Styrning av leverantören vid outsourcing redovisningsfunktionen

Styrning av leverantören vid

outsourcing

redovisningsfunktionen

Governing the supplier when outsourcing the

accounting function

Martin Thurne

Moa Walther

Styrning av leverantören vid

outsourcing av

redovisningsfunktionen

Governing the supplier when outsourcing the

accounting function

Företagsekonomi

C-uppsats

Termin: HT-2011 Handledare: Sven Siverbo

Styrning av leverantören vid

Förord

Inledningsvis vill vi rikta ett stort tack till vår handledare Sven Siverbo samt alla respondenter som har ställt upp på intervjuer, för era ovärderliga bidrag till denna uppsats.

Samtliga delar har uteslutande författats gemensamt.

Karlstad, januari 2012

Sammanfattning

Titel: Styrning av leverantören vid outsourcing av redovisningsfunktionen.

Problemdiskussion: Riskerna med outsourcing kan vara omfattande. I denna typ av samarbeten uppstår en ny styrsituation där det är viktigt att den köpande parten är aktiv och har åtgärder för att inte mista kontrollen över den outsourcande funktionen. Uppsatsen har begränsats till att behandla outsourcing av redovisningsfunktionen, detta då denna är av stor strategisk vikt för den egna verksamheten.

Syfte: Syftet med uppsatsen är att beskriva och förklara hur företag styr leverantören av redovisningstjänster vid outsourcing av redovisningsfunktionen.

Metod: Studien har genomförts med hjälp av en kvalitativ metod, med leverantörernas perspektiv som utgångspunkt, dvs. den part som redovisningsfunktionen, eller delar av den, läggs ut på. Empirin har baserats på intervjuer med sex redovisningskonsulter från olika revisionsbyråer i Karlstad.

Abstract

Title: Governing the supplier when outsourcing the accounting function.

Background: Outsourcing may involve substantial risks. In these kinds of cooperations, a new control situation occurs and it is important that the buying company takes action against losing control of the outsourced function. This thesis has been limited to manage outsourcing of the accounting function, which is justified by this function’s strategic importance to the buyer’s own business.

Purpose: This thesis aims to describe and explain how companies control the supplier of accounting services, when outsourcing the accounting function.

Methodology: This study was conducted using a qualitative approach, based on the supplier’s perspective i.e. the party that provides the accounting services to the buyer who outsources the accounting function. The empirical data is based on interviews with six accountants from various accounting firms in Karlstad, Sweden.

Innehåll

1.

Inledning ... 1

2.

Teoretisk referensram... 5

2.1. Hur styrs leverantören? ... 5

2.1.1. Tre mönster för styrning... 5

2.2. Varför styrs leverantören? ... 8

2.2.1. Integrerad och splittrad outsourcing... 9

2.2.2. Agentteorin och informationsasymmetri... 10

2.2.3. Risker ... 12

2.3. Nystartade företags beslut om att ”lägga ut” ... 13

2.4. Summering av teori ... 14

3.

Metod ... 16

3.1. Val av metod ... 16

3.2. Urval av fallföretag ... 17

3.3. Datainsamlingsmetod ... 17

3.4. Kritisk granskning av metoden ... 18

4.

Empiri ... 19

4.1. PWC ... 19

4.2. Fridhs Revisionsbyrå ... 21

4.3. Ernst & Young ... 23

4.4. Deloitte ... 25

4.5. LR Revision Karlstad AB ... 27

4.6. Grant Thornton ... 29

5.

Analys ... 31

5.1. Hur styrs leverantören? ... 31

5.1.1. Tre mönster för styrning... 31

5.2. Varför styrs leverantören? ... 32

5.2.1. Integrerad och splittrad outsourcing... 32

5.2.2. Agentteorin och informationsasymmetri... 33

5.2.3. Risker ... 34

1

1. Inledning

Detta avsnitt inleds med en bakgrund till ämnet. Därefter följer en problemdiskussion för att nå fram till syftet med uppsatsen. Denna del omfattar även definitioner av, för uppsatsen, relevanta begrepp.

1.1. Bakgrund

Fenomenet outsourcing har studerats och praktiserats sedan 1980-talet

(Caniëls & Roeleveld, 2009). Att företag och organisationer i allt större utsträckning samarbetar i allianser är en trend (Johansson & Siverbo, 2011). Motiven till outsourcing kan ha olika karaktär, tidigare var kostnadsbesparingar den dominerande orsaken, men idag handlar det i större utsträckning om att möjliggöra för ökat fokus på kärnverksamheten (Caniëls & Roeleveld, 2009). Att förfoga över och ständigt utveckla all kunskap är för många företag allt för resurskrävande. Till följd av detta har det successivt skapats en infrastruktur som underlättar och möjliggör företags köp av tjänster i större omfattning än tidigare. Detta är en viktig del i förståelsen av outsourcingens ökade omfattning. (Axelsson, 1998). Enligt Weidenbaum (2005) är outsourcing som trendfaktor så pass omfattande att vissa företag väljer att genomgå organisationsförändringar och ägna sig åt outsourcing, endast av anledningen att andra gör det.

Axelsson (1998) definierar outsourcing som:

Den process som innebär att aktiviteter som bildar en funktion och som tidigare utförts internt inom företaget i och med denna förändring (outsourcingen) i stället köps från en extern leverantör. (s. 188)

2

1.2. Problemdiskussion

En av de främsta orsakerna till outsourcing kan vara att företeelsen möjliggör för företag att skapa strategiska fördelar gentemot sina konkurrenter genom att fokusera på kärnverksamheten (Weidenbaum, 2005), men att företag saknar egen kapacitet, kompetens och andra resurser är också vanliga skäl. Detta är fallet för många nystartade företag som ofta är små och saknar tillräcklig kompetens vad gäller lönehantering, fakturering, redovisning osv. Med anledning av detta väljer följaktligen dessa företag att lägga ut redovisningsfunktionen, eller delar av den, på en extern part. (Jayabalan et al. 2009).

Jayabalan et al. (2009) sammanfattar United Nations Conference on Trade and Development (2000) med att:

Många mindre företag är bristfälliga i hanteringen av de områden som omfattas av redovisningsfunktionen. Detta kan förklaras av att många av dessa företag inte är övertygade eller medvetna om nyttan med finansiell rapportering och redovisning. (s. 98)

Quélin & Duhamel (2003) hävdar att inte räcker med att identifiera de strategiska fördelarna som kan förväntas av samarbetet. Då det finns många risker förknippade med outsourcing är det av väsentlig betydelse, för varje företag som ämnar att outsourca en del av sin verksamhet, att göra en noggrann riskbedömning.

Vidare menar de att riskerna som är förknippade med outsourcing kan delas upp i två huvudkategorier. Den första handlar om riskerna med att vara beroende av leverantören. Detta kan innebära svårigheter om säljaren inte levererar enligt förväntningarna och om köparen i sin tur saknar skyddsnät. Risken i att inte fullt ut kunna kontrollera kvaliteten är också ett stort problem. I många fall kan det vara svårt att byta leverantör eller att ta tillbaka funktionen i egen regi om det har skapats ett allt för stort beroendeförhållande till en unik leverantör. Den andra kategorin handlar om tjänsteleverantörens begränsade kapacitet. Detta kan handla om knappa ekonomiska resurser och begränsad kännedom om kundens verksamhet.

3

En förutsättning för att kunna ha kontroll över hur väl samarbetet fungerar är att kunden kontinuerligt gör uppföljningar av de olika kostnadsposter som är relaterade till leverantören. Det är viktigt att köparen hela tiden är aktiv och har åtgärder för att hantera relationen till leverantören, för att inte förlora kontrollen.

Enligt Johansson & Siverbo (2011) brister många interorganisatoriska relationer pga. illa utformad styrning. Outsourcing av varor eller tjänster ger nämligen upphov till en ny styrsituation och företag som tidigare har haft funktionen internt inom verksamheten tvingas vid outsourcing att överge den traditionella styrningen och finna alternativ som möjliggör styrning av leverantören. Detta då outsourcing innebär utmaningar för köparen i form av samarbetsfaror och koordinationsproblem.

