Personalvetarprogrammet
Examensarbete i sociologi med inriktning mot personal- och arbetslivsfrågor, 15 hp Vt 2020
Hur kan vi komplettera varandra?
HR-anställdas upplevelse av samverkan med kommunikationsavdelningen
Lisa Hansen
Förord
Detta examensarbete har arbetats fram under många långa timmar fyllda av såväl förtjusning som frustration. Att undersöka något outforskat är spännande, men innebär också många hinder som måste överkommas. Jag vill härmed tacka alla som bidragit till att detta examensarbete kunnat genomföras.
Jag vill särskilt tacka alla som besvarat min enkät och därmed gjort denna studie möjlig; tack för att jag fått låna några minuter av er värdefulla tid. Vidare vill jag tacka min handledare Daniel Larsson för konstruktiv kritik som kontinuerligt förbättrat denna studie. Jag vill också tacka min handledningsgrupp som bidragit med ovärderlig feedback, glada tillrop och goda skratt under våra stunder tillsammans på Zoom. Slutligen vill jag rikta ett stort tack till alla nära och kära som peppat, stöttat, lyft upp och tröstat under arbetets gång; utan er hade jag inte tagit mig i mål.
Lisa Hansen
How do we complement each other? HR employees’ experience of collaboration with the communications department
Sammanfattning
Syftet med denna studie är att undersöka HR-anställdas upplevelse av samverkan med kommunikations-/marknadsavdelningen. Studien syftar till att undersöka dels hur utbredd sådan samverkan är, dels hur den upplevs av de HR-anställda. För att undersöka detta har en enkätundersökning genomförts bland ett urval av HR-personer i Sverige. Enkätsvaren har sedan analyserats med en explorativ ansats i syfte att finna potentiella samband och intressanta faktorer.
Resultatet visar att det finns en relativt utbredd samverkan med kommunikationsavdelningen, men att majoriteten anser att den borde öka ytterligare. Vidare upplever HR-anställda samverkan som något i grunden positivt, även om vissa svårigheter uttrycks gällande exempelvis tydlighet kring vem som gör vad. Resultatet visar även att samverkan skulle kunna öka genom skapandet av forum som möjliggör för relationer mellan avdelningar att växa fram. Utifrån resultatet dras slutsatsen att samverkan är något eftersträvansvärt som HR- och kommunikationsavdelningar bör arbeta för att utveckla genom skapandet av forum och rutiner som främjar tvärfunktionellt samarbete.
Nyckelord: Samverkan, HR, kommunikation, tvärfunktionellt samarbete, internkommunikation, employer branding, HR-avdelning, kommunikationsavdelning
Innehållsförteckning
Inledning 1
Syfte och frågeställningar 1
Tidigare forskning 2
Samverkan 2
Traditionellt HR-arbete 3
Intern kommunikation 4
Samverkan mellan HR och kommunikations-/marknadsavdelning 5
Metod 7
Enkät 7
Urval 8
Insamling av teori 9
Analysmetod 9
Statistisk analys 9
Kvalitativ analys 10
Validitet och reliabilitet 10
Forskningsetiska principer 11
Resultat 12
I vilken utsträckning finns en samverkan mellan HR och kommunikation idag? 12
På vilket sätt sker eventuell samverkan? 13
Former för samverkan 13
Frågor som samverkan berör 13
Employer branding och intern kommunikation 14
Hur upplever HR-personer eventuell samverkan? 16
Påverkan på employer branding och internkommunikation 18
Analys och diskussion 19
Förekomst av samverkan 19
Former för samverkan 19
Upplevelse av samverkan 20
Slutsats 21
Förslag till vidare forskning 22
Metoddiskussion 22
Referenser 24
Bilaga 1 - Enkät
1
Inledning
Det råder idag lite tvivel om att personalen är många organisationers allra främsta och viktigaste resurs.
Inte heller ifrågasätts det faktum att nöjda medarbetare utgör en grundbult i varje framgångsrik organisation (Barrow & Mosley 2005). Det är dock ingen nyhet att dagens arbetsmarknad innebär att människor byter arbetsplats oftare och ställer helt andra krav på arbetsgivare än tidigare (Tolbzie 2008).
Mycket tyder på att bara ett erbjudande om arbete eller en hög lön inte längre är tillräckligt för att attrahera arbetskraft; människor vill känna att de är viktiga och uppskattas för det arbete de gör (Nehoray 2012). Utifrån dessa förutsättningar blir det allt viktigare att finna medel som möjliggör för företag att konkurrera om och behålla kompetenta medarbetare. Svaret kallas i många organisationer för employer branding. Genom att tydligt förmedla vad man som arbetsgivare kan erbjuda sina anställda hoppas man skapa en attraktivitet som i sin tur leder till engagerade och nöjda medarbetare (Mosley 2007). För att insatserna ska ha någon effekt krävs det dock även att potentiella och existerande medarbetare får kännedom om vad som erbjuds dem, vilket ställer höga krav på organisationens interna och externa kommunikation.
Kommunikation är grunden i allt HR-arbete. Att skapa riktlinjer och policys eller arbeta fram förmåner gör ingen nytta om det inte på ett effektivt sätt kan kommuniceras ut till de anställda. Flertalet studier visar att medarbetare känner sig underbetalda eller anser att deras personalförmåner inte är marknadsmässiga. Vid en närmare granskning har det sedan visat sig att medarbetarna helt enkelt inte känner till eller förstår sina förmåner, vilket innebär att problematiken ligger i att kommunikationen inte är tillräckligt tydlig eller samstämmig (Quirke 2002). Vem som ansvarar för den interna kommunikationen skiljer sig stort mellan olika organisationer och har också kommit att förändras över tid. Somliga menar att HR i viss utsträckning verkar ha glömt bort sina rötter; innan kommunikationsavdelningar blev en självklarhet i större organisationer ansvarade HR-avdelningarna för att säkerställa effektiva kommunikationsprocesser genom exempelvis förhandling med fackföreningar och utgivning av det interna nyhetsbrevet (Buckley, Monks & Sinnott 1998). Forskning visar nu att HR återigen i allt större utsträckning tar över arbetet med internkommunikation, men att det fortfarande råder viss osäkerhet kring var ansvaret faktiskt bör ligga (Talal 2013).
I tider då såväl employer branding som intern kommunikation blir allt viktigare uppstår det alltså en del frågetecken om på vems bord arbetsuppgifter egentligen bör hamna. Gränsen mellan HR och kommunikation riskerar att övergå i en slags gråzon och många menar att lösningen på problemet är att etablera en samverkan mellan HR- och kommunikationsavdelningen för att på så sätt skapa ett delat ansvar (se ex. Talal 2013, Quirke 2002, Coric & Vokic 2009). Det finns dock en kunskapslucka i forskningen gällande hur de HR-anställda upplever denna samverkan. En del forskning finns som gör gällande att ett samarbete mellan HR- och kommunikationsavdelning i frågor om exempelvis intern kommunikation förbättrar kommunikationen och ökar organisationens produktivitet (se t.ex. Buckley et al 1998). Få har dock frågat sig om medarbetarna upplever samma förbättring och hur de upplever de förändrade arbetssätten.
Syfte och frågeställningar
Syftet med denna studie är att undersöka HR-anställdas upplevelse av samverkan med kommunikations-/marknadsavdelningen. Studien syftar till att undersöka dels hur utbrett det är med en sådan samverkan och hur den sker, dels hur den upplevs av de HR-anställda och hur den påverkar deras arbete. Studien är explorativ och ämnar beskriva hur samverkan förekommer och upplevs, snarare än att finna och studera orsakssamband. Syftet mynnar ut i följande frågeställningar:
• I vilken utsträckning finns en samverkan mellan HR och kommunikation idag?
• På vilket sätt sker eventuell samverkan?
• Hur upplever HR-anställda eventuell samverkan?
• Hur upplever HR-anställda att eventuell samverkan påverkar organisationen employer branding och internkommunikation?
2
Tidigare forskning
I detta kapitel presenteras en översikt av tidigare forskning på området samverkan och tvärfunktionellt samarbete, och då särskilt samverkan mellan HR, kommunikations- och marknadsavdelningar. I ett jämförande perspektiv lyfts även forskning kring traditionellt arbete med HR-frågor och intern kommunikation i syfte att förtydliga de förändringar som skett under senare år. Forskning gällande medarbetares upplevelse av samverkan är ytterst begränsad, vilket är en av de bakomliggande orsakerna till denna studies genomförande. Av den anledningen lyfts främst forskning som betonar organisatoriska effekter av samverkan.
