Hur skiljer sig olika
myndigheters förmåga att
bibehålla personal?
En studie i hur hög respektive låg retention skapas i det
offentliga Sverige.
Författare: Johan Thorselius Handledare: Jonas Bjälesjö Examinator: Frederic Bill Termin: HT19
Sammanfattning
I denna studie har myndigheters förmåga att bibehålla personal analyserats, först genom att kvantitativ jämföra myndigheters personalomsättning under åren 2014–2018 för att sedan genomföra kvalitativa intervjuer med de myndigheter som har låg respektive hög retention. Fokus för studien har varit att titta på huruvida det finns samband eller olikheter och hur det påverkar effekten av HR-arbetet inom teoretiska områden som human resources, organisationskultur och employee value proposition. Studien resulterar i fyra olika slutsatser, där den tydligaste av dem är vikten av att jobba med horisontell kompetensförsörjning. Studiens slutsatser kan hjälpa myndigheter med att se över och utveckla HR-arbetet för att öka möjligheterna att bibehålla personal.
Nyckelord
Retention, personalomsättning, organisationskultur, human resources, värdeskapande HR, human resource development, performance management myndighet, kompetensförsörjning, personalidé, systemteori, employee value proposition.
Tack
Innehållsförteckning 1 Inledning 1 1.1 Bakgrund 1 1.2 Ansats 1 1.3 Syfte 1 1.4 Problemformulering 1 1.5 Avgränsning 2 2 Metod 2 2.1 Epistemologi 2
2.1.1 Positivism & Deduktivism 2
2.1.2 Hermeneutik 3 2.2 Teoretiskt urval 4 2.3 Forskningsstrategi 5 2.4 Intervjumetod 5 2.5 Intervjustrategi 7 2.6 Samtalsanalys 7 2.7 Urval 8 2.8 Bedömningskriterier 10 2.8.1 Trovärdighet 10 2.8.2 Äkthet 11 2.8.3 Summa bedömningskriterier 13 3 Teori 13 3.1 Systemteori 13 3.2 Organisationskultur 15 3.2.1 Kultursystem i motsats 16
3.2.2 Arbeta med organisationskultur 18
3.3 Human Resources 19
3.3.1 Värdeskapande HR 20
3.3.2 Personalidé 22
3.3.3 Human Resource Development (HRD) 22
3.3.4 Performance Management 25
4 Empiri 26
4.1 Myndighet med hög retention 26
4.1.1 Systemteori, organisation och personalidé 26
4.1.2 Organisationskultur 28
4.1.3 Employee value proposition (EVP) 28
4.1.4 Värdeskapande HR och HRD 29
4.2 Myndighet med låg retention 31
4.2.1 Systemteori, organisation och personalidé 32
4.2.2 Intervjun avslutas i förtid 33
5 Analys 33
5.1 Personalidé 33
5.2 Organisationskultur 35
5.3 Employee Value Proposition (EVP) 36
1 Inledning
1.1 Bakgrund
Inom det offentliga Sverige och dess myndigheter kan det antas finns en stor variation i hur myndigheter arbetar för att behålla sin personal.
Vilka delar av organisationsstrukturen är avgörande för att säkerhetsställa att personal stannar? Kan det antas att myndigheter har en gemensam bild av vad retention innebär för verksamheten och personalen, och är den jämförbar mellan myndigheter?
1.2 Ansats
För att förstå vilka organisatoriska strukturer som påverkar retention inom myndigheter avser jag att inledningsvis använda mig av en kvantitativ metod för att därigenom kunna utröna vilka myndigheter som antingen har stor personalomsättningen eller låg personalomsättning. Urvalet blir fyra myndigheter, där två av myndigheterna har en god förmåga att bibehålla personal och där två myndigheter har stor personalomsättning. Jag ämnar använda mig av en deduktiv ansats, där intervjuer samt vald teori kommer ligga till grund för själva examensarbetet.
1.3 Syfte
Syftet är att hitta de likheter eller olikheter som avgör huruvida myndigheter lyckas med sin retention.
1.4 Problemformulering
1.5 Avgränsning
Jag har valt att avgränsa mitt arbete från att omfatta mer än fyra stycken myndigheter, eftersom dels att det var svårt att få tillräckligt med myndigheter som ville ställa upp i studien och dels för att differensen mellan varje myndighet ändå är relativt stor. Jag valde att utgå från den genomsnittliga personalomsättningen och det genomsnittliga antalet anställda mellan år 2014–2018. Jag även valt att avgränsa mig från att specifikt använda mig av myndigheter som är lika både i dess uppbyggnad samt verksamhetsområde.
2 Metod
2.1 Epistemologi
Epistemologi eller kunskapsteori som kan anses vara samma sak, är en teoretisk grund som behandlar om vad kunskap egentligen är, d.v.s. vad som kan anses accepteras som kunskap (Bryman & Bell, 2011, s.27). Primärt använder jag mig av epistemologisk ståndpunkt eftersom jag har använt mig av en kvalitativ undersökning. Enligt Bryman & Bell (2011, s.492) tenderar kvalitativ forskning förknippas med just epistemologisk eller kunskapsteoretisk ståndpunkt. Eftersom jag anser att sociala verkligheter kan förklaras utifrån ett naturvetenskapligt synsätt anser jag vidare att valet faller naturligt på kunskapsteoretiska eller epistemologiska ståndpunkter (positivism). Detta innebär i huvudsak att jag i denna studie utgår från valda teorier när jag har utformat intervjumallen, som ligger till grund för de empiriska data som jag skapar. Teorin blir därför basen för själva förklaringsmodellen för såväl empirin som för resultatet och slutsatsen.
2.1.1 Positivism & Deduktivism
teori och forskning (deduktivism) (Bryman & Bell, 2011, s.26). Enligt Bryman & Bell (2011, s.26) är naturvetenskapligt perspektiv i sin natur positivistisk. Problematik som kan uppstå vid en naturvetenskaplig kvalitativ forskning inom den samhällsvetenskapliga sfären är att det kan förekomma inkonsekvens och skiljaktighet mellan vad forskare säger att denne ska göra och vad som faktiskt produceras (Bryman & Bell, 2011, s.488). Jag anser ändå att den teoretiska basen som jag har valt i detta arbetet kommer utgöra grunden för hur empirin och resultatet faktiskt blir, dock ska det beaktas att jag anser att det kan finns en form av essens i att observera den sociala verkligheten och därifrån skapa sanning. Bryman & Bell (2011, s.29) menar vidare att det finns en meningsskiljaktighet mellan människan och deras institutioner eller omvärld. Studier av den sociala verkligheten kräver därför en annan logik än de naturvetenskapliga forskningsprocesserna (Bryman & Bell, 2011, s.29). Platt (1981) menade att positivism bör användas mer varsamt, och att den oftast används som grund för att kunna kritisera andras arbete snarare än att bedöma sitt eget (Bryman & Bell, 2011, s.488). Vidare anses det att deduktivism är ett synsättsvinkel på själva relationen mellan teori och forskning, där idéer eller hypoteser främst baserar sig i teori som förklaringsmodell för verkligheten (Bryman & Bell, 2011, s.23). Således kommer denna studie använda teorier för att formulera relevanta frågor i intervjumallen som i sin tur kommer ligga till grund för den analys som ger svar på den övergripande problemformuleringen för studien.
2.1.2 Hermeneutik
handlingar behöver jag även ta i beaktning inom vilket sfär de agerar i och hur deras egna synsätt därigenom påverkar deras beteende. I denna studien blir det naturligt att anta ett hermeneutiskt synsätt då de empiriska data kommer vara från människor, det vill säga subjektiva varelser.
I studien kommer den hermeneutiska cirkeln att användas i intervju med myndigheterna. Inom hermeneutiken är det viktigt med balans och den hermeneutiska cirkeln används för att titta på alla olika delar och på så sätt skapa jämnvikt i den totala tolkningen (Alvesson & Sköldberg, 2008, s.111-113).
Figur 1. Den hermeneutiska cirkeln (Alvesson & Sköldberg, 2008, s.112).
