• No results found

Företagskultur och kun dnöjdhet En fallstudie på Handelsbanken

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "Företagskultur och kun dnöjdhet En fallstudie på Handelsbanken"

Copied!
41
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Företagskultur och kun dnöjdhet

En fallstudie på Handelsbanken

Kandidatuppsats 15 hp

Företagsekonomiska institutionen

Uppsala u niversitet

VT 20 20

Datum för inlämning : 20 20 - 06 - 05

David Nergårdh

(2)

Abstract

The study focuses on examining the eventual effects of corporate culture on customer

satisfaction. The culture at Handelsbanken AB was examined due to its historical background of high customer satisfaction in contrast to the other large banks in Sweden. The study was made by finding previous theories discussing the relationship between organizational culture and customer satisfaction. Through these previous theories, three significant corporate culture traits were found that has shown positive correlation with customer satisfaction.

These three variables will serve as guidelines when examining the culture of Handelsbanken through interviewing people associated to the organisation. The findings of the study show that due to Handelsbankens very decentralized culture and local presence, they have managed to attain high customer satisfaction through good customer service and having a culture that engages change.

Key words: Corporate culture, customer satisfaction, Handelsbanken, customer service, organizational learning, organizational change, decentralization

(3)

Innehållsförteckning

1.0 Inledning ... 1

1.1 Problematisering ... 2

1.2 Syfte ... 3

1.3 Frågeställning ... 3

2.0 Litteraturöversikt ... 3

2.1 Företagskultur och kundnöjdhet ... 3

2.1.1 Kundservice ... 5

2.1.2 Organisatoriskt lärande ... 6

2.1.3 Organisatorisk förändring ... 7

2.2 Sammanfattning och operationalisering av teori ... 8

3.0 Metod ...10

3.1 Forskningsdesign ...10

3.2 Abduktion ...11

3.3 Metod för datainsamling ...11

3.4 Urvalsstrategi ...13

3.5 Metoddiskussion ...14

4.0 Empiri ...16

4.1 Organisatorisk förändring på Handelsbanken ...16

4.2 Organisatorisk lärdom på Handelsbanken ...20

4.3 Kundservice på Handelsbanken ...21

5.0 Analys ...24

5.1 Organisatorisk förändring...24

5.2 Organisatoriskt lärande ...26

5.3 Kundservice ...28

5.5 Sammanfattning av analys...29

6.0 Slutsatser ...29

6.2 Studiens bidrag ...30

6.3 Studiens begränsningar ...31

6.4 Vidare forskning ...31

Källförteckning ...33

Bilagor ...36

(4)
(5)

1.0 Inledning

Kultur är ett fenomen som har studerats av oräkneligt många forskare. Från Hofstede, Hofstede, och Minkov (1991) nationella kulturdimensioner där kultur framställs som påtagligt och hanterbart, till Alvessons (1989) kontrasterande teorier som menar att kultur kan uppfattas som “allt, och därför ingenting”. Uppenbarligen är kultur något subjektivt som inte erbjuder en erkänd universell definition. På samma vis är organisationskultur, eller företagskultur, ett brett och mångfacetterat forskningsfält som intresserat många forskare.

Medvetenheten om att organisationer påverkas av kultur var känt redan under 1960 talet, men själva ordet “företagskultur” myntades inte förrän 1980, och det var också då konceptet fick slagkraft (Furnham och Gunter, 1993). Konceptets popularitet kan spåras till Japans

organisationer och dess ekonomiska framgångar under 1980-talet (Furnham och Gunter, 1993). Det var de kollektiva värderingarna som skapade beteendemönster som värdesatte kvalitet, problemlösning och samarbete som fick de japanska organisationerna att blomstra och sticka ut i jämförelse med resten av världen. Med andra ord så talade mycket för att det var en stark företagskultur som omvärlden fick se sig besegrade av och som karaktäriserade företagens framgångar i Japan. Men hur mäter företag framgångar? Alltsomoftast tittar de på kundnöjdheten eftersom företag erfordrar kunder för att överleva och växa. Många forskare har således undersökt relationen mellan företagskultur och kundnöjdhet. Frågan som

uppkommer är huruvida det är möjligt, och isåfall hur, man konstruerar en företagskultur som har positiv effekt på kundnöjdheten? Amazon och Apple är två organisationer som har

lyckats med just detta, men dessa organisationer är också ökända för deras grymma företagskulturer där anställda emellanåt vittnar om omänskliga arbetsförhållanden

(Quartzatwork, 2018). Uppenbarligen är företagskultur redan något komplext som blir än mer invecklat då det ska hanteras och sammanlänkas med kundnöjdhet. Krävs det verkligen en företagskultur som behandlar sina anställda illa för att kundnöjdheten ska vara hög? Det snabba svaret är nej. Det finns gott om kontrasterande exempel och ett av dessa återfinns hos Handelsbanken AB där både kundnöjdheten och arbetstillfredsställelsen är hög. Vilken betydelse spelar företagskulturen för kunderna på Handelsbanken, och kan vi lära oss av dem?

(6)

1.1 Problematisering

Inom forskningsvärlden föreligger konsensus om att kundnöjdhet är en viktig komponent för att företag ska lyckas i en allt mer dynamisk värld (Michael A. Gillespie, Daniel R. Denison, Stehpanie Haaland, Ryan Smerek & William S. Neal, 2008). Med andra ord är de flesta företags existens, bland annat bankernas, direkt beroende av sina kunder. Sveriges

bankväsende utgörs primärt av fyra banker: Swedbank, Nordea, SEB och Handelsbanken. Ett mycket omtalat ämne på senaste tiden har varit pengatvättsskandalerna som påverkat

förtroendet för dessa storbanker. Detta är en händelse som intuitivt kan tänkas ha påverkat kundnöjdheten negativt, men enligt SKI:s (2019) årliga kundnöjdhetsundersökningar har kundnöjdheten snarare påverkats av andra faktorer. Detta belyser en typ av problematik. Vad är det egentligen som påverkar kundnöjdhet? SKI (2019) nämner bland annat image som en faktor, men detta målar inte upp en klar bild av problematiken. Många forskare menar att faktorerna återfinns i en organisations företagskultur, och ett flertal har varit delaktiga i att identifiera dessa och kopplat dem till kundnöjdhet (Denison och Mishra, 1995).

Bland de fyra bankerna har Handelsbanken enligt SKI (2019) de nöjdaste kunderna. Denna bank är dessutom känd för att ha en påtaglig företagskultur och nöjda medarbetare

(Hållbarhetsredovisning, 2019). Pantouvakis och Bouranta (2013) visade att när det

föreligger en kultur som får anställda att trivas på arbetsplatsen kommer också kunderna vara nöjda. Detta samband belyser komplexiteten mellan företagskultur och kundnöjdhet då organisationer där anställda emellanåt vittnar om grymma företagskulturer ändå har hög kundnöjdhet (Quartzatwork, 2018). Detta tyder på att det finns flera vägar att få medarbetare att verka för hög kundnöjdhet och att trivsel på arbetsplatsen inte är den enda vägen dit.

Företagskultur är sannerligen ett intressant och komplext fenomen som i allra högsta grad påverkar organisationer. Många forskare har identifierat företagskulturella faktorer som korrelerar positivt med kundnöjdhet. Handelsbanken är en bank med en stark företagskultur och dessutom hög kundnöjdhet. Vad har de anställda att säga om sambandet mellan

företagskulturella faktorer och kundnöjdhet? Kan vi förstå Handelsbankens framgångsrecept genom att använda tidigare samband för att ställa frågor? Detta arbete kommer undersöka den eventuella inverkan företagskultur kan ha på kundnöjdhet genom att undersöka Handelsbanken.

(7)

1.2 Syfte

Syftet med detta arbete är utöka förståelsen för hur företagskultur i banksektorn eventuellt kan påverka en organisations kundnöjdhet. Studien syftar vidare på ge både ett praktiskt och ett teoretiskt bidrag. Praktiskt sätt strävar den efter att identifiera vilka faktorer inom en företagskultur som organisationer borde sträva efter för att öka sin kundnöjdhet. Teoretiskt sätt vill studien bygga vidare på det etablerade teoretiska fält som berör området genom att generera ett bidrag som utökar förståelsen för vilka företagskulturella faktorer som kan påverka kundnöjdheten.

1.3 Frågeställning

På vilket sätt påverkar faktorer av företagskultur i banksektorn kundnöjdhet?

2.0 Litteraturöversikt

Detta avsnitt kommer framföra vad tidigare forskning kommit fram till vid studier av företagskultur och kundnöjdhet. Sedan specificerar vi tre särskilda variabler inom företagskultur som tidigare forskning visat positiv påverkan på kundnöjdhet. Avsnittet

avslutas med en presentation av analysmodellen som bygger på de berörda teorierna och den tidigare forskningen.

