Ellinor Gustafsson & Camilla Larsson
Feedback på byggarbetsplatsen
En kvalitativ studie om hur anställda resonerar kring feedback på ett byggföretag
Feedback at the construction site
A qualitative study of how the employees think about feedback in a construction company
Arbetsvetenskap C-uppsats
Termin: Vårterminen 2019 Handledare: Kristian Vänerhagen
Förord
Denna kandidatuppsats är skriven av Ellinor Gustafsson och Camilla Larsson, vid studier inom Arbetsvetenskap C, under vårterminen 2019 vid fakulteten för humaniora och samhällsvetenskap, vid Handelshögskolan på Karlstads universitet. Vi försäkrar att det genom hela studien varit ett fullständigt samarbete mellan oss och att vi båda har varit lika delaktiga i skrivprocessen. Vi hoppas att studien kommer bidra till vidare forskning och utveckling inom
ämnet feedback i allmänhet och feedback inom byggbranschen i synnerhet.
Vi vill tacka vår handledare Kristian Vänerhagen för tankar, stöd och feedback i uppsatsskrivandet.
Dessutom vill vi tacka företaget och våra intervjupersoner för deltagandet i studien. Deras tankar och åsikter har givit oss insiktsfulla resultat.
Ellinor Gustafsson & Camilla Larsson Karlstad 2019
Sammanfattning
Syftet med studien är att ta reda på vad de anställda inom byggföretaget anser om inne- börden av feedback och dess betydelse. Syftet är även att ta reda på hur feedback yttras på byggföretaget.
I den teoretiska referensramen finns bland annat teorier om olika definitioner och betydelser av begreppet feedback. Även teorier som kommunikationsprocessen, Karasek krav-, kontroll och stödmodell, Herzbergs tvåfaktorteori och två kulturteorier redogörs. Vi har använt oss av en kvalitativ metod utifrån studiens syfte och vi har utfört intervjuer. Urvalet är en blandning av strategiskt urval och bekvämlighetsurval. Vi intervjuade sju anställda på ett specifikt byggföretag. Företaget som denna studie har utförts på, kallar vi i denna uppsats för byggföretaget.
Resultatet visar mönster som tyder på att alla intervjupersoner resonerar liknande kring begreppet feedback. Vilket är att de får veta hur deras prestation var vid en utförd aktivitet och att feedback kan vara både positiv och negativ. Det framträder även att intervjupersonerna upplever att feedback har stor betydelse och kan ha en positiv påverkan på samhörigheten, motivationen, målsättningen och för organisationen i allmänhet. Det tyder dock på att det personliga behovet av feedback inte är särskilt stort för intervjupersonerna.
Yttrandet av feedback på byggföretaget är varierande men med mönster som tyder på att det inte förekommer mycket feedback. Det framkommer att medarbetarsamtalen inte fungerar optimalt. Det yttras både positiv och negativ feedback inom företaget, men framförallt negativ feedback. Störningar existerar i kommunikationen mellan kollegorna på arbetsplatsen som påverkar om informationen kommer fram på rätt sätt till mottagaren. Vår studie visar på att kulturen kan vara en av anledningarna till varför feedbacken yttrar sig som den gör på byggföretaget. Det finns dock ett socialt stöd på arbetsplatsen då intervjupersonerna uttrycker att det oftast finns någon som kan hjälpa till, eller någon att ringa och be om hjälp, då problem uppstår.
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
1.1 Syfte och frågeställningar... 1
1.2 Avgränsningar... 2
1.3 Disposition ... 2
2. Teoretisk referensram ... 3
2.1 Vad är feedback?... 3
Konsekvenser av feedback ... 4
Negativ och positiv feedback ... 5
Formell och Informell feedback ... 6
Effektiv feedback ... 8
2.2 Kommunikationsprocessen ... 10
2.3 Krav- kontroll och stödmodellen ... 11
2.4 Tvåfaktorteori ... 14
2.5 Kultur... 16
Deal och Kennedys typkulturer ... 16
Kulturella uttryck ... 17
3. Metod ... 18
3.1 Val av metod ... 18
3.2 Förberedelser ... 18
3.3 Urval ... 19
3.4 Genomförande... 20
Intervjuguide ... 20
Utförandet av intervjuerna ... 20
Plats för intervjuerna ... 21
Inspelning av intervjuerna ... 22
3.5 Bearbetning av data ... 22
3.6 Forskningsetik... 23
3.7 Trovärdighet och tillförlitlighet ... 24
4. Analys och resultat ... 26
4.1 De anställdas resonemang kring begreppet feedback ... 26
4.2 De anställdas åsikter kring betydelsen av feedback på arbetet ... 27
Feedback och samhörighet ... 27
Feedback och motivation ... 29
Feedback och målsättning ... 29
Behov av feedback ... 30
4.3 Hur feedback yttras på byggföretaget ... 31
Medarbetarsamtalen sker sporadiskt ... 31
Anledningar till det sporadiska ... 32
Negativa feedbackens övertag... 34
Kommunikationens inverkan... 35
Språket och machokulturens avgörande roll ... 36
5. Sammanfattande diskussion ... 40
5.1 Slutsatser ... 40
Hur resonerar de anställda på byggföretaget kring begreppet feedback? ... 40
Hur resonerar de anställda om feedbackens betydelse på arbetsplatsen? ... 40
Hur yttrar sig feedback på byggföretaget? ... 40
5.2 Diskussion ... 41
Avslutande reflektioner och förslag på framtida forskning ... 43
6. Referenslista ... 44
7. Bilagor ... 47
Bilaga 1: Informationsbrev ... 47
Bilaga 2: Intervjuguide anställd ... 48
Bilaga 3: Intervjuguide ledande position ... 51
1. Inledning
Feedback, som också kan kallas återkoppling enligt Nationalencyklopedin (2019), är ett ämne som det finns mycket forskning inom och begreppet har flertalet definitioner. Feedback kan definieras som återföring av information, då någon förmedlar något den ser hos en annan individ (Öiestad 2005, s. 13). En annan definition gjord av Hattie och Timperley (2007) är att feedback uppstår när en person ger information till en annan om dennes förståelse eller prestation. De menar vidare att chefer kan använda feedback till att motivera och handleda sina anställda. Feedback är enligt Ashford och Cummings (1983) viktigt i arbetslivet för både organisationen och den anställdes utveckling, uppföljning, strävan efter förbättring samt möjligheten för att nå uppsatta mål. Feedback kan yttra sig på många olika sätt enligt Öiestad (2005, s. 45-47), även upplevelsen och behovet av det kan skilja sig mellan individer.
Tanken på att feedback inom organisationer kan skilja sig åt, anser vi vara intressant. Studien som Josephson et al. (2008) gjorde om feedback inom byggbranschen, visade på att feedbacken är begränsad och främst negativ. I studien visade det sig att medarbetarna på byggföretaget framförallt fick negativ feedback och sällan fick höra när de gjort något bra. Kan det verkligen vara så att feedbacken inom byggbranschen är negativ och att de anställda inom denna bransch inte får reda på om de utfört någonting bra? Detta väcker vårt intresse ytterligare och vi finner det relevant att undersöka feedback på ett byggföretag.
Som Patel och Davidson (2011, s. 62) skriver, är målet med all forskning att få fram så trovärdig kunskap som möjligt. Denna kunskap ska vara till nytta både för samhället men också individens utveckling. Denna studie kan hjälpa både byggföretaget men också de anställda att utvecklas inom ämnet. Vi vill, med denna studie, bredda forskningen om feedback inom byggbranschen och se om den är så begränsad som tidigare forskning säger.
1.1 Syfte och frågeställningar
Syftet med studien är att ta reda på vad de anställda inom byggföretaget anser om innebörden av feedback och dess betydelse. Syftet är även att ta reda på hur feedback yttras på bygg- företaget.
Syftet besvaras med hjälp av frågeställningarna:
1. Hur resonerar de anställda på byggföretaget kring begreppet feedback?
2. Hur resonerar de anställda om feedbackens betydelse på arbetsplatsen?
3. Hur yttrar sig feedback på byggföretaget?
1.2 Avgränsningar
Eftersom vi undersöker feedback inom byggbranschen har vi avgränsat studien till denna specifika bransch. Det hade även varit för omfattande att undersöka flera byggföretag, därför har vi valt att avgränsa studien till ett byggföretag.