Mot bakgrund av ovanstående diskussion om konsekvenserna med outsourcing samt redovisningsfunktionens strategiskt vikiga roll i organisationer, anses det vara av intresse att utreda hur leverantörer av redovisningstjänster styrs av sina köpare i outsourcingrelationer.

1.3. Syfte

Syftet med uppsatsen är att beskriva och förklara hur företag styr leverantören av redovisningstjänster vid outsourcing av redovisningsfunktionen.

1.4. Definitioner

Under denna rubrik anges definitioner på några av uppsatsen mest centrala begrepp.

Outsourcing

I denna uppsats definieras outsourcing i enighet med Axelsson (1998) som den process som innebär att aktiviteter som bildar en funktion och som tidigare utförts internt inom företaget i och med denna förändring (outsourcingen) i stället köps från en extern leverantör.

4 Redovisningsfunktionen

Med redovisningsfunktionen förstås all form av extern redovisning i ett företag. Dess omfattning innebär allt från fakturahantering, löpande redovisning och årsredovisning, årsbokslut till lönehantering. Fler exempel på delar inom redovisningsfunktionen är revision, skatterådgivning och faktureringssystem. (Krell, 2006).

Styrning

Med styrning avses hur köparen går tillväga för att styra och påverka leverantören när redovisningsfunktionen outsourcas eller läggs ut på en extern part. (Van der Meer-Kooistra et al. 2000)

Reko

Reko definieras av www.far.se enligt följande:

5

2. Teoretisk referensram

I detta avsnitt redogörs för hur, och varför leverantören styrs vid outsourcing av

redovisningsfunktionen. Nystartade företags beslut om att lägga ut en funktion behandlas separat i teorin och avslutningsvis summeras referensramen.

2.1. Hur styrs leverantören?

Risken för samarbetsfaror dvs. risken för att leverantören utnyttjar samarbetet vid outsourcing, samt till vilken grad aktiviteter måste samordnas, skapar behov hos kunden att styra sin leverantör. Tre potentiella styrmönster kan användas för att beskriva hur leverantören styrs av köparen i en outsourcingrelation. (Johansson & Siverbo, 2011).

2.1.1.Tre mönster för styrning

Marknadsmässigt styrmönster

Johansson & Siverbo (2011) förklarar att de risker som skapar samarbetsfaror minimeras med ett marknadsmässigt styrmönster, genom att så många leverantörer som möjligt uppmuntras till marknaden för att sedan konkurrera om erbjudandet. Att som leverantör ha ett gott rykte och att tidigare avtalsförhållanden har ägt rum mellan parterna är av mindre betydelse för kundens val av leverantör (Van der Meer-Kooistra et al. 2000). Det är priset som är den avgörande faktorn, vid den konkurrensbetonade budgivningen. Styrmekanismen i en marknadsmässig relation utgörs av resultatstyrning för att säkerställa att leverantören uppfyller överenskomna mål. Van der Meer-Kooistra et al. (2000) redogör för att resultatet mäts och utvärderas regelbundet av köparen samt att det är utifrån kvaliteten och kvantiteten av resultatet som priset fastställs. Langfield-Smith & Smith (2003) yttrar sig i likhet med ovan, att då inga detaljerade avtal begränsar relationen från att upphöra kan köparen återvända till marknaden om målen med samarbetet inte uppfyllts. Marknadsmekanismen förhindrar med andra ord relationer från att utvecklas och avsaknaden av restriktioner är något som, enligt Cäker (2008), innebär en risk sett från leverantörens perspektiv, då bland annat kundens möjligheter att återgå till marknaden kan innebära att nedlagda investeringar hos denne går förlorade.

6

säljsituation och att beroende av dessa särdrag tillämpas vanligtvis en hybrid form av styrning.

Byråkratiskt styrmönster

Kontaktfasen präglas av budgivning med detaljerade kriterier. Styrningsmönstret omfattar styrning av uppförande och beteende, det föreligger tydliga uppföranderegler och fasta prestationsmål, vilka uttrycks i detaljerade kontrakt. (Van der Meer-Kooistra et al. 2000). Eklöf (2011) redogör emellertid för att detaljerade kontrakt ofta är svåra att upprätta i outsourcingrelationer på grund av det omfattande samarbete som relationen innebär och på grund av den osäkerhet som upprättandet av nya relationer medför.

Priset fastställs utifrån bedömning och utvärdering av resultat eller aktiviteter och frekvent övervakning är en betydande del av den köpande partens kontroll. Om resultatet är svårt att utläsa information ifrån, sker styrning utifrån aktiviteter, den specifika leverantörens kompetens och tillförda resurser, vilka utvärderas och mäts. (Van der Meer-Kooistra et al. 2000). Genom ett byråkratiskt styrmönster hanteras den externa leverantören liknande en intern enhet. Cäker (2008) påpekar att:

7 Relationellt styrmönster

Enligt Johansson & Siverbo (2011) inbegriper ett relationellt eller förtroendebaserat styrmönster tillit som skapas utifrån vänskap, anseende eller tidigare avtalsförhållanden. Langfield-Smith & Smith (2003) tillägger att styrning uppnås genom just tillit och nära relationer, formella kontrakt är något som utvecklas över tiden. Med andra ord är styrsystem mer informella då det är kommunikation och regelbundna personliga kontakter som istället används för att utveckla förtroende mellan parterna, kunden litar på att leverantören fullföljer den uppgift som denne blivit tilldelad (Cäker, 2008). Van der Meer-Kooistra et al. (2000) redogör vidare att ”betalningen är inte direkt associerad till aktiviteter eller resultat … dessutom kommer det att bli mycket riskfördelning mellan parterna”. (s. 59)

Fallan (2000) förtydligar att tillit är ett relevant element i relationen mellan ett företag och dess externa leverantör av redovisningstjänster, exempelvis ökar sannolikheten för förnyande av kontrakt på lång sikt om tillit utvecklas mellan parterna. Vilket är viktigt att främja pga. de höga kostnader som det innebär att byta leverantör (Van der Meer-Kooistra et al. 2000). Tillit innebär, enligt Cummings & Bromiley (1996), att köparen förväntar sig att leverantören kommer att bete sig och agera enligt överenskommet, att ärlighet föreligger vid förhandlingar samt att leverantören inte utnyttjar relationen till sin fördel när så tillfälle ges. Även om det kan finnas incitament för leverantören att handla på ett försumbart sätt som enbart gynnar den egna verksamheten bör detta, enligt Tyler & Degoey (1996), betraktas som en kortsiktig fördel som måste ställas i relation till ens rykte på lång sikt.

Van der Meer-Kooistra et al. (2000) beskriver, utifrån Sako (1992), tre typer av tillit som kan urskiljas. Dessa är avtalsenligt förtroende, kompetensförtroende och goodwillförtroende. Avtalsenligt förtroende innebär att leverantören, oavsett kontraktsform, agerar enligt överenskommet. Med kompetensförtroende förstås att kunden har tillit till leverantörens kunskaper, och goodwillförtroende innebär att kunden hyser tillit för att leverantören går utanför vad som formellt är överenskommet, om så blir nödvändigt.

8

Tabell 1: Management control patterns of interfirm relationships (Van der Meer-Kooistra et al. 2000) Marknadsmässigt styrmönster Byråkratiskt styrmönster Relationellt styrmönster Kontaktfas Konkurrensbetonad budgivning. Förval av potentiella leverantörer: budgivningsprocedurer: detaljerade urvalskriterier. Tillit, härrör från vänskap, tidigare kontraktsenliga relationer eller rykten.

Kontraktfas Inga detaljerade kontrakt: betalning utifrån standardiserade aktiviteter eller resultat. Detaljerade och omfattande kontrakt: betalning utifrån faktiska aktiviteter eller resultat.

