Full text

(1)

Hur Lean?

Två fallstudier om Lean-modellen inom offentlig sektor.

SW2226 Vetenskapligt arbete i socialt arbete, 15 hp

Scientific Work in Social Work, 15 higher education credits Magisterprogrammet med inriktning mot ledarskap

D-uppsats ht 2014

Författare: Franz Molnar

Handledare: Professor Staffan Johansson

(2)

Abstract

Titel

Hur Lean? Två fallstudier om Lean-modellen inom offentlig sektor

Författare

Franz Molnar

Nyckelord

Lean, New Public Management (NPM,) Lean inom offentlig sektor, Nyinstitutionalism, Kommersiella modeller.

Bakgrund

Lean är en managementmetod från privata näringslivet med ursprung från Toyotas

bilproduktion i Japan och är både en filosofi om ständiga förbättringar mot perfektion och en metodik. Allt fler offentliga organisationer väljer att ta till sig Lean-modellen varför forskning inom området är ett aktuellt ämne.

Syfte

Syftet med denna uppsats är att besvara tre frågor:

1. Varför väljer vissa kommuner/verksamheter att tillämpa Lean?

2. Hur implementeras Lean, och i vilken grad sker anpassningen till lokala förutsättningar?

3. Finns det några faror förbundna med Lean?

Metod

Förutom vetenskaplig litteratur har fallstudier bedrivits vid två offentliga verksamheter som arbetar med Lean; Äldreomsorgen inom Vara Kommun och synverksamheten i Borås vid Västra Götalandsregionen. Intervjuer, tolkning av dokument och observationer har använts.

Resultat

Vald teori för uppsatsen visar att de bakomliggande skälen för politiker och makthavare att införa Lean kanske mera handlar om att erbjuda verksamheten ett skyltfönster av framgång (Legitimitet!) än att ta i tu med utmaningarna i verksamheten. En annan bidragande orsak till att införa Lean kan vara den omvända bevisbördan – att en organisation som inte har Lean får förklara varför man inte har det.

Det finns risker med Lean. Att ledarskapet läggs ut på ”marknaden”. En annan risk är att medarbetarna i längden inte orkar med ständiga förändringar. Vidare kan Lean fel tillämpat leda till ett synsätt som kan uppvisa ett förakt för de ”svaga” i samhället. Många organisa- tioner upplever med Lean positiva resultat som högre effektivitet, mera verksamhet för pengarna och en bättre helhetsförståelse för verksamheten.

Abstract

Title

How Lean? Two case studies on the Lean model in public sector

Author

Franz Molnar

Keywords

Lean, New Public Management (NPM) Lean in the public sector, Neoinstitutionalism, Commercial models.

Background

Lean is a management method from the private sector, originating from Toyota's car

production in Japan and is both a philosophy of continuous improvement toward perfection and a methodology. It becomes rapidly a growing number of public organizations that choose to embrace the Lean concept, why an understanding and research on Lean in the public sector is a topical issue.

(3)

Purpose

The purpose of this paper is to answer three questions:

1. Why do some communities / businesses choose to apply Lean?

2. How does Lean get implement and to what degree are there adaptation to local conditions?

3. Are there any dangers associated with Lean?

Method

In addition toscientific literature, case studies have been conducted at two public

organizations that are working with Lean; Elderly care within the municipalty of Vara and within synverksamheten in Borås in Västra Götaland area. Interviews , interpretation of documents and observations have been used.

Results

The choosen theory shows that the underlying reasons for politicians and policymakers for introducing Lean might perhaps have more to do with showing up a storefront of success (Legitimacy!) than to tackle the challenges of the business. Another factor contributing to the implementation of Lean can be a kind of reverse burden of proof. Mening that an organization that has no Lean may explain why they have not.

There are risks associated with Lean. There is a risk that the leadership are posted on the

"market". Another risk is that employees in the long run can not cope with constant changes.

Furthermore, Lean errors applied might lead to an approach that gives a contempt for the

"weak" in society. Many organizations experiencing positive results as higher efficiency, more business for the money and a better overall understanding of the business.

(4)

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1. Inledning 7

1:1 Bakgrund 7

1:2 Syfte 9

1:3 Frågeställningar 9

1:4 Disposition 10

2. Managementkonceptet Lean 10

2:1 Beskrivning av Lean-modellen 11

2:2 Viktiga nyckelbegrepp och verktygslådor

inom Lean-metodiken 14

2:3 Ledarskapet inom Lean-modellen 22

2:4 Tidigare forskning om Lean 24

3. Teoretisk referensram 26

3:1 Nyinstitutionell teori 27

3:2 New Public Management 30

3:3 Human Service Organizations 31

4. Presentation av min empiri 34

5. Metod 34

5:1 Fallstudie 35

5:2 Etiska överväganden 36

6. Lean i Vara Kommun 37

6:1 Introduktion till Vara kommun 37

6:2 Varför infördes Lean i Vara? 37

6:3 Tillämpning av Lean i Vara. 38

7. Lean i Habilitering & Hälsa

inom VG-regionen 39

7:1 Introduktion till Habilitering & Hälsa 39 7:2 Varför infördes Lean-metodiken i H & H? 41 7:3 Tillämpning av Lean-metodiken 42

9. Analys 44

(5)

10. Diskussion 51

11. Slutsatser 53

12. Förslag på vidare forskning 55

13. Referenser och källmaterial 56

Bilaga (A) Intervjufrågor 59

Bilaga (B) LeanLir. Vara Kommun 60

Bilaga (C) Ubildning synverksam. 61

Förord

(6)

Vill härmed passa på att tacka alla de personer inom Vara Kommun: Karin Johansson, (Enhetschef), Linda (Undersköterska), Carin (Gruppledare), Christina Dahlberg (Lean- koordinator), Maria Viidas ( Kvalitétschef ) och från Västra Götalandsregionens Habilitering

& Hälsas kvalificerad logistiker Lennart Jansson, Mia Johansson (kontorsassistent), Kristina Karlsson (Enhetschef) och Eva Stendahl (Förbättringsledare) som öppenhjärtligt ställt upp på att bli intervjuade och gett mig nästintill obegränsat tillträde till respektive arbetsplats.

Ett speciellt stort tack till kvalificerad logistiker Lennart Jansson som arbetar motsvarande som internkonsult på förvaltningsstaben inom Västra Götalands regionen och utvecklingschef Maria Viidas och Lean-koordinator Christina Dahlberg på Vara kommun som varit mina nycklar ut till de båda verksamheterna och samtidigt ovärderliga diskussionspartners i min förståelse av Lean-metodiken ute på dessa två verksamheter.

Vill också passa på att uttryckligen tacka min handledare professor Staffan Johansson för alla dina tips, råd och utvecklande diskussioner under min forskningsresa! Sist men inte minst, min familj som stått ut med att jag under hela uppsatsperioden ockuperat vårt salongsbord med all litteratur och alla mina olika anteckningar i olika inte helt ordningsfullt packade högar.

Göteborg 2014-12-29.

Givande läsning!

Med vänlig hälsning

Franz Molnar

1. Inledning

(7)

1:1 Bakgrund

”Trenden i offentlig sektor är tydlig: Lean är inne!” (Dan Eliasson, 2014).

”Vi står inför väldigt stora utmaningar inom statsförvaltningen och offentlig sektor som helhet” (Mats Beskow stabschef på Försäkringskassan 140403 via ESF pressmeddelanden).

New Public Management (NPM) med Lean är i ropet för allt fler kommunala och statliga organisationer men jag upplevar att det är få personer inom offentlig sektor som vet vad Lean- modellen handlar om. Detta trots att managmentmetoden Lean sedan över 15-år tillbaka hårdlanseras som ett framtidsrecept på den kris med besparingar och rationaliseringar som vi har inom offentlig sektor (Hood, 1995).

Medborgarna förväntar sig också kvalitet och effektivitet för de skattekronor som går in i den offentliga verksamheten (Gruening, 2001). En bidragande anledning till dessa

rationaliseringar och besparingar har motiverats med bland annat vår demografiska utveckling där allt färre skall försörja allt fler, gruppen äldre-äldre växer starkt vilket ökar trycket på sjukvård , äldreomsorg och kommunal service – dessa olika faktorer ger sammantaget sämre ekonomiska förutsättningar att svara upp till behoven som medborgarna förväntar sig få tillgodosedda. (http://www.almedalsveckan.info/event/user-view/9057;

http://skl.se/tjanster/press/nyheter/nyhetsarkiv2014/mangautmaningarvantarkommunerochlan dsting.4681.html)

Parallellt med starkt ökat behov av samhällsservice har vi dessutom samhällsmedborgare som kräver service och omvårdnad av högsta klass. Alla samhällsmedborgare vill ha ut maximalt med service för varje skattekrona. Denna svåra ekvation leder sammantaget till att trycket på våra makthavare att göra något radikalt blir allt starkare och därmed välvilligheten att prova olika verktygslådor allt större (Denhardt & Denhardt, 2000).

