Lönar sig Supply Chain Management för mindre företag?

(1)

Lönar sig Supply Chain Management

för mindre företag?

Lennart Söderberg

Juni 2009

Magisterexamen/examensuppsats/20 poäng(30 Hp)/D-nivå

Industriell Ekonomi

INSTITUTIONEN FÖR TEKNIK OCH BYGGD MILJÖ

Magisterprogram/Management of Logistics and Innovation

Examinator: Lars Bengtsson

(2)

ABSTRACT

Purpose – To analyze the relationship between supply chain management maturity, supply chain performance and financial perf rmance in small and medium‐sized enterprises (SMo E:s).

Design/methodology/approach – The data comprises 15 SME:s that participated in a local logistic study in Gävleborgs län. The levels of supply chain mature within these firms were based upon an interview study and the financial performance of the firms was then examined using financial reports‐based data. Findings –The results of this study indicate that there is a strong relationship between SCM maturity and SC performance in SMEs, some relationships between SCM maturity and financial performance, as well as some relationships between SC performance and financial performance. This means that if firms use maturity indicators in the SCOR areas to improve their processes, they will most likely achieve a positive effect on supply chain performance and probably also on financial performance. The result implies that the supply chain maturities in these firms are higher than expected with no one at the adHoc level. While this study is based on a rather small number of participating firms, it would be valuable to further test the significance of the indicated correlations between SCM maturity and performance in a large‐scale survey.

Research limitations/Implications – The research is an attempt to understand supply chain maturity and it´s implication on financial performance. Developing supply chain maturity is an opportunity for a company to gain superior performance. The use of this approach has been validated in several previous research studies. The research limitation of this study is the small number of participating firms. Practical implication – Maturity models could be valuable frameworks for corporate management. This study provides statistical evidence that a SME firm that has achieved a higher maturity level in their supply chain management also can achieve higher SC performance and financial performance as well. The study further confirms the maturity model from Lockamy and McCormack (2004) as a very reliable tool for this purpose, even in extremely small firms. Originality/Value – This study is one of very few to focus on supply chain maturity of SME:s and analyze the linkage between financial performance and supply chain maturity in SME:s. This is particularly significant since earlier research implicate that SME:s has a very low maturity and in addition to that a high potential of improvements in this area. Maybe the findings of this study can be a starting point for these SME:s to take their maturity to a higher level and improve their financial performance. These findings might be valuable for further research in the linkage between mat rity and suu perior performance in SME:s.

Key words – Supply Chain Management, Supply Chain Performance, Supply Chain Maturity, Financial Performance, Logistic Performance.

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

(9)

Supply Chain Management maturity och performance i SME| 5B2. Teoretiskt ramverk 3

2. TEORETISKT RAMVERK

I detta kapitel redovisas relevant teori, viktiga begrepp och områden som är speciellt intressanta för studien. Under detta kapitel kommer jag att närmare beskriva Supply Chain Management, Supply Chain Management maturity, Supply Chain performance och Financial performance, vilket är vad studien handlar om. Jag kommer också att ge hänvisningar till genomförda studier inom ämnet och vad som framkommit ur dessa.

2.1 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

I början av 1980‐talet utvecklades begreppet Supply Chain Management (Lampert och Cooper, 2000) som handlar om hur man hanterar relationer mellan aktörerna i försörjningskedjan. Supply Chain Management (SCM)har utvecklats ur principer som Total Quality Management (TQM)och Just in time (JIT)sett ur ett management perspektiv och systemtänkande från ett forsknings och metodperspektiv (Andersson, 2001). Principerna med TQM eller JIT fokuserar antingen på att öka värdet på ”output” och minska de operativa kostnaderna, eller på att minska lager för att öka systemets prestanda. Det innovativa med SCM är att lägga fokus på systemets gränser. Förståelsen för SCM har utvecklats och förändrats med tiden, från att ha uppfattas som integrerad logistik över the Supply Chain till den nuvarande uppfattningen av SCM som integrerande och styrande affärsprocesser över the Supply Chain (Lampert och Cooper, 2000). Istället för att fokusera på en enskilds organisations prestanda, används systemtänkandets helikopterperspektiv för att överblicka flera organisationers gemensamma ansträngningar för att uppfylla slutkundens krav (Andersson, 2001). Processintegrering Supply Chain Management kräver tvär‐funktionell integration av organisationens nyckelprocesser men också en integrering av processerna i det nätverk av företag som utgör the supply chain. SCM är fokuserad på hur organisationen hanterar sina relationer till leverantörer och kunder och den prestationsförbättring som är resultatet av en väl fungerande supply chain (Lampert, 2004). En supply chain är dynamisk och innehåller ett konstant flöde av information, produkter och tillgångar. Inom varje organisation så inkluderar the supply chain alla funktioner för att motta och uppfylla kundernas önskemål (Chopra och Meindl, 2004). Supply Chain Management är integrationen mellan företagets huvudprocesser från slutkund till leverantören som tillför material, produkter, tjänster och information som tillför kunden och aktieägarna mervärde (Lampert och Cooper, 2000). Supply Chain Management är företagens samarbete för att uppnå strategisk positionering och att förbättra den operativa effektiviteten (Bowersox, Closs och Cooper, 2007). Andersson (2001) hänvisar till Melnyk & Wassweiler1_{som identifierat fyra olika} varianter på integration i en supply chain: • Functional integration handlar om integration inom ett funktionellt område som t.ex. marknadsföring, försäljning eller logistik. Inom exempelvis försäljning handlar funktionell integration om länkar och feedback mellan planering, schemaläggning och verkställande. 1

Andersson hänvisar till: Melnyk, S.A., & Wassweiler, W.R., (1992), Integration: Building the Foundation for

(10)

• Organizational integration handlar om koordination mellan olika funktionella områden inom företaget, som t.ex. mellan försäljning och marknadsföring.

(11)

Det generaliserade supply chain arrangemanget illustrerat I fig. 1 binder logiskt och logistiskt ett företag och dess distributiva‐ och leverantörsnätverk till dess kunder. Budskapet i figuren är det att den integrerade värdeskapande processen måste förenas och styras från materialanskaffandet till leveransen av produkten/tjänsten till slutkund (Bowersox, Closs och Cooper, 20 7). 0 Definition The Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) tidigare the Council of Logistic Management (CLM) definierar Supply Chain Management enligt följande: “Supply chain management encompasses the planning and management of all activities involved in sourcing and procurement, conversion, and all logistics management activities. Importantly, it also includes coordination and collaboration with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third party service providers, and customers. In essence, supply chain management integrates supply and demand management within and across companies2_”. Beslut gällande Supply Chain befäster och etablerar det operativa ramverk inom vilket logistiken utförs och verkar (Bowersox, Closs och Cooper 2007). Enligt CSCMP så är Logistics Management bara en del av SCM vilket tydligt avspeglas i deras definition av Logistics Management: “Logistics management is that part of supply chain management that plans, implements, and controls the efficient, effective forward and reverse flow and storage of goods, services and related information between the point of origin and the point of consumption in order to meet customers' requirements3”_.