Samverkan
Samverkan innebär att handla gemensamt för ett visst syfte (Nationalencyklopedin, u.å.). Samarbetet är gränsöverskridande vad gäller exempelvis yrkesmässiga eller organisatoriska gränser och har gemensamma mål för vad, när, hur och vad som ska ske samt vem som ska göra vad (Lindberg 2009).
Att samverka över avdelningsgränser i en organisation kallas även för tvärfunktionellt samarbete och innebär att personer sätts samman i team eller på annat sätt samarbetar över avdelningsgränser i syfte att gemensamt samla en kompetens som inte finns hos enbart en person eller avdelning (Parker 2003).
Hur de tvärfunktionella teamen konstrueras organisatoriskt kan skilja sig mycket mellan olika organisationer, men vanligt är att medlemmar från olika avdelningar eller enheter sätts samman i arbetsgrupper inriktade mot specifika projekt, produkttyper eller kunder (Parker 2003). I dagens moderna samhälle har tekniken i allt större utsträckning möjliggjort för tvärfunktionellt samarbete även för avdelningar som geografiskt är placerade långt ifrån varandra, vilket skapar såväl nya möjligheter till flexibilitet som utmaningar när det kommer till sammanhållning och ledarskap. Att samarbeta med personer man kanske aldrig har eller kommer att möta ställer höga krav på individen och dennes kompetens, vilja att samarbeta och förmåga att anpassa sig. Ett tvärfunktionellt team som brister i känslan av samhörighet och samarbetsvilja riskerar att istället skapa en ”vi-och-dom”-känsla (Törnqvist 2000). Samarbetsviljan är ofta det som skiljer en positiv samverkan från en negativ sådan. En positiv samverkan innebär att gruppens resultat överstiger summan av varje enskild individs arbete, medan en negativ samverkan däremot innebär att gruppen gemensamt presterar sämre än vad individerna hade gjort var för sig (Myrup Andreasen & Hein 1987). Deutsch (1973) presenterade redan under 1940-talet en teori om samarbete, cooperation theory. Han visade då att personer som samarbetar tenderar att dela upp uppgifter mellan sig baserat på varje individs kompetens, vilket minskar risken för att dubbelarbete sker. Vidare visade hans studier att samarbete i en organisation ledde till en ökad samordning av insatser och ett ökat uppgiftsfokus, där gruppen gemensamt arbetade på ett effektivt sätt för att nå uppsatta mål (Deutsch 1973).
Lindberg (2009) listar sex bakomliggande faktorer till varför organisationer samverkar. De orsaker han beskriver är främst kopplade till så kallad interorganisatorisk samverkan mellan olika organisationer, till exempel mellan myndigheter, men går att applicera på alla former av gränsöverskridande samarbete.
Den första orsaken är nödvändighet, exempelvis att samverkan är ett lagstadgat krav eller en åtgärd från ledningen. En annan orsak är asymmetri, vilket innebär att en organisation eller enhet som av en eller annan anledning är i en maktposition utövar påtryckningar mot en mindre om en tvingad samverkan.
Den tredje faktorn är ömsesidighet och bygger på att enheterna har ett gemensamt mål eller intresse som för att kunna uppnås kräver ett ömsesidigt beroende. Ytterligare en vanlig orsak är effektivitet, det vill säga att organisationer genom samverkan hoppas kunna öka sin effektivitet genom att förenkla processer och utnyttja kompetenser och kunskaper på ett tids- och kostnadseffektivt sätt. Vidare kan organisationer samverka i syfte att skapa stabilitet, till exempel genom att effektivt utnyttja resurser och etablera relationer som bygger stabilitet och förutsägbarhet. Slutligen är legitimitet en viktig orsak till samverkan, där en enhet ämnar öka sin legitimitet utifrån vilka samverkanspartners och kontakter som använts och etablerats i specifika frågor (Lindberg 2009).
Organisationer där tvärfunktionellt samarbete inte uppmuntras riskerar att anamma en så kallad stuprörsstruktur, vilket innebär att medarbetare och avdelningar arbetar självständigt med såväl
3
organisatoriska som ekonomiska avgränsningar. En sådan struktur riskerar att leda till ineffektivitet och suboptimering, exempelvis genom att dubbelarbete sker på olika avdelningar i organisationen och att kompetens inte utnyttjas på bästa sätt, vilket dessutom kan leda till onödiga kostnader (Persson &
Westrup 2014). Lencioni (2006) menar att en av lösningarna för att motverka en sådan struktur är just tvärfunktionellt samarbete, där medarbetarna behöver finna ett gemensamt syfte och mål med det arbete som görs. Syftet med samverkan kan variera, men ofta handlar det om att hantera nya eller mer komplexa situationer som ställer krav på en annan kompetens än vad som tidigare behövts för den specifika individen eller gruppen (Lindberg 2009). Samarbete kan ske såväl formellt som informellt och initiativet till samarbete kan komma från flera skilda håll. Danermark (2000) anser dock att mer formell samverkan bör initieras av ledningen, vars uppgift det är att skapa förutsättningar för en effektiv samverkan och kommunikation.
Det kan finnas ett flertal anledningar till att organisationer brister i samverkan eller integration mellan avdelningar. Carlsson och Fröberg (2016) diskuterar begreppet Company Integration som syftar till processen att skapa samverkan inom en organisation. De lyfter i huvudsak fyra orsaker till bristande integration eller samarbete inom ett företag: bristande kommunikation, bristande kunskap, bristande helhetsförståelse och något de väljer att kalla ”jag vet bäst”-illusionen. Bristande kommunikation kan förekomma både vertikalt och horisontellt, och det är framför allt när den horisontella kommunikationen brister som avdelningar inte i tillräcklig utsträckning kommunicerar sina behov av samarbete, vilket leder till ineffektivitet. Bristande kunskap innebär att individer eller avdelningar inte enskilt har den kunskap som krävs för att tillgodose ett behov. Författarna exemplifierar detta med en inköpare som ska beställa material till en produktion denne inte har någon kunskap eller kännedom om, vilket kan leda till ett flertal problem (Carlsson & Fröberg 2016). Bristande helhetförståelse åsyftar till exempel situationer där avdelningar är så fokuserade på sin egen uppgift att helhetsperspektivet går förlorat och de gemensamma målen hamnar i skymundan. Slutligen förklaras ”jag vet bäst”-illusionen som en hållning där individer eller grupper väljer att göra avsteg från exempelvis gemensamma riktlinjer utifrån inställningen att de har bättre lösningar själva, utan att ta hänsyn till hur det påverkar eventuella andra aktörer i kedjan (Carlsson & Fröberg 2016).
Traditionellt HR-arbete
HR-arbete innebär i grunden alla de uppgifter som härrör till personal och som utförs av HR-/personalavdelningen. Vilka uppgifter som inkluderas i detta arbete och huruvida de är av operativ eller strategisk karaktär varierar stort mellan organisationer (Granberg 2003). En av nyckelfunktionerna för HR-avdelningen är att agera chefsstöd i personalrelaterade frågor; ofta är detta stöd av såväl rådgivande som administrativ karaktär (Chen, Hsu & Yip 2011). När HR först kom att etableras i organisationer under 1980-talet var det utifrån insikten om att personalen inte längre fungerade enbart som en maskin utan som en tillgång vars effektivitet gick att styra genom olika incitament (Lindmark & Önnevik 2011). Under senare år har HR:s roll övergått allt mer från att fungera som ett administrativt stöd till att utgöra en viktig strategisk funktion för organisationen (Barrow &
Mosley 2005). Idag talar många istället om HRM, human resource management, vilket av Dessler (2005) definieras som processen att anställa, utbilda, utvärdera och kompensera medarbetare samt ta hänsyn till deras arbetsförhållanden, hälsa och säkerhet.
Buckley, Monks och Sinnott (1998) menar att HR i viss utsträckning verkar ha glömt bort sina rötter.
Innan kommunikationsavdelningar blev en självklarhet i större organisationer ansvarade HR-avdelningarna för att säkerställa effektiva kommunikationsprocesser genom att exempelvis förhandla med fackföreningar och sköta det interna nyhetsbrevet, och var den funktion som ansågs ha auktoritet på området (Buckley et al. 1998). Historiskt sett har ansvaret för den interna kommunikationen legat hos HR-avdelningen, och sågs då främst som ett sätt att kommunicera ut personalförmåner till medarbetarna (Takenouchi 2011). Trots detta menar Quirke (2002) att HR-avdelningen sällan ses som en funktion som är bra på just kommunikation. Istället menar man att HR-personer ser kommunikation som ett sätt att föra ut information och pumpa ut budskap, främst gällande just personalfrågor (Quirke 2002). Över tid har därför många organisationer kommit att flytta
4
över ansvaret för den interna kommunikationen till kommunikationsavdelningen (Takenouchi 2011).