2.1 Företagskultur och kundnöjdhet

”The way we do things around here” är en populär mening som brukar användas för att definiera företagskultur (Furnham och Gunter, 1993). Schein (2009) menar dock att denna definition tenderar att förenkla ett mycket annars komplext koncept. Han anser att

företagskultur bäst definieras av organisationsmedlemmarnas underförstådda antaganden.

Dessa antaganden ligger till grund för ett gemensamt system av normer, värderingar och regler som genomsyrar organisationen och sätter agendan för vad som anses som acceptabla och icke-acceptabla beteenden (Schein, 2009). Medarbetare måste förhålla till detta system för att passa in. Företagskulturen uppenbarar sig exempelvis genom medarbetarnas sätt att arbeta, utföra specifika uppgifter och ta viktiga beslut (Praprotnik och Ambroz, 2008). Den kan likställas med ett socialt klister. Det är sålunda något som förenar människor och

(8)

genererar en ”vi-känsla” samtidigt som den skiljer organisationer åt och skapar en

”demkänsla” (Furnham och Gunter, 1993).

Vidare så kan kundnöjdhet beskrivas som en organisations förmåga att locka till sig och behålla kunder (Pantouvakis och Bouranta, 2013). Oliver (1997) ger en generell definition där han beskriver kundnöjdhet som samspelet mellan upplevelse och förväntan. Det är en känsla där något (t.ex. konsumtionen av en tjänst) upplevdes så bra, eller bättre, som kunden förväntade sig att den skulle upplevas. Om en kunds köp av en tjänst överstiger eller är lika med kundens förväntningar är kunden alltså per definition nöjd. Ett företags överlevnad och långsiktiga konkurrenskraft är direkt kopplat till kundnöjdhet, vilket ger företag enorma incitament att analysera och försöka förstå vad den utgörs av. Enligt Pantaouvakis och Bouranta (2013) ligger nöjdheten i kundens perceptioner, och dessa måste förstås för att en organisation ska kunna implementera träffsäkra strategier för att förstärka kundnöjdheten.

En strategi det har forskats mycket om är huruvida företagskulturen kan manipuleras på ett sådant sätt att kundnöjdheten påverkas positivt. Bellou (2007) forskade om detta samspel och kom fram till att långsiktig kundnöjdhet är nära kopplat till företagskultur. Vidare har

Gillespie et al. (2008) och Denison, Haaland, & Goelzer (2003) visat att kundnöjdheten korrelerar med olika dimensioner av företagskultur, bland annat hur väl en organisation kan anpassa sig efter sin omgivning. Det har dessutom visat sig att specifika företagskulturer som sätter service i fokus leder till högre kundnöjdhet (Johnson 1996) och att organisationer som präglas av en lärande kultur också har nöjdare kunder (Islam, Ahmad Kassim, Ali och Sadiq 2014). Sammanfattningsvis pekar ett stort antal forskare på att det föreligger många samband mellan kundnöjdhet och aspekter inom företagskulturer.

En av många tongivande forskare inom området företagskultur är Daniel Denison. Denison är framförallt känd för att ha skapat en modell bestående av fyra företagskulturella dimensioner som samverkar med en organisations effektivitet (Denison och Mishra, 1995). Denna modell och dess dimensioner har tillämpats av många andra kulturintresserade forskare för att studera företagskultur som oberoende variabel och dennes påverkan på bland annat

kundnöjdhet. En av dimensionerna från modellen kallas anpassningsförmåga och består av tre variabler, organisatorisk lärdom, kundservice och organisatorisk förändring. Denison har visat hur dessa tre variabler korrelerar positivt med kundnöjdhet (Gillespie et al. 2008) och därför kommer variablerna användas som inspiration för att finna ytterligare forskning om

(9)

dessa tre variabler och lyfta fram annan forskning som påvisar korrelationer mellan dem och kundnöjdhet.

2.1.1 Kundservice

Det finns mycket forskning som visar att ett företags förmåga att ge bra service och sätta kunden i fokus påverkar kundnöjdheten (Schneider, White och Paul 1998) (Johnson, 1996) (Singh, 2000) (Clark, 2001) (Lund, 2003). För att anställda ska kunna erbjuda högkvalitativ service till kunderna erfordras en företagskultur som värdesätter service (Schneider et al.

1998). Schneider et al. (1998) visar i sin studie att organisationer kan skapa en företagskultur som främjar medarbetarnas förmågor och vilja att sätta kunderna i fokus och ge bra service, vilket i sin tur korrelerar positivt med kundnöjdhet. Studien visar att en sådan servicekultur skapas om organisationen lyckas införliva två grundmekanismer, nämligen ”kvalitén på internservice” och ”allmänna underlättande funktioner”. Den första mekanismen anspelar på servicen inom organisationen som medarbetarna varje dag på jobbet får ta del av. Om medarbetarna trivs på arbetsplatsen och får högkvalitativ internservice kommer de också ge bra externservice till kunderna. Den andra mekanismen syftar på funktioner som underlättar det allmänna arbetet i organisationen och kan vara allt från ett utvecklat feedbacksystem till informationsspridningssystem. Det är funktioner som motverkar att avvikelser och fel sker i organisationen som eventuellt kan ha negativ inverkan på en servicekultur. Schneider et al.

(1998) har med sin forskning visat att om dessa två grundmekanismer uppfylls kommer en servicekultur skapas som bidrar till hög arbetstillfredsställelse, och hög arbetstillfredsställelse leder till att medarbetarna ger bättre service, vilket har positiv inverkan på kundnöjdhet.

Johnson (1996) har också forskat om vilken kultur som erfordras för att god service ska kunna ges av medarbetarna. Han kom fram till att det fanns åtta aspekter som organisationer borde sträva efter att uppfylla för att skapa en servicekultur där medarbetare effektivt kan leverera högkvalitativ service. Tre av dessa aspekter, (1) att söka och dela information om kunders behov och förväntningar, (2) utbilda anställda i att leverera bra service och (3) belöna och erkänna när medarbetare ger bra service korrelerade positivt med kundnöjdhet.

Alltså, när dessa tre aspekter införlivas i organisationen skapas en servicekultur inom vilken medarbetare stimuleras till att ge bättre service.

(10)

Sammanfattningsvis borde en organisation som vill uppnå hög kundnöjdhet sträva efter att bygga en kultur som möjliggör och underlättar för medarbetarna att ge bättre service (Johnson, 1996) (Schneider et al. 1998).

2.1.2 Organisatoriskt lärande

En organisatorisk lärandekultur (hädanefter förkortat OLK) är en kultur som har integrerat organisatoriskt lärande. Det är en kultur som präglas av att den kontinuerligt strävar efter att förbättras genom att anpassa och lära sig av utmanande miljöer (Cunningham och Gerrard, 2000). En OLK lägger fokus vid förvärv av information, att lärdomar delas bland

medarbetare och att kulturen är av sådan art att den uppmuntrar och förstärker kontinuerligt lärande bland individer i organisationen (Bates och Khasawneh, 2005).

Pantouvakis och Bouranta (2013) argumenterar för att det finns samband mellan OLK och kundnöjdhet där arbetstillfredsställelse återigen uppfyller en medlande roll. Studien har inspirerats av tidigare forskning av bland annat Lund (2003) och Clark (2001) som har visat hur vissa typer av företagskultur kan påverka arbetstillfredsställelsen på en organisation.

Lund (2001) har till exempel visat att arbetstillfredsställelsen tenderar att vara högre i organisationer vars kulturer präglas av flexibilitet och spontanitet än i klassiskt byråkratiska kulturer. På denna tidigare forskning bygger Pantouvakis och Bouranta (2013) sin studie som har undersökt kopplingen mellan en OLK, arbetstillfredsställelse och kundnöjdhet. Studien visar ett samband där hög arbetstillfredsställelse fungerar som en medlande part mellan en OLK och kundnöjdhet. För att förklara: när människor får chans att utvecklas och lära sig på arbetsplatsen tenderar de att vara nöjdare, så när medarbetarna påverkas av en kultur som fokuserar på lärande så stiger även arbetstillfredsställelsen som i sin tur bidrar till en ökad servicekvalitet och därmed högre kundnöjdhet (Pantouvakis och Bouranta, 2013).

Studiens resultat belyser värdet av att anställa välutbildade människor om hög kundnöjdhet ska uppnås för organisationen. Studien implicerar att högutbildade människor kommer vara mer mottagbara för en OLK då högutbildade människor tenderar att vilja lära sig. När dessa människor sedan utvecklas och lär sig i högre utsträckning kommer också deras

arbetstillfredsställelse att öka. Detta har slutligen en positiv effekt på kundnöjdhet (Pantouvakis och Bouranta, 2013).

