Anställdas upplevelse av chefens ledarskap och dess betydelse på deras
välmående och arbetsmotivation
Frida Gustavsson & Jonas Tidsjö
2020
Examensarbete, Grundnivå (kandidatexamen), 15 hp Psykologi
Personal- och arbetslivsprogrammet Handledare: Lars Eriksson Examinator: Johan Willander
AKADEMIN FÖR HÄLSA OCH ARBETSLIV
Avdelningen för arbetshälsovetenskapoch psykologi
Sammanfattning
Syftet med studien var att undersöka vilken betydelse chefen och chefens ledarskap har för de anställda. Respondenternas upplevelser har studerats med fokus på välmående och
arbetsmotivation. Studien utfördes med en kvalitativ metod och datainsamlingen gjordes genom åtta semistrukturerade intervjuer som genomfördes med deltagare som alla var
anställda på en möbelaffär i Mellansverige. Intervjuerna analyserades via en induktiv tematisk analys och resultatet redovisades under tre huvudteman: Krav, mandat att ta beslut och
avsaknad av stöd. Studiens resultat visade att respondenterna beskrev ledarskapet som bristfälligt, de ansåg att kommunikationen mellan chefer och anställda var misslyckad eller saknades helt. Respondenterna upplevde att de inte hade någon möjlighet att utvecklas på arbetsplatsen och efterfrågade mer feedback från sin chef. En konsekvens som respondenterna lyfte fram var att deras gemenskap kollegor emellan stärktes på grund av det bristfälliga ledarskapet. Den gemenskapen var anledningen till att respondenterna, trots besvikelsen på ledarskapet, trivdes relativt bra på arbetsplatsen.
Nyckelord: Chefers påverkan på anställda, ledarskap, arbetsmotivation, välmående på
Title: Employees experience of leadership and the impact on their motivation and well-being in the workplace.
Abstract
The purpose of this study was to examine what impact that leadership can have on employee’s motivation and well-being in the workplace. A qualitative method has been implemented consisting of eight semi-structured interviews where all respondents were employed at a furniture store in central Sweden. The interviews was analyzed through an inductive thematic analysis and the results were presented under three main themes: Requirements, mandate to make decisions and lack of support. The results of the study showed that the respondents deemed that the leadership was inadequate, they considered that communication between managers and employees was unsuccessful or completely lacking. The respondents felt that they had no opportunity to professional growth in the workplace and has repeatedly demanded more feedback from their manager. One consequence highlighted by the respondents was that their community within the colleagues has been strengthened between them due to the lack of leadership. That community was the reason why, despite the disappointment of the leadership, the respondents ended up feeling relatively good in the workplace.
Keywords: Employees experience of leadership, leadership, work motivation, well-being in the workplace
Förord
Vi vill rikta ett stort tack till våra respondenter som tagit sig tid och medverkat på intervjuer utanför arbetstid. Det har varit mycket intressant att få ta del av det ni har delat med er av. Vi vill också rikta ett stort tack till vår handledare Lars Eriksson som hjälpt oss genom hela uppsatsprocessen, som inte varit helt okomplicerad under rådande förutsättningar med en pågående epidemi i Sverige.
Frida Gustavsson & Jonas Tidsjö
Introduktion
I de allra flesta organisationer ses medarbetarna som en mycket viktig resurs, det är de som för organisationen framåt. För att organisationen ska nå framgång krävs det därför en god arbetsmiljö där anställda är friska och välmående. Begreppet god arbetsmiljö kan vara diffust, Arbetsmiljöverket (2012) förklarar begreppet god arbetsmiljö som den miljö där det finns ett rikt arbetsinnehåll, arbetstillfredsställelse, gemenskap och utrymme för personlig utveckling. I Sverige är det arbetsgivarens uppgift att se till att organisationen arbetar för en god
arbetsmiljö och förebygger ohälsa. Detta finns lagstadgat i arbetsmiljölagen (SFS 1977:1160) där det står “Arbetsgivaren ska vidta alla åtgärder som behövs för att förebygga att
arbetstagaren utsätts för ohälsa eller olycksfall” (3 kap 2§ Arbetsmiljölagen, SFS 1977:1160).
Det ligger även ett ansvar på medarbetarna att bistå sin arbetsgivare till att förbättra arbetsmiljön, “Arbetsgivare och arbetstagare skall samverka för att åstadkomma en god arbetsmiljö” (3 kap 1§ Arbetsmiljölagen, SFS 1977:1160).
Första halvan av 1900-talet fokuseras mycket av ledarskapsforskningen på de framgångsrika ledarna som person och inte så mycket på själva egenskaperna de besatt.
Forskningen kunde dock inte påvisa någon gemensam vetenskaplig förklaring till varför vissa personer var mer lämpliga än andra. Amerikanen Ralph M. Stogdill (1948) var tidigt ute att påvisa detta. Den andra halvan av 1900-talet kom forskningen istället att fokusera mer på egenskaper hos ledare och olika ledarstilar. En teori som uppkom tidigt och används frekvent än idag är att ledare går att dela in två kategorier utifrån vilket fokus ledare har. Antingen är ledaren uppgiftsorienterad och fokuserar på vilken uppgift gruppen har, eller kategori två där ledaren är relationsorienterad och fokuserar på relationerna i gruppen. Från början sågs dessa teorier som skilda och att en ledare endast tillhörde en av kategorierna. Detta synsätt kom att utvecklas med tiden. Blake och Mouton (1966) genomförde studier där ledare framgångsrikt kunde växla mellan uppgiftsorienterad och relationsorienterad beroende på vilket
sammanhang och kontext gruppen befann sig i. Den amerikanske professorn Bernard M. Bass kom under 1980-talet att vidareutveckla Stogdill's (1948) studier, en modell som idag är den överlägset mest refererade ledarskapsteorin i forskningsstudier (Wallo & Lundqvist, 2020).
Hans modell handlar om att det krävs mer av en framgångsrik ledare än att bara behärska en kategori av ledarskap (Bass, 1985). Bass teori grundar sig i tre ledarskapsstilar, transformativt ledarskap, transaktionellt ledarskap och låt-gå-ledarskap.
Kelloway och Barling (2010) belyser vikten av ledarens roll, att ledarskapet har en stor påverkan på de anställdas hälsa. Enligt Arbetsmiljöverket (2012) är ett bra ledarskap grunden för att nå en god arbetsmiljö. Nyberg et al (2009) menar att en bra ledare är en ledare som tar hänsyn till varje enskild individ, ger tydliga mål, informerar, ger feedback, har förmågan att genomföra förändringar på ett framgångsrikt sätt samt uppmärksammar de anställdas deltagande i arbetet. Även ett rättvist ledarskap har en inverkan på de anställdas motivation och samarbetsförmåga. Om en ledare däremot missbrukar sin ledarroll och exempelvis missgynnar sina anställda i olika situationer är risken större för de anställda att få
psykologiska besvär (Nyberg et al. 2009). En god kommunikation mellan chefer och anställda är av stor vikt för hur de anställda kommer att uppföra sig och prestera i sitt arbete samt hur detta kan påverka deras välmående. Detta är av stor vikt för att få en organisation att växa och nå de mål som organisationen strävar efter (Men & Yue, 2019; Oludele, Faremi & Adesina, 2016). Men och Yue (2019) menar att en chef som är lyhörd, vänlig, visar förståelse och samtidigt är uppriktig i sin kommunikation ger en ökad känsla av lycka, stolthet och tacksamhet hos de anställda. Detta kommer även leda till en positiv känsla gentemot
arbetsplatsen. Oludele et al. (2016) menar att om chefen både har en öppen kommunikation med de anställda samt låter dem delta vid beslutsfattande ökar det deras motivation, kreativitet och känsla av tillhörighet. Oludele et al. (2016) beskriver även vikten av att hela tiden
motivera och uppskatta sina anställda i form av belöningar för att uppnå de mål som organisationen strävar efter.
