Förord
Nu börjar fyra års studier leda mot sitt slut, och så även vårt examensarbete. Det har varit en minst sagt omtumlande termin, där vi kämpat i med-och motgångar på vad som blir vår sista insats på Civilekonomprogrammet Service Management.
Vi har därmed också en del personer att tacka för att vi nu står här med ett färdigställt arbete i våra händer!
Först och främst vill vi tacka vår handledare Ulrica Nylén, för värdefull feedback och för vägledning från start till mål. Vidare vill vi tacka alla medverkande respondenter och
fallföretag för tiden ni delat med oss, samt ert engagemang och bidrag både till teoretisk och praktisk forskning.
Slutligen vill vi tacka varandra för peppning och stöttning genom hela utbildningen, men kanske främst för den sista terminen som präglats av både utmaning och utveckling. Vi har under utbildningen jobbat fram ett fantastiskt samarbete, som gjort att vi slutfört både utbildningens första- men också nu sista arbete.
Umeå, 2020-05-24
Sammanfattning
Att företag behöver genomdriva förändringar för att nå framgång är väl känt. Tidigare studier visar på att tvåvägskommunikation är väsentligt när det kommer till att skapa förståelse för förändring. Det är också väl framtaget att kommunikation både kan leda till lyckad
förändringsimplementering, likväl som misslyckad, beroende på hur den används. Vidare har det blivit känt att olika kommunikationskanaler kan bidra med olika aspekter i förändring.
Detta beroende på vilken information som delas via vilken kanal.
Hur företag bör kommunicera för att uppnå samförstånd i förändring är dessvärre mindre utforskat. Därtill vilka kommunikationskanaler som är mest avgörande för att skapa samförstånd i förändring. Genom detta arbete, har vi därför undersökt hur olika
kommunikationskanaler kan bidra till samförstånd i förändring. Vidare har vi undersökt detta i stora verksamheter som genomgått radikal förändring. Detta då det har visats från tidigare forskning att förändring är svårare att driva igenom desto större/omfattande en
verksamhet/förändring är. Det saknas vidare jämförelsestudier mellan olika typer av branscher som genomgått radikala förändringar, vilket vi även berör i denna uppsats.
Studien har visat på att kommunikationskanaler som underlättar för dialog och delaktighet är mest väsentliga för att skapa samförstånd i förändring. Detta kompletterat med kanaler som underlättar att information kan sparas, och se tillbaka på. Sammantaget är en mix av kanaler det ultimata för att en verksamhet ska uppnå samförstånd mellan förändringsledare och förändringsmottagare i en förändringsprocess. Ett resultat som framtagits baserat på intervjuer från nio respondenter från tre verksamheter i olika branscher. Resultatet från studien har således både bekräftat tidigare forskning, men också bidragit med ny information, och vidare skapat ett nytt ramverk för förändringskommunikation.
Innehållsförteckning
1. Inledning 1
1.1 Förändringsledning och organisationsförändring 1
1.2 Kommunikationsstrategier och samförstånd i förändring 2
1.3 Kommunikationskanaler 2
1.4 Radikala förändringar 3
1.5 Problemdiskussion 4
1.6 Syfte 5
1.7 Avgränsningar 5
1.8 Studiens perspektiv 5
2. Teoretisk bakgrund 6
2.1 Tvåvägskommunikation 6
2.1.1 Kommunikationsmodeller för organisationer och intressenter 6
2.1.2 Programmatisk och deltagande strategi 7
2.1.3 Strategier i förändringskommunikation 8
2.2 Kommunikationskanaler 10
2.3 Samförstånd vid förändring 11
2.4 Det kommunikativa förändringshjulet 13
2.5 Radikal förändring 15
2.6 Hierarki och struktur 16
2.7 Sammanfattning av teorier 16
3.Vetenskapsteoretiska utgångspunkter 18
3.1 Ämnesval och förförståelse 18
3.2 Forskningsansats 19
3.3 Kunskapssyn 19
3.4 Verklighetssyn 20
3.5 Litteratursökning 20
3.6 Källkritik 22
4. Praktisk metod 24
4.1 Den kvalitativa studien 24
4.2 Flerfallstudie 26
4.3 Urval 27
4.3.1 Access 27
4.3.2 Val av verksamheter 28
4.3.3 Val av respondenter 28
4.4 Intervjuteknik 29
4.5 Intervjuguide 29
4.6 Intervjugenomförande 30
4.7 Insamling av övrigt material 31
4.8 Etiska överväganden 32
4.9 Den rådande situationen med Covid-19 33
4.10 Analysmetod 34
5. Empiri 36
5.1 Presentation av fall 1 - Klädkoncernen 36
5.1.1 Kommunikation och valda kommunikationskanaler i förändringen 36
5.1.2 Samförstånd i förändringen 39
5.2 Presentation av fall 2 - Pappersbruk 40
5.2.1 Kommunikation och valda kommunikationskanaler i förändringen 42
5.2.2 Samförstånd i förändringen 44
5.3 Presentation av fall 3 - kommunen 44
5.3.1 Kommunikation och valda kommunikationskanaler i förändringen 45
5.3.2 Samförstånd i förändringen 48
6. Analys 51
6.1 Inomfallsanalys på klädkoncernen 51
6.1.1 Kommunikationsmodeller på klädkoncernen 51
6.1.2 Kommunikationskanaler på klädkoncernen 52
6.1.3 Samförstånd på klädkoncernen 53
6.2 Inomfallsanalys på pappersbruket 54
6.2.1 Kommunikationsmodeller på pappersbruket 54
6.2.2 Kommunikationskanaler på pappersbruket 54
6.2.3 Samförstånd på pappersbruket 55
6.3 Inomfallsanalys på kommunen 56
6.3.1 Kommunikationsmodeller på kommunen 56
6.3.2 Kommunikationskanaler på kommunen 56
6.3.3 Samförstånd på kommunen 57
6.4 Mellanfallsanalys - likheter och skillnader mellan fallföretagen 58
6.4.1 Kommunikationskanaler 58
6.4.2 Samförstånd i förändring 61
7. Slutsats 64
7.1 Hur kan olika kommunikationskanaler bidra till samförstånd i förändring? 64
7.2. Teoretisk bidrag 66
7.3 Praktiska rekommendationer 67
7.4 Framtida forskning och studiens begränsningar 68
8. Sanningskriterier 69
8.1 Trovärdighet 69
8.2 Äkthet 70
9. Samhälleliga aspekter 72
Källförteckning 73
Appendix 78
Appendix 1: Intervjuguide. 78
Appendix 2: Missivbrev. 82
Innehållsförteckning över figurer och tabeller
Figur 1. Kommunikationsmodeller för organisationer och intressenter 6
Figur 2. Strategier i förändringskommunikation 9
Figur 3. Egen bearbetning det kommunikativa förändringshjulet. 14 Figur 4. Processen för analys av insamlat material 34 Tabell 1: Egen bearbetning av sökord för inhämtning av litteratur 21 Tabell 2: Sammanställning av intervjugenomföranden 30
Begreppsdefinitioner
Förändringsledare: Person som har/haft ansvar för att driva igenom förändring.
Förändringsledning: Handlar om att stötta människor i en organisation under förändring på ett planerat och strukturerat sätt.
Förändringsmottagare: Person som är berörs och är delaktig av/i förändring.
Kommunikationskanaler: Olika metoder för att kommunicera. Kan handla om mail, intranät, face-to face, sammanträden eller sociala medier.
Organisationsförändring: En förändring i en verksamhets strategi, struktur, kultur eller värdeerbjudande.
Radikal förändring: En förändring som är stor och genomgripande för en organisation, och där klyftan mellan den nuvarande positionen i en verksamhet och den framtida positionen i en verksamhet är stor.
Samförstånd i förändring: En uppnådd enighet och ömsesidig förståelse i förändring.
Tvåvägskommunikation: Handlar om en dialog, istället för en monolog, där målet är att båda parter ska ha möjlighet att uttrycka åsikter och dela information.
1. Inledning
I det inledande kapitlet för denna studie definieras de aktuella ämnen som är av relevans för studien, det vill säga: förändringsledning, organisationsförändring, tvåvägskommunikation, samförstånd, kommunikationskanaler samt radikala förändringar. Informationen mynnar sedan ut i en problemdiskussion för att avslutningsvis presentera studiens
problemformuleringar och syfte.