Ramavtal: avtalsenligt förtroende: lösa kopplingar mellan betalning och aktiviteter och resultat. Utförandefas Kontinuerliga upphandlingar. Tillsyn: prestationsmått och utvärdering: utfallet är känt; direkt ingripande. Personlig konsultation och koordination: utveckling av förtroende för kompetens och goodwillförtroende: processorienterade och kulturbaserade styrmekanismer.

2.2. Varför styrs leverantören?

Samarbeten över företagsgränser innebär risker för den part som väljer att outsourca funktionen då det inte är garanterat att leverantören och kunden strävar efter samma mål, dvs. att kvaliteten säkerställs. Samarbetet kan utnyttjas av leverantören (Johansson & Siverbo, 2011) och risken finns att leverantören agerar i självintresse om tillfälle ges, oavsett möjlig negativ effekt för köparen, dvs. att ett opportunistiskt beteende utvecklas (Handley & Benton, 2011).

9

2.2.1.Integrerad och splittrad outsourcing

Som tidigare har nämnts definieras outsourcing som den process som innebär att aktiviteter som bildar en funktion och som tidigare utförts internt inom företaget i och med denna förändring (outsourcingen) i stället köps från en extern leverantör.

Outsourcing kan, enligt Axelsson (1998), delas upp i två olika typer. Integrerad outsourcing, som innebär att ett företag outsourcar en hel funktion till en leverantör, samt splittrad outsourcing som avser de fall då endast en del av en sammansatt funktion outsourcas. I det senare fallet sköts koordineringen fortsatt av det köpande företaget.

10

Tabell 2: Sammanfattning: för- och nackdelar med outsourcing (Arjan van Weele, 2005)

Fördelar Nackdelar

Funktionell outsourcing

Köparen har minimalt ansvar för den

outsourcade funktionen.

Köparen behöver inte ha erfarenheter av liknande projekt.

Projekten blir ofta enklare för köparen.

Köparen har begränsat inflytande över prisets bestämmande och liten insyn i leverantörens

kostnadsstruktur.

Köparen har litet inflytande över personalen, teknologin och använda materials kvalitet.

Köparen kommer i stark

beroendeställning av leverantören; resulterandes i hög kommersiell, teknisk och leveransrisk.

Partiell outsourcing

Köparen har större inflytande över priser, nyckeltal och kostnader. Köparen har större inflytande över personal, teknologi och använda material.

Vissa fördelar kan ge kostnadsreduktioner.

Köparen behöver ha kunskaper om olika delar av de outsourcade funktionerna/aktiviteterna. Köparen måste ha organisationell kapacitet att koordinera och integrera de outsourcade aktiviteterna.

Kommunikations- och koordinationsproblem mellan parterna kan skapa förseningar och besvikelser.

Enligt Jayabalan et al. (2009) är det högst ovanligt att hela redovisningsfunktionen outsourcas, och området faller därmed under partiell outsourcing.

2.2.2.Agentteorin och informationsasymmetri

11

på en öppen marknad.” (s. 223). Relationerna i nätverket kan även bygga på vänskap och tillit, och inte enbart fungera som ett utbyte av varor och tjänster mellan kund och leverantör. Grundläggande är enligt Ford et al. (1998) att:

… när som vi undersöker en enda köp- säljsituation måste vi vara medvetna om hur den är sammanflätad med andra relationer som innehas av både köparen och säljaren i ett bredare nätverk. (s. 13).

Agentteorin kan nyttjas för att förklara vad den nya styrsituationen, som beskrevs ovan, innebär. En agentsituation utgörs av att en part (principalen) överlåter visst arbete till en annan part (agenten), som denne utför. Två problem kan uppstå i en sådan situation. För det första att principalen och agenten kan ha olika mål med samarbetet och att relationen innebär svårigheter för principalen att fullt ut kontrollera vad agenten egentligen gör. För det andra uppstår det problem när principalen och agenten har olika inställning till risk, vilket gör att de två föredrar olika typer av åtgärder. Agentteorins fokus är att fastställa de mest effektiva kontrakten för att styra agentsituationen givet antaganden om personer, organisationer och information. (Eisenhardt, 1989).

12 2.2.3.Risker

Bragg (1998) menar att de funktioner som är vanligt förekommande som föremål för outsourcing kan delas in i låg-, medel- och högriskfunktioner. Exempel på funktioner som kan outsourcas med låg risk är underhållstjänster och kommunikativa tjänster. Vidare är teknik- och redovisningstjänster betraktade som funktioner med medelhög risk. Investeringsrådgivning, prissättning av produkter och kassaflödesprognoser är exempel på funktioner som outsourcas med hög risk. Avgörande faktorer för om funktionen betraktas som en låg-, medel- eller högriskfunktion är hur viktigt funktionen är för företagets operativa verksamhet, samt hur enkelt eller svårt det skulle vara att byta leverantör vid eventuellt missnöje.

Eklöf (2011) menar att hur ett företag väljer att styra leverantören bland annat beror på hur viktig funktionen är för företaget, dvs. funktionens strategiska betydelse för köparen. Outsourcingrelationer där funktionen är av strategisk vikt för köparen kräver ökad planering och dialog parterna emellan, för att lyckas koordinera aktiviteter och säkra resurser.

Bragg (1998) redogör för ett antal olika faktorer som sammanfattar riskerna med outsourcing. Nedan ges en sammanställning av dessa riskfaktorer.

Framtida förändringar av leverantörens organisation och verksamhet

Tjänsteleverantören kan tvingas till strukturella förändringar till följd av t ex. finansiella problem eller teknisk utveckling. Dessa förändringar riskerar att ge en negativ inverkan på outsourcingrelationen och orsaka stora problem för köparen i fall där ett omfattande beroendeförhållande har utvecklats.

Upplevda risker

13 Leverantörsmisslyckanden

Det förekommer fall då säljaren inte kan leverera enligt förväntningarna. För att förebygga detta bör det göras noggranna undersökningar av alternativen innan valet av leverantör genomförs. Vidare bör leverantörens aktiviteter ständigt kontrolleras och utvärderas.

Risk att bli av med konfidentiell information

Det finns samarbeten då den köpande parten kan tvingas att dela med sig av konfidentiell information, eller annan hemlig information om verksamheten till leverantören. Därmed ökar givetvis risken att denna information hamnar i fel händer, någon som kan ge ödesdigra konsekvenser för en organisation. Personalrisk

Då en funktion outsourcas blir de anställda som tidigare jobbat med densamma ofta överflödiga och tvingas lämna företaget. Skulle outsourcingen bli misslyckad och beslut tas om att återta funktion internt, kan det uppstå svårigheter i att återrekrytera personal med kompetens inom området.

2.3. Nystartade företags beslut om att ”lägga ut”

Varje företag bygger på en specifik uppsättning resurser. För nystartade företag gäller det att samla externa resurser som mestadels är nya för dem, denna resurssamling kräver att affärsrelationer utvecklas med andra aktörer som kontrollerar och kan bistå med dessa resurser. (Chiabuschi et al. 2011, s. 1)

14

Många nystartade företag är små och saknar tillräcklig kompetens vad gäller lönehantering, fakturering, redovisning och så vidare och väljer följaktligen att lägga ut redovisningsfunktionen på en extern part. (Jayabalan et al. 2009, s. 99).

Enligt Jayabalan et al. (2009) är många mindre företag bristfälliga i hanteringen av de områden som omfattas av redovisningsfunktionen då många av dessa företag inte är övertygade eller medvetna om nyttan med finansiell rapportering och redovisning.

2.4. Summering av teori

Tre styrmönster kan användas för att beskriva hur leverantören styrs i en outsourcingrelation. Ett marknadsmässigt-, ett byråkratiskt - och ett relationellt styrmönster.

Ett marknadsmässigt styrmönster karakteriseras av hög konkurrens på marknaden med priset som avgörande faktor för kundens val av leverantör. Relationer av denna typ kan ses i likhet med en marknadsbaserad köp- och säljsituation. Ett byråkratiskt styrmönster innebär i stort att den externa leverantören hanteras likt en intern enhet och ett relationellt styrmönster innebär att styrning sker genom tillit och nära relationer, att kunden litar på att leverantören utför den uppgift som denne blivit tilldelad.

