Examensarbete Kandidatexamen Linjechefers upplevelser av stödet från en centraliserad HR-funktion

(1)

Examensarbete

Kandidatexamen

Linjechefers upplevelser av stödet från en centraliserad HR-funktion

En kvalitativ studie baserad på linjechefernas perspektiv

A qualitative study based on line managers perspective

Författare: Alva Åström & Susanna Eriksson Handledare: P-O Börnfelt

Examinator: Hans Lundkvist

Ämne/huvudområde: Examensarbete för kandidatexamen inom Personal och arbetsliv Kurskod: PA2008

Högskolepoäng: 15hp

Examinationsdatum: 2020-06-04

Vid Högskolan Dalarna finns möjlighet att publicera examensarbetet i fulltext i DiVA.

Publiceringen sker open access, vilket innebär att arbetet blir fritt tillgängligt att läsa och ladda ned på nätet. Därmed ökar spridningen och synligheten av examensarbetet.

Open access är på väg att bli norm för att sprida vetenskaplig information på nätet.

Högskolan Dalarna rekommenderar såväl forskare som studenter att publicera sina arbeten open access.

Jag/vi medger publicering i fulltext (fritt tillgänglig på nätet, open access):

Ja ☒ Nej ☐

Högskolan Dalarna – SE-791 88 Falun – Tel 023-77 80 00

(2)

Sammanfattning

Syftet med denna studie är att undersöka samt analysera hur linjechefer upplever ett centraliserat HR-stöd. Studien är en kvalitativ fallstudie och har genomförts inom Falu kommun bestående av nio kvalitativa intervjuer med linjechefer. HR-funktionen består av många olika avdelningar och i denna studie har en avgränsning gjorts till HR-center.

Efter de genomförda intervjuerna sammanställdes och analyserades resultatet utifrån litteratur och tidigare forskning. Detta för att tolka den insamlade empirin i förhållande till teori. Efter genomförda intervjuer visar sig linjechefernas upplevelser vara varierande. Studien visar att linjecheferna upplever ett professionellt stöd och bemötande från HR-center. I resultatet framgår det att relationen mellan parterna är enormt betydelsefull, men även en förutsättning för samarbete. Ur resultatet framkommer det förväntningar om att HR-center ska vara lättillgängliga och kunna stötta med sin specialistkompetens inom HR-området. Resultatet synliggör att flertalet linjechefer upplever det fördelaktigt att HR-funktionen är centraliserad.

Organiseringen skapar möjlighet till specialistkunskap hos HR-specialisterna vilket främjar chefsstödet. Det framkommer att den personliga kontakten är meningsfull för linjecheferna, men flertalet betonar att det försvåras av att HR-funktionen är centraliserad.

Nyckelord: HR-funktion, HR-center, Linjechef, Centralisering

(3)

Summary

The aim of this essay is to investigate and analyze how line managers experience the support of a centralized HR function. The study is a qualitative case study and has been conducted within Falu Municipality consisting of nine qualitative interviews with line managers. The HR function consists of many different departments and in this study a demarcation has been made to the HR center.

After the interviews, the results were compiled and analyzed based on literature and previous research. Therefore it was possible to interpret the collected empiricism in relation to theory.

After the interviews, the line managers experiences turned out to be varied. The study shows that the line managers experience a professional support and response from the HR center. The result also presented that the relationship between the parties is important, but also a prerequisite for cooperation. Furthermore, the result shows expectations that HR center should be easily accessible and have the ability to support with their knowledge. The result states that most line managers find it useful that the HR function is centralized. The organization creates the opportunity for specialist knowledge of the HR specialists, which promotes support to the line managers. It turns out that the personal contact is meaningful to the line managers, but it also confirms that it is made more difficult by the fact that the HR function is centralized.

Keywords: HR function, HR center, Line managers, Centralization

(4)

Förord

Vi vill börja med att rikta ett stort tack till Petra Hedgren som arbetar som HR-specialist på Falu kommun. Hon förmedlade kontakten till de respondenter som deltog på intervjuerna och har sedan funnits där som stöd under hela perioden. Vi vill även rikta ett stort tack till de respondenter som tog sig tiden att delta i studien, trots den samtida situationen med pandemin Covid-19.

Fortsättningsvis vill vi tacka våra två handledare Roland Ahlstrand och P-O Börnfelt samt alla våra opponenter, speciellt Hanna Andersson och Cecilia Bengtsson. Era åsikter och den feedback som ni bidragit med under denna period har hjälpt och väglett oss i vår uppsats.

Till sist vill vi tacka våra familjer och vänner för ert stöd och den förståelse ni haft under denna tid.

Utan deltagandet, hjälpen samt det fantastiska stöd vi upplevt från ovanstående personer så hade inte studien varit genomförbar. Avslutningsvis vill vi hylla varandra för den prestation vi genomfört och att vi med ett gott samarbete skapat denna uppsats!

Tack!

Högskolan Dalarna, maj 2020

Alva Åström & Susanna Eriksson

(5)

1. INLEDNING 7

1.1SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNING 8

1.2AVGRÄNSNINGAR 8

1.3BEGREPPSDEFINITIONER 8

1.3.1HUMAN RESOURCE (HR) 8

1.3.2PERSONALARBETE 8

1.3.3PERSONALANSVAR 9

1.3.4HR-FUNKTION 9

1.3.5LINJECHEF 9

1.3.6CENTRALISERING 9

1.3.7DECENTRALISERING 9

1.3.8HR-TRANSFORMATION 9

2. TEORETISK REFERENSRAM 10

2.1HUMAN RESOURCE MANAGEMENT (HRM) 10

2.2PERSONALANSVAR 11

2.3HR-FUNKTIONENS ROLL I ORGANISATIONEN 11

2.4LINJECHEFENS ROLL I ORGANISATIONEN 12

2.5DECENTRALISERING OCH CENTRALISERING 13

2.6HR-FUNKTIONENS RELATION OCH SAMARBETE MED LINJECHEFER 14 2.7SAMSPEL MELLAN HR-FUNKTIONEN OCH LINJECHEFER 16

2.8TEORISAMMANFATTNING 17

3. METOD OCH TILLVÄGAGÅNGSSÄTT 17

3.1KVALITATIV FALLSTUDIE 18

3.2FÖRHÅLLNINGSSÄTT 19

3.3URVAL OCH AVGRÄNSNINGAR 19

3.4GENOMFÖRANDE 20

3.5UTMANINGAR 21

3.6DATABEARBETNING OCH ANALYS 22

3.7RELIABILITET OCH VALIDITET 23

3.8FORSKNINGSETISKA ASPEKTER 24

3.9METODDISKUSSION 24

4. BAKGRUND OM ORGANISATIONEN 25

5. RESULTAT OCH ANALYS 26

5.1TEMA 1–STÖD FRÅN HR-CENTER 27

5.1.1KOMMUNIKATION 27

5.1.2ÅTERKOPPLING 28

5.1.3FÖRVÄNTNINGAR 29

5.1.4TEMA 1–ANALYS 30

5.2TEMA 2–PERSONALARBETE OCH PERSONALANSVAR 30

(6)

5.3TEMA 3–RELATION OCH SAMSPEL 32

5.4TEMA 4–CENTRALISERAD HR-FUNKTION 34

6. DISKUSSION OCH SLUTSATS 37

6.1BRISTER OCH VIDARE FORSKNING 38

REFERENSLISTA 40

BILAGA 1 – INFORMATIONSBREV 44

BILAGA 2 – INTERVJUGUIDE 46

(7)

1. Inledning

I detta avsnitt presenteras en kortfattad introduktion grundad på tidigare forskning som kopplas samman med forskningsintresset. Vidare framförs studiens syfte och frågeställningar. Avslutningsvis presenteras avgränsningar och begreppsdefinitioner.

HR-funktionens roll har förändrats över tid och har under de senaste åren blivit allt mer strategisk beskriver Truss (2008). Detta medför att det administrativa personalarbetet blir i större utsträckning linjechefernas ansvar (Holt Larsen och Brewster, 2003). Likväl som att HR- funktionens roll har förändrats över tid så förändras även dess organisering. I takt med en ökad konkurrens och en mer föränderlig omvärld har nya ideer om utformning av organisaitonsstukturer fått allt större betydelse (Boglind, et al., 2013).