När syftet och målet med internkommunikation nu återigen förändras på grund av den förändrade arbetsmarknaden ökar antalet röster som menar att ingen enskild avdelning bör bära ansvaret, utan att resultatet blir som mest effektivt när den sköts i samverkan.
Intern kommunikation
Intern kommunikation ser ut på många olika sätt i olika organisationer, och vad man väljer att inkludera i begreppet varierar. Kalla (2005) definierar intern kommunikation som all formell och informell kommunikation som sker internt på alla nivåer i en organisation. När internkommunikationen växte fram bland organisationer handlade det till en början mest om att stärka relationen med omvärlden och externa aktörer (Stein 2006). Allt eftersom organisationer behövt fokusera allt mer på att attrahera och behålla personal har ett nytt syfte med internkommunikationen vuxit fram. Företag måste idag förklara komplicerade förmånspaket, lag- och policyförändringar som påverkar medarbetarna och andra förändringar som inverkar på organisationens framtid. Dessutom har den en stor uppgift i att främja arbetsmoralen hos medarbetarna, särskilt i tider av exempelvis organisationsförändringar (Argenti 1996).
Synen på intern kommunikation har förändrats under senare tid. Tidigare sågs det ofta enbart som ett sätt att effektivt få ut information i organisationen, medan det idag är mer fokus på att skapa förståelse (Quirke 2002). Detta innebär att det sätt på vilket man arbetar med internkommunikationen också har genomgått förändring i syfte att anpassas efter de nya målen. Det handlar inte längre om att bara pumpa ut budskap, utan att skapa mening som driver till handling (Quirke 2002). I tider då företag inte alltid kan erbjuda samma stabilitet och arbetstrygghet som tidigare var normen, upplever medarbetare inte heller samma tillhörighet och lojalitet till arbetsgivaren, vilket ställer högre krav på den interna kommunikation medarbetarna får ta del av (Stein 2006).
Vad organisationen har för syfte och mål med sin interna kommunikation skiljer sig åt mellan organisationer, men enligt Argenti (1998) finns det i huvudsak åtta mål med intern kommunikation, som presenteras i tabell 1 nedan i ordning efter hur viktiga han anser dem vara.
Tabell 1. Mål med intern kommunikation i ordning utifrån vad som anses viktigast enligt Argenti (1998), fritt översatt.
1 Att skapa en känsla av att de anställda är en viktig tillgång i organisationen 2 Att förbättra moralen och främja välvilja mellan medarbetare och ledning 3 Att informera medarbetare om interna förändringar
4 Att förklara löne- och övriga personalförmåner
5 Att öka medarbetarnas förståelse för organisationen och dess produkter, organisation, etik, kultur och yttre miljö
6 Att ändra medarbetarnas beteende mot att bli mer produktivt, kvalitetsorienterat och företagsmässigt
7 Att öka medarbetarnas förståelse för större hälso- och sociala frågor och de trender som påverkar dem
8 Att uppmuntra medarbetares deltagande i samhällsaktiviteter
Vem eller vilka som ansvarar för den interna kommunikationen varierar stort mellan olika organisationer. Talal (2013) menar att den eller de som ansvarar för internkommunikationen kan rapportera till en mängd olika funktioner beroende på var den är placerad, till exempel HR-chef, kommunikationschef, PR-chef, marknadschef eller VD. Senare års forskning visar dock att HR-anställda i ökad utsträckning tar över ansvaret för intern kommunikation, vilket innebär att de behöver arbeta tätt tillsammans med marknads- och kommunikationsavdelningen i syfte att lära sig hur man bäst tar sig an internkommunikationen på ett strategiskt sätt (Talal 2013).
5
Samverkan mellan HR och kommunikations-/marknadsavdelning
Arbetet med att stärka arbetsgivarvarumärket och vara en attraktiv arbetsgivare har för många organisationer intensifierats under senare år i takt med att arbetsmarknaden förändrats och ställer högre krav på arbetsgivare som vill locka särskild kompetens. Vem som ska ansvara för arbetet är dock inte självklart. Fortunisa, Sedyowidodo, Djamaris och Novianti (2019) skriver att HR- och kommunikationsavdelningar ofta ses placera ansvaret på varandra. HR anser att ansvar för företagets image inte ligger inom ramen för deras arbetsuppgifter, medan PR-/kommunikationsavdelningen menar att det är externa investerare och samarbetspartners som är deras prioritet, inte interna medarbetare (Fortunisa et al. 2019). Denna oklarhet i ansvarsfrågan leder till en överlappning mellan funktionerna, vilket innebär att det skapas dubbelarbete när liknande arbetsuppgifter sköts av båda funktionerna.
En av de främsta orsakerna till samverkan är att avdelningar har ett ömsesidigt behov av varandra; den kompetens som krävs för att möta nya utmaningar finns inte hos en enskild funktion utan kräver ett gemensamt angreppssätt (Lindberg 2009). Utmaningarna som den nya arbetsmarknaden för med sig och de nya kraven på en mer omfattande intern kommunikation har ökat komplexiteten i arbetet med såväl employer branding som intern kommunikation. Coric och Vokic (2009) menar därför att arbetet inte längre kan skötas effektivt av en enda enhet utan kräver samarbete och en ömsesidig respekt för den kunskap varje part bär med sig.
HR-avdelningen är ofta delaktiga i arbetet med att synliggöra organisationens employer brand, men flera forskare menar att arbetet behöver vara tvärfunktionellt för att varumärket ska bära någon slags legitimitet (se t.ex. Mitchell 2002). Den bild av företaget som marknadsförs mot kunder och intressenter måste vara samstämmig med den som visas mot potentiella och nuvarande medarbetare, vilket kräver samverkan över avdelningsgränserna (Mitchell 2002). I takt med att organisationer arbetar allt mer intensivt för att behålla sin personal ökar även behovet av att se över hur man kommunicerar med de anställda, det vill säga hur den interna kommunikationen sköts. Talal (2013) menar att organisationer numera behöver rikta lika mycket uppmärksamhet inåt i organisationen som ut mot externa intressenter om man vill framstå som en attraktiv arbetsgivare. Traditionellt har företagets kommunikation varit uppdelad på olika avdelningar. HR-avdelningen ansvarade för den interna kommunikationen, marknadsavdelningen för kommunikationen till kunder och PR-/kommunikationsavdelningen för att upprätthålla bra relationer med olika aktörer (Falkheimer & Heide 2014). Numera har dock fokuset på kommunikation ökat i form av varumärkesarbete, krishantering, förändringskommunikation och arbete med organisationens övergripande legitimitet, vilket kräver ett strategiskt och integrerat angreppssätt där flera avdelningar är inblandade (Falkheimer & Heide 2014).
Ett flertal forskare har undersökt just samarbete mellan HR och kommunikations- /marknadsavdelningar och menar att det finns flera organisatoriska fördelar. Glassman och McAfee (1992) skrev redan på 1990-talet att marknadsavdelningen och HR måste ha ett tätt samarbete för att företag ska kunna växa och konkurrera. Eftersom marknadsavdelningen ofta ansvarar för företagets varumärke och de produkter eller tjänster som erbjuds är det essentiellt att de är närvarande exempelvis i rekryteringsprocessen, som ofta sköts av HR-avdelningen. Om företaget till exempel sätter högt värde i att uppfattas som en vänlig organisation är det av stor vikt att HR i rekryteringen tar hänsyn till detta i skapandet av kravprofiler och vid matchandet av tjänst och medarbetare (Glassman & McAfee 1992).
Buffington (2004) betonar i sin artikel vikten av att HR och kommunikation måste samverka för att kunna samexistera. Hon menar att HR-avdelningen med sin kännedom om verksamheten måste styra över tidsramar och innehåll, medan kommunikationsavdelningen bör kontrollera att språket är passande för målgruppen och avgöra vilken kommunikationskanal som är mest lämplig för ändamålet (Buffington 2004). Quirke (2002) går steget längre och uttrycker att ett flertal inblandande avdelningar behöver vara inblandade i den interna kommunikationen; han menar att såväl HR- och kommunikationsfunktionen som IT, marknad, kundtjänst och driftenheter behöver ha sin del i kommunikationspusslet. Att enbart en avdelning, oavsett om det är HR-avdelningen eller
6
kommunikationsavdelningen, enskilt ansvarar för internkommunikationen leder enligt Quirke (2002) oundvikligt till dålig kommunikation. Detta eftersom konflikter kan uppstå gällande vems område det egentligen bör vara och vem som besitter rätt kompetens för uppgiften, vilket tar fokus från uppgiften i sig (Quirke 2002). Ett exempel på bristen på samverkan är enligt Quirke (2002) att flertalet undersökningar visar att medarbetare känner sig underbetalda eller anser att deras personalförmåner inte är marknadsmässiga. Vid en närmare granskning har det sedan visat sig att medarbetarna helt enkelt inte känner till eller förstår sina förmåner, vilket innebär att problematiken ligger i att kommunikationen inte är tillräckligt tydlig eller samstämmig.