1.1 Förändringsledning och organisationsförändring
Under de senaste årtiondena har vikten av att driva förändringar inom organisationer vuxit till en central del i att skapa framgång (Gilley et.al, 2009a, s. 76). Förändringsarbetets koncept berör alla typer av organisationer, oberoende av storlek (Gilley et.al, 2009a. s. 76). För att förändring ska vara möjligt behövs någon som leder den, där det yttersta ansvaret kan ligga en på en eller flera individer i en organisation. Förändringsledare kan vara projektledare, ett projektteam, eller chefer på olika nivåer (Hallin et.al 2019, s. 9-11; Prosci, u.å.a).
Förändringsledning handlar vidare om att, på ett planerat och strukturerat sätt, stötta människor i en organisation under förändring. Arbetet som förändringsledningen ansvarar för, syftar till att ledsaga individer i organisationen att nå företagets uppsatta mål (Hallin et.al 2019, s. 13). Johansson & Heide (2008, s. 11) anser fortsatt att organisationsförändring idag används som ett populärt managementverktyg för att driva utveckling. Trots detta uppdagas ofta fall i företag där förändring varit bristande och mål inte har nåtts.
Statistiken över misslyckad organisationsförändring har presenterats med varierande resultat, men sammantaget indikerar organisationsstudier på att 60-90% av observerade företag aldrig når sina uppsatta mål (Burnes, 2011, s. 445-446). För att sätta statistiken i kontext skulle detta betyda att 3 till 4,5 av 5 projekt inte skulle lyckas med sitt förändringsarbete, sett till
fackförbundet Unionens undersökning. I undersökningen framgick att stora verksamheter i Sverige genomgår förändringar i större utsträckning än mindre företag. 40% av de undersökta företagen med 500 eller fler anställda hade då implementerat fem eller fler omorganisationer under en treårsperiod (Unionen, 2016, s.18).
Att misslyckas med förändring är kostsamt och kan leda till en stor ekonomisk förlust.
Anderson & Anderson (2010, s. 20-21) beskriver att det framförallt är kostsamt att tillämpa förändring. Exempelvis kan ett nytt affärssystem vara väldigt dyrt att implementera. Vidare är det också en kostnadsfråga när medarbetare och ledare frångår sitt ordinarie arbetssätt för att genomdriva förändring. Exempelvis om dem flyttar fokus från kundservice, till aktiviteter kopplade till förändringen. Vidare är misslyckad förändring inte bara kostsamt i termer av pengar, utan kan även ge även bakslag på anställdas engagemang och motivation, samt kan resultera i minskad produktivitet. Att misslyckas med förändring är således något som organisationer bör motverka för att säkerställa organisationens överlevnad (Anderson &
Anderson, 2010, s. 20-21). Mosadeghrad & Ansarian (2014, s. 199) refererar i sin artikel Why do organisational change programmes fail? till Jones & Seraphim (2008) & Salaheldin (2003), som menar att en brist på anställdas deltagande och engagemang vidare kan leda till att organisatoriska förändringar hämmas. Fortsättningsvis kan misslyckade förändringar möjligtvis härledas till komplexiteten mellan förändring och kommunikation. Detta eftersom kommunikationens påverkan i förändring både kan vara nyckeln till framgång, men också anledning till varför förändring misslyckas (Burnes, 2011, s. 448).
1.2 Kommunikationsstrategier och samförstånd i förändring
Generellt är många företags inställning att det är upp till ledningen att förmedla visioner och mål till berörda medarbetare, och använder sig således av envägskommunikation. Detta trots att det är välstuderat att tvåvägskommunikation i de flesta fall är den bäst fungerande
kommunikationsstrategin (Johansson & Heide, 2008, s. 8-9). I tvåvägskommunikation (dialog) är målet är att båda parter ska ha möjlighet att uttrycka åsikter och dela information (Cornelissen, 2008, s. 56). Vidare främjar denna kommunikationsstrategi att informationen som sprids, kan uppfattas lika de olika parterna emellan. Det vill säga, att det kan skapas samförstånd för innehållet i dialogen mellan ledare och mottagare (Innes, 2004, s. 7). Welch (2012, s. 246) presenterar fortsättningsvis att mycket av den tidigare forskningen som existerar på intern kommunikation fokuserar på chefsuppfattningar, och inte har en medarbetarcentrerad betoning på anställdas preferenser.
Samförstånd, som begrepp, (från det engelska ordet consensus) handlar i en
förändringskontext om att de parter som förändringen påverkar ska vara eniga och ha en överensstämmande bild av innebörden för den förändring som sker (Cornelissen, 2008, s.
205: Cadwell, 2004, s. 108). En stor risk med att använda just envägskommunikation, är att därav att ledare och mottagare inte skapar samförstånd (Cornelissen, 2008, s. 55). Detta eftersom de båda parterna inte har samma möjlighet att uttrycka åsikter och delge information som i tvåvägskommunikation. Således är risken att det inte skapas en överensstämmande bild av informationen som delas parterna emellan (Cornelissen, 2008, s. 56).
För att uppnå samförstånd i förändring är det därav viktigt att både ledning, och intressenter (medarbetare) har samma förståelse för innebörden av förändringen. Detta kallas, enligt Gioia
& Chittipeddi (1991, s. 434) för sensegiving och sensemaking, och handlar i det stora hela om ett tolkningsarbete, där visionen för förändringen ska vara lika för alla berörda.
Ledningen arbetar då med att utveckla en känsla kring organisationens interna och externa miljö, som sedan vidarebefordras till dem som påverkas av förändringen. Tolkningen av förändringen ska således stämma överens, ledning och medarbetare emellan, för att verksamheten ska ha uppnått samförstånd i förändringen.
Enligt Cadwell & Labella et.al (2004, s. 108; 2017, s. 680) är det vidare mer komplext att skapa samförstånd i organisationer, ju fler individer som är delaktiga i förändringen. Det krävs således mycket av en organisation, med omfattande personalstyrka, att driva igenom förändring som visar på gott resultat (Cadwell, 2004, s. 108). Lewis (1999, s. 44) uttrycker fortsättningsvis att det krävs både utrymme för feedback och interaktion i
förändringskommunikationen, för att en organisation ska lyckas med en
förändringsimplementering. Det är även viktigt att alla medverkande i en förändring förstår behovet av varför förändringen genomförs samt accepterar och känner en vilja att genomföra den (Johansson & Heide, 2008, s. 24-25). Vidare menar Cornelissen (2008, s. 201) att i en omfattande förändring, när kommunikationen ska nå ut till en stor mängd människor, så krävs mycket tid och engagemang. Att välja fel strategi när det kommer till att kommunicera
förändring och involvera individer kan vidare, i värsta fall, leda till att människor i
organisationen känner en rädsla och osäkerhet kopplat till förändringen, och därför väljer att sluta i verksamheten (Cornelissen, 2008, s. 207).
1.3 Kommunikationskanaler
Information inom en organisation kan kommuniceras via en mängd olika kanaler, såsom intranät, mail, fysiska möten eller genom sociala medier. (Men 2014, s. 269). När
informationsdelning ska ske mellan fler individer, i stora organisationer, är
tvåvägskommunikation mer komplex. Detta eftersom det ofta krävs fler resurser och mer tid för att kommunicera förändring till en stor grupp människor, än till färre individer.
Organisationen måste således avgöra vilken kanal som gör att kommunikationen blir mest effektiv och involverande (Cornelissen, 2008, s. 207).
Det förespråkas vidare att tvåvägskommunikation bör genomföras via kanaler som bäddar för samförstånd. Exempelvis genom involverande möten, där parterna möts personligen för dialog (Cornelissen, 2008, s. 56). Denna kommunikationskanal utesluts dock ofta i förändring som sker i stora företag, på grund av att det anses vara för kostsamt och tidskrävande
(Cornelissen, 2008, s. 207, Storper & Venables, 2004, s. 356; Welch & Jackson, 2007, s.
193). Med vetskapen om att face-to-face är den bästa typen av kommunikationskanal för att involvera berörda i förändring (Cornelissen, 2008, s. 205), kan det anses vara ett obetänksamt beslut att utesluta denna kanal. Detta eftersom forskning även visat på att det kan vara
förödande för organisationer att misslyckas med förändring (Anderson & Anderson 2010, s.