Många förespråkare av Lean motiverar ett införande av metoden som en förutsättning för att västvärlden, Europa och USA, skall kunna hävda sig i den internationella konkurrens som västvärlden är utsatta för inte minst från de Asiatiska länderna. Västvärlden måste lyfta sig ur det ”tayloristiska” tänket kring att organisera sina verksamheter som både är oeffektivt ur verksamhetssynpunkt och otidsenligt gällande synen på empowerment1 av medarbetarna.

Lean fokuserar på kvalité och tar bort onödigt arbete inom verksamhetens hela produktions- kedja (Womack, Jones, Roos, 1991).

Sedan ett bra tag tillbaka finns det nu många svenska kommuner och statliga verk som säger sig svarar upp mot de nya samhällskraven med hjälp av en framgångsrik metod för

effektivisering av sina kommunala/statliga verksamheter genom att de tillämpar Lean- filosofin som grund för sin verksamhet.Mest kända av alla dessa svenska kommuner är kanske Södertälje (Startade med Lean 2003) (http://www.sodertalje.se/Kommun-

demokrati/Om-kommunen/Vaxthuset-vart-lean-arbete/Lean-i-Sodertalje/) och den andra kända kommunen är Vara kommun (Startade med Lean 2004).

(http://www.vara.se/lankar/varalean.4.6b1c356118bbebc68780006988.html)

Södertälje och Vara kommun har båda valt att utåt starkt profilera sig med att de tillämpar Lean-modellen inom alla sina verksamhetsområden. Inom statliga verk är det Migrations- verket som satsat hårt med att tillämpa Lean som styrningsfilosofi för sin verksamhet. Lean skall ”genomsyra” hela verksamheten (Dan Eliasson, Generaldirektör Migrationsverket, 2008).

1 Med empowerment menar jag delaktighet.

(8)

Försäkringskassan storsatsar på Lean och har utbildat 37 egna Lean-konsulter för att internt på myndigheten få in Lean verksamheten som verket nyligen tagit beslut om skall vara verkets styrningsfilosofi (2013). Inspektionen för Vård och Omsorg (IVO), Posten, Verket för

Högskole Service har alla sedan länge tagit in olika delar av Lean i sina verksamheter. En rad andra offentliga myndigheter har infört Lean inom sina verksamheter eller tillämpar Lean- metodiken i olika hög grad inom sina verksamheter (Sparr, Brandt, Lilieqvist, 2013). SJ har infört Lean inom vissa delar av sin verksamhet med ”positivt resultat” (Publikt ST´s facktidning, artikel 2009-03-01) Kriminalvårdsverket, Arbetsförmedlingen och Polisen har olika projekt som löper på och som tydligt inspirerats av Lean eller som har Lean-metoden som bas (Orre & Kirsebom, 2011). Inom svensk sjukvård används Lean i över 90% av alla sjukhus. (Weimarsson, 2011).

Ekonomistryningsverket (ESV) i Sverige fokuserar sitt arbete på att uppmuntra fler svenska verk att använda Lean-modellen i sina verksamheter och går därför aktivt ut med information och råd kring fördelarna med att införa Lean inom offentlig verksamhet.

Själv har jag under två år på heltid haft till uppdrag att arbeta som förändringsledare inom Migrationsverket med uppgift att införa, lära ut, coacha personal och chefer att arbeta utifrån ett nytt arbetssätt som baseras på Lean-modellen (Projektet hette kortare väntan och var ett EU finansierat ESF-projekt under perioden 2010 till 2012). Målsättning med projektet var att med hjälp av Lean som grund korta ner väntetiderna för asylsökande från ankomst till beslut.

Utvärdering av projektet visade att väntetiden från ansökan till beslut kortades väsentligt.

Under denna period hade jag helt eller delvis ansvarat för utbildningsinsatserna vid

Migrationsverkets enheter i; Göteborg, Karlstad, Borås, Jönköping, Trollhättan, Lindesberg och Skövde. Förutom att korta ner handläggningstiderna innefattade projektet också att säkerställa ett enhetligt bemötande och att coacha enheterna till att helt enkelt arbeta smartare2.

Initiativet till att införa Lean som verksamhetsfilosofi inom hela Migrationsverket (2010) kom från verkets dåvarande generaldirektör Dan Eliasson som senare gått vidare till Försäkrings- kassan som under hans ledning beslutat att även Försäkringskassan (2013) skall ha Lean som sin verksamhetsfilosofi. 2015-01-01 tar Dan Eliasson över som ny rikspolischef och kommer troligen även där inom kort att införa Lean-modellen.

Min tid som förändringsledare på Migrationsverket har för mig personligen varit en spännande och utvecklande period men också en ytterst intensiv tid där jag saknat längre perioder för reflektion kring strömningarna (teorierna?) som ligger till grund för Lean-

modellen och även ett forum för kritisk analys kring varför man inom offentlig sektor har valt ett management koncept från privata näringslivet för att förbättra sitt arbete och varför då just Lean-modellen? Jag har vidare också undrat varför många offentliga organisationer nästan samtidigt väljer att införa Lean då det faktiskt finns andra managementmodeller3 att tillgå på marknaden.

1:2 Syfte

Trots att intresset i ledning och bland konsulter kring Lean-modellen inom välfärdssektorn är stort och där ett införande av Lean på ett avgörande sätt påverkar allas vår välfärd, och inte minst påverkar arbetsförhållandena för människorna som arbetar där, så verkar det i breda

2 Definition här av att arbeta smartare handlar om att organisera arbetet så att medarbetarna lägger mindre tid på att jaga upp sig på meningslösheter och istället lägga fokus på det som kunden är bered att betala för.

3 Andra managementkoncept är bl a: TQM.

(9)

folklagret finnas lite kunskap kring vad Lean-modellen handlar om och hur det påverkar människor och organisationer som inför konceptet.

Många svenska kommuner och statliga verk säger sig tillämpa Lean. Tankesmedjan Tiden som är arbetarrörelsens tankesmedja och ligger socialdemokraterna nära välkomnar en debatt kring Lean som av Tiden upplevs fått allt för stort utrymme inom offentliga organisationer.

”Socialdemokraterna ska initiera ”ett arbete för att ersätta marknadsorienterade styrmekanismer och organisationsmodeller i offentlig verksamhet”

(http://tidenmagasin.se/valfarden-som-demokratiskt-forum/)

Medan Timbros tankesmedja som är en marknadsliberal tankesmedja uppmuntrar fortsatta Lean lösningar i verksamheterna. Sveriges Kommuner och Landsting (SKL) drev ett nätverk med 17 kommuner och landsting under tiden 2012-2013. Syftet med nätverket var

erfarenhetsutbyte och idéutveckling kopplat till ledningens vilja att använda Lean-filosofin i förändringsarbetet och i utveckling av styrning och ledning.

(http://skl.se/demokratiledningstyrning/kvalitetstyrafoljaupputveckla/kvalitetocheffektivitet/le anexempel.687.html)

En brist på kunskap om Lean verkar finnas oavsett om det handlar om alla de människor som arbetar inom offentlig sektor (Kommuner och Statliga verk) eller bland alla som är mottagare av offentlig service och omsorg. Jag vill med min Magisteruppsats med inriktning mot ledarskap med två fallstudier som exempel beskriva och analysera hur Lean-modellen inom offentlig sektor kan te sig. Vidare vill jag ge exempel på varför organisationer väljer att införa Lean-modellen från första början samt om det finns någon fara med att införa Lean?

1:3 Frågeställningar

Jag har valt följande tre konkreta frågeställningar som jag med mitt arbete önskar få belysta för att uppfylla uppsatsens syfte:

(1) Hur motiverar vissa kommuner/verksamheter att börja tillämpa Lean?

(2) Hur implementeras Lean, och i vilken grad sker anpassningen till lokala förutsättningar?

(3) Finns det några faror förbundna med Lean?

(Med faror menar jag om det finns nackdelar med att införa Lean förutom en tidsförlust och ekonomisk kostnad)

1:4 Disposition

Först vill jag berätta bakgrunden till Lean-modellen, kapitel 2, och vad den renodlade modellen innefattar för att man som läsare skall kunna förstå likheter respektive skillnader senare i tillämpningen mellan olika verksamheter.

Via kapitel 2:1 belyser jag ett urval kännetecknande nyckelbegrepp och verktygslådor som är vanligt förekommande inom Lean-metodiken. Kapitel 2:2 belyser det specifika i ledarskapet inom en Leanverksamhet så att man som läsare förstår de grundläggande skillnaderna mellan ett idealiskt ledarskap inom Lean-modellen och ett mera traditionellt ledarskap.