1.3 Disposition
Efter denna inledande del kommer del nummer två, vilket är den teoretiska referensramen. Här beskrivs och presenteras teorier som är lämpliga och viktiga för studiens syfte, analys och resultat.
Efter den teoretiska referensramen kommer del tre där metoden förklaras. I den delen beskrivs val av metod, förberedelser, urval och bearbetning av data. Det redogörs även för hela genomförandet av studien, som innefattar bland annat hur intervjuguiden formulerades och hur intervjuerna genomfördes. Samt hur vi tänkt och förhållit oss kring forskningsetiska regler.
Del fyra är avsnittet efter metoden och heter analys och resultat. Där presenteras studiens resultat kopplat till de teorier som finns i vår teoretiska referensram, vilket kallas för analys. I denna del besvaras våra frågeställningar.
Den sammanfattande diskussionen kommer därnäst och avslutar uppsatsen. Det är del fem, där slutsatserna som studien resulterat i framkommer. Slutsatserna diskuteras sedan under rubriken diskussion, där även åsikter om vad som gick bra respektive mindre bra i denna studie redovisas, samt förslag på framtida forskning inom området.
2. Teoretisk referensram
I följande avsnitt kommer feedback att förklaras utifrån olika definitioner av begreppet, vad konsekvenserna av feedback kan vara, både för grupp, individ eller organisation. Även ämnet effektiv feedback presenteras. Vidare redogörs för hur begreppet feedback kan delas in i positiv och negativ feedback men även formell och informell feedback. Därefter redovisas det för teorierna; kommunikationsprocessen, Karasek krav-, kontroll och stödmodell, Herzberg tvåfaktoriteori och två kulturteorier. I uppsatsen kommer ordet återkoppling att användas med samma innebörd som ordet feedback. NE (2019) definierar feedback som återkoppling.
2.1 Vad är feedback?
Begreppet feedback innefattar olika definitioner och kan delas upp i ytterligare begrepp.
Nedanstående text redogör för dessa definitioner och begrepp. Kommande text är väsentlig för att få en förståelse för vad feedback är och vad konsekvenserna av feedback kan vara.
Öiestad (2005, s. 13–23) förklarar feedback som återföring av information, att förmedla det du ser hos andra individer. Hattie och Timperley (2007) menar att feedback är när information ges från en individ till en annan angående dennes prestation eller förståelse. Feedback blir på så vis en konsekvens av ett utförande. Feedback är enligt Ashford och Cummings (1983) en viktig resurs för organisationer. Det är i huvudsak ett verktyg som chefer och ledare i en organisation kan använda för att motivera och instruera anställdas arbetsutförande. Forskning inom feedbackområdet fokuserar oftast på hur denna resurs kan optimeras av organisationers chefer och ledare.
Van de Ridder et al. (2008) har undersökt och jämfört olika definitioner av feedback, slutsatsen blev att tre koncept är dominerande. Feedback som information, feedback som en reaktion och feedback som en cykel. Feedback som information fokuserar enbart på innehållet i meddelandet som ska ges, alltså informationsleveransen. Feedback som reaktion handlar om en process av informationsleveransen men även mottagandet av informationen, en interaktion mellan parterna. Feedback som en cykel inkluderar både informationsleveransen, reaktionen hos mottagaren men även konsekvenserna som skapas av feedbacken. Feedback som information är diskret och enkel medan feedback som reaktion och cykel fokuserar på att feedback är processer.
Feedback kan framföras på olika sätt enligt Ilgen och Davis (2000). Författarna menar att det till exempel kan framföras genom ett numeriskt värde på en skala, exempelvis 98 av 100, eller genom ett muntligt uttalande som exempelvis “bra jobbat”. Öiestad (2005, s. 45–47) menar att feedback kan framföras genom tal, skrift eller genom pengar. Den skriftliga feedbacken kan ha en stark effekt, fördelen är att mottagaren kan flertalet gånger läsa feedbacken eftersom den finns nedskriven. Öiestad skriver också att pengar främst är ett betalningsmedel men kan inneha ett stort symbolvärde i olika sammanhang. Lön kan vara en symbol av värde och visa hur högt en individs prestation värderas. Ett exempel på det kan vara individuell lönesättning. Feedback kan också framföras enligt König (2007, s. 17–21) genom muntlig och skriftlig feedback till
också kan vara indirekt, det vill säga när feedbacken framförs till någon annan än personen i fråga. Det har påvisats att när den indirekta feedbacken är positiv, är denna typ av feedback mer glädjande och uppskattad av individer, om de får vetskapen om den, än den direkta positiva feedbacken. Det har nu redogjorts för vad feedback är och vidare kommer en förklaring på dess konsekvenser.
Konsekvenser av feedback
Det är viktigt med feedback inom en organisation anser Latham och Locke (2013) för att ta reda på om arbetet och beteendet bidrar till att uppnå visionerna och målen som finns. Den som är anställd kan avgöra om det är viktigt att fokusera och engagera sig mer i uppgiften för att nå målen om hen får feedback om målsättningen. De menar också att de anställda ofta engagerar och anstränger sig mer i sina uppgifter på jobbet om det finns en kombination av höga mål och feedback (Latham & Locke, 2013).
Ashford och Cummings (1983) menar också att det är bra för individen att få återkoppling och att det kan gynna organisationen. Individens egna självuppfattning ökar av återkoppling och osäkerheten minskar gällande vad som är lämpligt beteende eller arbetssätt för att uppnå målen i organisationen. Feedback har en stor kraft menar Öiestad (2005, s. 23) och kan ha en djup inverkan på människors utveckling. Ilgen och Davis (2000) skriver att människor behöver få feedback om hur de presterar gällande uppgifter och jobb som de utför. Om människor ska kunna höja sin prestation eller lära sig att göra något bättre, måste de först få vetskapen om det.
Först då har arbetstagare möjligheten att förbättra sin arbetsprestation.
Selvarajan och Cloninger (2012) hävdar att tidigare forskning visar att när anställda får bedömningar som de anser vara orättvisa kan de resultera i att de ignorerar feedbacken. De väljer då att inte använda informationen till att förbättra deras prestationer. Enligt Chen et al.
(2017) blir anställda inte alltid nöjda med sin feedback. Dock menar författarna att så länge anställda upplever feedbacken som värdefull kommer de att förbise sina negativa känslor, acceptera feedbacken och därefter sträva efter att förbättra sin arbetsprestation. För att lyckas få anställda att känna sig involverade i gruppdynamiken är det av stor vikt hur en ledare agerar och på vilket sätt den ger feedback. I en studie gjord av Guo et al. (2014) kom de fram till att feedback som är till för utveckling har en positiv effekt på både motivationen och arbetsprestationen. För att medarbetare ska kunna förbättra sin prestation i arbetet behöver chefer påverka genom att ge återkoppling löpande som stöd.
Återkoppling är enligt Hattie och Timperley (2007) en viktig del av målsättningen. Utan återkoppling skulle strävan efter att nå en bestämd målsättning vara väldigt svår, oberoende om feedback är negativ eller positiv. Om målsättningar existerar bör därför återkoppling vara uppskattat att ta emot inom organisationen. Hattie och Timperley menar vidare att sökandet efter återkoppling borde vara uppenbart eftersom det är till hjälp i arbetet framåt mot målet. De menar också att det är väsentligt att återkopplingen enbart handlar om en specifik process eller uppgift, där det existerar en avvikelse mellan förståelsen som finns för något och vad som egentligen förväntas vara förstått. Återkopplingen är också beroende av timingen när den ges.
Den blir som mest effektivt då den ges direkt vid uppkommen situation. Dock kan en viss
fördröjning vara att föredra när det handlar om komplexa uppgifter. Det ger de involverade tid att reflektera och behandla situationen. Nu har det redogjorts för vad feedback är och dess konsekvenser. Men för att ytterligare förtydliga vad feedback är kommer det nedan förklaras hur begreppet kan delas in i negativ och positiv feedback.
Negativ och positiv feedback
Feedback är en av de främsta faktorerna för inlärning och prestation enligt Hattie och Timperley (2007) och kan vara både positiv och negativ. Negativ feedback är enligt Ilgen och Davis (2000) information om en bristfällig prestation och är det som Öiestad (2005, s. 117) kallar för kritik.