2.2 Teoretiskt urval
Teorin byggs upp i form av en så kallad ”tratt”, det vill säga att teorierna börjar med en holistisk syn på teori, i detta fall systemteori som är själva plattformen för övriga teorier. Studien fortsätter sedan med organisationsteori för att slutligen rikta in sig på en smalare teori i form av Human Resources.
Genomgående i teorin har välrenommerade och publicerade författare används för att säkerställa en hög trovärdighet. Den kritik som kan riktas är att några utav de källor som används är mer än femton år gamla, exempelvis som Bryman & Bell (2003), dock har jag valt att använda dem ändå då författarna och verken ansetts behålla trovärdigheten trotts sin ålder.
Fokus kommer att ligga på organisationskulturteori samt organisationsteori, då jag anser att det inte går att separera teorierna eftersom de båda teoriområdena är sammanflätade.
2.3 Forskningsstrategi
Arbetet kommer i grunden vara baserad på kvalitativt metodval med deduktiv ansats. Grunden för arbetet kommer att ligga i problemformuleringen, där teori valen kommer att vara basen intervjumallen. Slutligen kommer resultaten som har erhållits från den empiriska data i kombination med teorin resultera i slutsatser som besvarar studiens frågeställning.
2.4 Intervjumetod
påverkad av den mellanmänskliga interaktionen, därför innehåller semistrukturerade intervjuer inte något specifikt manus utan kan genomföras med hjälp av ett ramverk av frågor som berör ämnet. (Bryman & Bell, 2011, s.363-364)
Inom semistrukturerande intervjuer är processen flexibel, med betoning på hur intervjuaren förstår ramverket och problemformuleringen samt mönster hos den intervjuade.
Anledningen till att en semistrukturerad intervju inledningsvis väljs baseras främst på författarens egna föreställning om var problematiken i problemformuleringen ligger (Bryman & Bell, 2003, s.344-346). I den här studien är valet av semistrukturerade intervjuer baserat på min egen föreställning av att det avgörande problemet ligger i förmågan att bibehålla personal hos de utvalda myndigheterna. Vidare vill jag därför inledningsvis i intervjun förstå hur myndigheten ser på personalproblematik och hur de väljer att arbeta med att förebygga personalförlust, samt skapa mig en förståelse för huruvida organisationsteori och organisationskultur påverkar personalomsättning.
Eftersom jag antar att myndigheten har olika ramverk hur de förebygger personalförlust är det av vikt att jag kan vara flexibel i min intervju. Bryman & Bells beskriver vikten av att använda semistrukturerad intervju när forskningen har en relativt tydlig idé gällande frågeställningen i intervjun och vill utforska vissa ämnen:
” If the researcher is beginning the investigation with a fairly clear focus, rather
than a very general notion of wanting to do research on a topic, it is likely that the interviews will be semi-structured ones” (Bryman & Bell, 2003, s.346)
jag att det blir relevant att föra en dialog med den intervjuade om hur kultur och den social sammansättningen fungerar på arbetsplats. Dessa frågor kan antas vara så komplexa att de inte kan sammanfattas i ett manus som täcker samtliga myndigheter, utan blir ramverk i min intervju baserat på hur och i vilken kontext vi befinner oss i intervjun.
2.5 Intervjustrategi
Strategin för de intervjuer som ska genomföras är att använda en tydlig intervjumall för att dels säkerställa att alla områden kommer att beröras under intervjun, samt att säkerhetsställa att alla intervjuer struktureras på samma sätt för att skapa bästa möjliga grund för ett unisont förfarande. Själva intervjumallen (se bilaga 1) utgår ifrån teorierna och är uppdelad i fyra olika delar, med frågor som ställs för att på ett heltäckande sätt ta reda på myndigheternas arbete inom respektive område. Frågorna är även utformade på ett sådant sätt att svaret som ges i intervjuerna kan åtföljas av ytterligare frågor i enlighet med den semistrukturerade intervjumetodik och deduktiv ansatts som valts i denna studie.
2.6 Samtalsanalys
Samtalsanalys handlar enligt Bryman & Bell (2011, s.405-407) om det samspel som sker under ett samtal t.ex. i intervju. Denna metodik, vilket också kallas etnometodologin, har framförallt två viktiga ståndpunkter; indexikalitet och reflexivitet. Indexikalitet omfattar de handlingar eller yttringar som sker under ett samtal, så som exempelvis pauser eller gestikuleringar. Reflexivitet kan tolkas såsom att de ord som uttalas har en större betydelse än det som ordet betyder i sig självt. (Ibid)
2.7 Urval
För att analysera myndigheter och deras personalomsättning i denna studie har statistik från arbetsgivarverket begärts ut. Enligt Stadskontoret (2019) fanns det 345 myndigheter år 2018. Enligt Arbetsgivarverket finns det 196 myndigheter med i statistiken. Det finns tre anledningar till att det är färre myndigheter med än enligt Arbetsgivarverket:
• Stadskontoret räknar tingsrätter var för sig medan arbetsgivarverket har tingsrätterna registrerade samlat under Domstolsverket.
• Flera nämnder räknas som egna myndigheter, men har ingen egen personal. Har de ingen egen personal så registreras de inte hos Arbetsgivarverket.
• Statistiken i den här studien är räknad under fem år, september 2014 till september 2018, det finns några myndigheter som inte funnits med under alla år och då faller de också bort under analysen.
Personalomsättningen från Arbetsgivarverket räknas utifrån en jämförelse i lönestatistik för september föregående år till september för det år som finns med i jämförelsen.
För att analysen av myndigheternas personalomsättning ska bli mer rättvisande och myndigheterna skall kunna ge en bättre bild över hur de strukturerar arbetet med HR har alla de myndigheter som har under 100 anställda (61st) i genomsnitt under de fem olika åren tagits bort.
I toppskiktet av de myndigheter som har bäst personalomsättning (dvs. hög retention), 6% eller under i genomsnitt mellan år 2014-2018 finns följande sju myndigheter:
Myndighet Antal anställda genomsnitt 2014-2018 Personalomsättning genomsnitt 2014-2018 Luftfartsverket 1121 4% Kustbevakningen 784 5% Skogsstyrelsen 822 5% Totalförsvarets forskningsinstitut 924 6% Tullverket 2003 6% Bolagsverket 570 6% Polismyndigheten 28580 6%
I bottenskiktet av de myndigheter som har minst personalomsättning (dvs. låg retention), 16% eller över i genomsnitt mellan år 2014-2018 finns följande sju myndigheter:
Myndighet Antal anställda genomsnitt
2014-2018
Personalomsättning genomsnitt 2014-2018
Finansinspektionen 450 16%
Länsstyrelsen i Blekinge län 117 16%
Rådet för Europeiska socialfonden i Sverige 126 17%
Statens skolinspektion 432 17%
Statens institutionsstyrelse 3409 19%
Statens skolverk 630 19%
2.8 Bedömningskriterier
I en kvalitativ studie bör bedömningskriterier beaktas i syfte att säkerhetsställa studiens kvalitet (Bryman & Bell, 2011, s.304). Det finns flera olika sätt att analysera en kvalitativ studie på, exempelvis genom validitet och reliabilitet. I den här studien kommer Trovärdighet och Äkthet användas som huvudsakliga bedömningskriterier. Detta för att skapa en bredare bedömning av studien och inte endast begränsa sig till validitet och reliabilitet som mått, så att bedömningen därigenom blir anpassad till den sociala verkligheten (Bryman & Bell, 2011, s.306).
2.8.1 Trovärdighet
Kriteriet för Trovärdighet baserar sig på fyra olika dimensioner, Tillförlitlighet, överförbarhet, Pålitlighet och Styrka (Bryman & Bell, 2011, s.307).
2.8.1.1 Tillförlitlighet
Tillförlitligheten kan jämföras med en intern validitet och innebär att resultaten är tillförlitliga, d.v.s. att studien utförts i enlighet med de regler som finns samt att resultatet har bekräftats (Bryman & Bell, 2011, s.307). Studien kommer att följa de regler som finns, men för att uppnå total bekräftelse borde ett antal intervjuer behöva göras med samma individ för att säkerställa resultatet, vilket inte kommer göras i denna studie. Därför anses tillförlitligheten hamna på en medelhög nivå.