2.1.1 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT FRAMEWORK

Ramverket kring SCM består av tre nära interrelaterade element, strukturen kring nätverket runt din supply chain, affärsprocesserna i din supply chain och komponenterna i din supply chain. Nätverksstrukturen består av de medverkande företagen och relationerna mellan dessa företag. Affärsprocesserna är de aktiviteter som producerar ett specifikt output eller värde för kunden. De styrande komponenterna är de variabler med vilka affärsprocesserna integreras och tyrs över the supply chain (Lampert och Cooper, 2000). s Supply Chain Management maturity och performance i SME| 5B2. Teoretiskt ramverk 5 1) Who are the key supply chain members with whom to link processes? Supply Chain Network Structure Supply Chain Business Processes Supply Chain Management Components 3) What level of integration and management should be applied for each process link 2) What processes should be linked with each of these key supply chain members? FIGUR 2 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT FRAMEWORK: ELEMENTS AND KEY DECISIONS 2,3

(12)

(13)

(14)

(15)

Supply Chain Management maturity och performance i SME| 5B2. Teoretiskt ramverk 9 FIGUR 4 SUPPLY CHAIN MACRO PROCESSES (CHOPRA & MEINDL, 2004, SID 17)

Supplier Firm Customer

SRM ISCM CRM Source Negotiate Buy Design Collabortation Supply Collaboration Strategic planning Demand Planning Supply Planning Fullfillment Field Service Market Sell Call Center Order Management Supply Chain Management Components The SCM ”management components” är det tredje elementet I ramverket kring SCM (se figure 2‐6). Strategisk SCM är mer än bara en innovation för sakens skull. Det skapar en unik supply chain configuration som driver dina strategiska objekt framåt. För att få ut det mesta ur din supply chain måste du enligt Cohen & Roussel (2005) ta hänsyn till fem kritiska komponenter. Dina beslut kring dessa komponenter och hur de fungerar tillsammans definierar din supply chain strategi (Cohen och Roussel 2005).

(16)

| 10 kunskaper är viktiga för din supply chain då de hjälper dig att prioritera och fokusera på dina möjligheter (Cohen och Roussel, 2005). Asset Network Den sista komponenten handlar om tillgångarna i nätverket, fabrikerna, lagerlokalerna, produktionsutrustning, maskiner mm, allt det som gör din verksamhet. Lokaliseringen och storleken på dessa har en mycket stor inverkan på kapaciteten i din supply chain (Cohen och Roussel, 2005). De flesta företagen väljer en av tre modeller baserade på storlek, kundkrav, skatter, personalkostnader mm. De väljer antingen en global modell där produktionen är placerad med tanke på en global marknad, en regional modell där produktionen i stort sker i den region där produkten säljs eller en lokal modell där tillverkningen sker i det land där försäljningen finns (Cohen och Roussel, 2005). En enskild aktivitet kan enligt Cohen & Russel (2005) kopieras men flera aktiviteter tillsammans bildar ett system som är unikt och omöjligt att kopiera och därmed en källa till konkurrensfördelar.

(17)

(18)

(19)

Supply Chain Management maturity och performance i SME| 5B2. Teoretiskt ramverk 13 grundläggande nivå att några statistiskt säkra positiva kopplingar mellan logistic performance och financial performance inte kan påvisas. De fann dock i samma undersökning att servicenivå och logistisk kostnadseffektivitet var positivt relaterade till varandra.

2.2.2. EFFEKTIVA MÄTETAL FÖR THE SUPPLY CHAIN

Hur och vad skall mätas för att se om the supply chain är effektiv eller inte, om de investeringar som görs i kedjan är lönsamma och ger det resultat som förväntas är inte självklart. Det behövs effektiva mätetal dels för effektiviteten och utförande i supply chain och inte minst ekonomiska nyckeltal som visar effekten i kronor och ören för att tillfredställa aktieägare och investerare. Effektivitet och utförande För att kunna koppla olika egenskaper hos the supply chain till resultat och utförande har Bowersox, Closs, & Cooper (2007) identifierat fem viktiga dimensioner av logistiska parametrar. Customer service, cost management, quality, productivity och asset management. Customer service mäter värdet och nyttan för kunden. Cost management mäter de funktionella och integrerade logistiska kostnaderna i relation till de olika aktiviteterna och operationerna i the supply chain. Quality mäter olika attribut för tjänster och service i supply chain som är designade för att öka lojaliteten hos kunderna. Produktivity mäter hur material och personal utnyttjas och slutligen, Asset management mäter hur tillgångar och det arbetande kapitalet utnyttjas. I figur 5 nedan visas hur de olika mätvärdena används för att kvantifiera varje dimension i mätmodellen (Bowersox, Closs och Cooper, 2007). Performance Metrics Used Customer

Service Cost Management

Quality Productivity Asset

Management Customer

Satisfaction

Logistics cost Delivery

dependibility Information Systems Support

Inventory turn

Produkt flexibility

Responsivness Order fill capacity Return on Asset

(20)

| 14 lageromsättningshastigheten och kassaflöde, (D'Avanso, Von Lewinski och Van Wassenhove, 2003; Timme och Williams‐Timme, 2000; Bowersox, Closs och Cooper, 2007) m.fl. Dessa nyckeltal har en viktig betydelse och visar företagets/organisationens förmåga att konkurrera på marknaden och avgör aktieägarnas och investerarnas intresse att tillföra kapital och resurser till verksamheten. Dessa nyckeltal beskriver kort:3

• Omsättningstillväxt – visar hur mycket företaget ökat sin omsättning från ett år till ett annat. Detta nyckeltal kräver ingen beräkning utan är en ren redovisningsinformation. • Lönsamhet – Lönsamhetsmåtten är den viktigaste typen av nyckeltal. Lönsamheten beskriver hur effektivt företagets resurser har använts för att skapa vinst. Lönsamheten är ett livskriterium för företaget. Inget företag kan överleva på lång sikt utan att vara lönsamma vilket följer av att företaget måste generera medel för tillväxt i olika avseenden. På en tillväxtmarknad krävs tillväxt för att hålla sin marknadsandel, för att betala stigande priser måste företagets resurser öka, och för att bibehålla den finansiella struktur som finns i nuläg kapital. Den egna kapitaltillväxte et är företaget i behov av både främmande och eget n kan på sikt endast skapas via lönsamhet och vinst. o Bruttomarginal – avskrivningar. ruttomarginal = ing) visar vinsten per omsatt krona före (b Resultat före avskrivningar/omsättn o Rörelsemarginal – visar vinsten efter avskrivningar. (rörelsemarginal = Resultat efter avskrivningar/omsättning) o Nettomarginal – visar vinsten per omsatt krona när alla kostnader är tagna. Måttet är en utvidgning av rörelsemarginalen då det även inkluderar konsekvenserna av kapitalstrukturen via räntekostnaderna. (nettomarginal = nettoresultat efter finansiella poster/omsättning) • ROI, Return on Investments (Avkastning på eget kapital) – är också ett lönsamhetsmått men relaterar till kapitalet i stället för till resultatet som vinstmarginal och nettomarginal gör. De flesta företag måste investera i produktionskapacitet och binda kapital i varulager och kundfordringar som ett led i sin affärsverksamhet. Alternativet är att placera kapitalet externt i t.ex. aktier, obligationer eller banksparande. För att kontrollera och styra den interna kapitalbindningen används nyckeltal för att mäta lönsamheten i relation till kapitalet. (Avkastning på eget kapital = Nettoresultat x (1skatt)/Justerat eget kapital) Måttet beräknas ofta efter skatt (1‐skatt) eftersom företaget bara kan dela ut eller utskifta beskattat kapital till ägarna. • ROA, Return on Assets (Avkastning på totalt kapital) – Ett viktigt lönsamhetsmått som beräknas på rörelseresultatet efter avskrivningar + finansiella intäkter i förhållandet till totalt kapital. (avkastning på totalt kapital = (rörelseresultat efter avskrivningar + finansiella intäkter)/totalt kapital) Kassaflöde i förhållande till skulderna – Ett lönsamhetsmått som talar om hurvida företaget klarar av att betala sina skulder med rörelsens överskott. 3

