ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR PRACOVNÍKŮ V KORPORACI PRECIOSA, A.S.
Bakalářská práce
Studijní program: B6208 – Ekonomika a management Studijní obor: 6208R085 – Podniková ekonomika Autor práce: Karolína Rusnáková
Vedoucí práce: Ing. Karina Mužáková, Ph.D.
Liberec 2015
Prohlášení
Byla jsem seznámena s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vzta- huje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.
Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé bakalářské práce pro vnitřní potřebu TUL.
Užiji-li bakalářskou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědoma povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tomto pří- padě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vyna- ložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.
Bakalářskou práci jsem vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím mé bakalářské práce a konzultantem.
Současně čestně prohlašuji, že tištěná verze práce se shoduje s elek- tronickou verzí, vloženou do IS STAG.
Datum:
Podpis:
Poděkování
Ráda bych touto cestou poděkovala všem, kteří mi poskytli odborné rady při zpracování tématu bakalářské práce.
Zvláště bych chtěla poděkovat své vedoucí bakalářské práce Ing. Karině Mužákové, Ph.D.
za odborné vedení a čas, který mi věnovala. Dále mým konzultantkám Ing. Pavle Řezníčkové a Janě Šťastné za poskytnutí praktických informací a interních materiálů a také celému personálnímu oddělení korporace PRECIOSA, a.s. za vřelé přijetí a mnoho cenných praktických rad.
Anotace
Bakalářská práce se zaměřuje na zhodnocení komparativní analýzy získávání a výběru pracovníků v korporaci PRECIOSA, a.s. s následnou syntézou dílčích poznatků s hlavním zaměřením na získávání pracovníků pomocí trainee programu. Na začátku práce je teoreticky vymezen pojem řízení lidských zdrojů a celý proces získávání a výběru pracovníků. V této části práce jsou popsány jednotlivé moţnosti oslovení uchazečů a také způsoby, jak vybrat z uchazečů toho pro organizaci nejvhodnějšího. V další části práce je prakticky analyzován proces získávání a výběru pracovníků v korporaci PRECIOSA, a.s., který je pro názornost doplněn ukázkami dokumentů vyuţívaných korporací. Součástí bakalářské práce je dotazníkové šetření zabývající se Preciosa Trainee Programem, které zajišťuje zpětnou vazbu organizátorům programu a na základě zjištěných skutečností doporučuje změny v harmonogramu a organizaci programu.
Klíčová slova
personální management, řízení lidských zdrojů, trainee program, výběr pracovníků, získávání pracovníků
Annotation
Recruitment and Selection of Staff in the Corporation PRECIOSA, a.s.
This thesis focuses on the evaluation of the comparative analysis of recruitment and selection of staff in the corporation PRECIOSA, a.s. with subsequent synthesis of partial knowledge with a focus on recruiting workers using a trainee program.
At the beginning, it is theoretically defined the concept of human resources management and the entire process of recruitment and selection of staff. This section describes the various possible ways of addressing the candidates and also ways to select the most suitable candidates for the organization. In the next part is practically analyzed the process of recruitment and selection of staff in the corporation PRECIOSA, a.s., that is completed with illustrative examples of documents used by corporations.
A part of the thesis is a questionnaire survey dealing with Preciosa Trainee Program, which provides feedback to the organizers of the program and on the basis of achieved facts recommends changes in the time schedule and organization of the program.
Key Words
human resources management, personnel management, recruitment of staff, selection of staff, trainee program
8
Obsah
Seznam obrázků ... 11
Seznam tabulek ... 12
Seznam použitých zkratek ... 13
Úvod ... 14
1 Úvod do řízení lidských zdrojů ... 16
1.1 Cíle řízení lidských zdrojů ... 16
1.2 Hlavní úkoly řízení lidských zdrojů ... 16
1.3 Personální činnosti ... 17
2 Možnosti získávání a výběru pracovníků ... 19
2.1 Plánování personálního obsazení pracovních míst ... 19
2.2 Definování poţadavků na pracovní místo ... 20
2.2.1 Profil pracovního místa ... 20
2.2.2 Specifikace pracovního místa... 20
2.3 Přilákání uchazečů ... 21
2.3.1 Analýza silných a slabých stránek získávání pracovníků ... 22
2.3.2 Zdroje uchazečů a volba metod získávání uchazečů ... 23
2.4 Výběr uchazečů ... 28
2.4.1 Třídění uchazečů ... 29
2.4.2 Metody výběru pracovníků ... 30
3 Získávání a výběr pracovníků v korporaci PRECIOSA, a.s. ... 36
3.1 Charakteristika korporace PRECIOSA, a.s. ... 36
3.1.1 Historie značky Preciosa ... 36
3.1.2 Skupina Preciosa ... 37
3.2 Proces získávání a výběru zaměstnanců v korporaci PRECIOSA, a.s. ... 37
3.2.1 Definování poţadavků na danou pozici ... 38
3.2.2 Schválení poţadavku na obsazení volného / nového pracovního místa. 39 3.2.3 Stanovení způsobu získávání a inzerování pozice ... 40
3.2.4 Přilákání uchazečů... 41
3.2.5 Výběr uchazečů ... 42
9
3.2.6 Schválení a oslovení vybraného uchazeče ... 44
3.2.7 Komunikace s odmítnutými uchazeči ... 45
3.3 Preciosa Trainee Program ... 45
3.3.1 Trainee program ... 45
3.3.2 Základní informace o Preciosa Trainee Programu ... 46
3.3.3 Subjekty podílející se na Preciosa Trainee Programu a jejich role ... 48
3.3.4 Výběrová kritéria účastníků Preciosa Trainee Programu ... 48
3.3.5 Aktivity Preciosa Trainee Programu ... 49
3.3.6 Fáze Preciosa Trainee Programu ... 50
4 Dotazníkové šetření pro korporaci PRECIOSA, a.s. ... 52
4.1 Z jakého zdroje jste se o Trainee programu společnosti PRECIOSA, a.s. dozvěděl/a? ... 52
4.2 Jaké bylo Vaše očekávání od Trainee programu?... 54
4.3 Splnil program Vaše očekávání? ... 56
4.4 Jak jste vnímal/a první kontakty se společností (výběrové řízení, Assessment centre, první den ve společnosti, Uvítací den, …)? ... 56
4.5 Domníváte se, ţe délka výrobní praxe byla dostačující? ... 57
4.6 Domníváte se, ţe délka praxe na ostatních úsecích společnosti byla dostačující? .... 59
4.7 Byl/a jste spokojen/a s vybranými projekty a s jejich přiřazením? ... 61
4.8 Byly pro Vás zadané projekty přínosné? ... 62
4.9 Jaké bylo Vaše vyuţití v rámci pracovních činností? ... 64
4.10Hodnotíte přijetí od ostatních zaměstnanců společnosti jako přátelské, vstřícné a ochotné Vám pomoci? ... 65
4.11Byl/a jste dostatečně informován/a: ... 66
4.11.1 Co se týká Vašich pracovních činností: ... 66
4.11.2 Co se týká organizace Trainee programu: ... 66
4.11.3 Co se týká zpětné vazby a hodnocení: ... 67
4.12Jak jste vnímal/a Vaše zapojení do společenských a kulturních akcí společnosti PRECIOSA, a.s.? Myslíte si, ţe aktivity tohoto typu k Trainee programu patří? ... 67
4.13Jakou známkou byste ohodnotil/a Trainee program? Vyuţijte, prosím, hodnotící stupnici od 1 do 5 jako, kde 1 = výborný a 5 = nedostatečný. ... 69
4.14Závěrečné shrnutí dotazníkového šetření ... 70
10
Závěr ... 73 Seznam použité literatury ... 77 Seznam příloh ... 80
11
Seznam obrázků
Obrázek 1 Z jakého zdroje jste se o Trainee programu společnosti PRECIOSA, a.s.