2.8.1.2 Överförbarhet
2.8.1.3 Pålitlighet
Pålitlighet kan jämföras med reliabilitet och ställer ett antal krav på studien. Den ska vara fullt tillgänglig i alla faser av studien och material, så som intervjuresultat och intervjumall, skall finnas tillgängliga för att möjliggöra granskning (Bryman & Bell, 2011, s.307). Det kommer finns full tillgänglighet av allt material i studien. Även allt material från myndigheter som valt att vara anonyma kommer finnas med i studien. Därav anses Pålitligheten att bli hög.
2.8.1.4 God tro
Enligt Bryman & Bell (2011, s.307-308) går det inte i samhällsvetenskapliga forskning att skapa fullständig objektivitet, men kriteriet för God tro handlar om att forskaren inte medvetet låtit värderingar eller teoretisk inriktning påverka resultatet. I studien kommer forskaren att försöka uppnå objektivitet genom att inte medvetet påverka resultatet. Därav anses kriteriet för God tro att bli hög.
2.8.2 Äkthet
Äkthet eller autenticitet handlar, till skillnad från Trovärdighet om mer generella frågeställningar inom kvalitativ forskning (Bryman & Bell, 2011, s.308-309).
2.8.2.1 Rättvis bild
2.8.2.2 Ontologisk autenticitet
Ontologisk autenticitet handlar enligt Bryman & Bell (2011, s.309) om ifall studien kommer leda till att de medverkande får en bättre förståelse av sin sociala situation och miljö. De myndigheter som medverkar kommer inte få sitt resultat presenterat för sig och på så vis inte få ökad kunskap. Det kan däremot antas att de får en ökad förståelse genom intervju inom de olika områden som intervjun tar upp och belysa viktiga delar som de kanske inte arbetar med under intervjun. Därav får den Ontologiska autenticiteten i studien en medellåg nivå.
2.8.2.3 Pedagogisk autenticitet
Pedagogisk autenticitet handlar enligt Bryman & Bell (2011, s.309) om ifall studien kommer leda till att de medverkande får en bättre förståelse av hur andra personer upplever sammanhanget. Då de medverkande myndigheterna kommer få möjlighet att ta del av studiens resultat i sin helhet så antas den pedagogiska autenticiteten bli medelhög.
2.8.2.4 Katalytisk och taktisk autenticitet
2.8.3 Summa bedömningskriterier
3 Teori
3.1 Systemteori
Systemteori kommer ursprungligen från George Holmans/Chester Barnard (Bloisi et al, 2003, s.14) och grundar sig i synsättet att helheten är större än summan av delarna i ett system och att samtliga delar hör ihop samt påverkar varandra. Ett system är därför en sammankoppling mellan interagerande subsystem och sammanhängande delar (Bloisi et al, 2003, s.45)
tillsammans med subsystem blir effekten av helheten en produkt eller tjänst som förmedlas eller säljs av organisationen. Vidare menar Bloisi att organisationer är en input-transformation-outputsystem (Bloisi et al, 2003, s.47) där människan och dess resurser är en integrerad del av system som skapar en gemensam enhet. Jackson menar att problematiken att endast utgå från ett humanistiskt synsätt vid en organisationsanalys är att det primärt fokuserar på den mänskliga naturen och inte på de andra delarna som också är avgörande, så som exempelvis marknaden, teknologin, motståndare samt organisatoriska strukturer (Jackson, 2000, s.62).
“Organizations have to take account of human needs, but not at the expense of
everything” (Jackson, 2000, s.62)
Vidare betonar Jackson att problematiken är att traditionella human relations teorier endast fokuserar på en eller två aspekter medan systemteori kan ses som ett mer holistiskt synsätt som där ser helheten och dess omgivning (Jackson, 2000, s.62). Där traditionell human relationsteori ser organisationer som ett avgränsat perspektiv anser Jackson att det är avgörande att se organisationer som ett helt system för att kunna förstå och tolka helheten, vidare menar Jackson, för att kunna synliggöra förhållanden och interaktion mellan subsystem och därigenom överskådligt se hela organisationen är det väsentligt att se organisationen som ett system (Jackson, 2000, s.125).
Personalutbildning, -utvärdering och belöningar är en del av Human Resources systemet. Detta subsystem, som sedan integrerar med andra subsystem, är av stor vikt för att förmedla en tjänst eller produkt. (Bloisi et al, 2003, s.47)
medvetet och omedvetet. Därför är det av vikt för chefer att förstår hur subsystemen interagerar med varandra och hur dom förhåller sig till varandra samtidigt som denne ska kunna se hur omgivningen påverkar prestandan hos subsystemen. Utöver påverkan från omgivningen finns även aspekten av vad som sker inom organisationen och hur personalen väljer att bli påverkas, mänsklig natur kan vara och är oförutsägbar. (Bloisi et al, 2003, s.50)
3.2 Organisationskultur
Organisationskultur är i grunden antagandet att medlemmarna delar en organisations värderingar, d.v.s. normer symboler, språk, ritualer och myter som finns i organisationen (Bloisi et al, 2003, s.662). Dessa värderingar skapar i sin tur mening till organisationen och dess medlemmar. Vidare måste värderingarna accepteras som gängse beteende. Således krävs det att dessa värderingar har en förankring hos medlemmarna för att fundamentera värderingarna som organisationskultur. (Bloisi et al, 2003, s.622)
Bloisi (et al, 2003) anser att organisationskultursförändring grundar sig i utvecklingen inom nätverket, organisationen, subsystem samt det sociala systemet. Det är inom detta nätverk som värde skapas, d.v.s. normbildande värden och hur organisationen ser på sig själv. Därför kan det antas att det är den mänskliga uppfattningen som är avgörande i normbildandet inom organisationen. Således är det i den kärnan av värdeskapande och normbildande som är grundläggande för hur individer uppfattar organisationen både inifrån och utifrån. (Bloisi et al, 2003, s.58)
fall är normen en beteende kod som både kan vara uttalad eller outtalad. I dom flesta fall skapar organisationen kulturella antagande som besvarar hur medlemmarna och organisationen interagerar med omvärlden, eller hur organisation väljer att kommunicera, vilka förhållningssätt ska medlemmarna ha med varandra inom organisationen o.s.v. (Bloisi et al 2003, s.662). Bloisi (et al, 2003) menar att förutsättningen för en hållbar organisationskultur är en kultur som majoriteten av medlemmarna kan ställa sig bakom och som är anpassad så att den kan kvarstå över tid vilket ses som organisatoriskt värdesystem (Bloisi et al, 2003, s.688). Organisationer använder sig av värdesystem som en faktor för påverkan av organisationskultur (Bloisi et al, 2003, s.667). Alla organisationer har förmågan att generera och föra vidare olika värden. Detta är av vikt för organisationer eftersom beteende och gemensamma värden är avgörande för dess implementering.
Kultur kan enligt Bloisi (et al, 2003) användas som ett verktyg vid rekrytering och för att bibehålla personal inom organisationen. Socialiseringsprocess kan här används av gamla medlemmar eller av ledare för att föra in rekryter in i organisationen. Därigenom avspelar sig processen genom att instruera och implementera organisationens förväntade normer och beteende mönster hos rekryterade. (Bloisi et al, 2003, s.674)
3.2.1 Kultursystem i motsats
kontorslandskap där diskussion om idéer och beslut gemensamt ägde plats var arbetsplatsen i motsats hos MAX, vilket använde sig av konventionellt kontorslandskap där diskussion skede på anordnade platser och tider, samt att hierarki respekterades och organisationen var toppstyrd. (Bloisi et al, 2003, s.664)
Kultur kan manifestera sig på olika sätt inom organisationer, där en organisation exempelvis inte värderar relationer mellan medlemmar eller socialisering och istället främjar överdriven konkurrens inom organisationen, kan effekten leda till individbaserad protektionism. Bloisi (et al, 2003, s.366) menar däremot att organisationer som främjar socialinteraktion och relation mellan medlemmar upplever motsatta effekter. Vidare menar Bloisi (et al, 2003, s.366) att olika mönster av interaktion sker inom en organisation som främjar socialinteraktion där fyra faktorer är avgörande för hur kulturen upplevs inom organisationen:
• Öppenhet, där medlemmar delar tankar och känslor med varandra.