(10)

Under kapitel 2:3 redovisar jag hur tidigare forskning nationellt som internationellt behandlar Lean-modellen. Mitt fokus här har legat på engelska, svenska och i mindre omfattning även tyska sökord för att på så vis uppnå en bredare infallsvinkel på det jag studerar samtidigt med begränsningen av att det är dessa språk som jag behärskar.

Under kapitel 3 redovisar jag min teoretiska referensram där min huvudteori är nyinstitutionell teori som jag tillämpar med hjälp av ”branschteorierna” New Public Management (NPM) och Human Service Organisations.

NPM använder jag mig av för att förklara den specifika kultur som förklarar uppkomsten av privata managementmodeller inom offentliga verksamheter och HSO använder jag mig av för att förklara det speciella i arbetet med människor som offentlig verksamhet främst handlar om. Med min huvudteori nyinstitutionell teori söker jag förklara varför organisationer väljer att inför en ny modell som t.ex Lean.

Under kapitel 4 presenteras min empiri där jag ute på fältet gjort fallstudier inom två

verksamheter: Äldreomsorgen inom Vara kommun och Hälsa & Rehabilitering inom Västra Götalands regionen. Två från varandra skilda offentliga verksamheter, geografiskt som båda infört Lean metodiken inom sina verksamheter.

Under kapitel 5 förklarar jag mitt metodval och upplägget av mina fallstudier samt förklarar mitt etiska övervägande.

Under kapitel 6 och 7 beskriver jag bakgrunden och tillämpningen av Lean utifrån mina två fallbeskrivningar inom Vara kommun och vid synverksamheten i Borås som ligger under Hälsa & Rehabilitering inom Västra Götalandsregionen.

Vidare under kapitel 9 så redogör jag för min analys, följt aven diskussionsdel under kapitel 10 där jag tillåter mig att lite mera fritt diskutera mina tankar och iakttagelser under min forskningsresa, för att slutligen under kapitel 11 kortfattat redovisa mitt resultat av uppsatsen.

Avslutningsvis, under kapitel 12 lämnar jag lite förslag på fortsatt forskning och redogör under kapitel 11 för alla mina källor.

2. Managementmodellen Lean

Lean är en managementmodellen som har sitt ursprung i tillverkningsindustrin från privata näringslivet, närmare bestämt från bilindustrin i Japan under 50: talet där grunderna till Lean- metodiken utvecklades av biltillverkaren Toyota och med dess företagsledare som hette Kyo.

Det engelska namnet ”Lean” har senare namngivits av forskare i USA (Womack et al. 1991).

Efter andra världskriget var det mesta av Japans industri sönderbombat och det blev en uttalad politisk ambition att landet snabbt skulle komma tillbaka igen. Därför uppmuntrade den japanska regeringen det japanska näringslivet till att hitta lösningar för att få fram bra kvalité, snabbare, till lägre priser och med större flexibilitet för kunden. Målsättningen var att komma ikapp främst USAs stora indusstriella försprång efter andra världskriget (Liker, 2009).

Tidigare hade man inom industrin i västvärlden, USA och Europa, hitintills förlitat sig på det stora övertag med massproduktion4 av varor utifrån taylorism vilket inledningsvis sänkte priset per producerad enhet och höjde människors levnadsstandard. Det var under förra seklet som F.W.Taylor i sina skrifter ”Principles of Scientific Management” och ”Shop-

4 Massproduktion är serietillverkning av varor i stor skala och ger stordriftsfördelar. Den utvecklades under industriella revolutionen (Wikipedia).

(11)

Management” presenterade sin teori om hur få till högsta effektivitet i alla former av produktion genom standardisering och rätt person på rätt plats.

Över tid blev nackdelarna med taylorismen mer och mer uppenbara då de enformiga

arbetsuppifterna ledde till förslitningsskador och höga omställningskostnader för att ställa om tillverkningen av andra varor efter kundens önskningar.

De höga omställningskostnaderna ledde till en dålig samstämighet i företagens flexibilitet att möta kundernas önskningar. Speciellt tydliga blev bristerna med taylorismens arbetsmetoder när västvärlden jämförde hur företagen i Asien producerade sina varor. Det visade sig att Japan både producerade varorna till lägre kostnader och samtidigt var kvickare med att ställa om sin tillverkning efter kundernas önskemål och till lägre kostnad (Theorell m fl, 1999).

2:1 Beskrivning av Lean-modellen

Av alla de olika böcker jag läst är det Jeffrey K. Liker som lättast och översiktligast förklarar vad som kännetecknar Lean utifrån 14 principer. Dessa 14 principer redogör Liker i sin bok”The Toyota Way”. Boken är lite av en grundläggande handbok i Lean för många som intresserar sig för en förståelse av metodiken.

I. ”Långsiktig filosofi

1. Basera beslut på en långsiktig filosofi även om det sker på bekostnad av kortsiktiga ekonomiska mål.

II. Den rätta processen kommer att producera det rätta resultatet 2. Skapa ett kontinuerligt flöde så att problemen blir tydliga.

3. Låt efterfrågan styra för att undvika överproduktion.

4. Jämna ut arbetsbelastningen.

5. Stoppa processen om så behövs för att lösa problem, så att kvalitén blir rätt från början.

6. Standardiserat arbete är basen för ständiga förbättringar och för personalens delaktighet.

7. Visualisera så att inga problem förblir dolda.

8. Använd bara pålitlig, väl utprövad teknik som passar personalen och processerna.

III. Tillför organisationen värde genom att utveckla persona och samarbetspartners

9. Odla ledare som verkligen förstår arbetet, som lever efter filosofin och lär ut den till andra.

10. Utveckla enastående människor och grupper som följer företagagets filosofi.

11. Respektera partners och leverantörer genom att utmana dem och hjälpa dem att bli bättre.

(12)

IV. Genom att ständigt söka grundorsaken till problem får man till ett lärande inom organisationen

12. Gå och se efter med egna ögon för att förstå situationen ordentligt.

13. Fatta beslut långsamt och i samförstånd, genomför dem snabbt.

14. Bli en lärande organisation genom att oförtröttligt reflektera och ständigt förbättra.”

(Sid 2, Liker, 2009).

Som sin filosofi använde Toyota sig av grunderna i den japanska filosofin som med sitt utpräglade fokus på långsiktighet, små kontinuerliga förbättringar, att personalgruppen stimulerades till eget tänkande (Empowerment) och till att själva hitta lösningar på löpande dagliga problem i arbetet fram till färdig produkt ut till kund . ”Man hade också en förståelse av att sätta kompetensen främst i ledet från början och inte i slutet för att i efterhand rätta till alla fel” (Liker, 2009).

Det säger sig självt att det tar mycket längre tid för ett bilföretag att rätta till fel i ”färdiga”

bilar än att från början vara med och justera bilarna innan felen blir ”inbyggda” i bilen. Att först plocka ihop bilen för att sedan plocka isär den igen för att rätta till fel blir ju dubbelt arbete och dubbelt så dyrt och därtill får kunden kanske vänta dubbelt så länge på sin bil.

Genom att göra rätt från början. (En Lean princip!) och stoppa det löpande bandet, rätta till felet och dra lärdomar av felet så att det inte uppkommer igen och först därefter starta bandet på nytt så att produktionen kan fortsätta så får man verksamheten att bli en lärande organisa- tion (Petersson, 2009).

Under årtionden därefter har sedan Lean-modellen förfinats och fortsatt sin utbredning från tillverkningsindustrin via bilindustrins underleverantörer och vidare till serviceindustrin, t.ex sjukvården för att nu de senaste tiotals åren även vinna insteg inom offentlig sektor här i Sverige. Då bilindustrin är stor i Sverige kom Lean i Sverige under tidigt 1990-tal snabbt över till andra verksamhetsområden (Modig mfl, 2012).

Leanförespråkare hävdar att även om Lean-metodiken från början utvecklades inom

tillverkningsindustrin så kan man tillämpa tänkandet överallt även om förutsättningarna och verksamheterna ser annorlunda ut. Det går inte att direkt överföra verktyg från en verksamhet till nästa utan varje verksamhet måste använda sina egna verktyg och utifrån sina egna

förutsättningar (Liker, 2009) men förhållningssättet till att söka upp och lösa problem är densamma oavsett verksamhet eller bransch (Sörqvist, 2013).

Ett verktyg som man använde sig av inom Toyota är de ”fem S:en5”. Fem S handlar om en systematik i att hålla ordning.. Inom Lean handlar handlar ”5 S” om att ha ordning på sina saker för att slippa merarbete i form av att leta etc. Fem S inom industrin kan handla om att ha mutrar och skruvar på avsedda platser medan ”fem S” på ett kontor kan handla om att pärmar och beställningsblanketter finns på rätt ställen. Förespåkarna menar att verktygslådan som finns inom Lean-modellen är full tillämpbart oavsett inriktning på verksamhet men att varje verksamhet måste anpassa användandet av verktygslådan efter verksamhetens specifika förutsättningar och behov (Liker, 2009;Pettersson, 2009;Sörqvist, 2013).