(21)

Supply Chain Management maturity och performance i SME| 5B2. Teoretiskt ramverk 15

2.3 PROC

ESS MATURITY

MODELS

Maturity Modeller har sitt ursprung i ”Quality management” som där beskriver kvalitets‐ förbättring genom en modell på fem nivåer (Crosby, 1979). Målet med detta arbete var att få företagen att tänka på deras organisation i form av interrelaterande processer i stället för funktionella vattentäta skott (Vaidyanathan och Howell, 2007). Forskning och olika undersökningar har visat att processer har en livscykel som är baserad på olika mognadsstadier tet. och att det är en korrelation mellan processförbättring och det affärsmässiga resulta The Process Maturity har testats och utvecklats relativt utvecklingsprocessen inom mjukvaruindustrin (Harter et al., 2000) och processerna vid projektledning (Ibbs och Kwak, 2000). Vid undersökningen gentemot utvecklingsprocessen inom mjukvaruindustrin användes en modell som utvecklades speciellt för processerna vid mjukvaruutvecklingen inom dataindustrin av the Software Engineering Institute (SEI) of Carnegie Mellon University (CMU) och är en av de mest välkända maturity models, the Capability Maturity Model (CMM). CMM har specifika tester som bygger på benchmarking för att utröna rådande mognadsnivå för ett företag och det finns en beskriven metodik för att förbättra maturity performance vid mjukvaruutveckling. CMM är dock speciellt utvecklad för mjukvaruutveckling i det enskilda företaget och tar inte hänsyn till samarbete och processintegration mellan flera företag som är fallet för tillverkningsindustri (Vaidyanathan och Howell, 2007). Forskarna fann att effekten av högre processmognad var en reducering av cykeltiden för mjukvarans utveckling och utvecklingsinsatserna (Lockamy och McCormack, 2004). Ibbs och Kwak (2000) fann vid sin undersökning relativt processerna vid projektledning att en högre mognadsgrad resulterade i bättre projektutfall. Allt mer av litteraturen och vetenskapliga artiklar handlar om Supply Chain Maturity och SCM Maturity Models. Det framgår allt mer att forskningen accepterat SCM som en processuell mognadsutveckling som har relativt tydliga kopplingar till Supply Chain Performance. Olika branscher och industrier försöker hitta sin optimala modell för att bli bättre och effektivare i sina försörjningskedjor, supply chains. The Lean Aerospace Initiative (LAI) på MIT utvecklade the Lean Enterprise Transformation Maturity modell för att leda flygplansindustrin i deras ”degree” of leanness (Nightingale och Mize 2002). Forskarna på LAI upptäckte att det fanns en stark korrelation mellan processmognad och hur effektivt organisationen arbetade i sin strävan att arbeta ”leant” (Vaidyanathan och Howell, 2007). Vaidyanathan och Howell (2007) beskriver en modell the Construction Supply Chain Maturity Model (CSCMM) som är utvecklad för construction supply chain management. Modellen skall erbjuda en metodik för att utveckla kvaliteten i framför allt större anläggningsprojekt. CSCMM bygger på ett ramverk som till stor del baseras på ramverket hos CMM. PRTM4_{Management Consultants har sedan 2004 gjort årliga mätningar, European Supply Chain} e företagen använder och utvecklar sin supply chain för att vinna Trends 20065_{, på hur de ledand} 4

Pittiglio Rabin Todd & McGrath INC, en mycket väl aktad och global konsultfirma. Utsedd till en av de tio bästa företagen att arbeta för av Consulting Magazine.

5_{http://www.prtm.com/uploadedFiles/Expertise/Performance_Measurement/Benchmarking_Stud}

(22)

(23)

Supply Chain Management maturity och performance i SME| 5B2. Teoretiskt ramverk 17 F IGUR 6 THE BPO MATURITY MODEL (LOCKAMY OCH MCCORMACK 2004) Extended Competition is based upon multi‐firm networks. Collaboration between legal entities is routine to the point where advanced process practices that allow transfer of responsibility without legal ownership are in place. Trust and mutual dependency are the glue holding the extended network together. A horizontal, customer‐focused, collaborative culture is firmly in place. Integrate d The company, its vendors and suppliers, take cooperation to the process level. Organizational structures and jobs are based on process, and traditional functions, as they relate to the supply chain, begin to disappear altogether. Process measures and management systems are deeply embedded in the organization. Advanced process management practices take shape. Linked The breakthrough level. Managers employ process management with strategic intent. Broad process jobs and structures are put in place outside of traditional functions. Cooperation between intra‐company functions, vendors and customers take the form of teams that share common process measures and goals. Defined Basic processes are defined and documented. Changes to these processes must now go through a formal procedure. Jobs and organizational structures include a process aspect, but remain basically traditional. Representatives from functions meet regularly to coordinate with each other concerning process activities, but only as representatives of their traditional functions.

(24)

(25)

(26)

| 20 2.3.3 THE SCM MATURITY MODEL The SCM Maturity model utvecklades av Johnson och McCormack (2003)och baseras på the BPO Maturity Model i nära samspel med SCOR. De valde SCOR för att konceptualisera the Supply Chain Management Maturity Model, då SCOR har ett processorienterat angreppssätt och har en bred acceptans i både akademiska och användarmiljöer. De fem mognadsnivåerna visar aktiviteter mot en effektivare SCM och en högre processmognad. Varje nivå har en uppsättning pecifika egenskaper som associeras med processmognad som t.ex. predictability, capability, ontrol, effectiv s c eness och efficiency. Nedan följer en beskrivning av varje sådan mognadsnivå: • Ad Hoc – Har en svagt definierad och ostrukturerad supply Chain. Det saknas mått och rutiner för att mäta processerna. Arbetsmoment och den organisatoriska strukturen bygger inte på horisontella supply chain processer. Utfallen för processerna är oförutsägbara och målen, om de är definierade missas oftare än att de uppnås. Kostnaderna för SCM är höga och kundtillfredställelsen är låg. Det funktionella samarbetet är också lågt. • Defined – De grundläggande SCM processerna är definierade och dokumenterade. Arbetsmoment och den organisatoriska strukturen är fortfarande traditionellt utformade. Processernas utfall är mer förutsägbart, målen är definierade men missas fortfarande oftare än de uppnås. För att ta sig förbi de funktionella vattentäta skotten krävs mycket kraft, uppoffringar med inriktning mot funktionellt gränsöverskridande samarbete och konkurrenskraftiga mål. Kostnaderna för SCM är fortfarande höga. Kundtillfredsställelsen har ökats men är fortfarande låg. • Linked – Representerar en tröskel och avgörande nivå. Ledningen arbetar startegiskt och resultatinriktat i sin supply chain. En mängd aktiviteter och strukturer införs utanför och ovanför de traditionella funktionerna. Samarbete mellan funktioner inom företaget, säljare och kunder börjar ta sig i form av teams som delar gemensamma SCM mått och mål som sträcker sig horisontellt genom hela försörjningskedjan. Processerna börjar bli förutsägbara och målen nås allt oftare. Ansträngningar för att uppnå ständiga förbättringar fokuseras på att eliminera orsakerna till kvalitetsförsämringar. SCM kostnaderna börjar sjunka en känsla av framåtanda ersätter frustation. Kunderna är involverade i processförbättringar och kundtillfredsställelsen börjar visa märkbara förbättringar. • Integrated – Företaget, säljarna och leverantörerna samarbetar ända ner på processnivå. Organisatoriska strukturer och aktiviteter baseras på SCM rutiner, och traditionella funktioner. SCM mått och ledningssystem är väl implementerade i organisationen. Avancerade SCM rutiner som t.ex. gemensam prognostisering och planering med kunder och leverantörer börjar ta form. Processerna börjar bli mycket förutsägbara och pålitliga och målen nås med allt större säkerhet. Mål för