Konceptet HR-transformation har blivit en trend inom HR som många organisationer väljer att följa (Boglind, et al., 2013). HR-transformationen försöker förena management och personalarbete genom att effektivisera och standardisera det som kan genomföras mer rutinmässigt. HR-transformationen syftar till att hitta en balans mellan centralisering och decentralisering, standardisering och flexibilitet samt en kombination av central kontroll och självständighet för affärsenheterna (Boglind, et al., 2013). Denna trend har även Falu kommun följt då organisationen år 2014 omorganiserade sin HR-funktion. Från att ha en decentraliserad HR-funktion har Falu kommun nu istället en centraliserad HR-funktion. Men kritik har förts mot HR-transformationens sätt att förändra och utforma HR-funktionen (Boglind, et al., 2013).

Whittaker och Marchington (2003) menar att centraliseringen medför olika svårigheter och utmaningar. Linjechefer upplever en oro då den personliga kontakten och närvaron av HR- funktionen minskar. Vilket också medför att svåra problem och känsliga ärenden inte längre kan lyftas på samma sätt (Ingham och Ulrich, 2016). Utifrån detta skapades ett intresse i frågan om hur linjecheferna i Falu kommun upplever det centraliserade HR-stödet. I denna studie har en avgränsning gjorts från HR-funktionen till enheten HR-center där HR-specialister arbetar med chefsstöd.

(8)

1.1 Syfte och frågeställning

Syftet med denna studie är att undersöka och analysera hur chefer i en offentlig organisation, med en centraliserad HR-funktion, upplever stöd i HR-frågor. Vidare är syftet att undersöka hur det upplevda stödet påverkas av kommunikationsvägar och relationen med HR-funktionen.

Syftet har mynnat ut i nedanstående frågeställningar:

- Hur upplever linjechefer stödet från HR-center?

- Hur upplever linjechefer kommunikationsvägarna till och relationen med HR-center?

1.2 Avgränsningar

Dannefjord (1999) menar att samhällsvetenskapliga studier måste avgränsas då det inte är möjligt att komma fram till en total kartläggning av vad hela studien har för avsikt att undersöka (Dannefjord, 1999). Med hänsyn till detta så har denna studie avgränsats. Studien utgår från linjechefernas perspektiv och koncentrerar sig på deras upplevelser av stödet från en centraliserad HR-funktion. Personalkontoret i Falu kommun är uppdelat i sex olika enheter:

HR-center, Rekryteringscenter, Bemanningscenter samt Lönecenter. Kvar finns även ett par funktioner som benämns strategisk HR. Denna studie avgränsar sig till HR-center på grund av uppsatsens tidsram och storlek.

1.3 Begreppsdefinitioner

1.3.1 Human resource (HR)

Human resource kan definieras som individens kunskap, förmågor och energier. Human resource är något som människan besitter och bär med sig (Boxall & Purcell, 2013).

1.3.2 Personalarbete

Personalarbete är den svenska översättningen av human resources (HR) och inkluderar hantering av personalfrågor inom organisationen (Granberg, 2011).

(9)

1.3.3 Personalansvar

Personalansvaret kan vara placerat på olika sätt beroende på organisationens uppbyggnad.

Ansvaret delegeras ofta ut till chefer i organisationen och hamnar då mestadels på medarbetarens närmaste chef. Men det yttersta personalansvaret i verksamheten har alltid arbetsgivaren (Ulfsdotter Eriksson, 2013).

1.3.4 HR-funktion

HR-funktionen är den del av organisationen där personer arbetar med alla frågor som berör personalen (Granberg, 2011). I den undersökta organisationen är HR-funktionen uppdelad i HR-center som utgör en del av HR-funktionen.

1.3.5 Linjechef

Att vara linjechef innebär att ha ansvar för en bestämd avdelning inom organisationen. I det ansvaret finns också olika arbetsuppgifter där vissa inkluderar frågor och arbete som berör personalen på avdelningen (Boxall, Purcell & Wright, 2007). I undersökningen definieras linjechef som första linjens chef, enhetschef.

1.3.6 Centralisering

Detta begrepp beskriver hur en verksamhet kan vara organiserad. I en centralisering fattas de flesta beslut fattas på en högre nivå (Granberg, 2011). I denna uppsats avser begreppet att hela HR-funktionen sitter tillsammans, centralt placerad, istället för lokalt ute i verksamheterna.

1.3.7 Decentralisering

Detta begrepp innebär ofta att rätten till beslutsfattande överförs på personer som befinner sig längre ner eller längre ut i verksamheten (Granberg, 2011). I denna uppsats framkommer det att cheferna har viss erfarenhet av samarbete med en HR-funktion som tidigare delvis varit decentraliserad.

1.3.8 HR-transformation

HR-transformation innebär att det genomförs en förändring i en del av organisationen där personalarbete bedrivs (Thilander, 2013). HR-transformationen bygger på att verksamheten

(10)

skapar en så kallad shared service-organisation där en centralisering av resurserna inom HR har genomförts till tre olika områden. Dessa områden är; en serviceenhet, en expertfunktion och lokala HR business partners (Boglind, et al., 2013).

2. Teoretisk referensram

I detta avsnitt presenteras den forskning och litteratur som ligger till grund för empiri och analys. Inledningsvis beskrivs utvecklingen av human resource management. Vidare beskrivs personalansvar följt av HR-funktionens roll i organisationen. Därefter behandlas linjechefens roll i organisationen samt decentralisering och centralisering. Fortsättningsvis beskrivs HR-funktionens relation och samarbete med linjecheferna och därefter samspel mellan dessa parter. Avslutningsvis sammanfattas den teoretiska referensramen.

2.1 Human resource management (HRM)

Definitionen av personaladministration och human resource management är: ”alla frågor som rör de anställda” (Granberg, 2011, s.17). Personalfrågorna började utvecklas efter andra världskrigets slut år 1945 och då benämndes området för personaltjänst. Under 1960-talet och åren därefter bytte yrket namn ett antal gånger och har benämnts för både personaladministration och personaladministratör. Slutligen blev de flesta tidigare begrepp ersatta av de två engelska human resource samt human resource management. Human resources användes första gången av Peter Drucker år 1954 och han anses vara initiativtagare till det som slutligen skulle komma att bli human resource management (HRM) (Granberg, 2011).

Under 1980-talet började HRM slå igenom och förklarades som en specifik teori som ansågs utmana traditionellt personalarbete. Denna teori visade hur personalarbetet kunde bidra till företagets strategiska inriktning. Idag anses HRM ofta som ett samlat begrepp som innebär ledning av mänskliga resurser vilket inkluderar HR-funktionens arbete och hantering av arbetsmarknadsrelationer samt chefers personalansvar (Boglind, Hällstén, & Thilander, 2013).

Förbättrad HRM främjar rekrytering och behåller personal (Truss, 2008). HRM främjar även kostnadseffektivitet för organisationen samt tjänar till att tillkännage en prestationsdriven kultur

(11)

genom antagande av en mer strategisk HR-roll (Boglind, et al., 2013).

2.2 Personalansvar

Personalansvaret är en viktig beståndsdel och kan ligga i olika delar av organisationen men det yttersta personalansvaret har arbetsgivaren (Ulfsdotter Eriksson, 2013). Detta är dock ett ansvar som ofta delegeras till chefer på olika nivåer i organisationen vilket betyder att ansvaret för personalen mestadels hamnar på medarbetarens närmaste chef (Ulfsdotter Eriksson, 2013).

Personalansvar på en avdelning eller vid en enhet innebär att ansvara för det operativa personalarbetet. Chefen ska följa de riktlinjer som finns uttryckta i lagar, regler, avtal samt policyer. De ska även rekrytera, utveckla, behålla och avveckla personal (Ulfsdotter Eriksson, 2013).