• Förtroende, vilket sammanfattar förtroendet inom organisationen till varandra, där tillit och stöd delas.
• Ansvar, baseras på att individer tar ansvar för deras handlingar och därigenom effekt av handlingarna.
• Förmågan att tillåt individer att försöka vägar och experiment som kan leda till misslyckande, gentemot att genomföra handlingar på ett säkert och beprövat sätt. (Bloisi et al, 2003, s. 366)
Avsaknad av kultur eller svag kultur (Bloisi et al, 2003, s.681) kan manifestera sig i problem för medlemmar att agera, vilket leder till obeslutsamhet och vilja att byta organisation. Vidare leder detta till problematik för organisationer som vill utvecklas och strävar efter förändring (Bloisi et al, 2003, s.681).
dock att värderingar är kollektivt accepterat samt att antaganden delas och accepteras av en majoritet av medlemmarna. (Bloisi et al, 2003, s.662)
3.2.2 Arbeta med organisationskultur
Eftersom organisationskulturen styr mycket av det som anses vara normen inom organisationen kommer medlemmar att motstå förändring som påverkar organisationskulturen, eftersom förändringen kommer att påverka och eventuellt förkasta normer och antaganden som är gemensamma (Bloisi et al, 2003, s.713). Planerade förändringar omfattas av ett förstadium av att identifiera och förändra ett läge till ett annat, inom planeringen är det fördelaktigt att identifiera den eller de konsekvenser som kommer att påverka organisationen störst. Vidare kan en av nyckelfrågorna vara, vilka konsekvenser kan förutses från förändringen, eller hur ska implementeringen ske? Planerad förändring är därmed en rad förändringar som är medveten och ska leda till en förbättrad situation för organisationen (Bloisi et al, 2003, s.715).
Förändringar kan påverka organisationskultur negativt i hänsyn till medlemmarna om de upplever att förändringen går i kontrast mot kulturen inom organisationen, likväl kan förändringen påverka ett helt system, organisationssystemteori där systemet ses som en helhet med komponenter och subsystem (Bloisi et al, 2003, s.45), om ett eller flera subsystem påverkas. Således påverkas en komponent påverkas helheten. (Bloisi et al, 2003, s.718)
om kultur kan anses som en mjuk aspekt blir åtgärderna hårda. (Hofstede et al, 2010, s.375)
Vidare menar Hofstede (et al, 2010, s374) att organisationer kan se olika ut beroende på vilken del av organisationen eller hierarkin man befinner sig i. Därför kan det vara skadligt att anta att en enskild eller ett fåtal enskilda individer kan förändra kulturen, där gemene medlems åsikt ges gehör (Hofstede et al, 2010, s.374). Vid försök att förändra kultur är de första aspekterna oftast nya symboler, exempelvis nytt namn, logotyper eller en ny slogan. Hofstede (et al, 2010) menar att problematiken är att dessa symboler utan fundamentalt stöd inom organisationen leder till att effekten blir verkningslös i slutändan (Hofstede et al, 2010, s.376). Kulturförändringar bör därför ske via en makthållare inom organisationen som basera sin eller sina antaganden av en diagnostik av kulturen som är relevant, samt att organisationen är någorlunda förändringsbenägen kan effekten av en förändring i kulturen vara möjlig (Hofstede et al, 2010, s.376).
3.3 Human Resources
Human Resources (HR) handlar om att rekrytera och utveckla individer för att säkra att strategi implementeras och att organisationer kan växa. HR-avdelningar jobbar inte enbart med att tillse att organisationen har arbetskraft utan även med att engagera och samarbeta i hela organisationen för att kunna motivera och utveckla personal, vilket leder till en ökad förmåga och tillväxt i organisationen. (Bloisi et al, 2003, s.26)
Inom organisatoriskt beteende finns aspekter som moral, kultur och motivation. Således är det avgörande hur en organisations Human Resources avdelning kan tolka och förstå dessa aspekter (Bloisi et al, 2003, s.26-27). Vidare anser Bloisi (et al, 2003, s. 26-27) att organisationer omfattar människor på olika nivåer, det är hur organisationer väljer att använda eller utnyttja dessa resurser som avgör organisationens förmåga att utvecklas och växa. Det blir således HR-avdelningens uppgift att tillse att effekten av organisationens eventuella negativa förändringar påverkar personals uppfattningen av förändringarna. Vidare är det av vikt för ledningen att kunna besluta förändring baserat på påverkansgraden hos personalen. Bloisi (et al, 2003) menar att vilken del som än är beslutsdelen av en organisation, så är det av vikt för den delen förstå att den är ansvarig för att leda och organisera personal (Bloisi et al, 2003, s.27).
Maslow menade att det unika med mänskligt behov ligger i hur kultur på olika sätt påverkar tillgången till dessa behov, vidare menade han behov handlar om att övervinna vissa grundläggande mänskliga brister, medan andra behov riktas mer mot individualism, exempelvis behov som syftar till utveckling och mål. (Bloisi et al, 2003, s.12-13)
3.3.1 Värdeskapande HR
För att kunna förstå vilka delar och aspekter av HR-arbete som ger vilket värde kan HR-processer delas upp i fyra delar (Ulrich & Brockbank, 2011, s.106).
2. Preformance management-flöde som sammankopplar arbetet med personalen och som i grunden handlar om ekonomiska och icke-ekonomiska belöningar och feedback. Tanken är att belöningarna ska motivera personalen att själva ta ansvar för sina prestationer, genom att definiera, notera och belöna dem. (Ulrich & Brockbank, 2011, s.106) 3. Informationsflöde syftar till att tillse att personalen håller sig uppdaterade
om organisationen och kunskapsresurserna, genom att tillgodose att informationsflödet fokuserar rätt går det att påverka vad personalen vet om organisationen och vad som krävs för att skapa värde. (Ulrich & Brockbank, 2011, s.106)
4. Arbetsflöde behandlar vem eller vilka som utför arbetet, hur arbetet genomförs samt var arbetet genomförs. Det är via att observera arbetsflödet som man kan ge ledning, ansvarstagande samt de fysiska möjligheterna som behövs för att ge resultat. (Ulrich & Brockbank, 2011, s.106)
Viktigt att förstå här är samtliga av dessa processer är avgörande för att skapa sig en överblick över organisationen, Vidare är det av vikt att förstå de flöden som kan vara avgörande för resultatet och därigenom vilka delar som har betydelse för hur HR-arbetet ska bedrivas.
Crawshaw (et al, 2014) menar att belöningssystem fungerar i huvudsakligen för att attraherad personal till organisationen men fungerar även som funktionen för att bibehålla personal. Vidare fungerar belöningar som motivator för att öka effektiviteten hos anställda. Utöver det kan belöningar vara ett symboliskt värde både för anställda som ledning för att förmedla organisationens värde både inåt och ut mot marknaden. Viktigt att ta fast på är att belöningar kan både vara av materiellt värde men även immateriellt vilket kan förekomma under hela anställningen. Således bör det nämnas att employee value proposition (EVP) fokuserar på helheten i motsatt till monomentära belöningar så som lön, sjukvårdsbidrag eller pensionsavsättningar, här omfattar EVP istället immateriella belöningar så som exempelvis kultur, socialisering inom arbetsplatsen och samhörighet som motivator. (Crawshaw et al, 2014, s.230-231)
3.3.2 Personalidé
Personalidén ska sammanfatta den övergripande målsättningen för organisationens arbete med att utveckla och ta hand om sin personal, vidare ska den även ge organisationen en inriktning på hur HR-arbete ska bedrivas inom organisationen (Lindmark & Önnevik, 2011, s.323). Tanken är att HR-arbetet ska struktureras på ett övergripligt sätt så att lämpliga resurser kan mobiliseras och användas på rätt plats och vid rätt tillfälle. Vidare ska det strategiska perspektivet av personalidén intrigeras med affärsidén, affärsplanen samt visionen för organisationen i syfte att skapa en hög effektivitet i verksamheten (Lindmark & Önnevik, 2011, s.327). Tanken är att personalidén ska ligga till grund för vilken typ av arbetskraft som organisationen vill anställa. Därmed vill organisationen i och med sin personalidé ge uttryck för organisationens syn eller målsättning på relationen mellan de anställda och organisationen (Lindmark & Önnevik, 2011, s.328).