2012 släppte Handelns utvecklingsråd en forskningsrapport som gjordes på särskilt framgångsrika butiker och mindre handelsföretag, rapportens syfte var att försöka påvisa värdet av ett väl utvecklat ledarskap och medarbetarskap samt belysa dess framgångsrecept (Wickelgren, Kazemi, Andersson & Tengblad, 2012). Ett urval av slutsatserna i rapporten:
- Cheferna ansåg att medarbetarnas arbetstillfredsställelse var viktig även för dem - Kommunikationsförmågan hos chefen lyfts fram av medarbetarna som den enskilt
största faktorn för att bidra till trivsel på arbetsplatsen
- Butikschefens syn på medarbetarna påverkar medarbetarskapet - Medarbetarengagemang är en viktig faktor ur många avseenden
- Tiden ledarna ägnar sig åt personalfrågor har ett starkt samband till högre personaltillfredsställelse, detta påverkar kundnöjdheten
Keeling, Jones, Botterill & Gray (1998) beskriver att interaktionen mellan chef och anställd är av stor betydelse för de anställdas arbetsmotivation. Författarna menar även att en konstant stöttande miljö är nödvändig för att de anställda skall behålla sin motivation över en längre tid. Avsaknad av interaktion och stöttning beskrivs som mycket effektivt för att de anställda skall tappa sin arbetsmotivation. Machado Dias Ramalho Luz, de Paula & Barbosa de Oliveira (2018) beskriver vilka negativa konsekvenser en arbetsplats riskerar att få om de anställda har en låg arbetsmotivation och inte känner någon tillfredsställelse för sin
arbetsinsats. Låg arbetsmotivation kan leda till minskad produktivitet och kunskapsbortfall.
Machado Dias Ramalho Luz et al. (2018) menar att detta i sin tur kan leda till en ökad personalomsättning vilket gör att organisationen inte bara behöver bekosta nyrekryteringar, som enligt Lindelöw (2016) både är kostsamma och tidskrävande. Organisationen går även miste om tid som går åt att lära upp ny personal för att de skall få tillräckligt med kompetens.
Krav, kontroll och stöd
Karasek och Theorell är skapare till krav, kontroll och stödmodellen som uppkom i början på 1990-talet, som i högsta grad är aktuell än idag. Det är en modell som syftar till att kartlägga psykosociala arbetsförhållanden på arbetsplatsen. Modellen tog från början upp två viktiga element som påverkar individen på arbetsplatsen, det ena är arbetskraven som ställs på individerna och det andra är vilken utsträckning av kontroll individen har för att uppfylla dessa arbetskrav. Krav avser tidspress, rollkonflikter eller rollöverbelastning. Kontroll avser i vilken mån eller förmåga individen själv har att kontrollera eller bestämma över sina
arbetsuppgifter (Karasek & Theorell, 1990; Wallace, 2005). Modellen bestod från början av krav och kontroll som på senare år uppgraderats med socialt stöd. Modellen visar hur de psykiska och fysiska krav som ställs på individen och graden av kontroll och stöd har en inverkan på varandra. Karasek och Theorell (1990) menar att högt satta krav på de anställda i kombination med låg grad av kontroll och stöd riskerar leda till ett negativt utfall,
kombinationen leder till ökad känsla av stress och minskar känslan av välmående och engagemang. Karasek och Theorell (1990) menar att detta kan leda till biverkningar som ångest, depression och trötthet. Höga krav i kombination med hög grad av kontroll och stöd är däremot en bättre kombination då känslan av kontroll och stöd visar sig skapa välmående och engagemang samt minskar stressen hos de anställda (Karasek & Theorell, 1990). De krav som ställs på de anställda kan både vara fysiska och psykiska. De fysiska kraven kan exempelvis handla om den fysiska ansträngningen i form av farliga arbetsmetoder eller risker som den
anställda utsätts för under sin arbetstid. De psykiska kraven handlar bland annat om att arbetet kan vara enformigt eller att det saknas tid för att kunna utföra sina arbetsuppgifter. Kontroll har delats in i två delar, det ena är arbetets kvalifikationer och det andra är om möjligheten för eget inflytande finns. Socialt stöd delas in i tre aspekter, emotionellt, värderande och
instrumentellt. Det emotionella kan handla om att känna sig omtyckt, att de andra på arbetsplatsen bryr sig om en och ens välbefinnande. Värderande stöd handlar om att
kommunicera ut till de anställda om de gjort ett bra eller mindre bra arbete, att som anställd få feedback om sin arbetsinsats. Instrumentellt stöd handlar om att samarbete sker mellan de anställda (Eriksson & Larsson, 2017). Karasek och Theorell (1990) menar att det är en utmaning då det sociala stödet utgör ett brett område, det inkluderar alla de sociala relationer individen har på arbetsplatsen till skillnad mot de krav och kontroll som individerna på en arbetsplats står inför. Det sociala stödet, eller snarare de sociala relationer individen möter på arbetsplatsen, är en avgörande grund för individens välmående och engagemang. Det sociala stödet är av stor vikt för att mildra den negativa effekten av de höga krav arbetsplatsen ställer på de anställda (Karasek & Theorell, 1990; Nyberg et al. 2009). Enligt Sargent och Terry (2000) är det inte bara stödet från chefen till de anställda som spelar roll utan alla de sociala relationerna den anställda stöter på är av värde. Karasek och Theorell (1990) motsätter sig inte detta, de menar dock att forskning visar på vikten av ett socialt stöd mellan chefen och sina anställda är en avgörande faktor för att det anställda ska nå arbetstillfredsställelse. En chef eller ledare som inte känner sympati för sina anställda eller ställer alltför höga krav på sina anställda är en riskfaktor som kan leda till stress och hög psykologisk belastning. Även Kueh (2017) är inne på samma spår och menar att när de anställda känner att de har det sociala stödet ökar deras engagemang som i sin tur leder till ökad produktivitet. Även om alla de sociala relationerna individen stöter på sin arbetsplats menar Kueh (2017); Karasek och Theorell (1990) att störst effekt på de anställdas arbetsmotivation och arbetstillfredsställelse är om stödet kommer från chefen. Nyberg et al. (2009) menar att om det sociala stödet är
bristfälligt eller inte existerar försämrar det inte bara de anställdas arbetsmotivation utan också deras hälsa, vilket i sin tur kan leda till en ökad sjukfrånvaro.
Syfte
Syftet med studien var att undersöka anställdas upplevelse av chefens ledarskap och dess betydelse på deras välmående och arbetsmotivation.
Metod Deltagare och Urval
Studien är utformad på en organisation inom handelsbranschen som är belägen i
Mellansverige. Organisationen har omkring 45 anställda och utav dem är det 22 som arbetar som säljare. Studiens deltagare valdes ut genom ett bekvämlighetsurval vilket betyder att det inte fanns några specifika kriterier utan de valdes ut efter tillgänglighet (Braun & Clarke, 2013) Det var totalt åtta anställda som deltog i studien och alla deltagarna var kvinnor och är anställda som säljare på organisationen. Det var totalt åtta anställda som deltog i studien och alla deltagarna var kvinnor och är anställda som säljare på organisationen. Deltagarnas hade ett åldersspann på 22–42 år. Deras varaktighet på organisationen varierar från sex månader upp till 13 år samt att alla deltagare besitter olika gymnasieutbildning och tidigare
arbetslivserfarenheter. Kriteriet för att delta i studien var att de skulle vara anställda på organisationen, kön och ålder var inte av intresse för studiens syfte
Material
Intervjuerna genomfördes via telefon och samtliga intervjuer spelades in via diktafon, eller Röstmemo via iPhone eller iPad för att kunna transkriberas i efterhand. Intervjuerna var semistrukturerade och följde en intervjuguide. Innan respondenterna intervjuades
genomfördes två pilotintervjuer på två olika personer för att finna brister som justerades något för att öka möjligheten att ge utförligare och mer riktade svar utifrån de kategorier som
undersöktes. Intervjuguiden användes sedan till alla åtta intervjuer (bilaga 1).
