Agila metoder - ett verktyg för att överföra kunskap i en snabbväxande organisation

Uppsala universitet

Företagsekonomiska institutionen Kandidatuppsats

Vårterminen 2013 2013-06-05

Sammandrag

Denna uppsats behandlar hur agila metoder kan användas som ett verktyg för att överföra kunskap mellan enheter och individer i en organisation. Relevansen i detta ämne har sin grund i att kunskapsöverföring idag är en central faktor för organisationer att skapa

konkurrensfördelar. Uppsatsen behandlar även hur organisationer genom användning av agila metoder kan överkomma traditionella utmaningar vid kunskapsöverföring. För att få en förståelse för kunskapsöverföringsprocessen och hur de agila metoderna fungerar i praktiken samt hur dessa två kan sammankopplas, genomfördes en kvalitativ studie hos den agila organisationen Spotify. Studien visade att agila metoder kan användas som ett verktyg för överföring av kunskap genom främst tre faktorer, de självstyrande enheterna, dess

tvärfunktionalitet samt hur agila metoder påverkar organisationskulturen. Studien visade även på att agila metoder överbryggar flera av de traditionella utmaningarna gällande

kunskapsöverföring.

Innehållsförteckning

1.5. DEFINITIONER AV CENTRALA BEGREPP ... 7

2. TEORI ... 9

2.1. INCITAMENT ATT ÖVERFÖRA KUNSKAP ... 9

2.2. AGILA METODER ... 9

2.3. DEFINITION AV KUNSKAP ... 10

2.4. KUNSKAPSÖVERFÖRING ... 11

2.5. KUNSKAPSÖVERFÖRING GENOM KOMMUNIKATION ... 12

2.5.1. Kommunikation ...12

2.5.2. Muntlig och skriftlig kommunikation ...13

2.5.3. Vertikal och horisontell kommunikation ...14

2.5.4. Formell och informell kommunikation ...15

2.6. UTMANINGAR MED KUNSKAPSÖVERFÖRING OCH KOMMUNIKATION ... 16

2.6.1. Sammanhang ...16 2.6.2. Kunskapen i sig ...16 2.6.3. Sändare av kunskap ...17 2.6.4. Mottagare av kunskap ...17 2.6.5. Informationsmängd ...18 2.7. SAMMANFATTNING AV TEORIAVSNITT ... 18 3. METOD ... 21 3.1. VAL AV METOD ... 21 3.2. TEORETISKT RAMVERK ... 21 3.3. VAL AV STUDIEOBJEKT ... 21 3.4. URVAL ... 22 3.5. INTERVJUER ... 22 3.6. SEKUNDÄRDATA ... 23 3.7. IAKTTAGANDE OBSERVATION ... 23

3.8. RELIABILITET OCH VALIDITET ... 23

3.9. OPERATIONALISERING ... 24

3.10. ANALYSMETOD ... 25

4. AGILA METODER - ETT VERKTYG FÖR KUNSKAPSÖVERFÖRING ... 26

4.1. SPOTIFY, EN SNABBVÄXANDE MULTINATIONELL ORGANISATION ... 26

4.2. AGILA ENHETER I SPOTIFY ... 26

... 29

4.3. KUNSKAPSÖVERFÖRING GENOM AGILA METODER ... 29

4.3.1. Kunskapsöverföring på arbetsplatsen ...29

4.3.2. Kunskapsöverföring genom möten ...29

4.3.3. Kunskapsöverföring genom datoriserade system ...31

4.3.4. Kunskapsöverföring via sociala utrymmen ...31

4.4. AGILA METODER OCH UTMANINGAR MED KUNSKAPSÖVERFÖRING ... 32

4.4.1. Organisationskultur och värderingar ...32

4.4.2. Kommunikation ...33

4.5. ANDRA UTMANINGAR PÅ SPOTIFY ... 33

4.5.1. Kommunikationskanaler ...33

4.5.2. Att spara lösningar ...33

4.5.3. Språk ...34

5.1. INCITAMENT TILL ÖVERFÖRING AV KUNSKAP ... 35

5.2. SKAPANDE OCH ÖVERFÖRING AV KUNSKAP ... 35

5.2.1. Utrymmen för integrering och kommunikation av kunskap ...38

5.3. UTMANINGAR MED KUNSKAPSÖVERFÖRING ... 38

6. SLUTSATS ... 42

6.1. FRAMTIDA FORSKNING ... 44

1. Inledning

Utvecklingen hos organisationer har under historiens gång påverkats av olika drivkrafter. Under industrialiseringen var dessa drivkrafter samverkan mellan nyutvecklad teknik samt investeringar och fokus var att maximera lönsamheten för organisationens ägare. (Rosenberg & Birdzell, 1994.) Under denna period pågick diskussioner om hur organisationer bör

administreras och organiseras. Fredrick Winslow Taylor, mannen bakom taylorismen förespråkade att organisationer skulle frångå den rådande hierarkiska strukturen till en funktionell struktur där ansvar fråntas de anställda och delegeras till specifika

planeringsavdelningar. Samtidigt som företagsledaren Henri Fayol menade att den viktigaste komponenten för en framgångsrik organisation är administration. Ytterligare en individ som kom att ha en betydande roll i dessa diskussioner var Henry Ford som under tidigt 1900-tal var banbrytande i sin filosofi då han talade för vikten av att skapa kvalitet genom varje steg i produktionen. (Rehnström, 2012.)