Samverkan uppges leda till fördelar inte enbart för medarbetarna inom respektive avdelning som slipper dubbelarbete och områdeskonflikter, utan även för organisationen som helhet. Enligt Buckley et al.
(1998) visar forskning att HR-avdelningens involvering i kommunikationsarbetet är direkt kopplat till förbättrad intern kommunikation och ökat medarbetarengagemang. I arbetet med employer branding leder ökad samverkan till en större samstämmighet mellan det externa och det interna varumärket.
Timothy, Gorchels och Terrence (2005) menar att ett större samarbete mellan HR- och kommunikationsavdelningar skulle leda till större legitimitet i arbetet med arbetsgivarvarumärket, eftersom det då kan skapas en synergi mellan medarbetares handlingar och beteende och företagets image eller identitet. Dessutom visar undersökningar att medarbetare har en mer positiv inställning till organisationens övergripande varumärke när HR har varit involverade i den interna marknadsföringen (Timothy et al. 2005).
Ett sätt att skapa förutsättningar för samarbete är att samlokalisera avdelningar rent geografiskt.
Halldórsson (2019) skriver att medarbetare i en undersökning ställt sig positiva till att dela utrymme med kollegor från andra avdelningar och framhållit att den fysiska närvaron gjort att banden stärkts mellan enheterna. Han menar därför att organisationer bör placera HR och kommunikation/marknad nära varandra såväl i organisationsträdet som geografiskt, om möjlighet finns (Halldórson 2019). En annan lösning för att främja samverkan är att dela ansvaret för exempelvis intern kommunikation mellan en person på HR-avdelningen och en person på kommunikationsavdelningen, som i sin tur har en ömsesidig kommunikation för att säkerställa att båda avdelningarnas mål uppfylls i kommunikationen (Argenti 1998).
7
Metod
Syftet med denna studie är att få en överblicksbild av hur utbrett det är med samverkan mellan HR- och kommunikationsavdelningar samt hur en sådan samverkan upplevs av de anställda inom HR. Utifrån syftet att beskriva och uppnå en så övergripande bild som möjligt valdes en kvantitativ ansats med utgångspunkt i en enkätundersökning. En kvantitativ undersökning är lämplig när man genom statistisk analys vill studera eventuella samband och besvara olika problem och frågeställningar (Bryman 2011).
En enkätstudie gör det dessutom möjligt att under en relativt kort tidsperiod på ett standardiserat sätt samla in data från ett större antal respondenter i syfte att upptäcka tendenser och mönster (Bryman 2011). Genom statistisk analys är det därefter möjligt att undersöka huruvida det föreligger någon korrelation mellan varierande variabler, exempelvis mellan formen för samverkan och hur den upplevs.
Enkät
I arbetet med enkätundersökningar är det en stor fördel att använda sig av redan beprövade enkätfrågor;
dels utifrån vinkeln att det är tidsödande att uppfinna hjulet på nytt i onödan, dels eftersom man med högre säkerhet kan anta att frågorna fungerat och tolkats på avsett sätt (Bryman 2011). Vid användningen av tidigare framtagna enkätfrågor är det dock särskilt viktigt att ställa sig frågan om de mäter det som avses och om de är väl lämpade för att uppnå syftet. Ingen beprövad enkätstudie som överensstämt med de områden som eftersöks i denna studie har gått att finna, varför en ny enkät konstruerats.
Enkäten har arbetats fram utifrån litteraturgenomgången samt studiens frågeställningar. Eftersom syftet framför allt är deskriptivt är frågorna utformade för att samla in generella upplevelser snarare än att finna orsakssamband. Undersökningen genomfördes i form av en webbenkät, vilket enligt Reips (2006) kvalitetsmässigt är att likställa med en pappersenkät. Valet av enkätverktyg föll på Google Forms, dels eftersom det är ett kostnadsfritt och lätthanterligt verktyg som känns igen av många, dels eftersom det möjliggör sammanställning av datamaterialet och enkel export till statistikprogram för vidare analys.
Enkäten bestod av såväl slutna frågor med förutbestämda svarsalternativ som öppna frågor med möjlighet till längre fritextsvar. Enkäten inleddes med bakgrundsfrågor i syfte att få information om respondenternas ålder, yrkestitel, anställningstid samt bransch och storlek för den organisation de i nuläget arbetar i. Syftet med dessa bakgrundsfrågor var dels att inleda med enkla frågor för respondenterna att besvara, dels att kunna få en inblick i vilken spridning som fanns mellan respondenterna utifrån dessa faktorer. Därefter följde fyra avsnitt på olika teman:
utsträckning/utformning av samverkan, specifika frågor om employer branding och intern kommunikation, upplevelse av samverkan samt frågor gällande avsaknad av samverkan. Enkäten konstruerades så att svaret på frågan ”Upplever du att ni har någon samverkan med er kommunikations- /marknadsavdelning styrde vilket avsnitt som respondenten därefter leddes till. Svaren ”Ja, mycket samverkan”, ”Ja, lite samverkan” eller ”Vet ej” ledde vidare till avsnittet om utsträckning/utformning av samverkan”; svarade respondenten däremot ”Nej” leddes denne vidare direkt till sista avsnittet om avsaknad av samverkan. De som svarat ja eller vet ej uppmanades att skicka in formuläret efter fjärde avsnittet och fick således aldrig frågor om avsaknad av samverkan.
Enkäten bestod av 27 frågor; de som svarade ”Nej” på frågan om samverkan fick nio frågor medan de som svarat något av övriga alternativ fick 24. De 27 frågorna var av följande typ:
• 12 slutna frågor med förutbestämda alternativ, exempelvis ”Vilka ansvarar för intern kommunikation i din organisation?”
• 4 frågor där respondenten uppmanades svara med ett kortare textsvar, exempelvis ”vilken bransch arbetar du inom?”
• 8 frågor där respondenten uppmanades ange hur väl ett påstående överstämde med dennes åsikt på en femgradig skala från ”Håller inte alls med” till ”Håller helt med”
8
• 3 frågor där respondenten gavs möjlighet att uttrycka sina tankar i längre textsvar, exempelvis
”Vad tror du behövs för att ni ska kunna samverka mer?”
Fördelen med att använda sig av påståendefrågor med så kallade likertskalor med ett ojämnt antal värden är att respondenten har möjlighet att ange ett mittenvärde och därmed undvika att ta ställning varken för eller emot (Bryman 2011). I denna enkät gavs även möjligheten för respondenten att svara
”Vet ej/ej aktuellt” i det fall denne inte kände att frågan var applicerbar på dennes situation. De öppna frågorna gav respondenten en möjlighet att utveckla sitt resonemang eller uttrycka sig kring ämnet på sätt som inte framkommit i enkätens övriga frågor (Eliasson 2010). Eftersom studien undersöker ett tidigare outforskat område syftade de öppna frågorna framför allt till att fånga upplevelser och åsikter som inte lyfts tidigare i enkäten, men som kan vara intressanta att ta i beaktning inför vidare studier i ämnet. Antalet öppna frågor har dock medvetet hållits lågt i syfte att inte avskräcka respondenter från att besvara enkäten, vilket Bryman (2011) menar är en risk vid användandet av för många omfattande, öppna frågor. Enkäten kan ses i sin helhet i bilaga 1. Efter färdigställandet av enkäten skickades den till tre olika personer för validering och feedback. Utifrån detta korrigerades de frågor som skapat frågetecken innan enkäten slutligen ansågs färdig och redo att sändas ut.