Kärnan inom Lean är att motivera alla att jobba mera systematiskt utifrån ett processtänk med en förståelse för helheten, där varje enskild arbetsuppgift påverkar slutresultatet, att jobba

5 Under kapitel 2:2 förklaras närmare viktiga nyckelbegrepp inon Lean metodiken som 5S.

(13)

smartare6 och att ha ett genomgående tänk (En systematik!) för hur man sprider kunskap inom organisationen (Bli en lärande organisation!) Ett förhållningssätt som utgår från att de som jobbar närmast golvet (Gemba – ordlista presenteras under 2:2) är de som besitter den största kunskapen om vad som fungerar respektive vad som inte fungerar och hur man bäst kan förbättra arbetet. Chefens roll inom Lean handlar mycket om att coacha och möjliggöra att medarbetarnas kreativitet frigörs (Liker, 2009; Pettersson, 2009; Sörqvist, 2013).

Utifrån beprövad erfarenhet utarbetas sedan en standard för olika arbetsmoment eller

arbetsproceser: en best practis. En ”best practis” definieras inom Lean som det nu bästa kända sättet att lösa ett problem men eftersom allt är föränderligt med nya förutsättningar, kunskaper och krav upptäcker man efterhand ny och mera anpassade sätt att lösa arbetsuppgifterna på och då skall standarden som en självklarhet förändras efter dessa nya förutsättningar eller behov (Pettersson, 2009). De flesta namn och begrepp inom Lean-filosofin är japanska begrepp – inte så konstigt eftersom det är där Lean har sitt ursprung. Men självaste ordet Lean är inte japanskt utan från USA ett engelskt ord som betyder smalt, dvs man har en smal produktion genom att man kapar så mycket kringkostnader och slöseri som möjligt för att uppnå ett enkelt, rakt och smalt flöde ((Womack et al. 1991; Pettersson, 2009, Sörqvist, 2013).

Målet är att hela tiden följa upp allt som görs med i syfte att ständigt förbättra, anpassa, göra annorlunda för att få det bättre och enklare. Detta skall ske genom att medarbetarna

återkommande uppmuntras att regelbundet ställa sig själva frågan ”Varför” löser vi uppgiften på detta sätt och finns det något ”Annat sätt?” att lösa uppgiften på som är bättre, enklare, snabbare, billigare? Smartare helt enkelt! Kaizen eller översatt till svenska betyder ordet ständiga förbättringar till det bättre och är ett mantra inom alla led inom en Lean-organisation (Sörqvist, 2013).

Lean framhåller att grundorsaken till majoriteten av alla problem i verksamheterna är den långt gående suboptimeringen av verksamheterna som pågår. I ställer för att de olika

verksamheterna lägger fokus på att se till helheten så uppmuntras de olika verksamhetsdelarna till att effektivisera sina egna verksamhetsdelar något som leder till ”isolerade öar” inom samma produktionskedja eller företagsorganisation. Denna isolering leder till ett

stuprörstänkande som inte stimulerar till samarbete eller förståelse för helheten utan istället blir varje verksamhetsdel sig själva nog (Modig, 2014).

Ett centralt begrepp inom Lean-filosofin är därför fokuset på processflödet. Att varje medarbetare och arbetsgrupp har ett ”ansvar”, en förståelse för hur deras specifika del av processflödeskedjan påverkar hela tillverkningsflödet fram till slutproduktionen. En förståelse som leder fram till att; Kan det vara så att om vi arbetar annorlunda med vår del i

processflödet så blir det mycket lättare för kollegorna i andra delar av produktionskedjan eller/och så blir slutresultatet ut till kund bättre? Till varje pris skall varje ansats till

stuprörstänkande tas bort ur verksamheten. Inom Lean strävar man efter att ständigt trycka på att ingen kedja är starkare än sin svagaste länk. – Och denna svagaste länk skall förstå hur den bidrar till resultatet av helheten och hela tiden förbättras fram till perfektion (Liker, 2009;

Pettersson, 2009;Sörqvist, 2013).

Att Västvärlden överhuvudtaget började införa kvalitetssäkringsmodeller från Japan inom sina industrier var att man i Västvärlden blev imponerad över Japanernas förmåga att korta ner den tid det tar att justera och minimera fel (Beijerot, 1996). USA och Europa uppmärksammade att Japanerna blev allt effektivare medan dem själva nästan stod kvar på samma nivå och med

6

(14)

samma tänkande som tidigare och började nu oroa sig för att bli omkullsprungna av Japanerna (Sörqvist, 2013).

Hela förbättringsarbetet inom Lean går ut på att hela verksamheten kontinuerligt skall dokumenteras och beskrivas för att därigenom synliggöra förbättringsområden. En organisations verksamhet ses som en process där alla delar har samband med varandra – kvalité uppnås inte en gång för alla utan genom ständig förbättring och förnyelse där målet är en lärande organisation. (Kvalite utan gränser, kap 6) Varje medarbetare inom en Lean- organisation har två primära arbetsuppgifter: (1) Att utföra sitt arbete effektivt och (2) Att ständigt förbättra utförandet av sina arbetsuppgifter utifrån en förståelse av helheten.

Många gånger förklaras Lean korfattat med att det är förnuft i systematiserad form. Bäst beskriver man Lean som både en filosofi och en metod med tillhörande verktygslåda. ”Lean innebär både en fysisk förändring av verksamheten och en kulturell utveckling av mäniskor”

(Sid 11, Sörqvist, 2013).

2:2 Viktiga nyckelbegrepp och verktygslådor inom Lean

För att förstå Lean-modellen måste man förstå de olika nyckelbegreppen som Lean-metodiken hela tiden hänvisar till och att man också får kunskap om den verktygslåda7 som förknippas med Lean. Jag har därför plockat ut några centrala nyckelbegrepp som kortfattat förklaras här nedan:

Slöseri

En av de mest central kärnbegreppen som används inom Lean är begreppet slöseri. (Muda) Definitionen av slöseri inom Lean är egentligen allt arbete som görs utmed produktionskedjan och som finns med i tillverkningen av en vara eller en tjänst men som inte tillför kunden8 något mervärde som han är bered att betala för.

(http://vardgivarwebb.lio.se/Verksamheter/Lean-extern/Lean-i-Landstinget-i- Ostergotland/Leanhuset/Eliminera-sloserier/De-8-Sloserierna/)

Grundprincipen är att hela tiden leta efter tillfällen till att reducera slöseri inom hela processen från ax till limpa till ett minimum. Det dock inte realistiskt att helt få bort allt slöseri. T.ex.

7 Verktygslåda är de ”verktyg” i form av olika Lean metoder som används i olika situationer eller lägen.

8 Inom Lean är kunden per definition den som direkt eller indirekt betalar för tjänsen eller varan.

(15)

skulle skyddskartongen av en vara kunna definieras som en form av slöseri men utan kartongen kan varan annars ta skada under transporten och behövs därför ändå.

Inom Lean nämner man sju nyckelbegrepp för slöseri och där det senare har tillkommit ett åttonde begrepp som är outnyttjad kreativitet (Liker, 2004). Dessa olika former av slöseri (Muda) benämns som 7 + 1 innehållandes de olika delar som ses på bilden ovan. ”Att man valt att just tala om sju slöserier beror på att siffran sju ha en speciell betydelse i den japanska kulturen. Exempelvis ansågs samurajerna ha sju vapen för att bekämpa sina fiender” (Sid 106, Sörqvist, 2013).

Just-in-time (JIT)

Ett annat nyckelbegrepp inom Lean är principen Just-in-time som handlar om att produkten eller tjänsten levereras eller produceras vid exakt rätt tidpunkt och exakt rätt tillfälle så att man därigenom undviker slöserier i form av lagerhållning eller väntan på varan/tjänsten som båda är exempel på slöserier som inte tillför kunden något egenvärde.

(http://www.strategosinc.com/just-in-time_production.htm) Värdeskapande tid

Värdeskapande tid är den del i ett produktionsflöde som kunden är beredd att betala för. T.ex vid en massagetjänst är det själva utförandet av massagen som är värdeskapande för kunden och inte t.ex väntan i väntrummet för att få komma till massagen. Väntan i väntrummet är en form av slöseri som tjänsteleverantören enligt Lean skall göra allt för att reducera.

(http://www.fromells.se/nyheter.asp?id=2)

Idealet i en Lean-verksamhet är att massagen startar exakt när kunden kommer in. Dvs just-in- time. För det är sällan som det är pratstunden innan som kunden är intresserad av då denna

(16)

pratstund mera tjänar till att skapa förtroende och varva ner kunden innan massagen och inte som en tjänst i sig.

Beräkning av flödeseffektivitet.

”Behov: Patient har ont i halsen

Värdeskapande tid med läkare och annan vårdpersonal (10 min)

Tidsperiod: Tid från patient anländer till patient lämnar vårdcentralen (30 min) Flödeseffektivitet: 10minuter/30 minuter = 33%”

(Sid 13, Modig, 2012).