3.3.3 Human Resource Development (HRD)
är ett aktivt HRD-arbete en förutsättning för att utveckling ska kunna ske (Lindmark & Önnevik, 2011, s.156). Inom alla organisationer kan medarbetare göra karriär, och följaktligen möjligheten att få mer ansvar och få nya arbetsuppgifter. Det bör därför finnas en utvecklingsplan över medarbetarnas karriärplaner. Traditionellt har karriärmöjligheterna varit att först bli mellanchef för att därifrån jobba sig uppåt i organisationen och i slutändan bli högsta chef, denna karriärstege kallas vertikal karriär där karriärsutvecklingen ses som en lodrättlinje som pekar uppåt. Lindmark & Önnevik (2011, s 174) menar att det går att se utvecklingsmöjligheterna ur en annan synvinkel, där hänsyn tas till de som inte kan eller vill bli chefer utan de som på ett eller annat sätt vill utvecklas men då inte vertikalt. Detta fenomen benämns enligt Lindmark & Önnevik (2011, s. 174) som horisontell karriär där möjligheten till vidareutbildning inom ett område som organisationen är av behov fyllas ut. Det ger organisationen förmågan att försäkra sig om att kunskap och färdighet inte försvinner från organisationen utan att personal vill och kan stanna kvar inom organisationen. Således möjliggörs kunskaps och utvecklingspotential inom organisationen och hos de medarbetare som inte vill eller inte är lämpliga att leda från en chefsposition. Viktigt för organisationer i allmänhet är att bejaka både vertikala och horisontella karriärmöjligheter och planera efter dessa. Karriärplanering ska utgå från varje individs möjlighet, ambition och behov, detta ska sammanfalla inom ramen av utvecklingssamtal som också är en viktig del av HRD-uppgifter (Lindmark & Önnevik, 2011, s.181), med medarbetarens närmaste chef. Vidare bör karriärplaner överensstämma med organisationens struktur och arbetsprocess. (Lindmark & Önnevik, 2011, s.174-175)
vilka eller vilken kunskap, information och vilka erfarenheter som är befintliga inom organisationen. (Lindmark & Önnevik, 2011, s.176)
Utöver de ovannämnda är det av vikt att undersöka organisationens struktur samt förstå hur organisationskulturen fungerar och dess effekter inom lärande och utveckling. (Lindmark & Önnevik, 2011, s.176)
Exempel på metoder som organisationen använder vid inventering:
• Individuella samtal och gruppsamtal • Enkäter
• Arbetsprov och tester • Praktikfall
• Observationer
• Statistik och nyckeltal (Lindmark & Önnevik, 2011, s.176)
Efter insamlingen av data är det viktigt att organisationen skapar en bra informationskälla som kan hanteras och är funktionell. Informationskällan ska kunna användas av ledningen som ett analysverktyg, detta blir grunden för vilka erfarenheter och färdigheter som finns i organisationen och därför är det av vikt att det är lättförståeligt och tillgängligt (Lindmark & Önnevik, 2011, s.177).
3.3.4 Performance Management
Performance management är en metod där organisationen säkerhetsställer att personalens arbete går i linje med organisationens mål, genom att följa upp och stöta personalens prestationer (Crawshaw et al, 2014, s.234). Performance management omfattar sex områden som omfattar stödverksamhet i syfte att säkerhetsställa måluppfyllnad:
1. Arbetsuppgifter, individens huvudsakliga uppgift. Där organisationen vill och behöver tillse att rätt individ anställs utifrån arbetsuppgiften. Det är också av vikt för organisationen att tillse att individen får den utbildningen eller guidningen denne behöver för att lyckas i sin roll, om gapet mellan vad individen har för kompetens och vad jobbet kräver behövs en stor del performance management (Crawshaw et al, 2014, s.235).
2. Målsättning, mål, dels från organisationen men även individuella mål. Det är avgörande för personalen att få målsättning för att underlätta förståelse för vad organisationen har för förväntningar på personalen, således kommer en tydlig målsättning även underlätta förmågan att prioritera arbetsuppgifter mot målbilden. Dock är det viktigt att målsättningen är konkret, mätbar, realistisk, relevant samt tidsbunden för att den ska vara överkomlig (Crawshaw et al, 2014, s.235).
3. Fastställande av prestationskrav, krav där individen förstår att denne kommer att bli bedömd utifrån. Bedömningen kan exempelvis ske utifrån en skala gentemot tidigare standarder. Fördelar kan exempelvis innebära att personal upplever motivation att själva söka feedback för genomförda uppgifter (Crawshaw et al, 2014, s.236).
organisationskultur som stödjer feedback (Crawshaw et al, 2014, s.236-237).
5. Utvecklingssamtal, vanligtvis genomförs utvecklingssamtal i syfte att klara av administrativa delar, d.v.s. lönesamtal eller befordringar. Dock bör samtalen utreda eventuella individuella behov som personalen har för att tillse att tillgängliga resurser kan användas, vilket i sin tur ska leda till utveckling både för individen men också organisationen. Vidare ska utvecklingssamtal dokumenteras i syfte ska transparens i systemet, detta är avgörande för preformance management (Crawshaw et al, 2014, s.237-238).
6. Belöningar/repressalier, organisationens förmåga att tillgodose både
belöningar men även de konsekvenserna vid oönskat beteende inom organisationen (Crawshaw et al, 2014, s.237-238).
4 Empiri
4.1 Myndighet med hög retention
Semistrukturerad intervju med en myndighet som har lätt att bibehålla sin personal.
4.1.1 Systemteori, organisation och personalidé
HR har ett stort utrymme inom myndighet A, chefen sitter förutom HR-organisationen med i ett antal ledningsgrupper. HR-HR-organisationen består av ett antal HR-strateger och dessa sitter med i de regionala ledningsgrupperna som myndighet A har.
Myndighet A har en metod som de använder i sitt HR-arbete, ARUBA-modellen. Denna modell har stort fokus på kompetensförsörjning och följande delar:
- Attrahera
- Utveckla
- Behålla
- Avveckla
HR-chefen anser att Utveckla samt Behålla är de viktigaste dimensionerna som myndighet A har att arbeta med. HR-chefen uttrycker också vikten av att arbeta med gemensam avveckling för att det ska skötas på ett snyggt och genomtänkt sätt.
Idag så saknar myndighet A stödsystem för HR. De befintliga systemen som myndighet A har är ett ekonomiska IT-system, men planering pågår att införa och implementera ett nytt digitalt stödsystem för HR inom kort. Detta system har i uppgift att primärt hjälpa myndighet A att få statistik som därigenom hjälper myndighet A att behålla och utveckla medarbetare eftersom det ger större möjlighet att förstå vilka kompetenser som finns inom organisationen. Det kommer även innebära att HR-personalen kommer kunna öka digitaliseringen och minska det administrativa arbetet med exempelvis arkivering, som annars tar tid från huvuduppgiften. Detta tror HR-chefen kommer ha två huvudsakliga effekter, dels så kommer de med hjälp av digitaliseringen att få bättre kontroll samt möjlighet för HR att lägga tid på andra HR-aktiviteter så som att coacha chefer.
Risker framöver är att medarbetare inom organisation inte vill ha eller kommer att använda det digitala system som myndighet A håller på att investera i. Detta kan få följden att myndighet A dels investerar kapital som inte ger ROI samtidigt som möjligheterna för HR att göra andra aktiviteter minskar då de fortfarande är kvar i gamla arbetssätt.
4.1.2 Organisationskultur
HR-chefen anser att ”man är i den organisations som man lever i”, med detta menar denne att vilket beteende man har, hur man agerar, hur man hanterar arbetsuppgifter och relationer är det som utgör organisationskulturen. Myndighet A har inte riktigt det typiska ”myndighetskultur” där det finns tydlig koppling till organisationens del i samhället och det påverkar organisationskulturen. Denna myndighet har däremot en organisationskultur som kantas av öppenhet, månar om varandra och viljan att engagera sig. Öppenheten kommer fram i att det finns en mycket god samverkan inom organisationen. Månar om varandra gör de på så sätt att de bryr sig om människan bakom arbetet. Engagera sig på så vis att många har ett stort intresse i sina arbetsuppgifter och brinner för det som de gör, snarare än att arbeta på en myndighet och vad det innebär, majoriteten ser inte sig själva som statsanställda.