Urval
Syftet med denna studie är att undersöka HR-anställdas upplevelse av samverkan. Då antalet anställda inom HR i Sverige gissningsvis är tusentals har ett urval behövt göras, eftersom det inte med enkla medel är möjligt att nå samtliga HR-anställda i landet. För att få en så bred överblick som möjligt har en variation bland respondenterna varit önskvärd. Av den anledningen har enkäten spridits i ett flertal kanaler i syfte att nå en så stor spridning och variation som möjligt, istället för att enbart nå respondenter i en och samma organisation. Webbenkäten har i första hand publicerats i två stora grupper på sociala medier riktade till personer som arbetar med HR; gruppen ”Nätverk HR” på Facebook och ”HR Sweden” på LinkedIn.
Vid tillfället för inläggets publicering hade gruppen ”Nätverk HR” 3965 medlemmar och ”HR Sweden”
9824 medlemmar. Antalet medlemmar förändras dock från dag till dag i takt med att människor ansöker om medlemskap eller väljer att utträda ur gruppen, varför det är svårt att säga hur många personer som nåtts av inläggen. En annan svårighet består i att alla medlemmar inte är aktiva på sociala medier varje dag, vilket innebär att risken är stor att alla medlemmar inte tagit del av informationen om enkäten.
Därutöver befinner sig världen vid tidpunkten för denna studies genomförande i en pandemi med mycket stor inverkan på såväl privat- som arbetsliv, vilket innebär att en stor mängd uppmärksamhet i båda dessa grupper vigs åt frågor som berör pandemin, varför denna enkätstudie kan ha hamnat i skymundan. I anslutning till publiceringen i nämnda grupper har enkäten även spridits via sociala medier till vänner och kontakter inom HR, vilka även uppmanats sprida den vidare till sina respektive kontakter inom HR. Detta är vad Bryman (2011) kallar ett snöbolls- eller kedjeurval där respondenter nås genom att personer som kontaktas i första ledet i sin tur kontaktar fler.
För denna studie har alltså ett icke-sannolikhetsurval gjorts, där en kombination av bekvämlighetsurval och snöbollsurval använts. Ett bekvämlighetsurval består enligt Bryman (2011) av respondenter som funnits lättillgängliga och som varit villiga att delta, vilket är fallet i denna studie. Ett icke- sannolikhetsurval innebär att urvalet med största sannolikhet inte är representativt för avsedd population (i detta fall anställda inom HR) (Bryman 2011). Detta medför att resultatet inte givet på ett bra sätt representerar alla som arbetar med HR i Sverige. Denna studie syftar dock inte i första hand till att generalisera utan att få en ögonblicksbild och en inblick i upplevelsen hos HR-personer, varför ett icke-sannolikhetsurval ändå ansetts vara befogat. Den totala populationen HR-anställda är dessutom stor och svår att nå, varför någon annan form av urval inte varit möjlig i denna studie.
Enkäten publicerades på sociala medier den 20 april tillsammans med en kort beskrivning av bakgrunden till och syftet med studien. På grund av formen för publicering fanns ingen möjlighet att skicka ut en påminnelse till respondenterna, varför antalet svarande är relativt lågt. En enkät där inga
9
påminnelser skickas ut brukar generellt få en svarsfrekvens på 20–40 procent (Frankfort-Nachmias &
Nachmias 2008). Eftersom det är svårt att säga något om räckvidd för denna enkät är det dock osäkert huruvida även denna enkäts svarsfrekvens ligger inom detta spann. Inledningsvis sattes sista svarsdag till fjärde maj, men på grund av låg svarsfrekvens togs det ett beslut om att förlänga denna till den åttonde maj.
Enkäten besvarades av 55 personer. Med anledning av den datainsamlingsmetod som använts är det inte möjligt att avgöra svarsfrekvensen, eftersom det inte går att säkerställa hur många personer som nåtts av enkäten. Respondenterna är i åldrarna 25 till 57 år och arbetar inom varierade branscher samt har varierade yrken/titlar. Majoriteten, drygt 89 procent, har arbetat på sin nuvarande arbetsplats i 5 år eller mindre och 65,5 procent arbetar i en organisation med fler än tusen anställda.
Insamling av teori
Litteraturgenomgången har gjorts genom sökning efter tidigare studier och forskning på området samverkan, specifikt med fokus på samverkan och/eller samarbete mellan HR och kommunikationsavdelningar. Sökning har skett i ett flertal olika databaser, bland annat Google Scholar, ProQuest och Web of Science. De sökord som använts är ”HR”, ”co-operation”, ”corporate communication”, ”internal communication”, “teamwork”, “collaboration”, “tvärfunktionell samverkan”,
”samarbete”, ”employer branding” och ” intern kommunikation” i olika konstellationer. Därutöver har ytterligare forskning gått att finna genom att studera ursprungskällorna i de artiklar som databassökningarna genererat och som ansetts vara av intresse för studien. Vidare har litteratur sökts i form av böcker inom områdena human resource management, personal och kommunikation för att finna beskrivningar av vad områdena traditionellt inneburit i syfte att kunna göra relevanta jämförelser mellan tidigare beskrivningar och de förändringar som skett.
Analysmetod
I detta avsnitt presenteras de metoder med vilka materialet analyserats. Enkätsvaren har främst analyserats statistiskt i syfte att beskriva och jämföra HR-personers upplevelse av samverkan. Vidare har enkätens öppna frågor genererat fritextsvar som analyserats kvalitativt.
Statistisk analys
Materialet i en studie med kvantitativ ansats behandlas i två steg; först beskrivs datamaterialet och därefter analyseras det (Hartman 2007). I ett första steg har materialet därför studerats i sin helhet i syfte att få en överblick över den data som samlats in. Svaren har behandlats såväl var för sig som tillsammans i syfte att analysera och försöka att dra slutsatser kring eventuella samband och intressanta likheter och skillnader. För de statistiska analyserna har statistikprogrammet IBM SPSS Statistics använts.
Återigen ska poängteras att denna studie är av explorativt slag, vilket påverkar den statistiska analysen.
Eftersom det sedan tidigare inte finns några hypoteser om upplevelser och samverkan och vilka orsakssamband som kan tänkas finnas har fokus i denna analys inte legat på att studera korrelationer mellan oberoende och beroende variabler. Istället har analysen tagit sin utgångspunkt i att få en helhetsbild över datamaterialet i syfte att beskriva nuläget samt få en inblick i potentiella samband och hypoteser som kan vara intressanta att studera vidare.
Efter att datamaterialet exporterats från Google Forms till SPSS har en del av variablerna kodats om. De frågor som berör medarbetarens upplevelse av samverkan har kodats om så att ett högt värde indikerar en positiv upplevelse av samverkan; detta innebär att frågan ”Det känns stressigt att samverka” fått värdet 1 för ”håller helt med” och 5 för ”håller inte alls med”, medan det omvända gäller för exempelvis
”Att samverka underlättar mitt arbete” där 1 motsvarar ”håller inte alls med” och 5 ”håller helt med”.
Dessa frågor har därefter slagits samman till ett index för att mäta upplevelse av samverkan. Fördelen med att använda index är att de inte är lika känsliga för slumpinflytanden som kan förekomma i enskilda
10
variabler (Bryman 2011). Indexet har normerats så att värdena varierar mellan 0 och 100; ju högre värde, desto mer positiv upplevelse av samverkan. De frågor som inkluderats i indexet kan ses i tabell 2 nedan.
Tabell 2. Frågor i indexet upplevelseindex, α = 0,727
Enkätfråga Kodad skala
Det är tydligt vem som gör vad i frågor där vi samverkar 1=håller inte alls med, 5=håller helt med Det känns stressigt att hinna samverka 1=håller helt med, 5=håller inte alls med Att samverka underlättar mitt arbete 1=håller inte alls med, 5=håller helt med Samverkan ökar min effektivitet 1=håller inte alls med, 5=håller helt med Samverkan leder till konflikter 1=håller helt med, 5=håller inte alls med Samverkan leder till tidsfördröjningar 1=håller helt med, 5=håller inte alls med Indexet har sedan delats in i tre kategorier, där värden 0–35 indikerar en negativ upplevelse av samverkan, 36–70 en något positiv upplevelse och 71–100 en positiv upplevelse.
De två frågor i enkäten som möjliggjorde flera svarsalternativ, ”I vilka former samverkar ni?” och ”I vilka frågor samverkar ni?” har kodats om till flera variabler med värde 1 för Ja eller 2 för Nej, exempelvis ”Vi samverkar gällande intern kommunikation”; värde 1 har i denna variabel givits till de som angett intern kommunikation som en av de frågor man samverkar i på ovanstående fråga. Denna omkodning har gjorts i syfte att kunna jämföra upplevelser mellan respondenter som samverkar i olika typer av frågor och i olika former.