Tillvägagångssätt
Rekryteringen av respondenter till studien gick via en kontaktperson på organisationen.
Kontaktpersonen fick välja ut potentiella respondenter genom att tillfråga dem vilka som kunde tänka sig att delta på en intervju. En intervjuguide (bilaga 1) skapades utifrån studiens syfte. Eftersom studien strävade efter respondenternas personliga upplevelser på arbetsplatsen använde vi oss av en semistrukturerad intervjuteknik. Denna typ av intervjuteknik ger enligt Braun och Clarke (2013) utrymme för respondenterna att både uttrycka sig och ta egna initiativ då den semistrukturerade intervjutekniken inte utgår från att strikt följa
intervjuguiden. Fokus bör vara att lyssna till vad respondenterna har att berätta och forma samtalet utifrån detta.
Intervjuguiden testades under två tillfällen för att försäkra att frågorna var lämpliga och ställdes i en logisk ordning för att ge möjlighet till ett så bra samtal som möjligt.
Kontaktpersonen förmedlade nio potentiella respondenter som senare kontaktades genom en, för syftet nyskapad, Facebookgrupp. I den gruppen gavs information om studiens syfte samt vad som förväntades av deras deltagande. Respondenterna fick bekräfta att de fortfarande var intresserade av att delta. Av de nio personerna blev det ett avhopp, de åtta som fortfarande var intresserade fick ytterligare information genom ett missivbrev som mejlades ut i förväg tillsammans med intervjuguiden. Intervjuguiden fick respondenterna för att få en förförståelse om vad studien skulle handla om samt ha möjlighet att tänka igenom och förbereda sina svar.
Respondenterna blev kontaktade via Facebook med tid och datum för deras intervjutillfälle.
Vid första intervjun deltog vi båda, en av oss var mer aktiv i intervjun medan den andra hade en mer passiv roll och ställde endast vissa följdfrågor. Detta för att både prova på och få en gemensam bild av hur resterande intervjuer skulle genomföras. Resterande intervjuer delades därefter upp mellan oss. Alla intervjuer utgick från intervjuguiden, följdfrågor skickades inte ut i förväg då dessa kunde ställas utifrån lämplighet på svaren samt för att beakta vikten av att behålla viss spontanitet hos respondenterna. Frågorna är strukturerade under olika kategorier med avsikt att ge svar på undersökningens syfte, dessa frågor berör varandra och därmed kan en fråga avsedd att svara på en viss kategori ge svar på en annan. Det var nödvändigt att ha detta i beaktande under intervjuerna för att kunna sträva efter så omfattande svar som möjligt på samtliga kategorier. Respondenterna tillfrågades också om det var något annat utöver missivbrevet som de funderade över. Respondenterna informerades även om att de gärna fick höra av sig i efterhand om de hade funderingar gällande studien. Materialet som kom från intervjuerna delades upp mellan oss för transkribering. Efter transkriberingen analyserades materialet, därefter skapades teman och relevanta citat valdes ut utifrån dessa temans lämplighet.
Design och dataanalys
Data analyserades genom induktiv tematisk analys. Tematisk analysmetod är en metod som utgår från att finna mönster och teman utifrån den insamlade data. Med en induktiv metod menas att det är respondenternas data som ligger till grund för analysen, utan att begränsa sig till befintliga teorier (Braun & Clarke, 2013). Det första steget i dataanalysen var att
transkribera varje enskild intervju som spelats in under intervjutillfället, detta för att i nästa steg analysera transkriberingarna med målet att finna mönster och teman. Varje enskild
transkribering analyserades och resulterade i mönster som sedan sattes ihop med de andra transkriberingarna och sammanställdes för att finna gemensamma mönster och teman. Alla de teman som skapats under dataanalysen skalades ner och resulterade i tre teman, dessa tre teman var krav, mandat att ta beslut och avsaknad av stöd. Dessa teman användes sedan som rubriker där all relevant data samlades, detta för att på ett enkelt sätt få överblick samt
strukturera och sortera den insamlade datan. Ett antal underteman skapades utöver dessa huvudteman för att få en bättre struktur och tydlighet i resultatet. Alla stycken som sorterats sammanfattades under enskilda teman och stärktes med citat från respondenterna, detta för att ge en djupare förståelse kring respondenternas faktiska upplevelse.
Forskningsetiska överväganden
Vetenskapsrådets fyra forskningsetiska principer har varit utgångspunkten för detta arbete;
informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. Ett missivbrev (bilaga 2) skickades ut i förväg till respondenterna, informationen som fanns i missivbrevet upprepades muntligen inför varje intervjutillfälle. Respondenterna tillfrågades om det var något som var oklart i missivbrevet och anonymiteten i deras deltagande
betonades, det så kallade konfidentialitetskravet. Samtyckeskravet tillgodoses genom att informera respondenterna att deltagandet bygger på frivillighet och att respondenterna när som helst kan avbryta eller välja att inte svara på vissa frågor. I missivbrevet tillgodoses nyttjandekravet genom att endast författarna, handledare och examinator kommer ha tillgång till det inspelade materialet (Vetenskapsrådet, 2002).
Resultat
Resultatet är redovisat under tre huvudteman som har ett eller fler underteman. Det första temat som presenteras är krav med undertemat oro. Andra temat som presenteras är mandat att ta beslut med undertemat chefens växlande humör. Det sista temat som presenteras i resultatet är avsaknad av stöd som består av fyra underteman, feedback, bristande kommunikation, stark sammanhållning mellan de anställda och konflikträdda chefer.
Både organisationen och respondenternas anonymitet skall bibehållas och därför nämns inte organisationen vid namn och respondenterna benämns som R1-R8. I resultatet har vissa justeringar gjorts för att bibehålla anonymiseringen av deltagarna och organisationen.
Chefernas namn benämns som “chefen” och andra namn som förekommit är ersatta med “X”.
Krav
Kravbilden hos respondenterna var delad, vissa kände att de hade låga krav på sig till skillnad från andra som kände att kraven på deras arbetsinsats var högre. Det som respondenterna dock var enade om var att kraven var otydliga. Många uppfattade arbetsplatsen som mindre
uppstyrd där konkreta förväntningar på de anställda inte framställts tillräckligt tydligt.
Samtliga av respondenterna upplevde att det redan från början av deras anställning var otydligt vad organisationen faktiskt förväntade sig av dem. R8 menade att hon inte visste exakt vad hon skulle göra under en arbetsdag förutom att serva kunder, det var mer att de fick en plats att stå på under en dag och endast ta kunder.
[...] man inte riktigt vet vad som förväntas av en och då försöker man typ lista ut det själv (R3)
Respondenterna jämförde även perioden när chefen var sjukskriven en längre tid och organisationen fick en tillfällig chef som de menade planerade och styrde upp och gav varje anställd konkreta arbetsuppgifter.
[...] det var ju liksom schema stämpla in och gick upp eller ner beroende vart man skulle stå, det var inte uppstyrt alls utan alla individer tog sin plats och stod där 24/7 [...] (R8)
Vid frågor om respondenterna upplevde att de klarade av de krav som ställdes på dem var de mestadels eniga om att det gick att hantera på ett bra sätt. Deras arbete styrs mycket av säsong och kampanjer som gör att vissa perioder är stressigare än andra. Majoriteten upplevde då att kvaliteten på deras arbetsinsats kunde brista om det inte fanns tid, om de exempelvis var dåligt bemannade eller att bemanningen inte speglade kundflödet. Majoriteten av
respondenterna upplevde inte att det var brist på kunskap.