I dagens samhälle är det emellertid främst andra drivkrafter som påverkar organisationers utveckling. Vi har gått från gårdagens industrisamhälle till ett kunskapssamhälle där kunskap och kommunikation har fått en allt viktigare roll. Organisationer har gått från hierarkisk organisationsstruktur till mer flexibla organisationer där vikten av att ta tillvara på intern kunskap och kompetens alltmer belyses. (Stewart, 1997.) Medarbetarnas kreativitet, förmåga att lära samt att samverka med varandra har blivit en viktig faktor för att lyckas möta behov och förväntningar. (Rosenberg & Birdzell, 1994). Konkurrenskraften för organisationer ligger idag med andra ord till stor del i de anställdas kompetens och prestationer (Probst, Raub & Romhardt, 2000). Vilket innebär att det är av stor vikt att stimulera medarbetarnas kreativitet och engagemang att utveckla samt dela denna kunskap med andra individer i organisationen (Rehnström, 2012). Delandet av kunskap kan ske genom organisation, dokumentation samt kommunikation (Macheridis, 2005).

till dem. (Agile Sweden, 2013). Att arbeta agilt innebär att självgående team i organisationen arbetar tvärfunktionellt enheter emellan där kommunikation är en central faktor (Gustavsson).

Den agila teorin växte under 1970-talet fram ur organisationsfilosofin LEAN Production (Gustavsson, 2011). Denna filosofi har i sin tur influenser från de traditionella diskussionerna av Henry Ford. Tanken med LEAN production är att öka effektivitet och kvalitet i

produktionen för att på så sätt skapa värde för såväl organisationen som för dess intressenter. (Rehnström, 2012.) Vilket även är ett utmärkande kännetecknen hos den agila teorin (Skoogh, 2012). De agila metoderna användes inledningsvis till stor del inom IT-branschen och

begreppet blev allmänt känt först under tidigt 2000-tal. Idag är agila metoder ett populärt arbetssätt i flera branscher. (Gustavsson, 2011.)

En snabbväxande svensk organisation som har implementerat de agila metoderna i sin verksamhet är Spotify. Spotify grundades 2006 och erbjuder en streamingtjänst av musik. Idag är organisationen verksam i stora delar av Europa samt i USA, Australien och Nya Zeeland (Spotify, 2013). Genom att organisera verksamheten i linje med de agila metoderna har interna kompetenser sammansatts i självstyrande tvärfunktionella team. (Cessan, 2013.) Organisationens motto är ”Go big or go home” (Cederström, 2013), något de visat sig leva upp till. Nyckeln till denna framgång är tillvaratagande av de anställdas kunskaper samt den kunskapsöverföring som sker mellan olika enheter inom organisationen (Cessan, 2013). 1.2. Problematisering

Expansiva organisationer står ständigt inför nya utmaningar. En utmaning är hur dessa organisationer ska organisera den alltmer komplexa verksamheten och samtidigt kunna dra nytta av de anställdas kompetens på ett tillfredställande sätt, för såväl den egna

organisationens räkning som för dess intressenter. Spotify är ett exempel på en organisation som ständigt står inför nya utmaningar, då de är verksamma i flera länder samt har en snabb ökning i antal anställda. Att organisera och hålla samman denna organisation samt att överföra intern kunskap mellan dess enheter är idag centralt för att vara fortsatt

Ofta uppstår det dock svårigheter vid överföring av kunskap internt, vilket exempelvis kan vara brist på motivation att sända eller motta kunskap. Detta leder till att organisationer aktivt bör arbeta för att identifiera och överbrygga dessa svårigheter. (Szulanski, 1996.)

Detta leder oss in på vår frågeställning: Hur används agila metoder vid överföring av kunskap mellan organisatoriska enheter samt dess individer? Hur kan dessa metoder överbrygga traditionella utmaningar med kunskapsöverföring?

1.3. Syfte

Syftet med föreliggande uppsats är att studera hur agila metoder kan användas som ett verktyg för att överföra kunskap mellan organisationers enheter och individer. Genom att studera Spotify ämnar vi få en djupare insikt i hur de agila metoderna fungerar i praktiken samt hur organisationen genom agila metoder kan överbrygga utmaningarna med kunskapsöverföring. 1.4. Avgränsning

I denna uppsats ämnar vi endast studera intern kunskapsöverföring och kommer därmed inte att gå djupare in på hur externa faktorer påverkar denna. Vidare kommer vi endast att

behandla hur agila metoder kan användas som ett verktyg för att överföra kunskap och därmed kommer vi ej att studera hur effektiv denna metod är i jämförelse med traditionella metoder.

1.5. Definitioner av centrala begrepp

Tvärfunktionell: Individer/enheter i en organisation som har grundläggande kompetens att hjälpa andra individer i sitt arbete inom såväl sin egen enhet som andra enheter.

Självstyrande enhet: Enhet som arbetar autonomt mot ett individuellt mål och tar egna beslut.

Squadenhet: Självstyrande enhet på cirka tio personer. Denna enhet innehar nödvändig kompetens som krävs för att självständigt lansera en slutprodukt.

Chapterenhet: Tvärfunktionell enhet som består av medarbetare från olika Squadenheter som arbetar inom samma kompetensområde.

Chapter lead: Arbetsledare för en Chapterenhet som arbetar med personalfrågor såsom personalutveckling och lönesättning.

Tribeenhet: En sammansättning av flera Squadenheter som arbetar inom ett liknande arbetsområde. Samtliga Squadenheter i en Tribeenhet arbetar med en gemensam uppgift vilken är utöver varje Squadenhets enskilda uppgift.

Guildenhet: En enhet där medarbetare frivilligt deltar för att utveckla ett intresseområde.