Efter att omkodning skett har analyser genomförts i form av frekvenstabeller, korstabeller och medelvärdesanalyser. I ett första skede har univariata analyser genomförts där enskilda variabler analyserats genom deskriptiv statistik i form av frekvenstabeller. Syftet med dessa är i första hand att besvara studiens första två frågeställningar, vilka syftar till att ge en överblick över i vilken utsträckning och i vilka former samverkan finns idag. Vidare har bivariata analyser genomförts genom korstabeller.
Dessa görs traditionellt med avsikt att studera korrelationer och samband; eftersom syftet med denna studie inte är att finna orsakssamband har korstabeller istället gjorts i syfte att undersöka om det finns potentiella korrelationer som kan vara värda att undersöka i fortsatta studier. Av samma anledning har medelvärdesanalyser gjorts, där medelvärden jämförts mellan olika grupperingar av respondenter i syfte att utröna eventuella skillnader och besvara den fjärde frågeställningen.
Kvalitativ analys
Utöver den statistiska analysen har en särskild analys gjorts av de fritextsvar som givits och som representerar ett kvalitativt inslag i studien. Dessa svar har analyserats genom att de enskilda svaren undersökts noggrant i syfte att finna särskilt intressanta eller på något sätt avvikande uttryck. I denna analys har fokus legat på att finna nyckelord med koppling till studiens huvudteman; utsträckning av samverkan, former för samverkan, frågor som samverkan berör, upplevelse av samverkan samt avsaknad av samverkan. Fritextsvaren har därför lästs igenom noggrant med utgångspunkt i att finna vilket tema det berör och därefter kopplats ihop med statistiken för samma tema i syfte att upptäcka samstämmighet eller skillnader mellan de öppna och slutna frågorna. Svaren har inte genomgått någon djupare analys i syfte att tolka eller bearbeta uttrycken, utan har citerats eller refererats i sin helhet som ett sätt att presentera ytterligare upplevelser kring samverkan.
Validitet och reliabilitet
Begreppet validitet avser huruvida en undersökning faktiskt mäter det som avses (Patel & Davidson 2011). I denna studie är avsikten att undersöka och mäta HR-anställdas upplevelse av samverkan mellan HR och kommunikations-/marknadsavdelningen. Enkäten är utformad såväl utifrån tidigare forskning på området som med utgångspunkt i studiens frågeställningar i syfte att uppnå så hög validitet som möjligt i de svar respondenterna ger. Innan enkäten publicerades i skarpt läge skickades den till tre olika
11
personer för validering och feedback, där testpersonerna uppmanades meddela exempelvis om de upplevde några oklarheter i hur frågorna var avsedda att tolkas. Att använda sig av denna form av extern validering bidrar till att säkerställa att enkäten fungerar och att undersökningen som helhet blir bra (Bryman 2011). Därutöver är det interna bortfallet, det vill säga de respondenter som deltagit men inte besvarat samtliga frågor, lågt, vilket ytterligare stärker studiens validitet.
Begreppet reliabilitet syftar till en studies tillförlitlighet eller replikerbarhet och brukar även benämnas som motståndskraft mot slumpinflytanden (Patel & Davidson 2011). Om en studie vid upprepning generar samma resultat anses denna ha en hög reliabilitet. Eftersom antalet respondenter i denna undersökning är relativt lågt jämfört med det totala urvalet är det inte möjligt att göra några generaliseringar gällande hela populationen. Det är också svårt att uttala sig kring urvalets representativitet, vilket innebär att det är svårt att säga om studien vid en upprepning med ett annat urval skulle ge ett liknande resultat. Med detta som utgångspunkt anses denna studie ha en låg reliabilitet. Med ett större antal respondenter samt genom användningen av ett sannolikhetsurval skulle undersökningen kunna uppnå en högre reliabilitet och en generaliserbarhet för populationen som helhet. Eftersom denna studie snarare är att betrakta som en slags pilotstudie på området som avser bidra med en första inblick i hur samverkan uppfattas av medarbetare, är en hög tillförlitlighet i traditionellt hänseende inget slutligt ändamål. Resultaten i denna studie bör därför tolkas med viss försiktighet vad gäller representativiteten, och utgör snarare en stomme för framtida forskning på området.
Forskningsetiska principer
I denna undersökning har hänsyn konsekvent tagits till de etiska principer som Vetenskapsrådet (2002) anmodat alla inom samhällsvetenskaplig och humanistisk forskning att följa. I huvudsak rör det sig om fyra etiska krav; informationskravet, samtyckeskravet, nyttjandekravet och konfidentialitetskravet (Vetenskapsrådet 2002).
Informationskravet uppfylls genom att respondenterna informeras om syftet med undersökningen och vad deras eventuella medverkan ämnar bidra till samt vilka villkor som gäller för deltagande (Vetenskapsrådet 2002). Detta krav har uppfyllts genom att denna information framgått såväl i de inlägg som publicerats på sociala medier som i den inledande informationen i enkäten.
Samtyckeskravet innebär att respondenter behöver lämna sitt samtycke att delta i studien (Vetenskapsrådet 2002). Varje respondent har informerats om att medverkan i undersökningen är helt frivilligt och att de när som helst kan avbryta sin medverkan. Ingen fråga i enkäten har varit obligatorisk att besvara, vilket innebär att deltagare själva avgjort vilka frågor de känt sig trygga med att besvara. Då denna datainsamling utgjorts av en webbenkät anses samtycke ha lämnats av respondenterna då enkäten fyllts i och skickat in, vilket innebär att kravet uppfyllts.
Nyttjandekravet ställer krav på etik vad gäller hur data från en undersökning får användas (Vetenskapsrådet 2002). Enkätsvaren som samlats in i denna undersökning kommer endast att användas i syfte att besvara studiens frågeställningar; inga uppgifter från eller om enskilda deltagare har använts i icke-vetenskapliga syften. Därmed anses den etiska principen om nyttjande ha följts.
Konfidentialitetskravet innebär att alla uppgifter om de som deltagit i studien ska behandlas med konfidentialitet och förvaras på sådant sätt att obehöriga inte kan komma åt dem (Vetenskapsrådet 2002). Samtliga respondenter i denna studie har försäkrats anonymitet, vilket innebär att det inte är möjligt att röja identitet eller personuppgifter för enskilda deltagare. Eftersom antalet personer som nåtts av enkäten troligtvis är stort finns det ingen möjlighet att identifiera enskilda personer trots att de uppmanats ange ålder, yrke och bransch. Utifrån denna utgångspunkt anses konfidentialitetskravet vara uppfyllt.
12
Resultat
I detta avsnitt presenteras resultatet av enkätundersökningen. Fokus ligger i denna del på de frågor som särskilt bidrar till att besvara studiens frågeställningar, varför alla enskilda svar inte presenteras.
Resultatet är indelat utifrån studiens frågeställningar.
I vilken utsträckning finns en samverkan mellan HR och kommunikation idag?
Av enkätens 55 respondenter har 48 angett att de upplever någon form av samverkan med sin kommunikations-/marknadsavdelning, vilket motsvarar 87,3 procent. Av dessa har 20 angett att de upplever mycket samverkan och 28 lite samverkan.
Av de respondenter som upplever samverkan i någon utsträckning idag anser drygt 60 procent att det borde vara mer samverkan och resterande att samverkan ligger på en lagom nivå. Ingen av de tillfrågade önskar mindre samverkan än de upplever i dagsläget. Av de som upplever lite samverkan idag är det en majoritet, 86 procent, som anser att det borde vara mer samverkan, medan motsvarande siffra hos de som upplever mycket samverkan idag är 25 procent, vilket illustreras i figur 1 nedan.
Figur 1. Önskemål om utsträckning av samverkan.
I vilken utsträckning man samverkar skiljer sig inte nämnvärt mellan organisationer av olika storlek.
Det är något fler bland de som arbetar i större organisationer som anger att de inte samverkar, men resultatet är inte signifikant. I tabell 3 nedan ses fördelningen av förekomst av samverkan uppdelad på organisationsstorlek.
Tabell 3. Upplever du att ni har någon samverkan med er kommunikations-/marknadsavdelning, uppdelat utifrån organisationsstorlek. Procent. p=0,57
Ja, mycket samverkan Ja, lite samverkan Nej
21–100 anställda 0 100 0
101–1000 anställda 47,1 41,2 11,8
>1000 anställda 33,3 52,8 13,9
I en av de öppna frågorna uttrycker en respondent att hen upplever förändringar gällande i vilken utsträckning man samarbetar: ”I Coronatider1 har samverkan mellan HR och kommunikation ökat på
1 Syftar till coronaviruspandemin orsakad av SARS-CoV-2 som pågår vid genomförandet av denna studie 85,7%
14,3%
25%
75%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Det borde vara mer samverkan än idag Vi samverkar lagom mycket idag
I vilken utsträckning anser du att ni borde samverka?