dozvěděl/a? ... 53
Obrázek 2 Jaké bylo Vaše očekávání od Trainee programu? ... 55
Obrázek 3 Domníváte se, ţe délka výrobní praxe byla dostačující? ... 58
Obrázek 4 Domníváte se, ţe délka praxe na ostatních úsecích společnosti byla dostačující? ... 60
Obrázek 5 Byl/a jste spokojen/a s vybranými projekty a s jejich přiřazením?... 61
Obrázek 6 Byly pro Vás zadané projekty přínosné? ... 63
Obrázek 7 Jaké bylo Vaše vyuţití v rámci pracovních činností? ... 64
Obrázek 8 Jak jste vnímal/a Vaše zapojení do společenských a kulturních akcí společnosti PRECIOSA, a.s.? Myslíte si, ţe aktivity tohoto typu k Trainee programu patří? ... 68
12
Seznam tabulek
Tabulka 1 Z jakého zdroje jste se o Trainee programu společnosti PRECIOSA, a.s.
dozvěděl/a? ... 53
Tabulka 2 Jaké bylo Vaše očekávání od Trainee programu? ... 54
Tabulka 3 Splnil program Vaše očekávání? ... 56
Tabulka 4 Domníváte se, ţe délka výrobní praxe byla dostačující? ... 57
Tabulka 5 Domníváte se, ţe délka praxe na ostatních úsecích společnosti byla dostačující? ... 59
Tabulka 6 Byl/a jste spokojen/a s vybranými projekty a s jejich přiřazením? ... 61
Tabulka 7 Byly pro Vás zadané projekty přínosné? ... 62
Tabulka 8 Jak byste ohodnotil/a Vaše vyuţití v rámci pracovních činností? ... 64
Tabulka 9 Hodnotíte přijetí od ostatních zaměstnanců společnosti jako přátelské, vstřícné a ochotné Vám pomoci? ... 65
Tabulka 10 Jak jste vnímal/a Vaše zapojení do společenských a kulturních akcí společnosti PRECIOSA, a.s.? Myslíte si, ţe aktivity tohoto typu k Trainee programu patří? ... 68
Tabulka 11Jakou známkou byste ohodnotil/a Trainee program? ... 69
13
Seznam použitých zkratek
aj. a jiné apod. a podobně atd. a tak dále atp. a tak podobně
cca circa
č. číslo
etc. et cetera (a ostatní)
HR Human Resources (lidské zdroje) např. například
popř. popřípadě tj. to je
TUL Technická univerzita v Liberci tzv. takzvaný
14
Úvod
Získávání a výběr pracovníků patří mezi klíčové personální činnosti, neboť zaměstnanci představují zdroj, který velmi významně rozhoduje o budoucí prosperitě a konkurenceschopnosti celé organizace. Proto je potřeba získávat pracovníky motivované a smýšlející v souladu s firemní kulturou, pracovníky s chutí učit se novým dovednostem a s chutí vyuţívat své dovednosti a zkušenosti pro dosaţení cílů organizace.
Hlavním cílem bakalářské práce je vyhodnocení komparativní analýzy získávání a výběru pracovníků v korporaci PRECIOSA, a.s. s následnou syntézou dílčích poznatků s hlavním zaměřením na získávání pracovníků pomocí trainee programu. Mezi dílčí cíle mé bakalářské práce patří definování poţadavků na uchazeče, komparace moţností přilákání a rovněţ i výběr uchazečů.
Hlavní cíl bude naplněn pomocí dílčích cílů, kterých bude dosaţeno prostřednictvím následujících metod práce: rešerše odborné a firemní literatury, indukce, dedukce, komparativní analýzy, syntézy dílčích poznatků a dotazníkového šetření.
Bakalářská práce bude rozdělena do čtyř kapitol. První dvě kapitoly budou tvořit teoretický úvod do problematiky řízení lidských zdrojů a získávání a výběru pracovníků.
Bude zde popsán proces získávání pracovníků, skládající se z plánování personálního obsazení pracovních míst, definování poţadavků na pracovní místo, moţností přilákání a způsobů výběru uchazečů.
Třetí kapitola bude věnována analýze současných metod získávání a výběru pracovníků v korporaci PRECIOSA, a.s. V této kapitole bude stručně představena korporace PRECIOSA, a.s. z hlediska historie značky a portfolia výrobků, bude zde analyzován proces získávání a výběru pracovníků v této konkrétní organizaci a doplněn bude formuláři a dokumenty, které korporace při procesu získávání pracovníků vyuţívá. Závěr třetí kapitoly bude poskytovat informace o Preciosa Trainee Programu, který korporace vyuţívá k získávání nadějných absolventů vysokých škol jiţ několik let. Bude zde uvedena všeobecná definice trainee programu, základní informace o Preciosa Trainee Programu
15
a subjektech podílejících se na něm, výběrová kritéria účastníků programu, jeho fáze a aktivity.
Závěr bakalářské práce bude věnován dotazníkovému šetření, které bude vytvořeno a vyhodnoceno na ţádost korporace PRECIOSA, a.s. Cílem tohoto šetření bude zajistit zpětnou vazbu pro organizátory Preciosa Trainee Programu, zjistit spokojenost účastníků a jejich názor na to, co by se mělo v programu změnit, ať jiţ v oblasti harmonogramu či organizace.
16
1 Úvod do řízení lidských zdrojů
Jakákoliv organizace můţe fungovat pouze tehdy, shromáţdí-li, propojí, uvede do pohybu a vyuţívá současně zdroje materiální, finanční, informační a lidské. Právě lidé v organizaci uvádějí do pohybu ostatní zdroje, a proto pro firmu představují nejcennější a zpravidla i nejdraţší zdroj, který rozhoduje o prosperitě a konkurenceschopnosti organizace. Z toho důvodu je personální práce základem a nejvýznamnější oblastí celého řízení organizace.
Řízení lidských zdrojů ztělesňuje nejnovější koncepci personální činnosti, která se ve vyspělých zahraničních státech začala vytvářet v průběhu 50. a 60. let.
Tato nová pozice personální činnosti vyzdvihuje lidskou pracovní sílu jako nejdůleţitější výrobní vstup a motor činnosti organizace. (Koubek, 2006)
1.1 Cíle řízení lidských zdrojů
Obecným cílem řízení lidských zdrojů je zajištění schopnosti organizace dosahovat prostřednictvím svým zaměstnanců vytyčených cílů. Pro ucelené řízení lidských zdrojů je potřeba řídit lidský kapitál, znalosti, odměňování a vztahy mezi zaměstnanci a uspokojovat rozdílné potřeby managementu oproti individuálním potřebám pracovníků.
(Armstrong, 2007)
1.2 Hlavní úkoly řízení lidských zdrojů
Mezi hlavní úkoly řízení lidských zdrojů patří:
vytváření souladu mezi počtem a strukturou pracovních úkolů a pracovních míst zaměstnanců, tedy zařadit „správného člověka na správné místo a snažit se o to, aby byl tento člověk neustále připraven přizpůsobovat se měnícím se požadavkům pracovního místa“; (Koubek, 2006, s. 18)
ideální vyuţívání pracovních sil;
17
formování týmů, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezilidských vztahů v organizaci;
personální a sociální rozvoj pracovníků;
dodržování všech zákonů v oblasti práce, zaměstnávání lidí a lidských práv a vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace. (Koubek, 2006, s. 18)
Práce v personalistice je tedy velmi náročná a odpovědná činnost a její kvalita určuje směřování celé firmy. Přesto, jak vyplývá z výzkumu Chartered Institute od Personnel and Development (CIPD) z roku 2005, je to zaměstnání velmi ţádané, naplňující a uspokojující. Většina pracovníků v oblasti řízení lidských zdrojů a personalistiky uvedla, ţe jejich kariérní volba byla šťastná a celých 81 % z nich, kdyby mělo tu moţnost, by se rozhodlo opět stejně. (Price, 2011)
1.3 Personální činnosti
Výkonnou část personální práce představují personální činnosti. V literatuře jsou personální činnosti pojaty různě, v následujícím výčtu je vyuţito základní členění podle J. Koubka (2006):
Vytváření a analýza pracovních míst, které obsahuje definici pracovních úkolů, pravomocí a odpovědností s nimi spojených, popis a specifikaci pracovních pozic.
Personální plánování, které vyjadřuje pokrytí potřeby pracovníků v organizaci a jeho naplánování, dále také osobnostní rozvoj pracovníků.
