosti pracovních podmínek, podle pracovní výkonnosti a dosahovaných pracovních výsledků.
Zaměstnavatel musí poskytnout stejnou mzdu, plat nebo odměnu z dohody všem za stejnou práci nebo za práci stejné hodnoty.
Minimální mzdu stanoví vláda nařízením č. 567/2006 Sb., o minimální mzdě, o nejnižších úrovních zaručené mzdy, o vymezení ztíženého pracovního prostředí a o výši příplatku ke mzdě za práci ve ztíženém pracovním prostředí, ve znění pozdějších předpisů.
Od 1. ledna 2016 nabylo účinnosti nařízení vlády č. 233/2015 Sb., které mění výše uvedené nařízení a které stanovuje základní sazbu minimální mzdy pro stanovenou týdenní pracovní dobu 40 hodin na 58,70 Kč za hodinu nebo 9 900 Kč za měsíc. Vedle minimální mzdy je tímto nařízením stanovena i zaručená mzda. Jedná se o mzdu nebo plat, na které zaměstnanci vzniklo právo podle zákoníku práce, smlouvy, vnitřního předpisu, mzdového výměru nebo platového výměru. Pro zaměstnance, jejichž mzda není sjednána v kolektivní smlouvě, či kterým se za práci poskytuje plat, stanoví nejnižší úroveň zaručené mzdy a podmínky pro její poskytování vláda výše uvedeným nařízením.
Nejnižší úrovně zaručené mzdy pro stanovenou týdenní pracovní dobu 40 hodin jsou odstupňovány podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti vykonávaných prací, zařazených do 8 skupin, přičemž nejnižší úroveň zaručené mzdy nesmí být nižší než minimální mzda. Pokud nedosáhne mzda nebo plat příslušné nejnižší úrovně zaručené
25
mzdy, je zaměstnavatel povinen zaměstnanci poskytnout doplatek (§ 109-112 zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce; Schmied, 2015).
2.7 Rozvoj a vzdělávání zaměstnanců
Podle § 231 ZPr se zvýšením kvalifikace rozumí její získání, rozšíření nebo změna její hodnoty. Prostředkem zvyšování kvalifikace je studium, vzdělávání, školení, nebo jiná forma přípravy k dosažení vyššího stupně vzdělání, jestliže jsou v souladu s potřebou zaměstnavatele.
Jedním z cílů firmy je nalézt mezery ve vzdělání zaměstnanců, které snižují jejich schopnost vykonávat svou profesi s optimální a vyžadovanou výkonností.
Podklady pro zjištění potřeby vzdělávání může zajistit pozorování práce zaměstnance, ústní a písemné testy zkoumající znalosti, vědomosti a odborné dovednosti. Pro tyto účely se využívá i hodnocení zaměstnanců vedoucími nebo sebehodnocení zaměstnanců (Stýblo, 2011).
Následně se zhodnotí potřeba vzdělávání zaměstnanců a určí se metody, které povedou k jejich rozvoji. K těmto metodám patří například semináře zaměřené na diskutování a hledání řešení problémů, dále cvičení a skupinová řešení případů, výcvik a zácvik.
Důležité jsou i případové studie, exkurze, stáže a vzdělávání pomocí počítačů prostřednictvím e-learningu (Stýblo, 2011).
Zákoník práce také stanovuje počet dní pracovního volna, které přísluší zaměstnanci od zaměstnavatele při zvyšování kvalifikace. Spolu s pracovním volnem zaměstnanci přísluší i náhrady mzdy nebo platu ve výši průměrného výdělku, jestliže nejsou dohodnuta či stanovena vyšší nebo další práva (§ 232 zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce).
2.8 Snižování stavu zaměstnanců
Častým důvodem snižování stavu zaměstnanců je přezaměstnanost. Je to situace, kdy firma dominuje vyšším počtem zaměstnanců, než je pro její výkonnost a konkurenceschopnost přijatelný. Firma je obvykle nucena vyčlenit některé činnosti, tedy zeštíhlit firemní zaměstnanost. Jiným důvodem propouštění zaměstnanců je restrukturalizace, změna ve vedení apod. (Stýblo, 2011).