2.3 HR-funktionens roll i organisationen

HR-funktionens arbetsuppgifter varierar mellan organisationer beroende på storlek, verksamhet, ålder och organisationskultur. Konkreta arbetsuppgifter är exempelvis rekrytering, arbetsrätt, kompetensutveckling, organisationsutveckling, arbetsmiljö, rehabilitering och mångfaldsfrågor (Armstrong, 2006). Andra vanliga arbetsuppgifter för HR-funktionen kan vara strategi och planering men även representation av organisationen i förhandlingar. Ytterligare arbetsuppgifter som kan ingå kan vara att kunna framställa och förmedla anvisningar för hur avtal och lagar ska tolkas (Granberg, 2003). Fortsättningsvis beskriver Granberg (2003) att HR- funktionen dessutom har en konsulterande roll genom att de stöttar chefer i olika personalfrågor.

Personalvetarens roll kan definieras i fyra olika roller enligt Ulrich och Brockbank (2007) och en personalvetare kan axla flera av dessa roller som beskrivs nedan. Den första rollen författarna beskriver namnges som medarbetarens talesperson och har till uppgift att se till att relationen mellan arbetstagare och arbetsgivare fungerar på ett tillfredsställande sätt (Ulrich & Brockbank, 2007). Den andra rollen beskrivs som kompetensutvecklare och är kopplad till verksamhetsstrategiska frågor som relaterar till organisationens anställda och till kompetensutveckling samt kompetensförsörjning på en övergripande nivå (Ulrich &

Brockbank, 2007). Den tredje rollen är funktionsexpert, här utformas HR-rutiner och processer som sedan ska implementeras och användas i verksamheten (Ulrich & Brockbank, 2007). I denna funktion fördjupar sig HR-specialisten inom ett specifikt område och skaffar sig

(12)

expertkunskaper. Den fjärde och sista rollen definieras som strategisk partner. Rollen innebär att personalvetaren är en del av ledningsgruppen och bidrar med kunskap om människa samt organisation (Ulrich & Brockbank, 2007).

2.4 Linjechefens roll i organisationen

Hällsten och Tengblad (2006) beskriver att linjechefen axlar ett personalansvar i organisationen som bland annat innebär rehabilitering, arbetsmiljö och kompetensutveckling. Författarna menar att det idag förväntas att cheferna ska bli generalister och ha ett omfattande operativt ansvar även för områden som ekonomi och produktion samt verksamheten. Holt Larsen och Brewster (2003) beskriver en tendens att HR-funktionen lämnar den administrativa rollen mer och mer för att istället arbeta mer strategiskt och konsultativt. Detta medför att det administrativa och operativa personalarbetet i större utsträckning blir chefernas ansvar (Holt Larsen, Brewster, 2003).

Chefer upplever det som positivt att få arbeta med sådant som berör utveckling och motivering av personal, samtidigt som de anser att HR-funktionen och dess expertkunskap är en viktig och betydelsefull del av organisationen, beskriver Whittaker och Marchington (2003). Cheferna anser även att det är viktigt att få stöd, information och utbildning av HR för att kunna hantera personalfrågor korrekt (Whittaker, Marchington, 2003). Vidare menar författarna att HR- funktionens ökade strategiska arbete innebär ett ökat personalansvar för cheferna, främst kring det operativa personalarbetet.

Thilander (2013) menar att det finns en tendens till ökat avstånd mellan chefer och HR- funktionen. När stödet från HR-funktionen sker genom digitala medier som exempelvis internet eller telefon finns risken att chefen uppfattar HR-funktionen som avskild från organisationen.

Konsekvenser av detta menar författaren skulle kunna vara att cheferna söker stöd på andra sätt som exempelvis hos kollegor. Då finns det risk för felaktig information och rådgivning (Thilander, 2013).

Delegering av personalansvaret till cheferna kan leda till ogynnsamma konsekvenser.

Exempelvis en ökad belastning hos cheferna, större frustration och en mindre effektiv personalhantering. Ytterligare en konsekvens menar författarna är att cheferna många gånger inte anser sig ha varken tid eller lust att bemästra detta ansvar (Conway, Monks, 2010). Nehles

(13)

(2006) beskriver att vid tidsbrist och saknad av chefsstöd från HR-funktionen så blir personalarbetet problematiskt för cheferna. Vidare beskriver Teo och Rodwell (2007) att när HR-funktionen har fokus på det strategiska arbetet upplever cheferna inte det operativa stöd som de förväntar sig.

Sparrow (2003) betonar vikten av att skapa förtroendefulla relationer. Författaren menar att det handlar om att hålla givna överenskommelser och löften. Detta för att på så sätt bygga ett långsiktigt förtroende (Sparrow, 2003). Whittaker och Marchington (2003) menar att den personliga kontakten samt relationen med HR-funktionen är avgörande vid chefernas problemhantering i svåra situationer gällande medarbetare. Ett stöttande samarbete parterna emellan är betydelsefullt för att både få samt bibehålla ett väl fungerande personalarbete (Whittaker, Marchington, 2003).

2.5 Decentralisering och centralisering

Decentralisering och centralisering är två termer som beskriver hur en verksamhet kan vara organiserad. Decentralisering innebär ofta att rätten till beslutsfattande överförs på personer som befinner sig längre ner eller längre ut i verksamheten. Centralisering innebär istället att de flesta beslut fattas på en högre nivå (Granberg, 2011). Enligt Holt Larsen & Brewster (2003) minskar ofta HR-funktionens bemanning i och med en decentralisering. Detta för att minska kostnaderna i organisationen. När HR-funktionen istället är centraliserad har linjecheferna personalansvaret över sina medarbetare. HR-funktionen har huvudansvaret för personalfrågor och ska ansvara för hur cheferna arbetar med deras personalansvar (Holt Larsen & Brewster, 2003). När HR-funktionen är centraliserad hanterar ofta linjecheferna arbetsuppgifter som rekrytering, urval och variation i arbetskraften. Hantering av större problem eller tvister som rör det juridiska ska hanteras av HR-funktionen (Holt Larsen & Brewster, 2003).

Sammanfattningsvis har linjecheferna ansvar för det operativa personalarbetet medan det rådgivande personalarbetet fortfarande ligger kvar centralt hos HR-funktionen (Bergström &

Sandoff, 2000).

Bergström och Sandoff (2000) beskriver att en decentralisering kan medföra problem.

Författarna menar att linjechefer som i många fall hanterar flera olika parallella arbetsuppgifter inte alltid besitter den tid som krävs för att bemästra personalansvaret på ett bra sätt (Bergström, Sandoff, 2000). Det finns ett problem med gränsdragningen av HR-funktionens och

(14)

linjechefens ansvarsområden (Larsson & Persson, 2002). Detta bekräftar författarna Holt Larsen och Brewster (2003) då de menar att en svårighet kan uppstå när linjecheferna axlar personalansvaret. De menar att risken finns att linjechefen inte vill ha personalansvaret eller att de inte känner sig tillräckligt kompetenta inom området. Linjecheferna kan även sakna tid till engagemang i deras personalansvar (Holt Larssen & Brewster, 2003).

Centralisering kan beskrivas som motsatsen till decentralisering och innebär att all HR-personal sitter centralt placerat i en enda funktion, istället för att de sitter lokalt ute i verksamheten. Här tas de definitiva och viktigaste besluten men de förväntas följas upp på lägre nivå i organisationen (Christensen, Laegreid, Roness & Rovik, 2005). Däremot hävdar Thilander (2013) att en centralisering gör det möjligt för linjechefer att genomföra lokala och väsentliga beslut utefter organisationens förutsättningar (Thilander, 2013). En fördel med att ha HR- funktionen centraliserad är möjligheten till den dagliga kontakten kollegor emellan. Det ökar samsynen i funktionen och det genererar mer enhetliga svar utåt i organisationen (Granberg, 2011). Hällsten och Tengblad (2002) beskriver ytterligare en fördel med centralisering och menar att det genererar möjligheten till en mer specialinriktning inom de olika arbetsområdena, som exempelvis arbetsrätt och arbetsmiljö (Hällsten & Tengblad, 2002).