20-21). Ett antagande utifrån detta kan därför vara att det bör vara mer lönsamt i det långa loppet att “göra rätt från början”. Det vill säga, att lägga tid och resurser på att använda kommunikationskanaler som kan ha en positiv inverkan på samförstånd vid förändring, än att välja ett billigare alternativ som inte i samma utsträckning ökar sannolikheten för ett bra resultat.
Oltarzhevskyi (2019, s. 611) menar att kommunikationskanaler är ett av de minst undersöka elementen inom intern kommunikation idag. Detta eftersom samhällets utveckling fortgår med snabb takt. Det vill säga, att kommunikationskanaler som ansågs vara mest effektiva decennier sedan, inte skulle användas idag. Likväl kan inte intern kommunikation i företag delges på samma sätt nu, som det gjorde förr. I dagens situation är valet av
kommunikationskanaler därav mer komplex, då befintliga kommunikationskanaler ständigt förändras, förbättras och utvecklas. Det finns därav även ett behov av att studera
kommunikationskanaler i nya kontexter. Johansson och Heide (2008, s.7) menar även att vikten av intern kommunikation har ökat och är av stor väsentlighet för att ska ett mervärde i en verksamhet. Vidare nämner författarna att en väl fungerande intern kommunikation är av betydelse för en organisatorisk utveckling. Det är således även relevant att studera intern kommunikation i nya kontexter, för att bidra till forskningens bredd.
1.4 Radikala förändringar
Organisationsförändring kan ske genom förändring i en verksamhets affärsmodell, struktur, affärsprocess eller kultur (Gilley et.al, 2009a. s.76). Exempel på hur en
organisationsförändring kan tas i uttryck, kan innebära att företaget slår ihop två eller flera verksamheter i syfte att öka samarbete (Alvesson & Sveningsson, 2007, s. 243). Förändringar kan vidare ske både kontinuerligt och episodiskt. Den kontinuerliga förändringen sker över tid och har sällan ett tydligt definierat början och slut, medan den episodiska sker tillfälligt och ibland kan klassas som radikal (Gilley et.al, 2009a. s. 76).
En radikal förändring kännetecknas av att en förändring är stor och genomgripande för en organisation (ne.se, u.å.a). En radikal förändring innebär också att klyftan mellan den nuvarande positionen i en verksamhet och den framtida önskade positionen i en verksamhet är stor. Radikala förändringar kan även sammanfattas som en funktion som påverkar ett företags struktur, kultur eller ledningsprocess (McAdam, 2003, s. 227). Att hantera radikala förändringar kräver därav mer av organisationen än att hantera mindre förändringar. Detta till
följd av att individerna i verksamheten ofta måste ta större steg än vad de är bekväma med (Prosci, u.å, b). Vidare menar Mazzei & Quarantino (2013, s. 175) att samförstånd förefaller sig mer komplext att uppnå i radikala förändringar.
Ett företag i Umeå inledde under 2019 en radikal förändring, där omorganiseringen i företaget innebar att omlokalisera personalstyrkan och slå ihop avdelningar (Svt, 2019).
Förändringen genomfördes på grund av förändringar i efterfrågan och för att möta ett förändrat marknadsbehov. Förändringen ledde till ett stort missnöje hos de anställda som upplevde att deras röst inte blivit hörd och att kommunikationen inte fungerade i
verksamheten (Svt, 2019). Detta är vidare ett praktiskt fall där det uppstått oenigheter och kommunikationen varit bristande. Detta kan således också vara grunden till att samförstånd mellan förändringsledare och förändringsmottagare på företaget inte verkar ha uppnåtts.
1.5 Problemdiskussion
Genom inledningen har ett forskningsgap identifierats gällande samförstånd i förändring, huvudsakligen i stora organisationer, där detta är ett mer komplext fenomen. Detta eftersom det är svårare att skapa samförstånd ju fler individer som är inblandade (Cadwell, 2004, s.
108; Labella, 2017, s. 680). Det har även framkommit att det är mer komplext att uppnå samförstånd i en förändring som klassas som radikal (Mazzei & Quarantino, 2013, s. 175).
Det vi vet om samförstånd är också att det uppnås via tvåvägskommunikation (Innes, 2004, s.
7), samt att ett uppnått samförstånd ökar chansen för verksamheter att lyckas i förändring (Cornelissen, 2008, s. 205-206). Vi anser dock att det saknas forskning på hur samförstånd uppnås genom olika kommunikationskanaler, samt hur samförstånd kan uppnås i en stor organisation under radikal förändring. Detta eftersom radikala förändringar anses vara mer komplext att genomdriva än inkrementella förändringar (Prosci, u.å, b).
Utifrån tidigare forskning har det även framgått att det saknas studier på individer som blir påverkad av förändring, samt att det finns behov att utveckla nya ramverk för
förändringskommunikation, där dialog och deltagande är centralt (Alvesson & Sveningsson, 2007, s. 13; Johansson & Heide, 2008, s. 39). Vidare har även befintlig forskning
problematiserat avsaknaden av studier på intern kommunikation samt
kommunikationskanaler (Oltarzhevskyi, 2019, s. 611; Johansson & Heide, 2008, s. 7). Det finns således stöd för att forskning på intern kommunikation, samt kommunikationskanaler i nya kontexter bör genomföras. Inledningen har även informerat om att det saknas studier som innefattar ett medarbetsperspektiv med avseende på intern kommunikation (Welch, 2012, s.
246). Vidare är det presenterat att förändringar förefaller sig mer komplexa i radikala sammanhang (Prosci, u.å.b). Att undersöka tvåvägskommunikation i dessa typer av förändringar gör därmed studien mer differentierad från tidigare forskning, samt nischad inom sitt valda huvudområde. Studien har också inriktats mot större verksamheter, då det är känt att det är mer komplext att kommunicera och skapa samförstånd i dessa verksamheter.
(Cadwell, 2004, s. 108; Cornelissen, 2008, s. 207).
För att identifiera brist i aktuell forskning har en litteratursökning vidare gjorts. Via
litteratursökningen har inga kollegialt granskade artiklar om det aktuella ämnet återfunnits i rätt kontext. Sökningen via studentportaler såsom DIVA och uppsatser.se, har istället hjälpt oss att differentiera denna studie från andra studenters arbeten. De träffar som berör
samförstånd och kommunikationskanaler, har diskuterats och studerats i andra kontexter.
Detta säkerställer således att vi kan bidra med ett nytt perspektiv till forskningen avseende
samförstånd i organisationsförändring, än vad tidigare studier presenterat. Genom att besvara följande problemformulering, är intuitionen att studiens syfte ska uppnås;
1.6 Problemformulering
● Hur kan olika kommunikationskanaler bidra till samförstånd i förändring?
1.6 Syfte
Syftet med studien är att, genom en jämförelse mellan tre olika verksamheters interna
kommunikation, identifiera hur olika kommunikationskanaler kan användas för att förståelsen för förändringen ska vara lika mellan förändringsledare och förändringsmottagare. Mer specifikt syftar studien till att förklara hur olika kommunikationskanaler kan bidra till att samförstånd uppnås vid en radikal förändring i stora verksamheter. Förhoppningen med studien är vidare att bidra till forskningen om kommunikation och samförstånd i förändring, samt vara till hjälp för stora verksamheter som genomför, eller står inför radikala
förändringar.
1.7 Avgränsningar
I studien har organisationsförändringar avgränsats till förändringskontexter som klassas som radikala. Detta på grund av att dessa typer av förändringar kräver mer av en
förändringsledning än kontinuerlig förändring. Vidare har denna avgränsning gjorts för att studera organisationer som har likartade utmaningar. I studien har “verksamheter” definierats som stora verksamheter, det vill säga, organisationer med över 250 anställda (Ekonomifakta, 2019). Studien har också avgränsats till att studera verksamheter som genomgått en radikal förändring inom de senaste fem åren. Detta för att vi inte haft möjlighet att studera företag som enbart gjort förändring närmare i tid. Detta har vidare diskuteras i avsnitt 4.9 Den rådande situationen med Covid-19.
1.8 Studiens perspektiv
I inledningen framgår det att tidigare studier på intern kommunikation huvudsakligen fokuserat på ett chefsperspektiv. Därav ville vi integrera medarbetsperspektivet inom ämnesområdet intern kommunikation. Samtidigt berör uppsatsen tydligt ämnet
förändringsledning, vilket gör att vi inte helt kan eller vill frångå ledarperspektivet. Detta också med avseende på tvåvägskommunikation och samförstånd, som sker mellan två parter.