Viss litteratur tyder på att en hybrid form av dessa tre styrmönster är vanligt förekommande i outsourcingrelationer på grund av dess djupgående och långsiktiga karaktär, där opålitlighet från leverantörens sida kan ställas i relation med ens rykte på lång sikt.

Relationernas huvudsakliga karaktärsdrag förväntas likna de som kännetecknar det marknadsmässiga styrmönstret, då det finns många företag som kan leverera redovisningstjänster. Det antas vara svårt för kunden att hantera leverantören enligt ett byråkratiskt styrmönster, dvs. som en intern enhet, då leverantören i sig har egna mål och andra intressenter. Tillit förväntas förekomma som en viktig styrmekanism då det är ett relevant element i relationen mellan ett företag och dess externa leverantör av redovisningstjänster.

15

köparen större inflytande i samarbetet vad gäller priser, kostnader och personal.

Den principal-agent-situation som uppstår då ett företag väljer att outsourca en funktion förväntas kunna föranleda två olika typer av problem. Dels kan principal och agent ha olika mål med samarbetet och detta skapar behov för principalen att styra agentens arbete. Även det faktum att omfattningen av de risker som är förknippade med samarbetet kan uppfattas olika av parterna, kan i sig leda till samarbetsproblem. Detta är ytterligare en förklaring till varför det krävs att kunden styr sin leverantör i en outsourcingrelation.

Att många nystartade företag saknar kunskap om, eller inte är övertygade om nyttan med redovisningsfunktionen kan i vissa fall förväntas resultera i att dessa företag inte har speciellt stora krav och förväntningar på leverantören. Kunden litar på att de levererar tillräcklig kvalitet och intresserar sig i stället huvudsakligen för priset på tjänsten. Outsourcingrelationer där företag tidigare har haft kompetensen internt inom verksamheten torde å andra sidan präglas av en lägre grad informationsasymmetri. Dessa företag har sedan tidigare rutiner för att sköta funktionen och kan vid en övergång till outsourcing förväntas styra leverantören enligt tidigare erfarenheter.

Det köpande företagets tidigare erfarenhet av redovisningstjänster kan alltså förväntas förklara varför utformningen av styrningen kan variera.

En förklaring till varför kunden styr sin leverantör i en outsourcingsituation, har att göra med omfattande risker. Riskerna förknippade med att outsourca redovisningsfunktionen förväntas dock vara relativt begränsade. Dessa situationer antas nämligen inte skapa ett allt för stort beroende av en specifik leverantör, då det förväntas finnas många företag som kan leverera redovisningstjänster. Detta torde leda till en lägre grad av omställningsproblematik. Resonemanget kan liknas med kännetecknen för det marknadsmässiga styrmönstret, där köparen har betydande möjlighet att byta leverantör som följd av att det finns många konkurrerande företag på marknaden.

16

3. Metod

I denna del framgår vilket problem vi undersökt samt hur vi gick till väga för att lösa det.

3.1. Val av metod

Syftet med uppsatsen är att beskriva och förklara hur företag styr leverantören av redovisningstjänster vid outsourcing av redovisningsfunktionen.

Denna frågeställning har behandlats med hjälp av en kvalitativ metod. Valet av en kvalitativ metod motiveras av att den möjliggör öppenhet och flexibilitet. Detta förväntas leda till mer tillförlitliga och relevanta resultat genom att intervjuobjektets egna slutsatser och åsikter framkommer, exempelvis genom att inte ha förutbestämda svarsalternativ som blir styrande. (Jacobsen, 2002). Studien genomfördes utifrån leverantörens perspektiv, dvs. den part som redovisningsfunktionen, eller delar av den läggs ut på. Valet att studera leverantören ansågs intressant i enighet med Cäkers (2008) resonemang om hur befintlig litteratur till stor del utgår från köparens perspektiv. Den övervägande delen av tidigare studier handlar om hur kunden som dominant part i en interorganisatorisk relation försöker styra sin leverantör som en del av sin verksamhet, samtidigt som ”leverantörens organisation i allmänhet negligerats i studier av interorganisatoriska relationer”. (s. 2)

Vidare anses valet att genomföra studien utifrån leverantörens perspektiv intressant då leverantörerna förväntas kunna ge heltäckande information för att besvara vårt syfte. Detta kan förklaras med att leverantörerna kan ses som ett koncentrat av kunderna då de har många olika typer av uppdragsgivare. På så vis blir denna ansatts den mest forskningseffektiva.

Empirin baserades på intervjuer med redovisningskonsulter från sex revisionsbyråer i Karlstad kommun. Genom sammanställning av de olika respondenternas svar har vi att dragit slutsatser om hur, samt i vilken utsträckning leverantören upplever sig bli styrd av köparna. Vidare har vi även haft för avsikt att utreda huruvida detta skiljer sig åt mellan olika typer av företag.

17

3.2. Urval av fallföretag

För att få stöd för undersökningen har vi varit i kontakt med sex redovisningskonsulter. Urvalet av respondenter baserades på Jacobsens (2002) kriterium om relevant information. Redovisningskonsulter bedömdes besitta kunskap inom, för denna studie, relevanta områden. Respondenterna har insyn i olika typer av företag, exempelvis nystartade verksamheter, företag av olika storlek etc. Detta var av intresse när vi i uppsatsen sökte olika förklaringar till hur och varför styrning sker av leverantören.

De revisionsbolag som vi har varit i kontakt med är PWC, Fridhs Revisionsbyrå, Ernst & Young, Deloitte, LR Revision Karlstad AB och Grant Thornton.

Tabell 1: Urval av respondenter

Revisionsbolag Benämning Titel

PWC Respondent 1 Auktoriserad redovisningskonsult Fridhs Revisionsbyrå Respondent 2 Auktoriserad redovisningskonsult Ernst & Young Respondent 3 Redovisningskonsult

Deloitte Respondent 4 Auktoriserad redovisningskonsult

LR Revision Respondent 5 Godkänd revisor / Auktoriserad redovisningskonsult Grant Thornton Respondent 6 Auktoriserad redovisningskonsult

3.3. Datainsamlingsmetod

18

plats hos respondenterna och den tidsmässiga omfattningen varierade mellan 30 till cirka 60 minuter.

Vidare strävade vi efter att ha en fortsatt kontinuerlig kontakt med respondenterna under uppsatsskrivandets gång. På så vis gavs möjlighet att lämna och ta emot kompletterande material samt relevant information som uppkom efter tiden för intervjun.

Intervjufrågorna byggdes upp utifrån teorin och avsikten var att med hjälp av dessa frågor besvara vårt syfte.

3.4. Kritisk granskning av metoden

De som kom att bli föremål för intervjuerna var redovisningskonsulter på olika revisionsbyråer, dvs. leverantörer av redovisningstjänster. De företag som outsourcar redovisningsfunktionen m.a.o. det köpande företaget, kan ha en annan syn på relationen och uppfatta samma relation på ett annorlunda sätt. Huruvida så är fallet behandlas inte i denna studie.

Trovärdigheten i undersökningen kan förväntas begränsas en aning då viss risk föreligger att respondenterna utnyttjar intervjuerna för att marknadsföra sin egen verksamhet.

19

4. Empiri

I detta avsnitt redogörs för de sex respondenternas uttalanden under intervjuerna. Intervjufrågorna utformades i likhet med syftet till uppsatsen och resultaten presenteras i löpande text.

4.1. PWC

PWC är en ledande revisionsbyrå både globalt och nationellt. I Sverige arbetar ca 3 800 medarbetare på totalt 130 kontor.

PWC erbjuder sina kunder ett heltäckande utbud av redovisningstjänster. Dessa kan antingen välja att lägga ut hela funktionen eller delar av den. Alla kunder erbjuds samma typ av utbud, men varje samarbete skräddarsys utifrån den enskilda kundens önskemål och regleras med hjälp av ett uppdragsbrev, i enighet med Reko: s riktlinjer.