I det här fallet uppfyller vårdcentralen 33% värde av den tid som patienten spenderar på vårdcentralen. Den övriga tiden, 67 %, som är väntetid är inte värdeskapande tid, dvs slöseri.

(Muda) Standard

Inom alla verksamheter finns det en sätt att utföra en produktion eller en tjänst. Inom Lean är standard det just nu bästa kända sättet att utföra en arbetsuppgift. En standard skall alltid omprövas av medarbetarna för att medarbetarna inom en Lean verksamhet hela tiden söker att hitta ett bättre, snabbare, billigare sätt att utföra en viss typ av arbete som innehåller ett minimum av slöseri. Om förutsättningarna för att utföra ett visst arbete förändras så måste standarden anpassas till detta i varje given tidpunkt. Inom Lean ser man därför en standard som evig föränderlig efter bästa möjliga rådande kunskap.

Falskt kundbehov

Ett falskt kundbehov betecknas av en efterfrågan som inte är en genuin efterfrågan. Ett exempel på ett falskt kundbehov kan tillexempel vara att en kund efterfrågar ett behov på grund av att någonting tidigare i värdeflödet inte fungerat tillräckligt bra. Det kan vara en patient som behöver ringa sjukhusupplysningen för information om sitt läkemedel eftersom informationsgivningen av ett läkemedel han fått på sjukhuset varit bristfällig när han fick medicinen. Om patienten från början hade fått tillräckligt med information hade inte han/hon senare behövt ringa och efterfråga denna information, som i sin tur onödigtvis belastar sjukvårdens resurser

Kaizen

Är ett filosofiskt nyckelbegrepp inom Lean-metodiken och detta japanska ord står för små kontinuerliga steg till ständiga förbättringar för att uppnå perfektion. Lean-metodiken förespråkar inte snabba kast utan en organisk förbättring av verksamhetens alla delar över lång tid steg för steg.

(17)

(http://www.successwithvenkat.com/are-you-applying-kaizen-in-your-life/) Några delar i verktygslådan för Lean

Fem S

Fem S är en del i verktygslådan som handlar om att ha en systematiserad ordning på alla sina saker oavsett om det gäller verktygen etc i en fabrik eller om det gäller olika typer av

mediciner på ett sjukhus. Var sak på sin plats underlättar när man skall hämta något, spar tid och irritation och minskar således slöseri.

(http://www.ncc.se /jobba-pa-

ncc/studentbloggen/post/?postid=185)

(18)

5 Varför?

(http://www.produktivitetsbloggen.se/varfor-fem-ganger/)

5 varför utgår från att om medarbetarna inför ett problem kontinuerligt ställer sig frågan varför 5 gånger efter varandra för att hitta rotorsaken9 till problemet – en hjälp för att uppnå Kaizen, och sedan fatta beslut utifrån rotorsaken.

T.ex.: Fakta I år har 50% av kallade flyktingar uteblivit från sitt besök till Migrationsverket mot endast 3% tidigare år”. Varför 1? Varför har de uteblivit? Svar: Flyktingarna hittar inte till Mirgrationsverket. Varför 2? Varför hittar de inte? Svar: De har ingen vana av

kollektivtrafiken. Varför 3? Varför har de ingen vana av kollektivtrafiken? Svar:

Asylprocessen har blivit så mycket snabbare och därför har de varit så kort tid i Sverige att de inte fixar allmänna kommunikationer. Varför 5? Vad göra så att de hittar? Svar: Ge dem en vägbeskrivning

Utan detta eviga frågande efter rotorsaken hade man annars felaktigt fattat beslut på grundval av att flyktingarn helt enkelt struntar i att komma när de blir kallade när orsaken egentligen handlar om att de nu varit så kort tid i Sverige att de inte klarar av att hitta till adressen dit de blivit kallade. Tidigare var processen till att flyktingar blir kallade till sitt första besök till Mirgrationsverket först efter mycket längre tid i Sverige och då hittade de med kollektiv- trafiken.

Tänk hur förödande det hade varit att fatta beslut bara efter att flyktingarna inte kommer till kallade möten. Lätt att då omedelbart svara med repressalier som att dra in flyktingarnas dagpenning.

PICK-Chart

PICK-Chart är en modell som ger medarbetaren stöd i att på ett strukturerat sätt komma fram till vilken prioritet lösningen av ett problem har. Pick-Charten hjälper till att underlätta rankningen av olika förslag på lämpliga lösningar med avseende på dess genomförbarhet och nyttoeffekt.

9 Rotorsak är ett vanligt använt begrepp inom Lean som handlar om att hitta grundorsaken till en uppkommen situation.

(19)

(http://www.vertex42.com/ExcelTemplates/PICK-chart.html)

PDCA-cykeln

PDCA-cykeln är ett annat strukturerat sätt att lägga upp ett systematiskt förbättringsarbete och betyder följanden: P = Plan (Planera), D = Do (Genomföra), C = Check (Kontrollera) och A = Act (Genomföra)

(http://vestus.se/pgsa/)

I t.ex en ledningsgrupp sätter man upp mål (P), det praktiska arbetet utförs (G), det utförda arbetet kontrolleras genom bland annat revisioner (C) och man agerar efter de eventuella förbättringsförslag som framkommit (A).

Gemba

Gemba är ett japansk ord som betyder att det detta är platsen där värde skapas, dvs

verksamhetens kärna. Med andra ord där arbetet utförs. Oftast sker detta ute på golvet och inte i ett ledningsrum varför det är viktigt för chefer inom Lean att rådfråga medarbetarna till råds kring utmaningarna som finns och vilket stöd de behöver ha för att lösa uppkomna problem.

Det är tillsammans med arbetsgruppen på golvet som frågetecken hittar sin lösning genom att alla kommer till tals.

Ett sätt för högre chefer att komma ut på golvet är att regelbundet göra ”gemba walks” = en rundtur ute i verksamheten och bland medarbetarna för att tillsammans hitta bättre sätt att arbeta genom att utgå från arbetsgruppens erfarenheter och kunnande.

(20)

(http://www.gembapantarei.com/2009/04/12_leader_standard_work_questions_to_ask_on_th e_ge.html)

Värdeflöde

Värdeflöde handlar om processkedjan för ”tillverkningen” av en vara eller tjänst från ax till limpa. Är verkligen varje delmoment optimalt utifrån kvalité, effektivitet, kostnad och i förhållande till de andra delarna etc. Genom att noggrant titta på varje delmoment kan man minimera slöserier (Pettersson, 2009).

(http://tools.effso.se/2010/12/processutveckling-del-ii/vardeflodesanalys1-2/)

Lean-tavla

Ett verktyg för att för att skapa översiktlighet (visualisering) för alla på arbetsplatsen över processer och beslut. Att helt enkelt på ett transparent sätt hålla redan på vad som ska göras, vem som ska göra det & vad som har blivit gjort. Nedanstående tavla är hämtad från SDF Väster Borås Stad som arbetar med Lean på alla sina vård och omsorgsboende.

(21)

(http://www.bpsd.se/arbeta-med-registret/skelleftea-kommun-aldreomsorgens-demensteam/)

2:3 Ledarskapet inom Lean

Vid ett införande och ett vidmakthållande av Lean är ledarskapet av yttersta betydelse.

Ledningen måste vara exempel på att vara ”walk as you talk”. Det vill säga att ledningen måste hela tiden föregå med gott exempel och ”leva” kulturen. En ledning kan inte predika en

”kultur” och sedan i praktiken göra någonting annat för då är Lean dömt att misslyckas på den arbetsplatsen eller i den verksamheten (Sörqvist, 2013).

Ett stort fokus inom Lean-ledarskapet är att ledarens primära roll är att coacha sina

medarbetare till framgång genom att ständigt ställa de rätta öppna frågorna som lockar fram svaren hos medarbetarna. Det är medarbetarna som är de som ledningen öppet erkänner är de som bäst har förståelse för utförandet av arbetsuppgifterna och som därför också bäst kan hitta lösningen på ett problem. Ledarskapet måste därför vara resonerande, närvarande och

stödjande för att ge medarbetarna möjlighet/utrymme att löpande själva hitta och lösa problem i sitt arbete (Sörqvist, 2013). Detta innebär att ledaren måste vara både lagledare och coach (Tidskriften verkstäderna nr 11, 2008). Scanias ledarskap för Lean-produktion).

Framgångsfaktorn är att medarbetarna tillåts tänka och ta egna initiativ. Detta är ett grundkrav som på en Lean-arbetsplats ställs på varje medarbetare.