(27)

(28)

(29)

Supply Chain Management maturity och performance i SME| 6B3. Metod och vetenskaplig ansats 23

3. METOD OCH VETENSKAPLIG ANSATS

3.1 METOD

Denna studie är baserad på 15 SME företag inom verkstadsindustrin. Tillsammans bildar dessa 15 företag ett regionalt leverantörsnätverk inom skärande bearbetning som alla har större stålföretag som deras huvudsakliga kund. Även om antalet företag i studien är relativt litet, så håller studien en hög standard vad gäller trovärdighet enligt de kriterier som presenterades av Forza (2002). Studien genom fördes i fem steg, innan själva analysdelen så gjordes en omfattande genomgång av litteratur i ämnet för att hitta källor som belyser det aktuella området Supply Chain Management. Därefter följde en analys del i tre steg som beskrivs i följande stycken. Litteraturgenomgång För att skaffa mig den kunskap som behövdes för studiens genomförande har jag läst dels böcker i ämnet men också vetenskapliga artiklar ur de databaser som finns tillgängliga på Internet. Dessa artiklar har behandlat adekvata teorier inom SCM och angränsande och för studien viktiga områden, men det har i vissa fall även varit rapporter från olika studier och forskning runt om i världen. Litteraturläsningen var inte bara förknippad till denna del av studien utan komplimenterande litteratur och vetenskapliga artiklar lästes under hela studiens genomförande. Analysdel Analysdelen i studien utfördes i tre steg. Som första steg gjordes en analys av de ekonomiska nyckeltalen. För detta användes statistik från i första hand SCB6_{och Bolagsverket}7_{. Utöver det} användes ett verktyg från MM Partner och UC som ger goda möjligheter att på ett mycket snabbt sätt få fram ett fyrtiotal ekonomiska nyckeltal utifrån företaggens inlämnade årsredovisningar. Databasen som MM Partner och UC använder sig av är samkörd mot SCB och Bolagsverket. De nyckeltal som är relevanta i denna studie är de nyckeltal som är relaterade till ekonomisk lönsamhet och tillväxt. Databaserna kommer från källor som måste anses som de mest pålitliga som går att uppbringa på den svenska marknaden idag. Under mars månad 2009 genomfördes de 15 intervjuerna med företagsägarna eller produktionscheferna, 11 av de 15 var företagsägarna själva. Intervjuerna som tog mellan 45 till 60 minuter genomfördes ute på företagen och utifrån ett frågeunderlag bedömdes företagens SC performance och SCM maturity. För att bedöma SC performance användes de indikatorer som är föreslagna av Bowersox et.al. (2000) och Bowersox, closs & Cooper (2007). Respondenterna fick bedöma sin egen performance i förhållande till sina konkurrenter på en fem skalig Likert skala (1=very poor, 3=equal och 5=very superior). Det är en metod som används flitigt i studier av denna typ, (Töyli, et. al., 2008; MacCormack, et.al., 2008). Metoden är således väl beprövad och validerad i detta sammanhang. 6 Statistiska Centralbyrån 7

(30)

| 24 Vid intervjuerna användes ett frågeunderlag på 94 frågor som behandlade de fyra viktiga processområdena i SCOR, Plan, Source, Make och Deliver. Detta frågebatteri bygger också det på en femskalig likertskala där frågeställningarna bygger på i hur stor utsträckning det som frågas efter förekommer i företaget. (1=aldrig, 3=frekvent och 5=alltid). Dessa frågor är framtagna av Dr Kewin McCormick och prof. William Johnson (McCormack och Johnson 2003). De är validerade av representanter från ett internationellt nätverk av globala företag under Dr McCormicks ledning. Dessa frågor har använts bl.a. i en stor undersökning i Brasilien, (MacCormack, Ladeira och Valderes de Oliviera 2008). Dessa frågor som verktyg betraktat, måste med detta anses hålla både hög validitet och reliabilitet.

3.2 VETENSKAPLIG ANSATS

Logistiksynsättet var enligt Sarv & Landborn (2003), när det introducerades på 50‐ och 60‐talen ett krävande synsätt. Det byggde på ett systemtänkande, att människorna inte bara skulle se de praktiska flödena utan även se det som var svår att observera utan ett aktivt föreställande och värderande. Forskningen inom logistiken är ursprungligen ur det analytiska synsättet men har i takt med utvecklingen av systemsynsättet generellt fått en allt större touch av systemtänkande (Carlsson, 2000). I ett systemtänkande är helhetsbegreppet viktigt, att förstå hur delarna hänger ihop och är beroende av varandra för ett optimalt resultat. System som följer ett antal enkla regler kan enligt sandkull & Johansson (2000) uppvisa egenskaper som forskare inte kan härleda ur reglerna. Det är då fråga om system som interagerar med sin omgivning, ett öppet levande system8_. I ett strikt systemtänkande är att människor och deras språk inte är närvarande, det är bara deras handlingar som noteras då ett systemsynsätt innebär att forskaren står utanför systemet och observerar människorna handlingar (Sandkull och Johansson 2000). Då SCM handlar om relationer kan det vara vanskligt att endast förlita sig på observationer och utifrån dessa göra en analys. Risken är då att missa viktig information som skulle kunna påverka analysresultatet i en annan riktning. Studiens ansats är därför i grunden analytisk, men med systemtänkandets holistiska förståelse för systemets (försörjningskedjans) funktion. Där analysen är att tolka siffror och göra en bedömning av dess innebörd för helheten, utifrån systemtänkandets värderingar. Kvalitativ forskning Detta är i grunden en kvalitativ studie där det viktigaste instrumentet är en uppsättning frågor som för alla respondenterna är exakt desamma. Kvalitativ forskning handlar mycket om analyser och tolkningar och redskapen är vanligtvis intervjuer som enligt Widerberg (2002) av tradition är den mest använda metoden. Widerberg hävdar att människan är unik och att en kvalitativ forskning är att föredra vid studier av människan. Jag vill dock betona att det inte är in studie skall inrikta sig på utan försörjningskedjan som system. pat systemet med dess relationer och samband och det är människan i första hand som m Det är dock människan som ska 8