26
2.8.1 Pracovněprávní podmínky ukončení pracovního poměru
Ukončení pracovního poměru je spojeno se zánikem pracovního vztahu. Zákoník práce rozlišuje tato právní jednání směřující k rozvázání pracovního poměru – dohoda, výpověď, okamžité zrušení a zrušení ve zkušební době. Vedle těchto úkonů může pracovní poměr skončit na základě právní události, kterou může být smrt zaměstnance, uplynutí doby v případě pracovního poměru na dobu určitou a zvláštní případy u cizinců podle
§ 48 odst. 3 ZPr.
Pokud je pracovní poměr ukončen dohodou, znamená to, že se zaměstnanec se zaměstnavatelem dohodli na jeho rozvázání. Pracovní poměr končí sjednaným dnem.
Dohoda musí být uzavřena písemně a každá smluvní strana musí obdržet její vyhotovení.
Výpověď je na rozdíl od dohody jednostranné právní jednání, které musí být písemné a doručené druhému účastníku. Zaměstnanec může dát výpověď z jakéhokoliv důvodu nebo bez udání důvodu, zatímco zaměstnavatel smí dát zaměstnanci výpověď pouze z důvodů, které jsou uvedeny v § 52 ZPr. U skončení pracovního poměru výpovědí platí zákonná minimální dvouměsíční výpovědní lhůta, která začíná běžet od prvního dne nového měsíce následujícího po doručení výpovědi. Okamžité zrušení pracovního poměru je opět jednostranným právním jednáním, které musí mít písemnou podobu, musí být zasláno druhému účastníku a musí obsahovat důvody ukončení pracovního poměru.
Okamžité zrušení pracovního poměru zaměstnancem a zaměstnavatelem je možné pouze v případech uvedených v § 55 a 56 ZPr.Podle § 61 ZPr je zaměstnavatel povinen předem projednat výpověď a okamžité zrušení pracovního poměru s odborovou organizací.
Co se týká ostatních případů rozvázání pracovního poměru, je zaměstnavatel povinen s nimi seznámit odborovou organizaci ve lhůtách s ní dohodnutých (Erényi, 2012; § 61 zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce).
Posledním způsobem ukončení pracovního poměru je jeho zrušení ve zkušební době, což je opět jednostranné právní jednání, které umožňuje ukončit pracovní poměr pouze v průběhu zkušební doby z jakéhokoliv důvodu nebo bez uvedení důvodu.
Vyžaduje se písemná forma, bez ní se ke zrušení nepřihlíží. Zrušení musí být doručeno druhému účastníku, přičemž pracovní poměr zaniká dnem doručení zrušení, není-li v něm uveden den pozdější (Erényi, 2012).
27
2.9 Péče o zaměstnance a bezpečnost práce
Právo zaměstnanců na uspokojivé pracovní podmínky je zakotveno v LZPS (čl. 28 LZPS).
Upravuje ho však i zákoník práce, který stanovuje, že zaměstnavatel je povinen vytvářet takové pracovní podmínky pro zaměstnance, jež umožňují bezpečný výkon jejich práce (§224 odst. 1 zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce).
Oblast péče o zaměstnance zajišťuje vhodné pracovní prostředí, závodní preventivní péči, kvalifikaci zaměstnanců, jejich stravování, úschovu svršků a osobních předmětů, dopravu do a ze zaměstnání, podporu bydlení, oblast volného času zaměstnanců, pomoc při sociálních událostech a samozřejmě BOZP (Stýblo, 2011). Zákoník práce uvádí, že zaměstnavatel je povinen zajistit BOZP, tím i bezpečné a zdraví neohrožující pracovní prostředí a pracovní podmínky. Zaměstnavatel se tímto snaží předcházet, odstraňovat nebo snižovat rizika možného ohrožení života a zdraví zaměstnanců v souvislosti s výkonem práce. Jeho povinností je vyhledávat rizika, zkoumat je, zjišťovat jejich příčiny a zdroje, následně přijímat opatření k jejich odstranění nebo k omezení jejich působení.