Däremot menar Boglind et al. (2013) att en centralisering av HR-funktionen gör det svårare för linjecheferna att etablera en personlig relation med HR-medarbetarna. Detta kan medföra att de inte längre kan lyfta känsliga frågor eller problem (Boglind et al., 2013). Keegan, Huemann och Turner (2012) betonar att linjechefer hanterar sitt personalansvar bättre vid en personlig och nära kontakt med HR-medarbetarna, vilket kan falla mellan stolarna vid en centralisering (Keegan, Huemann & Turner, 2012).

2.6 HR-funktionens relation och samarbete med linjechefer

För att en HR-funktion ska kunna medverka till att skapa en bättre, effektivare och mer attraktiv organisation är en förutsättning att möjliggöra meningsfulla relationer med linjecheferna.

Relationen innebär ett utbyte av tjänster och bygger på förtroende för kompetens men också ett personligt förtroende. Relationer som är förtroende- och meningsfulla är avsevärda för att kunna vägleda och stötta linjecheferna i det dagliga arbetet. Detta för att nå uppsatta mål samt att bygga upp organisatoriska förmågor (Ingham & Ulrich, 2016). Linjecheferna känner inte lika stor trygghet i att söka hjälp med personalfrågor hos ett servicecenter som att prata med en

(15)

personlig kontakt som man redan har en relation till (Boglind, Hällstén & Thilander 2013). För att HR-funktionen ska kunna arbeta på ett framgångsrikt sätt behöver de lyssna på men även uppmärksamma linjechefernas tankar och åsikter samt skapa en personlig relation (Ulrich &

Brockbank, 2005). Även Watson, Maxwell & Farquharson (2007) beskriver att skapandet av goda relationer kan utveckla ett större engagemang hos linjecheferna i deras personalarbete.

Hällsten och Tengblad (2006) menar att personalfunktionen ska fungera som en resurs och ett chefsstöd men att det är linjecheferna som är ansvariga för det operativa personalarbetet. Det innebär att medarbetarna i första hand ska vända sig till linjechefen gällande personalfrågor.

Whittaker & Marchington (2003) beskriver att för linjecheferna är stödet från HR-funktionen betydelsefullt för att personalarbetet ska fungera väl. Om stödet däremot är bristande så kan personalarbetet som linjecheferna utför bli ansträngande och riskerar att inte uppnå samma kvalité (Whittaker & Marchington. 2003). Tidigare forskning visar på att det kan finnas en motvilja hos linjechefer att hantera problem inom personalarbetet och att detta kan bero på att de inte besitter den utbildning, kunskap eller förståelse som krävs (Hunter & Renwick, 2009).

Gilbert, De Winne och Sels (2011) beskriver vikten av att HR-funktionen erbjuder stöd och utbildning till linjecheferna för att stärka deras kunskap inom personalarbete (Gilbert, De Winne & Sels, 2011).

För att HR-funktionen ska kunna stötta linjecheferna i frågor där de har bristfällig kunskap måste ett fungerande samarbete finnas parterna emellan (Whittaker & Marchington, 2003). I studien som Whittaker och Marchington (2003) genomfört beskrivs det att linjechefer upplever en oro över att den personliga kontakten och närvaron av HR-funktionen har minskat. Detta i organisationer där HR-funktionen är centraliserad. Linjechefer anser att den personliga relationen till HR-funktionen är önskvärd och av stor betydelse. Detta främst för att svåra problem och känsliga ärenden då kan lyftas upp och diskuteras. Linjecheferna menar vidare att det är svårare att upprätthålla personliga relationer med HR-funktionen när den är centraliserad (Whittaker & Marchington, 2003).

Larsen och Brewster (2003) beskriver att gränsen för var ansvaret bör ligga mellan linjechefer och HR-funktionen i många fall är svår att avgöra. HR-funktionen har antagit en mer konsultliknande roll gentemot linjecheferna och har successivt lämnat över den administrativa rollen. Dessa förflyttningar av arbetsuppgifter skapar otydlighet i både roller och arbetsuppgifter. Rodwell (2007) förklarar att oklarheter kring HR-funktionens strategiska

(16)

respektive operativa arbete kan leda till att linjechefer inte alltid upplever att de får det stöd de vill ha. En viktig del är att göra HR-funktionens arbete tydligare för att alla i organisationen ska veta vad de kan förvänta sig (Larsen & Brewster, 2003). Whittaker och Marchington (2003) menar att personalansvaret inte enbart kan fördelas på HR-funktionen eller linjechefer utan ansvaret måste delas upp. Författarna betonar att det är av stor vikt att HR-funktionen är delaktiga i linjechefers personalarbete. Detta för att kunna säkerställa att de juridiska aspekterna följs (Whittaker & Marchington, 2003).

2.7 Samspel mellan HR-funktionen och linjechefer

Tidigare forskning visar att det krävs en dialog om ansvar, roller och förväntningar för att ett hållbart samarbete mellan HR-funktionen och linjechefer ska finnas och bibehållas (Boglind, et al.,2013). När en omorganisering av personalarbete sker så uppstår förändringar av uppfattningar, föreställningar- angående handlings- och samspelsmönster. För att skapa en samsyn mellan de två parterna i organisationen behöver deras uppfattningar och föreställningar förändras (Boglind, et al.,2013). För att detta ska ske krävs gemensamma arenor för samtal som handlar om hur planerade och genomförda förändringar påverkar personalarbetet för båda parterna (Boglind, et al.,2013).

För att HR-funktionen och linjechefer ska kunna åstadkomma en fortlöpande dialog kring vad respektive part förväntas utföra samt hur deras samspel ska fungera i praktiken behövs det metoder och forum till detta (Boglind, et al.,2013). Även Thilander (2013) betonar att det måste finnas forum för HR-funktionen och linjechefer där de kan diskutera synen på sina respektive roller. Vidare förespråkar Boglind m.fl. (2013) vikten av att utveckla HR-funktionens men även linjechefernas uppfattning om sina egna respektive varandras roller i verksamheten.

Holt Larsen och Brewster (2003) menar att HR-funktionen och att linjechefers relation alltid är i ständig rörelse och att samspelet mellan dessa två parter har betydelse för hela organisationen (Holt Larsen och Brewster, 2003). Ulrich och Brockbank (2007) betonar att en nära relation mellan HR-funktionen och linjechefer där båda parterna arbetar mot samma mål med samma värderingar, främjar både enskilda individers arbete samt hela organisationen (Ulrich och Brockbank, 2007).

(17)

2.8 Teorisammanfattning

Tidigare forskning påvisar tendens till att HR-funktionen lämnar den administrativa rollen mer för att istället arbeta strategiskt och konsultativt. Detta medför att det administrativa och operativa personalarbetet blir i större utsträckning chefernas ansvar. Fortsättningsvis visar den tidigare forskningen att om en HR-funktion ska kunna medverka till att skapa en bättre, effektivare och en mer attraktiv organisation är en förutsättning att möjliggöra meningsfulla relationer med linjecheferna. En viktig aspekt som framkommer är att ett stöttande samarbete mellan HR-funktionen och linjechefer är betydelsefullt för att få och bibehålla ett väl fungerande personalarbete. Den tidigare forskningen belyser även att linjechefer hanterar sitt personalansvar bättre vid en personlig och nära kontakt med HR-funktionen. En slutsats som kan dras är att olika organiseringar av HR-funktionen bidrar till olika konsekvenser.

Sammanfattningsvis påvisas det som fördelaktigt med en centralisering då det finns möjlighet till specialinriktning inom de olika arbetsområdena, vilket genererar mer enhetliga svar utåt i organisationen. Dock leder en centralisering av HR-funktionen till en svårighet för linjecheferna att etablera en personlig relation med HR-specialisterna.

Redogörelsen av den tidigare forskningen ligger till grund för hur kommande empiri och analysavsnitt kan förstås.

3. Metod och tillvägagångssätt

I detta avsnitt presenteras och motiveras de val av metoder som använts för att besvara studiens syfte och frågeställningar. Inledningsvis beskrivs metoden kvalitativ fallstudie följt av förhållningssätt samt urval och avgränsningar. Vidare presenteras studiens genomförande, utmaningar samt databearbetning och analys. Därefter behandlas reliabilitet och validitet samt de forskningsetiska aspekterna. Avslutningsvis sammanfattas avsnittet med en metoddiskussion.