Získávání, výběr a přijímání pracovníků, které obsahuje specifikaci a inzerci volných pracovních míst, přípravu tiskopisů a zvolení poţadovaných dokumentů, shromaţďování informací o uchazečích, předvýběr, analýzu informací o uchazečích, organizaci testů a pohovorů, rozhodnutí o volbě vybraného uchazeče, vyjednávání s budoucím zaměstnancem o jeho zaměstnaneckých podmínkách, zavedení nového pracovníka do personální evidence, orientaci a uvedení pracovníka na pracoviště aj.
Hodnocení pracovníků, které zahrnuje přípravu nezbytných formulářů, obsah a metodu hodnocení a následnou kontrolu těchto opatření.
18
Zařazování pracovníků a ukončování pracovního poměru, které představuje zařazování zaměstnanců na konkrétní pracovní místo, jejich přeřazování na vyšší nebo niţší funkci, převod na jinou práci, přechod do penze či propuštění.
Odměňování, které je jedním z nástrojů ovlivňování pracovního výkonu a motivace zaměstnanců, patří sem také poskytování zaměstnaneckých benefitů.
Vzdělávání pracovníků, ve kterém je potřeba identifikovat potřebu vzdělávání, vzdělávání plánovat a následně hodnotit účinnost celého vzdělávacího programu.
Pracovní vztahy, které zahrnují vyjednávání mezi představiteli vedení organizace a představiteli zaměstnanců, které mohou zastupovat odbory. V rámci jednání se dohadují podmínky zaměstnanců, projednávají se zaměstnanecké a mezilidské vztahy, sledují se stíţnosti, řeší se otázka funkčnosti komunikace v organizaci apod.
Ze všech těchto jednání jsou pořizovány zápisy.
Péče o pracovníky, která obsahuje nejen bezpečnost a ochranu zdraví pracovníků při práci, ale také otázky pracovní doby a sociální sluţby, jako jsou např. stravování, moţnosti aktivního trávení volného času, starobní důchod pobíraný od firmy, sluţby poskytované rodinným příslušníkům aj.
Personální informační systém, pomocí kterého jsou zaznamenávána, zpracovávána a analyzována data týkající se zaměstnanců, mezd, sociálních sluţeb a pracovních míst. Tato data jsou vyuţívána nejen personálním oddělením, ale také vedoucími i řadovými zaměstnanci, popř. státními orgány.
19
2 Možnosti získávání a výběru pracovníků
Tato kapitola je věnována jedné z nejvýznamnějších činností personalistů, a to moţnostem získávání a výběru pracovníků. Pro firmu je zásadní, jakými lidskými zdroji disponuje, neboť právě kvalita jejích zaměstnanců určuje, jak bude podnik úspěšný a konkurenceschopný. Lidé představují pro firmu nejcennější, ale často také nejdraţší zdroj, proto musí být personální činnosti řízeny profesionálně a efektivně.
„Obecným cílem získávání a výběru pracovníků by mělo být získat s vynaložením minimálních nákladů takové množství a takovou kvalitu pracovníků, které jsou žádoucí pro uspokojení podnikové potřeby lidských zdrojů.“
(Armstrong, 2007, s. 343)
Pojmy „získávání“ a „nábor“ se často povaţují za synonyma, je ale potřeba zmínit, ţe v moderní teorii řízení lidských zdrojů jsou tyto dva pojmy chápány různě.
Nábor je většinou chápán jako získávání pracovníků z vnějších zdrojů, zatímco „moderní získávání pracovníků usiluje nejen o získávání lidských zdrojů z vnějšku, ale v první řadě o získávání lidských zdrojů z řad současných pracovníků organizace.“ (Koubek, 2006)
Kapitola je členěna do čtyř podkapitol, z nichţ kaţdá představuje část z procesu získávání a výběru pracovníků: plánování personálního obsazení pracovních míst, definování poţadavků, přilákání uchazečů a výběr uchazečů.
2.1 Plánování personálního obsazení pracovních míst
Plánování obsazení pracovních míst poskytuje personalistům důleţité informace.
Je potřeba naplánovat organizaci získávání, výběru, začlenění a vzdělávání nově přijímaných pracovníků. Dále je nutné určit způsob oslovení potenciálních pracovníků, učinit nabídku přitaţlivou a zajímavou pro široký okruh veřejnosti. Předem je také nastaveno přibliţné ohodnocení mzdou v závislosti na pracovní pozici, počtu zaměstnanců a finančních moţnostech firmy. Řešeny jsou také otázky odchodů stávajících zaměstnanců
20
či dočasné potřeby pracovníků v určité části firmy, pro které se vyuţívají sluţby pracovních agentur či zaměstnávání pracovníků na termínované pracovní poměry.
(Kahle a Stýblo, 1996)
2.2 Definování požadavků na pracovní místo
Z plánování lidských zdrojů je odvozen program získávání zaměstnanců, ve kterém je definován počet a druh pracovníků, které organizace potřebuje.
Nové pracovníky je potřeba získávat v případě náhrady za jiného odcházejícího zaměstnance nebo v případě vytvoření nového pracovního místa. Konkrétní funkce pracovníka je vyjádřena popisem a specifikací poţadavků pracovního místa. Z těchto informací se vychází při sestavování inzerce pracovního místa, oslovování zprostředkovatelských institucí a při hodnocení uchazečů. (Armstrong, 2007)
2.2.1 Profil pracovního místa
Profil pracovního místa slouţí k definování účelu nového pracovníka, je zde uvedena nadřízenost a podřízenost pracovní pozice a mohou zde být vyjmenovány poţadované schopnosti, dovednosti a znalosti pracovníka. Dále zde jsou uvedeny pracovní podmínky (mzda/plat, zaměstnanecké benefity, pracovní doba aj.), zvláštní poţadavky na cestování či neobvyklou pracovní dobu a moţnosti vzdělávání a kariéry. (Armstrong, 2007)
2.2.2 Specifikace pracovního místa
Specifikace poţadavků na pracovníka definuje poţadované vzdělání, kvalifikaci a zkušenosti. Specifikace je tvořena v závislosti na profilu pracovního místa a mohou v ní být zahrnuty i odborné schopnosti. (Armstrong, 2007)
21
Podle M. Armstronga (2007) obsahuje specifikace pracovního místa:
Odborné schopnosti – co musí pracovník znát a umět pro úspěšné plnění pracovní role, zahrnuje i zvláštní vlohy a dovednosti.
Požadavky na chování a postoje – zde je specifikováno očekávané chování pracovníka, chování a postoje zaměstnance by měly být v souladu s kulturou organizace. Charakteristiku chování je moţné určit na základě chování současných pracovníků, pracujících efektivně na stejné pozici. Tato část je vyuţívána jako základ pro strukturovaný pohovor.
Odborná příprava a výcvik – tato specifikace popisuje vzdělání, odbornost či výcvik, které by měl uchazeč splňovat.
Zkušenosti, praxe – upřednostňována je praxe ve stejném oboru či podobné organizaci, dosud vykonávané činnosti by měly odpovídat budoucímu vykonávání práce.
Zvláštní požadavky – vyuţíváno tam, kde se od nového pracovníka očekává úspěch v určité oblasti, „např. nacházet nové trhy a zákazníky, zlepšovat prodej a zavádět nové systémy.“ (Armstrong, 2007, s. 344)
Vhodnost pro organizaci – zde je zvaţována schopnost uchazeče přizpůsobit se firemní kultuře a pracovat v ní.
Další požadavky – „cestování, neobvyklá pracovní doba, proměnlivé pracoviště, pobyt mimo bydliště pracovníka atd.“ (Armstrong, 2007, s. 344)
Možnost splnit očekávání uchazeče – v této části je uveden rozsah moţností organizace splnit očekávání uchazeče, co se týká kariérního růstu, dalšího vzdělávání či jistoty zaměstnání.
2.3 Přilákání uchazečů
Úvodem této kapitoly je definován rozdíl mezi zájemcem a uchazečem o zaměstnání z pohledu Zákona č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti, ve znění pozdějších předpisů.