Således föll beslutet på att integrera responendenter som både kunde bidra med ett
medarbetsperspektiv- men också med ett ledarperspektiv. Detta för att öka förståelsen för relevansen av båda perspektiven kopplat till kommunikationskanaler och samförstånd. Men också för att tydligt besvara studiens problemformulering och syfte.
2. Teoretisk bakgrund
I detta kapitel presenteras de teoretiska utgångspunkter och begrepp som ligger till grund för studien. Kapitlet inleds med en bakgrund till förändringsledning, förändring, samt
kommunikation. Vidare presenteras de fördjupade teman som är kopplade till studiens problemformulering, det vill säga: samförstånd och kommunikationskanaler. Begreppet radikala förändringar presenteras också, i syfte att öka förståelsen kring hur förändring bör hanteras i organisationer som befinner sig i sådana situationer. Slutligen presenteras olika hierarkiska strukturer för att belysa hur olika verksamheter är uppbyggda.
2.1 Tvåvägskommunikation
2.1.1 Kommunikationsmodeller för organisationer och intressenter
Cornelissen (2008, s. 55-57) presenterar i boken Corporate Communication: A guide to theory & practice tre modeller som består av olika kommunikationstekniker, från organisation till intressent. I boken framgår det att intressenter kan vara både kunder, investerare, leverantörer och medarbetare (2008, s. 3). Då denna studie har för avsikt att studera samförstånd av tvåvägskommunikation mellan medarbetare och förändringsledare, kommer fokus i modellen att läggas på kommunikation mellan organisation och medarbetare.
Figur 1. Kommunikationsmodeller för organisationer och intressenter Källa: Cornelissen (2008, s. 56).
Publicerad med tillstånd av Cornelissen (2008)
Den första modellen informativ strategi beskrivs som en symmetrisk modell för
envägskommunikation. Informationen delas från organisation till medarbetare, utan någon feedback tillbaka till organisationen. Den andra modellen, tvåvägs-asymmetrisk strategi är en asymmetrisk tvåvägsmodell, som ger en ram för ömsesidig kommunikation. Organisationen tillhandahåller information till sina medarbetare, och medarbetarna ger feedback till företaget.
Denna kommunikationsstrategi benämns som övertygande. Detta eftersom att
kommunikationen enbart är till fördel för organisationen. Organisationen förändras inte på grund av feedbacken, utan försöker istället att ändra medarbetarnas attityder och beteenden (Cornelissen, 2008, s. 55-56).
Den tredje och sista modellen, dialog strategin, är den mest generösa kommunikationsmodellen i båda riktningar. Den symboliserar symmetrisk
tvåvägskommunikation, där målet är att båda parter ska ha chans att dela sina åsikter (Cornelissen, 2008, s. 56). Laskin (2009, s. 40) beskriver vidare att organisationer och medarbetare som använder sig av en dialog strategi, ger varandra möjlighet att uttrycka synpunkter och dela information för att skapa ömsesidig förståelse. Slutresultatet av den öppna dialogen, resulterar således i att parterna kompromissar med varandra, och att kommunikationen således varit fördelaktig för båda parter. En ytterligare fördel med en dialog parter emellan, är vidare, enligt Welch & Jackson (2007, s. 193), att den främjar förståelse, engagemang och involvering i organisationen.
Till följd av att studiens syfte är att undersöka hur samförstånd mellan förändringsledare och förändringsmottagare skapas genom tvåvägskommunikation, kommer de två sista modellerna att ligga till grund för arbetet. Vi kommer således inte att utvärdera studiens resultat genom den första modellen, då vår valda inriktning inom kommunikation är den som sker genom båda vägar.
2.1.2 Programmatisk och deltagande strategi
Tvåvägskommunikation som presenteras av Cornelissen kan liknas vid teorierna om de programmatiska- och deltagande kommunikationsstrategierna (Myers et.al, 2012, s. 269;
Helpap, 2016, s. 5-34) I boken Organizational change: Perspectives on theory and practice, samt i artikeln The Impact of Power Distance Orientation on Recipients’ Reactions to Participatory Versus Programmatic Change Communication, redogör författarna för dessa två kommunikationsstrategier inom förändringsledning (Myers et.al, 2012, s. 269; Helpap, 2016, s. 5-34). Dessa strategiers målsättning, är båda, att utveckla engagemang inför förändringsinitiativ. Dock har de två strategierna olika sätt att nå de uppsatta objektiven (Helpap, 2016, s. 6).
Den första strategin benämns som en programmatisk strategi, och handlar om att sprida enkelriktad information, från toppen till botten av organisationen, där ledningen har ansvaret för kommunikationen, samt att sprida budskap och direktiv (Myers et.al, 2012, s. 269;
Helpap, 2016, s. 8). Den andra kommunikationsstrategin benämns istället som en deltagande strategi, och handlar om att föra en dialog och lyssna parter emellan. Det är även i denna strategi av hög relevans att aktivt interagera med berörda parter inom organisationen, samt söka feedback och återkoppling (Myers et.al, 2012, s. 269). Den ömsesidiga och öppna kommunikationen kan vidare minska osäkerhet, och således leda till ett positivt resultat. Till följd av att tolkningarna behålls eller revideras för att matcha varandra, skapas vidare en ömsesidig förståelse mellan ledare och medarbetare (Helpap, 2016, s. 6), så kallat samförstånd.
Myers et.al (2012, s. 269) menar vidare att en risk med den programmatiska strategin är det uppstår en stor brist på överensstämmelse mellan vad som kommuniceras av ledare och vad som uppfattas av mottagare (Myers et.al, 2012, s. 269). Till skillnad från den programmatiska strategin, kan den deltagande strategin istället leda till mindre motstånd, högre motivation och en ökad förståelse för den information som sprids under förändringen (Myers et.al 2012, s.
269). Vidare beskriver Helpap (2016, s. 25) att en ytterligare en fördel med den deltagande
strategin är att den kan främja engagemang bland deltagare i förändringen. Myers et.al (2012, s. 269) antyder vidare att organisationer i de flesta praktiska fall väljer att använda sig av den programmatiska strategin, detta trots att den deltagande strategin är mer studerad i
forskningen.
Återigen kommer fokus för denna studie att ligga på teorier som behandlar en dialog kommunikation, det vill säga, tvåvägskommunikation. Den första strategin i teorierna, programmatisk strategi, kommer således inte att utvärderas i arbetet. Däremot kommer den andra strategin, deltagande strategi, vara till hjälp för att uppfylla en del av studiens syfte.
Eftersom den sistnämnda strategin även påvisat fördelar gällande en ökad förståelse för förändringskommunikation är den således ytterst relevant att presentera avseende studiens inriktning.
2.1.3 Strategier i förändringskommunikation
Cornelissen (2008, s. 202) presenterar även en modell för olika strategier som kan användas för att kommunicera förändring. Modellen redogör för förhållandet mellan mängden
information i förändring och effektivitet i kommunikation. De underliggande skillnaderna mellan stegen i denna modell är till vilken utsträckning förändringsmottagaren ges
vägledning, möjlighet till involvering och rådfrågas genom förändringsprocessen.
De stegen som ligger i mitten i figuren, dvs “Tell and sell,”, “Underscore and explore” och
“Identify and reply” är mer känslig för de anställdas behov än de steg som ligger mer åt sidan i figuren. Vidare maximerar steget “underscore and explore” sannolikheten att en
förändringsprocess blir effektiv. Detta genom att balansera kommunikation mellan
förändringsledare och förändringsmottagare (Cornelissen, 2008, s. 202). För att teorin ska ligga i enlighet med studiens syfte kommer detta steg vara i fokus. Detta då steget både skapar förutsättningar att studera både förändringsmottagarens och förändringsledarens perspektiv på förändring.
Steget “underscore and explore” går i synnerhet ut på att förändringsledningen kommunicerar den mest grundläggande och viktiga informationen och sedan låter förändringsmottagaren bearbeta den. Detta skapar förutsättningar för förändingsmottagares möjlighet att återkoppla till ledningen och göra sin röst hörd. Sammanfattat innebär steget att organisationsförändring är mest lyckad när individer i icke-ledarpositioner har möjlighet att influera och vara med och säga till (Cornelissen, 2008, s. 203). Kopplat till föregående avsnitt om kommunikation, markeras det även här, att kommunikation åt båda håll, och i synnerhet nedifrån-och-upp är viktigt för en framgångsrik implementering av förändring.