V neposlední řadě také zaměstnavatele kontroluje účinnost těchto opatření (§ 101, 102 zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce; Schmied, 2015).
28
3 Popis firmy
Tato část práce je zaměřena na popis vybraného podniku, kterým je VEBA, textilní závody, a. s. Jsou zde obsaženy základní informace o společnosti jako například její vznik, historie, dále je zde nastíněna charakteristika organizačního prostředí spolu s popisem zázemí a předmětem její činnosti. Kapitola je zpracována na základě informací získaných od konzultanta, jenž v této společnosti pracuje.
3.1 Základní informace
Firma navazuje na tradici textilní výroby na Broumovsku a Policku sahající až do 13. století, avšak svou současnou podobu odvozuje od průmyslové textilní výroby, která započala ve 2. polovině 19. století, a od činnosti zakladatelů Benedikta Schrolla, Viléma Pelly a Františka Novotného. Obchodní společnost VEBA, textilní závody, a. s., se sídlem v Přadlácké ulici 89, v Broumově, vznikla 1. 5. 1992. Jedná se o akciovou společnost, jež je zapsána v obchodním rejstříku vedeného Krajským soudem v Hradci Králové. Společnost byla založena podle § 172 Obchodního zákoníku (zrušen 1. 1. 2014 a nahrazen zákonem č. 90/2012 Sb., o obchodních korporacích). Společnost VEBA je vlastněna pěti vrcholovými manažery prostřednictvím firmy INCOT, spol. s r. o., jejíž podíl na základním kapitálu a hlasovacích právech společnosti VEBA k 31. 12. 2014 tvořil 82,328 %.
Zdroj: http://www.veba.cz/cs/logo-ke-stazeni
Na Obr. 1 je logo firmy, která je tradičním českým výrobcem žakársky tkaných bavlněných tkanin. Je to dynamická, rostoucí a inovativní firma, která patří z hlediska techniky a technologie k nejvyspělejším světovým výrobcům textilií. Společnost poskytuje
Obr. 1: Logo společnosti VEBA
29
své služby nejnáročnějším zákazníkům z Afriky (Mauritánie, Pobřeží slonoviny, Burkina Faso, Benin, Nigérie), Evropy a Severní Ameriky.
3.2 Charakteristika organizačního prostředí
Společnost VEBA má dualistickou strukturu řídících orgánů. Nejvyšším z nich je valná hromada, statutárním orgánem je tříčlenné představenstvo. Předsedou představenstva je Ing. Josef Novák, místopředsedou je Ing. Miloslav Geisler a členem představenstva je Ing. Roman Jirman. Dozorčí rada jakožto kontrolní úřad je složena ze dvou členů – předseda Ing. Jiří Myšák a místopředseda Ing. Miluše Housková.
Management společnosti sestává z pěti ředitelů – generálního, finančního, obchodního, personálního a výkonného. Mezi tyto ředitele jsou rozděleny činnosti, odpovědnosti a pravomoci na nejvyšší úrovni. Každý z nich má na starosti svůj úsek sestávající z několika specializovaných oddělení. Celkem společnost VEBA zaměstnává téměř 1 300 zaměstnanců.
Tito ředitelé jakožto vedoucí zaměstnanci jsou oprávněni vystupovat za společnost v rámci zaměstnaneckých vztahů. Uvnitř svého úseku rozhodují o organizačních změnách, o výběru, přijímání, přesunu a propouštění zaměstnanců, o dohodách o hmotné odpovědnosti a o změnách stanovené pracovní doby zaměstnanců. Ředitelé podepisují zaměstnancům spadajícím do jimi řízeného úseku ukončení o pracovním poměru, ať už se jedná o žádosti zaměstnanců, dohody, okamžité ukončení pracovního poměru, či ve zkušební době.
Pro tuto práci je zásadní personální úsek společnosti, proto bude bližší popis organizační struktury zaměřen právě na něj (viz Obr. 2).