Om det finns något HR-chefen skulle vilja ändra är just förtydligandet att de är en statlig verksamhet och vad den tryggheten innebär. Vidare menar HR-chefen att det finns många olika intressen inom den här organisationen och att kopplingen till att förstå att de är en kugge i en större stadsaparat skulle hjälpa dem att drivas mot ett gemensamt högre syfte.
4.1.3 Employee value proposition (EVP)
HR-chefen tror att den största anledningen till att arbeta på denna myndighet är möjligheten att få engagera sig i de arbetsuppgifter som myndighet A utför, att det är själva intresset för det som myndigheten gör som får människor att söka sig till och även stanna kvar inom organisationen.
Det som HR-chefen ser som unikt för denna myndighet är just det som lyfts tidigare i organisationskulturen – engagemanget och öppenheten. Myndighet A är också långt fram när det kommer till flexibilitet, exempelvis genomförs nästan samtliga möten via Skype. Detta innebär att människor har möjlighet att anpassa sitt arbete utifrån dennes förutsättningar och kan därigenom arbeta hemifrån etc.
Eftersom myndighet A arbetar efter ARUBA-modellen är HR-arbetet välstrukturerat, något som HR-chefen tror ger och har gett god effekt. Men myndighet A lägger stort fokus på utveckling då HR-chefen tror att det är av största vikt när det kommer till erbjudandet för medarbetarna.
4.1.4 Värdeskapande HR och HRD
När det kommer till personalflöde och själva inflödet av medarbetare så anser HR-chefen att myndighet A inte arbetar så strategiskt som de skulle kunna göra, exempelvis så anser HR-chefen att myndigheten behöver skapa profiler över vilka typer av personer som myndigheten behöver för att underlätta och rekrytera rätt. Istället läggs annonser ut med nya arbetsmöjligheter. Detta har dock inte varit ett så stort problem eftersom många känner till myndighet A vilket lett till att de med de rätta kompetenserna oftast känner till myndigheten och söker sig själva till dem som arbetsgivare.
Strukturerat arbete med Performance Management (hädanefter PM) sker inte till fullo idag, HR-enheten kommer implementera ett tydligare roll-system. Detta innebär att man vill tillsätta rätt kompetens till rätt plats. Detta finns nedskrivna rollbeskrivningar idag på några få roller men nu kommer HR-enheten arbeta med att skapa rollbeskrivningar för samtliga roller inom myndigheten. Detta kommer innebära att medarbetare själva kommer kunna förstå vad som krävs för att ta olika roller, alltså både en ökad transparens och möjlighet för medarbetarna att ta ansvar för sin egen utveckling.
Myndighet A har också arbetat med att försöka förenkla de utbildningsaktiviteter som finns genom att medarbetare kan hoppa på och gå den del som just de behöver av en utbildning för att utvecklas. Alla ska ha en individuell utvecklingsplan, i framtiden kommer man med systemhjälp kunna arbeta med individuell målformulering. I framtiden hoppas HR-chefen också att myndigheten kan ha mer stringentkoppling från myndighetens mål hela vägen ner till de individuella medarbetarnas mål. Myndighet A arbetar inte med prestationskrav, men förhoppningen är att de i framtiden kan arbeta mer med det med hjälp av kommande systemstödet.
Feedback är ett område som myndighet A arbetar dagligen med, framförallt positiv feedback. HR-chefen tycker att många andra myndigheter arbetar med feedback i form av kritik, men på myndighet A har de aktivt och fokuserat arbetat med att medarbetare ska få förstärkande feedback för det arbete som de gör.
Utvecklingssamtal är något som Myndighet A använder sig av på årlig basis, men det finns ingen process och utvecklingssamtalet är inte heller något som dokumenteras och följs upp på.
uppmärksamhet eller belöning. Repressalier är inget som de arbetar med på något annat vis än det som föreskrivs en myndighet genom Personalansvarsnämnden. Myndighet A arbetar inte heller med ekonomiska belöningar, förutom läkarvård, och anledningen till detta är för att de är en myndighet och inte ser hur de skulle kunna ge ekonomiska belöningar.
Interninformation är något som Myndighet A arbetar med på följande sätt;
- Intranät med information och kommentarsfält för medarbetarna
- Samverkansmodell
- Informationsmodell som Myndighet A utgår ifrån när något händer, denna innebär främst att medarbetare ska få tillgång till samma information och direkt från källan vilket oftast är generaldirektör i det här fallet
- Medarbetarsamtal
När det kommer till värdeskapande information så anser myndighet A att det är viktigt att redan i ett tidigt skeda av en förändring eller händelse kommunicera ut detta till medarbetarna. Detta för att myndighet A tror att själva värdet ligger i att den enskilda medarbetaren eller gruppen på så vi har möjlighet att förbereda sig på budskapet som informationen innebär.
Slutligen vill även HR-chefen också poängtera att något som myndighet A arbetar aktivt med är att cheferna inte detaljstyr sina medarbetare utan att myndigheten tar nytta av medarbetarnas kompetens.
4.2 Myndighet med låg retention
4.2.1 Systemteori, organisation och personalidé
Precis som i de flesta organisationer är HR en funktion på samma nivå som exempelvis ekonomiavdelningen, har lika stor bit av kakan. HR för myndighet B innebär hur de arbetar med sina medarbetare, huvudsaken är att möjliggöra en lugn och enkel arbetstillvaro. Detta kan innebära att HR stöttar i att exempelvis skriva kontrakt och sköta löneutbetalningar så att chefer och andra medarbetare kan fokusera på sina reella arbetsuppgifter.
Myndighet B arbetar inte efter någon specifik modell eller metod när det kommer till HR arbetet och när det kommer till frågan om huruvida myndigheten arbetar systematiskt med HR. Ledningen för myndighet B arbetar mer med att skriva ramar för hur HR ska fungera, myndighetens ledning utgår när de skriver sådana inriktningar i sin tur utifrån regeringens riktlinjer.
De största risker som myndighet B ser med HR framgent är främst kopplade till yttre faktorer och i detta fall till regeringen. Antingen att regeringen minskar myndighetens anslag så att de behöver göra sig av med personal eller att regeringen gör stora förändringar i den inriktning som myndighet B har. En inriktningsförskjutning menar HR-chefen skulle kunna påverka medarbetarna på så vis att deras dagliga arbetsuppgifter ser annorlunda ut, något som HR-chefen tror skulle kunna riskera att de förlorade personal som börjat arbeta där med något specifikt som sedan blir något annat.
4.2.2 Intervjun avslutas i förtid
Efter frågor under tidigare del så blir HR-chefen obekväm och känner sig inte tillfreds med att fortsätta intervjun. Anledningen som HR-chefen ger till att denna avbryter intervjun är följande:
Tycker inte att det känns bra
Känner sig osäker på frågorna
Tycker inte att denna kan göra sig själv rättvis i intervjun
5 Analys
5.1 Personalidé
Grundtanken med personalidé teorin är att organisationen ska kunna strukturera sitt HR-arbete på ett effektivt sätt via en väl genomarbetad personalidé. Detta syftar till att organisationen då behöver en lätthanterlig förmåga att kunna använda rätt resurser på rätt plats. Vidare ska personalidén vara sammanfattningen av de övergripande målsättningarna för organisationen när det handlar om rekrytering, utveckling och resursfördelning av personalen.
Myndighet A använder sig av ARUBA modellen som är ett ramverk för sin kompetensförsörjning. HR-chefen för myndighet A anser att de områden inom modellen som är väsentliga för myndigheten och dess kompetensförsörjning primärt utgår från att utveckla och behålla egen personal. Tanken är enligt HR-chefen att modellen ska tillse att myndigheten kan bibehålla tillräcklig kompetens för att vara effektiva i sin verksamhet.
stödfunktion som lösgör personal från uppgifter som inte kan anses vara verksamhetsnära. Vidare anser HR-chefen att synen på HR inom myndigheten är präglad av en traditionell syn på funktionen av personalansvar, d.v.s. HR är nödvändigt precis som exempelvis ekonomiavdelningen är nödvändig för organisationen som helhet.