Enligt respondent 1 är det vanligast förekommande att nystartade bolag väljer att lägga ut hela sin redovisningsfunktion på en extern part. Det förekommer även att etablerade bolag efter en tid väljer att outsourca hela funktionen. Det är dock inte ovanligt att de i stället efterfrågar någon typ av specialist inom ett visst område och själva väljer att behålla de huvudsakliga beståndsdelarna av funktionen internt inom den egna verksamheten.

För att ett samarbete som är gynnsamt för båda parter ska utvecklas, menar respondent 1 att det uppdragsbrev som upprättas i början av processen är avgörande. Uppdragsbrevet är väldigt ingående och betraktas som en kvalitetsstandard, vilken bidrar till att samarbetet har klara riktlinjer redan från början. Uppdragsbreven är väldigt formella och redogör tydligt för hur ansvarsförhållandena i relationen ser ut. Ansvaret outsourcas inte vid utkontraktering av redovisningsfunktionen, kunden är fortsatt ansvarig för att förse leverantören med korrekta uppgifter samt när det gäller att ta egna beslut. Enligt respondent 1 förekommer det fall, vid outsourcing av redovisningsfunktionen, då kunden tror att denna helt kan lämna ifrån sig ansvaret, men så är alltså inte fallet och därmed finns uppdragsbrevet som ett instrument för att undvika missförstånd. I uppdragsbrevet delger kunderna att de följer Årsredovisningslagen och därmed är detta även PWC: s utgångspunkt.

20

noggrant reglerade. Redovisningskonsulten ska enligt Reko följa en viss yrkessed under samarbetet. Detta innebär bland annat att redovisningskonsulten ska vara oberoende och ha integritet. Begreppet integritet lämnar utrymme för egna tolkningar, enligt respondent 1 handlar det om att hålla visst avstånd till kunden. Detta då leverantören alltså strävar efter en affärsmässig relation, samt att det är förenligt med kravet om oberoende. PWC strävar efter att jobba nära sina kunder, och detta är även något som förväntas av kunderna själva, enligt respondent 1.

På frågan om PWC kan urskilja några skillnader i relationerna till, å ena sidan, nystartade företag och, å andra sidan, företag som tidigare har haft kompetensen inom den egna verksamheten, beträffande graden av styrning i relationen, hävdar respondent 1 att det inte går att dra några generella slutsatser. Som exempel är en vanlig anledning till att hela redovisningsfunktionen outsourcas att ekonomiansvarig för verksamheten av någon anledning lämnar företaget. Respondent 1 menar att i dessa fall försvinner även kompetensen och leverantören får hjälpa kunden att bygga upp nya rutiner. Respondent 1 ser alltså inga generella skillnader vad gäller graden av styrning men menar att företag som tidigare har haft kompetensen internt inom verksamheten i större grad är medvetna om vilka förväntningar som är rimliga att ha på revisionsbyrån i en outsourcingrelation. Hon hävdar också att små bolag vanligtvis kräver mer assistans och information i förhållande till större bolag.

På frågan om hon anser att det finns några risker med att outsourca redovisningsfunktionen, menar respondent 1 att dessa är mycket begränsade då PWC som leverantör följer regelverken Far och SRF, i enighet med kraven i Reko. Hon medger dock att det kan föreligga viss risk i att kunden tappar en del kontroll över verksamheten i en outsourcingsituation då de dagliga rutinerna försvinner. Detta förebyggs dock genom att PWC har utförliga rapporteringsrutiner gentemot sina kunder.

PWC har olika metoder för att anskaffa kunder. Dels kontaktar PWC själva aktivt potentiella kunder, men det är även vanligt att kunder som känner till PWC och dess verksamhet, på eget initiativ kontaktar byrån.

21

leverantör, eller att PWC väljer att säga upp samarbetet, men detta är alltså relativt ovanligt.

Tjänstens pris är av varierande betydelse för kunden och ofta beror detta på hur insatt kunden är i sin redovisning samt om denne kan värdera innehållet i tjänsten. De flesta kunder efterfrågar huvudsakligen kvalitet, men vissa väljer att söka sig till marknaden, i jakt på billigare alternativ. Vidare menar respondent 1 att det råder hård konkurrens på marknaden för redovisningstjänster.

4.2. Fridhs Revisionsbyrå

Fridhs Revisionsbyrå är ett till storleken mindre familjeföretag som erbjuder både redovisnings- och revisionstjänster, dessa skräddarsys enligt kundernas önskemål.

Respondent 2 upplever att olika situationer föranleder hur stor del av ekonomifunktionen som outsourcas. I situationer där en ekonomiansvarig, av någon anledning, försvinner från verksamheten är integrerad outsourcing vanligt förekommande, i andra fall är outsourcingen ofta av mer splittrad karaktär. Som respondent 2 la fram det: ”Det finns alla olika varianter”.

Ett bra samarbete till sin kund bygger i grunden på tystnadsplikt, ömsesidig ärlighet och lojalitet samt att tjänsten som utförs är av hög kvalitet, dvs. att leverantören i det här fallet utför ett korrekt jobb. Kvaliteten i arbetet garanteras, enligt respondent 2, genom att byråns rutiner granskas internt och att byrån arbetar i enighet med Reko: s regler och standarder. Vidare uttalar sig respondent 2 i samma anda om att kvaliteten i sig är en avgörande aspekt som liten byrå.

Tystnadsplikt, ärlighet, lojalitet och kvalitet utgör, enligt respondent 2, också grunden för de förväntningar och krav som ställs på varandra i relationen, för såväl kund som leverantör. När det gäller nystartade företag som lägger ut funktionen kan respondent 2 se skillnader vad gäller kundens förväntningar, i jämförelse med bolag som outsourcar funktionen. Hon upplever att nystartade, små företag har väldigt höga krav och även om detsamma gäller bolag som outsourcar funktionen så skiljer sig förväntningarna åt.

22

hur nystartade företag som ofta är små till storleken kan styras på ett annat sätt. Rutiner startas upp från dag ett tillsammans med kunden, vilket leder till en väl fungerande redovisningsfunktion. Detta gäller dock enbart när relationen startas upp, respondent 2 är tydlig med att betona vikten av att arbetet i sig inte påverkas av storleken på den köpande kundens verksamhet. Vad gäller vilken typ av relation som utvecklas svarar respondent 2 i likhet med ovan, att alla olika varianter förekommer. Det faktum att regelverken för redovisning är väldigt omfattande leder dock till att det inte finns mycket utrymme för kunden att påverka leverantörens arbete. Att involvera kunden och utbilda denne till förståelse för leverantörens arbete och resultat anser respondent 2 vara en viktig del i relationen till kunden. Genom att öka kundernas förståelse för sina egna räkenskaper kan kunden lättare fatta rätt beslut för sin verksamhet. Detta innebär, enligt respondent 2, att risken att inte ha funktionen inom verksamheten är minimal.

Respondent 2 menar alltså att det ligger i båda parters intresse att kunden är starkt involverad i samarbetets samtliga delmoment. Vidare upplever hon ingen omfattande grad av försök till styrning från kunderna, utan generellt litar de på att byrån har den kompetens som krävs. Redovisningsreglerna lämnar visst spelrum för att påverka det redovisade resultatet, och i situationer där kunden önskar att påverka resultatet sker detta uteslutande i samråd och samförstånd mellan byrån och köparen av tjänsten.

Kunderna kommer huvudsakligen i kontakt med byrån via rekommendationer från befintliga kunder. Det förkommer även att byrån rekommenderas av kundernas bank eller via nyföretagarcentrum i Karlstad.

Det händer att kunderna ibland väljer att byta redovisningsbyrå. Detta beror oftast på att de vill ha ett lägre pris. Fridhs har som policy att aldrig tumma på kvaliteten. Att sänka priset, och därmed kvaliteten för att behålla en kund går emot byråns policy. Det är inte med priset de konkurrerar, det är med kvalitet. Även om det förkommer att kunder byter leverantör pga. att de är missnöjda med priset, är detta i de allra flesta fall av sekundär betydelse för kunderna, kvalitet är det som är viktigast.