(11)

Islam, T., Ahmad Kassim, N., Ali, G. och Sadiq, M. (2014) har precis som ovanstående studie undersökt vilken effekt en OLK kan ha på kundnöjdheten för en organisation. Dessa författare plockar ut arbetstillfredsställelse ur ekvationen och undersöker istället hur

normativt engagemang bland anställda kan fungera som en medlande roll mellan en OLK och kundnöjdhet. Normativt engagemang definieras som en känsla av moralisk skyldighet en anställd kan känna gentemot en organisation. När en organisation förmedlar något värdefullt till människorna i den så uppstår detta normativt engagemang bland de anställda, känslan av att de på något sätt är skyldiga att ge tillbaka till organisationen. Resultaten från studien påvisar att OLK korrelerar positivt med kundnöjdhet. Författarna kommer också fram till att normativt engagemang verkligen har en medlande effekt mellan OLK och kundnöjdhet. Detta resultat betyder att en OLK har en positiv effekt på anställdas normativa engagemang, vilken vidare påverkar medarbetarnas agerande i organisationen som slutligen leder till högre kundnöjdhet (Islam T. et al. 2014).

Från ovanstående forskning dras slutsatsen att organisationer borde sträva efter att skapa en kultur som värdesätter lärande i alla dess former då detta har visat sig ha effekter på

kundnöjdheten (Pantouvakis och Bouranta, 2013) (Islam T. et al. 2014)

2.1.3 Organisatorisk förändring

Denna sista variabel omfattar de andra två. Företagskulturer förändrar sig per definition när de lär sig något nytt (Denison et al. 2003) eller när de omorganiserar sig för att skapa en servicekultur. Organisatorisk förändring definieras följaktligen som en organisations förmåga att förändra sig adaptivt. Det är en organisations förmåga att avläsa, förutse och reagera på den externa miljön som den är verksam i och förändra sig i enlighet (Pennington, 2003). I Gillespie et al. (2008) studie visas att organisationer som har en inbyggd förmåga att anpassa sig efter miljön också tenderar att ha högre kundnöjdhet då dessa organisationer lyssnar mer på sina kunder och framhäver vikten av att skapa en lärande organisation. You, C.L.K., Coulthard, M., Petokovic-Lazarevic, S. (2010) visar i sin studie att högpresterande

organisationer med hög kundnöjdhet tenderar att ha flexibla och förändringsbenägna kulturer.

Lunds (2003) forskning påvisar också ett samband mellan flexibla kulturer som är anpassningsbenägna och hög arbetstillfredsställelse bland medarbetare.

(12)

Conrad, A.C., Brown, G., Harmon, A.H (1998) visar i en studie att det existerar en optimal mix av de företagskulturella typerna adhokrati-, klan-, marknad- och hierarkiföretagskulturer för att uppnå hög kundnöjdhet. Alltså, en organisation som kännetecknas mer eller mindre av det ena kommer också ha högre kundnöjdhet. Adhokratikulturer kännetecknas av egenskaper som kreativitet, anpassning och flexibilitet. En klankultur värdesätter attribut som

sammanhållning, teamwork och deltagande. De fokuserar på human resources och moral på arbetsplatsen. Båda dessa kulturtyper är typiskt organiska organisationer då flexibilitet och spontanitet är viktigt. Conrad et al. (1998) fann i sin studie att organisationer som framförallt kännetecknas av egenskaper från adhokrati- och klankulturer korrelerar positivt med hög kundnöjdhet.

Sammanfattningsvis visar ovanstående forskare att anpassningsbara, flexibla och förändringsbenägna företagskulturer leder till hög effektivitet i form av bland annat kundnöjdhet (Denison et al. 2003)(You et al. 2010)(Conrad et al. 1998).

2.2 Sammanfattning och operationalisering av teori

I detta arbete ligger fokus enbart på företagskulturens koppling till kundnöjdhet. Det finns onekligen många fler aspekter som påverkar kundnöjdhet, som exempelvis ekonomi och ledarskap. Denna studie har medvetet valt att avgränsa forskningen till att endast undersöka de tre företagskulturella aspekterna organisatorisk förändring, organisatorisk lärdom och kundservice. Ovanstående forskning och teorier visar hur dessa variabler påverkar kundnöjdheten och de har legat till grund för denna studies datainsamling och analys.

Kundservice (1) bör vara en del av en organisations företagskultur om hög kundnöjdhet ska uppnås. Med andra ord kan en företagskultur vara mer eller mindre serviceinriktad vilket har konsekvenser för organisationens kundnöjdhet (Schneider et al. 1998). Organisatorisk lärdom (2) är en organisations förmåga att ständigt förbättra sig genom att lära sig av omvärlden. Om en organisation integrerar lärande i företagskulturen har det påvisade effekter för

kundnöjdheten (Pantouvakis och Bouranta, 2013). Slutligen definieras organisatorisk förändring (3) som en organisations förmåga att vara flexibel och förändra sig adaptivt efter omgivningen. Flexibla och adaptiva företagskulturer har ofta högre kundnöjdhet än rigida och stelbenta företagskulturer (You et al. 2010). Utifrån teorier om dessa variabler kan tre påstående ställas upp:

(13)

1. Organisationer som har en kultur som fokuserar på service och sätter kunden i fokus leder till hög kundnöjdhet

2. Organisationer som fokuserar på att skapa en lärandekultur leder till högre kundnöjdhet

3. Organisationer som förändrar sig, anpassar sig och är flexibla leder till hög kundnöjdhet

Dessa påstående har enligt den tidigare forskningen uppvisat hög kausalitet. Syftet i detta arbete har dock inte varit att pröva kausaliteten i dessa påståenden. Processen har sett ut som följande: vi har läst forskning som har visat hur olika variabler inom företagskultur påverkar kundnöjdhet. I detta fall hittades tre variabler som visat en positiv korrelation mellan

företagskultur och kundnöjdhet. Detta har hjälpt oss att avgränsa arbete och skapat en vetskap för hur företagskultur påverkar kundnöjdhet, och därav en förståelse för vad vi ska fråga intervjuobjekten för att få intressanta svar. Med andra ord är intervjufrågorna byggda utifrån variablerna. En fråga lyder till exempel: under perioden som du arbetade på Handelsbanken, skedde det några stora omställningar? Påståendena, och variablerna som de bygger på, ska därför betraktas som ett hjälpmedel för att få fram något nytt, och inte som något som ska testas för att undersöka deras validitet, detta har tidigare forskning redan gjort. Arbetet kommer således utgå från dessa tre påstående för att samla in data. Detta kommer beskrivas noggrannare i metoddelen nedan.

Organisatorisk förändring Organisatorisk

lärdom

Kundservice

Kundnöjdhet

Påverkan

(14)

3.0 Metod

I metodkapitlet kommer studiens metodologiska ansats och tillvägagångssätt presenteras.

3.1 Forskningsdesign

I detta arbete har en kvalitativ metod tillämpats för att svara på frågeställningen som lyder:

På vilket sätt påverkar faktorer av företagskultur inom banksektorn kundnöjdhet? Kvalitativ forskning kännetecknas av att fokus tenderar att ligga på ord snarare än siffror (Bryman och Bell 2019). Således koncentrerar sig denna typ av forskning på att förstå den sociala

verkligheten genom att analysera och tolka medlemmarna som utgör den. För denna studie är en kvalitativ ansats optimal då frågeställningen inte ämnar mäta ett kausalt samband mellan företagskultur och kundnöjdhet som är generaliserbart. Studien vill snarare bidra till ökad förståelse av hur företagskultur kan påverka kundnöjdhet genom att intervjua människor med förståelse för denna koppling. Följaktligen kommer studien anta ett tolkande och deskriptivt perspektiv med syfte att analysera respondenternas åsikter och tankar kring denna koppling, vilket slutligen avser utmynna i ett teoretiskt bidrag om den eventuella påverkan

företagskultur kan ha på kundnöjdhet.

En fallstudiedesign har tillämpats för denna studie där Handelsbanken är studieobjektet. Ett fall kan vara allt från en skola, familj, eller som i detta fall, ett företag (Bryman och Bell, 2019). Handelsbanken valdes som studieobjekt eftersom de har en stark företagskultur och dessutom högst kundnöjdhet av alla Sveriges storbanker (SKI, 2019). Det ansågs därför mest troligt att hitta kopplingar hos en bank med både stark kultur samt hög kundnöjdhet. Det faktum att ett enstaka fall undersöks medför att studien är ringa generaliserbar eller

representativ. Detta är inte heller studiens mål, utan som tidigare beskrivet är syftet att bidra till en fördjupad förståelse kring ett eventuellt samband mellan företagskultur och

kundnöjdhet. Fokus ligger inte vid att kvantitativt testa tidigare teorier för att generera en kausal slutsats. Fokus ligger snarare vid att använda tidigare teorier som inspiration för att hitta något nytt. Detta medför att studien inte har samma behov av att legitimera sig genom

(15)

begrepp som validitet och reproduktionsförmåga som kvantitativa studier oftast har (Bryman och Bell, 2019).