Enligt systemteorierna är ett öppet levande system ett system gjort av människan och som interagerar med sin omgivning och vars egenskaper styrs av termodynamikens andra lag, d.v.s. Utan styrning kommer det förr eller senare att sluta fungera, vilket mycket väl är applicerbart på ett logistiksystem som t.ex. en försörjningskedja, Se L Skyttner, General System Theory, (2001). Med det vill jag bara uppmärksamma läsaren på att den

(31)

(32)

(33)

Supply Chain Management maturity och performance i SME| 7B4. Empirisk studie 27

4.2. EKONOMISK ANALYS

Den ekonomiska analysen innehåller mätvärden i två av SCOR modellens tre nyckelområden, ”Internal facing metrics” och ”Shareholderfacing metrics”, det tredje området ”Customerfacing metrics” behandlas i del två9_{. Studien har i sin strävan att mäta ”financial performance” täckt} både tillväxt och lönsamhetsmått. Som mått på tillväxt har främst omsättningstillväxt använts och på lönsamhet mått som t.ex. Tillgångars avkastning, avkastning på kapitalet, bruttomarginal ch rörelsemarginal (D'Avanso, Von Lewinski och Van Wassenhove 2003); (Bowersox, Closs och o Cooper 2007). Som indikation på kassaflödet valdes ”Cashflow/skulder” i stället för ”CashtoCash Cycle Time” å det senare inte har varit möjligt att få fram vid den ekonomiska analysen. ”Cashflow/skulder” d visar hur stor del av skulderna som finansieras genom rörelsens överskott. Vid beräkningen av kostnaden för sålda varor inklusive personalkostnaden har de totala personalkostnaderna beaktats då det inte varit möjligt att få fram siffror på de direkta ersonalkostnaderna för materialhanteringen. Det ger ändå en mer riktig bild över kostnaderna p än att bara titta på bruttovinsten och inte beakta personalkostnaderna över huvud taget. Den ekonomiska analysen är gjord utifrån de medverkande företagens bokslut. Resultaten jämförs mot ett statistiskt underlag av 57 företag i samma bransch (SNI 256200 etallegoarbeten) från Skåne i söder till Norrbotten i norr, 5‐50 miljoner kronor i omsättning M och 5‐50 anställda för att kontrollera tillförlitligheten i den sammanvägda bedömningen. Det statistiska materialet har delats in i fyra olika nivåer (Bolstorff & Rosenbaum, 2003): • Industry Superi ta

företagen i popuor – är detsamma som 90th percentile, d.v.s. den nivå som de 10 % bäslatio • Industry Parity – Medianvärdet, d.v.s. 50 % är bättre och 50 % är sämre än medianen. nen är lika med eller bättre. • Industry Advantage – mittersta värdet mellan Industry Superior och Industry Parity. Värdet indikerar att de företag som når upp till detta har konkurrensfördelar gentemot de andra företagen. • Industry Disadvantage 10_{– är detsamma som 10th percentile, den nivå som de 10 %} sämsta företagen i populationen av det statistiska jämförelsematerialet är lika med eller sämre. essa nivåer används för att gruppera de medverkande företagen i studien och bestämma på ilken nivå som deras finansiella resultat ligger för att visa om företagen är ”bra” eller ”dåliga”. D v

4.2.1 RESULTAT FRÅN

DEN E ONOMISKA ANALYSEN

K

Resultaten är uppställda i tabellen nedan (figur 11).

9

Läs mer om SCOR modellen i “Supply Chain Excellence – A Handbook for Dramatic Improvement Using the

SCOR Model”, (Bolstorff och Rosenbaum 2003)

10

Dessa nivåer finns beskrivna av Bolstorff & Rosenbaum (2003), I boken: Supply Chain Excellence – A

Handbook for Dramatic Improvement Using the SCOR Model, förutom den lägsta nivån Industry Disadvantage

(34)

(35)

Den ekonomiska analysen visar att det är två företag som orkar fram till ”Industry Advantage” och två företag som är i kategorin ”Industry Superior”. 10 av 15 företag eller 67 % är placerade i ”Industry Parity” och det är endast ett företag som är placerat i kategorin ”Industry Disadvantage”. Det slutliga resultatet är en bedömning utifrån ett sammanvägt totalresultat. Alla företag har nyckeltal i flera kategorier och i vissa fall har det varit mycket svårt att bestämma i vilken kategori företaget skall vara. Efter den ekonomiska analysen kan man dela in företagen enligt följande tabell (figur 12). Supply Chain Management maturity och performance i SME| 7B4. Empirisk studie 29 FIGUR 12 INDELNING AV FÖRETAGEN I GRUPPER BEROENDE PÅ EKONOMISKT UTFALL Vid en jämförelse enbart mellan företagen i studien och det statistiska urvalet så blir indelningen i princip densamma, det är endast ett eller möjligtvis två företag som då eventuellt skulle hamna i en annan grupp. Detta visar att bedömningen ansatsen bakom, har både en hög tillförlitlighet och trovärdighet.

Industry Disadvantage Industry Parity Industry Advantage Industry Superior

Företag nr 9 Företag nr 1 Företag nr 2 Företag nr 3 Företag nr 5 Företag nr 7 Företag nr 8 Företag nr 10 Företag nr 11 Företag nr 12 Företag nr 15 Företag nr 4

Företag nr 6 Företag nr 13 Företag nr 14

(36)

| 30 men ingen bedömde sig själv som mycket sämre (very poor)eller mycket bättre (very superior)än sina konkurrenter. Overall performance bedömdes sedan utifrån företagens individuella resultat för de nyckeltal som användes och resulterade i fyra grupper av performance: laggards, average, leaders och front‐runners. 12 av företagen bedömde sig vara leaders, 1 klassifierades som front‐runner, 1 som average och 1 som laggard. Denna bedömning av sin egen performance uppvisar samma mönster som i andra studier där ance har undersökts, (Töyli, o.a. 2008; MacCormack et al., 2008). parametrar för perform Performance (max. value) Mean

value Standarddeviation Medianvalue

(37)

Supply Chain Management maturity och performance i SME| 7B4. Empirisk studie 31 Företag Cust. Serv. (15)* Log cost (20) Asset mgmt.

(5) Quality(20) Productivity(15) performance SC

Metal company 1 12 14 3,0 12 8 average

Metal company 2 11 16 3,0 10 6 laggard

Industry service company 1 12 10 5,0 14 9 leader Manufacturing company 14 10 2,0 16 12 leader Steel cutting company 1 12 16 1,0 15 13 leader Steel cutting company 2 12 10 3,0 14 11 leader Steel cutting company 3 11 13 2,0 13 13 leader Industry service company 2 11 11 3,0 17 11 leader Steel cutting company 4 12 12 2,0 13 14 leader

Steel company 12 16 5,0 16 12 leader

Steel cutting company 5 9 14 3,0 14 12 leader Steel cutting company 6 12 15 1,0 15 15 leader Steel cutting company 7

13 12 2,0 16 12 Front‐runner

(38)

| 32 Modellen väger ihop nio olika variabler beroende på hur de framställs i ett set av 94 frågor, där bedömningen utgår ifrån en fem poängs Likert skala. Denna modell valdes då den redan har blivit testad och validerad (Lockamy and MacCormack, 2004; Johnson and McCormack, 2003; and McCormack et al., 2008). Company Employees Maturity variable

Maturity points Maturity level

Plan (pts.)