23

4.3. Ernst & Young

Ernst & Young är en revisionsbyrå bestående av, i Sverige, ca 1800 anställda, men går även att finna globalt i 140 olika länder.

Ernst & Young erbjuder sina kunder ett brett sortiment av redovisningstjänster. Grundläggande är bokföring, årsredovisningar och bokslut medan tjänster som exempelvis ekonomihandbok och konkurrensanalys är sådana som efterfrågas mer sällan.

Enligt respondent 3 skräddarsys erbjudandet efter kundens behov och även om outsourcing av hela ekonomifunktionen förekommer är det vanligast att företag väljer att lägga ut delar av den.

Respondent 3 anser att det är viktigt med bra kommunikation mellan parterna för att ett framgångsrikt samarbete ska uppstå. Det är viktigt att både kund och leverantör är på det klara med vad samarbetet går ut på, vad kunden har för önskemål samt att det tydligt framgår vem som ska göra vad. Att leverantören har rätt kompetens för uppdraget är givetvis en förutsättning och respondent 3 talar även om vikten av att personkemin mellan parterna är väl fungerande. Att personkemin stämmer är en förutsättning för god kommunikation och detta har avgörande betydelse för hur väl ett samarbete fungerar, menar hon. Byrån följer Reko och detta betraktas som en kvalitetssäkring för kunden.

Ansvarsfördelning och andra specifikationen framkommer i uppdragsbrevet. Detta upprättas i uppstartsfasen och ligger till grund för samarbetet. Då innehållet i många samarbeten ändras med tiden finns utrymme att justera uppdragsbrevet enligt dessa nya förutsättningar. Enligt respondent 3 är tydlighet från start en förutsättning för att leverantören ska kunna arbeta i enighet med kundens mål.

24

Vilken typ av relation som utvecklas är beroende av vilken kund och vilket uppdrag det gäller. Både affärsmässighet och tillit måste involveras. Självklart ska leverantören agera professionellt och hålla viss distans till sina kunder, men är uppdraget exempelvis ute på plats hos en kund, utvecklas relationen på ett annorlunda sätt, genom att arbeta närmare kunden involveras leverantören som en del av dess verksamhet.

Vissa kunder är väl insatta i redovisningen och försöker påverka leverantörens arbete. De flesta kunder litar dock på byråns kompetens och det går inte dra några generella slutsatser om hur dessa försöker styra byrån i deras arbete. Respondent 3 menar att olika typer av bolag kräver olika mycket assistans. Små, nystartade företag kräver assistans med fler funktioner, medan etablerade företag ofta efterfrågar mer assistans men inom färre områden. Detta varierar givetvis men dessa är tendenser som går att urskilja om hur nystartade och mer etablerade bolag skiljer sig åt beträffande deras behov av assistans.

Kunderna kommer, enligt respondent 3, i kontakt med Ernst & Young på olika sätt. I vissa fall då byrån exempelvis gjort revision åt en kund, leder detta till att de även vill ha hjälp med sin redovisningsfunktion. Det är även vanligt att andra kunder rekommenderar byrån. Vidare har Ernst & Young ett starkt varumärke vilket bidrar till att kunder kontaktar dem.

25

4.4. Deloitte

Deloitte består av oberoende firmor på såväl nationell- som internationell nivå. I Sverige är ca 1 100 medarbetare verksamma på ett 30-tal orter.

Deloitte har både kunder som väljer att lägga ut hela sin redovisningsfunktion och kunder som begränsar sig till att endast lägga ut delar av den. Vanligast är att nystartade företag väljer att lägga ut hela funktionen medan mer etablerade företag i regel efterfrågar mer specifik assistans avseende ett antal delfunktioner. Byrån kan sköta sina uppdrag både från kontoret och ute på plats hos köparen av tjänsten, enligt kundernas önskemål.

Respondent 4 menar att samarbetet bör formas utifrån ett ömsesidigt förtroende mellan parterna. Kunderna måste förlita sig på att byrån har den kompetens som krävs för ändamålet, och byrån måste kunna lita på att kunderna förser dem med korrekt material för att genomföra arbetet. Deloitte arbetar utifrån det material de får från kunderna och det är här som kvaliteten byggs upp. Byrån följer Reko och därmed formas samarbetena utifrån uppdragsbrevet, där det tydligt framgår vad som förväntas av de båda parterna. Tidigare reglerades de flesta samarbeten av muntliga avtal, men utvecklingen är nu sådan att allt går mot att följa Reko: s standarder.

Byrån har olika rutiner för att delge sina kunder resultaten av deras arbete, detta anpassas efter kundernas behov. Vissa kunder nöjer sig med att få en balans- och resultaträkning samt lite feedback om de olika posternas innebörd medan större bolag analyserar olika poster djupare med assistans från byrån. Alla kunder får dock ta del av byråns arbete genom kontinuerlig månadsrapportering. Kommunikation förekommer också via byråns webbkontor.

Respondent 4 hävdar att nära relationer byggs upp till deras kunder. Byrån blir djupt involverad i det köpande företagets verksamhet och oftast skapas även nära relationer på det privata planet. Vidare menar han att de, som tjänsteleverantörer, blir kundens förlängda arm mot formella institut som efterfrågar underlag, dvs. skatteverket osv.

26

acceptabelt, det är sedan upp till kunderna om de vill följa dessa instruktioner. Kunden är i slutändan den part som tar besluten.

Nystartade företag och företag som tidigare har skött sin redovisningsfunktion själva skiljer sig åt genom att de etablerade bolagen har inarbetade rutiner sedan tidigare och leverantören styrs då efter vilken information som efterfrågas. Nystartade bolag å andra sidan behöver hjälp att skapa rutiner. Självklart skiljer sig även själva rapporteringen. Deloitte strävar efter att anpassa sig efter kundernas tidigare rutiner, och i de fall då dessa är bristfälliga, bidra till att skapa nya, bättre rutiner.

Många nystartade bolag har bristfälliga kunskaper om redovisning. Vissa av dessa är väldigt angelägna om att lära sig hur det fungerar och interagerar med byrån för att, med hjälp av dem, öka kunskapen. Andra bryr sig inte över huvud taget och i dessa fall krävs pedagogik från byråns sida vilket leder till ett stort ansvar.

Gemensamt för alla kunder är, enligt respondent 4, förväntningar om att byrån har kunskap om de lagar och förordningar som gäller, och ställer krav utifrån detta. Byrån i sin tur ställer krav på kunderna om att de är ärliga och förser dem med korrekt information.

Enligt respondent 4 finns det inga omfattande risker med att outsourca sin redovisningsfunktion, detta motiverar han med att det i slutändan alltid är ägaren eller VD: n som har huvudansvaret, vare sig företaget outsourcar eller sköter sin redovisningsfunktion själv. Reko finns även som verktyg för att säkra de köpande företagens intressen.

De flesta kunder som kontaktar byrån har blivit tipsade av någon annan som tidigare har anlitat dem. Deloitte ställer även upp på olika informationsdagar där kunderna kommer i kontakt med byrån. Det är sedan väldigt ovanligt att kunden byter leverantör av redovisningstjänster. Stenhård konkurrens samt klara regelverk gör att leverantörerna tvingas ha högkvalitativa tjänster och detta bidrar till att kunderna oftast är väldigt nöjda med samarbetet.

27

4.5. LR Revision Karlstad AB

LR Revision Karlstad AB är ett av 50 kontor i Sverige. Dessa samverkar genom den centrala organisationen LR Revision Sverige AB, som handhar marknadsföring och utför kvalitetskontroller etc.

Respondent 5 redogör att företagets redovisningstjänster för närvarande inte är så omfattande, men att detta kommer bli annorlunda i och med nyanställningar av personer med kompetens inom redovisningsområdet.