Produktägare: Varje Squadenhet har en produktägare som förser enheterna med

2. Teori

I detta avsnitt presenteras grundläggande teori rörande kunskap, kunskapsöverföring samt kommunikation integrerat med agil teori för att påvisa såväl likheter som skillnader dem emellan. Utöver detta presenteras även traditionella utmaningar med

kunskapsöverföring samt kommunikation. 2.1. Incitament att överföra kunskap

Att kunna överföra kunskap internt i en organisation ger många potentiella

konkurrensfördelar för att utveckla en ledande roll på marknaden. Av denna anledning är det viktigt för organisationer att utveckla strategier och ledningsmönster som gynnar processer mellan organisationens enheter. (Yamao, De Cieri & Hutchings, 2009.) Överföring av kunskap sker då organisationen identifierat ett gap mellan den kunskap som är känd och den kunskap som operativt kommer till användning, där en väl fungerande kunskapsöverföring ökar prestationsförmågan hos organisationen (Cool, Dierickx & Szulanski, 1997: 543). 2.2. Agila metoder

Agila metoder används idag i stor utsträckning i flera branscher och de är särskilt lämpade i snabbväxandeorganisationer där det ständigt sker förändring. Att arbeta agilt innebär att organisationen sammansätter interna kompetenser till självgående och tvärfunktionella team. Tanken bakom dessa team är att de självständigt ska förbättra specifika delar i organisationen samt att de ska ha ett gemensamt mål. Agil teori förespråkar dock i hög grad värdeskapande för kunden istället för att enbart uppnå målen. Detta möjliggörs genom att organisationen skapar verktyg och tekniker för teamen så att de kan leverera värdefulla och kreativa resultat. (Skoogh, 2012.)

Agila metoder är djupt rotade i dessa principer och har med tiden anpassats från IT-branschen till att appliceras i andra branscher(Cervone, 2011). Exempelvis kan principen “Fungerande programvara framför omfattande dokumentation”, som tidigare var utvecklat för användning i IT - branschen idag generaliseras genom“Användbart projektresultat framför omfattande dokumentation” (Gustavsson, 2011).

2.3. Definition av kunskap

Kunskap definieras som en sammansättning av kognitioner och förmågor som en individ använder för att lösa problem. Detta inkluderar både teoretiska och praktiska regler för individens agerande. Kunskap är baserat på data och information och är alltid kopplade till individer och konstruerat av individer. (Probst et al., 2000: 24.)

För att kunna överföra kunskap i en organisation krävs data vilket exempelvis innefattar fakta och symboler såsom siffror i ett datasystem (Nonaka 1995). När data filtreras, bearbetas och struktureras samt när mottagaren tolkar och ger den en viss innebörd uppstår information. När informationen analyseras och görs begriplig blir det kunskap vilket sker genom insikter, värderingar och procedurer. Kunskapen omvandlas i sin tur till kompetens när den sätts in i ett visst sammanhang. Se figur 1. (Macheridis, 2005.)

Figur1 Data – information – kunskap – kompetens. (Macheridis, 2005)

Ordningsföljden mellan data, information, kunskap och kompetens är dock oviktig. Kunskap kan exempelvis kräva ytterligare information på samma sätt som kompetens kan ställa ett ökat krav på ytterligare data. För att kunna använda kunskap inom ett visst verksamhetsområde förutsätts det att informationen som processeras överensstämmer med detta område. Detta leder till att medarbetarna ständigt måste bearbeta data, information och kunskap för att utveckla den kompetens som krävs för att en viss uppgift ska kunna genomföras. Ett centralt instrument för effektiv kunskapsöverföring är att använda ett system som möjliggör

möjliggör kunskapsöverföring under ett kort tidsintervall till flera individer samtidigt. (Macheridis, 2005.)

2.4. Kunskapsöverföring

Kunskap kan vidare delas upp i explicit kunskap och tyst kunskap. Explicit kunskap är av formell karaktär och innefattar rutiner och strukturer och är därför relativt enkel att överföra i ett system. Tyst kunskap är däremot av personlig karaktär och betydligt svårare att

formalisera och överföra mellan individer. Den är djupt rotad i handling, värderingar och känslor. Det är svårt att kommunicera tyst kunskap eftersom den ofta är inlärd och bearbetas vid inlärningstillfället. (Nonaka & Takeuchi, 2000.) För att organisationen ska förstå

skapandet av kunskap samt kunna kommunicera kunskap internt krävs det att explicit kunskap och tyst kunskap kompletterar och integrerar med varandra. Integreringen mellan explicit och tyst kunskap kan ske genom fyra olika processer i organisationen. Nonaka och Takeuchi (2000) benämner dessa processer som socialisering, externalisering, kombinering samt internalisering. Se figur 2.

Socialisering innebär att tyst kunskap omvandlas till tyst kunskap genom erfarenheter. Tyst kunskap är svår att formalisera och är sammanhangsspecifik och kan endast förvärvas genom gemensamma erfarenheter individer emellan. (Nonaka & Takeuchi, 1995.) Detta kan

exempelvis ske genom att en medarbetare observerar hur en kollega arbetar och därefter imiterar denna.

Externalisering innebär att tyst kunskap omvandlas till explicit kunskap. För att medarbetare ska kunna ta del av denna kunskap krävs det att den tysta kunskapen presenteras skriftligt eller muntligt och här kan analogier eller metaforer användas för att tydliggöra den tysta kunskap som ska överföras.

Genom att internalisera kan explicit kunskap omvandlas till tyst kunskap genom att en individ ger uttryck till den explicita kunskapen. Denna process är nära besläktat med

”learning by doing”. Detta innebär exempelvis att en medarbetare läser ett dokument eller en manual om hur ett problem lösts av tidigare individer och därefter berikar den tysta

kunskapen genom handling eller praktikarbete.