Source (pts.) Make (pts.) _{Deliver (pts.)}

Metal company 1 13 61 27 28 60 176 defined

Metal company 2 13 34 22 27 53 136 defined

Industry service company 1

101 82 31 47 72 232 linked

Manufacturing company 58 118 57 63 113 351 integrated

Steel cutting company 1 45 114 42 63 86 305 linked

Steel cutting company 2 18 58 35 33 61 187 defined

37 106 44 48 64 262 linked

Steel company 8 87 36 56 82 261 linked

Steel cutting company 6 77 121 56 69 94 340 integrated

Steel cutting company 8 3 91* 40* 51* 76* 258* linked*

56 75 39 41 62 21 defined

Mean value 91 40 51 76 249 linked

(39)

4.4 RESULTAT FRÅN KORRELATIONSANALYSEN

Nästa steg var att göra korrelationsanalyser mellan SCM maturity, SC performance och financial performance för att se om de tre hypoteserna stämmer eller inte, och för att eventuellt bekräfta tidigare studier har visat på korrelation mellan maturity och SC performance (PRTM, 2007; McCormack et al., 2008; Lockamy and McCormack, 2004; Johnson and McCormack, 2003).

4.4.1 KORRELATIONSANALYS MELLAN SCM MATURITY OCH SC PERFORMANCE

Figur 16 visar en positiv och stark korrelation mellan SCM maturity och kvalitativa variabler som leveranssäkerhet och produktivitet, som inkluderar ”order fulfilment capacity ”och ”information system support”. Utfallet för ”logistics cost” är svagt och ”asset management” verkar ha en negativ korrelation till SCMM. Nästan alla områden i SCM maturity har dock en stark korrelation till ”overall SC performance” (0.63‐0.74). Detta resultat stöder i huvudsak hypotes 1.

Supply Chain Management Maturity

SC performance Plan Source Make Deliver SCMM

(40)

| 34 Trots att full support för hypotes 2 inte kan ges så är detta en av få studier som faktiskt påvisar en relation mellan maturity och financial performance. En relation som det inte gått att bekräfta i tidigare studier (Bowersox et al., 2000; D’Avanzo et al., 2003; Christensen et al., 2007).

Financial performance Plan Source Make Deliver SCMM

(41)

Supply Chain performance

Financial performance Customer

service Logisticscosts Mgmt. Asset Quality

(42)

(43)

(44)

| 38

LITTERATURFÖRTECKNING

Abrahamssom, Mats, Niklas Aldin, och Fredrik Stahre. ”Logistics plattforms for improved strategic flexibility.” International Journal of Logistics 6, nr No 3 (V2003). Abrahamsson, Mats. ”Operativ excellens går inte att kopiera.” Intelligent logistik, december 2007. An, Chae, och Hansjoerg Fromm. Supply Management on Demand‐ Strategies, Technologies applications. Heidelberg: SpringerVerlag, 2005. Andersson, Jesper. Tools for Improved Performence in the Supply Chain. Lund: Lund University, 2001. Arbnor, I., och B. Bjerke. Företagsekonomisk metodlära. Lund : Studentlitteratur, 1994. Bolstorff, Peter, och Robert Rosenbaum. Supply Chain Excellence‐ A handbook for dramatic improvement using the SCOR model. New York: AMACOM, 2003. Bowersox, Donald J, David J Closs, och Bixby M Cooper. Supply Chain Logistics Management. New York: McGrawHill/Irwin, 2007. Bowersox, Donald J., David J Closs, Theodore P Stank, och Scott B Keller. ”How Supply Chain Competency Leads to Business Succsess.” Supply Chain Management Review, 2000: 1 september .

(45)

(46)

| 40 Merriam, S.B. Fallstudien som forskningsmetod. Lund: Studentlitteratur, 1994. Morgan, C. ”Structure, speed and salience: performance measurement in the supply chain.” Business Process Management Journal, 2004: Vol.10 No.5, pp 52236. Nightinggale, D.J., och J H Mize. ”Development of a lean enterprise transformation maturity model.” Information, Knowledge, system Management, 2002: Vol.3 pp. 1530. Persson, Göran, och Helge Virum. Logistik för konkurrenskraft. Malmö: Liber Ekonomi, 2001. Presutti, William D Jr, och John R Mawhinney. ”The Supply Chain Finance link.” Supply Chain Management Review, September 2007: 3238. Remenyi, Dan, Brian Williams, Arthur Money, och Ethné Swartz. Doing Research in Business and Management‐ An introduction to process and method. London: SAGE Publications Ltd, 1998. Roussel, Joseph, och David Skov. den 30 09 2007. http://www.prtm.com/uploadedFiles/Expertise/Performance_Measurement/Benchmarking_Studi es/PRTM_Euro_Supply_Chain_Trends_Report_2006.pdf (använd den 30 09 2007).

Sarv, H., och J Landborn. Den systematiska innovationsstrategin. Arbetsmaterial: Vinnova, 2003.

o. Chefsekonom ITPS Stockholm, (den 25 09 2007). Scocco, Sandr

SCOR model. den 03 juni 2008. http://www.supplychain.org/galleries/public

gallery/SCOR%209.0%20Overview%20Booklet.pdf (använd den 03 juni 2008).

(47)

(48)

Supply Chain Management Maturity and Performance

in SME

Lennart Söderberg

1

and Lars Bengtsson

2

1) Corresponding author,

Growth Department, Municipality of Sandviken, Sweden

Odengatan 37, 811 80 Sandviken, Sweden

lennart.soderberg@sandviken.se

2) Dept.of Industrial Engineering and Management, University of Gävle, Sweden

lars.bengtsson@hig.se

Abstract

Maturity models for supply chain management (SCM) are used to disseminate best

practices in organizations. There is, however, scarce empirical evidence of the

performance outcomes, specifically in small and medium-sized enterprises (SMEs). The

purpose of this paper is to analyze the relationship between SCM maturity, SC

performance and financial performance in SMEs. The results confirm a close

relationship between different aspects of SCM maturity and SC performance and

explore the relations between SCM maturity and financial performance.

Keywords: supply chain management maturity, supply chain performance, SME

Introduction

Small and medium-sized enterprises (SMEs) of today are finding themselves

confronting new or changing demands and in many cases even a new type of customer.

They are facing customers on a global market with increasing performance demands in

terms of service in order fulfilment, delivery consistency, and reduction of lead times.

To meet these demands firms have to develop the corresponding knowledge and

abilities exploited in their organizational process (Lockamy and McCormack, 2004;

McCormack, Ladeira, and Valderes de Oliviera, 2008). One of these areas concerns

supply chain management.