Positiv feedback är enligt Öiestad (2005, s. 14) när en individ ger besked till en annan som handlar om att den ser denne individ eller värdesätter hen, eller dennes prestation.
Negativ feedback
Ilgen och Davis (2000) skriver att det finns olika strategier för en arbetstagare att förhålla sig till och ge respons på den negativa feedback som mottagits. Ett sätt är att lyssna och ta till sig feedbacken, vilket resulterar i att arbetstagaren arbeta fram ett bättre resultat. Arbetstagaren väljer då att fortsätta arbeta på samma sätt men istället arbeta hårdare, längre tid, eller att förändra sitt beteende. Alternativt ändra sin nuvarande strategi och tänka om helt. Det andra sättet att förhålla sig till den negativa feedbacken är att individen avsäger sig sitt ansvar för arbetsuppgiften. Det finns ingen garanti för att arbetet och resultatet blir bättre endast för att strategin ändras. Dock blir det en sämre prestation om arbetstagaren helt utesluter uppgiften (Ilgen & Davis 2000).
Ilgen och Davis (2000) menar att det krävs att arbetstagaren tror på sin egen möjlighet till att påverka prestationen, för att negativ feedback ska kunna leda till att prestationen förbättras.
Författarna menar vidare, att negativ feedback kan ge motsatt effekt och i flera fall leder det inte till en förbättrad prestation. Det förekommer främst när den anställde får ta emot negativ feedback vid upprepade gånger. Arbetstagaren kan alternativt ge upp och acceptera det nuvarande tillståndet, men även ge upp strävan att kunna ändra resultatet. Det har enligt Hu et al. (2016) stor betydelse hur negativ återkoppling ges, det måste framföras på rätt sätt. Fokus ska ligga på individens potential till utveckling, inte på att ge negativ feedback. Under återkopplingen ska det framföras förslag på hur individens arbetsförmåga kan förbättras. En ytterligare viktig aspekt är att det kan vara fördelaktigt att presentera och framföra, som en bekräftelse, de ansträngningar och hårda arbete individen utför. Josephson et al. (2008) skriver i sin studie, att feedback inom byggbranschen är begränsad och fokuserar främst på negativ feedback. Det vill säga att fokus är på när de anställda gör misstag eller fel. När yrkesarbetarna har avslutat sina arbetsuppgifter skickas de direkt vidare till nästa projekt utan någon feedback eller återkoppling på hur resultatet blev.
Positiv feedback
Öiestad (2005, s. 14) skriver att positiv feedback är den återkoppling individen behöver som mest. Enligt Zhou (2008) refererad i Hoever et al. (2018) ger positiv feedback högre kreativitet
Öiestad (2005, s. 28–35) nämner tre olika sätt att förmedla positiv feedback på: enkel feedback, specificerad feedback och ospecificerade komplimanger. Enkel feedback är när någon uttrycker för en annan att denne tycker om hen, eller har förtroende för personen i fråga. Detta är troligtvis den vanligaste typen av de tre nämnda. Specificerad feedback är när någon förmedlar varför hen tycker om eller har förtroende för personen i fråga. Detta kan till exempel uppstå mellan chef och medarbetare i ett lönesamtal. Den sista versionen är ospecificerade komplimanger som är villkorslös feedback. Öiestad (2005, s. 28–35) menar att det sker när en individ uttalar sig om någon annan persons unika värde, helt oberoende av prestation eller beteende. Ett kravlöst sätt att uttrycka sig och vända sig mot det mänskliga behovet av bekräftelse, exempelvis “jag tycker om dig”. Positiv feedback kan bidra till att skapa balans hos individen. Då människor har ett samband med sin identitet till känslor och behov behöver de ett aktivt stöd för att våga ta för sig. Den individuella utvecklingen förutsätter tillhörighet och kontakt, genom positiv feedback skapas möjligheter för individer att växa.
Vissa effekter av positiv feedback gör enligt Hoever et al. (2018) att de individuella människorna i en arbetsgrupp använder deras kunskaper mer flexibelt. När människor i arbetsgrupper delar information och synsätt med varandra bidrar det till att ge kollegorna större insikter. Det blir tvärtom med grupper som inte delar kunskaper med varandra. Hoever et al.
(2018) menar vidare att positiv feedback framkallar olika insikter hos individerna. Detta formar viktiga bidrag till en arbetsgrupps skapandeprocess, så länge de har en dialog och använder varandras feedback och kunskaper för att lyfta gruppen. Selvarajan och Cloninger (2012) hävdar att en anställd oftast får en högre arbetsmotivation och känner lättare arbets- tillfredsställelse av positiv feedback. Om individen istället endast får negativ feedback blir det en motsatt effekt och leder ofta till att den anställde känner sig otillfredsställd. Öiestad (2005, s. 117) skriver att när en individ utför någon typ av arbete och ingår i en läroprocess är det viktigt med kritik som komplement till positiv feedback, för att hjälpa individen mot de mål som eftersträvas. Utöver uppdelningen av positiv och negativ kan feedback även delas in i begreppen formell och informell. Formell och informell feedback förklaras nedan.
Formell och Informell feedback
Feedback kan enligt Pitkänen och Lukka (2011) delas upp i formell och informell feedback.
Dessa två måste dock interagera för ett optimalt resultat och definitionerna mellan dessa två begrepp kan vara diffusa. De tre dimensionerna som de använder för att skilja på formell och informell feedback är: källa, tidpunkt och direktiv.
Källa
Pitkänen och Lukka (2011) skriver att dimensionen källa skiljer formell och informell feedback åt utifrån vilket håll feedbacken flödar. När flödet kommer från styrelsen, styrdokument eller överordnad till anställd anses den som formell och är objektiv. Den formella feedbacken är enligt Pitkänen och Lukka (2011) systematisk och kan sättas in i ett system för att användas till utveckling av organisationens egna mål. Inom den informella feedbacken, i dimensionen källa, sker flödet mellan kollegor eller arbetsgrupper. Den informella feedbacken kan vara icke-verbal och utforma sig genom gester, ansiktsuttryck och kroppsspråk. Denna typ av feedback påverkas
och varieras mycket av den faktiska individen som ger feedback, men även av det aktuella sammanhanget när den sker under mänsklig interaktion. Till skillnad från den formella som är standardiserad.
Tidpunkt
Dimensionen tidpunkt skriver Pitkänen och Lukka (2011) skiljer formell och informell feedback åt genom när feedbacken flödar. Den formella feedbacken utgår från färdigställda procedurer med bestämda tidpunkter. I form av förutbestämda system av mätningar och standardiseringar som ger organisationen möjlighet att mäta resultaten över tid, till exempel enkätundersökningar om arbetstillfredsställelse som årligen sänds ut till anställda. Denna feedback kan dock komma till styrelsen och chefernas vetskap för sent och tillfället för att agera i situationen är förbi. Den informella feedbacken inom dimensionen tidpunkt sker spontant och oregelbundet. Den är oplanerad och denna typ av kommunikation uppstår i stunden. Möjligheter för direkta åtgärder skapas och öppnar upp för ett operativt beslutstagande för överordnade inom en organisation.
Direktiv
Den tredje dimensionen är direktiv enligt Pitkänen och Lukka (2011). Den handlar om formell (obligatorisk) och informell feedback (icke obligatorisk) i relation till varför viss feedback förmedlas. Obligatorisk feedback, i relation till en hierarkisk ordning mellan chefer och underordnade, är baserad på officiella processer. Prestationsrapporter eller prestations- värderingar som månadsvis redovisas för överordnade, som har sitt ursprung från styrelsen/ledningen, exemplifierar obligatorisk feedback. Denna formella feedback är officiella direktiv från ledningen och den obligatoriska feedbacken kan till stor del bli kontrollerade så att de utförs inom hela organisationen. Detta gör att alla inom organisationen har möjlighet till liknande feedback oberoende av överordnads personliga preferenser eller olikheter. Men trots att detta är en typ av formell feedback förekommer det även här personlig kommunikation och utvärdering. Pitkänen och Lukka (2011) skriver att, motsatt till den obligatoriska existerar den icke obligatoriska som anses vara informell och kräver en aktiv roll hos individerna själva.