3.2 Abduktion

Denna studie utgår från ett abduktivt perspektiv där teorin kommer spela en central roll under arbetet. Kvalitativ forskning är starkt förknippad med induktiva metoder som tenderar att vara teoriskapande. I kontrast står kvantitativ forskning med koppling till deduktiv metod som istället är teoritestande (Bryman och Bell, 2012).

I denna studie har både en induktiv och deduktiv metod tillämpats, denna kombination brukar kallas abduktion. Studien har använt teori och tidigare forskning för att identifiera de tre variablerna kundservice, organisatoriskt lärande och organisatorisk förändring som har använts som grund för att genomföra intervjuerna och samla in data. Hela arbetet tar avstamp i teorin i bemärkelsen att den inte nödvändigtvis testar teoriernas kausalitet, utan snarare använder teorierna som inspiration för att på så sätt generera ett eget resultat.

Fördelarna med att klassa studien som abduktiv är att de rigida definitionerna av induktiv och deduktiva metoder kan överges. Framförallt tillåts teorin att anta en mer central roll utan att hindra studien från att vara teoriskapande, med andra ord, induktiv. Abduktion betyder helt enkelt att vi kopplar det vi ser i den verkliga världen med teoretiska idéer (Ann Langley och Malvina Klag, 2013). Genom att kalla studien abduktiv tvingas den inte att välja mellan att vara helt induktiv där teori inte har någon plats, men inte heller helt deduktiv där syftet endast är att testa tidigare teorier (Bryman och Bell, 2012).

3.3 Metod för datainsamling

Semistrukturerade intervjuer har genomförts med anställda och tidigare anställda från Handelsbanken med syfte att svara på frågeställningen. Samtliga intervjuer genomfördes av båda författarna till studien via Skype på grund av den smittrisk den rådande

Coronapandemin medförde. Intervjuerna inleddes med att författarna till studien

introducerade sig själva och informerade respondenterna om studiens syfte. Alla respondenter tillfrågades därefter om de ville vara anonyma eller inte, och sedan ombads de att introducera sig själva. Samtliga intervjuer tog mellan 40–50 minuter och spelades in efter godkännande

(16)

av respondenterna. Intervjuerna transkriberades i efterhand för att bli mer lätthanterliga inför empiri-, analys- och slutsatsdelen.

Intervjuguiden som tillämpats består av 11 öppna frågor (Se bilaga) som har konstruerats utifrån de tre företagskulturella variablerna organisatorisk förändring, organisatorisk lärdom och kundservice. Dessa variabler kommer från tidigare forskning och korrelerar till

kundnöjdhet, vilket har beskrivits mer noggrant ovan i litteraturgenomgången. Målet med intervjufrågorna var att få respondenterna att reflektera över variablernas betydelse för Handelsbanken. Genom att få respondenterna att diskutera Handelsbankens företagskultur utifrån dessa variabler så kunde deras svar knytas direkt till variablerna. Till exempel löd en fråga som följande: Hur ser ni på lärande och utveckling på Handelsbanken? Syftet med denna fråga var att få respondenten att börja prata om hur variabeln organisatoriskt lärande präglar organisationen och därmed erhålla data som kan knytas till teorin. Ibland kunde svaren från respondenterna vara helt frånkopplade från variablerna, även då frågan grundade sig i variabeln! Med andra ord undersöker detta arbete respondenterna utifrån teorin för att på så sätt generera ett resultat. Den undersöker inte hur väl variablerna stämmer överens med tidigare forskning.

Frågorna var utarbetade på ett sätt att de inte skulle vara ledande. Det var viktigt att

respondenterna fick prata så fritt som möjligt under intervjuerna, därav ställdes endast öppna frågor. Förhoppningen var att respondenterna själva skulle initiera en relevant diskussion utan att intervjuarna ledde dem in på ämnet eller detaljen som eftersöktes. Genom att inte ställa en ledande fråga som anknyter direkt till teori, eller presentera forskning som redan konstaterar ett existerande samband mellan företagskultur och kundnöjdhet, var målet att respondenten skulle prata fritt om vad hen anser viktigt och relevant. Genom att ställa öppna frågor på detta vis blir svaren inte präglade av frågan (Bryman och Bell, 2012). Detta

medförde dock att fokuset ibland skiftade från vad som ansågs relevant på förhand till andra, visserligen intressanta, men irrelevanta aspekter för studiens syfte.

Eftersom intervjuerna var av semistrukturerad karaktär kunde frågorna ibland skilja sig beroende på vem som intervjuades. En och samma intervjuguide användes dock till varje intervju och de fokuserade alltid på de tre variablerna, men det hände att sidospår följdes och att nya frågor utvecklades utefter. Till exempel lades mindre fokus på företagskulturens nuvarande tillstånd och mer fokus på dess historia vid intervjun av respondent C, då denna

(17)

år 2020 när övriga respondenter intervjuades då dessa fortfarande var aktiva i Handelsbanken.

Detta arbete utgår från primärdata då sekundärkällorna inte gav tillräckligt med information.

Arbetets empiri består således av svaren från intervjuerna. Inga sekundärkällor användes som empiriunderlag då dessa endast beskriver företagskulturen på ett sätt. Detta arbete söker ett djup som endast kan erhållas från resonerande individer. Sekundärkällorna förklarar exempelvis inte hur företagskulturen förhåller sig till de tre företagsekonomiska variabler som detta arbete har brukat, men det gör respondenterna.

3.4 Urvalsstrategi

Totalt intervjuades fyra personer med anknytning till Handelsbanken. Deras befattningar presenteras i samma ordning som de intervjuades av tabellen nedan:

Respondent A Group HR Leadership Development and

Learning, Handelsbanken

Respondent B Kontorschef på Handelsbanken

Respondent C Tidigare CFO (2008) på Handelsbanken

Respondent D Ställföreträdande områdeschef för det

digitala kundmötet

(18)

Respondenterna valdes utifrån den relevans de ansågs ha för studiens syfte. Denna urvalsmetod kallas för ändamålsenlig urvalsmetod (Bryman och Bell, 2012). För att undersöka samspelet mellan Handelsbankens företagskultur och kundnöjdhet erfordrades personer som på förhand troddes besitta kunskaper om ämnet. Personerna valdes därav utifrån deras tidigare yrken och kvalifikationer som hade stark anknytning till Handelsbanken och företagskulturen. Alla jobbar, eller har tidigare jobbat på Handelsbanken, och deras roller förutsätter att de har gedigna kunskaper om företagskulturen vilken gör dem relevanta för studiens frågeställning. Noterat av den noggranne läsaren är att respondent C lämnade banken 2008, vilket innebär att denna person inte kunde ge en aktuell bild av situationen på banken.

Personen i fråga ansågs likväl relevant för studien. Kärnan i Handelsbankens företagskultur har inte ändrats drastiskt sedan respondent C slutade arbeta på Handelsbanken. Detta blev tydligt efter att alla intervjuer genomförts där samtliga respondenter gav snarlika svar på frågorna, vilket tyder på att respondents C:s bild av företagskulturen fortfarande var aktuell.

Denna person kunde snarare ses som en styrka för arbetet eftersom respondenten hade lång erfarenhet av att arbeta som CFO, vilket är en tjänst som erfordrar gedigna

kunskaper om banken. Personen i fråga hade dessutom jobbat på andra banker vilket öppnade upp för jämförelseaspekter.

Ett snöbollsurval, som är en typ av ändamålsenliga urvalsmetod (Bryman och Bell, 2012), har använts som huvudsaklig metod för att komma i kontakt med respondenterna. Med hjälp av en bekant universitetslektor vid Uppsala Universitet kunde de tre första respondenterna kontaktas. Samtliga respondenter tillfrågades efter intervjun om de kände till fler personer med kunskaper om Handelsbankens företagskultur som eventuellt kunde ställa upp på att bli intervjuad. Respondent B rekommenderade sålunda medarbetare respondent D som var den sista att intervjuas.

3.5 Metoddiskussion

I denna studie har ett fåtal individers tankar och erfarenheter undersökts genom

semistrukturerade intervjuer på ett och samma företag, Handelsbanken. Det går inte att frysa en social miljö eller de exakta omständigheterna som denna studie utgick ifrån, vilket innebär att det är nästintill omöjligt att replikera studien och förvänta sig samma resultat som denna studie har presenterat. Den externa reliabiliteten är därmed låg, vilket är normalt för

(19)

kvalitativa studier då det är en social miljö där människors tankar och ord undersöks. Det är därför möjligt att resultatet skulle skilja sig helt och hållet om denna studie gjordes om på samma företag.