22
Uchazečem o zaměstnání je fyzická osoba, která podá na krajskou pobočku Úřadu práce, v jehoţ správním obvodu má bydliště, písemnou ţádost o zprostředkování adekvátního zaměstnání. Uchazeč má právo na zprostředkování vhodného zaměstnání, informační a poradenskou činnost, rekvalifikaci a při splnění určitých podmínek také podporu v nezaměstnanosti. (Dvořáková, 2012)
Zájemcem o zaměstnání se můţe stát fyzická osoba, která má zájem o zprostředkování zaměstnání a za tímto účelem poţádá o zařazení do evidence zájemců o zaměstnání kteroukoliv krajskou pobočku Úřadu práce na území České republiky. (Ministerstvo práce a sociálních věcí, 2015)
Ve fázi přilákání je potřeba najít nejvhodnější zdroj potenciálních uchazečů. V případě potíţí s přilákáním či udrţením zájmu uchazečů je potřeba provést analýzu silných a slabých stránek organizace a tím zjistit její postavení jako potenciálního zaměstnavatele.
(Armstrong, 2007)
2.3.1 Analýza silných a slabých stránek získávání pracovníků
Analýza silných a slabých stránek organizace slouţí k odhalení důleţitých informací o pověsti firmy, mzdovém ohodnocení zaměstnanců, zaměstnaneckých benefitech a pracovních podmínkách, zda je práce zajímavá a zda firma poskytuje jisté zaměstnání do budoucnosti. Mezi další zjišťované skutečnosti patří moţnost vzdělávání a rozvoje, kariérního růstu a umístění pracoviště.
Tyto informace jsou porovnávány s nabídkou konkurenčních firem a měly by být zviditelněny nejsilnější stránky firmy jako zaměstnavatele. V této fázi je moţné snaţit se pomocí znalosti marketingu přitáhnout nejvhodnější uchazeče. Cílem je vytvořit co nejlepší pověst organizace, coţ následně pomáhá při inzerci, tvorbě náborových materiálů a při pohovorech. Zlepšení pověsti organizace jako zaměstnavatele vede k přilákání více nebo kvalitnějších uchazečů a také k udrţení si zájmu uchazečů vybraných. (Armstrong, 2007)
23
2.3.2 Zdroje uchazečů a volba metod získávání uchazečů
Zdroje uchazečů lze rozdělit na vnitřní a vnější. V případě vnitřních zdrojů hledá organizace vhodné uchazeče z řad stávajících zaměstnanců. Některé organizace uplatňují politiku stejné příleţitosti, coţ znamená, ţe uchazeči z vnitřních i vnějších zdrojů mají stejné výchozí podmínky.
Mezi metody získávání uchazečů patří:
a. uchazeči se nabízejí sami,
b. doporučení vlastních pracovníků, c. přímé oslovení vyhlédnutého jedince, d. inzerce ve sdělovacích prostředcích, e. nábor prostřednictvím počítačových sítí, f. vyuţití sluţeb komerčních zprostředkovatelen,
g. spolupráce se vzdělávacími institucemi. (Armstrong, 2007); (Duda, 2008);
(Koubek, 2006)
Metody získávání uchazečů jsou podrobněji popsány v následujících podkapitolách.
a. Uchazeči se nabízejí sami
Organizace, které mají dobrou pověst, co se týká výhodné personální a sociální politiky, nabídky zajímavé práce apod. často vyuţívají tuto pasivní metodu získávání pracovníků.
Výhodou je eliminace nákladů na inzerci, ale na druhou stranu časově zatěţuje personalisty, kteří se musí jejich nabídkami zabývat, a neposkytuje dostatečnou moţnost výběru. (Duda, 2008)
b. Doporučení vlastních pracovníků
Doporučení současného pracovníka organizace představuje další pasivní metodu získávání pracovníků. Předpokladem je dobrá informovanost pracovníků o nabídce volných pracovních míst. Výhodou je opět sníţení nákladů na získávání pracovníka, které ale můţe
24
být vyváţeno odměnou vyplacenou zaměstnanci, který vhodného kandidáta navrhl.
Nespornou nevýhodou je skutečnost, ţe tato metoda osloví pouze omezený počet lidí a rozhodně není vhodná pro obsazování manaţerských či úzce specializovaných pozic.
(Duda, 2008)
c. Přímé oslovení vyhlédnutého jedince
Tato metoda předpokládá rozhled vedoucích pracovníků ve svém oboru, který získají např. navštěvováním odborných setkání či znalostí kontaktů na odborníky působící v konkurenční organizaci. Výhodou je finanční nenáročnost a odpovídající profil uchazeče, nevýhody představuje zhoršení vztahů s organizacemi, kterým se snaţí pracovníka odlákat a moţné uvědomění si takto odlákaného pracovníka své vysoké hodnoty, které na sebe můţe vázat vysoké nároky na odměnu. (Koubek, 2006)
d. Inzerce ve sdělovacích prostředcích
Nejobvyklejším způsobem přilákání uchazečů je inzerování. Nejdříve je nutné zváţit, zda by nebylo vhodnější vyuţít sluţby zprostředkovatelské agentury nebo jiné instituce zaměřené na získávání pracovníků. Při výběru vhodného způsobu získávání zaměstnanců jsou brány v úvahu tři základní kritéria: rychlost, náklady a pravděpodobnost získání kvalitních uchazečů.
Inzerce by měla upoutat pozornost vhodných uchazečů, zajímavým způsobem sdělit informace o firmě, poţadavcích a podmínkách zaměstnání a měla by přimět lidi dočíst ji aţ do konce a zajistit dostatečný počet odpovědí od vhodných kandidátů.
Nejprve je nutné určit, kolik pracovních míst je potřeba obsadit a kdy. Z popisu (viz kapitola 2.2.1) a specifikace (viz kapitola 2.2.2) pracovního místa jsou získány informace o obsazované pracovní pozici, nárocích na kvalifikaci, praxi apod.
Dalším krokem je zváţení, kde se nacházejí nejvhodnější uchazeči – v jakých zaměstnáních, na jakých místech, v jakých organizacích aj. V tuto chvíli je také vhodné zanalyzovat předchozí způsoby inzerce a určit ten nejefektivnější.
25
Při plánování větší kampaně či náboru klíčových lidí je vhodné vzít v úvahu sluţby specializované inzertní agentury, která můţe pomoci s formální i obsahovou formou inzerce, navrhnout grafickou úpravu či vhodnou formu a umístění. (Armstrong, 2007)
„Inzerování zaměstnání by mělo začít formulací nadpisu či hlavičky inzerátu a pak obsahu informace o:
organizaci;
práci (pracovním místě);
požadavcích na pracovníka − kvalifikace, zkušenosti apod.;
platu / mzdě a zaměstnaneckých výhodách;
místě vykonávané práce (umístění pracoviště);
tom, co by měl uchazeč udělat v reakci na inzerát.“ (Armstrong, 2007, s. 349)
Uspořádání hlavičky inzerátu je velmi důleţité. Hlavička je první informace, kterou potenciální uchazeč vnímá, a proto je vhodné zde uvést název pracovní pozice vytištěný výrazným typem písma. Pro upoutání pozornosti je také vhodné uvést výši mzdy/platu (pokud je to moţné a pokud je její/jeho výše atraktivní) a informace o speciálních zaměstnaneckých výhodách jako např. sluţební automobil aj.
V inzerátu je potřeba uvést název organizace a informace, které mohou inzerát zatraktivnit, např. moţnost kariérního růstu. Své místo v inzerci musí mít určitě i podstatná charakteristika pracovního místa a poţadovaná kvalifikace a zkušenosti. Poţadavky na uchazeče by měly být přiměřené pracovnímu místu.
Inzerát by měl být ukončen formulací způsobu, jakým má uchazeč firmu kontaktovat.
Odpověď na inzerci můţe být písemná či telefonická, ale nejčastějším poţadavkem je zaslání ţivotopisu na adresu či e-mail organizace. (Armstrong, 2007)
V inzerci ani v průběhu celého přijímacího řízení a výběru pracovníků nesmí docházet k diskriminaci, ať jiţ z důvodu pohlaví, rasy, věku, náboţenství, zdravotního stavu či národnosti. Není moţné v inzerci uvést vymezené pohlaví či nabídku ohraničit maximálním věkem. Je tedy nepřípustné v inzerátu např. uvést, ţe se hledá „asistentka“,
26
správná formulace je „asistent/asistentka“. Za diskriminující inzerci má odpovědnost její zadavatel. Existují však výjimky, např. nemoţnost výkonu určitého zaměstnání z důvodu zdravotní nezpůsobilosti či poţadavek na „herce/herečku“, kdy lze povaţovat za podstatný poţadavek pro výkon určité práce muţskou či ţenskou filmovou roli.