Platserna där dessa processer sker och där information integreras och överförs kan ses som ett gemensamt utrymme för att skapa nya relationer mellan individer. De kan vara fysiska, virtuella, mentala eller en kombination av dessa. De fysiska utrymmena består exempelvis av kontor eller konferenslokaler. De virtuella utrymmena kan vara e-post eller videosamtal och de mentala utrymmena är exempelvis gemensamma erfarenheter, idéer eller ideal. Dessa utrymmen kan ses som plattformar som främjar individuell och/eller kollektiv kunskap och fungerar även som en grund för skapandet och överförandet av kunskap. (Nonaka& Konno, 1998.)

Figur 2 Integrering av tyst och explicit kunskap (Nonaka et al.,1995) 2.5. Kunskapsöverföring genom kommunikation

Överföring av kunskap kan ske genom kommunikation men även genom att dokumentera och organisera (Macheridis, 2005). Den agila teorin förespråkar kommunikation framför en omfattande dokumentation (Gustavsson, 2011).

2.5.1. Kommunikation

kunna samordna och koordinera arbetsuppgifter. (Jacobsen & Thorsvik, 2008: 294.)

Kommunikation förespråkas i agil teori som den främsta processen för utbyte av information mellan individer i en organisation (Skoogh, 2011). Genom att kommunicera kan

arbetsgruppen snabbt anpassa sig till oförutsägbara och föränderliga krav som en enhet ställs inför (Cervone, 2011). Om kommunikationen är bristfällig påverkas samarbetet negativt vilket bland annat kan leda till att anställda blir frustrerade och omotiverade. Av denna anledning är det viktigt att organisationer kartlägger faktorer som gör att kommunikationen fungerar väl samt identifierar de kommunikationsproblem som kan skapa flaskhalsar. (Jacobsen & Thorsvik 2008.)

2.5.2. Muntlig och skriftlig kommunikation

Jacobsen och Thorsvik (2008) diskuterar att information kan kommuniceras såväl muntligt som skriftligt. Författarna understryker att det optimala sättet att kommunicera är genom fysiska möten, då en stor del av den muntliga kommunikationen är icke-verbal innebär det att både kroppsspråk och röstläge har stor inverkan på hur informationen tolkas. En fördel med muntlig kommunikation är att den kan förmedla rik information vilket innebär att individer kan förmedla mer information än vid användning av skriftlig kommunikation. Ytterligare kommunikationskanaler där individer kan överföra rik information är genom telefonsamtal och videokonferens. Skriftlig kommunikation kan göras via exempelvis brev, e-post eller dokument.

Ett traditionellt sätt att organisera verksamheten på är vanligtvis genom en stor del skriftliga dokument vilket går emot den agila teorin. Det kan dock finnas nackdelar med att inte ha en omfattande dokumentation i organisationen. Detta för att medarbetarna inte har en tydlig kravbild vilket kan leda till att det är svårare att fatta och genomdriva beslut. Dessutom riskerar organisationen att förlora viktig kunskap om en nyckelperson inte längre är tillgänglig. (Gustavsson, 2007: 44.)

Omfattande dokumentation kan dock enligt agil teori ersättas med tydlig kommunikation som förmedlar vad som krävs av teamen och vem som kräver det, under hela processen.

denna anledning är det önskvärt att placera enheter och medarbetare, som har ett beroende till varandra, fysiskt nära varandra. En viktig faktor som enligt agil teori påverkar

kommunikationen är hur pass tolerant organisationen, generellt sätt, är mot åsikter och synpunkter. När tolerans nivån är hög vågar individer yttra sig utan oro för negativa konsekvenser. (Gustavsson, 2007.)

2.5.3. Vertikal och horisontell kommunikation

Kommunikation kan vidare ske vertikalt eller horisontellt. Vertikal kommunikation kan beskrivas som kommunikation mellan överordnade och underordnade genom formella kanaler i en hierarkisk organisation. (Jacobsen & Thorsvik, 2008.) Denna typ av kommunikation förekommer dock i liten utsträckning vid användning av agila metoder (Gustavsson, 2007.) Horisontell kommunikation innebär att de anställda mestadels kommunicerar och har kontakt med individer som arbetar med liknande uppgifter och som har samma status samt mindre kontakt med personer på en högre hierarkisk nivå. Kommunikation förbättras mellan individer inom samma enhet genom att de ofta har liknande utbildning, gemensamma intressen och erfarenhet vilket innebär att de har ett liknande språk, symboler och dessutom kan

kommunicera mer effektivt utan att det uppstår missförstånd. (Jacobsen & Thorsvik, 2008.) Perez et al., (2008) förklarar att en stark relation mellan sändare och mottagare av kunskap underlättar för mottagaren att förstå kunskapen som överförs. Således blir

överföringsprocessen mer tidseffektiv. I relationer som bygger på tillit och där interaktionerna mellan två parter är betydelsefulla för dem båda bidrar ofta till att ett internt språk utvecklas, som i sin tur underlättar kunskapsöverföring. Även i traditionell kommunikationsteori av Thompson (1967) diskuteras vikten av att samla individer med liknande arbetsområde i samma enhet då detta underlättar kommunikationen och samordningen. Vidare diskuteras även att det sker mer kommunikation inom samma enhet än mellan olika enheter och att kommunikation minskar om man korsar olika avdelningar och enheter.