När en forskare lägger upp strategin för sin undersökning måste hen överväga om det är kvalitativ eller kvantitativ forskning som ska genomföras. Kvalitativ forskning använder ord eller visuella bilder som analysenhet medan kvantitativ forskning istället använder siffror.

Forskare tenderar till att favorisera kvantitativ forskning då den genomförs i större skalor med

(18)

större antal och kvantiteter. Desto större antal som ingår desto mer sannolikt är det att resultaten statistiskt sett är tillförlitliga och generaliserbara (Denscombe, 2016).

Kvalitativ forskning tenderar istället till att inkludera relativt få människor eller händelser och förknippas ofta med småskaliga studier. Kvalitativ forskning brukar även förknippas med en föreställning om att forskningsfrågor inte bör eller kan formuleras på ett exakt sätt före datainsamlingsskedet utan de är föränderliga. Denna metod kan användas för att öka förståelsen kring hur individer uppfattar den sociala verkligheten (Bryman, 2011). Kvalitativa studier bygger på en forskningsstrategi där ord är viktigare än siffror. Här ställer forskaren sig frågan hur individen tolkar och formar sin verklighet istället för att söka efter hur en objektiv verklighet ser ut. Sammanfattningsvis intresserar sig forskaren för att skapa en djupare förståelse för beteenden, åsikter och värderingar inom de områden som undersöks (Bryman, 2016).

Denscombe (2016) beskriver att det finns utmaningar med att använda sig av en kvalitativ metod. Han menar att det är omöjligt att kopiera en social situation eftersom tiden förändrar saker och ting på samma sätt som människor förändras. Det är även svårt att bedöma trovärdigheten i den kvalitativa forskningen då det finns en tendens att forskare blir involverade i insamlingen och analysen av datan. Bryman (2011) finner även han nackdelar med den kvalitativa metoden. Han menar att det är svårare att beskriva de olika stegen som ingår i den kvalitativa forskningen i jämförelse med den kvantitativa forskningen som i större utsträckning är kodifierad (Bryman, 2011). Trots detta anser vi att den kvalitativa metoden är mest lämpad för vår studie då den avser att skapa en djupare förståelse och inkluderar relativt få människor.

Vidare är den kvalitativa metoden mest lämpad för vår studie då forskningsfrågor inte har formulerats på ett exakt sätt före datainsamlingsskedet, utan de har varit föränderliga.

3.1 Kvalitativ fallstudie

Fallstudie är enligt Yin (2013) en strategi som kan användas när forskaren vill tillhandahålla en djupgående beskrivning av förhållanden som förekommer i ett särskilt fall och den lämpar sig vid småskaliga projekt. I en fallstudie ligger fokuset enbart på en undersökningsenhet som exempelvis en organisation eller olika enheter inom en organisation (Yin, 2013), vilket också är fallet för vår undersökning. Denscombe (2016) beskriver att fallstudier ägnar uppmärksamheten åt hur sociala processer och relationer fungerar. Vidare menar Yin (2013) att detta gör att området kan studeras på djupet och leda till upptäckter som inte hade blivit synliga

(19)

annars. Med detta som grund har vi valt att använda fallstudie som metod då den avser att undersöka linjechefers upplevelser.

Merriam (1994) beskriver dock en utmaning med att genomföra en fallstudie då studien kan tolkas som en helhetsberättelse när det endast redogörs för en liten del av organisationen (Merriam, (1994). Därför är det viktigt att forskaren på ett tidigt stadium tar tid att reflektera över vad som är relevant för studien samt om den kan avgränsas (Andersen, 2012).

3.2 Förhållningssätt

Denscombe (2016) beskriver att vid kvalitativa datainsamlingsmetoder har forskaren ofta ett hermeneutiskt förhållningssätt vilket även gäller för denna studie (Denscombe, 2016). Enligt Mårtensson & Nilstuns (1998) innebär ett hermeneutiskt förhållningssätt att söka efter förklaringar via naturvetenskap samt att söka efter förståelse av den mänskliga verksamheten via kultur- och humanvetenskap (Mårtensson & Nilstuns, 1998). Denscombe (2016) beskriver att detta förhållningssätt inriktar sig på att utveckla den kunskap som finns om människors erfarenheter och uppfattningar inom det valda ämnet (Denscombe, 2016).

I denna studie utgör all insamlad data grunden för de slutsatser som dras och sedan kopplas till teori. Vilket Bryman (2016) anser gör att arbetet till stor del kommer ha en koppling till induktion (Bryman, 2016). Induktion beskriver Mårtensson & Nilstuns (1998) som en koppling mellan slutsatsen ifrån generella lagar och observationer som gjorts ifrån specifika fall.

Författarna fortsätter med att beskriva deduktion vilket betyder att forskningen utgår från en teorigrund och kopplas till logiska konsekvenser (Mårtensson & Nilstuns, 1998). Grunden till vår studie har skapats via artiklar, litteratur samt tidigare forskning. Med detta menar Bryman (2016) att studien även har koppling till det deduktiva angreppssättet. Sammanfattningsvis är förhållningssättet i denna studie en kombination av induktion och deduktion. Studien har ett abduktivt angreppssätt då abduktion innebär att studien berör både empiri och teori (Denscombe, 2016).

3.3 Urval och avgränsningar

Enligt Bryman (2011) är behovet av att göra ett urval vid en kvalitativ forskning alltid aktuellt.

Denscombe (2016) beskriver att en urvalsram utgör grunden för urvalet i en studie och

(20)

innefattar informationen som finns om undersökningens population. I studien utgörs urvalsmetoden av ett bekvämlighetsurval och ett subjektivt urval. Bekvämlighetsurvalet kännetecknas av ett urval med personer som vid forskningstillfället finns tillgängliga för forskaren (Bryman, 2011). Ett subjektivt urval innebär att urvalet består av ett mindre antal personer som medvetet väljs ut för att uppnå studiens syfte (Denscombe, 2014). Vidare gjordes ett snöbollsurval som är en form av bekvämlighetsurval och innebär att forskaren ser till att skapa kontakt med ett mindre antal människor som anses relevanta för studien. Sedan används dessa personer till hjälp för att få kontakt med ytterligare respondenter (Bryman, 2011).

Studien avgränsar sig till linjechefer på Falu kommun. Kontakt etablerades med en HR- specialist på Falu kommun som i sin tur kontaktade ett antal linjechefer. Kravet för att delta i undersökningen var att respondenten har en pågående tjänst som linjechef med ett personalansvar. I valet av antal respondenter hänvisar vi till Kvale och Brinkmann (2014) som belyser att antalet nödvändiga respondenter beror på undersökningens syfte. I valet av antal respondenter togs även hänsyn till den tidsram som fanns för vår studie. Då vår studie syftar till att belysa linjechefers upplevelser gjordes valet att intervjua nio respondenter, detta utefter rekommendationer från Högskolan Dalarna.

En diskussion mellan författarna av denna studie har förts angående om HR-specialisterna från HR-center också ska intervjuas för att få båda parternas perspektiv. Slutligen togs beslutet att avgränsa studien till enbart linjechefer i Falu kommun och detta beslut grundar sig på studiens tidsram och storlek. När det gäller respondenternas ålder, kön, erfarenhet och ytterligare faktorer förekommer det olikheter. Dessa olikheter ser vi som en möjlighet till att få en bredd i vårt resultat.

3.4 Genomförande

I kvalitativ forskning är intervjuer den metod som är mest använd och fokus ligger på respondentens ståndpunkter. Det finns olika strukturer av intervjuformer och dessa delas upp i tre olika huvudgrupper; strukturerade intervjuer, semistrukturerade intervjuer och ostrukturerade intervjuer. En strukturerad intervju utgörs av ett frågeformulär som besvaras direkt av respondenten. Forskaren har kontroll över både frågorna och svarens utformning. En semistrukturerad intervju innebär att den till största del är strukturerad men att frågorna som ställs ger öppna svarsmöjligheter för respondenten (Trost, 2010). En semistrukturerad intervju

(21)

kan ändra riktning under intervjuns gång och nya frågor kan ställas som uppföljning av de respondenten svarat (Bryman, 2016). Under en ostrukturerad intervju introducerar forskaren ett ämne eller ett tema och sedan inbegriper forskaren i minsta möjliga mån (Denscombe, 2014).