Ja, lite samverkan Ja, mycket samverkan
13
ett mycket positivt sätt. Något jag hoppas att vi kan fortsätta ta vara på och utveckla.” Det finns dock ingen mer utförlig förklaring vad gäller vilka frågor som den ökade samverkan gäller eller i vilka former den sker.
Sju respondenter har angett att de inte upplever någon samverkan i sin organisation. Av dessa har fyra personer svarat att de tror att anledningen till detta är att de inte har några bra forum för samverkan.
En av dessa har därutöver uppgett att samverkan tar för lång tid. Endast en respondent tror att anledningen är att intresse för samverkan saknas. Vidare har en person angett att samverkan inte är möjlig eftersom det inte finns någon kommunikationsavdelning; all kommunikation sköts av denne person på HR. En person har i en av de öppna frågorna utvecklat sitt resonemang kring varför samverkan inte är fördelaktigt: ”Upplever att internkommunikatören saknar kunskap inom sitt område vilket leder till att samverkan ger liten effekt på resultatet”. En annan respondent menar att det finns utmaningar som gör samverkan svårare att utveckla: ”HR-sektionen och kommunikationssektionen har olika arbetskulturer, arbetssätt, vilket gör samverkan svår innan man lär sig hur man ska samverka”.
På vilket sätt sker eventuell samverkan?
I detta avsnitt presenteras resultat gällande såväl former för samverkan som i vilka frågor HR-anställda samverkar. Vidare presenteras resultat specifikt kring former för arbetet med employer branding och intern kommunikation.
Former för samverkan
På frågan om i vilka former man samverkar har flera alternativ kunnat anges, eftersom samverkan kan ske på flera sätt inom samma organisation. En majoritet av respondenterna, 92 procent, har angett att de samverkar genom kontakt mellan enskilda personer. 60 procent har angett att de samverkar fysiskt, exempelvis genom gemensamma möten. 52 procent har uppgett att de har gemensamma kommunikationsplattformar för samverkan och 19 procent samverkar via mailutskick mellan avdelningar. 10 procent uppger att de har en gemensam avdelning och enstaka personer har angett att de har gemensamma projekt eller arbetsgrupper över avdelningsgränserna samt att formen för samverkan beror på vilken fråga det gäller. För en sammanfattning av svaren på frågan, se tabell 4 nedan.
Tabell 4. Former för samverkan
Form för samverkan Andel av respondenterna, % n
Fysiskt, t.ex. genom gemensamma möten 60,4 29
Kontakt mellan enskilda personer 91,7 44
Gemensamma kommunikationsplattformar 52,1 25
Via mailutskick mellan avdelningar 18,8 9
Gemensam avdelning 10,4 5
Annat 8,3 4
Frågor som samverkan berör
Den fråga som är mest aktuell för samverkan är intern kommunikation; 85 procent uppger att de samverkar i denna fråga. Det är också mycket vanligt att samverka i frågor om employer branding och rekrytering, exempelvis gällande annonsutformning och liknande. Hälften av de tillfrågade uppger att de samverkar gällande krishantering. Därutöver har enstaka personer uppgett samverkan i frågor om kultur och värdegrund, utbildningar i kommunikativt ledarskap, event och video samt extern kommunikation. En respondent har angett att de samverkar i alla frågor, utan att specificera vidare än så. Svaren redovisas i tabell 5 nedan.
14 Tabell 5. Frågor som samverkan berör
Frågor för samverkan Andel av respondenterna, % n
Intern kommunikation 85,4 41
Employer branding (arbetsgivarvarumärke) 72,9 35
Krishantering 50 24
Rekrytering (t.ex. annonsering) 54,2 26
Annat 12,5 6
På frågan om huruvida det finns någon fråga som respondenten anser att de borde samverka mer kring har 24 personer svarat. Av dessa har sju personer angett intern kommunikation och sex employer branding. Fem personer har på ett eller annat sätt uttryckt att de önskar mer samverkan i alla frågor. En respondent anger att ”även om vi har samarbetat inom flera områden så skulle jag vilja ha ett tätare och bättre samarbete”. En annan uttrycker fördelar med mer samverkan på följande sätt:
Jag tänker att Kommunikation sitter inne med mer kunskap kring smarta sätt att visa, publicera, skriva och marknadsföra intern information. Nu tillverkar vi mycket eget själv inom HR staben som jag tror skulle bli bättre och tydligare om Kommunikation var med på ett hörn.
En annan respondent uttrycker att samverkan inom intern kommunikation skulle kunna förbättras genom en kommunikatör som riktar sig särskilt till HR:
Vi skulle dra stora fördelar av att ha en kommunikatör antingen som är stationerad på HR eller en kommunikatör som är ”dedikerad” till HR, det är så oerhört mycket information som ska ut internt i organisationen från HR:s perspektiv, och budskap, paketering, målgrupp och timing är avgörande – där behöver vi bli bättre”
En av HR-personerna förtydligar i en kommentar att det är av stor vikt att samverkan sker med koppling till ett tydligt uppdrag med tidsramar och tydliga roller, eftersom det annars finns en risk för ineffektivitet och personkonflikter. Vidare anser en person att det är viktigt att ha en specifik kommunikatör för både intern och extern kommunikation och förtydligar att det bör vara någon som kan strukturera och har kunskap om olika kommunikationsverktyg så att informationen når ut till rätt personer på rätt sätt.
Fem personer har besvarat frågan om vad de tror behövs för att samverkan ska kunna öka. Ett flertal olika behov uttrycks, exempelvis tydligt uppdrag från ledningen, gemensamma arenor och närmare placering geografiskt. En respondent anger att HR och kommunikationsavdelningen idag är placerade i två olika länder, vilket skapar svårigheter när det kommer till att etablera en relation mellan avdelningarna. En annan uppger att avdelningarna behöver få upp ett intresse för att se hur de kan komplettera varandra. Slutligen anger en person att det föreligger vissa hinder som lett till att de inte samverkar, i detta fall arbetsmiljö-/personalproblem på marknadsavdelningen.
Employer branding och intern kommunikation
Det finns en del skillnader bland respondenterna såväl gällande vilka som ansvarar för employer branding idag som vilka de anser borde ansvara för frågorna. 42 procent uppger att ansvaret idag ligger hos HR-avdelningen, och 38 procent svarar att det delas av HR och kommunikation i samverkan. Två personer har angett att det är kommunikationsavdelningen som har ansvaret idag och i två fall ligger ansvaret hos en specifik person, exempelvis en employer branding-specialist. En fullständig redogörelse för svaren finns i tabell 6 nedan. De som svarat ”Annat” har även kunnat fylla i ett förtydligande. En person har angett att hen inte vet vem som har ansvaret idag. En menar att HR är en stor del i employer branding, men att även enhetschefer har ett stort ansvar genom att exempelvis meddela till sökande att de inte fått jobbet, vilket är en del i employer branding. Vidare har en person angett att ansvaret ligger hos organisationens rekryteringsenhet och en annan att employer branding sköts av en deltidstjänst på HR med lite stöd från kommunikationsavdelningen. Slutligen har en person angett att alla bär ansvar för arbetsgivarvarumärket medan ytterligare en anger att ingen ansvarar för närvarande.
15
En majoritet av de tillfrågade, 79 procent, anser att ansvaret för employer branding borde ligga hos HR och kommunikation i samverkan. 13 procent anser istället att ansvaret borde ligga enbart hos HR- avdelningen. Ingen av de tillfrågade uppger att employer branding borde skötas av kommunikationsavdelningen. Av de tre personer som angett ”Annat” har en person angett att alla i organisationen måste göra sin del. En annan menar att chefer ute i verksamheten också bör involveras i arbetet, och den tredje uppger att ansvaret bör ligga inte bara hos HR och kommunikation i samverkan utan även i samverkan med ledningen i organisationen.
Tabell 6. Vilka ansvarar respektive borde ansvara för employer branding i din organisation?
Vilka ansvarar för employer branding? Andel av respondenterna, % n
HR-avdelningen 41,7 20
HR och kommunikation i samverkan 37,5 18
Kommunikationsavdelningen 4,2 2
En specifik person, t.ex. EB-specialist 4,2 2
Annat 12,5 6
Vilka borde ansvara för employer branding?