[...] just under högtryck kan jag bli stressad, duktig på att ta med mig jobbet hem också [...]
just att det är saker som skall hinnas med när det är öppettider fast man inte hinner [...] i och med att vi inte har ett jobb där man kan jobba hemifrån heller så är det svårt att komma ikapp (R2)
Även om respondenterna menade att det inte var många tillfällen organisation var
underbemannade kände vissa att det kunde vara jobbigt att sjukskriva sig eller vabba. Några kände skuld till sina kollegor som då skulle få täcka upp deras frånvaro.
jag kanske inte har tid att vara sjuk för då sätter jag mina kollegor i skiten, det är inte jättekul, man kanske inte blir friskare snabbare över det [...] det blir övermäktigt när vi är kort om folk (R1)
Oro. Andra upplevde inte bara att de satta sina kollegor i en jobbig situation utan också känslan av att de gjorde fel. De upplevde att de inte uppskattades av chefen och oron över hur chefen skulle reagera och baktala dem när de inte var närvarande. R6 förklarade känslan som ren ångest innan hon skulle ringa in och anmäla sin frånvaro. Både R6 och R8 berättade om hur chefen i andra situationer pratat illa om andra kollegor som sjukskrivit sig eller vabbat vilket gjorde att det inte alls kändes bra när de själv var tvungna att ringa in och anmäla sin frånvaro.
[...] efter hur chefen pratat om en viss kollega, man har ju blivit skadad av det där, det är klart man ska vara hemma om man är sjuk! Men man hör ju vad chefen säger om andra och då tar man ju till sig det såklart (R8)
R6 upplevde att chefen tyckte mer illa om när hon behövde vabba, då kunde hon känna att bemötanden från chefen blev ännu värre. Respondenten berättade även om hur chefen reagerat vid situationer där hon behövt vabba, att chefen bett henne komma in de sista två timmarna på arbetspasset för att hålla i stängningen vilket respondenten upplevt som ett rent straff.
[...] vi har ju bestämt kanske hemma att jag ska ta vabb [...] för det blir ju en ekonomisk fråga också men sen har det enda blivit min man som tagit det för att jag inte orkat tagit
diskussionen här [...] sen har jag ju vid vabb lämnat barnen till honom så fort han kommer hem för att åka hit och gått o jobbat mellan 17-19 som straff [...] då tycker chefen jag ska ställa upp och komma in och låsa [...] blir som straff för jag missat hela dagen (R6)
Mandat att ta beslut
I frågorna som berör mandat hade respondenterna en stor variation i sina upplevelser. Dels om de har mandat att ta beslut eller inte, och dels en stor skillnad i om de kände chefernas stöd eller inte. För vissa gick det så långt att de drog sig för att ens ta beslut inom det område man faktiskt ansvarade för i rädsla av hur chefen skulle reagera. R4 beskrev att hon kände sig uppmanad att ta egna beslut då chefen ansåg att om det blir fel så lär de sig av misstagen. R2 pratar om olika chefer på samma arbetsplats.
[...] bättre än för ett halvår sen [...] då vågade man inte ta nånting sånt alls, då var alla rädda för att göra fel, då kunde man få en varning till exempel, men nu ett halvår senare är det mer så att blir det fel så blir det fel, man kanske får ta diskussionen om det men det löser sig alltid, så man är inte lika rädd att göra fel nu (R2)
Ett av de mest förekommande ämnen som respondenterna diskuterade var om eget ansvar.
Majoriteten av respondenterna pratade om detta som att de vill bidra till arbetsplatsen utifrån den kunskapen och kompetens de förfogade över. Respondenterna tillskriver denna ambition att känna och ta eget ansvar mer på grund av den inre viljan snarare än ledarskapet på
arbetsplatsen.
jag ser det nog mer som att det handlar om ganska mycket eget intresse också att ta reda på saker om man känner att man behöver lära sig någonting [...] så funkar jag iallafall att då lär jag mig nog själv, att jag kanske frågor kollegor och tar hjälp i såna fall [...] det handlar om att jag vill lära mig nånting (R3)
Chefens växlande humör. Några av respondenterna kände även att de inte riktigt visste vart de hade sin chef då chefens humör kunde växla mycket under en dag, vilket påverkade de anställda negativt. R1 beskrev att chefens humör skapade en oro hos de
anställda, och känslan av att det inte var läge att ta kontakt med chefen vid vissa tillfällen eller dagar där chefen var på dåligt humör, vilket några respondenter menade var ofta.
chefen har ett humör och det kan gå från dag till dag eller från timme till timme och det påverkas ju alla jättemycket, för när chefen är på dåligt humör vilket är ofta då trippar man ju extra på tå, det är liksom inte läge för nåt då och det blir en dålig känsla på jobbet liksom (R1)
Avsaknad av stöd
I de flesta av intervjuerna framkom det att det sociala stödet från chefen saknades,
övervägande respondenter uppgav att de känner ett litet stöd eller inget stöd alls från sin chef och beskrev att relationen inte var bra eller att den inte ens existerade. R6 beskrev chefen som ointresserad som inte ägnar någon tid åt att försöka lära känna personalen på arbetsplatsen.
det är ju sämre de också, chefen frågar aldrig hur man mår eller hur man haft det på semestrarna eller om man haft sjuka barn o varit borta en längre stund, då får man ju aldrig
aa du ska vara nere i kassan så du vet” [...] det var en gång som jag fick åka in till akuten med X för att han hade slagit i och gjort illa huvudet och behövde åka in och sy och då när jag kom tillbaka dagen efter fick jag ju aldrig frågan om hur det gick utan bara “ du ska vara nere på mattor idag!” (R8)
Majoriteten av respondenterna pekade även på chefens icke existerande intresse för de anställda, några av respondenterna upplevde att de aldrig hade funnits något genuint intresse från chefens sida om hur de mådde eller hade det och kände heller inte att de ville visa intresse tillbaka och att det blev en typ av “vi” och “dem” -känsla på arbetsplatsen mellan chefen och de anställda. R1 beskriver känslan av “vi” och “dem” grundar sig i chefens personlighet och beteende.
chefen frågar aldrig hur man mår eller hur man haft det på semestrarna eller om man haft sjuka barn o varit borta en längre stund [...] då får man ju aldrig frågan hur det gick för barnen eller hur mår du eller hur gick det på sjukhuset, utan bara “hej aa du ska vara nere i kassan så du vet” (R8)
Feedback. Majoriteten av respondenterna upplevde även att tiden inte fanns till för de anställda, vid stöttning eller frågor som behövde besvaras upplevde majoriteten av
respondenterna att tiden inte fanns till. Respondenterna valde hellre att gå till en kollega när de kört fast i sina arbetsuppgifter för att be om råd eller hjälp då de upplevde att chefen varken hade tid eller kompetens om det som tillfrågades. Majoriteten av respondenterna kände även att de saknade feedback och stöttning från chefen, detta var något som de både ger och får av sina kollegor.
[...] ganska dåligt med feedback när man gör nånting [...] hade varit bättre om man fått mer regelbunden feedback och utveckling [...] jag tycker att det är mycket kollegorna som gör att man vill gå till jobbet också för att man liksom har kul med dem (R3)
Flera av respondenterna kände även en avsaknad av feedback eller någon typ av uppskattning.
De flesta av respondenterna hade arbetat i flera år och menade att de inte fått någon respons alls på sin arbetsinsats, varken genom kritik eller beröm från chefen. R6 menade att även om inte chefen uppmärksammar ens insats så fick de anställda mycket tillbaka av kunder.
nä utan mer [...] eller jag har ju heller aldrig fått att jag gjort något bra, inget beröm [...] eller jag tror jag fått ett meddelande på alla år och det stod “bra jobbat” och det var när jag sålt över
200.000 en dag [...] jag har aldrig nånsin hört något beröm eller [...] att man jobbar på bra liksom, så det är bara försäljnings tänk [...] det är knäppt men det blir ju att man får tillbaks via kunder, ja men de tackar för [...] man får ett bra bemötande och folk som man sen möter på stan som tackar för att soffan blir bra och det har man levt lite på (R6)
R1 berättade även om hur chefen kunde prata med den befintliga personalen vid
nyrekryteringar och chefen höjde de nyrekryterade till skyarna. Detta upplevdes indirekt som en pik mot de anställda, att de inte räckte till.