Outsourcing and specialization have made effective management of supply chains

increasingly important for the competitiveness of industrial firms. Firms are thus eager

to identify ways to develop their supply chain capability. In recent years, a substantial

amount of research has been carried out to define and measure supply chain

performance and to investigate maturity models for the strategic management of supply

chain processes (Gunasekaran, Patel, and Tirtirouglu, 2001; Morgan, 2004; McCormack

et al., 2008). Based on the assumption that such a capability is a result of systematic

development, there are supply chain maturity models available that try to disseminate

best practices in supply chain management (e.g., Lockamy and McCormack, 2004;

Vaidyanathan and Howell, 2007).

(49)

(SC) maturity and performance (Presutti and Mawhinney, 2007). The rather few studies

only provide indications that firms with higher SC maturity are more profitable or have

better SC performance than firms with lower SC maturity (PRTM, 2007; McCormack et

al., 2008). Other studies indicate connections between supply chain performance and

financial success (Bowersox et al., 2000; D’Avanzo, von Lewinski, and Van

Wassenhove, 2003; Christensen, Germain, and Birou, 2007). One problem, discussed

by Timme and Williams-Timme (2000), is that the managers do not always understand

the potential benefit of supply chain management (SCM) for the financial outcome, and

that many SCM experts focus more on operational than financial performance

indicators.

Another shortcoming is that most studies concern larger firms, while studies on small

and medium companies (SMEs) are lacking. One exception is a recent study on 424

SMEs in Finland (Töyli et al., 2008). This study could, however, not draw conclusions

about the relationship between SCM maturity and financial performance because most

SMEs displayed a very low maturity level. They did not include an analysis of SC

performance.

The purpose of this paper is to further explore the relationship between supply chain

management maturity, supply chain performance and financial performance in small

and medium-sized enterprises (SMEs).

Theoretical framework and hypotheses

The concept of process maturity

Supply chain management maturity is based on the concept of process maturity and

derives from the understanding that processes have life cycles or clearly defined stages

that can be managed, measured, and controlled. Higher levels of maturity in these

business processes will result in better control of results; improved forecasting of goals,

costs, and performance; greater effectiveness in reaching defined goals; and improved

ability to propose new and higher targets for performance (Lockamy and McCormack,

2004).

A maturity model represents a methodology very similar to the concepts of Business

Process Reengineering. The concept is founded on components related to the definition,

measurement, management, and control of business processes (McCormack et al.,

2008). The Business Process Orientation (BPO) model indicates five stages of process

maturity, shown in Figure 1. Achieving each level of maturity establishes a higher level

of process capability for an organization, such as predictability, control, effectiveness,

and efficiency (Lockamy and McCormack, 2004; McCormack et al., 2008).

Figure 1. Process maturity development stages. Source: McCormack et al., 2008.

(50)

these levels to establish a culture of process excellence (Lockamy and McCormack,

2004).

Over the years, maturity models have been used in many industries. The most

famous of them is the Capability Maturity model developed by the Software

Engineering Institute of Carnegie Mellon University (2002) and used by the software

industry. The Lean Aerospace Initiative developed the Lean Enterprise Transformation

Maturity model to guide the aerospace industry toward their “degree” of leanness

(Nightingale and Mize, 2002). All the maturity models have the concept of BPO in

common.

While the maturity model did not directly originate with supply chain processes, it

can be used to analyze the activities of supply chains based on Key Performance

Indicators.

The Supply Chain Management Maturity model

The Supply Chain Management Maturity model (SCMM) developed by Lockamy and

McCormack (2004) takes consideration to both the BPO concept and the cross-industry

supply chain management approach from the Supply Chain Operations Reference model

(SCOR), developed by the Supply-Chain Council.

The SCOR framework conceptualizes the SCCM model as illustrated in Figure 2,

owing to its process orientation and wide adoption by the supply chain academic and

practitioner communities. The five stages of maturity show the progression of activities

toward effective SCM and process maturity. (Lockamy and McCormack, 2004; Johnson

and McCormack, 2003).

The following is a short description of each SCM maturity level:

• Ad hoc – The supply chain and its practices are unstructured and ill-defined.

Process measures are not in place. Jobs and organizational structures are not

based on horizontal supply chain processes.

• Defined – Basic SCM processes are defined and documented. Jobs and

organization basically remain traditional. Process performance is more

predictable. Targets are defined but still missed more often than not.

• Linked – Broad SCM jobs and structures are put in place outside and in addition

to traditional functions. Cooperation between intra-company functions, vendors

and customers takes the form of teams that share common SCM measures and

goals that reach horizontally across the supply chain.

• Integrated – The company, as well as its vendors and suppliers, take cooperation

to the process level. Organizational structures and jobs are based on SCM

procedures. SCM measures and management systems are deeply imbedded in

the organization. Advanced SCM practices, such as collaborative forecasting

and planning with customers and suppliers, take shape.

(51)

Figure 2. The Supply Chain Management Maturity model overview. Source: Johnson and McCormack (2003); Lockamy and McCormack (2004).

Drawing on the literature presented above, the conceptual model and hypotheses on

the relationships between supply chain maturity, supply chain management performance

and financial performance are illustrated in Figure 3. We propose three hypotheses:

• H1: Firms with higher-level SCM maturity will improve SC performance.

• H2: Higher levels of SCM maturity lead to better financial performance.

• H3: Improvements in SC performance lead to better financial performance.

H1

H2

H3

Figure 3. Conceptual model and hypotheses.

Methodology

The paper is based on a study of 15 SMEs within the Swedish engineering industry. The

SMEs together form a regional supplier network of metal cutting firms that have larger

steel companies as their main customers. Even though the number of companies is

rather small, the study meets the standard of good credibility, according to the criteria

presented by Forza (2002).

(52)

by Bowersox et al. (2000) and Bowersox, Closs and Cooper (2007) to describe the

supply chain performance in each firm in terms of five key dimensions of logistics

parameters (see Table 1). Each metric was captured by having each manager judge his

own performance and answer each question in relation to his competitors in a five-point

Likert scale (ranging from 1 = very poor, 3 = equal, to 5 = very superior). Most of the

respondents ranked themselves as equal or superior compared to their competitors. In

some cases they ranked themselves as poor, but in no case as very poor or very superior

compared to their competitors. The distribution of the studied firms is displayed in

Table 3. Overall performance, estimated from the firm’s individual results of the metrics

used, yielded four groups of performance: laggards, average, leaders, and front-runners.

Only one of the firms could be classified as a front-runner, while 12 were leaders, one

was ranked as average and one as a laggard.

Table 1. SC performance metrics used

Supply Chain Performance metrics used

Customer Service

Cost

Management

Quality Productivity Asset Management

Customer Satisfaction

Logistics cost Delivery

dependability

Information systems support

Inventory turn

Delivery Speed Responsiveness Order fill capacity

Product flexibility

Order flexibility Advanced

Shipment Notification Delivery

flexibility

Source: Adapted from Bowersox, Closs, and Cooper (2007).

We used the SCMM model from McCormack (2003) and Lockamy and McCormack

(2004) to define the firm’s supply chain maturity. With a foundation in business process

orientation (BPO), the model conceptualizes how process maturity relates to the

well-known SCOR framework developed by the Supply-Chain Council (2009).

Lockamy and McCormack’s model used the SCOR model for the purpose of

evaluation of four areas (Plan, Source, Make, and Deliver), on a scale of 1 (never exists)

to 5 (always exists). The model does not include the “Return” area of the SCOR, since

in these SMEs reverse logistics are not a significant factor in their supply chain. The

model weights nine variables differently due to their appearance in different constructs

in a set of 94 questions, using a Likert five-point scale. This maturity model was

selected because it already had been tested and validated (Lockamy and MacCormack,

2004; Johnson and McCormack, 2003; and McCormack et al., 2008).