Denna står i relation till personliga relationer, stilar, förmågor och preferenser hos den som ger feedbacken. Den informella strukturen enligt Johanson et al. (1994) fungerar för att underlätta kommunikationen och upprätthålla sammanhållningen inom en organisation. Det upprätthåller en känsla av autonomi och personlig integritet. Pitkänen och Lukka (2011) menar dock att icke obligatorisk feedback är svårare att hantera i och med det individuella och individers personliga attityder. Men genom att utse kapabla chefer, utbilda dem och skapa en bra feedback- kultur öppnas möjligheterna inom en organisation för flödet av den informella feedbacken.
Utifrån det Pitkänen och Lukka (2011) skriver, är alltså formell feedback den typ av feedback som är systembaserad, kontinuerlig och obligatorisk. Den kan ses som en objektiv feedback och kommer från organisationens styre. Clancy och Collins (1979) menar att resultaten av denna feedback kan vara rapporter som används inom många olika områden. Som till exempel övervakningsverksamhet, kontrollera kostnader, planer, ta specifika beslut och prestations-
Den informella feedbacken menar Pitkänen och Lukka (2011) är personlig, oplanerad och icke obligatorisk. Den kan tolkas som subjektiv, sker i det spontana och är individuell. Johnson et al. (1994) menar att denna fundamentala åtskillnad påvisar två olika världar inom en organisation. Dessa två världar har olika premisser och synsätt men främst antaganden om hur den mänskliga interaktionen skapas. Nu har ni fått läsa om vad feedback är, dess konsekvenser, positiv och negativ, formell och informell. Men vad är det som gör om feedbacken blir effektiv eller inte? Nedan beskrivs förklaringar och en modell för vad som kan avgöra om feedback når fram som önskat eller inte.
Effektiv feedback
Som Ilgen et al. (1979) förklarar, är effektiviteten av feedbacken bestämd av mottagarnas uppfattning om feedbacken. Endast när arbetstagaren har bestämt att feedbacken är värdefull kommer hen att använda informationen för den faktiska prestationsförbättringen. De hävdar även att det är av vikt vilken återkoppling en individ får för dennes egna motivation.
Återkoppling bör användas, men utfallet och effekten kan vara varierande vid olika typer av återkoppling. König (2007, s. 34–40) menar att det kan finnas många hinder med att framföra feedback för att lyckas att skapa motivation. Dessa kan till exempel vara ovana vid att ge feedback, ovana vid att ta emot feedback, brist på uppföljning, för många medarbetare för en chef att ge feedback till och otydliga roller. Samt olika personer och personligheter, rädsla för att skryta om sig själv, dålig anpassad arbetsmiljö, avstånd mellan chef och medarbetare och även rädsla för att ge feedback till medarbetare som är specialister inom sitt yrkesområde.
Feedbackhinken
König (2007, s. 41–44) beskriver något som hon kallar för en “feedbackhink”. När det är långa tidsperioder mellan de gånger som feedback ges, blir hinken full. När denna hink väl ska tömmas och det yttras mycket feedback i efterhand, uppstår lätt tre grundfel. Det första felet är att för mycket feedback ges. Mottagaren kan då inte skilja på vad hen ska ta till sig och inte, eftersom den feedback som ges innehåller både väsentlig och oväsentlig information. Det andra felet som lätt uppstår är att feedback ges för sent, eftersom feedbacken handlar om något som skett i dåtid och mottagaren inte kan minnas alla detaljer, eller göra något åt situationen. Det tredje och sista felet som kan uppstå är när den som uttrycker feedbacken blandar in för mycket känslor. Eftersom blivit full under en längre tid, är det lätt att även känslorna blivit starka inom ämnet och det lätt visas utåt. Det blir då svårt för mottagaren att hålla igen sina egna känslor.
Feed up, feed back, feed forward
Hattie och Timperley (2007) menar att huvudsyftet med feedback är att minska avvikelsen mellan nuvarande förståelse och prestation med ett uppsatt mål. De identifierar tre huvudkomponenter, som alla kopplas samman med en utvecklingsfråga, för effektiv feedback.
Dessa tre komponenter kallas: feed up, feed back och feed forward. Feed up handlar om att etablera ett tydligt syfte eller mål och kopplas samman med frågan ”vart ska jag?”
Komponenten feed back berör information om individens framsteg mot det uppsatta målet och eventuella förslag på åtgärder som måste göras för att lyckas. Frågan som skapas till denna komponent är: ”Hur ska jag nå målet?” Den sista komponenten Feed forward, handlar om
framtidsplaner och fokusområden på ytterligare förbättringsområden som individen behöver uppfylla för att kunna avancera. Frågan som ställs inom denna komponent är: ”Vart här näst?”
Hur effektivt svaren på dessa frågor minskar avvikelsen beror på hur väl feedbacken fungerar.
Hur väl feedbacken fungerar är beroende av fyra olika nivåer av förståelse som är kopplade till varje utvecklingsfråga. Enligt Hattie och Timperley (2007) berör dessa fyra nivåer förståelsen hos individen angående uppgiften, processen, självreglering och en personlig nivå. Det är viktigt att feedback som ges till en individ är på en lämplig nivå, eftersom viss feedback kan vara effektiv för att minska avvikelsen men kan även vara ineffektiv om nivån inte är lämplig.
Figur 1. Egen illustration utifrån källan: Hattie och Timperley (2007).
Individer som befinner sig i denna inlärnings- och feedbackprocess kan göra så att avvikelsen ökar ytterligare. En situation som kan uppstå är när individen överger ett mål och därigenom eliminerar avvikelsen som skapats. Det leder ofta till att engagemanget för strävan efter nya mål slutar att existera. En annan situation är när individen gör målsättningarna otydliga och för många. Det kan leda till att efter avslutat projekt eller uppgift, ser hen endast till de mål som hen anser sig klarat och bortser från de andra. Alternativt kan individen också sänka kraven på de uppsatta målen för att göra de mindre utmanande och minska avvikelsen, för att sedan acceptera en lägre nivå av prestation (Hattie & Timperley 2007).
Hattie och Timperley (2007) menar även att den som ger feedback och ska hjälpa till vid en inlärningsprocess kan använda strategier, men då för att minska avvikelsen mellan prestationen som existerar och det önskade målet. Strategierna innebär att ge lämpligt utmanande och specificerade mål. Specifika mål är mer effektiva än generella mål, framförallt för att det skapar ett fokus för individen som ska uppnå målen, feedbacken kan då vara mer direkt och specifik.
Tillhörande feedback till de specificerade målen är också mer benägna att innehålla information om kriterierna för framgång och för att uppnå dem, än allmänna mål. Att klargöra målen är också en strategi som kan användas, alternativt att öka engagemanget i att leverera feedback.
För att få förståelse för hur feedback kan levereras redogör det vidare för kommunikations- processen.
2.2 Kommunikationsprocessen
Denna modell är väsentlig för denna studie eftersom kommunikation är en av huvud- komponenterna för att kunna förmedla feedback. Det kan också vara avgörande för hur feedback ges, men också hur feedbacken tas emot. I denna modell förklaras hur kommunikation leder till feedback. Den kan även appliceras på hur någon ger feedback till en annan individ.
Feedback kan användas som ett effektivt kommunikationsverktyg (König 2007, s.1). Enligt Jacobsen och Thorsvik (2008, s. 295) kan kommunikation förklaras som den process där information utväxlas mellan individer eller grupper. Det handlar dock inte bara om överföring av information, det kan även vara en förmedling av attityder, känslor eller idéer från en individ eller grupp till en annan. Vid kommunikation mellan människor påverkar bland annat associationer, information, idéer, attityder och känslor på hur någonting uppfattas och tolkas av de som ingår i kommunikationen. Kommunikationsprocessen inom organisationer kan förklaras genom ett förbestämt händelseförlopp där information överförs från en sändare till en mottagare.
Figur 2. Egen illustration utifrån källan: Jacobsen och Thorsvik (2008)
Robbins och Judge (2012, s. 188) menar att innan kommunikation skapas, behövs ett syfte.