[...] vi kan ju få höra ibland när det börjar någon att, det här är bästa rekryteringen någonsin och det här är våran stjärnsäljare och då liksom, hej jag har jobbat här i fyra år och drar in hur mycket pengar som helst, men då är den alltid bättre [...] det kanske är chefens sätt att sporra oss och bli bättre jag har ingen aning, men det gör ju också att man får lite agg mot chefen (R1)
Feedback var något som respondenterna saknade från chefen. Det var tydligt att de inte bara ville höra uteslutande positiv feedback, respondenterna efterfrågade även att få höra sådant som fungerade mindre bra och där det finns utvecklingspotential. Här är det endast ett fåtal respondenter som beskriver att cheferna lyckats tillmötesgå deras önskan om utveckling och att lära sig nya saker på arbetsplatsen. En respondent beskrev att hon upplever att chefen hittar ursäkter för att inte bistå personalen hjälp även när detta efterfrågas.
går man till chefen får man mest höra att det inte finns tid, att chefen säger “har inte tid” och
“jag ska hämta min dotter nu så jag har inte” [...] egentligen undrar jag vad chefen faktiskt gör där om jag ska vara ärlig (R8)
Bristande kommunikation. Den vanligaste förekommande bristen hos chefer som respondenterna beskriver är bristande kommunikation. Dels en avsaknad av kommunikation generellt samt en känsla av att chefen inte är intresserad av sin personal. Flertalet av
respondenterna beskrev att de på olika sätt varit intresserad av nya arbetsuppgifter av olika anledningar. En respondent studerade samtidigt som hon jobbade och efterfrågade att få göra arbetsrelaterade uppgifter kopplat till detta, en annan hade haft samma arbetsuppgifter en längre tid och uttryckte en önskan att få göra andra uppgifter för att utvecklas och testa något nytt. Cheferna i dessa exempel lyssnade förvisso när de anställda framförde sina önskemål, dock slutade det alltid med att de sa nej i slutändan. Detta resulterade i en känsla av att chefen
inte ansträngde sig eller ens försökte tillmötesgå deras önskan. Detta upplevdes som en stor besvikelse och bidrog till en försämrad relation med sin chef.
[...] hade chefen varit mer engagerad i sin personal så tror jag chefen hade fått en mer
engagerad personal också, men när man har en chef som hellre tar brandtrappan på morgonen istället för att gå in i personalingången och inte säger hej, chefen gör ju samma sak när chefen ska hem, säger inte hejdå [...] (R1)
Majoriteten av de anställda upplevde även att kommunikationen mellan organisationen och de anställda var bristfällig. Respondenter berättade att under de personalmöten som
organisationen hade varannan vecka mest handlade om siffror och kommande kampanjer. R8 berättade att även personalmötena har ändrats efter att de fått en ny chef som verkar under tiden chefen är sjukskriven.
[...] det kändes som vi var som robotar bara, men idag är det helt annorlunda, idag är man inplanerad i organisation och varje fredag har [...] har vi ju möten och nya chefen är väldigt tydlig med vad som kommer och skall göras och visar oss [...] förut det var siffror typ, att det går upp eller att det får ner, inte så mycket kommunikation till butiken [...] det var “X” som tog kampanjerna det var inte så mycket mer som hände på mötet [...] medans nu är vi ju så himla insatt i de som händer och så vidare o i ansvarsområden vad som gäller där [...] (R8)
Stark sammanhållning mellan de anställda. Flera av respondenterna beskrev att en konsekvens av missnöjet med ledarskapet var att relationen de anställda emellan stärktes.
Enligt några av respondenterna fanns det flertalet anställda på samma arbetsplats som också var missnöjda med ledarskapet vilket ledde till att denna gruppering sökte stöttning hos
varandra, vilket ledde till en starkare vi-känsla. Så trots att detta grundar sig i ett misslyckande från chefens sida att skapa ett förtroende hos de anställda lyfter de ändå fram denna detalj som mycket positiv.
[...] nu har vi nånstans en sammansvetsad personal för att ledningen inte är bra, och det kanske finns bra och dåliga saker att säga om det [...] alla där tycker samma sak om ledningen, och då blir man ju sammansvetsad för att man tycker samma sak [...] (R1)
Konflikträdda chefer. Flera av respondenterna beskrev att de upplevt konflikträdda chefer. Händelser som inträffat på arbetsplatsen, både som gäller de själva och kollegor, hade vid flera tillfällen behövt tagits upp och diskuterats för att förbättra arbetsplatsen. Detta anser
respondenterna vara en chefs ansvar att ta itu med, men respondenterna upplever cheferna som konflikträdda och tog därför inte riktigt tag i de situationer som kunde vara obekväma.
[...] chefen kanske inte säger det rakt ut f-n va dåligt du har beställt soffan åt fel håll, men man kan få det i pikar på nåt sätt [...] chefen är bara så konflikträdd och jag är inte det, jag tar hellre att chefen säger åt mig på en gång och så det blir aldrig så igen (R1)
Respondenterna berättade att konflikträdslan även visade sig vid behandling av kunder, att de anställda höll sig inom de ramar och regler som fanns framtagna, men när kunderna då istället vände sig till chefen så gav chefen oftast med sig. Detta berättade både R5 och R8 att det varit med om flera gånger och att de upplevdes som att chefen körde över dem.
[...] jag säger tyvärr det är ingen bytesrätt på den och det står på orden också att det är en specialbeställning så att jag sa tyvärr men då vart ju hon förbannad och förbaskad och skulle prata med chefen och då sa jag det att då får du gå upp för chefen är uppe och då gick hon upp [...] så sen kom hon förbi kassan och slängde ur sig att det gick ju bra det där sa hon. Så att då hade hon ju fått lämna tillbaka den där mattan och där fick jag då ingen uppbackning (R8)
Diskussion
Syftet med studien var att undersöka vilken betydelse chefen och chefens ledarskap har för de anställda, samt vad deras upplevelser har anställdas välmående och arbetsmotivation. Det resultat som presenteras bygger på berättelser från åtta kvinnliga respondenter som alla är anställda på organisationen. Dessa kvinnor har fått dela med sig av sina egna upplevelser och tankar kring sin anställning på organisationen och relationen med cheferna. Genom dessa berättelser framkom det att de anställda upplevde relationen med chefen som dålig och i vissa fall obefintlig. Respondenterna berättade om relationen som spänd och opersonlig, de
upplevde att chefen inte hade ett genuint intresse för de anställda, varken på ett arbetsmässigt eller personligt plan. Respondenternas svar gav en bild av att chefen var mer
uppgiftsorienterad än relationsorienterad och hade därför inte något större intresse för personalen eller de sociala relationerna. Respondenterna upplevde att det mest handlar om siffror från chefens sida. I och med den spända relationen med chefen upplevde de anställda att det saknades uppskattning för deras arbetsinsats. Vissa av respondenterna kände inte stödet till att ta egna beslut samtidigt som vissa av respondenterna kände att de var tvungna att ta mer ansvar och beslut då chefen inte gjorde det.
Respondenternas berättelser visar på att det fanns en ”vi och dem”-känsla mellan chefen och de anställda, däremot upplevde respondenterna att de hade en stark sammanhållning
sinsemellan sina kollegor.
Resultatdiskussion
Tidigare forskning visar att en ledare som känner sympati för sina anställda, som ser till individen och inte endast som en del av ett team, har bättre förutsättningar att lyckas i sin ledarroll. Genom att genuint visa intresse, vara lyhörd och se till sina anställdas behov kommer leda till ökat välmående både hos de anställda och organisationen (Karasek &
Theorell 1990; Kueh, 2017).