HR-avdelningen 12,5 6
HR och kommunikation i samverkan 79,2 38
En specifik person, t.ex. EB-specialist 2,1 1
Annat 6,3 3
När det gäller intern kommunikation är det vanligaste att den sköts av kommunikationsavdelningen, nästan hälften anger detta alternativ. Det finns dock en stor spridning bland respondenterna när det kommer till ansvar för den interna kommunikationen. 19 procent uppger att HR och kommunikation gemensamt ansvarar för den och för 10 procent av respondenterna är det HR-avdelningen som har ansvaret. Därutöver är det inte helt ovanligt att en specifik person ansvarar för internkommunikationen, exempelvis en internkommunikatör; 8 procent av de tillfrågade anger att de har en sådan person anställd. En person har svarat att internkommunikationen sköts av en specifik avdelning för intern kommunikation. Fördelningen över ansvar för intern kommunikation kan ses i tabell 7 nedan.
Bland de som svarat ”Annat” finns flera svar som skiljer sig från de förutbestämda svarsalternativen. En respondent menar att ingen specifik avdelning ansvarar för intern kommunikation utan att varje avdelning sköter det som berör dem, vilket innebär att HR ansvarar för sin egen interna kommunikation ut till medarbetarna liksom kommunikationsavdelningen och de olika verksamheterna. Två andra respondenter menar på liknande vis att alla bär ansvar för den interna kommunikation beroende på vad det berör, såväl HR och kommunikation som ledningen i organisationen. Två personer har angett att även ledningsgruppen och/eller VD är involverad i den interna kommunikationen, men inte förtydligat närmare i vilka former det sker. Vidare har två respondenter angett att marknadsavdelningen på ett eller annat sätt är involverade, antingen som helhet eller genom en specifik tjänst, exempelvis marknadsassistent. Slutligen uttrycker en av de svarande att det finns oklarheter gällande vem som egentligen ansvarar och skriver ”Väldigt oklart. En äger plattformen, alla har egna intressen, kommunikation ’styr’ när de ser något de inte gillar. Ingen är nöjd.”
Majoriteten av respondenterna, 56 procent, anser att ansvaret för intern kommunikation borde delas av HR och kommunikation i samverkan. Knappt en femtedel uppger att ansvaret borde ligga hos kommunikationsavdelningen, likt det gör i många organisationer idag. Tre personer svarar att det borde skötas av en specifik person/tjänst, exempelvis internkommunikatör; alla dessa tre har i tidigare fråga uppgett att de har en sådan person anställd i organisationen idag. Två personer vardera har angett att ansvaret borde ligga hos HR-avdelningen respektive på en egen avdelning inriktad mot intern kommunikation.
16
Tabell 7. Vilka ansvarar respektive borde ansvara för intern kommunikation i din organisation?
Vilka ansvarar för intern kommunikation? Andel av respondenterna, % n
Kommunikationsavdelningen 45,8 22
HR och kommunikation i samverkan 18,8 9
HR-avdelningen 10,4 5
En specifik person, t.ex. internkommunikatör 8,3 4
En egen avdelning 2,1 1
Annat 14,6 7
Vilka borde ansvara för intern kommunikation?
Kommunikationsavdelningen 18,8 9
HR och kommunikation i samverkan 56,3 27
HR-avdelningen 4,2 2
En specifik person, t.ex. internkommunikatör 6,3 3
En egen avdelning 4,2 2
Annat 10,4 5
En av de respondenter som angett ett annat svarsalternativ än de förutbestämda svarar att inte bara HR och kommunikation borde samverka i frågan utan även ledningsgruppen. En annan uppger att ledningsgruppen borde ha hela ansvaret för internkommunikationen i organisationen. Vidare uppger en person att flera olika avdelningar borde dela ansvaret och att detta beror på vilket område kommunikationen gäller. En person, som tidigare uppgett att ansvaret idag delas beroende på vilken fråga det gäller, menar att det upplägget som finns i dagsläget fungerar bra. Slutligen anser en respondent att den interna kommunikationen borde skötas av ”de som är bäst på det”, utan att närmare specificera vilka det skulle vara i organisationen i fråga.
Hur upplever HR-personer eventuell samverkan?
Respondenternas upplevelse av hur samverkan fungerar i allmänhet är relativt god. På en skala från 1−7 där 1 motsvarar ”väldigt dåligt” och 7 ”väldigt bra” är medelvärdet bland de svarande 4,92. En fördelning över svaren på frågan visas i figur 2 nedan.
Figur 2. Hur tycker du att samverkan fungerar i allmänhet? 1=väldigt dåligt, 7=väldigt bra
Som nämnts i metodavsnittet har det även skapats ett index utifrån de frågor där respondenten fått ta ställning gällande deras upplevelse av samverkan, där höga värden anger en positiv inställning och låga värden en negativ inställning. Värdena på indexet sträcker sig från 0 till 100 och medelvärdet för respondenterna är 71,2, vilket indikerar att upplevelsen hos de tillfrågade är mer positiv än negativ.
0%
4%
8%
21%
31%
29%
6%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
1 2 3 4 5 6 7
Hur tycker du att samverkan fungerar i allmänhet?
17
Ingen av respondenterna placerar sig i kategorin ”Negativ upplevelse”; drygt 56 procent anses ha en positiv upplevelse av samverkan och resterande en något positiv.
För de enskilda frågorna som mäter upplevelse är åsikterna något mer spridda. Medelvärde, median och standardavvikelse för varje enskild fråga kan ses i tabell 8 nedan. I tabellen motsvarar 1 ”håller inte alls med” och 5 ”håller helt med”. Tydligast är svaren på påståendet om att samverkan leder till konflikter, vilket få respondenter håller med om, samt på påståendet om att samverkan underlättat arbetet, där de flesta respondenter håller med.
Tabell 8. HR-anställdas upplevelse av samverkan
Enkätfråga Skala Medelvärde Median Std.avvikelse n Det är tydligt vem som gör vad i frågor
där vi samverkar
1–5 3,38 4 1,33 48
Det känns stressigt att hinna samverka 1–5 2,48 2 1,28 46
Att samverka underlättar mitt arbete 1–5 4,55 5 0,77 47
Samverkan ökar min effektivitet 1–5 4,20 5 1,21 44
Samverkan leder till konflikter 1–5 1,79 1 1,05 48
Samverkan leder till tidsfördröjningar 1–5 2,71 3 1,34 45
Hur tycker du att samverkan fungerar i allmänhet?
1–7 4,92 5 1,22 48
Flera respondenter har uttryckt åsikter kring samverkan i en av de öppna frågorna. En av respondenterna menar att utmaningen med samverkan är att områdena ibland överlappar varandra och att man dels måste säkerställa att det inte förekommer dubbelarbete, dels behålla sina olika perspektiv när man angriper en fråga. En annan respondent anser att samverkan med kommunikationsavdelningen är av större värde i långsiktiga strategiska frågor än i löpande internkommunikation. Hen menar även att kortsiktig samverkan inte alltid ger det resultat man önskar:
Ska kommunikatören, som inte kan sakfrågan, utforma själva texten kan det bli väldigt många mailväxlingar innan vi har ett resultat jag är nöjd över, ett resultat som jag hade kunnat skriva bättre själv om jag bara lagt lite mer tid eller bollat med HR-kollega.
En av de HR-anställda förklarar att hen alltid samverkar med kommunikationsavdelningar, men att många HR-personer inte är så bra varken på att samverka eller på att förstå kommunikatörernas roll och arbetssätt. Samtidigt menar en annan respondent att de verkligen skulle behöva ett bättre stöd av kommunikation för att förbättra för de anställda med avseende på HR-frågor. Vidare skriver en respondent att hen enbart samverkar med kommunikation gällande annonsering i sociala medier, och att samarbetet då fungerar väldigt bra.
En annan aspekt att undersöka är huruvida formen för samverkan påverkar hur den upplevs av medarbetarna. För att undersöka detta har medelvärdesanalys gjort, där värdena jämförts mellan personer som angett att de samverkar i en viss form. Resultatet, som presenteras i tabell 9 nedan, visar att de som upplever samverkan mest positivt är de som angett att de samverkar genom gemensamma kommunikationsplattformar följt av de som samverkar fysiskt.
Tabell 9. Upplevelse av samverkan, jämförelse mellan former för samverkan. * = p <0,05 Form för samverkan Medelvärde Std.avvikelse
Fysiskt, t.ex. via möten 5,21* 1,15
Kontakt med enskilda personer 4,95 1,22
Gemensamma kommunikationsplattformar 5,32* 1,15
Mailutskick mellan avdelningar 4,78 1,48
Gemensam avdelning 4,80 0,84