(Sochorová, 2012)
Dalším krokem při tvorbě inzerce je volba typu inzerátu. Moţnosti zde jsou široké, od standardních sloupcových aţ po zcela nestandardní a originální inzerce, často zajímavě designově a typograficky vyjádřené. Další volbou, kterou je potřeba udělat, je výběr média.
Organizace se můţe obrátit na specializovanou firmu, která má dostatek informací o cenách a účinnosti jednotlivých typů médií (rozhlas, televize, tisk) a můţe tedy doporučit pro danou inzerci ten nejvhodnější.
Pro získávání manaţerů, techniků a specialistů se jeví jako nejvhodnější médium prestiţní a odborné tiskoviny, které osloví odborníky z konkrétního profesního odvětví. K získávání řadových úředníků či dělníků je zase vhodnější lokální tisk. Je potřeba se vyvarovat opakovanému uveřejňování téhoţ inzerátu ve stejném médiu, odezva na něj můţe totiţ výrazně klesat. (Armstrong, 2007)
e. Nábor prostřednictvím počítačových sítí
Tato moderní metoda je velmi vyuţívaná pro své značné výhody – nízké náklady, poskytnutí velkého mnoţství informací, které lze snadno aktualizovat. Při výběru pracovníků online je také moţné vyuţít elektronické testy osobností uchazečů, které lze snadno vyhodnocovat. Pro komunikaci s uchazeči o zaměstnání je v současné době vyuţíván stále častěji internet a e-mail. Problémem e-recruitmentu můţe být skutečnost, ţe se na inzerované místo hlásí mnoho nevyhovujících uchazečů.
Tomu lze předcházet dotazníkem, z kterého vyplyne, ţe pro danou pozici nebudou nejvhodnějšími uchazeči. Tento postup umoţní nezranit uchazečovu sebeúctu a zároveň zachovat jeho přízeň. (Koubek, 2006)
27
f. Využití služeb komerčních zprostředkovatelen
Vyuţívání externích sluţeb neboli outsourcing v kontextu získávání pracovníků můţe představovat vyuţívání zprostředkovatelských agentur či specializovaných poradenských firem. Zprostředkovatelské agentury jsou obvykle rychlé a efektivní, ale velmi drahé.
Pokud je nabídka pracovních sil větší neţ poptávka po nich, je vhodné zváţit vlastní inzerci, která je z hlediska nákladů výhodnější. Co se týká poradenských firem specializovaných na získávání pracovníků, tak jejich práce spočívá často v inzerování, provádění předvýběru a pohovorů s uchazeči. Obě tyto jmenované instituce si za své sluţby účtují 15–20 % ročního platu na obsazovaném pracovním místě během prvního roku zaměstnání.
Další moţností vyuţití externích sluţeb jsou agentury zaměřené na získávání vedoucích pracovníků. Tito tzv. „lovci hlav“ se vyuţívají v případě obsazování vyšších vedoucích funkcí v případě, ţe existuje pouze velmi omezený počet vhodných lidí a je potřeba je oslovit přímo. Tyto agentury mají databázi kontaktů v různých odvětvích a pomohou vytipovat vhodné lidi vyhovující poţadavkům. Za své sluţby si však účtují značné částky, např. ve Velké Británii se jedná aţ o 30–50 % ročního platu obsazovaného místa během prvního roku zaměstnání. (Armstrong, 2007)
V České republice působí dle portálu Dobrá práce.cz (2004–2015) takřka 60 personálních agentur.
g. Spolupráce organizace se vzdělávacími institucemi
Některá pracovní místa lze obsadit čerstvými absolventy škol a učilišť. Univerzity, školy a učiliště mohou být pro některé organizace i zásadním zdrojem pracovníků.
Tyto organizace vydávají informační broţury, navštěvují školy a motivují tak studenty a ţáky pro práci u nich. (Armstrong, 2007)
Další moţností, jak zaujmout čerstvé absolventy mohou být Trainee programy. V další části této práce je věnováno tomuto způsobu náboru více prostoru (viz kapitola 3.3).
28
2.4 Výběr uchazečů
Úkolem získávání pracovníků je zajištění dostatku vhodných uchazečů. Úkolem výběru uchazečů je posouzení předpokladů těchto uchazečů pro úspěšný výkon daného pracovního místa. Výběr zaměstnanců je strategickou personální činností, protoţe ovlivňuje kvalitu zaměstnanců dané organizace.
Na výběru pracovníků by se měli podílet personální odborníci spolu s vedoucími pracovníky. Časté je také vyuţívání externích odborníků. Odborný výběr pracovníků pomůţe zajistit dostatek informací, které umoţní předvídat chování uchazeče a úroveň jeho pracovního výkonu na daném pracovním místě. Dále umoţní odhadnout jeho schopnost přizpůsobit se pracovnímu a společenskému prostředí organizace, zjistit jeho skutečnou motivaci pro dané pracovní místo a ověřit, zda nabízené pracovní místo odpovídá jeho představám a ambicím. (Kociánová, 2010)
Výběrový proces je vymezen od okamţiku přihlášení uchazečů k výběrovému řízení aţ do rozhodnutí o přijetí jednoho z nich. Proces výběru pracovníků lze dle R. Kociánové (2010, s. 95) vymezit v následujících krocích:
„zkoumání dokumentů uchazečů, příp. telefonický rozhovor (předvýběr);
první kontakt uchazečů s organizací v procesu výběru (první rozhovor);
shromažďování a analýza dalších informací o uchazečích, např. testování způsobilosti, assessment centre, lékařské vyšetření;
výběrový (přijímací) rozhovor;
zkoumání referencí (formulář, ústní informace);
předvedení pracoviště uchazečům a jejich představení potenciálním spolupracovníkům;
rozhodnutí o přijetí pracovníka;
informování uchazeče o přijetí – nabídka zaměstnání (informování ostatních uchazečů o nepřijetí).“
29
Tento postup není jediným moţným, lze měnit pořadí mezi jednotlivými kroky dle preference personalisty. Podoba procesu výběru závisí také velmi na charakteru obsazované pozice. Lišit se bude i v případě obsazování z vnitřních zdrojů, kdy jsou jiţ známy některé informace o uchazeči. (Kociánová, 2010)
Jednotlivé metody výběru pracovníků jsou blíţe specifikovány v podkapitole 2.4.2.
2.4.1 Třídění uchazečů
V této podkapitole je uveden vzorový postup třídění uchazečů, jak jej uvádí M. Armstrong (2007):
Pořídit seznam uchazečů s jejich jmény a daty a kolonkou pro zaznamenání podniknutých kroků (odmítnutí, ponechání, pohovor, uţší výběr, nabídka zaměstnání).
Zaslat standardní písemné poděkování všem uchazečům a to aniţ by bylo učiněno jakékoliv rozhodnutí o pozvání k pohovoru či odmítnutí.
Poţádat uchazeče o vyplnění dalších formulářů, např. firemního dotazníku, motivačního dopisu atp.
Porovnání uchazečů s klíčovými kritérii specifikace pracovního místa a roztřídění do tří kategorií: přijatelní, na hranici přijatelnosti a nevhodní.
Nadřízený pracovník spolu s personalistou dále prosévají přijatelné uchazeče, aţ docílí přiměřeně velkého souboru uchazečů (4–8 osob).
Sestavit program pohovorů. Rutinním pohovorům by se mělo vyhradit cca 30 minut, obsazování sloţitějších pozic si vyţádá i 60 a více minut. Mezi jednotlivými pohovory by si měl personalista, či specialista náboru ponechat pauzu pro sepsání poznámek a dojmů z uchazeče.
Pozvat uchazeče k pohovorům. Vhodné je zaslat detailnější informace o organizaci a obsazovaném pracovním místě, aby se těmito záleţitostmi při pohovoru neztrácel čas.