Figur 2: Strategier i förändringskommunikation Källa: Cornelissen (2008, s. 203)
Publicerad med tillstånd av Cornelissen (2008)
För att få en djupare förståelse för steget “underscore and explore” finns det fyra stycken strategier inom detta steg som belyser vem/vilka en förändring bör kommuniceras till och praktiska överväganden i ett förändringsarbete (Cornelissen, 2008, s 206). För att uppfylla studiens syfte har vi valt att enbart fokusera på två av strategierna. De bortvalda strategierna har fokus på verksamheter som genomför inkrementella förändringar, samt fokuserar på kommunikation ledare till ledare. Detta innebär att strategierna som istället fokuserar på radikala förändringar, samt tvåvägskommunikation passar bättre för just denna studie. Dessa steg är spridande och deltagande strategi.
Den spridande strategin består av tvåvägskommunikation, där information gällande förändring sprids till alla i organisationen (Cornelissen, 2008, s. 206). Intressenterna i förändringen blir involverade på olika sätt, men informationen delas med alla berörda
(Cornelissen, 2008, s. 206; Conrad & Poole, 2012, s. 371). Den spridande strategin anses, till följd av detta vara både rättvis och öppen, trots att ledningen kontrollerar vilka som ska involveras i förändringen (Conrad & Poole, 2012, s. 371). Vidare menar Cornelissen (2008, s.
206-207) att denna strategi också kan förhindra klagomål från anställda som anser sig inte ha blivit informerade. Detta till följd av att alla berörda konstant hålls uppdaterade på
information (Cornelissen, 2008, s. 206-207).
Den deltagande strategin består, å andra sidan, av tvåvägskommunikation där lika stort fokus läggs på att informera som att ta emot feedback från berörda. Strategin används i situationer där de anställda är en avgörande faktor till ett framgångsrikt förändringsarbete (Cornelissen, 2008, s. 207). Vidare beskriver Conrad & Poole (2012, s. 371) att den deltagande strategin låter de deltagande bidra med råd, idéer och synpunkter kring förändringen. Enligt
Cornelissen (2008, s. 207) är baksidan med att använda den deltagande strategin är att det ofta är kostsamt och tar tid. Fortsättningsvis att den kräver omfattande
kommunikationskanaler för att möjliggöra att information går ut till alla berörda. Conrad &
Poole (2012, s. 371) menar vidare att den deltagande strategin kan leda till att verksamheten mottar överflödig feedback, som inte kan användas för att driva igenom förändringsarbetet.
De menar dock att användandet av den deltagande strategin kan leda till att både oenigheter och problem upptäcks och hanteras, vilket är en fördel.
Att engagera alla i en förändring kan vara kostsamt, tidskrävande och onödigt. Att inte
involvera alla ökar, å andra sidan, risken att individer känner sig exkluderade (Cornelissen, 2008, s. 201). Om tid, resurser och pengar finns är det således den deltagande strategin som bör användas. I och med att fokus för studien ligger på förändringsledning och
tvåvägskommunikation, är det således den sista strategin som är mest synkad med vad studien har för avsikt att studera. Detta eftersom denna strategi lägger lika stort fokus på att både informera och involvera alla i förändring. Däremot går det inte i förväg att fastställa att de studerade verksamheterna inte använt sig av en spridande strategi. Där de använt sig av tvåvägskommunikation, dock möjligtvis en mindre effektiv sådan. Detta eftersom vi inte kan veta hur många berörda individer verksamheterna valt att kommunicera till sina anställda i förväg. Det blir således viktigt att presentera båda strategierna, för att sedan kunna utvärdera organisationernas valda strategier utifrån teorin.
2.2 Kommunikationskanaler
För att kommunicera förändring kan flera kommunikationskanaler användas. I uppifrån-och- ned strategin är det vanligt att information når förändringsmottagarna genom formella dokument, videomeddelanden och via organisationens intranät. Det vill säga, endast genom kanaler där informationen bara går en väg: från sändare till mottagare. Därav betonas det i en förändringskontext att kommunikationsstrategin nedifrån-och-upp även är behövlig
(Cornelissen, 2008, s. 204). Att använda kommunikationskanaler som främjar nedifrån-och- upp kommunikation är även något som författarna Vaalande och Heide (2008, refererad i Uusi-Rauva & Nurkaa, 2010, s. 301) belyser som viktigt.
I nedifrån-och-upp strategin är det vanligare att information gällande förändringar framförs face-to-face, via email som tillåter svar, över telefon eller genom möten.
Kommunikationskanaler där förändringsmottagare har möjlighet att interagera med avsändare av informationen. Det öppna klimatet rekommenderas för att individer i en förändring ska känna ett engagemang och en vilja att genomföra förändringen. Således minskar även risken för att informationen om förändringen ska uppfattas olika, förändringsledare och
förändringsmottagare emellan (Cornelissen, 2008, s. 205). Att interaktiva
kommunikationskanaler främjar engagemang är något som även stärks av Men & Hung- Baesecke (2015, s. 459). De menar även på att kommunikationskanaler som underlättar tvåvägskommunikation främjar ett öppet klimat och leder till en större transparens i en verksamhet. Utöver fysiska möten menar Men & Hung-Baesecke (2015, s. 456) att traditionella kanaler är vanliga för att kommunicera internt i en organisation. Bland dessa kanaler finns bland annat, att intranät, sms och email.
Oltarzhevskyi (2019, s. 619) beskriver att antalet kommunikationskanaler i verksamheter aldrig är permanent utan ständigt förändras i linje med samhällsutvecklingen och nya trender.
Idag utgör tekniska lösningar en stor komponent i hur organisationer väljer att kommunicera budskap inom en organisation. Forskning visar att det i dagens situation är vanligt att
kommunicera nyheter genom event, media, sociala medier och digitala sidor. Sedej &
Justinek (2013, s. 93) menar dock att trots teknologins framfart, är personlig kommunikation det allra bästa sättet att kommunicera internt. Sedej & Justinek trycker även på att det är viktigt att använda flera olika kommunikationskanaler för att kommunicera, samt att det endast i enstaka fall kan användas en och samma kommunikationskanal för att kommunicera ett budskap (Sedej & Justinek 2013, s. 87).
Sedej & Justinek (2013, s. 87) menar att sättet att kommunicera på i princip lika viktigt som budskapet som ska kommuniceras. Författarna menar vidare att företag i dagens samhälle
måste vara lyhörda för trender och således använda sig av alla nya kanaler som kan effektivisera kommunikationen. Det globala IT-företaget CGI (2020) påvisar också
användandet av sociala medier internt i organisationer, och hur detta kan främja gemenskap och effektiv kommunikation. Kanaler inom sociala medier definieras enligt Sedej & Justinek (2013, s. 87) som sociala medier (ex. facebook), bloggar, podcasts eller onlinevideos.
Sedej och Justinek (2013, s. 92) genomförde 2013 en studie för att se vilka
kommunikationskanaler som företag väljer att använda sig av. I studien intervjuades 23 stycken företag. Fokuset låg på sociala medier och vilken roll denna kommunikationskanal hade för den interna kommunikationen i de studerade fallen. Studien resulterade i många fördelar med att använda sig av sociala medier för att kommunicera internt i en organisation.
Fördelarna handlade bland annat om att det underlättade spridning av information och
kunskap, förbättrade relationer och samarbetet fick ett bättre resultat (Sedej & Justinek, 2013, 93). Nackdelarna visade sig dock vara att många inte vågade lita på informationen som delades via sociala medier. Slutsatsen blev att den personliga kommunikationens effektivitet inte kan ersättas med teknologisk kommunikation (Sedej & Justinek, 2013, s. 94).
Andra studier visar på att kommunikation genom face-to-face, och videos kan främja kommunikationens äkthet (Men & Hung-Baesecke 2015. s. 459). Detta genom att
kroppsspråk, ansiktsuttryck, hållning och beteenden i möten och videos, kan porträttera hur pass genuin och äkta informationen i kommunikationen är. Något som inte är möjligt i traditionella sätt att kommunicera, såsom utskick och mail (Men & Hung-Baesecke, 2015, s.
459).