Detta är något som överensstämmer väl med den agila teorin som förespråkar självstyrande enheter vilket för det första innebär att varje enhet är autonom och även om det finns ett ledaransvar så har varje medarbetare ett eget ansvar och befogenhetsområde på sin position. För det andra kännetecknas en agil enhet av tydliga mål där samtliga medarbetare i

en agil verksamhet är det vidare centralt att varje enhet innehar all nödvändig kompetens för att lösa problem. Detta eftersträvas genom att samtliga medarbetare har tvärfunktionell kompetens vilket innebär att alla medarbetare i en enhet förväntas ha en tillräckligt bred kompetens för att kunna bidra med hjälp om ett problem uppstår. Detta gäller även om ett problem uppstår i en annan enhet. Att varje medarbetare har förmågan att hjälpa andra är en förutsättning för samarbete och flexibilitet. (Gustavsson, 2011).

2.5.4. Formell och informell kommunikation

Kommunikation kan utöver detta även delas upp i formell och informell kommunikation. Formell kommunikation är planerad struktur och arrangemang för förmedling av information. Detta innefattar samarbete och koordinering mellan individer eller enheter. (Jacobsen & Thorsvik, 2008: 304.) Formell kommunikation är ofta relaterat till organisationens hierarkiska styrsystem vilket vanligtvis är instruktioner från en ledare där underordnade därefter ska återrapportera (Jacobsen & Thorsvik, 2008). Informell kommunikation pågår däremot kontinuerligt i det dagliga arbetet samt i de gemensamma utrymmena i organisationen vilket exempelvis innefattar ett informellt samtal i fikarummet. Denna typ av kommunikation innehåller oftast sådant som är av gemensamt intresse och som berör flera individer på arbetsplatsen. (Jacobsen & Thorsvik, 2008.) Informell kommunikation är ett viktigt

komplement till formell kommunikation för att utveckla sociala relationer i organisationen samt för att utveckla ett gemensamt kognitivt ramverk där de anställda kan dela erfarenheter, uppfattning och åsikter. Dessutom bidrar den informella kommunikationen till lärande generellt sett i organisationen och då även gemensamt lärande. (Jacobsen & Thorsvik, 2008.) Forskning har visat att information sprids betydligt snabbare med informell kommunikation än formell kommunikation samt att personer i organisationen har större förtroende för information som förmedlas på detta sätt (Stohl & Redding, 1987).

2.6. Utmaningar med kunskapsöverföring och kommunikation

Det finns flera traditionella utmaningar vid överföring av kunskap mellan enheter och individer i en organisation. Dessa utmaningar kan härledas till kunskapen i

sig, sammanhanget där kunskap överförs, sändare av kunskap samt mottagare av kunskap. (Szulanski, 1996). Det kan även uppstå kommunikationsutmaningar vilka kan härledas och kategoriseras till liknande faktorer som de traditionella utmaningarna, dessa teorier hanterar dock en ytterligare faktor nämligen mängden information som sänds. (Jacobsen & Thorsvik, 2008).

2.6.1. Sammanhang

Szulanski (1996) talar för att kunskapsöverföring är starkt kopplad till det sammanhang där kunskapen överförs och därmed är organisationens inställning till kunskapsöverföring av stor betydelse. Detta innebär att det är viktigt att organisationen underlättar skapande och

överföring av kunskap för att främja denna process. Yamao et al., (2009) diskuterar även att om organisationens sammansättning och inställning framhäver teamwork har detta en stor inverkan vid skapande och överföring av kunskap mellan olika enheter internt i en

organisation. Denna typ av inställning skapar även relationer mellan enheter och medarbetare vilket gynnar skapandet av kunskap. (Yamao et al, 2009.) Ghoshal och Bartlett (1994)

understryker även att en delad ambition och tillit till varandra i organisationen är två viktiga faktorer som påverkar huruvida initiativ till kunskapsöverföring kommer att göras samt om utfallet kommer att bli positivt eller inte.

En ytterligare utmaning som kan uppstå i sammanhanget vid överföring av kunskap är att den valda kommunikationskanalen är olämplig för det budskap som ska sändas. Detta kan

innebära att viktig information kan gå förlorad. Dessutom kan val av kommunikationskanal hämma tvåvägskommunikation, exempelvis i de fall information sänds via brev, vilket kan begränsa möjligheterna till respons från mottagare. (Jacobsen & Thorsvik, 2008.)

2.6.2. Kunskapen i sig

Vidare menar Szulanski (1996) att två utmaningar som han härledas till kunskapen i sig är kausal osäkerhet samt oprövad kunskap. Kausal osäkerhet uppkommer när den mottagande enheten har svårigheter i att förstå i vilket sammanhang den överförda kunskapen ska implementeras i det egna arbetet. Detta beror på att kunskap vanligtvis skapas individuellt eller kollektivt i ett socialt sammanhang vilket leder till svårigheter att överföra och

oprövad kunskap menas att kunskapen som sänts i tidigare situationer inte visat positiv inverkan på organisationen vilket leder till att enheter visar på motstridigheter i att implementera den nya kunskapen i den egna verksamheten.

2.6.3. Sändare av kunskap

Szulanski (1996) diskuterar vidare om utmaningar med kunskapsöverföring som kan härledas till sändaren av kunskap vilken främst är brist på motivation samt att sändande enhet inte upplevs som en tillförlitlig källa. Brist på motivation innebär att den sändande enheten inte vill eller har brist på motivation till att dela med sig av kunskap till andra enheter. Detta grundar sig dels på att enheten känner rädsla att förlora sin privilegierade status eller dels brist på tid och resurser att överföra kunskap. Detta kan även kopplas till de

kommunikationsutmaningar där man talar om att en sändande enhet kan inneha ett opportunistiskt beteende, vilket innebär att denne medvetet håller inne information för att främja sin egen arbetsgrupp på bekostnad av organisationens gemensamma mål (Jacobsen & Thorsvik 2008). Brist på tillförlitlighet till kunskap innebär att det uppkommer motsättningar hos mottagande enhet vid överförande av kunskap då den sändande enheten inte upplevs som en trovärdig källa.