30 Obr. 2: Organizační schéma personálního úseku Zdroj: Vlastní zpracování dle interních zdrojů
V kompetenci úseku personálního ředitele je praktické vyřizování pracovněprávních záležitostí v oblasti zaměstnaneckých vztahů. Patří sem například příprava a zpracování písemných podkladů pro potřeby vedoucích zaměstnanců.
Personální ředitel schvaluje v rámci celé společnosti přijímání všech zaměstnanců na základě aktuální systemizace pracovních míst. Všechna rozhodnutí o přijetí nových zaměstnanců konzultuje s ostatními řediteli a vedoucími zaměstnanci. Konečná rozhodnutí ale realizuje personální ředitel. Podepisuje pracovní smlouvy a smlouvy o budoucí pracovní smlouvě, dohody o pracovní činnosti a o provedení práce, dohody o změně pracovních smluv, dále výpovědi i dohody o ukončení pracovního poměru a rozhodnutí o organizačních změnách.
3.3 Zázemí společnosti
V současné době je VEBA členěna do tří výrobních závodů – Broumov-Velká Ves, Broumov-Olivětín a Police nad Metují. Sídlo, správní útvary společnosti a sklad hotových výrobků se nachází v objektu ve Velké Vsi.V Olivětíně je situována přípravna, tkalcovna, úpravna a doprava a v Polici nad Metují je umístěn sklad příze a sukárna, přípravna,
31
tkalcovna, úpravna a barevna přízí. VEBĚ patří i VEBA hotel resort nacházející se v Broumově. Společnost má dále svůj prodejní tým v Praze 9. Podrobnější popis jednotlivých objektů lze vidět na Obr. 3.
Obr. 3: Organizační schéma společnosti VEBA podle objektů Zdroj: Vlastní zpracování dle interních zdrojů
3.4 Předmět podnikání
Předmětem podnikání společnosti VEBA je nakupování zboží za účelem jeho dalšího prodeje, dále samotný prodej, výroba textilu a výrobků z textilu a barvení a chemická úprava textilií. Specializuje se na produkci oděvního a domácenského textilu. Domácenský textil zahrnuje výrobky z damašku jako ložní prádlo, stolní prádlo (prostírání, ubrusy a ubrousky), košiloviny, ale i metráž určenou pro vlastní ušití textilu samotnými zákazníky, a froté výrobky jako ručníky, osušky, předložky, žínky, župany, koupelnové
32
sety a metráž. Tyto výrobky pro vybavení ložnic, koupelen a kuchyní jsou určené nejen pro domácnosti, ale i pro hotely.
Pro VEBU je strategicky významná a zásadní výroba oděvních tkanin – například afrického brokátu, což je speciální bavlněná tkanina z nejjemnějších přízí z egyptských bavln určená pro trhy západní a centrální Afriky. Společnost se může pochlubit svým know-how, které je zaměřeno na africké motivy, specifické vazby a speciální úpravy.
Kromě Afriky se VEBA orientuje i na trhy v Evropě, kde nabízí oděvy jak pro slavnostní příležitosti a společenské akce, tak pro každodenní nošení.
Společnost VEBA dodává své výrobky v bohaté škále šíří, barev, dezénů. Pří výrobě textilu využívá nejmodernější textilní technologie a finální úpravy, čímž spolu s týmem návrhářů dosahuje vysoké estetické úrovně odpovídající aktuálním světovým trendům.
33
4 Popis personálních činností ve společnosti VEBA
Následující část práce se zabývá rozborem jednotlivých případů personálních činností vykonávaných v tomto podniku. Stejně jako předchozí kapitola i tato vychází z informací poskytnutých konzultantem ze společnosti VEBA.