30
Nevybraným uchazečům poslat stručný, ale ne příliš příkrý odmítavý dopis. Vhodné, ale nevybrané uchazeče si lze s jejich souhlasem zařadit do podnikové databáze uchazečů pro případné další obsazování obdobného pracovního místa.
Vysoce strukturovanou formu prosévání uchazečů poskytuje vyuţití tzv. biodat.
Tato metoda spočívá v přiřazení určité váhy jednotlivým poloţkám, jako jsou např. demografické údaje, vzdělání a odborná kvalifikace, pracovní zkušenosti, aktivity ve volném čase a motivace týkající se kariéry. Biodata bývají vyuţívána v případě vysokého počtu uchazečů. Je nastaveno mezní skóre přijatelnosti, dle něho jsou uchazeči tříděni na vhodné a nevhodné. Biodatové dotazníky se obvykle připravují pro konkrétní pracovní místo v organizaci a musí být připraveny velmi pečlivě.
Pokud jsou pracovníci získáváni pomocí internetu, je moţné vyuţít elektronické ţivotopisy. Uchazeč vyplní ţivotopis online a systém umělé inteligence poté vybírá klíčové údaje a podle zvolených třídících kritérií vytvoří seznam uchazečů. Provádí tak vlastně stejný proces jako člověk – personalista, ale rychleji a systematičtěji. (Armstrong, 2007)
2.4.2 Metody výběru pracovníků
Různé metody výběru uchazečů jsou vyuţívány s cílem posoudit, který z uchazečů je pro danou pozici nejvhodnější. Pro výběr se vyuţívá několik metod, nelze však jednoznačně říci, která z nich je nejvhodnější, v praxi se často pouţívají jejich kombinace. (Kociánová, 2010)
Dle R. Kociánové (2010) lze zařadit mezi metody výběru pracovníků:
a. analýzu dokumentace uchazečů (např. ţivotopis a motivační dopis, firemní dotazník, osobní dotazník, ústní či písemné reference, pracovní posudek, lékařské vyšetření);
b. výběrový rozhovor;
c. testy pracovní způsobilosti (výkonové testy, testy osobnosti, psychologické testy);
d. assessment centre.
31
Vedle assessment centra lze jako další moderní hodnotící metodu uvést development centre, které se assessment centru velmi podobá svým průběhem, ale jeho výsledkem je zjištění rozvojových potřeb u klíčových zaměstnanců, posouzení potenciálu a silných a slabých stránek účastníka. Development centre se vyuţívá spíše jako pomůcka personalisty pro určení správné cesty rozvoje pracovníků stávajících.
(HR-server.cz, 2003)
a. Analýza dokumentace uchazečů
Analýza dokumentace uchazečů je vyuţívána jako základní metoda výběru uchazečů.
Dokumentace uchazeče je analyzována často také ve fázi předvýběru. Mezi dokumenty uchazečů lze zařadit firemní dotazník, ţivotopis, motivační dopis, doklady o vzdělání či kvalifikaci, lékařský posudek, reference aj. O uchazeči vypovídá také forma, úroveň a pečlivost zpracování.
Mnoho informací o uchazeči je moţné vyčíst ze strukturovaného ţivotopisu, který by měl být přehledný a logicky uspořádaný. Kromě informací o dosaţeném vzdělání a průběhu zaměstnání v něm personalista můţe vysledovat, jak často měnil uchazeč povolání, zda ukončil zahájené studium, jak dlouho trval pracovní poměr u jednotlivých zaměstnavatelů a zda nekončil v neobvyklém termínu, zda uchazeč v povolání povýšil nebo naopak byl převeden na niţší funkci, zda existují v ţivotopise časové mezery, apod. Motivační dopis by měl prezentovat zájem a motivaci uchazeče k práci v organizaci a vzbudit pozornost u posuzovatele.
Velmi cenné informace poskytují ústní či písemné reference z předchozích pracovišť.
Ale i tyto podklady mají svá úskalí, písemná reference bývá závaznější, ale nemusí mít dostatečnou vypovídací hodnotu. Ústní reference není tak závazná informace, ale nabízí více informací v odpovědích na otázky. (Dvořáková, 2012)
32 b. Výběrový rozhovor
Nejčastěji vyuţívanou metodou výběru pracovníků je rozhovor. Základním východiskem je charakteristika pracovního místa, kvalifikační profil a poţadované schopnosti pracovníka.
Dle počtu účastníků (jak na místě uchazečů, tak na místě tazatelů) se dají rozhovory rozlišit na individuální rozhovor, výběrový panel, výběrovou komisi a skupinový rozhovor.
Individuální rozhovor je charakteristický poměrem 1 uchazeč + 1 tazatel.
Je to nejuţívanější metoda a poskytuje dobrou příleţitost k navázání úzkého kontaktu mezi tazatelem a uchazečem. Nevýhodou této metody je vysoká moţnost subjektivity jediného tazatele.
Výběrový panel představuje situaci, kdy poměr není rovnocenný, na straně tazatele jsou dva lidé proti jednomu uchazeči. Dva tazatelé jsou většinou personalista a přímý nadřízený obsazovaného pracovního místa. Panel umoţňuje sdílení postřehů o uchazeči a diskusi.
Výběrová komise neboli výběrové řízení je vlastně větší výběrový panel, ale liší se předem určeným závazným postupem stanoveným od chvíle jeho vyhlášení aţ do jeho uzavření.
Výběrové řízení umoţňuje více lidem z organizace hodnotit uchazeče a porovnávat si své výsledky. Nevýhodou komise je tendence pokládat nahodilé a nepřipravené otázky a skutečnost, ţe stanoviska dominujících členů komise mohou převáţit nad názory ostatních členů. Dále mívají výběrové komise sklon upřednostňovat výřečné a sebevědomé uchazeče a přehlíţet jejich slabiny.
Skupinový rozhovor tvoří jeden či více tazatelů proti skupině uchazečů.
Tento druh rozhovoru umoţňuje posoudit chování uchazečů ve skupině, ale neumoţňuje detailnější posouzení jednotlivých uchazečů. (Kociánová, 2010)
Rozhovory lze dále rozdělit podle jejich strukturovanosti a to na nestrukturované, strukturované a polostrukturované. Nestrukturovaný rozhovor je zcela nahodilý,
33
bez předem připravených otázek a témat. Strukturovaný rozhovor probíhá na základě předem daných otázek v přesně daném pořadí. Strukturovaný rozhovor umoţňuje porovnávání jednotlivých uchazečů, ale vylučuje doplňující otázky. Polostrukturovaný rozhovor je kompromisem mezi předchozími dvěma typy. Vychází z předem připravených okruhů otázek, ale je doplněn otázkami tazatele. (Dvořáková, 2012)
Realizace výběrového rozhovoru má vţdy tři etapy – přípravu, vedení rozhovoru a následné hodnocení uchazeče.
Příprava výběrového rozhovoru je velmi důleţitá, je potřeba rozmyslet si cíl rozhovoru a jemu přizpůsobit kladené otázky, zajistit vhodné prostředí a dostatek času, znát detailně popis obsazovaného pracovního místa a seznámit se důkladně s dokumenty uchazeče.
V průběhu výběrového rozhovoru musí tazatel umět klást otázky, ale také naslouchat, soustředit se na verbální i neverbální projevy uchazeče, zjistit motivaci pro pracovní místo a práci u dané organizace, odpovídat na dotazy uchazeče, dělat si průběţné poznámky apod. a na závěr sdělit uchazeči kdy a v jaké formě bude vyrozuměn o výsledku výběrového řízení. V průběhu rozhovoru by měl získat tazatel dostatek informací pro hodnocení uchazeče.
Při hodnocení je potřeba zachovat kritický přístup, porovnat získané informace s poţadavky na pracovní místo a s profilem pracovníka na daném místě, vyhodnotit chování a výkon uchazeče během rozhovoru. Úkolem je určit, jaký je vztah uchazeče k dané práci a jaký výkon bude schopen v práci podávat. (Kociánová, 2010)
Dle článku J. Urbana „Profesionální vedení výběrových rozhovorů“ (2014), uveřejněného v časopise Práce & mzda, patří mezi úskalí výběrových rozhovorů nedostatečná příprava a nevhodný průběh rozhovoru. Otázky kladené uchazečům se často zaměřují více na jejich osobnostní vlastnosti či sociální dovednosti neţ na skutečné podstatné a relevantní schopnosti. Další problém je způsoben nedostatečným prostorem pro vyjádření uchazeče.