Studien har sammanlagt lyckats få till stånd fyra intervjuer. Målet var vid arbetets start att intervjua åtminstone 10 personer, men då vi inte hade några kontakter från Handelsbanken och de flesta vi tillfrågade tackade nej insåg vi att det skulle bli svårt. Den avgörande faktorn till att det i slutändan endast blev fyra personer som intervjuades var Coronapandemin som sannolikt bidrog till att fler tackade nej än vanligt till att bli intervjuade. Det hade givetvis varit önskvärt att intervjua fler för att få mer information om eventuella kopplingar mellan företagskultur och kundnöjdhet på Handelsbanken, och dessutom öka studiens tillförlitlighet.

Det hade dock inte gjort någon skillnad för studiens externa validitet om vi intervjuat 10 personer istället för fyra då resultatet ändå inte skulle kunna klassas som generaliserbart.

Dahmström (2011) beskriver instämmande att generella slutsatser inte bör dras till en större bakomliggande population vid intervjuundersökningar. Vi tror därför inte att mängden respondenter hade påverkat resultatets generaliserbarhet i någon vidare mening.

Även då endast fyra personer intervjuades anser vi att studiens tillförlitlighet förhöjs av att alla respondenter kom från helt olika positioner i organisationen. Detta ger arbetet en viss bredd. Om vi till exempel endast skulle intervjuat anställda från IT-avdelningen hade det varit betydligt svårare att se samband och generalisera resultatet. Respondenternas svar var dessutom i stor grad var överensstämmande, även då de kom från olika delar av

organisationen. Detta talar för att den interna reliabiliteten är hög i arbetet. Slutligen besitter samtliga respondenter höga positioner inom Handelsbanken. Detta innebär att de måste ha god kunskap om medarbetarna som de leder och dessutom organisationen i stort. Arbetet blir mer tillförlitligt än om anställda med lägre positioner skulle intervjuats, då dessa personer inte kanske inte har lika stor kunskap om organisationen och företagskulturen som till exempel chefer. Detta faktum talar för att den externa validiteten är något starkare.

Resultatet blir alltså mer generaliserbart då anställda med högre positioner ofta är ansiktet utåt, med andra ord representerar de organisationen i större utsträckning än anställda med lägre positioner (Bryman och Bell, 2012). Vidare stärks studiens tillförlitlighet genom att båda författarna till studien medverkade i samtliga intervjuer, att intervjuguiden finns tillgänglig och att genomförandet av intervjuerna har beskrivits i detalj.

(20)

Slutligen ska också nämnas att resultatinsamlingen till viss del har varit inkonsekvent. Alltså, som läsaren kommer notera under empiriavsnittet råder en ojämlikhet i svaren från

respondenterna, även då de svarar på samma frågor. Det hade varit önskvärt om alla respondenter svarade ungefär lika utförligt på samma frågor för att göra empirin mer lättbegripligt. Detta blev dock svårt då det lades mycket fokus på att inte ställa ledande frågor, och då alla respondenter tolkade frågorna subjektivt. Det faktum att svaren ibland var inkonsekventa påverkar inte studiens tillförlitlighet i någon större mening då arbetet snarare tjänade på att få in många olika synvinklar. Det kan dock skapa en förvirring då

empiriavsnittet läses, där vissa svar är väldigt utförliga och vissa väldigt korta.

4.0 Empiri

Nedan kommer studiens empiri presenteras. Vi har valt att presentera respondenternas svar var för sig och delat upp de olika sammandragen utefter de tre variablerna: 1.

Organisatorisk förändring, 2. Organisatoriskt lärande och 3. Kundservice.

4.1 Organisatorisk förändring på Handelsbanken

De första frågorna handlar om organisatorisk förändring och syftar till att få respondenterna att diskutera hur Handelsbankens kultur präglas av förändring och eventuella kopplingar till kundnöjdhet

Respondent A

Respondent A menar att Handelsbankens lokala närvaro och decentraliserade beslutsfattande förklarar varför Handelsbanken är bra på att hantera förändring och anpassa sig. Det blir lättare att anpassa sig efter kundernas behov eftersom de anställda kommer närmare kunderna och får en bättre bild av varje individs situation genom att ha lokala kontor utspritt i Sverige.

Respondent A fortsätter och säger att Handelsbanken inte har några interna

marknadsavdelningar som säger åt kontoren hur de ska agera, det är upp till dem själva att ta de besluten. I och med att beslutsfattandet är decentraliserat så kan varje lokalt kontor ta beslut enklare, och därav menar respondent A att det blir enklare att anpassa sig till kunden i olika situationer.

(21)

“Vi pratar både om kultur och vår affärsmodell som är decentraliserad, det vill säga att det är kontoret som har beslutsfattande ut mot kund, och så har vi gjort därför vi är helt övertygade om att det är kontoret som känner sina kunder och då vet vad kunden behöver genom att man lyssnat på dem och ställt frågor” (Respondent A, 14 april 2020)

Respondent B

Respondent B tar upp två sidor av samma mynt då förändring diskuteras. Respondenten börjar precis som tidigare respondent med att uppmärksamma att Handelsbankens decentraliserade företagskultur som återfinns i varje lokalt kontor fungerar som ett

hjälpmedel för att förändring och anpassning ska ske smidigt. Genom att beslutsfattandet är decentraliserat och varje lokalkontor är anförtrott att ta egna beslut tillkommer en flexibilitet som gör det enkelt för de lokala kontoren att anpassa och förändra sig efter kunder.

Respondenten beskriver den decentraliserade företagskulturen i följande citat:

“Jag har alltid hävdat under alla år jag jobbat i banken att vi har en så pass agil företagskultur så den bjuder in till att fatta egna beslut nära marknaden och nära kunden, det är liksom hela kärnan i modellen, att vara agil och ändra sig efter ändrade förutsättningar på marknaden. Den ger dig som individ möjlighet att anpassa sig.” (Respondent B, 5 maj 2020)

Vidare menar respondent B att förändring också är något som Handelsbanken ibland brottas med då organisationen inte har en centraliserad företagskultur där snabba och definitiva beslut kan tas centralt för hela organisationen. Digitaliseringen är något som respondent B menar kan vara en särskild utmaning för Handelsbankens decentraliserade företagskultur.

Respondent B menar att det kan bli svårt att styra hela organisationen åt samma håll och genomföra förändringar på ett enhetligt sätt. De har ibland behövt hitta nya sätt att handskas med anpassning och respondent B menar att man på senare tid har börjat arbeta ännu mer agilt för att bemöta problemen. Detta arbetssätt kännetecknas genom korta

förändringsprocesser där de delar upp projekten i mindre delar som hela tiden kan förändras på vägen mot att bli färdigt. B förklarar vidare att Handelsbanken förr i tiden kunde lansera projekt som kunde ta upp till fem år att färdigställas och när det väl var klart så var projektet i fråga inte längre aktuellt. Därför har förändringsprocesserna förändrats till ett mer agilt

(22)

förhållningssätt där de tar små delar i taget för att handskas med förändring såsom digitalisering.

Respondent C

Respondent C tar också upp den decentraliserade företagskulturen och det lokala kontorets eget beslutsfattande som den viktigaste aspekten av Handelsbankens förmåga att anpassa och förändra sig. När Handelsbanken på 1970-talet bestämde att varje lokalt kontor skulle ta eget ansvar för sin verksamhet och sitt sätt att arbeta så insåg man att det inte kunde förenas med ett centraliserat system som försöker förutse saker som kostnads- och intäktsutveckling, dvs det ekonomiska resultatet. Det var upp till de lokala kontoren själva att ta de beslut som de trodde gynnade verksamheten och den egna marknaden. Det fanns ingen centralinstans som följde upp kostnads- eller intäktsutvecklingen på de lokala kontoren så länge allt flöt på bra.

Respondent C menar att det medförde en flexibilitet som gjorde att varje kontor enklare kunde anpassa sig efter respektive miljö.