Till följd av att studiens syfte har för avsikt att besvara vilka kommunikationskanaler som kan leda till samförstånd, är teorin och forskningen om kommunikationskanaler särskilt viktig. Förhoppningen är att kunna utvärdera studiens empiri genom denna teori, för att sedan kunna presentera vilka kommunikationskanaler som är mest lämpliga i förändringskontexter som studien kommer beröra. Det vill säga, inom stora verksamheter som genomgått radikal förändring. Eftersom att de undersökta verksamheterna ska ha genomgått en förändring inom de senaste fem åren, blir det också intressant att se om deras främsta kommunikationskanal har varit sociala medier, eller inte. Detta då, det genom teorin om kommunikationskanaler, framgått att kommunikation via sociala medier ökat, även internt inom organisationer.
2.3 Samförstånd vid förändring
Från tidigare presenterad information är det tydligt att enighet och integrerad kommunikation mellan förändringsledare och förändringsmottagare är viktiga aspekter för lyckad
organisationsförändring. Enighet mellan individer kan beskrivas utifrån begreppet
samförstånd. Samförstånd handlar, som tidigare nämnt, i en förändringskontext om att de parter som förändringen påverkar ska vara eniga och ha en överensstämmande bild av innebörden för den förändring som sker (Cornelissen, 2008, s. 205-206; Cadwell, 2004, s.
108). Att skapa samförstånd är dock inte alltid en enkel process. Detta eftersom ju fler individer förändringen berör, desto svårare blir det att skapa samförstånd. Således krävs det mycket av en organisation för att uppnå samförstånd vid förändringar (Cadwell, 2004, s.108).
Samförstånd uppnås bäst genom kommunikation och involvering parter emellan. När organisationer bara använder sig av en uppifrån-och-ned kommunikation så förhindras involvering från andra parter längre ned i hierarkin. Därför är det viktigt för verksamheter som bedriver förändring att också applicera en nedifrån-och-upp kommunikation. Vid
uppnått samförstånd mellan olika parter har organisationen större möjlighet att lyckas med implementering av en förändring. Detta eftersom samförståndet medför en gemensam acceptans för förändringen, och gör individerna i organisationen mer samarbetsvillig (Cornelissen, 2008, s. 205-206). Att uppnå samförstånd ses även som en långsiktig lösning för en fungerande samarbete i en organisation (Susskind et.al, 1999, s. 17).
Cornelissen (2008, s. 205) beskriver att behovet av samförstånd i förändring är av särskild stor vikt i förändring:
a) Som klassas som radikal
b) Där det finns en historik av förändringsmotstånd vid tidigare liknande förändringar c) När kritiska resurser för förändring ligger i anställdas ansvar
d) Där samarbete behövs för att genomföra och upprätthålla en förändring.
Vidare har Mazzei & Quaratino (2013, s. 166) genom en kvalitativ studie undersökt om en förändringsprocess som i början innefattar en intensiv lyssningsfas kan förbättra
förberedelsen för organisationsförändring. Studien visar att den så kallade lyssningsfasen utgör en större förståelse för personliga berättelser som kan påverka den organisatoriska förändringen positivt. Detta leder till att människor berörda av förändringen också involveras i förändringsprocessen (Mazzei & Quarantino, 2013, s. 168). I grund och botten handlar det om att lyssningsfasen bidrar till ökad förståelse om den specifika situationen som
organisationen befinner sig i. Slutsatsen av studien är att engagemang, ömsesidigt avtal mellan företag och anställda, samt samförstånd för förändring är de viktigaste komponenterna för att genomföra förändring (Mazzei & Quarantino, 2013, s. 166). För att skapa engagemang bland de involverade blir kommunikation därför ett nyckelbegrepp. Detta eftersom
kommunikationen kan användas som ett verktyg för att skapa och förmedla mening kring förändringen. Delaktiga parter i förändringen ska praktiskt agera utifrån det uppnådda samförståndet, samt det ömsesidiga avtalet med företaget (Mazzei & Quarantino, 2013, s.
175).
Innes (2004, s. 7) presenterar ett flertal kriterier som behöver uppfyllas för att en grupp ska uppnå samförstånd, också kallat konsensusuppbyggnad. Innes har lång erfarenhet av forskning inom samförstånd i organisationer, och menar att konsensusuppbyggnad inte kan fungera praktiskt om det inte finns en förståelse för det grundläggande arbetet. Vidare menar Innes att det finns lite forskning på hur konsensusuppbyggnad används i praktiken, samt att aktiviteter för samförstånd ser olika ut beroende på sammanhang. Utifrån detta har Innes, tillsammans med tidigare forskning, framtagit ett antal villkor för att lyckas med en process för samförstånd. De villkor som presenteras är;
1. Involvering av intressenter;
2. Att kontexten ska beröra en uppgift som är meningsfull;
3. Att deltagarna involveras och bidrar till beslutsfattande;
4. Att processen ska börja med en ömsesidig förståelse och undvika positionell förhandlingsstil;
5. Det ska ske dialoger, där det är högt i tak och där alla har lika stor möjlighet att delta;
6. Möjlighet att ifrågasätta status quo = ett oförändrat tillstånd (ne.se, u.å, b);
7. Information ska finnas tillgänglig och delas med alla berörda deltagare;
8. En insikt i att samförstånd endast kan uppnås när allas åsikter tas i beaktning och tillfredsställs;
I de kriterier som presenterats ovan, skapas en gemensam sanning för gruppen till följd av att olika antaganden har utmanats. En gemensam förståelse byggs upp, efter att de olika
medlemmarnas intressen, kunskap och skillnader tydliggjorts - och blir grunden för det samarbete som de ingår i (Innes, 2004, s. 10). Innes (2004, s. 8) beskriver också, att när ovanstående kriterier är uppfyllda så kan samförståndet bidra till bättre
problemlösningsförmåga, delad förståelse för ett problem, en förmåga att samarbeta bättre och välfungerande tvåvägskommunikation (dialog). Att uppnå samförstånd benämns dock som tidskrävande, och en process som kräver skicklig personal (Innes, 2004, s. 15) . Kopplat till det praktiska exemplet i inledningen, där den gemensamma förståelsen för förändringen varit åtskild, kan förklaringen möjligtvis röra sig om bristande samförstånd. Det blir således väsentligt att presentera begreppet samförstånd i linje med forskningsproblemet i denna studie. Vidare kommer begreppet samförstånd även vara av relevans, eftersom att fokus för studien ligger på de förändringar som har kännetecken i a) En förändring som klassas som radikal och d) I en förändring där samarbete behövs för att genomföra och upprätthålla en förändring. Att undersöka om lyssningsfasen har använts i de studerade organisationerna, blir också relevant. Samtidigt som Innes (2004) åtta kriterier för uppnått samförstånd kommer vara till hjälp för att kunna klassificera de exempel som vi kommer att studera.
2.4 Det kommunikativa förändringshjulet
Goodman & Truss (2004, s. 217) utvecklade 2004 en modell för effektiv intern kommunikation till följd av en studie de utfört på två olika organisationer. Författarna studerade vilka kommunikationsstrategier dessa organisationer använt sig av under implementering av förändring, samt vilka effekter dessa strategier haft på organisationens anställda. Författarna utgick från antagandet att olika typer av kommunikationsstrategier har betydande effekt på utfallet av förändring. Resultatet av studien visade sedan på att både processer och innehåll i kommunikation även har betydande roll för effekterna av förändring.
Tyngst väger tiden för förändringskommunikationen, hur väl kommunikationsstrategin passar överens med den anställde, användning av lämplig media, flexibilitet, samt minimering av osäkerhet för förändring.
Figur 3. Egen bearbetning av det kommunikativa förändringshjulet.
Källa: Goodman & Truss (2004, s. 217)
Modellen har sammanställts från tidigare forskning tillsammans med författarnas bidrag.
Modellen är skapad utifrån antagandet att det som fungerar i ett sammanhang, nödvändigtvis inte behöver fungera i ett annat. Antagandet är därav kopplat till en av modellens externa element, organisationens sammanhang. Vidare återfinns tre till externa element; vad som kännetecknar förändringen, syftet med kommunikationen och anställdas svar. I modellen ingår också fyra aspekter av kommunikation som förändringsledare måste ta hänsyn till när de bestämmer vilken metod de ska använda sig för att kommunicera förändring; meddelande, media, kanal och tillvägagångssätt.
Metoden för meddelande är utvunnen ur Kitchen & Daly (2002) teori, som utgår från att det finns tre typer av information som kan vara till hjälp för förändringsmottagare under
förändring; Vad den anställde måste veta, det vill säga information som är specifik för jobbet, vad den anställde borde veta, som inkluderar information om organisationen, vad den
anställde kan veta, vilket kan innefatta exempelvis skvaller (Goodman & Truss, 2004, s. 219).