Inom Lean-ledarskapet så trycker Lean-tänkarna mycket på att ledaren måste arbeta mycket med att bygga upp en tolerant kultur på arbetsplatsen där medarbetare vågar och tillåts att säga saker högt utan att den enskilde löjliggörs eller förringas. Ledaren måste hela tiden skapa en jordmån byggd på trygghet, respekt för varandra, få bort alla former av syndabocks-

(22)

tänkande, att få in i ”ryggraden” att alla som arbetar i verksamheten skall bidra till ett lärande som driver verksamheten framåt.

Varje medarbetare och chef har två primära uppgifter: 1) att sköta sina arbetsuppgifter

effektivt och 2) att kontinuerligt bidra till att utveckla sättet arbetsuppgifterna utförs på för att uppnå perfektion (Sörqvist, 2013). Och att hela tiden förtydliga för alla att alltid har fokus på att alla som arbetar i verksamheten är till för kunden. Den vara eller tjänst som organisationen tillverkar är till för en kund. Därför viktigt att vi hela tiden har fokus på hur kunden uppfattar och vill betala för alla olika delar av arbetet som vi gör fram till slutprodukt.

Lean-förespåkarna menar därför föga förvånande att det traditionella ledarskapet utifrån den tayloristiska modellen där medarbetarna förväntas ” lämna huvudet hemma” och bara” låna ut sin kropp” inte har något berättigande inom en Lean-organisation. Inom Lean är ledarnas roll hela tiden att frigöra medarbetarnas kapacitet och att verka för att coacha medarbetarna och ge dem självstyrning av sina enheter (Seddon, 2010). Ett av Lean-ledarens viktigaste uppgift i samspelet med sina medarbetare är därför att komma med öppnafrågor som bidrar till att medarbetarna reflekterar och själva kommer med lösningar på de problem som uppstår i verksamheten (Sörqvist, 2013). Avvikelser i verksamheterna uppfattas i en Lean organisation i första hand inte som ett hot utan som något positivt för då får arbetslaget en chans att tänka och fundera fram en lösning som ger arbetsuppgiften en smidigare lösning och ett bättre resultat för helheten (Petersson, 2009).

Inom traditionellt ledarskap så fattas många beslut inne i slutna ledningsrum. Inom Lean är ett av kärnbegreppen Gemba som betyder där det händer, där värden skapas, d.v.s. där

produktionen utförs oavsett om det är tillverkningen av en spik eller ”tillverkningen” av en tjänst så förväntas ledaren i hög utsträckning komma ut till golvet, vara nära produktionen och med egna ögon se (Genchi genbutsu = gå ut och se!) och förstå problemet i diskussion med medarbetarna som dagligen utför arbetsuppgiften (Sörqvist, 2013). Inom Toyota så genomgår nya chefer internutbildning genom att praktiskt arbeta med detaljerna ute produktionen sida vid sida med sina framtida underställda (Pettersson, 2009).

Ledarna förväntas i en Lean-organisation i mycket högre utsträckning än i traditionellt ledarskap ha en förståelse och närhet till detaljerna i produktionen. Detta kan uppnås bl a genom att” ledaren systematiskt genomför planerade rundturer i verksamhetens frontled med avsikt att se, fråga och förstå” (Sid 275, Sörqvist, 2013). Genom att cheferna från tid till annan själva går ut på fältet för att få ”uppleva den egna verksamheten och de produkter som de tillhandahåller utifrån ett kundperspektiv. Exempel på sådana kundnära sätt att utveckla ledare är då Ikea ställer krav på att ledare högre upp i verksamheten regelbundet ska arbeta i företagets varuhus med kundnära sysslor” (Sid 278, Sörqvist, 2013).

Ledaren skapar förtroende genom att vara nära produktionen och vinner därigenom också medarbetarnas respekt för att ledaren förstår vad han talar om. Samtidigt så upplyfter man medarbetarna till experter inom sina områden och gör att de känner sig sedda och bekräftade av chefen som hela tiden efterfrågar medarbetarnas kunskap vilket leder till ökat engagemang bland medarbetarna (Sörqvist, 2013). Inom Lean kallas dessa rundturer som jag tidigare nämnt för ”gemba walks”. Detaljkunskapen har medarbetarna men som ledare förväntas man ha en bra förståelse av detaljerna i det löpande arbetet för att kunna coacha rätt (Pettersson, 2009; Sörqvist, 2013).

Ledaren skall hela tiden fokusera på arbetssättet vilket innebär att rikta blicken framåt, detta för att få goda framtida resultat. Sedan gäller det att kontinuerligt tillsammans med

medarbetarna att utvärdera arbetssättet eller metodiken som används genom att och ständigt

(23)

ställa frågorna varför blev det inte som vi hade planerat? Hur skulle vi kunna göra istället?

Ledaren skall hela tiden bidra till att skapa en miljö som välkomna medarbetarnas

engagemang och det egna tänkandet genom att ledaren hela tiden efterfrågar medarbetarnas åsikter på hur ett problem bäst skall lösas (Sörqvist, 2013).

Ett annat mycket viktigt begrepp inom Lean-ledarskapet är tron på människan. Tron på att alla medarbetare innerst inne alltid vill göra sitt bästa om de bara får förutsättningar till att göra detta. Genom att ledaren skapar en trygg miljö med högt i tak där det är tillåtet att göra misstag och att alla drar nytta av misstagen för att lära sig så får det aldrig tillåtas att någon skuldbeläggs för ett felaktigt utfört arbete eller en icke genomtänkt tanke. Om medarbetare riskerar att förlora ansiktet när de kommer med förslag så kommer medarbetarnas framtida kreativitet att hämmas och organisationen kommer aldrig att ”tänka utanför boxen” utan fortsätt att alltid göra det trygga och beprövade. Ett utrotande av syndabocks begreppet är därför ett kärnbegrepp inom Lean-ledarskapet och för att uppnå en lärande organisation ( Sörqvist, 2013; Petersson m.fl., 2009).

2:4 Tidigare forskning om Lean

Min empiriska studie utgår från två fallstudier inom två olika offentliga organisationer. För att få en helhetsförståelse kring fenomenet Lean har jag läst igenom vad tidigare forskning har skrivit i ämnet. Jag har sökt inom olika källor som berör ämnet såsom: böcker, avhandlingar, uppsatser och artiklar av olika slag. Detta för att bredda och fördjupa min kunskap i ämnet och få till mig olika synsätt och ansatser kring hur andra personer har berört ämnet Lean. Jag har varit medveten om risken kring att man får vad man mäter och därför varit mycket källkritisk och vänt och vridit på olika argument utifrån olika synvinklar för att få till en så opartisk förståelse av det jag undersöker som möjligt.

Det sökmotorer som jag använt mig av är databaserna Emerald, SienceDirect, Affärsdata och Libris (Libris.kb.se) En litteratursökning har också gjorts i databaserna ISI och Scopus samt Gunda som är universitetets databas.

Vidare har tittat på material via elektronisk information kring SKL som organiserar Sveriges kommuner och landsting vilket har gett mig intressanta upplägg. Även på suntarbetsliv.se10 har jag hittat många intressanta artiklar som lett mig vidare. Har även gjort många sökningar på google.

Under Vara Kommuns hemsida (Vara.se) och under Södertäljes hemsida (Södertälje.se) Har jag hittat mycket inspiration kring Lean och framföralt tittat närmare på hur de presenterar Lean. Andra källor som har gett mig inspiration och nya tanketrådar är hemsidorna för tankesmedjorna Timbro11 och Tiden12.

Då internationell forskning utges i första hand på engelska och den nationella forskningen utges främst på svenska har jag i första hand använt mig av nyckelord i min sökning på dessa två språk. Aktuell period för sökningarna har varit 141001 till 141225.

Det som har varit slående för mig i läsandet kring all litteratur är att det finns mycket skrivet om Lean men att merparten av litteraturen är positivt vinklad. Många av författarna verkar ha ett egenintresse av att presentera begreppet Lean i så positiva termer som möjligt. Kanske

10 Suntarbetsliv arbetar för att ge chefer och skyddsombud inom kommun- och landstingssektorn möjlighet att skapa hållbara arbetsvillkor och god hälsa i arbetslivet. Finansieras av fackliga organisationer i samverkan.

11 Timbro är en tankesmedja som står privata näringslivet nära.

12 Tiden är en tankesmedja för Socialdemokraterna.

(24)

påverkas de omedvetet av att de är eldsjälar för modellen eller kan tänkas ha ett egenintresse av att sälja in modellen. Ibland har författarna en bakgrund som konsulter på en öppen marknad och i andra fall finns det ett outtalat behov av att visa upp sin egen förträfflighet i användandet av konceptet.

Mycket som skrivs om Lean har därför skrivits av människor som har ett intresse av att sälja in Lean som modell snarare än att oberoende utvärdera tillämpningen och konceptet Lean.

”Lean är världsberömt på grund av duktiga konsulter” (Stendorf Arlbjörn, 2010). Det är tydligt att de forskningskritiska rösterna kring fenomenet Lean finns i mindre omfattning i förhållande till allt som skrivs om Lean.