“Det betyder att vad som än händer i Bollnäs, så är det kontorschefen och

kontorsledningen i Bollnäs som först upptäcker det och som har full frihet att agera på det, och vad som än händer i Skellefteå, vilket inte behöver vara samma sak som händer i Bollnäs, så får de i Skellefteå bestämma sig för hur dom ska anpassa sig”

(Respondent C, 6 maj 2020)

Respondent C fortsätter och pekar på svårigheter som kan tillkomma med Handelsbankens decentraliserade företagskultur när de måste anpassa och förändra sig. Digitaliseringen är ett sådant fenomen som Handelsbanken möjligen haft svårare att anpassa sig till på grund av en decentraliserad företagskultur. Respondent C tar SEB som har en betydligt mer centraliserad kultur som exempel och menar att de möjligen var lättare för dem att lansera nya tekniska lösningar för att anpassa sig efter digitaliseringen då besluten togs centralt. I Handelsbanken låg ansvaret istället hos varje kontor, vilket kunde göra det svårt för de lokala kontoren att anpassa sig efter marknaden om de anställda med beslutsmandat inte begrep varför en ny teknik eller produkt behövdes. Respondent C beskriver att det fanns en period då det kändes som att produktutvecklingen inte sköttes optimalt på grund av att samspelet mellan de decentraliserade lokala kontoren och de produktansvariga inte fungerade särskilt bra. Det faktum att de lokala kontoren var vana vid att ha allt ansvar och ta egna beslut gjorde att de

(23)

produktansvariga kunde bemötas med en skepsis och ofta jobbade i uppförsbacke då affärsfolket på de lokala kontoren kunde var misstänksamma mot de nya idéerna:

”Alltså om en IT chef i SEB sa nu ska produkten se ut såhär istället eftersom vi har hittat en bättre teknisk lösning, då var kontoren tvungna att anpassa sig till det, då var affärsorganisationen tvungna att anpassa sig till det, dom hade ingen sägning, anar jag, eller misstänker jag. Medan i Handelsbanken så kanske folk sa va fan ska vi ha den där tekniken för? Det är väl bättre som vi har gjort tidigare? Så det kan ha funnits särskilda utmaningar som ligger i det decentraliserade arbetssättet när det sker förändringar som alla måste anpassa sig till” (Respondent C, 6 maj 2020)

Respondent C menar inte att Handelsbankens decentraliserade företagskultur var emot förändring, utan endast att den kunde göra det svårt för den tekniska produktsansvarssidans idéer att tränga igenom till den kundansvariga affärssidan på de lokala kontoren, på grund av Handelsbankens decentraliserade företagskultur som medförde att besluten låg hos varje kontor.

Respondent C beskriver slutligen att Handelsbankens ibland lyckats skapa en fördel av att konkurrenter förändrar sig samtidigt som Handelsbanken står orubbat. Nordea hade en särskild benägenhet att ofta omorganisera sin verksamhet, exempelvis genom att bygga ett högkvarter i Sundbyberg samtidigt som de la ner kontor i Hässelby och Vällingby. Under en sådan förändring menar respondent C att Handelsbanken fick många nya kunder, kunder som inte ville veta av sådana stora förändringar. Vidare ger respondent C exempel på andra förändringar, såsom när SEB och gamla Föreningsbanken bestämde sig för att fusionera samtidigt som det pågick ett utdraget konkurrensbegränsningsärende i EU där EU skulle ta ställning till om de verkligen kunde tillåta fusionen. Under denna period så strömmade det kunder till Handelsbanken som kände av osäkerhet runt den eventuella fusionen, menar respondent C.

Respondent D

Respondent D är inne på övriga respondenters spår då förändring diskuteras. Personen menar också att det decentraliserade arbetssättet i kombination med Handelsbankens lokala

förankring leder till att Handelsbanken kan anpassa sig lättare efter kunderna. Ett kontor i

(24)

Respondent D belyser att Handelsbanken står inför nya utmaningar hela tiden och pekar också på digitaliseringen som en utmaning de ständigt måste anpassa sig efter. Denna utmaning bemöts genom agila arbetsmetoder. Eftersom det kommer nya system och

produkter hela tiden blir det problematiskt att hålla upp med allt och respondent D beskriver att de hellre lanserar produkter som inte är helt klara och utvärdera varje steg av projekten på vägen. Så istället för att de ska ta upp till ett par år att lansera ett projekt innefattande av utredning, utvärdering, tester mm, så lanseras de istället i mindre delar löpande. I D’s

arbetsgrupp planerar man upp till två veckor och sedan följer de upp. Detta menar respondent D bidrar till att de håller sig uppdaterade med de senaste trenderna samtidigt som de inte måste uppleva allt för omfattande förändringsprocesser på en gång som troligtvis kommer vara utdaterade när de väl lanseras.

4.2 Organisatorisk lärdom på Handelsbanken

Detta avsnitt går in på respondenternas beskrivning av handelsbankens företagskultur vid diskussion om organisatorisk lärdom och lärande på individnivå.

Respondent A

Respondent A säger att de ofta pratar om lärande i vardagen på Handelsbanken. Respondent A beskriver lärandet på Handelsbanken som en ”learning by doing process” och att det är genom arbetsuppgifter personalen lär sig som mest och utvecklas. Respondent A beskriver vidare att Handelsbankens kultur präglas av ett långsiktigt perspektiv på såväl kunden som på medarbetarna. Medarbetare har chansen att göra karriär inom olika delar av organisation, allt mellan kontorsnivå, interna avdelningar och utomlands. Respondenten menade på att det långsiktiga perspektivet på de anställda även kan medföra arbetstillfredsställelse och hänvisade till deras hållbarhetsrapport som visat på att de flesta på arbetsplatsen känner sig respekterade.

Respondent B

Respondent B beskriver synsättet på lärande i Handelsbanken som mycket decentraliserat.

Personalutveckling är decentraliserad till de lokala kontoren. Varje kontor handskas på eget sätt och initiativ med utvecklingssamtal som mynnar ut i handlingsplaner som beskriver vilka utbildningsinsatser som krävs för att anställda ska utvecklas på arbetsplatsen. Respondent B

(25)

nämner också att det är mycket upp till individen själv hur mycket denne vill lära sig, det finns ingen som tvingar medarbetare att lära sig nya saker och att utvecklas professionellt.

Respondent B beskriver även att de är duktiga på att ta tillvara på den kunskap som redan finns i Handelsbanken. De flesta chefer kommer internt från Handelsbanken och har jobbat sig upp inom organisationen. Respondent B menar att detta är en viktig komponent för att bibehålla företagskulturen. De menar att det är viktigt att ta tillvara på all kompetens som finns inom organisationen då anställda fungerar som kulturbärare och för att kulturen inte ska ändras för mycket genom att ta in extern arbetskraft. Samtidigt beskriver respondent B att det ibland är viktigt att få in kunskap och information utifrån.

Respondent C

Enligt respondent C så är lärande en stor del av Handelsbankens företagskultur som det pratas mycket om. I Handelsbanken gör man karriär om man är en lärande individ, om man är nyfiken, har goda förmågor att ta till sig kunskap och visar prov på gott omdöme.

Utbildningsverksamhet är dock inte en stor del av själva kulturen, där centralt initierad utbildning ofta mottas med en viss misstänksamhet från de anställdas håll.

Respondent D

Respondent D beskriver tre parametrar som Handelsbanken utgår efter vid generellt designarbete (till exempel om något nytt ska designas på Handelsbankens websida etc).

Dessa är bygga, mäta och lära. Respondent D tar åter upp det agila arbetssättet som viktigt när lärande diskuteras. Det agila arbetssättet innebär att de mäter och lär sig utifrån resultaten på vägen. Vidare liknar respondenten hela det agila arbetssättet som en form av lärande. Att istället för att lansera ett projekt som utvärderats i ett år som sedan ska jämföras och så vidare så kan de istället lanseras det i småbitar. Detta bidrar till att de kan prova sig fram se vad som funkar och inte och lära sig av processen på vägen och till slut nå ett bra resultat i sin helhet

4.3 Kundservice på Handelsbanken

Sista delen av empirin presenterar respondenternas beskrivning av Handelsbankens företagskultur utifrån kundservice.

(26)

Respondent A

Respondent A menar att kunden alltid sätts i centrum för Handelsbanken, men det som skiljer Handelsbanken från andra banker är deras lokala förankring i kombination med det

decentraliserade beslutsfattandet. Den lokala förankringen, det faktum att Handelsbanken har kontor utspridda över hela Sverige, gör att de har bättre kännedom om sina kunder vilket gör att de bättre förstår vad kunden efterfrågar. En kund från en liten ort kan ha helt andra behov än en kund i Vasastan i Stockholm. Dessa olika behov kan därefter snabbt mötas genom det decentraliserade arbetssättet där medarbetarna i de lokala kontoren har mandat att ta snabba beslut. Respondent A menar därav att det är genom de lokala kontoren och den

decentraliserade modellen som kundfokuset yttrar sig. Respondent A menar också att det tillkommer en långsiktighet mellan kund och lokalbank från relationerna som skapas och att Handelsbanken följer privat- eller företagskunder under alla livets faser, och detta har

positiva effekter på kundnöjdheten. Efter eventuella kundmöten beskriver även respondenten att medarbetarna har avstämningar i form av feedback. Där stämmer de av hur bland annat bemötandet gick och vad de kan göra för att utvecklas.

Respondent A beskriver att när de i Handelsbanken pratar om kunderna så finns det bara en kund, vilket är kontorskunden. Vart som helst de befinner sig i organisationen så är det alltid mot den kunden de jobbar. Hon fortsätter att beskriva att trots att hon indirekt jobbar långt från kunden så jobbar hon för kunden i den mån att hon bidrar till att kollegor som möter kunder direkt ska ha rätt förutsättningar.