Någon typ av information som ska framföras mellan en avsändare och en mottagare. Som figuren ovan visar kan all kommunikation utgå från att det inkluderar två aktörer enligt Jacobsen och Thorsvik (2008, s. 297-298), en sändare och en mottagare. Vidare sker en process av olika steg för att gå från en enkelriktad kommunikation till en dynamisk, detta sker genom nedanstående steg:
Sändare
Avsändaren startar kommunikationsprocessen genom en kodning av informationen, skriver Jacobsen och Thorsvik (2008, s. 297–298). Författarna menar vidare att det innebär att avsändaren formulerar och uttrycker det hen vill förmedla, det inkluderar även val av verbala
eller ickeverbala signaler, som ska förmedlas till mottagaren. Avsändaren måste sedan genom sin sändning bestämma vilken kanal denne vill använda för att nå fram med sin information.
Valmöjligheterna är många och kan till exempel vara formella, informella, skriftligt eller muntligt. Vilken kanal som används är beroende av de förhållanden som existerar i situationen.
Om avsändaren exempelvis vill ge informell kommunikation, kommer troligtvis en kanal användas som inkluderar en mänsklig kontakt och interaktion.
Störningar
Störning enligt Robbins och Judge (2012, s. 188) är de kommunikationsbarriärer som under processens gång kan påverka och förändra tydligheten i informationen. Som till exempel individers olika sätt att uppfatta information, överflöd av information, svårigheter att uppfatta informationens betydelse eller kulturella skillnader.
Mottagare
Mottagaren måste sedan avkoda informationen från sändaren skriver Robbins och Judge (2012, s. 188). De menar att avkodningen innebär att mottagaren själv måste tolka och bilda en mening om vad sändaren försökt att förmedla. När mottagaren lyckas tolka informationen på ett sätt som överensstämmer med det sändaren ursprungligen ville förmedla, skapas effektiv kommunikation. Det finns dock många aspekter och störningar som kan påverka meningsbildandet hos mottagaren, vilket lätt kan skapa kommunikationsproblem.
Feedback
Sista steget handlar om feedback. Robbins och Judge (2012, s. 188) beskriver detta som det steg där det påvisas om informationen lyckats framföras som det från början var meningen. Det fastställer om förståelse har uppnåtts hos mottagaren eller inte. Ytterligare beskriver Jacobsen och Thorsvik (2008, s. 297–298) processen som när mottagaren bestämt sig för hur hen ska tolka den mottagna informationen och ger en respons tillbaka till sändaren. Mottagaren blir då sändaren av ny information och processen börjar om från början, men nu i ombytta roller.
Mottagaren reagerar på informationen genom att återförmedla till sändaren vad hen menar, känner eller tänker. Då förändras kommunikationen från att vara enkelriktad till en tvåvägskommunikation och processen blir dynamisk. Denna process utvecklas med tid och det kan ske att mottagaren lägger större vikt vid informationen eller innehållet än vad som var avsändarens avsikt. Även känslomässiga reaktioner kan framträda från mottagaren som överraskar sändaren. Dessa reaktioner kan till exempel vara glädje, förtvivlan, ilska eller förundran.
2.3 Krav- kontroll och stödmodellen
Modellen krav- kontroll och stöd är en del av vår teoretiska referensram och visar att stöd- dimensionen bidrar till arbetarnas hälsa och välmående på arbetsplatsen. Stöd-dimensionen kan hjälpa anställda att hantera höga krav och stressiga arbeten. Precis som feedback kan socialt stöd ha positiva effekter för en arbetstagare och därav väsentlig för denna studie.
Karasek och Theorell (1990, s. 31) krav- kontroll och stödmodell är en teori baserad på hur krav från arbetet, kunskapsanvändning och kontroll över arbetsuppgifterna kan förutspå många hälso- och beteendemönster utifrån strukturen på arbetet.
Krav
Krav kan enligt Karasek och Theorell (1990, s. 63–68) delas in i psykologiska och fysiologiska krav. De psykologiska kraven handlar om hur hårt individen arbetar. Det kan exempelvis vara, deadlines eller vilken mängd som produceras på en viss tid. Det kan även uppstå psykologiska bördor från arbetsuppgiften själv som till exempel den mentala aktiviteten som är nödvändig för att klara arbetsuppgiften. Psykologiska krav kan även skapas från individuella konflikter som har sitt ursprung från känsla av press på prestation, känsla av saknad kunskap inför en arbetsuppgift eller rädslan av att förlora sin anställning. Dessa har effekt på produktiviteten men också stor inverkan över individens hälsa (Karasek & Theorell 1990, s. 63–68).
Karasek och Theorell (1990, s. 63–68) menar vidare att de fysiologiska kraven kan vara när en anställd utsätts för risker i arbetet eller de ansträngningar som krävs för att utföra arbetsuppgifterna. Exempel på en fysisk ansträngning kan vara enformiga arbetsställningar, det existerar även fysiska stressorer som till exempel att utsättas för kemikalier, vilket båda kan leda till ohälsa på olika vis. Karasek och Theorell skriver vidare att dagens arbete har förändrats i hur arbetet utförs, men även dess tempo. Detta har lett till att hänsyn måste tas till mängden ansträngning men också att ansträngningen utförs korrekt.
Kontroll
Kontroll handlar om den anställdes handlingsutrymme och inflytande över beslut i arbetet.
Vilken kontroll den anställde har i arbetet kan delas in i påverkansmöjligheter och kunskapskontroll (Karasek & Theorell 1990, s. 58–62).
Påverkansmöjligheterna delas upp i två kategorier enligt Karasek och Theorell (1990, s. 58–
62), uppgiftskontroll och deltagande i beslutsfattande. Författarna skriver att uppgiftskontroll är den anställdes chanser att påverka hur, vad och när uppgifter ska göras och bestämma över vilka arbetsuppgifter som ska utföras. Det vill säga den kontroll som finns över det arbetet som sker dagligen. Deltagande i beslutsfattande handlar om att bli inkluderad i beslut som är viktiga och handlar om arbetets utformning. Möjligheten att påverka schemaläggningen är ett exempel på en kontroll som rör beslut.
Kunskapskontroll, som är den andra delen av kontrollbegreppet, handlar om den anställdes kunskaper inom arbetet. Det innefattar vilket utrymme för problemlösning, skicklighet och användandet av den anställdes intelligens som finns i organisationen. Individen har en hög kontroll om dessa finns. Om det även finns en kontinuerlig utveckling och chans för nya lärdomar ökar kontrollen mer. När en anställd saknar kompetens och kunskaper för nya arbetsuppgifter innebär det en låg grad av kunskapskontroll. Det minskar hens möjligheter att agera och kan då leda till en negativ stress (Karasek & Theorell 1990, s. 58–62).
Socialt stöd
Socialt stöd har enligt Karasek och Theorell (1990, s. 68–70) betydelse för hur arbetstagaren hanterar kraven. Stöd har därför bildat en tredje dimension utifrån deras forskningsresultat av krav och kontroll. Den handlar om det stöd som arbetstagaren har från kollegor och chefer. En positiv hälsoeffekt kan skapas när det existerar ett ömsesidigt stöd och positiva sociala interaktioner mellan kollegor, chef och ledning. Positiv effekt skapas även från positiv feedback och goda relationer inom arbetet. Den negativa stress som kan uppstå i arbetssituationen spänd och passiv, som förklaras nedan, kan underlättas om socialt stöd existerar. Det sociala kan enligt Karasek och Theorell (1990, s. 68–70) delas in i emotionellt och instrumentellt stöd. Det emotionella stödet skapas av känslan av att vara omtyckt och ha ett högt förtroende från kollegor, chefer, ledning och eventuellt kunder. Det instrumentella stödet är när de på arbetsplatsen samarbetar, avlastar och hjälper varandra i arbetet.
Karasek och Theorells (1990, s. 31) krav-, kontroll och stödmodell, kan delas upp i en fyrfältare som skapar fyra olika arbetssituationer. Dessa fyra arbetssituationer är baserade på höga och låga krav och en hög eller låg grad av kontroll över arbetet.
Figur 3. Egen illustration utifrån källan: Karasek och Theorell (1990).
Avspänd
Avspänd befinner sig högst upp till vänster i modellen enligt Karasek och Theorell (1990, s.
36). Karasek och Theorell skriver även att kraven är låga men egenkontrollen hög. Individen har stort inflytande över sitt arbete och är i en gynnsam situation eftersom kraven aldrig blir högre än egenkontrollen. De som befinner sig i denna typ av arbetssituation har mindre risk för att utsättas för negativ stress och arbetsrelaterade sjukdomar, än de andra tre arbetssituationerna i denna modell. Dock finns en risk för att individen upplever känsla av otillfredsställande om arbetet inte har tillräckligt med utmaningar eller innehåller möjligheter för problemlösning.