Bryman (2011) menar att fördelen med semistrukturerade intervjuer är möjligheten som respondenten har att exemplifiera deras svar så att de blir mer utvecklande. Även Andersen (2012) menar att en semistrukturerad utformning av intervjuer passar en kvalitativ metod då större svarsmöjligheter är önskvärda. Då det fanns ett färdigställt syfte inför intervjuerna som genomfördes såg vi en svårighet i att använda oss av ostrukturerade intervjuer. Men vi ansåg att det är fördelaktigt om intervjuaren har en uppsättning frågor att följa för att kunna säkerställa att syftet kan besvaras. Därav tillämpades semistrukturerade intervjuer i denna studie.

Nio kvalitativa intervjuer genomfördes där tidsåtgången var cirka en timme per intervju. Inför de semistrukturerade intervjuerna förbereddes en intervjuguide som innehöll ett antal frågor (Bilaga 2). Trost (2014) menar att en fördel med att använda intervjuguider är att respondenten kan styra frågeordningen och fördjupa svaren. Samtidigt kan forskaren på ett kontrollerat sätt säkerställa att alla frågor besvaras. Även Kvale och Brinkmann (2014) menar att intervjuguiden är viktig för att få de svar som behövs i undersökningen. Intervjuerna hade en samtalsliknande form och genomfördes mellan en respondent, en intervjuare och en observatör som förde anteckningar. Innan intervjuns start var tanken från början att fråga respondenten om tillåtelse att spela in intervjun. Detta för att det inspelade materialet skulle kunna transkriberas och analyseras för att därefter sammanställas. På grund av att alla intervjuer genomfördes digitalt fattades beslutet att en av oss förde anteckningar och den andra intervjuade respondenten. Vid genomförande av de digitala intervjuerna användes det digitala programmet Zoom. I alla intervjuer antog vi samma roller för att på så sätt försöka garantera att intervjuerna genomfördes på liknande sätt, men även för att uppnå större pålitlighet.

3.5 Utmaningar

Med anledning av Coronaviruset (Covid-19) som har orsakat en pandemi i världen (Folkhälsomyndigheten, 2020) har vi inte kunnat genomföra de kvalitativa intervjuerna som planerat. Istället för fysiska intervjuer genomfördes intervjuerna digitalt via ett program vid benämning Zoom. Detta program stöttas av Högskolan Dalarna och därmed användes programmet i studien.

(22)

Att genomföra digitala intervjuer kan medföra vissa begränsningar som exempelvis tekniska problem som kan vara tidskrävande. Det kan även finnas en svårighet i att bygga upp ett förtroende mellan forskaren och respondenten när intervjun sker digitalt istället för fysiskt. För att förhindra teknisk problematik testades det digitala program som vi använde oss av samt ljud och webbkamera på datorerna. För att bygga upp ett förtroende till respondenten inleddes intervjuerna med en presentation av forskarna och syftet med studien återupprepas. För att respondenten skulle känna sig trygg och veta hens rättigheter framfördes de forskningsetiska aspekterna samt våra kontaktuppgifter.

En utmaning som kan uppstå i kvalitativa intervjuer är den så kallade intervjuareffekten. Det är ett fenomen där respondenten påverkas av intervjuaren. Detta i form av att respondenten skräddarsyr sina svar utifrån vad hen tror att intervjuaren har för åsikt eller vill höra. Inträffar detta så blir datakvaliteten lidande och respondentens egentliga tankar eller känslor når aldrig fram till intervjuaren (Denscombe, 2014). För att detta inte skulle ske försökte vi att vara neutrala i intervjun och inte dela med oss av våra egna tankar angående det studien avser att undersöka.

3.6 Databearbetning och analys

I studien har data samlats in subjektivt vilket innebär att den kommer direkt från respondenten som verbalt uttrycker vad hen känner, tycker eller tror om ämnet (Bohgard, 2008). Den subjektivt insamlade datan har sedan sammanställts, bearbetats och analyserats. Denscombe (2016) skriver att syftet med att analysera är att få bättre förståelse av det som har undersökts.

Efter att den insamlade datan sammanställts genomfördes en innehållsanalys som innebär att forskaren söker efter kategorier i texten som utifrån syftet är intressant. En anledning till att utföra en innehållsanalys är att synliggöra djupa och dolda budskap (Denscombe, 2016). Vidare i innehållsanalysen görs ytterligare en granskning för att hitta meningar eller ord som hör ihop med kategorierna (Denscombe, 2016). Genom att göra på detta sätt kan det utläsas hur de olika delarna i texten är sammankopplade men också när och varför de uppkommer (Denscombe, 2016).

Bryman (2011) beskriver att kvalitativa forskare är intresserade av vad respondenterna säger samt hur de säger det. Han belyser även att det är viktigt med en fullständig redogörelse av de kvalitativa intervjuerna, vilket är en anledning till varför vi valde att sammanställa det

(23)

insamlade materialet. Efter intervjuerna identifierades de betydelsefulla delarna i koppling till det syfte som studien har. Det gjordes för att sedan sättas i förhållande till artiklar, forskning och litteratur som finns inom området. Detta ledde till att de sju teman som utformades i intervjuguiden reducerades till endast fyra teman under resultat- och analysavsnittet. Det gjordes med anledning av att många av rubrikerna i intervjuguiden faller under samma kategori.

En av dessa fyra teman har även tillhörande underrubriker.

3.7 Reliabilitet och validitet

Reliabilitet och validitet är två centrala begrepp som används inom forskningen för att bedöma studiens trovärdighet och tillförlitlighet. En undersöknings reliabilitet kan förklaras med att resultaten är tillförlitliga och att mätningarna är korrekt utförda. För att undersökningen ska ha en hög reliabilitet krävs det att en annan forskare ska kunna, med samma förutsättningar och samma metod, komma fram till liknande resultat i en annan undersökning. För att en undersökning ska ha validitet måste den metod som forskaren använder sig av undersöka just det som den avser att undersöka (Kvale & Brinkmann, 2014). Bryman (2016) beskriver att reliabilitet och validitet är två begrepp som diskuterats av olika författare angående hur pass relevanta de anses vara för kvalitativ forskning. Detta då kvalitativ forskning inte har mätningar som största intresse till skillnad från kvantitativ forskning där dessa kriterier ofta används.

Istället har ett annat grundläggande kriterium tagits fram som en motsvarighet och benämns som tillförlitlighet och används i den kvalitativa forskningen (Bryman, 2011).

Tillförlitligheten har delats in i fyra olika delar; trovärdighet, överförbarhet, pålitlighet och möjlighet att styrka och konfirmera. Trovärdighet inom kvalitativ forskning kan uppnås genom att forskaren rapporterar resultatet av undersökningen till de personer som är en del av den sociala verklighet som studerats. Detta för att personerna ska kunna bekräfta att forskaren har skapat sig den rätta uppfattningen om deras verklighet (Bryman, 2016). För att uppnå detta kriterium har bekräftande frågor ställts till respondenterna för att på så sätt säkerställa att deras svar har uppfattats så korrekt som möjligt. Överförbarhet är det andra kriteriet och handlar om hur pass överförbara resultaten är till en annan miljö, tid eller kontext (Bryman, 2011). För att uppnå detta kriterium har vi kontinuerligt försökt ge en tydlig beskrivning av processen samt noggrant redogöra för tillvägagångssättet. Detta med förhoppning om att studien ska kunna genomföras på andra arbetsplatser. Bryman (2011) skriver om pålitlighet som är det tredje kriteriet och som handlar om att forskaren bör redovisa alla faser i forskningsprocessen samt ha

(24)

ett granskande synsätt. Detta kriterium har uppfyllts då opponeringar genomförts där arbetet blivit kritiskt granskat. Det har även skett handledningstillfällen där konstruktiv kritik mottagits för att förbättra arbetet (Bryman, 2011). Det sista kriteriet som Bryman (2011) beskriver är möjligheten att styrka och konfirmera. Det handlar om att forskaren ska försöka säkerställa att hen agerat i god tro. Det gäller att forskaren garanterar att personliga åsikter och värderingar inte påverkat slutsatserna av undersökningen (Bryman, 2011). Vid opponering och handledningstillfällen har det aktivt försökt säkerställts att personliga värderingar och åsikter inte haft påverkan.