Jacobsen och Thorsvik (2008) talar också om utmaningar som kan uppstå då sändaren av information uttrycker sig på ett sätt så att mottagaren inte förstår innebörden eller vikten av den information som skickas. Detta är särskilt vanligt i organisationer där de anställda har olika utbildning eller använder olika fackspråk. I detta fall kan mottagaren ställa sig skeptisk till informationen, om sändaren formulerat sig på ett icke intresseväckande sätt.

2.6.4. Mottagare av kunskap

Även den mottagande enheten kan vara en källa till utmaningar vid överföring av kunskap. Dessa utmaningar kan vara brist på motivation, brist på absorptionsförmåga samt svårigheter att använda den nya kunskapen på rätt sätt i det egna arbetet. Brist på motivation innebär att enheten motsätter sig kunskap utifrån vilket innebär att enheten är passiv till

kunskapsöverföringen samt även kan försvåra och förstöra implementering av ny kunskap. (Zaltman, Duncan & Holbek, 1973). Brist på absorptionsförmåga innebär att mottagaren har svårigheter att absorbera ny kunskap vilket beror på att mottagande enhet har svårigheter i att värdera och därefter förstå hur de ska integrera den nya kunskapen i det egna arbetet.

Jacobsen och Thorsvik (2008) talar också om att mottagaren kan vara en bidragande faktor huruvida kommunikationen och kunskapsöverföringen fungerar. Utmaningar kan bland annat uppstå baserat på hur mottagaren prioriterar informationen och även hur denne tolkar

budskapet vilket kan hämma motivationen till att implementera överförd kunskap. Även mottagarens inställning till sändaren samt hur mottagaren upplever trovärdighet och avsikter från sändare kan påverka kommunikationen negativt.

2.6.5. Informationsmängd

Jacobsen och Thorsvik (2008) behandlar ytterligare en kategori där

kommunikationsutmaningar kan uppstå. Denna kategori berör den mängd information som sänds i organisationen. Om informationsmängden inte är tillräcklig kan detta vara negativt men även för mycket information kan leda till utmaningar då kommunikationskanalerna överbelastas. Följderna av detta blir att mottagaren blir ytlig i sitt sökande och granskande efter rätt information. Dessutom behandlar mottagaren informationen ytligt vilket kan leda till att viktig information går förlorad.

Slutligen behandlar Jacobsen och Thorsvik (2008) även generella utmaningar med kommunikation. Dessa utmaningar berör ofta bristfällig kommunikation generellt sett i organisationen, från ledning ned i organisationen samt mellan anställda. Detta innebär att individerna i organisationen inte mottar den information som de är i behov av för att kunna genomföra sitt dagliga arbete.

2.7. Sammanfattning av teoriavsnitt

Kommunikation är den process där individer eller grupper av individer utväxlar information. Kommunikation kan ske vertikalt eller horisontellt. Vertikal kommunikation innebär att överordnade och underordnade kommunicerar genom formella kanaler ofta i en hierarkisk organisation. Denna typ av kommunikation förekommer dock i liten utsträckning vid användning av agila metoder. Horisontell kommunikation är däremot vanligt vid agila metoder och då till stor del mellan anställda som har samma status och arbetar med liknande uppgifter. Kommunikation kan vidare ske muntligt och skriftligt. Vid muntlig kommunikation kan både kroppsspråk och röstläge påverka hur informationen tolkas, till skillnad från vid skriftlig kommunikation som sker via exempelvis e-post, brev eller dokument.

Kommunikation kan slutligen även delas upp i formell och informell kommunikation. Formell kommunikation är ofta relaterat till organisationens hierarkiska styrsystem medan informell kommunikation pågår kontinuerligt i det dagliga arbetet samt i de gemensamma utrymmena i organisationen.

3. Metod

I följande avsnitt presenteras den undersökningsmetod som använts för att besvara

uppsatsens syfte. Vi har valt att använda oss av en kvalitativ undersökning med hjälp av en fallstudie på Spotify.

3.1. Val av metod

Utifrån studiens syfte har en kvalitativ metod valts där en fallstudie har genomförts på organisationen Spotify. Inledningsvis genomfördes kvalitativa intervjuer vilket ökar möjligheten att förstå hur individer resonerar och handlar, vilket var av intresse för denna studie. Denna metod ansågs vara bättre lämpad än en kvantitativ metod då denna studie ej syftar till att mäta kvantifierbara resultat. (Trost, 2010.) Fallstudien baserades på intervjuer hos organisationen. Intervjuerna var semistrukturerade vilket innebär att vi i förväg arbetade fram kategorier som skulle behandlas för att möjliggöra besvarandet av studiens syfte. Dessa områden konkretiserades sedan till ett antal djupgående frågor som sedan har kompletterats med följdfrågor vid behov. (Aspers, 2011: 143.) Utöver detta fick vi även möjlighet att genomföra en iakttagande observation på organisationens huvudkontor och fick även tillgång till sekundärdata. Användning av flera insamlingsmetoder möjliggjorde triangulering då vi kombinerade olika ansatser som sedan används för att stödja och kontrollera varandra

(Aspers, 2011: 110-111). Att utforma metoden på detta sätt hjälpte oss att besvara uppsatsens syfte.

3.2. Teoretiskt ramverk

Vårt teoretiska ramverk är grundat på litteratur samt vetenskapliga artiklar inom ämnena kunskapsöverföring, agila metoder samt kommunikation. Vi ämnade klargöra de traditionella grunderna för såväl kunskapsöverföring som agila metoder samt visa på sambandet mellan dessa två teorier genom användning av teori om kommunikation. Detta då kommunikation förespråkas i den agila teorin som den främsta kanalen för kunskapsöverföring. För att kunna undersöka hur agila metoder överbringar hinder vid kunskapsöverföring samt kommunikation har vi presenterat ett avsnitt inom detta ämne.