Veškeré údaje společnosti z oblasti lidských zdrojů jsou zpracovány elektronicky v databázi. Jsou zde obsaženy informace o jednotlivých zaměstnancích, o popisu jejich pracovního místa, o jejich zařazení do střediska, o působnosti, způsobilosti a dovednostech, o předpokladech, o tom, zda plní kvalifikační předpoklady, jestli vlastní řidičský průkaz a zda ovládají nějaký cizí jazyk. Zaznamenávají se také školení (o BOZP, angličtina apod.) a lékařské prohlídky, které absolvovali, spolu s naplánováním dalších školení a prohlídek. V případě externího školení vyplní zaměstnanec formulář o tom, co mu školení přineslo, o přednášejícím a jeho odbornosti. Vedoucí školení potom ústně zhodnotí přínos pro firmu a pro účastníka. Pokud školení probíhá elektronicky, rozešle se zaměstnancům potřebný dokument, oni si ho prostudují a poté odškrtnou, že se s ním seznámili. V databázi lidských zdrojů je též uvedena výkonnost zaměstnanců a seznam dokumentů, které jim byly přiděleny. Elektronicky je zpracována i kniha úrazů, do které vedoucí zapíše kde, kdy a co se zaměstnanci stalo.
4.1 Plánování zaměstnanců
Plánování zaměstnanců probíhá ve společnosti VEBA v několika krocích. Vše začíná rozhodnutím o potřebách lidských zdrojů. K tomu, aby bylo možné tuto potřebu zjistit, je důležité, aby měla společnost vytvořený popis a systemizaci všech pracovních míst.
Systemizace pracovních míst slouží k vytvoření a zobrazení stromové struktury podřízenosti a nadřízenosti pracovních míst, je grafickým zobrazením organizační struktury, zaznamenává změny v organizační struktuře a pomáhá hledat volná pracovní místa. Systemizace na následující rok je předkládána personálním ředitelem na jednání představenstva ve čtvrtém čtvrtletí daného roku. Na základě této systemizace je stanoven maximální počet zaměstnanců, kteří jsou na další rok potřební.
34
Během roku může dojít ke změnám výrobních kapacit, které znamenají změny počtu potřebných zaměstnanců. V takovém případě musí být podán návrh na změnu systemizace, jenž předkládají příslušní ředitelé personálnímu řediteli. Součástí tohoto návrhu je i zdůvodnění dané změny. Personální úsek poté provede analýzu potřeb zaměstnanců na základě vlastních propočtů, při níž vychází z norem a časů potřebných ke splnění určitých úkolů jako počet strojů obsluhovaných jedním zaměstnancem a počet zaměstnanců v organizačním útvaru potřebných pro splnění určitého úkolu.
Pokud dojde ke zjištění potřeby zaměstnanců neboli k nalezení volných pracovních míst, je nutné podle Katalogu prací navrhnout název pracovního místa v závislosti na pracovní náplni uvedené v popisu pracovního místa a následně navrhnout jeho zařazení do mzdového stupně.
V další fázi personální úsek předloží výstupy z výše uvedené analýzy spolu s návrhem změny systemizace poradě vedení. Ta vše projedná a rozhodne o schválení nebo zamítnutí změn.
4.2 Získávání zaměstnanců
V případě schválení systemizace se bude situace řešit nejprve přesunem zaměstnanců v rámci úseku, kterého se změna týká. Pokud tento způsob řešení není možný, dojde k zaslání elektronického požadavku na obsazení pracovního místa adresovaného personálnímu úseku. Ten zpracuje požadavek a posoudí možnosti obsazení pracovního místa. Přednostně se budou personalisté snažit obsadit toto pracovní místo z vnitřních zdrojů. Vhodnými kandidáty mohou být zaměstnanci, kterým hrozí ukončení pracovního poměru z důvodu jejich nadbytečnosti, zaměstnanci se smlouvou na dobu určitou, zaměstnanci, kteří v důsledku dlouholeté praxe mají dostatek zkušeností vykonávat práci na volném pracovním místě nebo zaměstnanci, kteří mají zájem přejít na jiné pracovní místo.
Jestliže se najde vhodný uchazeč z interních zdrojů, který splňuje všechny potřebné požadavky, sdělí to zaměstnanec personálního úseku řediteli, v jehož úseku má dojít k obsazení pracovního místa, a spolu projednají přeřazení tohoto uchazeče.
Zároveň však musí být vybraný uchazeč o situaci informován. Pokud bude s nabídkou souhlasit, přichází na řadu administrativní činnost související s jeho přeřazením.