Aktiv
Aktiv är enligt Karasek och Theorell (1990, s. 35–36) högst upp till höger i modellen och kännetecknas av hög grad av både kontroll och krav. Detta leder till hög produktivitet och skapar en känsla av deltagande med hög kontroll och friheten för den anställde att använda alla sina kompetenser. Detta gynnar både lärande och utveckling. Det genererar inte negativ stress utan påfrestande situationer transformeras till problemlösningar och utmaningar.
Passiv
Passiva fältet menar Karasek och Theorell (1990, s. 36–38) består av en arbetssituation med låga krav och låg egenkontroll. Den befinner sig längst ner till vänster i modellen och är motsatsen till aktiva arbeten. Den kan leda till att individens kompetenser går förlorade.
Arbetarens kunskaper och färdigheter minskar med tiden på grund av att det inte finns utrymme för problemlösning, utmaningar eller initiativ och blir därmed inaktiva. Denna arbetssituation är den som har näst störst negativ stress och kan skapa ohälsa hos arbetaren, efter spänd.
Spänd
Spänd, är längst ner till höger i modellen och innehåller höga krav och låg kontroll. Denna situation är den som generera mest negativ stress och påverkar arbetaren negativt och är den mest ogynnsamma arbetssituationen. Det påverkar också företagets produktivitet och utveckling negativt när arbetaren som inte kan påverka sin situation (ingen kontroll) mister sin egen motivation till lärande och utveckling. Förmågan att omvandla negativ stress till problemlösningar och utmaningar existerar inte (Karasek & Theorell 1990, s. 31–35).
2.4 Tvåfaktorteori
Teorin om hygien- och motivationsfaktorer påvisar kopplingen av hur feedback genom tydliga målsättningar, erkännande och utvecklingsmöjligheter för individen, avgör om denne är motiverad och tillfredsställd till sitt arbete eller inte. Därav har den betydelse för vår studie.
Det finns flera olika definitioner och förklaringar på vad motivation är. Enligt NE definieras motivation som ”en psykologisk term för de faktorer hos individen som väcker, formar och riktar beteendet mot olika mål” (NE 2019). Herzberg et al. (2002, s. 5–10) tvåfaktorsteori skiljer hygien och- motivationsfaktorer åt. De är helt oberoende av varandra.
Hygienfaktorer
Hygienfaktorerna är de faktorer som påverkar att en anställd inte är missnöjd på arbetet. Det finns enligt Herzberg et al. (2002, s. 44–49) vissa grundläggande och nödvändiga faktorer som behöver vara uppfyllda för att en anställd ska vara nöjd. Det finns risk för att en medarbetare blir missnöjd och känner vantrivsel om det inte finns hygienfaktorer. Hygienfaktorerna mäts i en linje från vantrivsel till icke vantrivsel. Desto fler hygienfaktorer som finns, desto mindre bli missnöjet. De handlar om vilka omständigheter som i helhet påverkar på arbetet. Det handlar inte om medarbetarnas inställning att göra en specifik arbetsuppgift. Organisationens administration och policys, lön, relationer, arbetsledningen, arbetsvillkor, anställningstrygghet, status och privatlivet är olika exempel på hygienfaktorer. Fokus är på hur arbetssituationen ser
ut. Nedan kommer förklaring på vad Herzberg et al. (2002, s. 44-49) menar med de olika hygienfaktorerna.
Herzberg et al. (2002, s. 44–49) menar att organisationens administration och policys handlar om att det finns en personalpolitik som är gemensam för både ledningen och medarbetarna. Hur den påverkar organiseringen på en arbetsplats och om alla arbetar åt samma håll. Vidare menar Herzberg et al. (2002, s. 44–49) att lön är den ekonomiska ersättningen som medarbetarna får för sitt arbete på företaget. Arbetsledning innebär hur chefer och de överordnade leder sina medarbetare. Hur de fördelar uppgifter och ansvar i arbetet. Det är av betydelse om cheferna vill hjälpa och lära sina medarbetare. Arbetsvillkor är en annan hygienfaktor som inkluderar både hur arbetsmiljön, arbetsbelastning och arbetstiderna är. Exempelvis hur ventilationen, belysningen och utrustningen är på arbetsplatsen. Är det rimliga arbetstider och hur är det med arbetsbelastningen? Herzberg et al. (2002, s. 44–49) skriver också att status inte handlar om vilken position medarbetaren har i företaget, utan om förmåner och föremål som ger statussymboler. Exempelvis ett visst objekt som en tjänstebil, tjänstemobil eller ett eget företagskort. Anställningstrygghet innebär vilken känsla av trygghet medarbetaren upplever på sitt arbete. Detta kan enligt Herzberg et al. (2002, s. 44–49) handla om att hen är fastanställd eller deltidsanställd eller om det finns risk att förlora jobbet på grund av arbetsbrist.
Mellanmänskliga relationer är alla de sociala relationer som en medarbetare har på arbetsplatsen. Det vill säga relationerna både mot underordnade, chefer samt kollegor.
Privatlivet är den sista hygienfaktor och handlar om när olika händelser i arbetet påverkat privatlivet. Ett exempel är om en anställd behöver flytta till en annan stad för att hen blivit omplacerad. Detta kan då påverka privatlivet och familjen.
Hygienfaktorer kan inte göra anställda motiverade menar Herzbergs et al. (2002, s. 11–16), eftersom det är motivationsfaktorerna som istället styr motivationen. Därför kan ett företag endast motverka vantrivsel om de endast fokuserar på att uppfylla hygienfaktorer. Det är därför viktigt att fokusera på både hygienfaktorerna och motivationsfaktorerna.
Motivationsfaktorer
Motivationsfaktorer är det som motiverar en anställd och är avgörande för om de vill utföra sina arbetsuppgifter eller inte. Det är arbetets innehåll som är i fokus enligt Herzberg et al.
(2002, s. 44-49) och inte arbetssituationen. Det mäts det från inte motiverad till motiverad.
Nedan kommer förklaring på vad Herzberg et al. (2002, s. 44–49) menar med de olika motivationsfaktorerna. Prestation är en av motivationsfaktorerna och de handlar om vilket resultat det blivit av arbetet hen gjort och att få feedback på det. Vilken arbetsbedrift medarbetaren lyckats med eller inte lyckats med. Det kan även innebära att medarbetaren uppfyllt ett mål eller funnit en lösning på ett problem. Erkännande är en annan motivationsfaktor och innebär att medarbetarnas arbetsinsatser uppmärksammas eller får bekräftelse för de handlingar hen gjort. Exempelvis från chefer, kollegor eller kunder och det kan handla om både positiv eller negativ feedback. Kan vara symboliska gester som befordran eller löneförhöjning men kan också vara en muntlig kommentar. Arbetet som är den tredje
arbetsuppgifterna. Om det är varierat eller monotont. Kreativt, utmanande eller för enkelt och ifall hen upplever arbetet som intressant eller har en negativ känsla kring det. Den fjärde är ansvar som är om medarbetaren har ansvar över sin egna arbetssituation. Hur den anställde upplever om hen kan påverka beslut eller inte. Om det finns brist på ansvar eller om medarbetarna får arbeta utan övervakning av exempelvis en chef. Sista motivationsfaktorn som Herzberg et al. (2002, s. 44–49) skriver om, är avancemang och utvecklingsmöjligheter. Det innebär om det finns möjligheter för individen att utvecklas i arbetet genom arbetsuppgifter och där organisationen satsar på medarbetaren. Det handlar också om att det är möjligt för individen att få högre positioner, mer ansvar eller svårare arbetsuppgifter eller om det tvärtemot inte finns chans att utvecklas. Exempelvis att individen själv måste vidareutbilda sig för att kunna nå en utvecklingsmöjlighet.
2.5 Kultur
Kulturen inom ett företag skulle kunna ha en påverkan på hur kommunikation och feedback yttrar sig inom en organisation, eftersom den handlar om hur individer pratar och agerar.
Kulturen kommer att användas och vara betydande för den kommande analysdelen.
Enligt Forslund (2013 s. 131) är organisationskultur hur människor pratar, tänker och agerar och dess mönster i en viss grupp. Det innefattar även gemensamma värderingar och betydelsen av symboler och normer.