Precis som i teorin för personalidé behöver HR-arbetet struktureras på ett övergripligt sätt för att tillse att resurser kan användas rätt, detta för att organisationen ska skapa effektivitet i sin verksamhet.
Myndighet A har för tillfället inte något stödsystem som stödjer deras HR-arbete, detta har enligt HR-chefen lett till att myndighet A har svårt att analysera vilken form av kompetens som faktiskt finns inom myndigheten. Tanken är att myndighet A ska införa och implementera ett stödsystem som ska hjälpa myndigheten att tillhandahålla statistik över vad som finns inom organisationen i form av kompetens men även strukturmässig förbättring.
Myndighet B arbetar inte utifrån någon specifik modell eller metod utan tanken är att ett ramverk av riktlinjer ska strukturera själva HR-arbetet. Själva ramverket utformas av ledningen för myndigheten som sedan ger direktiv varav därefter verkställs via HR-avdelningen. Utöver det är påverkansgraden stor från regeringens riktlinjer.
Själva tanken med teorin personalidé är att den ska fungera som en brygga mellan organisationens syn eller målsättning på relationen mellan de anställda och organisationen som helhet.
HR-chefen inom myndighet B menar att det är av vikt att organisationen tydliggör vilken roll som HR-avdelningen har inom organisationen, för att möjliggöra att HR-arbetet kan fokuseras rätt och påverka där det behövs som mest. Vidare upplever HR-chefen i myndighet B att det är problematiskt att organisationen inte alltid själva kan påverka åt vilket håll som verksamheten ska dra åt, d.v.s. vilka riktlinjer som kommer att ändras utifrån statlig påverkan. Vidare upplever hen att myndigheten kan vara bättre på att utnyttja HR som ett verktyg i organisationen. Dock är myndighetens största risk att yttrefaktorer påverkar hur själva uppbyggnaden av organisationen fortgår. Således anser HR-chefen för myndighet B att HR inte kan utvecklas åt det hållet som hen vill eller myndigheten behöver.
5.2 Organisationskultur
Teori om organisationskultur handlar i grunden om att medlemmar inom organisationen delar organisationens värderingar. Tanken är att värderingarna skapar mening både för organisationen men även för medlemmarna. Grundkriterier är att värderingar är både accepterade av organisationen och av medlemmarna. Acceptans fås genom en tydlig förankring av normer och beteende hos medlemmarna som implementeras eller förmedlas från organisationen via organisationskulturarbete.
Teorin organisationskultur betonar huvudkriteriet till att förändra eller acceptera kulturen inom en organisation måste organisationen se sig själva ur ett perspektiv där organisationen eller medlemmarna själva förstår hur de normer och värderingarna som finns inom organisationen påverkar dels organisationen men även omvärlden. Det handlar således en djupare förståelse för hur det sociala systemet hänger ihop med det värdeskapande och normbildande inom en organisation. Förändringar av kultur påverka organisation negativt eller positivt, det är enligt organisationskultur och organisationssystemteori svårt att veta hur organisationen ta emot förändringen dels p.g.a. den rådande kulturen och dels p.g.a. hur systemet påverkas genom förändring.
HR-chefen för myndighet A medger att hen skulle vilja att myndigheten ska förankra sig mer i den statliga organisationskulturen som finns hos andra myndigheter, vilket enligt hen i sin tur skulle leda till en djupare förståelse för vad det innebär att vara stadsaparat och som därigenom skapar ett högre syfte. Enligt HR-chefen skulle också detta ge en stabilare organisationskultur hos myndighet A både för organisationen som helhet men även för medlemmarna. En sådan förändring av organisationskulturen skulle enligt HR-chefen bli problematisk vilket kan leda till en negativ inställning inom organisationen eftersom medlemmar i dag inte ser sig själva som statsanställda.
5.3 Employee Value Proposition (EVP)
HR-chefen för myndighet A anser att den största anledningen till att myndigheten kan attrahera och bibehålla personal är i möjligheten att medlemmar kan engagera sig i de arbetsuppgifter som myndigheten genererar. Hen tror därför att det ligger i personalens intresse att arbetet som bedrivs hos myndigheten blir den huvudsakliga motivatorn som är avgörande för att människor söker sig till myndigheten. Utöver det ser HR-chefen att myndigheten är unik i dess förmåga att ta tillvara på den befintliga organisationskulturen där öppenhet och engagemang är ord som hen upplever organisationen leds av. Myndigheten är framkant i att använda sig av digitala verktyg för en flexibel arbetsplats. Vilket innebär att medarbetarna kan samverka oavsett geografisk placering samt att förenkla medarbetarnas vardag.
Vidare anser HR-chefen för myndighet A att om hen fick önska så skulle en viktig anledning till att söka sig till och stanna på myndigheten A vara att myndigheten vill upplevas som en innovativ arbetsplats där du som medarbetare får möjlighet att utvecklas och själv påverka din framtid. Innovativ arbetsplats är något som HR-chefen och myndigheten aktivt arbetar för att vara.
5.4 Värdeskapande HR och Human Resource Development
Värdeskapande HR teori handlar om att kunna förstå vilka aspekter av HR-arbetet som ger värde, dessa kan delas upp i fyra delar: Personalflöde, Preformance management-flöde, informationsflöde samt arbetsflöde. Tanken är enligt teorin att dessa processer är avgörande för organisationen för att skapa sig överblick över vilka flöden som kan ge mest resultat för HR-arbetet.
Precis som värdeskapande HR teori betonar är handlar personalflöde om en av de viktigaste tillgångarna inom varje organisation d.v.s. personalen. Vidare omfattar personalflödet både inflödet av personal som utflödet av personal, samt vilka kompetenser som behövs och vilka som är befintliga inom organisationen.
myndigheten inte har skapat tillräckligt tydliga profiler över vilka kompetenser som behövs för de olika rollerna inom organisationen. Följaktligen anser hen att det behövs bättre och mer utförlig insikt av myndigheten själv i hur myndighetens personalflöde och inflöde faktiskt ser ut. Vilket skulle enligt HR-chefen leda till att rekrytering skulle underlättas, samt vilken och var efterfrågad kompetens behövs.
HRD betonar vikten av att utvecklingsmöjligheterna som kan betraktas både som en vertikal stege uppåt inom organisationen men också som en horisontell förflyttning i sida. Här menar teorin att det är väsentligt både för organisationen att kunna erbjuda medarbetare vidareutbildning och för medarbetarna att själva kunna påverka sin framtid inom organisationen. Följaktligen bör det därför finns utvecklingsplaner där både medarbetaren och organisationen gemensamt planera för medarbetarens fortsatta utveckling och framtid.
Myndighet A försöker öka sitt medvetande inom utveckling av personal, såtillvida att HR-chefens vilja att de ska finnas möjlighet till både vertikal och horisontell karriär inom myndigheten. Dock anser hen att en av de viktigaste lärdomarna är att tillse att medarbetare faktiskt jobbar med det dom vill jobba med. Därför har myndighet A varit noga med att kommunicera till sina medarbetare vilka utvecklingsmöjligheter som finns. Vidare menar HR-chefen att ansvaret ligger både hos arbetsgivaren och medarbetaren för att utvecklas.
Vidare behandlar personalflödesteori hur det reala flödet av personal faktiskt ter sig inom organisationen d.v.s. i vilken riktning som kompetens faktiskt flyttas eller ska förflyttas. Arbetsflödet i skillnad till personalflödet indikerar vem eller vilka som utför vilket arbete, samt hur och var arbetet faktiskt sker. Tanken är att skapa bästa förutsättning för verksamheten och hur den kompetens som finns inom organisationen ska utvecklas och vårdas för att ge bästa resultat.
utifrån arbetsuppgiften. Det är också av vikt att organisationen kan ge den nyanställda möjligheten att lyckas inom den rollen som denne har blivit tillsatt. Med detta menas att organisationen ska möjliggöra att den anställda för den utbildningen eller guidning som krävs för att fullgöra sig och lyckas i sin roll.