I en litteratursökning finns det som sagt mycket skrivet om Lean men få träffar behandlar kritiskt den praktiska tillämpningen av Lean. Det som skrivs är i hög grad berättelser om kvalitativa värden om nöjdare personal och högre effektivitet i verksamheten. Riktigt

oberoende mätbar data om den praktiska tillämpningen av Lean och dess konsekvenser över tid är inte lika förekommande som de allmänt positiva omnämnandena om Lean.

Att Lean är en metod som ursprungligen är hämtad från industrin ses inte som oproblematiskt av vissa forskare. Enligt forskaren Per-Ola Börnfelt leder inte Lean till att man arbetar

smartare och mera utom om att springa istället för att gå. Enligt honom för Lean oss tillbaka till löpande bandet (Börnfelt, 2009). Kritiken mot Lean inom forskningen handlar en del om de arbetsmiljöproblem som en tillämpning av Lean sägs leda till i form av förhöjd stress bland medarbetarna inom organisationen samtidigt som medarbetarna genom smalare arbets-

uppgifter inte får utlopp för sin kreativitet i samma utsträckning som tidigare (Parker, 2003).

En annan forskningsdiskussion kretsar kring att en bidragande orsak till att NPM blev så populärt under 80 och 90-talet sägs hänga samman med att många länder styrdes av partier till höger som tros ha närmare till ett synsätt präglat av privata näringslivet och därför snabbt tog till sig Lean än vad som annars skulle vara fallet (Hood, 1995). En stor sammstämmighet bland de flersta forskarna råder om att konceptet Lean är mindre av en verktygslåda utan mera en filosofi kring att leta efter och ta bort slöserier (Bhasin & Burcher, 2006).

En annan samstämmighet som finns i oberoende forskning är att det är svårt att mäta resultatet av Lean. En anledning är Kaizen om ständiga förbättringar som hela tiden förändrar utgångs- läget och en annan anledning är att det finns så ofantligt många olika tolkningar om vad Lean är (Parker, 2003; Pettersen, 2009). Det finns inte en klar definition om vad som är Lean (Pettersen, 2009). Vissa forskare har en ansats att utgår från vad som inte är Lean för att försöka förklara vad som är Lean.

Kundbegreppet är centralt inom Lean. Användandet av ”kund” inom offentlig sektor är dock inte helt problemfritt utan leder ibland till motstånd (Emiliani, 2004). Med kundbegreppet menas att alla aktiviteter som företas inom organisationen skall ha kundens intresse att betala för aktiviteterna för ögonen. Det som inte kunden är villig att betala för skall i princip heller inte göras. Problemet med detta synsätt enligt forskningen är att det inom offentlig sektor är svårare att definiera vem som är kund. Inom t.ex. äldreomsorgen så finns det flera ”kunder”, inte bara den gamle utan även beslutsfattare inom biståndsbedömningen, skattebetalare, gode män till den äldre, släktingar m.fl. Vem är då kunden man skall ha för ögonen är inte en alldeles lätt fråga att besvara när det finns mer än en kund med behov och förväntningar (Bergman & Klefsjö, 2010; Poksinska, 2010).

En intressant forskning handlar om varför många kommuner samtidigt väljer att införa Lean och en intressant forskningsansats har visat på att praktikerna inom kommunen intresserar sig

(25)

för varför en kommun inte tillämpar Lean medan forskarna tittar på det omvända kring varför många andra kommuner har valt att införa Lean. Nyinstitutionell teori förklarar detta med att kommunerna vill ha legitimitet för sin verksamhet och utåt profilera sig som en framgångsrik och effektiv kommun (DiMaggio, 1991; Hasenfeld, 2010).

Andra forskningsstudier påvisar att det nya som har kommit med införandet av privata managementmetoder från privata näringslivet till offentlig sektor som NPM i stort handlar om och som Lean är ett exempel på (Enligt Arlbjørn, Freytag och de Haas (2011), är att

definitionen av vad förvärvsarbete handlar om har förändrats. Tidigare var den brukliga definitionen av förvärvsarbete att detta var ett medel att försörja sig på, men nu har istället definitionen kommit att handla mera om personlig utveckling. Alla som arbetar inom en Lean-organisation förväntas vara mycket flexibla och uppvisa en hög personlig

utvecklingskurva. En del studier visar på riskerna med att medarbetarna hela tiden måste hålla sig a jour med både företagets och sin egen utveckling vilket kan leda till att det enda tillfället till återhämtning som finns blir via sjukskrivning (Theorell, Westerlund, Ahlberg-Hulten, Hertting, 1999).

Det ökande ansvaret som medarbetare ges i Lean att ansvara för utveckling av företaget och agera lite som ”egen företagare” leder till att balansen mellan arbetsliv och privatliv suddas ut.

Fler och fler forskare uppmärksammar den bristande balansen mellan privatliv och arbetsliv och vilka negativa konsekvenser detta medför. Medarbetare inom Lean förväntas inom sina självstyrande arbetsgrupper lösa de olika problem som uppkommer och riskerar att drabbas av en ”social stress” när de inte klarar eller orkar lösa uppgifterna. Gällande den negativa

påverkan på medarbetarna används uttrycket ”Lean is mean” (Hasle, Bojesen, Jensen, Bramming, 2012).

Ett allt för starkt fokus på att medarbetare ständigt skall utvärderas och förtjäna sin plats i organisationen kan leda till ett förakt för individer som inte orkar hålla takten och då inte anses vara dugliga. Om organisationen inte är uppmärksam kan den yttersta konsekvensen av ett sådant synsätt leda till en förakt för de som upplevs som ”svaga” (Bejerot, 2002).

De effektstudier som tittat på Lean inom offentlig sektor handlar mycket om att väntetider har kortats ner inom organisationen eller om kvalitativa studier om nöjdare kunder och personal (Arlbjørn et al., 2011; Barraza et al, 2009). Något som jag saknat från tidigare forskningen är en konkret nyttostudie om de resurser som investeras vid införandet och tillämpandet av Lean inom offentlig sektor i förhållande till de resultat som uppnåts.

3. Teoretisk referensram

Min övergripande teoretiska utgångspunkt när jag försöker besvara mina frågor är

Nyinstitutionell teori som beskriver organisationers inre värld. Därefter använder jag mig av New Public Management som förutsätter att det finns någon form av institutionell värld där visa idéer och föreställningar får stort gensvar samt av Human Service Organizations som förklarar det speciella med organisationer som arbetar för och med människor. Därför har jag för att renodla min teoretiska bas valt att utgå från ett begrepp och två teorier.

Mitt utgångsläge är att jag med hjälp av dessa tre perspektiv som kompletterar varandra ger mig som forskare en god helhetsförståelse för besvarandet av mina frågor för denna uppsats.

Förtydligande bakgrunden till mitt val av dessa tre perspektiv:

(26)

(1) Nyinstitutionell teori valde jag för att den ger oss en förståelse för hur organisationer förhåller sig till omvärlden. Det vill säga hur påverkas en organisation av sin omvärld och dess olika belöningssystem?

(2) New Public Management (NPM) har jag valt för att den förklarar tidsandan och ”grogrunden” för Lean inom offentlig sektor. Kan det finnas en påverkan på organisationers val av organisering via ”mode” mera än via faktiska och logiska behov?

(3) Human Service Organizations förklarar det speciella med organisationer som arbetar med människor som ”råvara”, vilket är mest vanligt inom offentliga organisationer. Att arbeta med människor är en annorlunda ”produkt” och leder till andra utmaningar/förhållningssätt än en organisation som har som mål att t.ex tillverka bord och stolar.

3:1 Nyinstitutionell teori

Idéer om organisering kan spåras långt tillbaka i tiden till kyrkliga och militära organisationer men ämnet organisationsteori expanderades under slutet av 1800-talet med olika inriktningar av institutionell teoribildning via ämnen som statsvetenskap, nationalekonomi, sociologi. Det säger sig självt men är ändå värt att påpeka att organisationsteori handlar just om att man studerar organisationer. Rötterna inom organisationsteorin kommer från tänkare som Thorstein Veblen, Karl Polanyi, Emile Durkheim m.fl. De främsta förgrundsfigurerna inom modern forskning av organisationer är Max Weber och Frederick Taylor som står för två olika traditioner.

Frederick Taylor är den av de två som är mer pragmatisk i sin forskningsansats medan Max Weber är mera teoretisk i sitt angreppssätt av organisationer. Deras båda inriktningar hade inledningsvis tre gemensamma synsätt på organisationer: (1) Att organisationer är ett verktyg för ett viljestyrt handlande. (2) Det råder inom organisationen en samstämmighet om att det till stor del handlar om någon form av sluten enhet. (3) Oberoende av vad man tillverkar eller säljer så var båda herrarna övertygade om att det finns ett absolut bästa sätt att organisera verksamheten på.