Respondent B

Respondent B menar att service är en väldigt viktig del av Handelsbankens företagskultur.

Respondent B framhäver Handelsbankens förmåga att knyta nära relationer med sina kunder och säger att detta leder till bra service. Det faktum att Handelsbanken är lokalt förankrade medför en kontinuitet mellan kund och anställd och kunderna känner ofta personen som dom är i kontakt med. Detta blir dock svårare i storstäder där personalomsättningen ofta är högre.

Respondent B menar att Handelsbankens förmåga att skapa nära relationer tack vare den lokala förankringen har ytterligare implikationer för servicen. Genom att ha bättre koll på sina kunder så kan man lättare avgöra vilka kunder som är i störst behov av service. Det blir m.a.o. lättare att implementera mer träffsäkra servicestrategier om man känner kunden.

(27)

Respondenten avslutar resonemanget genom att säga att detta medför att kostnaden för att ge bra service blir lägre då det blir lättare att identifiera vilken kund som är i störst behov av bra service.

Respondent B fortsätter resonemanget och beskriver hur Handelsbanken inte väljer att segmentera sina kunder för massförsäljning. Det är kunden som står i centrum och inte produkterna. Kundfokuset uttrycks på det sätt att Handelsbanken inte har utgångspunkt i att försöka uppnå försäljningssiffror utan de kan snarare utgår från kundens bästa och dennes behov. En faktor som gör Handelsbanken unik i sin kundservice är att de inte drivs av några säljtävlingar eller liknande och kan därför sätta kundens behov i fokus.

”Vare sig det sker på telefonen eller via nätet eller fysiskt på kontoret så ska man överträffa kundens förväntningar. Och vara proaktiv i sin service mot kunden och tänka till och sträcka sig en extra en bit till” (respondent B, 5 maj 2020).

Respondent C

När frågor om kundservice ställs beskriver respondent C ett samband mellan Handelsbankens kultur av riskaversion, decentralisering, lokal förankring och hög kundnöjdhet. Sambandet lyder som följande: Den lokala förankringen gjorde att Handelsbanken hade bättre kännedom om sina kunder och ett decentraliserat beslutsfattande innebar att de lokala kontoren själva valde vilka kunder de ville göra affärer med. Det faktum att Handelsbanken i stor

utsträckning känner sina kunder och att det föreligger en kultur av riskaversion gjorde att de lokala kontoren med enkelhet kunde identifiera hög- respektive lågriskkunder och därmed välja själva att fokusera på de kunder de visste inte skulle orsaka kreditförluster. Detta samband, att man känner kunden, har mandat att ta beslut nära kunden, och dessutom inte tar beslut som är riskfyllda för kunden, menar respondent C ledde till ett kundfokus som leder till hög kundnöjdhet. Respondent C menar dessutom att konkurrenter som inte har en riskaversion inbyggd i kulturen i större utsträckning måste jaga högre risker för att vara lika lönsamma och ha lika hög kundnöjdhet som Handelsbanken, vilket leder till större förluster och därmed lägre kundnöjdhet. Sammanfattningsvis så menar respondent C att om man har ett kundfokus som går ut på att man ska känna kunden, så blir det lättare att avgöra om kunden är lönsam eller inte.

(28)

Respondent D

Respondent D beskriver att kunden alltid står i fokus på Handelsbanken. Trots att denne jobbar på en intern avdelning med IT där ingen möter kunden direkt så förklarar han att Handelsbanken har över 30 miljoner kundmöten i månaden via internet och mobiltjänster så på detta sätt möter de kunderna indirekt. Respondent D fortsätter med att beskriva hur kunden är i fokus inom alla delar av organisationen genom bland annat sina

medarbetarsamtal. När de går igenom medarbetarens år så föreställs året som ett hjul. Hjulet består av verksamhetsplan, individuell handlingsplan utvecklingssamtal, lönesamtal med mera och i mitten av hjulet så finns kunden! Det är ett sätt, menar respondent D, för att illustrera att kunden hela tiden är central. Trots att Respondent D jobbar på en intern

avdelning så är allt de gör riktat mot kunden i slutändan och det är kundens behov som alltid sätts i fokus.

4.4 Sammanfattning av empiri

Det som alla våra respondenter beskriver är det som kännetecknar Handelsbanken

företagskultur är decentralisering. Denna struktur och förhållningssätt är något som de menar genomsyrar hela organisation på alla nivåer. De beskriver att det som kunderna ofta

uppskattar hos Handelsbanken är att de kan ta snabba beslut eftersom de oftast inte behöver vända sig till någon högre chef för svar på grund av att de besitter mandat att fatta de flesta beslut där och då. Någon som även präglar Handelsbankens kultur är just att bibehålla deras kundnöjdhet. Detta är ett uttalat mål inom organisation. Respondent A beskriver att de har ett mål och två medel. Målet är att ha högre lönsamhet än de andra storbankerna i genomsnitt och medlen det har för att nå dit är hög kundnöjdhet och låga kostnader.

5.0 Analys

5.1 Organisatorisk förändring

Samtliga respondenter framhäver betydelsen av Handelsbankens decentraliserade

företagskultur och lokala förankring när förändring diskuteras. Det faktum att Handelsbanken har flest bankkontor i Sverige har enligt respondenterna lett till att de även har bäst

kännedom om sina kunder. Den decentraliserade kulturen har dessutom medfört att

(29)

beslutsfattandet skjutits långt ut i organisationen, hela vägen till de lokala kontoren som finns utspridda från minsta till största ort. Genom att ha god kännedom om lokala kunder och deras behov kan man snabbt identifiera eventuella problem, samtidigt som de anställda på de lokala kontoren har mandat att ta beslut för att åtgärda dessa problem. Detta medför en flexibilitet i organisationen. Det ingår inte i Handelsbankens kultur att centrala beslut påtvingas de lokala kontoret, utan beslutsfattandet är decentraliserat, och detta leder till att anpassning kan ske lättare till respektive kontors omgivning. Samtliga respondenter menar att

anpassningsförmågan på detta vis är en konsekvens av den decentraliserade kulturen och de lokala kontoren och är en avgörande faktor till att Handelsbanken har hög kundnöjdhet. Det ter sig som att respondenterna menar att kunderna blir nöjda när det flyter på och beslut kan tas snabbt, och dessutom nära kunderna. Dessa påståenden går i linje med You et al. (2010) och Conrad et al. (1998) forskning som visar att organisationer med flexibla och

anpassningsbenägna kulturer också tenderar att ha hög kundnöjdhet. Skillnaden mellan tidigare forskning och detta resultat är att denna studie erbjuder en eventuell förklaring till hur en flexibel och anpassningsbenägen företagskultur kan skapas, nämligen genom att ha många lokala kontor med ett decentraliserat beslutsfattande.

Tre av respondenterna valde att prata om hur den decentraliserade företagskulturen också kunde vara missunnsam för Handelsbanken när det kom till att förändra och anpassa sig.

Dessa tre tog upp digitaliseringen som en särskild utmaning för Handelsbanken. Det faktum att Handelsbanken inte har en kultur av centralt beslutsfattande där kontoren tvingas ta till åtgärder kunde leda till en viss trögrörlighet enligt respondenterna. Bland annat kunde det vara svårt för produktansvariga att få de lokala kontoren att förstå varför en viss teknik eller produkt verkligen behövdes, särskilt då det slutgiltiga beslutet oftast låg hos de lokala kontoren. Detta påvisar att en decentraliserad företagskultur inte uteslutande är positiv för kundnöjdheten. Avsaknaden av ett centralt beslutsfattande kan leda till att Handelsbanken har det svårare att anpassa sig, vilket i sin tur kan ha negativa effekter på kundnöjdheten om kunderna inte upplever att Handelsbanken hänger med i utvecklingen. Gillespie et al. (2008) visade i sin studie att organisationer med kulturer som kännetecknas av koordination och integration har högre kundnöjdhet. Möjligen behöver Handelsbanken fokusera på just detta, åtgärder som stärker koordinationen mellan olika delar av organisationen för att

Handelsbanken ska kunna anpassa sig bättre samtidigt som man har en decentraliserad företagskultur. Kanske ligger svaret i att hitta balansen mellan centralt och decentraliserat

(30)

Sammanfattningsvis tyder respondenternas svar på att Handelsbankens företagskultur är förändrings- och anpassningsbenägen, vilket har påverkat Handelsbankens kundnöjdhet.

5.2 Organisatoriskt lärande

Handelsbanken påvisar olika tendenser av en organisatoriskt lärandekultur (OLK) som enligt b.la. Pantouvakis och Bouranta (2013) är kopplad till hög kundnöjdhet. Respondenterna lyfter bland annat fram kontinuerligt lärande bland individer och en strävan efter ständig förbättring som kännetecknande för deras företagskultur.