Precis som tidigare betonar HR-chefen för myndighet A att myndigheten inte har ett fullt fungerande roll-system där rätt kompetenser kan placeras på rätt roll. Hen menar att tanken är att detta ska ske i framtiden, och att myndigheten och medarbetare då kommer skapa sig en större förståelse för vad rollerna innebär. HR-chefen tror att detta kommer att generera ökad förmåga både för myndigheten att kunna ge medarbetare större valfrihet men också för medarbetaren att ta större ansvar för deras egen utveckling.
Enligt teori är huvuduppgiften för HRD är förmågan att kunna inventera, lagra samt utveckla den information, kunskap och erfarenhet som finns tillgänglig i organisationen. Detta syftar enligt teorin till att kunna fastställa vilka kunskaper och erfarenheter som är befintliga inom organisationen. Utöver det är det av vikt för organisationen att kunna förstå och därigenom koppla dessa kunskaper och erfarenheter till kompetensutveckling och utbildningsmöjligheter inom organisationen. Huvudtanken är följaktligen att HRD ska främja betydelse av att via utbildning kunna motivera medarbetare att arbeta mer effektivt samt att få dem att stanna kvar i organisationen.
kommande stödsystemet kommer att ge myndigheten både förmågan att se över vilka önskemål som finns från medarbetare men även vilka kompetenser som efterfrågas, vidare är tanken att stödsystemet kommer kunna koppla samman prestationskrav till de befintliga rollerna.
Utvecklingssamtal och feedback är båda delar i de sex områden som omfattas av preformance management. Utvecklingssamtal som vanligtvis sker en eller fler gånger per år ska behandla de administrativa delarna som sker mellan medarbetare och organisation. Vidare är tanken att utöver de formella delarna ska utvecklingssamtalet utreda huruvida medarbetaren har några individuella behov som organisationen tillgodose. Dessa behov kan exempelvis vara utbildning eller andra former av resurser. Konceptet feedback grundar sig i att kritiken eller utvärderingen ska vara personlig och konstruktiv vilket i slutändan ska leda till förbättring av personalens prestation. Grunden för att feedback ska accepteras som en gångbar metod är att organisationskulturen stödjer och uppmuntrar användandet av feedback.
Utvecklingssamtal och feedback är områden som HR-chefen för myndighet A anser att myndigheten jobbar kontinuerligt med. Hen menar vidare att feedback sker dagligen och att hen har betonat att positiv feedback är ett aktivt val inom organisationen. Syftet är enligt HR-chefen att myndigheten inte ska använda feedback som en form av kritik mot varandra inom myndigheten, utan som förstärkande feedback för det arbetet som faktiskt sker på arbetsplatsen. Utöver positiv feedback försöker myndigheten att lyfta fram individers och gruppers prestationer som en form av immateriell belöning eller positiv uppmärksamhet.
HR-chefen för myndighet A anser att det är viktigt att information inom organisationen sprids på ett sätt så att informationen skapar värde. Tanken är enligt hen att informationen ska vara tillgänglig för de som den berör. Vidare menar HR-chefen att intranätet med information till samtliga har kommentarsfält där medarbetare kan kommentera, vilket dom flesta enligt hen gör. Viktig information kommer enligt HR-chefen direkt från källan, vilket också enligt hen kan betraktas som värdeskapande. Vidare tror HR-chefen att information som påverkar och skapar förändring på arbetsplatsen ska komma i ett tidigt skede, i syfte att skapa enskild medarbetare eller grupper möjlighet att vara delaktig tidigt processen. Avslutningsvis anser hen att information ska bidra med delaktighet och inte medverka till att chefer får möjlighet att kunna detaljstyra sina underordnade.
6 Slutsats
Hur skiljer sig olika myndigheters förmåga att bibehålla personal och vad påverkar en hög respektive låg retention?
Inom den horisontella kompetensförsörjningen tror jag att koppling till utvecklingssamtal är av vikt för att ta tillvara vad individer vill och kan för att sedan dokumentera, synliggöra och på så vis kunna placera rätt kompetens på rätt plats. För att göra en sådan sak möjlig så krävs det antingen en stor HR-avdelning eller strukturerande stödsystem, men för att lyckas med horisontal kompetensförsörjning så är detta avgörande.
Den andra slutsatsen jag har kommit fram till är att HR-kompetens ska tas tillvara och ges möjlighet att verka. I fallet med myndighet B har ledningen för organisationen valt att förbigå avdelningen och istället valt att detaljstyra HR-arbetet med lite förståelse och tillit för den egna HR-kompetensen. Om organisationer istället bjuder in personal i ledningsgrupper och ger HR-kompetens det stödet och mandatet som krävs leder det till att ett effektivare organisation och en större förmåga till retention. I myndighet A är detta en verklighet, här anser ledningen för organisationen att HR-avdelningen är avgörande för effektivitet och resultat. Vilket således lett till att HR-avdelningen får det stödet och de möjligheterna som de behöver för att genomföra nödvändiga åtgärder. Jag anser därför att myndighet B´s HR-avdelning inte får möjligheten eller det mandatet för att utföra sitt arbete eller det förtroende som faktiskt behövs för att genomföra HR.
Den tredje slutsatsen jag har kommit fram till är vikten av att kunna tillhandahålla erbjudande till medarbetarna som förenklar deras arbetsplats och vardag. Exempelvis att en organisation använder sig av digitala verktyg som möjliggör en flexibel arbetsplats, där den geografiska platsen medarbetaren befinner sig på inte har avgörande betydelse utan att organisationen kan förenkla för sina anställda att kunna jobba hemifrån. Detta är en relativt enkel åtgärd som myndigheter som kan bör implementera på deras arbetsplatser.
tillhandahålla ett informationssystem som ligger i linje med och stötar organisationskulturen. Myndighet A är ett bra exempel, där en av deras ledande orden är öppenhet vilket också upplevs symboliserar kulturen hos myndigheten. Myndighet A använder sig av intranät med kommentarsfält för att möjliggöra öppenhet. Den andra delen är att skapa trygghet och värde till anställda, myndighet A möjliggör trygghet och värde via information direkt från källan istället för information från andra- eller tredjehands källor som i sin tur enlig mig skapar ryktesspridning och leder till otrygghet.
Jag anser att det finns risk inför framtiden för myndighet A och dess eventuella organisationskulturförändring. Det finns en vilja inom myndigheten att bli mer som en statligmyndighet i den bemärkelsen som omfattar kulturella likheter. Jag tror att det kan leda till en förändring för myndigheten som en del av medarbetarna inte vill eller kommer att acceptera. Precis som HR-chefen menade ser kärnan inom organisationen sig själva inte som statsanställda. Därför anser jag att en kulturförändring kan leda till en negativ trend i engagemang inom myndigheten.
Förslag till vidare forskning är att bredda antalet intervjuer i syfte att öka Överförbarheten, jag anser att det är en svaghet inom studien att antalet intervjuer blev för få för att skapa den Överförbarheten som jag anser att studien annars hade haft. Därför tror jag att ett större antal intervjuer hade bidragit till en ökad Överförbarhet.
7 Källförteckning
7.1 Litteratur
Bloisi, W. Cook, W, C. & Hunsaker, L, P. (2003) Management and Organisational
Behaviour. New York: McGraw-Hill Education Inc
Bryman, A. & Bell, E. (2003) Business Research Methods. New York: Oxford University Press Inc
Bryman, A & Bell, E. (2011) Företagsekonomiska forskningsmetoder. Upplaga 1:3. Malmö: Liber AB
Crawshaw, R, J. Budhwar, P. & Davis, A. (2014) Human Resource Management:
Strategic & International Perspectives. Great Britain: Ashford Colour Press Ltd
Hofstede, G. Hofstede, J, G. & Minkov, M. (2010) Cultures and Organizations:
software of the mind: intercultural cooperation and its importance for survival. 3.
Upplaga, United States of America: The Mcgraw-Hill Companies
Jackson, C. M. (2000) System Approaches to Management. New York: Kluwer Academic / Plenum Publishers
Lindmark, A. & Önnevik, T. (2011) Human Resource Management:
Organisationens Hjärta. 2. Upplaga., Lund: Studentlitteratur AB
Ulrich, D. & Brockbank, W. (2011) Värdeskapande HR. 1:4 Upplaga., Översättning: Emily Jamisob Gromark. Malmö: Studentlitteratur AB
7.2 Webbsida