3.3. Val av studieobjekt

Vi har valt att göra en fallstudie på den svenska organisationen Spotify. Att göra en fallstudie var av särskilt intresse då vi önskade att få en djupgående förståelse för både

studieobjekt gjordes baserat på våra i förväg ställda preferenser då vi ämnade undersöka en organisation som använder agila metoder i sin verksamhet. Detta var av särskilt intresse att undersöka då användning av agila metoder har ökat markant det senaste decenniet inom flera branscher (Gustavsson, 2011). Vi fann det även intressant att studera en snabbväxande organisation som arbetar i en bransch som ständigt förändras och är kunskapsintensiv vilket stämde väl överens med Spotify.

3.4. Urval

Vid genomförandet av studien användes ett icke sannolikhetsurval där urvalsformen var ändamålsenligt. Urvalet bestod av tre individer i organisationen som ansågs inneha god kunskap samt kunna bidra med information om det valda ämnet. Denna typ av urval är särskilt lämpligt vid fallstudier, då man genom användning av ett typfall önskar att illustrera ett visst fenomen (Saunders, 2009).

3.5. Intervjuer

Intervjuer genomfördes på Spotifys teknologiavdelning samt ekonomiavdelning. Genom att studera två olika avdelningar önskade vi få en inblick i hur agila metoder kan användas i olika typer av verksamhet.

Intervjuerna genomfördes i maj 2013 på Spotifys huvudkontor i Stockholm. Samtliga intervjuer varade mellan 60-80 minuter och spelades in med respondenternas medgivande. Den inledande intervjun genomfördes med Viktor Cessan som arbetar som agil coach på teknologiavdelningen på Spotifys huvudkontor i Stockholm. Som agil coach arbetar han med flera team över hela organisationen vilket har hjälpt oss besvara frågor kring

kunskapsöverföring mellan olika team. Viktor Cessan är en av Spotifys 18 agila coacher och han coachar två Squadenheter. I sin roll arbetar han med coachning på dels individ, grupp och organisatorisknivå. Denna intervju var av intresse då de agila coacherna har en central roll vad gäller hur de agila metoderna tillämpas i organisationen. Dessutom gav denna intervju svar på frågor vad gäller kunskapsöverföring mellan individer i samma enhet.

olika team. Denna intervju var av stor vikt för studien rörande tvärfunktionalitet och kunskapsöverföring i organisationen.

Den tredje intervjun genomfördes med Svante Godén, senior accountant på Spotifys

huvudkontor i Stockholm. Som senior accountant arbetar han i navet av ekonomiavdelningen med koordinering och samordning av avdelningens arbetsuppgifter. Denna intervju gav oss en inblick i hur agila metoder implementerats och tillämpats på ekonomiavdelningen.

3.6. Sekundärdata

Under studiens gång fick vi tillgång till sammanställd sekundärdata ursprungligen

dokumenterat och framställt av Spotify för dess anställda. Detta material ökade vår förståelse för Spotifys komplexa, agila organisationsstruktur samt organisationens användning av agila metoder. Vid utvärdering och användning av detta material antogs försiktighet med tanke på att sekundärdata utgiven av organisationen kan vara missvisande då den har upprättats i ett annat syfte än den genomförda studien. Sekundärdata upprättat av organisationen innehar dock vanligtvis hög kvalitet och kan även leda till ytterligare upptäckter (Saunders, Lewis & Thornhill, 2009).

3.7. Iakttagande observation

Under tre dagar genomfördes iakttagande observationer på Spotifys huvudkontor i

Stockholm. Syftet med dessa observationer var att få en inblick i uppbyggnaden av de två avdelningarnas kontorslandskap, sociala utrymmen samt medarbetarnas möjlighet att överföra kunskap. En iakttagande observation är fördelaktig då den bidrar till att skapa ett förtroende hos de anställda då syftet med observationen är känd. Detta kan leda till att observatören får tillgång till information som i annat fall kan vara svår att tillgå.(Saunders, 2009) Detta var även något vi upplevde som observatörer då de anställda hade en positiv inställning till vår närvaro och gärna ställde upp på att besvara eventuella frågor. Observationerna hjälpte oss främst att triangulera och understödja våra intervjuer samt vår sekundärdata. Dessa

observationer förstärkte vår bild över organisationens struktur, miljö samt att de gav oss en inblick i de olika avdelningarnas kultur.

3.8. Reliabilitet och Validitet

ledningen vill att de ska svara. (Saunders et al., 2009: 156.)Detta har hanterats genom att vi tagit hänsyn till anonymitet av respondent om denne önskar samt försiktighet vid analys av våra data. Materialet har också godkänts av respondenterna innan publicering och på detta sätt kan vi undvika att skada respondentens anseende och förtroende. Detta ses även som en viktig del av de etiska aspekterna som forskare måste ta hänsyn till. Validitet syftar till att studien undersöker det som ämnas undersökas (Saunders et al., 2009: 157).För att säkerställa validiteten genomfördes en testintervju med en medarbetare på Spotify vilket hjälpte oss att anpassa frågorna till respondenterna för att på så sätt minimera risken för missförstånd. 3.9. Operationalisering

Traditionell kunskapsöverföringsteori har i denna uppsats integrerats med teori om agila metoder, vilket ligger till grund för operationaliseringen. Operationaliseringen utgick från huvudtemat, kunskapsöverföring genom agila metoder och har därefter brutits ned i sex olika kategorier. Kategorierna möjliggjorde insamling av data som ansågs besvara studiens

frågeställning. En testintervju genomfördes med en medarbetare på Spotify vilket bidrog till att vi kunde formulera och anpassa frågorna till respondenterna samt att förstå organisationens interna uttryck och språk. Respondenterna har fått svara fritt under intervjuernas gång och följdfrågor har använts vid behov.