(53)

Table 2. Distribution by company for SCM maturity variables Company Employees Maturity variable Maturity poi nts Maturity level

Plan (pts.) Source (pts.) Make (pts.) Deliver (pts.)

Metal company 1 13 61 27 28 60 176 defined

Metal company 2 13 34 22 27 53 136 defined

Industry service company 1 101 82 31 47 72 232 linked Manufacturing company 58 118 57 63 113 351 integrated

Steel cutting company 1 45 114 42 63 86 305 linked Steel cutting company 2 18 58 35 33 61 187 defined Steel cutting company 3 56 107 48 61 83 299 linked Industry service

company 2

37 106 44 48 64 262 linked

Steel cutting company 4 46 103 39 60 81 283 linked

Steel company 8 87 36 56 82 261 linked

Steel cutting company 5 16 85 38 57 72 252 linked Steel cutting company 6 77 121 56 69 94 340 integrated Steel cutting company 7 72 117 45 57 80 299 linked Steel cutting company 8 3 91* 40* 51* 76* 258* linked* Industry service

company 3

56 75 39 41 62 21 defined

Mean value 91 40 51 76 249 linked

Standard deviation 25.5 9.5 13.2 15.3 60.1

Median value 91.0 39.0 56.0 76.0 261.0

*sample mean

The maturity of each firm’s supply chain management (SCMM) was examined and the

sample had a mean of 249 (i.e., level 2, so-called linked maturity) and median of 261

points. This means that most firms end up as level 2 (linked, greater than 227 points),

but firms are also represented at level 3 maturity (integrated, greater than 338 points)

but there were no one at level 4 (extended, greater than 416 points), which is consistent

with earlier research using the model (McCormack et al., 2008).

The second step of the analysis concerned the establishment of the firm’s financial

performance and was based on official financial reports obtained from a nationwide

database. The financial metrics chosen concerned both internal facing metrics (e.g.,

costs of sold goods) and shareholder facing metrics (e.g., net margin and ROA) as

suggested by Bowersox et al. (2007) and Bolstorff and Rosenbaum (2003). The

financial outcome of each SME was also compared to the mean financial performance

of a randomized and representative sample (57 firms) of the same industry to see if the

outcome of the financial analysis was reliable.

(54)

firms were at level 2 (parity) but all levels were represented. The distribution of

financial performance is shown in Table 3.

Table 3. SC performance and financial performance in the studied firms

Performance (max. value)

Mean value Standard deviation Median value

Supply chain performance

Customer service (15) 11.7 1.2 12 Cost management (20) 13.1 2.2 13 Asset management (4) 2.7 1.2 3 Quality (20) 14.2 1.8 14 Productivity (15) 11.2 2.4 12 Sum, SC performance (73) 52.9 3.8 52 Financial performance Sales growth 0.2 0.2 0.2 Cash flow 0.4 0.3 0.4 Inventory turn 29.4 39.5 16.7

Cogs (Cost of goods sold) 0.4 0.2 0.4

Gross margin 0.1 0.1 0.1

Operation margin 0.1 0.1 0.1

Net margin 0.1 0.1 0.1

ROA 0.2 0.1 0.2

ROI 0.4 0.8 0.4

Financial performance (levels 1-4) 2.3 0.8 2.0 N = 15

In the third step we tested the hypotheses on the relationships between SC maturity

and performance using both clustering of firms in four groups (Bolstorff and

Rosenbaum, 2003) and correlations analysis using Pearson’s.

Results

Correlation analysis between SCM maturity and SC performance

Table 4 shows a positive and strong correlation between SCM maturity (SCMM) and

quality variables such as delivery performance and productivity, which includes order

fulfilment capacity and information system support. The outcome for logistics costs is

lacking and asset management seems to be negatively correlated to SCMM. Almost all

parts of SCM maturity do, however, strongly correlate to overall SC performance

(0.68-0.74). The results thus mostly support hypothesis 1.

Table 4. SCOR area maturity vs. SC performance (correlation analysis)

SC performance Plan Source Make Deliver SCMM

Customer service 0.37 0.34 0.22 0.58 0.40 Logistics costs -0.16 -0.22 0.02 -0.12 -0.13 Asset management -0.25 -0.35 -0.24 -0.26 -0.28 Quality 0.72 0.66 0.58 0.52 0.67 Productivity 0.83 0.78 0.89 0.71 0.85 SC performance 0.74 0.63 0.65 0.48 0.68

(55)

Correlation analysis between SCM maturity and financial performance

Table 5 shows a number of correlations between SCM maturity and financial

performance. Maturity seems to have the greatest impact on profitability, as the maturity

in the source process can answer for in some cases up to 50% of the variation in the cost

of goods sold (cogs). This is, however, the only one significant correlation, probably

due to variations in the limited number of observations. This means that the study

cannot lend full support to hypothesis 2.

Table 5. SCOR area maturity vs. financial performance (correlation analysis)

Financial performance Plan Source Make Deliver SCMM

Sales growth 0.15 0.24 -0.02 0.05 0.11 Cash flow 0.07 0.02 -0.05 0.06 0.04 Inventory turn -0.31 -0.36 -0.16 -0.15 -0.26 Cogs 0.34 0.50 0.26 0.38 0.38 Gross margin 0.21 0.23 0.17 0.29 0.24 Operation margin 0.23 0.26 0.13 0.32 0.25 Net margin 0.20 0.24 0.09 0.30 0.22 ROA 0.11 0.18 0.00 0.24 0.14 ROI -0.03 0.19 -0.08 0.14 0.04 Financial performance 0.12 0.21 -0.01 0.14 0.12

Note: N = 15. Bold means <0.05, bold and underlined means <0.01

Correlation analysis between SC performance and financial performance

Finally, Table 6 shows several relationships between SC performance and financial

performance. In this material it was predominantly customer service that displayed

positive significant correlations with four financial performance variables. The third

hypothesis can thus be regarded as partly supported.

Table 6. SC performance variables vs. financial performance (correlation analysis)

Supply Chain performance Financial performance Customer service Logistics costs Asset Mgmt. Quality Produc- tivity SC perform. Sales growth 0.22 0.21 -0.08 0.39 0.02 0.15 Cash flow 0.48 -0.01 -0.21 0.19 0.00 0.27 Inventory turn -0.06 0.22 0.79 0.14 -0.22 -0.04

Cogs (Cost of sold goods) 0.33 -0.14 -0.57 -0.01 0.35 -0.09

Gross margin 0.52 -0.05 -0.27 0.32 0.23 0.38 Operation margin 0.64 -0.09 -0.31 0.29 0.12 0.29 Net margin 0.61 -0.06 -0.30 0.27 0.06 0.25 ROA 0.62 -0.12 -0.29 0.23 0.03 0.21 ROI 0.29 -0.03 -0.15 0.21 -0.13 0.04 Financial performance 0.42 -0.29 -0.13 0.29 -0.04 0.36

Note: N = 15. Bold means <0.05, bold and underlined means <0.01