Några av respondenterna delade med sig av en upplevd oro när de behövde ringa in och sjukanmäla sig eller vara hemma med sjukt barn. Respondenterna visste av tidigare erfarenhet att det inte uppskattades och att chefen ibland baktalat de som sjukanmält sig eller vabbat. I värsta fall utdelades uppgifter som upplevdes som ett straff för att de inte kunnat vara på arbetet. De anställda upplevde inte att chefen såg till individen och deras behov utan som en respondent uttryckte det, “chefen ser oss som robotar”. De kände inte att de fick den typ av uppbackning eller förståelse från chefen och effekten av detta ledde för vissa av de anställda till oro och ångest. Det fanns en viss skillnad i respondenternas svar, de som hade barn och var tvungen att vara hemma och vabba var de som upplevde oron för vad chefen skulle göra och tycka. De som inte hade barn och endast var borta på grund av sjukdom upplevde ingen oro på grund av chefen utan kände mer en oro och stress över att de skulle lämna sina kollegor i en jobbig situation. Karasek och Theorell (1990); Nyberg et al. (2019) beskriver hur ett ledarskap där det sociala stödet inte finns kan leda till negativa effekter, effekter i form av stress och andra psykiska besvär vilket leder till en ökad sjukfrånvaro.
Mandat att ta egna beslut. Oludele et al. (2016) menar att inflytande att ta beslut kommer öka anställdas motivation. Utifrån krav-kontroll-stödmodellen (Karasek & Theorell, 1990) är möjlighet till kontroll och inflytande över sin arbetssituation en viktig faktor för anställda. Just mandat att ta egna beslut var något som respondenterna beskrev stora skillnader i deras upplevelser. En intressant aspekt utifrån undersökningens syfte var att några
respondenter beskrev sin situation av kontroll och mandat som väldigt positivt då de upplevde en tydlighet i vad de fick besluta om och inte. Exempel på detta kan vara hur de inreder en
viss del av butiken eller hur de hanterar eventuella rabatter till kunder. De respondenter som däremot saknade tydlighet i vilka situationer de har mandat att ta egna beslut upplevde en stor osäkerhet. De beskrev situationen som att det begränsade deras möjlighet att utöva sin
yrkesroll på bästa sätt och avsaknaden av mandat skapade i några av respondenternas fall en känsla av oro och stress. Detta konstaterande kan ses ur Karasek och Theorells (1990) perspektiv där de höga kraven i sig inte alls behöver leda till negativa konsekvenser, många personer trivs med en generellt hög arbetsbelastning, problemet uppstår just när de inte känner sig ha kontroll över sin egen situation och möjligheten till inflytande är begränsad.
Karasek och Theorell (1990) beskriver den optimala arbetssituationen med hjälp av krav, kontroll och stödmodellen. De menar att den optimala arbetssituationen för den anställda är när höga krav ställs tillsammans med känslan av socialt stöd och kontroll. Detta var inte den sammanställda definitionen av organisationen i studien. Situationen på organisationen kan på sikt vara ohållbar för de anställda, då tidigare forskning beskriver situationer som dessa som negativ för de anställda och kan exempelvis leda till minskad motivation, minskad kreativitet och avsaknad av tillhörighet på arbetsplatsen.
Oavsett synen på chefens ledarskap, eller möjlighet att ta egna beslut eller inte, så var eget ansvar något som beskrevs av flertalet respondenter som en grundförutsättning för att kunna arbeta inom organisationen. Att de anställda i hög grad tar eget ansvar bör givetvis ses som något positivt ur organisationens perspektiv, dock beskriver majoriteten av
respondenterna att anledningen till att de tvingats ta eget ansvar är på grund av avsaknaden av stöd och direktiv från sina chefer. Wickelgren et al. (2012) konstaterar ett samband mellan ansvarstagande hos personalen och kundnöjdhet. Utifrån denna undersökning kan då påvisas att kundnöjdheten kan vara hög trots ett bristande ledarskap ur personalens perspektiv.
Wickelgren et al. (2012) lyfter kommunikation som den enskilt viktigaste egenskapen hos framgångsrika chefer, regelbunden kommunikation leder till att de anställda har större möjlighet att känna medarbetarengagemang. Just detta medarbetarengagemang pekas ut som en stor framgångsfaktor i stort hos lyckade arbetsplatser. Kommunikation är det enskilt största området som respondenterna i studien var missnöjda med. Utifrån Wickelgren et al. (2012) slutsatser om att ha en regelbunden kommunikation finns en stor möjlighet att öka trivseln och skapa lojalitet gentemot arbetsplatsen för de anställda. Detta ansågs vara en viktig faktor för att kunna nå medarbetarengagemang vilket både resulterar i att de anställda ger det lilla extra samt stannar längre på arbetsplatsen. Wickelgren et al. (2012) beskrev även ett samband
mellan välmående medarbetare och nöjda kunder. Respondenterna har berättat om hur kommunikationen varit bristfällig mellan chefen och de anställda, något som har lyst med sin frånvaro har varit chefens uppskattning i form av feedback. Majoriteten av respondenterna upplevde att de aldrig fått någon feedback för sina arbetsinsatser över huvud taget. Det sociala stödet i form av uppbackning eller feedback som förekom på organisationen var mellan kollegorna. Respondenterna upplevde att de alltid hade någon annan än chefen att gå till om de behövde hjälp eller stöttning. Detta upplevde respondenterna som negativt, de menade att det inte kändes rätt att inte få någon typ av feedback alls från sin chef. Detta är motsatsen till vad Nyberg et al. (2019); Men & Yue (2019); och Oludele et al. (2016) påvisar är viktigt på en arbetsplats, kommunikationen mellan chefen och de anställda, men även att visa
uppskattning och uppmärksamma personalen.
Respondenterna upplevde också att de inte bara var en avsaknad av positiv feedback utan de ville även få höra det de gjort mindre bra i form av konstruktiv feedback, även det lyste med sin frånvaro. Eriksson och Larsson (2017) beskriver det sociala stödet genom att dela in det i tre aspekter, emotionellt, värderande och instrumentellt. Det värderande stödet är det stöd som handlar om att kommunicera ut till de anställda, ge feedback på de anställdas arbetsinsats. Eriksson och Larsson (2017) poängterar att för att nå organisationens mål och samtidigt ha en välmående personal är det viktigt att ge befogad feedback som är både positiv och negativ.
Karasek och Theorell (1990) beskrev det sociala stödet på arbetsplatser som ett stöd som kommer från alla de sociala sammanhang individen kommer i kontakt med. Även om stödet från chefen är av stor vikt har ändå det stöd som kommer från kollegor och i detta fall kunder en betydande roll. Respondenterna visade en klar bild av att chefens stöd inte fanns, varken på ett personligt plan eller på det professionella. Flera av respondenterna menade att det inte fanns ett genuint intresse från chefen sida, vilket gjorde att det blev en vi och demkänsla. Då stödet från chefen inte existerade växte relationerna starkare mellan de anställda. Några av respondenterna påtalade även att relationen som var så god med
kollegorna och känslan av nöjda kunder som gav beröm gjorde att de fortfarande arbetar kvar.
Oludele et al. (2016) beskrev även det sociala stödet i form av öppen kommunikation och att låta de anställda vara med och ta beslut, att detta ger möjligheter till att öka de anställdas motivation och kreativitet. Detta visade sig starkt i respondenternas svar, att kreativiteten och
motivationen en gång funnits där, det var chefens sätt att leda som gjort att motivationen minskat med tiden.