Dle autora článku je značná část rozhovoru věnována vysvětlování náplně práce a podmínek organizace a ve zbylém čase mluví uchazeči o tom, co chtějí sdělit.
Jejich sebeprezentace silných stránek tak můţe mnohdy převýšit schopnost tazatele jejich
34
prezentaci zpochybnit. V rozhovorech tak často vítězí „dobří kandidáti“, ne však „dobří zaměstnanci“. Efektivitu výběrových rozhovorů lze zvýšit důkladnou přípravou otázek, soustředit rozhovor na podrobný rozbor minulých situací, ve kterých uchazeč uspěl či neuspěl a zjistit, co bylo příčinou, zadat mu ke zpracování určité zadání, zjistit jeho motivaci a zapojit do rozhovoru další osoby.
c. Testy pracovní způsobilosti
Pracovní způsobilost vyjadřuje, na kolik splňuje uchazeč nároky na pracovní činnosti příslušící danému pracovnímu místu. Nároky mohou být kladeny na odbornost, na vzdělání, znalosti a dovednosti, osobnostní charakteristiky a jiné způsobilosti, např. morální či fyzické. Testy pracovní způsobilosti tvoří významnou skupinu výběrových metod. Jedná se např. o psychologické testy měřící individuální osobnostní charakteristiky, testy a zkoušky znalostí a dovedností (např. odborné a jazykové) či určitých předpokladů uchazečů (např. fyzických). (Kociánová, 2010)
d. Assessment centre
Pracovní pohovory většinou objeví mnoho aspektů z kandidátovy kvalifikace, pracovní historie a osobní motivace, ale často není snadné jim správně porozumět. Dokonce i pro náborové experty je sloţité předpovědět, jak se uchazeč začlení do kultury společnosti a jak bude reagovat na dennodenní tlak na pracovišti. HR manaţer můţe získat větší jistotu vyuţitím nejnovějších testovacích a hodnotících nástrojů.
Assessment centre se skládá z pečlivě navrţených cvičení, která souvisí s obsazovaným pracovním místem a odhalují schopnosti a osobnostní rysy kandidátů v situacích, které simulují dění na pracovišti. To pomáhá v porovnávání lidí a HR manaţeři tak mohou dělat mnohem informovanější rozhodnutí.
Před zahájením procesu assessment centra se musí zaměstnavatel rozhodnout o schopnostech potřebných pro obsazovanou pozici. To proto, aby byly vyuţity vhodné testy. Ty by měly být navrţeny tak, aby odhalily tři klíčové věci o kandidátech:
35
jestli zapadnou do kultury společnosti, zda mohou přispět efektivně týmu a jestli jsou schopni dotáhnout věci do konce.
Jedním z pouţívaných speciálních srovnávacích testů je např. Chinese Work Behaviour Scale (CWBS). Tento test vyhodnocuje morální zásadovost uchazečů, která je obzvlášť důleţitá ve finančním sektoru a pro pozice, které pracují s penězi.
Záleţí na pozici, assessment centre můţe také zahrnovat panelový rozhovor, individuální prezentaci a skupinovou diskusi. Pro maximální efektivitu by měly být otázky a vhodné případové studie připraveny dopředu.
Členové poroty hrají klíčovou roli, měli by podstoupit speciální trénink a umět porozumět chování kandidáta a zanalyzovat jeho výkon. Při hodnocení musí udělit známku na základě důkazů, ne dojmů nebo předsudků. Konečný výsledek není průměrem známek udělených jednotlivými porotci, ale shodou porotců na společné schůzi.
Jako část celkového hodnotícího procesu se mohou porotci také zeptat kandidátů na zpětnou vazbu a komentáře k celé proceduře. To umoţní HR týmu doladit detaily a celý proces vylepšit.
Assessment centre je vysoce spolehlivá a objektivní cesta k hodnocení lidí, která můţe být pouţita nejen pro nábor, ale také pro kariérní rozvoj a rozhodování o povýšení.
(Chan, 2006)
36
3 Získávání a výběr pracovníků v korporaci PRECIOSA, a.s.
V úvodu této kapitoly je charakterizována korporace PRECIOSA, a.s. z hlediska její historie a oblasti působnosti. Dále je zde analyzován proces získávání a výběru zaměstnanců v korporaci PRECIOSA, a.s. a také rozvojový Preciosa Trainee Program, který je zvláštním způsobem získávání zaměstnanců v korporaci PRECIOSA, a.s.
3.1 Charakteristika korporace PRECIOSA, a.s.
„Preciosa je předním světovým producentem broušeného křišťálu a soustředí se především na výrobu strojně broušených šatonů, perlí a jiných bižuterních kamenů špičkové kvality v širokém sortimentu tvarů, velikostí a barev. Sídlo firmy je v Jablonci nad Nisou v Severních Čechách, v kraji se staletou tradicí sklářské výroby.“
(Preciosa.com, 2000–2015)
Mezi další produkty vyráběné firmou patří křišťálové ověskové lustry, osvětlení na zakázku, šperkové kameny z kubické zirkonie, exkluzivní biţuterie a křišťálové figurky.
(Preciosa.com, 2000–2015)
V příloze A je moţno nahlédnout do výpisu z Obchodního rejstříku korporace PRECIOSA, a.s.
3.1.1 Historie značky Preciosa
„Značka Preciosa byla poprvé v Čechách zaregistrována v roce 1915. Slovo „Preciosa“
je odvozeno z ženského rodu latinského přídavného jména preciosus, které znamená vzácný, výjimečný nebo vznešený.“ (Preciosa.com, 2000–2015)
37
Firma Preciosa vznikla 10. dubna 1948 spojením několika menších továren a provozů v Jablonci nad Nisou a jeho okolí. Díky své univerzálnosti, výzkumné činnosti a velkým technickým moţnostem se PRECIOSA, a.s. stala klíčovým dodavatelem biţuterního průmyslu ve světě, dříve ovšem prostřednictvím státních podniků zahraničního obchodu.
Po „Sametové revoluci“ se podnik vrátil do soukromého vlastnictví a zahájil vlastní zahraniční obchod s cílem vybudovat celosvětovou distribuční síť. Rozsah výroby byl postupně doplněn o další obory s cílem stát se, co se týká kvality, celosvětovou špičkou v oboru zpracování křišťálového skla a dlouhodobě prosperujícím podnikem.
Svou budoucnost staví korporace na efektivním vyuţití nejmodernějších technologií a vědeckých poznatků ve všech oborech. Firma cítí svou odpovědnost vůči společnosti, věnuje se charitativní činnosti a podporuje vzdělávací a výzkumné ústavy.
(Preciosa.com, 2000–2015)
3.1.2 Skupina Preciosa
V rámci skupiny Preciosa působí firmy PRECIOSA, a.s.; PRECIOSA – LUSTRY, a.s.;
PRECIOSA ORNELA, a.s. a PRECIOSA GS, a.s., která od roku 2011 vyrábí skleněné zátky pro firmu Vinolok. (Preciosa.com, 2000–2015)
3.2 Proces získávání a výběru zaměstnanců v korporaci PRECIOSA, a.s.
Na začátku této kapitoly je v bodech vymezen proces získávání a výběru zaměstnanců v korporaci PRECIOSA, a.s. Několik z těchto bodů je analyzováno a podrobněji popsáno v dalších podkapitolách. Pro přiblíţení některých pojmů je v kapitole odkazováno na přiloţené vzory interních dokumentů.
38
Zdrojem informací pro následující podkapitoly jsou korporací poskytnuté interní materiály a informace získané formou osobního sdělení Jany Šťastné, specialistky náboru korporace PRECIOSA, a.s.
Proces získávání a výběru pracovníků se pochopitelně liší např. u náboru vedoucího pracovníka a montáţního dělníka. Následující postup procesu získávání a výběru pracovníků je vyuţíván pro nábor manaţerů, vedoucích pracovníků, atd.