Deal och Kennedys typkulturer
Deal och Kennedys typkulturer som refereras i Forslund (2013, s. 161) har en annan definition på organisationskultur som lyder “det sätt som saker blir gjorda på här”. De presenterar fyra olika typkulturer som de bygger upp utifrån två viktiga faktorer. Den ena faktorn är risk, vilket innebär den grad av osäkerhet som rör organisationers aktiviteter. Den andra är feedback, som handlar om hur snabbt de anställda får veta om de beslut och aktiviteter de gjort varit framgångsrika eller inte. Deal och Kennedy menar att det går att se drag från dessa i en och samma organisation. Dessa fyra typkulturer är renodlade och passar inte perfekt till en organisation, oftast har en organisation sin tyngdpunkt i en av dem. De fyra typkulturerna är The Tough-Guy Macho Culture, The Work Hard/Play Hard Culture, The Bet your Company Culture och The Process Culture. De två förstnämnda är de som har störst relevans för vår studie och vi kommer därför att förklara dem här nedan.
The Tough-Guy Macho Culture
Inom The Tough-Guy Macho Culture skriver Forslund (2013, s. 161) att feedback kommer snabbt och belöningarna är höga. Höga risker tas av individerna och vilka som misslyckas respektive lyckas syns tydligt. Det går att sänka verksamheten genom att göra ett misstag. Det är en hög risk vilket innebär att det kan vara riskabelt att arbeta i miljön. I denna kulturen är det fokus på individen och det blir lätt en konkurrens inom företaget. De får snabbt veta om deras handlingar och arbeten är bra eller dåliga. Denna kulturen har också en tendens att uppmuntra kortsiktiga mål och tänkande.
The Work Hard/Play Hard Culture
Forslund (2013, s. 161) skriver att inom The Work Hard/Play Hard Culture är riskerna låga men feedbacken är snabb. Det vill säga det sker en snabb återkoppling vid ett agerande eller handlande i organisationen. Det är viktigt med hårt arbete och uthållighet. För att orka med jobbet är det viktigt att ha roligt på jobbet. Denna kultur har mindre fokus på det individuella utan här är teamet viktigare för resultaten. Deal och Kennedy menar att personer inom denna kulturen bryr sig mindre om vilket företag de arbetar för och tycker det är viktigare med arbetsuppgifterna och jobbet i sig.
Kulturella uttryck
En modell av Dandridge et al. (1980) som handlar om kulturella uttryck, refereras i Forslund (2013, s. 144) och skiljer på de tre typerna: det verbala, det materiella och handlingar. Den förstnämnda, typen verbal, är det som är mest väsentligt för vår studie eftersom den synliggör språkets betydelse. Den kommer därför förklaras här nedan.
Ett av de kulturella uttrycken som är de verbala, handlar om språket. Enligt Dandridge et al.
(1980) som refereras i Forslund (2013, s. 144–145) handlar det om vilket språkbruk som används, vilken vokabulär, vad som sägs och på vilket sätt. Det är centralt och viktigt med språket i en kultur. Det går att skapa en mening om det vi ser, känner och upplever med hjälp av språket. Det kan skilja sig åt hur personer i en organisation pratar med varandra jämfört med andra organisationer. Språket är unikt i varje organisation. I den organisation en individ vill arbeta i, göra affärer med eller leda, är det av stor vikt att hen lär sig det språk som används inom organisationen. Det är dock inte alltid enkelt att förstå ett språk. Det kan innebära både möjligheter men också begränsningar med att använda ett visst språkbruk. Exempelvis kan det vara skillnad på titlar som används inom en organisation, hur kollegor hälsar på varandra och hur de anställda beskriver och pratar om företaget.
3. Metod
Följande avsnitt kommer att redogöra för val av metod och hur det empiriska materialet framkommit och hanterats.
3.1 Val av metod
Som Trost (2010, s. 31) skriver avgörs val av metod efter studiens syfte. Den kvantitativa ansatsen används när forskaren vill ha reda på hur ofta, hur många eller hur vanligt ett fenomen är och den kvalitativa ansatsen föredras när forskaren vill skapa förståelse eller hitta mönster.
Kvale och Brinkmann (2014, s. 19) skriver att den kvalitativa forskningen har sina grunder i en fokusering på ett visst fenomen, som har ett bestämt tema och ett sökande efter nya insikter och nya beskrivningar av det fenomen som studeras. Som forskare inom det ämne som studeras menar Trost (2010, s. 33) att denne ska se verkligheten från intervjupersonens perspektiv och sedan tolka det. Vi ansåg att en kvalitativ metod passade sig bäst eftersom syftet är att ta reda på vad de anställda inom byggföretaget anser om innebörden av feedback och dess betydelse, samt att ta reda på hur feedback yttras på byggföretaget. Ämnet feedback handlar om kommunikation och ett mänskligt samspel och bör förklaras från varje individs personliga upplevelse om ämnet. Det kan därför inte skapas en djupare förståelse eller inblick för individen genom en kvantitativ ansats.
3.2 Förberedelser
Vi tog kontakt med ett byggföretag som via enkätundersökningar inom organisationen sett att motivationen hos de anställda var låg. Enkätundersökningen visade även att de anställda inte fick återkommande feedback från sina chefer. Dessa återkommande resultat, från byggföretagets enkätundersökningar, gjorde oss intresserade av att ta reda på mer. Ämnet feedback skapades genom ett gemensamt beslut av den kontaktperson vi haft hos byggföretaget, som vi i denna uppsats kallar nyckelperson, och oss som forskare. När ämnet var bestämt bildades sedan ett syfte, men enbart av oss forskare. Från syftet bildades sedan tre stycken frågeställningar. Frågeställningar har under tidens gång under studien blivit förändrade. Men endast små ändringar har gjorts, som till exempel hur frågan slutligen formulerades. Grunderna och meningen med frågorna har alltid varit liknande. När syftet och frågeställningarna bildat en grund för studien, påbörjade vi sedan att gå igenom vilka artiklar, litteratur och information som finns inom ämnet. Utifrån dessa påbörjades den teoretiska referensramen, som också är en grund för intervjuguiden och analysen vilket redogörs för senare i uppsatsen. Vi insåg under studiens gång, specifikt under intervjuerna, att ämnet kultur flertalet gånger kom upp när det talades om feedback. Det resulterade i att temat kultur lades till i den teoretiska referensramen och blev en del av vår analys och resultat.
Från syftet beslutades att det skulle utföras en kvalitativ studie genom intervjuer och inte observationer. Patel och Davidson (2011, s. 82) framför att i en kvalitativ intervju är syftet att upptäcka och påvisa egenskaper hos något, till exempel den intervjuades uppfattning om ett fenomen. Observationer används enligt Patel och Davidson (2011, s. 91) när forskaren ska samla information om områden som berör beteenden. Därför har denna studie samlat sin empiriska data genom intervjuer, eftersom vi strävade efter att få intervjupersonernas egna
upplevelser om ämnet och inte deras beteenden. Som Trost (2010 s. 25) skriver, utmärks kvalitativa intervjuer av att forskaren ställer enkla frågor och får komplexa och innehållsrika svar. Efter utförda intervjuer besitter forskaren ett rikt material där det kan återfinnas många intressanta åsikter, mönster och mycket annat.
Innan intervjuerna genomfördes skickades ett mail till vår nyckelperson, som vi ser som ett informationsbrev. Detta vidarebefordrades sedan till de som fick förfrågan om att delta, se bilaga ett. Informationsbrevet bestod av en förklaring av vilka vi som forskare är, syftet med studien, hur lång tid en intervju troligtvis skulle ta och vad de som deltog troligtvis skulle kunna ha för nytta av att delta. Även kontaktuppgifter till oss framgick i informationen. Dessutom hade vi med information om att det var helt frivilligt och att vi följer de etiska reglerna som bland annat handlade om att hantera intervjuerna konfidentiellt, vilket det redogörs för ytterligare senare. Detta informationsbrev skulle kunna motsvara det som Patel och Davidson (2011, s. 75) kallar för missivbrev som är ett typ av brev som används vid forskning genom enkäter, för att ge information och motivera individer till att delta.