Det dominerade perspektivet på organisationsteorin från mitten av 50-talet till mitten av 70- talet var en contingency-teori. Här menade man att formella organisationers struktur är en spegelbild av vad som görs i en organisation. En organisations struktur anpassar sig efter de arbetsuppgifter som måste utföras, där strukturen omgående avspeglade externa tekniska krav och interna arbetsrutiner. Man menade att om en organisation exempelvis går över till att svara för andra uppgifter så kommer också den formella strukturen att förändras parallellt med detta.

Flera forskare gick emot detta synsätt som de menade inte höll som förklaringsmodell utifrån de empiriska studier som de hade bedrivit. Forskare gement efterfrågade en förklaring till varför, som man hade uppmärksammat, en organisationsstrukturs överlevnad ofta hänger på hur bra den är på att anpassa sig till omgivningens förväntningar och som först därefter påverkar valet av tillämpningsbara teknologier (Meyer & Rowan, 2006). Tidigare studier har vidare haft tonvikt på organisationers variationer och olikheter i struktur eller varför det fanns så många olika typer av organisationer (Hannan o Freeman 1977:956)

Vad är då institutioner? Powell & DiMaggio, 1991 menar på att institutioner kan etiketera så vitt olika företeelser som handskakning, äktenskap etc. Forskaren Scott använder sig av tre

(27)

olika begrepp för att definiera vad institution är för någonting. Det är av vikt att påpeka att olika forskare betonar var av en av de här perspektiven olika mycket eller bara ett perspektiv men inte de andra två. Scott´s tre olika definitioner är: (1) Regulativ med detta menar Scott att det finns en tyst överenskommelse om att en institution är någonting som begränsar och reglerar beteenden. Definition nr 2 handlar om att institutioner ses som någonting som via det sociala samspelet lyfter fram olika normer och värderingar som därefter leder till vilka

tillvägagångssätt som är legitima för att uppnå organisationens mål. Den tredje definitionen är en kognitiv kunskapsmässig bas där det mellanmänskliga samspelet mellan organisationer sker omedvetet då många regler och rutiner tas för givna. ”Ofta betraktas institutionen som så självklar att de aktörer vars handlande styrs av den inte reflekterar över den” (Sid 18,

Johansson, 2002).

Enklast kan man säga att alla organisationer kan beskrivas som institutioner i olika grad vilket förenklat är huvuddefinitionen av traditionell institutionell teori och är föregångaren till nyinstitutionell teori som är en teoriram som hämtat inspiration från många olika områden och som har sitt ursprung från tre olika skolor: Den nationalekonomiska, den sociologiska och den kognitiva institutionalismen. Viktigt att förtydliga är att nyinstitutionell teori mera är ett perspektiv som bildar ett ramverk för olika organisationsforskare att genomföra sina studier inom och inte är en egen teori. Ett annat viktigt förtydligande är att den nyinstitutionella teorin faktiskt inte i första hand intresserar sig för organisationer utan för organisatoriska fält.

Att branscher ser ut på ett visst sätt (Meyer & Rowan, 2006; DiMaggio & Powell,1991).

Den nyinstitutionella teorin förklarar vissa mönster inom institutioner som gör att vi som arbetar där och berörs av institutionen beter oss likvärdigt. Det är något som upprepas. Om t.ex. ett sjukhus har börjat med ett nytt arbetssätt så kommer de andra sjukhusen att försöka kopiera detta. De härmar helt enkelt varandra – eller med ett annat ord isomorfism.

Organisationer blir belönande för att lika varandra även om det inte innebär att detta rationellt är bättre för verksamheten (Eriksson-Zetterquist; Thompson, 2009).

Inom klassisk ekonomisk organisationsteori som kan sägas stå i ett skarpt motsatsförhållande till den institutionella teorin hävdas det att en organisation, alla, eller i alla fall, de flesta besluten inom en organisation är tagna på rationell grund. Detta eftersom en organisation består av människor och inom den ekonomiska organisationsteorin menar man att alla människor i sig är ekonomiskt rationella i sitt övervägande av beslut.(Economic man13).

Nyinstitutionell teori å andra sidan går tvärt emot påståendet att allt handlande är rationellt och menar att organisationers rationalitet brister som förklaringsmodell för att få klarhet i varför organisationer tar olika beslut som många gånger kan beskrivas som irrationella. Andra tänkare som Marcel och Simon, 1957 går så långt som att till att ställa frågan om det i en organisation överhuvudtaget går att fatta rationellt grundade beslut? De menar i sin diskussion av ämnet att en organisation som skall ta beslut oftast också måste ta hänsyn till, eller väga in politiska strömningar, omgivningens upplevelser av rätt eller fel och ja, att ta rent

känslomässiga hänsyn för sina beslut. Detta sätt att se på organisationers beslutsfattande ligger i skarp kontrast till synsättet som gäller för begreppet” Economic man”.

Svenska forskare fick med hjälp av nyinstitutionell teori äntligen en teori som gav svar på resultaten av deras empiriska iaktaggelser av organisationer fattade beslut som sedan inte förverkligades ute i organisationen (Brunsson, 1985) eller varför beslut tenderade att skjutas upp och förändras (Jacobsson, 1984:1984:1953).

13

(28)

Vidare ägnade man sig inom nyinstitutionell teori till att leta efter förklaring till varför alla organisationer var så väldigt lika varandra? ”Nyckeln till förståelsen av hurdana

organisationer är och vad de gör ligger i omgivningens påverkan” (sid 12 Erikssson – Zetterquist, 2009).

Inom två verk hävdar nyinstitutionell teori att organisationer alltid söker efter att uppnå legitimitet för sina verksamheter då detta är ett sätt för organisationerna att överleva.

Förenklat gör detta enligt ”teoribildningen” inom nyinstitutionell teori att organisationer tenderar till att blir mera lika varandra (Isomorfism) i sin strävan att förverkliga samma myt, t.ex. myten om att organisationen är mycket kostnadseffektiv och följer sin tid (Thomson, 2009).

Den nyinstitutionella teori har därför sitt fokus på att beskriva är hur organisationer försöker”

efterapa” vad som är accepterat och önskat ute i samhället och hur organisationerna i sin tur påverkas av andra organisationer. Denna påverkan av andra organisationer pressar

organisationen att medvetet eller omedvetet ta beslut som inte är rationella eftersom organisationen utan att veta om det följer olika modenycker.

Många som teoritiserar kring nyinstitutionell teori beskriver organisationer som en skapelse

”av mänsklig design” (Johansson, 2002). Andra tänkare som DiMaggion & Powel, 1991 hävdar att organisationer visserligen är en produkt av människors aktiviteter men att detta på inget sätt behöver betyda att de är en medveten skapelse.

Den organiseringen som blir handlar om att organisationen anpassar sig till de

institutionaliserade reglerna. Det finns olika begrepp inom nyinstitutionell teori och ett av de återkommande begreppen kallar man för ”skyltfönster”. Organisationen visar upp eller hävdar någonting man säger sig ha men sedan är det faktiskt mindre viktigt om man verkligen också har detta i det praktiska arbetet, i ”sin verkstad”. Obalansen mellan vad man har i skyltfönstret och vad man har i verkstaden är någonting organisationen aldrig pratar öppet om.

Eftersom det viktiga, syftet, är att skyltfönstret ger organisationen en ”legitimitet14” av att organisationen verkar ha någonting, att organisationer uppträder kraftfullt. Det bildas en

”myt” om en framgångs organisation präglad av kraftfullhet, effektivitet och om att mycket resurser ha satts till för att vidaretveckla organisationen. Myten blir då det primära för att organisationen skall få en legitimitet kring vad och hur man utför saker och ting. Denna myt och senare framväxande legitimitet inte bara underlättar organisationens överlevnad utan kan också vara direkt avgörande för om en organisation tillåts överleva eller ej (Eriksson-

Zetterquist, 2009).

Nyinstitutionell teori syftar därför primärt till att förklara varför organisationer inte alltid handlar som det var tänkt utan att det finns faktorer i omgivningen som påverkar. Den

förklarar också varför organisationer följer de strömningar som omgivningen tar för självklara utan att ifrågasätta. Detta gör att organisationer i hög grad följer formella och icke formella sätt att handla på istället för att agera utifrån rent rationella grunder. Teorin visar också på beroendet av andra organisatorers påverkan och hur organisationer som ett läskpapper suger åt sig moderiktiga idéer. Det är avgörande för en organisation att av sin omgivning uppfattas som kostnadseffektiv, att vi får någonting för våra skattepengar, här händer det någonting konkret som resultat av inbetalda skattepengar. Vilka politiker eller makthavare vill stå bakom en organisation som uppfattas som ineffektiv eller som inte hänger med sin tid? Att inte uppfattas som effektiv eller inte hänga med sin tid är ingen kungsled till en framgångsrik karriär för personer inom organisationen.

14 Att vara berättigad.

Figur

Updating...

Relaterade ämnen :