Proces získávání a výběru pracovníků v korporaci PRECIOSA, a.s. se skládá z následujících činností:
Definování poţadavků na danou pozici.
Schválení poţadavku na obsazení volného / nového pracovního místa.
Stanovení způsobu získávání a inzerování pozice.
Přilákání uchazečů.
Výběr uchazečů (stanovení způsobu náboru a organizace výběrového řízení, způsob komunikace s uchazeči).
Nezbytné kroky před pracovní nabídkou vybranému uchazeči a sdělení pracovní nabídky vybranému uchazeči.
Komunikace s odmítnutými uchazeči, uzavření pozice.
Postoupení realizace náboru personálnímu manaţerovi pro další aktivity – podepsání pracovní smlouvy, zdravotní prohlídka, adaptační plán, atd. (Interní materiály korporace PRECIOSA, a.s.)
Vybrané činnosti jsou popsány v následujících podkapitolách.
3.2.1 Definování požadavků na danou pozici
Informace obsaţené v poţadavku na nábor zaměstnance slouţí pro sestavení inzerce, přípravu vhodných otázek a plánování metody pohovoru.
39 Poţadavek na nábor zaměstnanců obsahuje:
specifikaci pracovního místa (název pozice, počet potřebných zaměstnanců);
důvod obsazování pracovního místa:
a. nově vytvořené pracovní místo;
b. náhrada – v tomto případě se uvádí jméno nahrazovaného zaměstnance a důvod jeho nahrazení (odchod na jinou pozici, povýšení, odchod do důchodu, odchod na rodičovskou / mateřskou dovolenou, odchod z organizace);
nadřízenost / podřízenost pozice;
datum zahájení výběrového řízení;
termín pro obsazení pracovní pozice (nástup nového zaměstnance),
popis práce (pracovní doba, směnnost, místo výkonu práce, zaškolení, vzdělávání a rozvoj kariéry, moţnosti postupu, cestování);
poţadavky na uchazeče (vzdělání, praxe, zkušenosti, odborné dovednosti, jiné speciální znalosti, jazykové znalosti, IT dovednosti, měkké dovednosti, řidičský průkaz atp.);
vhodnost pro organizaci (např. firemní kultura);
předpokládaná nástupní mzda (určuje HR specialista pro odměňování);
benefity, relokační balíček (u vyšších či komplikovaných pozic).
Příliš vysoké poţadavky vedou k problémům s přilákáním vhodných uchazečů.
Také mohou způsobit, ţe nejlepší uchazeči poté zjišťují, ţe jejich talent a schopnosti nejsou dostatečně vyuţívány. (Šťastná, 2014)
Vzor poţadavku na nábor zaměstnance je uveden v příloze B.
3.2.2 Schválení požadavku na obsazení volného / nového pracovního místa
Poţadavek na obsazení volného nebo nově vytvořeného pracovního místa vytvoří personální manaţer nebo nadřízený pracovník, tento poţadavek následně schvaluje odborný ředitel daného úseku a personální ředitel. (Šťastná, 2014)
40
3.2.3 Stanovení způsobu získávání a inzerování pozice
Stanovení způsobu získávání, neboli, kde bude korporace hledat vhodné uchazeče na danou pozici, můţe mít dvě podoby:
a. Interní získávání uvnitř vlastní organizace formou postupu nebo přestupu stávajícího zaměstnance.
b. Externí nábor – oslovení široké veřejnosti.
Dále jsou tyto dva způsoby náboru podrobněji popsány.
a. Interní získávání pracovníků
Nábor uvnitř vlastní organizace můţe mít formu přímého oslovení předem vytipovaných stávajících zaměstnanců. Z řad zaměstnanců vybírají ty vhodné personální manaţeři společně s personálním ředitelem či odbornými řediteli jednotlivých úseků organizace.
Další formou interního náboru je oslovení studentů na základě dosavadní externí práce pro korporaci PRECIOSA, a.s. Se studenty korporace spolupracuje na ročníkových, bakalářských či diplomových pracích, řízené praxi v korporaci, účasti v odborných soutěţích pořádaných korporací (např. PRECIOSA CRYSTAL CHALLENGE) či udělených stipendií. Další moţností je zveřejní nabídky na portále skupiny Preciosa, ve čtvrtletníku „Noviny Preciosa“ či na nástěnkách jednotlivých závodů korporace.
(Šťastná, 2014)
b. Externí nábor
Externí nábor probíhá zveřejněním nabídky pracovní pozice formou nejrůznějších médií:
webové stránky korporace: www.preciosa.com (záloţka kariéra);
portál skupiny Preciosa (dostupný zaměstnancům korporace);
veřejný pracovní portál (např. www.lmc.eu, www.jobs.cz);
sociální sítě (Facebook, Twitter, LinkedIn);
41
vývěska Úřadu práce – týká se zejména zaměstnávání cizinců na pracovní povolení, tuto skutečnost je potřeba nahlásit příslušnému Úřadu práce a cizince je povoleno zaměstnat, pokud se jedná o pracovní místo, které s ohledem na poţadovanou kvalifikaci nebo dočasný nedostatek volných pracovních sil nelze obsadit jinak (Úřad práce ČR, 2014);
rozhlas, televize, tisk;
letákové akce.
Dále hledá organizace vhodné uchazeč ve spolupráci se školami (tištěná i elektronická inzerce na webových stránkách škol, osobní kontakty), na veletrzích pracovních příleţitostí či ve spolupráci s prověřenou personální agenturou. Další moţnost náboru nabízí program
„NAJDI KOLEGU“, který v korporaci funguje jiţ několik let. Pracovník korporace, který nalezne a doporučí vhodného uchazeče, získá finanční odměnu.
Také se v praxi vyuţívá moţnost vyuţití došlých ţivotopisů na jiné pozice nebo bez konkrétního poţadavku. Moţným způsobem je také přímé oslovení předem vytipovaných zaměstnanců z jiných organizací.
Z hlediska rozhodovací pravomoci v organizační struktuře je nutné, aby inzerát schválil personální ředitel nebo odborný ředitel daného úseku. (Šťastná, 2014)
3.2.4 Přilákání uchazečů
Inzerát má upoutat pozornost, vzbudit zájem a přilákat vhodné uchazeče. Vzorový inzerát je k nahlédnutí v příloze C.
Inzerát osahuje údaje získané z poţadavku na nábor zaměstnance, který vytvořil personální manaţer nebo nadřízený pracovník. Jedná se o:
popis práce,
poţadavky na uchazeče,
nabídku korporace,
42
kontakt na HR specialistu,
datum zveřejnění inzerce.
Mezi důleţité faktory inzerce patří atraktivita, výstiţnost, přiměřené poţadavky a informace o zaškolení a benefitech (např. sluţební mobil, notebook, automobil). Je velmi nutné dát pozor na přeceňování nebo naopak podceňování poţadavků. (Šťastná, 2014)
3.2.5 Výběr uchazečů
Způsob výběru uchazečů stanoví HR specialista po konzultaci s personálním manaţerem, personálním ředitelem či odborným ředitelem. V jednotlivých způsobech výběru sleduje pracovník personálního oddělení kromě vzdělání, kvalifikace a praxe také interpersonální dovednosti, schopnost vést, energičnost, podnikavost, komunikační dovednosti, týmovost, analytické schopnosti, schopnost převzít iniciativu, manaţerské dovednosti atd.
V korporaci PRECIOSA, a.s. se vyuţívají následující způsoby výběru pracovníků:
individuální rozhovor;
panelový rozhovor;
assessment centre;
odborné testování (IT dovednosti, případové studie, analytické testy, další odborné a znalostní testy);
psychologické testy.
Samotný proces výběru uchazečů se skládá z více aktivit:
a. Předvýběr (cca 30 uchazečů).
b. Organizace a provádění výběrového pohovoru I – zadání úkolů pro vybrané (cca 5–6 uchazečů).
c. Organizace a provádění výběrového pohovoru II – prezentace zadaných úkolů, odborné, jazykové, IT testování, atd. (cca 2 uchazeči).
d. Psychologický audit – na základě poţadavku.