Lärande är en stor del av företagskulturen och det är viktigt att man är en lärande individ om man vill göra bra ifrån sig i Handelsbanken. Detta belyser en av respondenterna samtidigt som respondenten hävdar att utbildningsverksamhet inte är en stor del av kulturen. Detta kan tolkas med hjälp av Pantouvakis och Bourantas (2013) studie som visar att välutbildade individer är mer mottagliga för företagskulturer som värdesätter lärande (en OLK), och att detta leder till hög arbetstillfredsställelse bland dessa individer som slutligen resulterar i högre kundnöjdhet. Möjligen ser det liknande ut på Handelsbanken, att

arbetstillfredsställelsen är hög tack vare en kultur som värdesätter lärande, och att de

anställda på Handelsbanken är extra mottagliga för detta lärande, dvs att de vill lära sig. Den decentraliserade företagskulturen som har gett medarbetare mandat att ta egna beslut på alla nivåer i organisationen har medfört hög arbetstillfredsställelse enligt en av respondenterna.

Det faktum att man har fått förtroendet av organisationen att ta egna beslut gör att man mår bra psykologiskt på arbetsplatsen, och om man mår bra kan man ta hand om kunden bättre enligt respondenten. Respondent A tipsade dessutom om Handelsbankens

hållbarhetsrapporter där det avläsas att en stor andel av de anställda känner sig respekterade på arbetsplatsen. Arbetstillfredsställelse är därav något som tycks vara väl integrerat i Handelsbanken företagskultur. Enligt Pantouvakis och Bouranta (2013) uppnås hög

arbetstillfredsställelse genom en stark OLK. Utifrån respondenternas svar verkar det snarare som att arbetstillfredsställelsen kommer från den decentraliserade företagskulturen som leder till att medarbetarna anförtros med ett förtroende. Den gemensamma faktorn är att både Pantouvakis och Bouranta (2013) och respondenterna menar att arbetstillfredsställelsen leder till högre kundnöjdhet, men de ger olika förklaringar till hur arbetstillfredsställelsen uppnås.

Respondenterna menar också att Handelsbankens företagskultur värdesätter den interna kunskapen som redan finns i organisationen. Alltså, det är viktigt för Handelsbanken att inte anställa för många externt för att bevara kulturen. Detta kan möjligtvis liknas med Islam T. et

(31)

al. (2014) forskning om hur en OLK påverkar det normativa engagemanget, känslan av att ha en moralisk skyldighet mot organisationen, som sedan påverkar kundnöjdheten. Det

normativa engagemanget i Handelsbanken verkar vara starkt som följd av Handelsbankens kultur som värdesätter långsiktiga relationer mellan arbetsgivare och arbetstagare, och dessutom en preferens för att rekrytera internt. Kopplingen är därför att Handelsbankens normativa engagemang bland anställda är högt tack vare att en företagskultur som värdesätter långsiktiga relationer mellan arbetsgivare och arbetstagare (anställda på Handelsbanken jobbar ofta länge på Handelsbanken). Detta normativa engagemang leder enligt Islam T. et al.

(2014) till att kundnöjdheten är högre. Skillnaden mellan Islam T. et al. (2014) forskning och resultatet från denna studie är att grunden till det normativa engagemanget skiljer sig.

Respondenternas svar i denna studie kan tolkas som att de menar att det normativa

engagemanget är starkt som en följd av Handelsbankens kultur av långsiktighet och intern rekrytering. Islam T. et al. (2014) kopplar istället OLK till normativt engagemang. Tyvärr gick inget av respondenternas svar att tolka som att de menade att en OLK leder till högre normativt engagemang, och sedan till högre kundnöjdhet. Utan grunden var istället en kultur som värdesätter långsiktighet och intern rekrytering.

Decentraliseringen är ytterligare något som kan påverka det normativa engagemanget hos de anställda på Handelsbanken. Respondenterna förklarar hur beslutsfattandet är decentraliserat vilket både ger dem större mandat samt flexibilitet. Detta är något som respondenterna ansett ge en ökad känsla av förtroende och arbetstillfredsställelse vilket möjligtvis kan påverka det normativa engagemanget hos medarbetarna. Respondenterna beskriver att medarbetare på kontoren ges stort enskilt ansvar vilket möjligtvis leder till en moralisk förpliktelse hos medarbetarna att göra sitt bästa för kunden. Detta skulle möjligtvis kunna vara på grund av att organisationen präglas av OLK vilket Islam T. et al. (2014) har visat har en positiv korrelation med kundnöjdheten. Kanske är de så att de olika kännetecknen som den tidigare forskningen visat resultat för, och som visat viss överensstämmelse med Handelsbankens företagskultur, är faktorer som är bidragande till att Handelsbankens kundnöjdhet är högre än de andra storbankerna.

Respondenterna har även beskrivit lärandet som viktig del vid lansering av nya projekt. I deras agila arbetssätt där de delar upp projekt i mindre delar och bearbetar projekten under tiden är lärandet och utvärdera det en stor del av lärprocessen. De menar att man ständigt

(32)

måste förstå och analysera för att leva upp eller överträffa förväntningarna som ställs på dem från kunderna. Detta har beskrivits som en utmaning för Handelsbanken av respondenterna men som de anser tacklas bra just genom deras agila arbetssätt.

5.3 Kundservice

Respondenternas svar beskriver en kultur där kunden står i centrum hela tiden.

Servicekulturen som beskrivs är väldigt lik den som Schneider et al. (1998) beskriver bidrar till ett gott serviceklimat. Kvalitén på internservice tycks vara hög vid respondenternas beskrivning då medarbetarna trivs, vilket dels tycks vara på grund av att de har mandat att fatta beslut nära kunden på de lokala kontoren. Respondenterna säger också att det är viktigt att ha utvecklade internsystem, som feedbacksystem, som får organisationen att rulla på.

Enligt Schneider et al. (1998) är dessa fundament viktiga grundläggande faktorer som bidrar till serviceklimat som leder till högre kundnöjdhet

Johnsons (1996) aspekter angående servicekulturen tycks också kunna kopplas till respondenternas beskrivning av Handelsbankens företagskultur. Handelsbanken har beskrivits av respondenterna som att de alltid strävar efter att överträffa kundens

förväntningar. Att veta kundens behov är enligt Johnsons (1996) en viktig aspekt för att kunna ge god service. Även den andra aspekten att utbilda att ge god service tycks återkoppla till Handelsbankens företagskultur. Genom att de har feedback-möten efter de varit i

kundmöten så får de regelbunden feedback på hur nästa möte med kunden kan bli bättre.

Det beskrivs av respondenterna att kundservice är viktig del av företagskulturen.

Respondenterna beskriver att den decentraliserade företagskulturen och den lokala

förankringen på Handelsbanken är en av framgångsfaktorerna till att kundnöjdheten är stor.

Genom att de har en decentraliserad organisation kan de ge rätt service till rätt kund. De menar på att de känner marknaden de är på och kan prioritera högkvalitativ service till lönsamma kunder. Genom att de har lokala kontor där medarbetarna har mandat att fatta beslut och där beslutstiderna beskrivs som kortare än hos konkurrenter så bidrar det till att de överträffar kundernas förväntningar. En förståelse över kunderna och långvariga relationer tycks vara delar i Handelsbanken företagskultur som bidrar till hög kundservice.

Respondenterna visar sammanfattningsvis på flera delar i det decentraliserade kulturen som bidrar till ett bra serviceklimat. Den lokala förankringen och kännedomen över kunderna. De

References

Related documents

En likhet mellan våra respondenter som controller och CFO är att alla förutom Sorpola, CFO på Halmstads kommun, har sett en strategisk utveckling i sina roller. Anledningen

fotboll samt att de får exakt lika mycket saker i skolan och får göra samma uppgifter, vilket alla är exempel på kvantitativ jämställdhet där man undersöker hur många

I likhet med Nordmans studie kommer textuella källor för normer (revideringarna) att studeras med utgångspunkt i normutsagor, som i fallet med svensk EU-översättning är

Det fanns också en skillnad mellan grupperna när det gällde inställningen till att vara punktlig, och hålla sig till fastlagda planer, där den svenska gruppens poäng

Vid kontroll för ursprungsregion finner de att löneskillnaden över tiden inte minskar lika mycket för alla invandrargrupper och framför allt är det personer från länder

Därför menar Skolverket (2002) att barnen kan få det lättare i särskolan, då de får möjlighet att arbeta i sin egen takt. Dock menar vi att det kan bli problematiskt för

I enlighet med syftet för vår studie är våra informanter vårdnadshavare till barn med utländsk bakgrund, där barnet är mottaget i grundsärskolan.. Inledningsvis hade vi

En kort notis i tidskriften görs även om det som skrivits i tidskriften Social-Demokraten, vilka menar att om man föreslår lika lön till lärare och lärarinnor så finns risken att