35
V opačném případě, tedy pokud personalisté nenajdou vhodného uchazeče z řad stávajících zaměstnanců společnosti, začne hledání nového pracovníka z externích zdrojů.
Pro společnost VEBA je přijatelnou metodou, jak získat pracovní sílu z vnějších zdrojů, spolupráce s úřadem práce, se vzdělávacími institucemi (učiliště, střední a vysoké školy), dále podání interní inzerce, inzerce v tisku nebo v jiných sdělovacích prostředcích.
4.3 Výběr zaměstnanců
Společnost VEBA požaduje od vybraných uchazečů vyplnění osobního dotazníku se základními údaji a doložení dokumentů ověřujících jejich vzdělání a praxi.
Základním dokumentem je strukturovaný životopis. Pokud je to potřeba, provede personální úsek kontrolu jeho úplnosti a pravdivosti, ověří uvedené vzdělání, kvalifikaci a praxi, provede ověření totožnosti spolu s výpisem z rejstříku trestů a prověří si spolehlivost v praxi na základě referencí například z minulého zaměstnání.
Výpis z rejstříku trestů se vyžaduje pouze u předem stanoveného okruhu funkcí, přičemž je nutné, aby uchazeči mající zájem o zaměstnání měli tento rejstřík čistý.
Po ověření těchto údajů jsou uchazeči splňující stanovené požadavky pozvaní na personální náborový pohovor, který vedou zaměstnanci personálního úseku.
Pohovor slouží k zúžení počtu uchazečů, tedy k vyloučení těch, kteří dostatečně nesplňují dané požadavky. Vybraní uchazeči postupují do další fáze výběru zaměstnanců.
Jsou pozváni na výběrový pohovor, který tentokrát vede vedoucí zaměstnanec požadující obsazení pracovního místa. Na jeho základě vybere uchazeče, který nejlépe splňuje dané požadavky. Své rozhodnutí musí vedoucí zaměstnanec sdělit personálnímu úseku, samozřejmě i vybranému uchazeči, stejně tak jako zbylým uchazečům, kteří při výběrovém pohovoru neuspěli. Pokud by se někdo z neúspěšných uchazečů cítil diskriminován, může se obrátit na inspektorát práce, na Úřad pro ochranu osobních údajů, nebo podat žalobu u soudu.
4.4 Přijímání zaměstnanců
S přijímáním zaměstnanců je spojena administrativní práce, která obsahuje provedení nástupní lékařské prohlídky, podepsání pracovní smlouvy, v případě přeřazení zaměstnance se jedná o podepsání dohody o změně pracovní smlouvy, proškolení v BOZP a požární ochraně (dále také PO), prohlášení o pobírání důchodu, prohlášení o zdravotní
36
pojišťovně, předání docházkové karty nebo čipu, proškolení o způsobu značení docházky, vytvoření a založení karty zaměstnance a zaevidování zaměstnance do personálního informačního systému. Nový zaměstnanec dostane spolu s podepsanou smlouvou mzdový výměr a příručku pro zaměstnance, která mu pomůže zorientovat se ve společnosti.
Součástí této příručky jsou informace o společnosti, pracovní řád, průchodkový řád, zásady BOZP, traumatologický plán, základní pokyny PO, ochrany životního prostředí, nakládání s odpady a s vodami, grafické symboly nebezpečnosti, zásady první pomoci, zásady bezpečného zacházení s chemickými látkami a zásady při vzniku mimořádné události.
Tato příručka je vyhotovena i v polském jazyce, neboť společnost zaměstnává zhruba 70 Poláků.
4.5 Adaptace zaměstnanců
Adaptace je u vybraných profesí (dělník, technicko-hospodářský zaměstnanec) prováděna písemně, u ostatních se provádí přímo na pracovišti podle pokynů vedoucích zaměstnanců.