Huruvida kunden väljer att outsourca hela redovisningsfunktionen eller delar av den är individuellt. Respondent 5 menar dock att de flesta kunder väljer att ha vissa delar kvar i verksamheten. Fakturering är ett exempel på en funktion som, enligt respondent 5, är lämplig att behålla internt.

Tjänsten som erbjuds skräddarsys enligt kundens önskemål. Beroende på vad parterna har kommit överens om, meddelas kunden relevanta resultat genom att leverantören gör ett urval av olika nyckeltal. Vilka nyckeltal som är betydelsefulla för en specifik kund är individuellt och beroende på vilken bransch företaget är verksamt i. Allmänt är att månadsrapportering ska förekomma och att det finns en pågående dialog med kunden, något som idag även kan ske via ett webbaserat program, om kunden så önskar.

Avtalen var tidigare mestadels muntliga men upprättas nu i form av uppdragsbrev, förenligt med Reko. Respondent 5 berättar att ett sådant bland annat innehåller ansvarsfördelning och andra specifikationer samt att det upprättas i dialog med kunden.

Respondent 5 anser att samarbete mellan kund och leverantör bör bygga på förtroende. Leverantören ska kunna lite på att kunden tillhandahåller korrekt information, och kunden ska kunna lita på att leverantören utför arbetet regelrätt och att det är av kvalitet. Kunden kan även förvänta sig att rätt tjänst levereras vid rätt tidpunkt, exempelvis när skattedeklarationer ska lämnas in och när momsen ska betalas. Respondent 5 säger också att utöver dessa givna tidpunkter ska kundens specifika önskemål, vad gäller leverans, tas i beaktande. Vidare kan kunden förvänta sig vägledning gällande hur denne kan förbättra sin verksamhet.

28

leder till en direkt dialog mellan parterna. I regel handlar det om ägarledda företag som då är väl involverade i driften.

Respondent 5 anser att stora bolag i större utsträckning än små, försöker påverka leverantören i dess arbete. När verksamheten går bra vill många företag få ner resultatet för att på så vis undvika beskattning. På samma sätt vill många företag få upp resultatet när verksamheten går dåligt, exempelvis genom att skriva upp lagret. Han upplever det dock inte som något problem då mycket inom redovisningsområdet trots allt är bedömningsfrågor. Vad gäller nystartade verksamheter är dessa ofta små, vilket skapar utrymme för att påverka upplägg och attityder. Vad gäller större företag som tidigare har haft funktionen internt anpassar sig leverantören i stället till denne och förelår successivt förändringar. Enligt respondent 5 är ändå ändamålet med relationen att uppfylla syftet med tjänsten, oavsett om så sker genom egna - eller kundens rutiner. Respondent 5 kan inte dra några generella slutsatser vad gäller små bolags behov av mer assistans. Det han påpekar är att ju tidigare hjälp efterfrågas, desto bättre och lättare kan åtgärder vidtas.

Risker med att outsourca verksamheten kan, enligt respondent 5, vara att kunden genom detta beslut inte längre har totalgrepp om verksamheten, vilket kan tänkas åtgärdas av de dokumentationsrutiner som utvecklas tillsammans med kunden. Vidare menar respondent 5 att det är viktigt med säkerhetsrutiner, att kunden har backuper hos leverantören ifall denna skulle drabbas av sjukdom eller annat. Detta är dock något som respondent 5 anser vara en nödvändighet oavsett om ett företag outsourcar funktionen eller behåller den internt.

De flesta kunder är företag som de på något vis har kontakt med sedan tidigare men det förekommer även att byrån blir kontaktad av företag efter att ha blivit rekommenderade av andra, på så vis spelar byråns rykte en viktig roll. Byrån marknadsför sig även via sina samarbetspartners och det förekommer att de blir kontaktade av nya kunder på den vägen.

29

Gällande hur viktigt priset är för kunden, upplever respondent 5, att det är relationen mellan pris och upplevelse som är det väsentliga. Det är oftast andra orsaker än priset som gör att ett kund väljer att behålla en partner, framförallt hög kvalitet och ett bra samarbete.

Respondent 5 upplever att det finns många aktörer på marknaden, samtidigt tillräckligt med kunder. Kvalitet är det främsta konkurrensmedlet och det finns inget utrymme för lågpristjänster på marknaden. Konkurrensen är relativt hård och det förekommer att byråns kunder blir uppvaktade av andra aktörer. Han upplever dock inte att det finns någon överetablering på marknaden.

4.6. Grant Thornton

Grant Thornton är ett av de större revisions- och konsultföretagen i Sverige med 24 lokalkontor runt om i landet. Grant Thornton finns även etablerat på internationell nivå, i fler än 100 länder.

Respondent 6 redogjorde för att tjänsten som erbjuds alltid skräddarsys utifrån kundens behov. Det gäller allt ifrån de grundläggande områdena som bokföring, bokslut och årsredovisning till lönehantering och skatter. Enligt respondent 6 erfarenhet är det vanligast att företag väljer att outsourca hela redovisningsfunktionen. Detta gäller företag som inte har en egen ekonomiavdelning. Respondent 6 menar vidare att det alltid finns en gräns för när det blir mer lönsamt för kunden att ha någon anställd internt som sköter hela funktionen.

30

Respondent 6 bedömer att olika typer av företag har olika krav på leverantören. Det kan exempelvis ha att göra med hur väl företagsledaren är insatt i redovisningen. Generellt viktigt är dock möjligheten att diskutera med företagsledningen kring rapporteringsrutiner osv. Respondent 6 redogör att mindre kunder, exempelvis enmansföretag, av naturliga skäl inte har så stora krav på rapporteringen medan lite större företag med flera anställda som kan ha ex. projekt- eller avdelningsredovisning ställer högre krav på rapporteringen då dessa har som syfte att styra verksamheten utifrån resultat, budgetjämförelser mm. I övrigt kunde inte respondent 6 urskilja någon större skillnad i relationer till kunder av olika storlek. Små, nystartade företag kräver möjligtvis mer assistans och kan behöva utbildas under relationens gång. Respondent 6 menade också att förväntningar och krav skulle kunna vara högre hos bolag där exempelvis ekonomiansvarig pensionerats, och tidigare rutiner då funnits i huset.

Enligt respondent 6 finns det inga omfattande risker med att outsourca sin redovisningsfunktion. Från leverantörens sida gäller det att sätta sig in i kundens verksamhet så att förståelse skapas för rutiner osv.

31

5. Analys

I detta avsnitt analyseras de empiriska resultaten utifrån den teoretiska referensramen.

5.1. Hur styrs leverantören?

5.1.1.Tre mönster för styrning

Enligt Eklöf (2011) är outsourcingrelationer ofta mer långsiktiga och djupgående i förhållande till en marknadsmässig köp- och säljsituation, något som förväntas leda till en blandad form av styrning. Detta kan gestalta sig som en hybrid form av ett marknadsmässigt-, byråkratiskt- och relationellt styrmönster. Beträffande outsourcing av redovisningsfunktionen antas ,enligt teorin, dessa situationer huvudsakligen ta sig form enligt det marknadsmässiga styrmönstret då det finns många konkurrerande leverantörer på marknaden. Samtliga respondenter hävdar att de jobbar nära sina kunder, men att affärsmässighet och integritet är grundläggande faktorer för samarbete. Gemensamt för alla samarbeten är att de regleras av ett uppdragsbrev som upprättas i början av samarbetet, detta uppdragsbrev ligger sedan till grund för hur relationen formas. I uppdragsbreven framgår uppdragets omfattning och utförande, ansvarsfördelning samt detaljer om arvode och avtalets giltighet. Denna typ av avtal överensstämmer med den teoretiska formuleringen vad gäller möjligheten att återvända till marknaden om målet med uppdraget inte uppfyllts. Däremot motsätter den sig beskrivningen av att marknadsmässiga relationer inte begränsas av några detaljerade avtal.