3.8 Forskningsetiska aspekter

I denna studie har de fyra forskningsetiska principerna tagits hänsyn till och dessa är;

konfidentialitetskravet, nyttjandekravet, informationskravet och samtyckeskravet (Denscombe, 2016). Konfidentialitetskravet handlar om att alla uppgifter kring respondenterna ska förvaras och behandlas på ett sådant sätt att obehöriga inte kan komma åt dem. Nyttjandekravet innebär att de uppgifter som forskaren samlar in om respondenterna endast får användas i forskningssyfte. Vidare innebär informationskravet att forskaren har en skyldighet att informera alla respondenter om undersökningens syfte och i den informationen ska de moment som kommer att ske beskrivas. Det ska framgå att deltagandet är frivilligt och att respondenten har möjlighet att när som helst avbryta sitt deltagande. Samtyckeskravet handlar om att forskaren ska inhämta samtycke hos respondenterna över att delta i studien (Denscombe, 2016. I denna studie har respondenterna fått ta del av ett informationsbrev (se bilaga 1). Information om undersökningens syfte framfördes innan intervjuns start via mail. Respondenterna informerades om att deras deltagande är frivilligt och att de när som helst har rätt att avbryta deltagandet. De fick även veta att de uppgifter som samlas in enbart kommer att användas i forskningssyfte och inga obehöriga kommer att kunna ta del av uppgifterna.

3.9 Metoddiskussion

En kvalitativ forskningsmetod ligger till grund för denna studie där en kvalitativ fallstudie har genomförts. I en fallstudie ligger fokus på en enda undersökningsenhet vilket gör att området kan studeras på djupet och leda till upptäckter som inte hade blivit synliga annars (Yin, 2013).

Då vårt fokus ligger på linjechefernas upplevelser samt att genom dessa synliggöra eventuella utvecklingsmöjligheter så ansåg vi att en fallstudie var högst relevant för vår studie. Vidare

(25)

användes semistrukturerade intervjuer som datainsamlingsmetod där en intervjuguide fungerade som stöd. Detta visade sig vara fördelaktigt då vi kunde styra frågeordningen och ställa följdfrågor samt säkerställa att alla frågor besvarades (Trost, 2014). Merriam (1994) beskriver att en utmaning med att genomföra en fallstudie kan vara att det tolkas som en helhetsberättelse när det endast redogör för en liten del av organisationen. Därför är det viktigt att forskaren reflekterar över vad som är relevant för studien samt om den kan avgränsas (Andersen, 2012). Med anledning av detta har en diskussion förts angående studiens avgränsning. Slutligen togs beslutet att avgränsa studien till enbart linjechefer och beslutet grundar sig på uppsatsens tidsram och storlek.

En utmaning som ingen kunde se komma var Coronaviruset (Covid-19) som orsakat en pandemi i världen (Folkhälsomyndigheten, 2020). Detta gjorde så att intervjuerna inte kunde genomföras som planerat. Istället genomfördes digitala intervjuer med samtliga respondenter.

Majoriteten av respondenterna uttryckte positiva åsikter om upplevelsen av att delta i en digital intervju men betonade att de hellre hade haft en fysisk intervju. Det uppstod svårigheter med tekniken under två av intervjuerna då ljudet fungerade mindre bra. Båda gångerna löstes problemet och intervjuerna kunde fortsätta utan längre avbrott.

4. Bakgrund om organisationen

I detta avsnitt presenteras kort organisationen med dess HR-funktion följt av HR- center som är studiens fokusområde.

Det arbetar omkring 4500 anställda på Falu kommun och kommunen består av sex förvaltningar. Förvaltningarna är; Barn- och utbildningsförvaltningen, Kultur- och fritidsförvaltningen, Omvårdnadsförvaltningen, Kommunstyrelseförvaltningen, Socialförvaltningen samt Miljö- och samhällsbyggnadsförvaltningen. Inom Falu kommun finns det en HR-funktion som har genomgått en omorganisation. Förändringen kan benämnas som en HR-transformation. De har gått ifrån att vara decentraliserade vilket betyder att de är lokalt placerade ute på förvaltningarna till att nu vara en centraliserad funktion. Samtliga HR- specialister är organiserade i HR-center som är organiserade i Kommunstyrelseförvaltningen under personalkontoret. Denna förändring påbörjades 2014 och bedömdes som fullföljd då sista HR-taktikern lämnade sin decentraliserade arbetsplats för HR-center, år 2017. Under denna

(26)

förändring delades personalkontoret upp i sex olika enheter: Rekryteringscenter, HR-center, ett Bemanningscenter samt Lönecenter. Kvar finns även ett par funktioner som benämns strategisk HR (P. Hedgren, personlig kommunikation, 27 april 2020).

Falu kommuns sex enheter inom HR täcker ett brett arbetsområde som kan vara svårt att skapa inblick i under en studie med denna tidsram och storlek. HR-center kommer därför att vara den avdelning som studien kommer att ha fokus på. HR-centers uppdrag är att utifrån en strategisk och konsultativ roll stötta verksamheterna i att klara sina uppdrag och mål. De har även som uppdrag att samordna och utveckla processer och strategier. HR-center ska vara en självklar samarbetspartner i HR-frågor till chefer i organisationen. Vidare är HR-centers uppdrag att skapa förutsättningar för självgående och trygga chefer genom att utveckla deras kompetens inom HR-området. Fortsättningsvis ska HR-center förse verksamheten med verktyg inom HR- området. När det gäller processer och arbetssätt i syfte att säkerställa följsamhet gentemot lagar och regler ska HR-center i viss mån även inta ett styrande förhållningssätt (P. Hedgren, personlig kommunikation, 27 april 2020, baserat på HR-centers verksamhetsuppdrag).

Utbildningar till kommunens chefer är en del av arbetet. HR-center arbetar också med att ta fram policydokument och riktlinjer i personalpolitiska frågor. I en föränderlig omvärld är det en självklar del för HR-center att omvärldsspana i syfte att utveckla stödet och verktygen till verksamheterna. Den tyngsta delen av HR-specialisternas arbete är hjälp och stöd i personalärenden. Cheferna når HR-center genom gemensamt telefonnummer, e-post samt formulär på intranätet. Stödet består i rådgivning i ärenden som gäller anställda, men även stöd i processer för att utveckla lönepolitik och arbetsmiljö. HR-centers tjänster är ramfinansierade med undantag för utredningar i kränkande särbehandling, sexuella trakasserier och trakasserier (P. Hedgren, personlig kommunikation, 27 april 2020).

5. Resultat och analys

I detta avsnitt presenteras resultaten från den empiriska undersökningen som

består av nio kvalitativa intervjuer. Dispositionen i detta avsnitt avser att

resultatet presenteras under fyra olika teman. Följt efter resultaten i varje tema

presenteras en tillhörande analys. I detta avsnitt benämns linjecheferna enbart

som chefer.

(27)

5.1 Tema 1 – Stöd från HR-center

5.1.1 Kommunikation

Samtliga respondenter beskriver stödet från HR-center som positivt i de allra flesta frågor men uttrycker att det finns olika utvecklingsmöjligheter. Flertalet respondenter lyfter HR-center för deras professionella och vänliga bemötande.

”Otroligt positivt och alltid redo att stötta och hjälpa till!” (Respondent sju).

”HR-kompetensen behövs för att ge den enskilda en knuff framåt. Personerna på HR-center besitter en enorm kunskap och bredd!” (Respondent åtta).

“Jag tycker att jag får ett otroligt positivt bemötande, de vill och är alltid redo att stötta och hjälpa till. Bra bemötande allt som allt. Jag gillar HR som fan!” (Respondent sju).