Součástí procesu adaptace je i její vyhodnocení. Při hodnocení se vyplňuje formulář obsahující zhodnocení toho, zda je zaměstnanec schopen vykonávat činnost na daném pracovním místě. Toto vyhodnocení se provádí před skončením zkušební doby a jeho výsledkem je rozhodnutí o podepsání pracovní smlouvy na dobu neurčitou, o prodloužení pracovní smlouvy na dobu určitou, nebo o ukončení pracovního poměru. Pokud bude vyhodnocení adaptace zaměstnance záporné, přijde na řadu administrativní činnost spojená s ukončení pracovního poměru vykonávaná personálním úsekem.
4.6 Odměňování zaměstnanců
Zaměstnanci jsou ve společnosti VEBA odměňováni v rámci mzdového systému, který je řízen zákoníkem práce, kolektivní smlouvou společnosti a podnikovými mzdovými předpisy. V něm se uplatňuje základní mzda, která je stanovena podle složitosti a náročnosti vykonávané činnosti. Zaměstnanci jsou zařazeni do mzdových tarifních stupňů, jejichž minimální a maximální hranice je stanovena kolektivní smlouvou.
Zařazení do daných mzdových stupňů určuje příslušný vedoucí zaměstnanec.
Základní mzda se může v závislosti na vykonávané profesi dělit na časovou, úkolovou a podílovou, popřípadě se využívá jejich kombinace. Zaměstnance mohou motivovat i další formy odměňování – příplatky, prémie a odměny.
37
O systému odměňování rozhoduje generální ředitel spolu s řídícími zaměstnanci, kteří mají příslušné pravomoci. Mezi podmínky uplatnění a využití mzdových forem patří skutečnost, že zaměstnanec musí být seznámen s novými či změněnými podmínkami odměňování 14 dní před jejich uplatněním, zatímco podle zákoníku práce je zaměstnavatel v této situaci povinen tuto skutečnost zaměstnanci písemně oznámit, a to nejpozději v den, kdy má změna nabýt účinnosti.
4.7 Hodnocení výkonnosti zaměstnanců
Hodnocení výkonnosti zaměstnanců je neustálý proces, během kterého se posuzuje, zda jednotlivec nebo skupina zaměstnanců přispívá k dosažení cílů organizace.
Na jeho základě se zjistí případné potřeby výcviku a vyškolení. Tato činnost pomáhá vedoucím zaměstnancům také při rozhodování ohledně odměňování, pracovního postupu a přeřazování, o tom, koho ze zaměstnanců si ponechat a koho propustit.
Výsledky hodnocení pracovní výkonnosti mohou také posloužit jako prostředek varování zaměstnanců, jejichž výkony nejsou uspokojivé. Uplatňuje se zde zpětná vazba, která zaměstnance informuje o tom, jak si v práci stojí, a která slouží k provedení korekce výkonu. Výsledky hodnocení výkonnosti zaměstnanců podávají také informace o tom, jak úspěšný byl jejich nábor, výběr, zapracování a výcvik.
Systém hodnocení pracovní výkonnosti vytváří personální úsek. V tomto systému jsou hodnoceni všichni zaměstnanci společnosti VEBA, kteří jsou zde zaměstnání déle než 6 měsíců. Pravidelnost hodnocení závisí na pozici, kterou vykonávají. Ředitelé jsou například hodnoceni jednou za 2 roky, zatímco ostatní zaměstnanci jednou za rok.
Ředitele hodnotí generální ředitel, střední management hodnotí příslušný ředitel a ostatní zaměstnance hodnotí jejich přímý nadřízený.
Se zavedením tohoto systému jsou zaměstnanci seznámeni prostřednictvím podnikového bulletinu. Hodnotitelé jsou v této oblasti proškoleni, musí provádět hodnocení průběžně během hodnoceného období, zapisovat si poznámky o výjimečných výkonech či aktivitách, ale i o špatné výkonnosti a postoji k práci jednotlivých zaměstnanců. Tímto průběžný zaznamenáváním je zajištěna objektivita a věrohodnost hodnocení.
Hodnocení se provádí prostřednictvím databáze. K příslušnému zaměstnanci hodnotitel doplní body 1-5, kde vyšší počet bodů znamená vyšší výkonnost. Následně databáze