Media inkluderar kommunikation som sker verbalt, skriftligt samt elektroniskt. Dessa är tre av fler alternativa kommunikationskanaler som författarna valt ut från tidigare forskning.
Vilken av dessa kommunikationskanaler förändringsledare väljer, ska grunda sig i hur väl meddelandets betydelse och komplexitet passar med kommunikationskanalen. Det vill säga, om det bästa alternativet är att delge informationen skriftligt, muntligt eller elektroniskt.
Vikten ligger dock på att informationen som delas ska kunna ske från två håll. Detta på grund av att kommunikation klassificeras som mest effektiv när förändringsmottagare uppfattar meddelandet på samma sätt som avsändaren hade för avsikt. Samtidigt som chansen till återkoppling är stor, där det kontrolleras att förståelsen för informationen, avsändare och mottagare emellan är densamma. Viktigt att poängtera är att det, i ett större
förändringsinitiativ, oftast behövs fler medier än en (Goodman & Truss, 2004, s. 218).
Metoden kanal kopplas tydligast till vem som delger informationen, och/eller vart informationen sprids. Den sista metoden tillvägagångssätt kan variera mellan mycket tvingande till mycket rådgivande, och handlar alltså om vilken typ av ledarstil som används för att delge information. Den största utmaningen för organisationer är att effektivt matcha de fyra metoderna i modellen, tillsammans med de externa elementen. Resultatet av en god matchning bland dessa utgör den bästa möjliga förändringskommunikationen för
organisationen i fråga (Goodman & Truss, 2004, s. 226-227).
I denna studie kommer ovanstående modell, figur 3, vara till hjälp för att utvärdera empirin i linje med syftet. De teorier som presenterats löpande genom detta kapitel, kan samtliga vara till hjälp för att identifiera företagens olika komponenter som den ovanstående modellen består av. Media berör kommunikationskanaler, och vilka kanaler som företagen valt att använda sig av. Tillvägagångssätt kan besvaras genom teorierna kommunikationsmodeller för organisationer och intressenter, programmatisk och deltagande strategi, samt strategier i förändringskommunikation. Dessa teorier kommer således bädda för att ledarskapet i de olika fallföretagen analyseras. Detta i samband med vilken typ av kommunikation som ägt rum i det faktiska fallet. Slutligen kan komponenten kanal besvaras löpande genom
empirisammanställningen, eftersom den berör vem som kommunicerar, och vart informationen delas.
Den sista komponenten, meddelande, är vidare en del i modellen som i denna studie blir svår att utvärdera. Den kommer således inte ligga till grund för någon analys. Studien kommer, i detta fall, att behandla information insamlad från intervjuer. Det kan därav vara komplext att ta reda på vad en anställd måste veta, borde veta, samt kan veta. Hade studien däremot kompletterat intervjuerna med observationer, alternativt om vi forskare själva varit delaktig i förändringen, hade denna komponent i modellen möjligtvis kunnat besvaras.
2.5 Radikal förändring
I och med att studiens syfte är att undersöka verksamheter som genomgått radikala förändringar, är det väsentligt att presentera relevant teori och information om denna förändringskontext. Radikala förändringar handlar enligt Greenwood och Hinings (2006, refererad i Choi et al., 2011, s. 20) om det dynamiska samspelet mellan externa och interna faktorer. Faktorer för förändring kan kopplas samman med effektivitet, värderingar, samt makt och intresse för förändring. Samspelet mellan dessa externa och interna faktorer skapar därav en viktig förutsättning för att kunna genomföra förändring. Tillsammans med tidigare presenterad information, sammanfattar vi radikala förändringar som; en förändring som är stor och genomgripande för en organisation och där klyftan mellan var verksamheten befinner sig i dagsläget och den framtida önskade positionen är stor.
Enligt Alvesson & Sveningsson (2007, s. 242) kan radikala förändringar i organisationer kategoriseras i fyra olika nivåer. Den första nivån är närmast en inkrementell förändring och handlar om att fixa och vidmakthålla organisationsförhållanden. Det kan handla om mindre förändringar såsom underhåll av befintliga system eller reparation av en maskin. Nivån därefter handlar om att bygga på och utveckla organisationsförhållanden. En vanlig förändring av denna klass är nyrekrytering.
Det tredje steget är mer radikalt är de två förstnämnda och handlar om att flytta och omlokalisera. Att flytta och omlokalisera kan innebära att outsourca en funktion i en verksamhet eller att slå ihop två eller flera avdelningar. Denna typ av förändring påverkar
organisationen normalt i större utsträckning än de två första förändringarna. Det sista steget i modellen omfattar de mest radikala förändringarna en organisation kan göra. Dessa
förändringar är av avancerad form och handlar om att frigöra och nyskapa. Ett praktisk exempel är en förnyelse av en organisation och sker oftast genom nytänkande eller innovation (Alvesson et.al, 2007, s. 244).
Då radikala förändringar uttryckligen kräver mer av både förändringsledning och individer i organisationen har vi i denna studie valt att fokusera på de två mest radikala stegen i denna modell, det vill säga flytta och omlokalisera och frigöra och nyskapa. Detta eftersom studien enbart kommer att se till verksamheter som genomgått radikala förändringar, och exempelvis inte genomfört inkrementella förändringar. Förhoppningen är därefter att, med dessa steg, utförligare kunna förklara vilken typ av radikal förändring verksamheterna genomgått. Vidare är det även av väsentlighet att kunna förklara hur samförstånd skapas i dessa mer komplexa förändringskontexter som kräver mer av organisationen.
2.6 Hierarki och struktur
För att förstå innebörden av hur information delas och hur det kommuniceras i olika organisationer, är det viktigt att förstå hierarkin som ligger till grund för företaget eller verksamheten. En verksamhets struktur beror ofta på storleken på den aktuella verksamheten.
I större verksamheter är det vanligt att hierarkin består av tre olika ledar-och chefsgrupper.
Högst upp finns de verkställande beslutsfattarna och chefer som har det yttersta ansvaret för organisationen. Ett steg ned i hierarkin finns ofta mellanchefer som har ansvaret att uppnå de mål toppledningen satt upp. Mellancheferna har även ofta ansvaret att kommunicera målen till de anställda. Är organisationen av större storlek kan det även finnas chefer i lägre led.
Dessa chefers uppgifter innefattar ofta ansvaret att se till att toppledningen och
mellanchefernas mål implementeras på ett lämpligt sätt (Chawla & Joshi, 2011, s. 335).
Hur organisationen är uppdelad varierar mycket mellan verksamheter. Strukturen kan bland annat bero på hur centraliserad (att beslutsfattande för organisationen är koncentrerat till ett chefsled) eller decentraliserad (flera olika led i en organisation innehar inflytande och
möjlighet till beslutsfattande) en organisation är (Chawla & Joshi, 2011, s. 335; Ne.se, u.å. c:
Ne.se, u.å. d). I denna studie har vi avgränsat respondenterna till verksamheter som har minst 250 anställda. Utifrån den presenterade informationen, finns chefer på olika nivåer, således också med olika mycket personalansvar. Därav kommer förändringsledarna som intervjuas i denna studie således att ha olika stort personalansvar även i förändringsarbetet. Dock
kommer alla respondenter att vara en del av en organisation med minst 250 anställda. Därav uppfylls också ett av kriterierna vi ställt på verksamheterna.
Teorin om den hierarkiska strukturen kommer vidare inte att utvärderas med den insamlade empirin i denna studie. Däremot kommer informationen om hur organisatoriska
uppbyggnader samt strukturer ligga till grund för förståelsen hur de olika företagen har kommunicerat till sina medarbetare. Fallföretagen i denna studie har alla olik hierarkisk struktur, och kommunicerar därav i olika led. Således tror vi att en grund i hierarki och struktur kan vara behjälplig i att förstå varför kommunikationen kan se annorlunda ut på de olika studerade verksamheterna.