3.3 Urval
Inom kvalitativa studier är det vanligtvis väldigt ointressant, med i statistisk mening, representativa urval (Trost 2010, s. 137). Vidare skriver Trost (2010, s. 137) att det som betonas är att få så stor variation bland intervjupersonerna som möjligt. Den typ av urval som använts är en blandning av strategiskt urval och bekvämlighetsurval. Bekvämlighetsurval är enligt Trost (2010, s. 140) en praktisk och vanlig metod som innebär att de intervjupersoner som blir medverkande är de som råkar finnas till hands. Urvalet skapades av den nyckelperson som arbetar inom den organisation som studerades, utan forskarnas medverkan. Nyckelperson är den person som forskaren använder sig av för att hitta lämpliga intervjupersoner (Trost 2010, s. 139).
Nyckelpersonen på byggföretaget hade själv valt ut intervjupersonerna som fanns i närheten av det huvudkontor som hen arbetar på, valet av dessa hade också avgjorts utifrån vilka som hade möjligheten och tiden till att delta, därav ett bekvämlighetsurval. Men med hänsyn till att skapa variation mellan de som deltog gällande kön och position inom organisationen, resulterat i att det även utförts ett strategiskt urval. Trost (2010, s. 138) menar att ett strategiskt urval är när vissa kriterier bestäms inför urvalet. En risk finns enligt Trost (2010, s. 140), när nyckelpersoner väljer intervjupersoner, är att de styr urvalet så att forskaren ska få intervjua personer som har starka åsikter, är extra intressanta eller kunniga. Vi själva anser att det genom nyckelpersonen blivit en smidigare process att få intervjupersoner att ställa upp än om vi själva skulle fått en lista med personer att kontakta. Dock ser vi att detta kan vara till nackdel då relationen mellan nyckelpersonen och de som blev intervjuade kunde haft en inverkan på studiens resultat.
Eftersom det möjligtvis resulterat i att endast de med en god relation till nyckelpersonen ställt upp. Om vi själva kontaktat personer inom företaget för att samla intervjupersoner skulle urvalet av personer skett utan påverkan av relationen mellan den som frågade och den som blev tillfrågad om intervjun, då ingen relation mellan oss som forskare och de som blev intervjuade
Studien är utförd på ett och samma företag och det ska inte finnas någon möjlighet för läsaren att förstå vem som sagt vilket citat. På grund av konfidentiella skäl har vi valt att inte göra en presentation av intervjupersonerna. Denna studie har inte heller i avsikt att se mönster och skillnader kopplat till faktorer som kön, ålder och position. Därav redogörs det inte för någon grundlig information om dem. De presenteras som intervjuperson 1 till och med 7 i analys och resultatdelen som presenteras senare i uppsatsen.
3.4 Genomförande Intervjuguide
Intervjuerna utgick från våra intervjuguider som skapats av våra frågeställningar och vår teoretiska referensram. Det skapades två skilda intervjuguider beroende på om den intervjuade hade en ledande roll i företaget eller inte, se bilaga två och tre. Frågorna i de båda intervjuguiderna var identiska när det gäller följden och strukturen på frågorna. Endast formuleringen av frågorna ändrades från ett få-feedbackperspektiv till att vara ett ge- feedbackperspektiv, om intervjupersonen hade en ledande position. Dock är inte avsikten i denna studie att få fram mönster eller skillnader beroende på vilken position intervjupersonen har inom företaget. Anledningen till de två olika intervjuguiderna var att skapa en bredare inblick i hur upplevelsen av feedback kan vara.
Vi försökte att skapa intervjuguiderna med så öppna frågor som möjligt, för att skapa variation och en chans för intervjupersonen att själv tolka frågan och svara fritt. Det är vad Trost (2010, s. 40) menar är ostrukturerade frågor, när svarsalternativen är öppna. Intervjuguiden bestod av tre huvuddelar: bakgrundsfrågor, feedback och motivation. Vi hade färdigformulerade frågor under varje område. Det går dock emot det Trost (2010, s. 71) skriver om att en kvalitativ intervju inte ska ha färdigformulerade frågor utan bestå av frågeområden för att intervjupersonerna själv ska få styra ordningsföljden. Patel och Davidson (2011, s. 81) menar att under en kvalitativ intervju är både den som intervjuar och de som blir intervjuade medskapare i ett samtal.
Utförandet av intervjuerna
Vi var väl pålästa på de frågor vi tänkt att ställa, tack vare det kunde vi följa med i det intervjupersonerna sade och ställa följdfrågor från det svar vi fått från den föregående frågan och koppla det till en ny fråga. Det var endast vid ett fåtal gånger som ordningsföljden på frågorna i intervjuguiden följdes. En forskare kan välja att ställa frågorna i den ordning som faller sig bäst i situationen under intervjun menar Patel och Davidson (2011, s. 81), det är en intervju med låg grad av standardisering. Den intervjuteknik vi använt är semistrukturerade intervjuer som enligt Patel och Davidson (2011, s. 82) är när det används öppna frågor med en viss struktur, men forskaren har friheten att ändra ordningen till den som passar sig bäst i situationen.
Denna studie var baserad på det empiriska material som skapats från sju stycken intervjuer som varade mellan en timme, upp till en och en halv timme per intervju. Utgångspunkten var att ha
tio intervjuer på cirka en timme var. Det genomfördes sju intervjuer, dels för att det gav oss tillräckligt med empiri, men även på grund av att det uppstod problem med att hitta ytterligare intervjupersoner eftersom de anställda inte kände att de hade arbetstid till att delta. Som Trost (2010, s. 144) skriver är ett fåtal väl utförda intervjuer mer värda än flera mindre bra utförda.
Han menar att om det finns ett behov för ytterligare material, kan forskaren komplettera med fler intervjuer efter hand.
Intervjuerna utfördes både individuellt men också med samtliga forskare närvarande inom denna studie. De fyra första intervjuerna utförde vi tillsammans. De resterande tre intervjuer skedde enskilt på grund av att en av oss blev sjuk. Det Trost (2010, s. 66–68) menar har betydelse, om det är en eller flera forskare som utför intervjun, är att det påverkar både forskaren/forskarna men också intervjupersonen. I forskarens roll kan det vara lämpligt att vara flera forskare som utför intervjun om någon eller flera av de är ovana vid att intervjua. Det kan också resultera i en bättre intervju med större informationsmängd och förståelse om det är flera forskare som samspelar och utför intervjun. Detta kan dock ha motsatt effekt om ett samspel inte existerar mellan forskarna. Trost menar vidare att intervjupersonen påverkas av antalet forskare genom att hen kan i vissa fall få en känsla av att komma i underläge, att forskarna är flera mot hen och ett slags maktövergrepp existerar, detta bör undvikas.
När intervjuerna i denna studie utfördes upplevde vi att det var till hjälp att vara två stycken som intervjuade tillsammans. Vårt samspel fungerade bra och vi turades om att ställa frågor.
Det var även bra att vi var två som lyssnade och tog till oss intervjupersonens svar. Vilket gav oss förmågan att ställa bra följdfrågor och ökade chanserna för att den ena kunde fånga upp om personen sa något intressant, som den andre kanske missade att ta till sig. Det var till hjälp att de första intervjuerna gjordes tillsammans eftersom vi var mer ovana i början. Det var olyckligt med sjukdom som resulterade i ensamma intervjuer, men trots det gick intervjuerna bra och vi upplever inte att det påverkat studiens resultat. Med intervjuernas gång blev vi mer vana, vi blev även tryggare med frågorna och intervjuguiden. Det uppmärksammades ingen stor skillnad på intervjupersonerna om vi var en eller två som intervjuade.
Plats för intervjuerna
Intervjuerna utfördes på organisationens huvudkontor men också på plats, eftersom några av intervjupersonerna arbetade på annan ort. Men vid alla tillfällen vistades vi i ett avskilt rum.
Trost (2010, s. 65) skriver att platsen för en intervju ska vara så ostörd som möjligt. De som deltar i intervjun ska även kunna känna sig trygg i miljön.
Något vi reflekterat över i denna studie var att intervjupersonerna, som arbetar ute på olika byggprojekt, kanske inte skulle känna sig bekväma med att bli intervjuade på huvudkontoret där chefer och tjänstemän befann sig i lokalerna intill. Detta var dock inget vi uppfattade som ett problem under intervjuerna och de som deltog visade inga tecken på att vara obekväma eller inte våga yttra sina tankar om de ämnen som berördes.