Majoriteten av respondenterna tyckte kommunikationen på organisationen var bristfällig. Det var sällan de anställda fick höra något om organisationen eller deras individuella arbetsinsats, vilket också var bidragande till en minskad motivation. Några av respondenterna berättade att de i stort sett aldrig under sina år fått någon typ av uppskattning, varken via beröm eller som konstruktiv kritik. Synliggörande av goda insatser och
uppskattning beskriver Oludele et al. (2016) som något chefer bör arbeta aktivt med. Att ge de anställda uppskattning är en del av processen för att organisationen ska nå sina mål och samtidigt få sina anställda att må bra och behålla sin motivation.
Flertalet respondenter beskrev sin chef med att ha ett växlande och ojämnt humör och på grund av detta visste de inte för dagen eller om ens för stunden vilket humör chefen var på och detta beskrivs som problematiskt, att behöva anpassa sig till vilket humör chefen var på.
Reaktionen för respondenterna som upplevde detta var att de tog avstånd från chefen och sökte kontakt med sina kollegor istället. Keeling et al. (1998) lyfter fram interaktionen mellan chef och anställd som en mycket viktig faktor för den anställdes arbetsmotivation.
Konsekvensen av det växlande humöret som ledde till att de anställda medvetet undvek chefen försvårar kraftigt denna interaktion. Respondenterna beskrev tillfällen då de aktivt sökt kontakt med chefen för att få stöd och hjälp i specifika situationer. Responsen beskrevs som dålig vilket ledde till de undvek att söka kontakt i framtiden.
Blake och Mouton (1966) påvisar fördelar med ett transformativt ledarskap, bland annat att skifta mellan relation och uppgiftsorienterat. Här hade chefen haft möjlighet att med ett aktivt val av ledarskap anpassat utefter rådande situation kunnat vägleda de anställda på bästa sätt och bygga nödvändiga relationer. Den allmänna beskrivningen av chefen går tydligt att koppla till en uppgiftsorienterad inriktning som till exempel siffror och försäljning.
Däremot verkar fokus på de anställda saknas, som till exempel deras utveckling på
arbetsplatsen och välmående. Utifrån Blake och Moutons (1966) teori tydliggörs det enligt respondenterna att chefens ledarstil ensidigt är uppgiftsorienterat, ett växlande humör som respondenterna beskrev det skapar inte ett effektivt ledarskap på arbetsplatsen. Oludele et al.
(2016) påvisar också fördelar med en öppen kommunikation, bland annat en ökad arbetsmotivation hos de anställda. Ett rimligt antagande att göra utifrån respondenternas beskrivelse är att det finns stor utvecklingspotential i ledarskapet som hade kunnat utveckla
och motivera de anställda och som hade kunnat bidra till en bättre arbetsplats i många avseenden.
Ekonomiska incitament till ett fungerande ledarskap på arbetsplatsen.
Utifrån resultatet av denna studie i kombination med tidigare forskning är det ett rimligt antagande att nuvarande ledarskap som respondenterna beskriver har stor potential att utvecklas. Om vi bortser från humanistiska och etiska skäl till att ledarskapet skall bidra till ökat trivsel och engagemang hos de anställda är de ekonomiska aspekterna intressanta, inte minst ur ett företags ledningsperspektiv. Wickelgren et al. (2012) påvisar bland annat att kommunikationsförmågan hos chefer lyfts fram som den enskilt viktigaste faktorn hos anställda för att bidra till trivsel och medarbetarengagemang på arbetsplatsen. Bristande kommunikation var den mest förekommande kritiken mot cheferna utifrån respondenternas berättelser. Enligt Kueh (2017) är stödet från chefen det som mest kan påverkar
medarbetarengagemanget, och påverkar medarbetarnas tillfredsställelse. Machado Dias Ramalho Luz et al. (2018) påvisar även andra konsekvenser som ett lågt
medarbetarengagemang riskerar leda till, till exempel höga kostnader till följd av hög personalomsättning.
Metoddiskussion
För att ge möjlighet till att uppnå så god validitet som möjligt valdes en kvalitativ metod.
Detta bedömdes vara den lämpligaste metoden för att kunna svara på studiens syfte. Validitet i en studie handlar om att försäkra sig om att studien studerar det som den är avsedd att göra.
Detta är av betydelse för studiens trovärdighet (Hayes, 2000).
Då syftet med studien var att undersöka vilken betydelse chefen och chefens ledarskap har för de anställda och dess betydelse på deras välmående och arbetsmotivation, strävade undersökningen efter att komma åt respondenternas personliga åsikter. Metoden för
datainsamlingen blev en kvalitativ metod med semistrukturerade intervjuer. Braun och Clarke (2013) beskriver den kvalitativa metoden som en metod som används för att nå
respondenternas subjektiva upplevelse och genom detta skapa en förståelse kring de upplevelserna. Deltagarna valdes ut genom ett bekvämlighetsurval. Då de tillgängliga
respondenterna som fanns att tillgå enbart bestod av kvinnor är denna studie utformad genom upplevelser och personliga åsikter från endast kvinnliga respondenter. Att enbart kvinnor
representeras kan ha påverkat studiens validitet, då detta inte speglar en normal arbetsplats inom denna bransch.
Intervjuerna utgick från en semistrukturerad intervjuguide, detta för att både ge struktur och öppna upp för relevanta sidospår. Genom de semistrukturerade intervjuerna hade respondenterna möjlighet att styra och leva ut sina svar samtidigt som det också kunde tillkomma följdfrågor som kändes relevanta. För att uppnå så hög validitet som möjligt gjordes två pilotintervjuer, detta för att försäkra att intervjuguiden inte var oklar på någon av frågorna samt om det behövdes reduceras eller kompletteras någon fråga. I strävan efter att få intervjuerna så likvärdiga som möjligt utfördes den första intervjun med oss båda, vars struktur och frågor utvärderades efteråt. Därefter genomfördes intervjuerna med endast en av oss. Intervjuerna skedde över telefon och samtliga intervjuer spelades in för att vid senare tillfälle kunna lyssna ett flertal gånger om det behövdes samt se om vi tolkat svaren olika.
Förslag till fortsatt forskning
Studiens resultat påvisar att en majoritet av respondenterna uttrycker ett missnöje med
arbetsplatsens ledarskap. Om respondenterna skall ges möjlighet att utvecklas på arbetsplatsen samt bibehålla arbetsmotivation över tid är ledarskapet mycket viktigt. Framförallt
kommunikationen mellan chefer och anställda belyses som extra viktigt, detta har genom tidigare forskning visat sig ha betydelse för om anställda vill stanna kvar på sina arbetsplatser under en längre tid (Keeling et al., 1998).
Utifrån studiens resultat kan vi se hur ledarskapet kan ha en viss påverkan på de anställda, detta går dock inte att applicera på alla organisationer eller ens begränsa till
branschen som organisationen i fråga ingår i. Det hade varit av intresse vid fortsatt forskning att undersöka liknande organisationer och öka antalet respondenter och organisationer för att se om detta resultat speglar andra organisationer i stort eller om det upplevs annorlunda.
Utifrån rådande omständigheter när studien genomfördes var tillgången till respondenter begränsat, detta ledde bland annat till att samtliga respondenter var kvinnor. Om studien replikeras på samma arbetsplats hade det varit av intresse att få höra manliga respondenter för att undersöka om dessa har en annan bild av ledarskapet än kvinnorna. Kön kan vara en faktor som påverkar denna bild oavsett om det handlar om chef eller anställd (Nyberg et al. 2009).
Ett annat potentiellt syfte till fortsatt forskning är det ekonomiska resultatet på den
uppfattning om ledarskapet. Det hade kunnat bidra till att en rättvisare bild av ledarskapets påverkan synliggjorts då inte bara försäljningssiffror varit av intresse. Även
rekryteringskostnader kan ha stor påverkan på butikens resultat (Lindelöw, 2016), samt andra kostnader med koppling till ledarskapet är förslag på fortsatt forskning om det ekonomiska utfallet är intressant att undersöka.
Referenser
Arbetsmiljöverket. (2012). Den goda arbetsmiljön och dess indikatorer. Stockholm:
Arbetsmiljöverket.