32

konkurrerar byråerna med de faktorer som inte regleras av Reko, men som kan antas relevanta för kunderna, så som god service, feedback och tillgänglighet. Resonemanget om standardiserade tjänster stödjer ett marknadsmässigt styrmönster. I empirin framgår dock att relationerna mellan kund och leverantör när det gäller outsourcing av redovisningstjänster ofta är långsiktiga och djupgående, vilket i teorin torde leda till en hybrid form av styrmönster. Relationernas långsiktiga och djupgående karaktär får stöd i empirin genom att samtliga respondenter talar om närhet till kunden, samt att det är ovanligt att kunden väljer att byta leverantör. Enligt respondent 1 och 3 är det vanligt att ett samarbete utvecklas som löper över lång tid. Att relationen blir djupgående är ett resultat av den insyn som leverantören måste ha i kundens verksamhet för att utföra tjänsten och att relationerna enligt respondent 5 ofta är personknutna.

Tillit och ömsesidigt förtroende är av stor vikt för ett väl fungerande samarbete. Respondenterna var tydliga med att klargöra vikten av att kunden kan lita på att leverantören utför arbetet korrekt och av rätt kvalitet, vilket liknar kännetecknen för det relationella styrmönstret.

Det framgår av empirin att kunderna vanligtvis kommer i kontakt med byråerna genom rekommendationer. Själva upphandligfasen består av att kund och leverantör träffas för att diskutera kundens behov samt vad som förväntas av samarbetet, därefter fastsällt priset. Då konkurrensen på marknaden är hård har köparen ett bra förhandlingsläge vad gäller priset, något som kan liknas med det marknadsmässiga styrmönstrets kontaktfas där priset är en avgörande faktor. Ingen av respondenterna verkar emellertid vara villiga att sänka priset så mycket att det påverkar tjänstens kvalitet, något som dock ligger i linje med kundens förväntningar då det som huvudsakligen efterfrågas är kvalitet. Att en ny leverantör träder in på marknaden för att konkurrera genom att dumpa priserna förekommer inte, enligt Respondent 5. Han menar att det inte finns något utrymme för lågpristjänster på marknaden då högkvalitativa tjänster är en förutsättning för att kunna möta kundernas efterfrågan.

5.2. Varför styrs leverantören?

5.2.1.Integrerad och splittrad outsourcing

33

konstateras att detta resonemang är väl förankrat med respondenternas uppfattning. Dock framgår det av empirin att det förekommer situationer då framförallt nystartade bolag väljer att lägga ut hela sin redovisningsfunktion i enighet med integrerad outsourcing. Detta kan i vissa fall även gälla bolag som tidigare har skött sin redovisningsfunktion själva, men det hör till ovanligheterna.

5.2.2.Agentteorin och informationsasymmetri

Empirin vittnar om att revisionsbyråerna i de samarbeten som behandlas i denna uppsats har en tydlig informationsfördel gentemot sina kunder (informationsasymmetri), då dessa i stor utsträckning förlitar sig på leverantörernas kompetens.

I teorin finns belägg för att hävda att nystartade företag ofta är små och saknar kompetens inom redovisningsområdet. Utifrån detta har vi gjort ett antagande om att detta borde leda till en högre grad av informationsasymmetri i jämförelse med företag som outsourcar funktionen. Empirin ger dock inte stöd för att detta. Många företag startas exempelvis av entreprenörer som sedan tidigare driver eller har drivit andra företag, och för dem är inte redovisning ett nytt område. Kompetens är en avgörande faktor för graden av informationsasymmetri men det går inte att fastslå att nystartade företag har mindre kompetens än företag som väljer att outsourca redovisningsfunktionen.

Även om det inte går att konstatera att nystartade företag saknar kompetens om redovisning så kan det ändå fastslås att deras relation till sin leverantör präglas av en högre grad informationsasymmetri jämfört med outsourcande bolag. Detta förklaras med att nystartade företag, i större utsträckning än företag som tidigare har skött funktionen internt, saknar rutiner för hur funktionen bör hanteras.

34

Detta skiljer sig dock enligt respondent 1 beroende på om det handlar om integrerad eller splittrad outsourcing. Detta då det vanligaste skälet till integrerad outsourcing är att ansvarig person för funktionen lämnar företaget. I dessa fall försvinner även kompetens och rutiner, menar hon.

I enighet med den teoretiska referensramens diskussion om svårigheterna med att kontrollera agenten i en outsourcingrelation kan vi utifrån empirin konstatera att detta är ett problem av liten karaktär då det finns många olika verktyg för att förebygga detta. Kunderna involveras i hela processen genom en ständig återrapportering från leverantörerna samt en ömsesidig dialog. Det faktum att stor del av arbetet genomförs i datorprogram som är tillgängliga för båda parter bidrar också till en stor grad av öppenhet i relationen.

5.2.3.Risker

Enligt Bragg (1998) så klassas redovisningstjänster som medelriskfunktioner vid outsourcing. Den gemensamma uppfattningen bland respondenterna är dock att redovisningsfunktionen kan läggas ut utan några omfattande risker. Till viss del kan detta betraktas som rimligt då det finns omfattande regelverk för att säkra kvaliteten på tjänsten. Outsourcingen av redovisningsfunktionen innebär dock, enligt vår uppfattning, ett ömsesidigt risktagande trots att kunden alltid är ansvarig för sin egen redovisning. I fall då kunden förser byrån med korrekta uppgifter, men byrån misslyckas med att sammanställa en legalt korrekt eller fullständig redovisning blir kunden i första hand ansvarig. De har dock enligt regelverk rätt att i efterhand göra anspråk på ersättning från byrån för att täcka upp de skador som byrån har orsakat.

Utöver detta påverkar felaktig redovisning leverantörernas anseende och kvalitetsstämpel, och därmed deras varumärke, med vilket de konkurrerar på marknaden. Ur ett kritiskt perspektiv kan det dock ifrågasättas om omvärlden får ta del av misslyckade samarbeten. I den teoretiska referensramen framkommer det att de upplevda riskerna med outsourcing ofta är lägre än de faktiska riskerna, då det ofta finns mer tillgänglig information om framgångsrika samarbeten än om misslyckade.

35

operativa verksamheten. I situationer där kunden upplever att den efterfrågade återkopplingen är bristfällig möjliggör den stora konkurrensen på marknaden att denne kan säga upp avtalet och vända sig till en ny leverantör. Denna situation kan antas vara icke-önskvärd för leverantören som istället sannolikt hellre anpassar sig efter kundens behov.

Det faktum att de flesta revisionsbyråer följer Reko bidrar till en trygghet för kunderna att de köper en tjänst som är av hög kvalitet och även detta får betraktas som riskreducerande. Utifrån diskussionen om risker finns få incitament för styrning av leverantören då riskerna med att outsourca redovisningsfunktionen är mer begränsade än vad som redogörs för i teorin.

5.3. Nya företags beslut om att ”lägga ut”

Enligt Jayabalan et al. (2009) är många mindre företag bristfälliga i hanteringen av de områden som omfattas av redovisningsfunktionen då många av dessa företag inte är övertygade eller medvetna om nyttan med finansiell rapportering och redovisning. Detta torde leda till att nystartade företag i vissa fall har låga krav och förväntningar på sin leverantör. Detta kan vidare antas påverka i vilken utsträckning kunden försöker styra leverantören vid outsourcing av redovisningsfunktionen.

Flera respondenter hävdar att många nystartade företag har relativt goda kunskaper inom redovisningsområdet, men att dessa väljer att lägga ut funktionen främst för att göra tidsbesparingar. Det finns dock ett betydande assistansbehov hos de nystartade företagen när det gäller att forma passande rutiner. Företag som outsourcar redovisningsfunktionen har sedan tidigare rutiner som leverantören normalt sett får anpassa sig efter. I en av intervjuerna framgick det även att små företag kräver assistans inom flera redovisningsområden medan större bolag kräver mer assistans men med färre funktioner. Detta kan förklaras av att integrerad outsourcing vanligtvis tillämpas av nystartade företag medan splittrad outsourcing är vanligast bland företag som tidigare har haft funktionen internt.

36