Hur ofta respondenterna kontaktar HR-center skiljer sig åt. Tre av respondenterna kontaktar HR-center veckovis, tre kontaktar månadsvis och de övriga tre kontaktar HR-center ett antal gånger per år. De allra flesta tillfällen som cheferna tar kontakt med HR-center berör ärendet arbetsrättsliga frågor eller rehabiliteringsfrågor. Det förekommer också frågor om rekrytering och arbetsmiljö. Ofta kan det vara ärenden som berör kränkande särbehandling, berättar två av respondenterna.

Kommunikationen mellan chef och HR-center sker på olika sätt. Dels finns en funktion på Falu kommuns intranät där chefen via ett formulär beskriver sitt ärende som sedan skickas till HR- center och fördelas vidare till en HR-specialist. Telefon, mail och fysiska möten är även kommunikationsvägar som används. Många av respondenterna beskriver att valet av kommunikationsväg beror på vilket typ av ärende det handlar om. Totalt använder sex av nio respondenter aldrig formuläret på intranätet i första hand.

“Jag upplever att formuläret på intranätet känns opersonligt och jag tycker att när man kontaktar via telefon så bygger man en relation istället.” (Respondent två).

“Telefon, mail och fysiska möten- i den ordningen. Har aldrig använt funktionen via intranätet.

(28)

Jag ser helst att kommunikationsvägen är fysiska möten” (Respondent sju).

Två respondenter menar att de helst kommunicerar genom fysiska möten då det är mer personligt samt skapar möjligheter till att bygga en relation med HR-center. Respondent två beskriver vidare att användning av formuläret på intranätet ibland kan leda till missförstånd.

Detta då ärendet kan tolkas olika när det är beskrivs i skrift och möjligheten till följdfrågor uteblir. Två andra respondenter medger att de ofta skriver mail till egna utvalda HR-specialister, istället för att använda funktionen via intranätet. Detta då de tidigare haft kontakt med HR- specialisten i fråga och för att de upplever en känsla av trygghet. Två av respondenterna beskriver att de ofta tar hjälp av sina kollegor i första hand innan de vänder sig till HR-center.

De flesta respondenter beskriver att ett fysiskt möte sker först efter att kontakt etablerats via någon av de andra kommunikationsvägarna. De fysiska mötena upplevs som positivt hos samtliga respondenter. De menar att det blir lättare att skapa en relation med HR-center, det uppstår färre missförstånd och samarbetet blir effektivare.

5.1.2 Återkoppling

Samtliga respondenter beskriver att återkoppling från HR-center förekommer men vid olika tillfällen och ibland beroende på ärendets typ. Respondent tre berättar återkoppling från HR- center sker men bara i samband till ärenden som berör rekrytering. Vidare berättar samma respondent att återkopplingen är olika beroende på vilken kommunikationsväg som används.

“Ibland så sker återkopplingen jättesnabbt och ibland känns det som att dom har tappat bort min fråga.“ (Respondent tre).

Fyra respondenter berättar att de endast får återkoppling efter avslutande ärenden medan en annan respondent förklarar att hen får en kontinuerlig återkoppling. Vidare framkommer det från övriga respondenter att återkopplingen till största del sker under ett pågående ärende men sällan efter ett avslutat ärende. När återkopplingen uteblir upplever tre av respondenterna en osäkerhet kring ifall deras ärende hanteras eller om det ska hanteras.

“Ibland får jag en känsla av att ärendet har fallit mellan stolarna.” (Respondent tre).

(29)

När återkopplingen sker beskriver majoriteten av respondenterna att det är bra återkoppling och att den är tidsmässigt effektiv. Avslutningsvis betonar flertalet respondenter att de önskar mer återkoppling från HR-center, både under och efter ett avslutat ärende.

5.1.3 Förväntningar

De flesta respondenter förklarar att de förväntar sig att bli bemötta på ett professionellt sätt och få det stöd som krävs i deras vardagliga arbete. Vidare framkommer det att respondenterna förväntar sig tydlighet i kommunikationen och att HR-center lyssnar samt finns där under ärendets gång.

“Jag förväntar mig att HR ska vara specialister på arbetsrättsliga frågor. Men också att de ska kunna vara ett bollplank för oss chefer.” (Respondent nio).

Resultatet synliggör att majoriteten av respondenterna förväntar sig att den rätta kompetensen och erfarenheten finns hos HR-center. Men en av respondenterna upplever inte att den förväntan överensstämmer med verkligheten. Hen menar att det saknas kunskap inom olika kulturfrågor och stödet som hen hade önskat från HR-center förekommer inte i den utsträckning som behövs.

I samtliga intervjuer ställdes frågan vilka förväntningar respondenterna tror att HR-center har på de som chefer. Sju respondenter svarar att en förväntning kan tänkas vara att det är chefernas uppgift att agera utefter de råd som ges från HR-center. De ska även hålla sig uppdaterade genom att läsa den information som kommer ut på intranätet från HR-center. Vidare tror fem av respondenterna att en förväntning kan tänkas vara att chefer ska gå på de utbildningar som rekommenderas. Alla nio respondenter beskriver också att det handlar om ett ömsesidigt givande och tagande mellan dem och HR-center. En ytterligare förväntning från HR-center menar tre respondenter skulle kunna tänkas vara att cheferna tar kontakt i tid innan ärendet förvärras. Men även att cheferna vågar be om hjälp och vågar ställa frågor.

“Jag tror att det är viktigt att man blottar sig som chef och erkänner vad man kan och inte kan och tar till sig det HR säger för att kunna bli hjälpt på bästa sätt. Men även att kontakta HR i god tid för att det inte ska gå för långt i något ärende.” (Respondent åtta).

(30)

5.1.4 Tema 1 – Analys

Resultatet synliggör att stöd från HR-center i form av fysiska möten upplevs som det mest fördelaktiga hos samtliga respondenter. De fysiska mötena beskrivs som mer personliga i jämförelse med resterande kommunikationsvägar. De fysiska mötena ger en känsla av trygghet till cheferna samt skapar möjligheter till att bygga en relation med HR-center. Detta kan kopplas till Ingham och Ulrichs (2016) teori om att den personliga kontakten med HR är betydelsefull i chefernas vardagliga arbete. Både Whittaker och Marchington (2013) och Sparrow (2003) beskriver att den personliga kontakten mellan chefer och HR är meningsfull. Detta för att bygga relationer och skapa ett långsiktigt förtroende parterna emellan.

Ur resultatet kan det utläsas att stödet från HR-center sker till viss del genom digitala medier som mail, intranät och telefon. Två respondenter beskriver att de ofta tar hjälp av sina kollegor i första hand innan de vänder sig till HR-center. Thilander (2013) beskriver att chefer kan uppleva HR-funktionen som avskild från organisationen när stödet utgörs av digitala medier, vilket kan leda till att cheferna istället söker stöd och råd hos kollegor. Men detta betonar Thilander (2013) som riskfyllt då det kan uppstå felaktig information och rådgivning. Det sistnämnda är inget som någon av respondenterna berättade, men det kan antas att det sker oavsiktligt och omedvetet.

5.2 Tema 2 – Personalarbete och personalansvar

Samtliga respondenter upplever att de har tillräckligt med kunskap för att hantera de allra flesta personalfrågor som krävs i deras vardagliga arbete. Men vid mer specifika frågor vänder de sig till HR-center som har den specialistkunskap som krävs. Tre av respondenterna förtydligar att utan stödet från HR-center hade de inte kunnat hantera alla personalfrågor på ett korrekt sätt.

“Jag känner mig trygg med mitt personalansvar, men ibland kan det vara svårt. Till exempel vid samtal med medarbetare om misskötsamhet eller liknande. Där är det skönt att ha HR som stöd.” (Respondent fem).

Respondent sju betonar att arbetsrätten är ett komplext område vilket gör att HR-center alltid kommer att behöva ge stöttning till cheferna. Vidare bekräftar åtta av respondenterna att de önskar mer utbildning inom arbetsrätt och rehabilitering. Sex respondenter uppger att de skulle önska mer utbildning inom arbetsmiljö, rekrytering och förhandling. Det framkommer vidare