Bass, B. M. (1985). Leadership: Good, Better, Best. Organizational Dynamics, 13(3), 26–40.
Doi: 10.1016/0090-2616(85)90028-2.
Blake, R. R. & Mouton, J. S. (1966). Some Effects of Managerial Grid Seminar Training on Union and Management Attitudes Toward Supervision. Journal of Applied Behavioral Science, 2(4), 387. Doi: 10.1177/002188636600200402 Braun, V. & Clarke, V. (2013). Successful qualitative research: a practical guide for beginners. (1. ed.) Thousand Oaks, CA: SAGE Publications.
Chen, C. F. (2006). Job satisfaction, organizational commitment, and flight attendants
turnover intentions: A note Journal of Air Transport Management, 12, 274-276.
Doi: 10.1016/j.jairtraman.2006.05.001.
Eriksson, B. & Larsson, P. (2017). Våra arbetsmiljöer. I M. Bengtsson, & T. Berglund (Red.), Arbetslivet (pp. 424–545). Lund: Studentlitteratur.
Hayes, N. (2000). Doing psychological research: Gathering and analysing data. Trowbridge, Buckingham: Open University Press.
Karasek, R. & Theorell, T. (1990). Healthy work: stress, productivity, and the reconstruction of working life. New York, N.Y.: Basic Book.
Keeling, D., Jones, E., Botterill, D. & Gray, C. (1998). Work-based learning, motivation and employer-employee interaction: Implications for lifelong learning. Innovations in education and training international, 35(4), 282–291. Doi:
10.1080/1355800980350403.
Kelloway, K. & Barling, J. (2010). Leadership development as an intervention in occupational health psychology. International Journal of Work, Health & Organisations, 24(3), 260-279. Doi: 10.1080/02678373.2010.51844.
Kueh, H. N. (2017). The fundamental role of social support in cultivating motivation improve work through learning. Industrial and Commercial Training, 49(1), 55-60. Doi:
10.1108/ICT-08-2016-0059.
Lindelöw, M. (2016). Kompetensbaserad personalstrategi: hur du tar reda på vad
organisationen behöver, bemannar den rätt och utvecklar den inför framtiden.
Stockholm: Natur & Kultur.
Machado Dias Ramalho Luz, C., de Paula, S.L. & Barbosa de Oliveira, L. M. (2018).
Organizational commitment, job satisfaction and their possible influences on intent to turnover. Revista de Gestao, 25(1), 84-101. Doi: 10.1108/REGE-12
2017-008.
Men, L. R. & Yue, C. A. (2019). Creating a positive emotional culture: Effect of internal communication and impact on employee supportive behaviors. Public Relations Review, 45(3). Doi: 10.1016/j.pubrev.2019.03.001.
Nyberg, A., Alfredsson, L., Theorell, T., Westerlund, H., Vahtera, M.& Kivimäki, I. (2009).
Managerial Leadership and Ischaemic Heart Disease among Employees: The Swedish WOLF Study. Occupational and Environmental Medicine, 66(1), 51 -55. Doi: 0.1136/oem.2008.039362.
Oludele, M.S., Faremi, E.I., & Adesina, E.J. (2016). Exploring the relationship between leadership communication style, personality trait and organizational productivity. Serbian Journal of Management, 11(1), 99–117. Doi:
10.5937/sjm11-8480.
Sargent, L.D., Terry D.J. (2000). The moderating role of social support in Karasek’s job strain model. Work & stress, 14(3), 245–261. Doi:
10.1080/02678370010025568.
SFS 1977:1160: Arbetsmiljölag. Stockholm. Justitiedepartementet.
Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership; a survey of the literature.
The Journal of Psychology, 25(1), 35–71.
Vetenskapsrådet. (2002). Forskningsetiska principer inom humanistisk samhällsvetenskaplig forskning. Stockholm: Vetenskapsrådet.
Wallace, J.E. (2005). Job stress, depression and work-to-family conflict - A test of the strain and buffer hypotheses. Relations industrielles-industrial relations, 60(3), 510-
539. Doi: 10.7202/012157ar
Wallo, A. & Lundqvist, D. (2020). Ledarskap för hälsa och välbefinnande. Gävle:
Myndigheten för arbetsmiljökunskap. Åtkomst från http://urn.kb.se/resolve?urn=urn:nbn:se:liu:diva-164225.
Wickelgren, M., Kazemi, A., Andersson, T. & Tengblad, S. (2012). Personalledning i detaljhandeln : Ledarskap och medarbetarskap i svenska butiker. Stockholm:
Handelns Utvecklingsråd. Åtkomst från
http://urn.kb.se/resolve?urn=urn:nbn:se:his:diva-6159
Bilaga 1 – Intervjuguide
Stöd
1. Hur skulle du beskriva relationen med din chef?
2. Hur ser du på din arbetsplats, känner du att du trivs med dina kollegor och chefer?
- Om ja, har det att alltid känts bra att gå till jobbet?
- Har det alltid gjort det?
- Om nej, beskriv varför
3. Upplever du att chefen bryr sig om dig och ditt välbefinnande?
4. Är din chef engagerad av hur det går med dina arbetsuppgifter?
- På vilket sätt, ex feedback - I form av konstruktiv kritik?
- Kritik?
- Upplever du att chefen uppmuntrar dig till att utvecklas?
5. Har ni regelbundna utvecklingssamtal?
- Hur är känslan inför dessa?
6. Upplever du att du har socialt stöd från chefen?
- på vilket sätt?
- Får du hjälp om du behöver?
7. Känner du att chefen påverkar din trivsel och engagemang?
- Peppar de dig? Ex till att nå nya säljmål - Någon form av uppskattning från chefen?
Krav
8. Hur kommunicerar din organisation ut vad som förväntas av dig?
9. Upplever du att det finns förväntningar på dig i ditt arbete?
- Beskriv dessa förväntningar/ krav (höga/låga)
- Känner du att du har kontroll att hantera de förväntningar som ställs på dig?
- Finns det resurser i form av tid och material för att du ska klara av kraven?
10. Känner du att du har kunskap att hantera dessa krav?
- Om nej, finns det möjlighet till utbildning/ vägledning?
11. Har du behövt Vabba/sjukskriva dig någon gång?
- Hur kändes det?
- Vid negativ, har du gått till jobbet sjuk någon gång?
Kontroll
12. Upplever du att du blir stressad pga ditt arbete?
13. Om ja, vad kan det bero
14. Ansvarar du över något specifikt område på arbetsplatsen?
15. Upplever du att du har inflytande över dina arbetsuppgifter?
16. Tar du egna initiativ?
- om nej varför inte?
Allmänt, kan ge svar inom alla kategorier
17. Känner du att chefen inkluderar dig i organisationen i stort?
18. Anser du att din arbetsinsats är meningsfull för organisationen?
19. Beskriv vilka egenskaper du tycker en chef ska ha?
20. Har du några funderingar eller vill lägga till någonting?
Bilaga 2 - Missivbrev
Studien syftar till att undersöka hur ledarskap kan påverka de anställda i sitt arbete. Resultatet från intervjuerna kommer ingå i en C-uppsats från två studenter från högskolan i Gävle som går Personal- och arbetslivsprogrammet.
Som deltagare innebär det att du blir intervjuad av en student från högskolan i Gävle vid ett tillfälle via telefon eller fysiskt möte. Intervjun kommer ta ca 20-30 minuter och hållas när vederbörande har tid.
Intervjun kommer att spelas in och detta för att underlätta studenternas arbeta med att samla in all data till arbetet. Ljudinspelningen kommer endast avlyssnas av de två författarna av studien samt handledare och examinator. Din intervju är konfidentiell och kommer att behandlas så att obehöriga inte kommer kunna ta del av dem. Deltagandet är anonymt och frivilligt. Du som deltagare har rätt att avbryta under intervjuns gång eller välja att inte svara på vissa frågor.