2.7 Sammanfattning av teorier
Förändringsledning, tvåvägskommunikation, samförstånd, kommunikationskanaler och radikala förändringar är alla teman som genomsyrar detta arbete. Genom att lära sig mer om
dessa aspekter, och således förstå hur de kan användas för att uppnå effektivitet, ligger de också till grund för att genomföra en framgångsrik förändring. Således har dessa begrepp och dess innebörd presenterats löpande genom inledningen och genom den teoretiska
bakgrunden. Genom att hitta teorier och modeller som utförligt beskriver dessa begrepp har det också gett en grund för att kunna utföra empiri, uppfylla studiens syfte, samt besvara den presenterade frågeställningen. För att fördjupa kunskapen inom förändringsledning,
förändring, samt kommunikation har teorierna Kommunikationsmodeller för organisation och intressenter, Programmatisk och deltagande strategi, samt Strategier i
förändringskommunikation valts. Dessa teorier är relevanta för att också förstå fördjupningen i begreppen som tydligt berör studiens problemformulering, samförstånd samt
kommunikationskanaler. För att förklara dessa begrepp har det kommunikativa
förändringshjulet, samförstånd vid förändring, samt kommunikationskanaler valts för att analysera den data som samlas in. Slutligen har även information om hierarki och struktur inkluderats i den teoretiska referensramen, och syftar till att bygga en förståelse för hur olika strukturer och hierarkier kan påverka den interna kommunikationen.
3.Vetenskapsteoretiska utgångspunkter
3.1 Ämnesval och förförståelse
Vi studerar båda till civilekonom med inriktning Service Management. Under utbildningen har en av oss fått ett ökat intresse för HR, medan den andra valt att fördjupa sig inom ledarskap. Valet att skriva tillsammans behövde då balanseras med dessa intresseområden, vilket ledde oss till ämnet förändringsledning. Inriktningen på studien har vidare fortlöpt till hur samförstånd skapas mellan förändringsledare och förändringsmottagare genom
tvåvägskommunikation. Vidare har studien för avsikt att studera hur olika
kommunikationskanaler kan leda till uppnått samförstånd. Förhoppningen är att studien ska bidra både teoretiskt och praktiskt till forskningen, men också att arbetet ska vara givande inför bådas kommande karriär.
Våra kunskaper inom de valda ämnena är innan studiens påbörjande begränsad. Vi har dock under vår utbildning utvecklat kompetens inom bland annat ledarskap, HR, management, kommunikation och strategi, som varit användbar för vår studie. Innan vi bestämde ämne på arbetet, läste vi tidigare examensarbeten och vetenskapliga artiklar. Insikten ledde till att det saknas forskning om både samförstånd och kommunikationskanaler, framförallt dessa två i samband med varandra. Vidare har vi varit i kontakt med ett fåtal företag inom den storlek på verksamheter vi valt att fokusera på. Dessa företag har uttryckt att det saknas användbar kunskap inom paraplybegreppen förändringsledning och kommunikation, samt att dessa ämnen är viktiga att öka kunskapen om på dagens arbetsmarknad.
En av skribenterna har sedan tidigare praktiskt erfarenhet av förändringsledning. Detta under ett ägarbyte på en arbetsplats, där kundkontakt och service var det primära ansvarsområdet.
Ägarbytet påverkade hela arbetsplatsen, då det inte bara skedde ombyggnation av butiken, men också ändringar i schema och dagliga rutiner. Den nya ägaren, och VD:n för företaget hade god kommunikation med de anställda, och förmedlade information angående
förändringar på ett öppet och tydligt sätt. Chefen tog också de anställdas åsikter i beaktning, och dialogen skedde i båda riktningar. Det fanns, i detta fall, ett uppnått samförstånd mellan berörda parter i förändringsprocessen.
Vidare har samma skribent också upplevt ett sämre resultat av förändringsledning. Detta då det skedde ett ledarbyte och ändring i chefsled på en annan arbetsplats. Kommunikationen var då bristande, och de anställda kände inte att de blev hörd eller att deras åsikter blev tagna på allvar i förändringsarbetet. Schemat gjordes om, och så även rutinerna på arbetsplatsen, utan att detta förmedlades på ett tydligt vis. Detta skapade osämja på arbetsplatsen, då den nya chefen arbetade i motsatt riktning som de befintliga anställda. Detta ledde också till att koncernen påverkades, då de anställda gick vidare med fallet högre upp i chefsled. När det inte blev någon förbättring på arbetsplatsen, valde även en del av de anställda att söka sig till andra arbetsplatser och säga upp sin anställning.
Således har vi kunskap, om den än är begränsad, om förändring och samförstånd. I både positiv och negativ kontext. Sammantaget är slutsatsen från exemplen att kommunikation i båda leden, samt uppnått/ej uppnått samförstånd haft störst påverkan på utfallet av
förändringen. Att inte involveras eller informeras för och under en förändring, visade sig resultera i att de anställda gjorde motstånd. Förändringen i den positiva kontexten
genomfördes utan komplikationer, till följd av ömsesidig kommunikation. Denna erfarenhet har således också påverkat intresset av att studera tvåvägskommunikation och samförstånd
inom förändringsledning. Dock saknar vi praktisk erfarenhet av kommunikationskanaler som använts under förändring. Detta eftersom de båda fallen endast berört en typ av kanal. Det blir således intressant för oss att studera hur samförstånd kan uppnås i samband med valda kommunikationskanaler, både för att bidra till forskningen, men också till vår egen kunskap.
3.2 Forskningsansats
I början av forskningsprocessen har en stor mängd litteratur och information granskats för att bygga förståelse kring förändringsledning, tvåvägskommunikation, samförstånd,
kommunikationskanaler och radikala förändringar. Efter att ha granskat litteratur är
intuitionen att samla in empirisk material till studien. Denna riktning från teori till empiri kan förknippas med den deduktiva processen. Denna ansats innebär att studien utgår från en referensram som kan innehålla modeller och teorier. Därefter formuleras en hypotes som slutligen testas i verkligheten, genom empirisk granskning. Den formulerade hypotesen kan utifrån den empiriska granskningen sedan förkastas eller fastslås (Bryman & Bell, 2011, s.11). Vår studie syftar dock inte till att förkasta eller bekräfta någon hypotes, utan det insamlade teoretiska materialet har endast haft i syfte att bygga förståelse och identifiera ett problem.
Detta kan istället liknas vid den induktiva ansatsen, som innebär att studien utgår från den empiriska granskningen för att sedan härleda slutsats (Bryman & Bell, 2011, s.12). I vår studie kan den induktiva ansatsen kopplas till att vi utgått från en grundläggande referensram, för att sedan skapa en intervjuguide. Genom insamlad empiri kunde teorin därmed hjälpa oss att utveckla kunskapen inom de valda ämnena. I mycket forskningsarbete används dock ofta en blandning mellan induktiv och deduktiv ansats, en så kallad abduktiv ansats. I den abduktiva ansatsen pendlar processen mellan empiri och teori, där utgångspunkten ligger i empiriinsamlingen, men samtidigt inte bortser från teorin. Teori och modeller utgör därav ett ramverk inom den abduktiva ansatsen, och syftar till att inspirera och skapa förståelse för det valda ämnet. Den abduktiva studien går således ut på att skapa en vetenskapligt grundad studie som är öppen för vad empirin visar (Alvesson & Sköldberg, 1994, s. 55).
Då processen pendlat mellan induktion och deduktion karaktäriseras denna studie av en abduktiv ansats. Detta eftersom processen inledningsvis omfattat en bred teoretisk
referensram, som utgjort grunden för empirin samt upplägget på den kvalitativa metoden.
Men också för att teorin gett ökad förståelse för det outforskade ämnesvalet. Processen har sedan övergått till att samla empiri som syftar till att utveckla den befintliga kunskapen, samt bidra med nya perspektiv, i det aktuella forskningsproblemet. Denna forskningsansats har således möjliggjort för att befintlig teori kompletteras med ny kunskap (Dubois & Gadde, 2002, s. 555).
3.3 Kunskapssyn
Denna studie har för avsikt att generera resultat utifrån studiens syfte och
problemformulering. Detta genom att undersöka hur de valda ämnena i studien förhåller sig till varandra, och vad detta kan bidra till för allmän kunskapsbildning. Således har studien en utgångspunkt i det epistemologiska antagandet. Det epistemologiska handlar om ett
antagande gällande vad vi accepterar som giltig kunskap, med utgångspunkt i att förhållandet mellan forskaren och det som forskas undersöks. Positivister (realister) tror att kunskap endast kan betraktas som giltig när fenomen går att mäta och observera. Positivistiska
forskare håller även ett avstånd till det som studeras. Interpretivister (idealister) å andra sidan, integrerar med det forskningen har för avsikt att studera, och minskar således avståndet