För att identifiera respondenternas roll i organisationens agila struktur, kännedom om agila metoder samt hur respondenternas dagliga arbete fungerar upprättades en första kategori rörande respondentens bakgrund. (se intervjuguide, ”Bakgrund om respondenten”, appendix 1, 2 och 3) Därefter önskade vi identifiera de faktorer hos organisationen som kan komma att påverka dess kunskapsöverföring. Därmed ställdes frågor rörande organisationens storlek, antalet avdelningar, storlek på avdelningar, framtida tillväxt samt användning av agila metoder. (se intervjuguide, ”Bakgrund om Spotify”, appendix 1, 2 och 3) För att undersöka hur den specifika strukturen i den agila organisationen påverkar kunskapsöverföring valde vi därefter att upprätta en tredje kategori. Med denna kategori önskade vi få inblick i hur de olika befattningarna och enheterna i den agila strukturen upplevde och såg på

organisationen, vilka kommunikationskanaler som används samt om detta går i linje med de agila karaktärsdragen som presenteras i teorin.

Enligt traditionell kunskaps- och kommunikationsteori kan det uppkomma utmaningar vid kunskapsöverföring i en organisation. En agil organisation har en specifik

organisationsstruktur och förespråkar kommunikation framför dokumentation. För att

identifiera utmaningar som kan uppstå i en agil organisation och hur dessa hanteras med hjälp av organisationens struktur och dess kommunikation upprättades en fjärde kategori för att undersöka detta. Med denna kategori önskade vi identifiera om och vilka traditionella utmaningar vid kommunikation och kunskapsöverföring som kan uppstå i den agila

organisationen. (se intervjuguide, ”Utmaningar vid överföring av kunskap”, appendix 1,2 och 3) Efter identifiering av eventuella utmaningar önskade vi även att studera hur organisationen genom sitt arbete med agila metoder hanterar dessa. Denna kategori baserades på frågor huruvida organisationen har agila karaktärsdrag och om dessa påverkar hur utmaningar löses. Ett sådant karaktärsdrag kan exempelvis vara stor öppenhet mellan individer och enheter vilket kan gynna hantering av utmaningar. (se intervjuguide, ”Hantering av utmaningar”, appendix 1,2 och 3) Då vi ej ansåg oss ha fullständig kunskap om agila metoder och då dessa även skiljer sig åt mellan organisationer upprättades en avslutande kategori. Denna kategori behandlar frågor rörande huruvida respondenten med sin kunskap kan tillföra någon

ytterligare information om hur det agila metoderna specifikt används samt hur organisationen skulle påverkas av ett alternativt arbetssätt. (se intervjuguide, ”Avslutande frågor”, appendix 1,2 och 3) Respondenternas svar har tolkats med hjälp av de teoretiska begrepp som

presenteras under teoriavsnittet. 3.10. Analysmetod

4. Agila metoder - ett verktyg för kunskapsöverföring

I följande avsnitt presenteras resultatet av den empiriska studien vilken baseras främst på primärdata i form av intervjuer. Detta har även kompletterats mediakttagande observation samt sekundärdata i form av ett internt kompendium framställt av Spotify.

4.1. Spotify, en snabbväxande multinationell organisation

Spotify är en snabbväxande organisation med verksamhet över hela världen. Organisationen har idag ca 900 anställda och planerar en kraftig nyrekrytering de kommande två åren. Majoriteten av de anställda arbetar på huvudkontoret i Stockholm men det finns även mindre enheter i stora delar av världen vilka mestadels arbetar med försäljning av annonser på lokala marknader. Ungefär hälften av de anställda arbetar idag inom teknologi som har kontor i Stockholm, New York, Göteborg och San Fransisco. (Cessan, 2013.) När det gäller

ekonomiavdelningen så ligger navet för denna verksamhet på huvudkontoret i Stockholm där större delen av de anställda arbetar och där finns både Chief Financial Officer (CFO) samt redovisningschef. Det finns även medarbetare på New York kontoret som arbetar med

kundreskontra, leverantörsreskontra samt ett antal controllers men återkoppling sker alltid till huvudkontorets ekonomiavdelning. (Godén, 2013.)

4.2. Agila enheter i Spotify

Spotify har konstruerat sin agila verksamhet genom att dela upp organisationen i olika

tvärfunktionella enheter. Dessa enheter har olika verksamhetsområden men utbyter kunskaper och erfarenheter genom ett nära samarbete. Dessa enheter benämns Squads, Tribes, Chapters samt Guilds. Alla enheter är horisontellt strukturerade för att möjliggöra överföring av kunskap, verktyg och koder. (Kniberg & Ivarsson, 2012.)

Squadenhet

En Squadenhet är en arbetsgrupp där cirka 4-10 personer ingår (Cederström, 2013). Dessa enheter kan beskrivas som mindre företag vilka är konstruerade för att starta upp ett nytt verksamhetsområde och för att sedan arbeta med detta under en längre tid. Spotify kan därmed ses som en inkubator som bidrar med organisatoriskt stöd till dessa Squadenheter. (Cessan.) Varje Squadenhet har kompetensen och verktygen för att kunna testa, utveckla och lansera ett färdigt resultat, de arbetar självständigt mot ett långsiktigt mål, vilket exempelvis kan innebära att utveckla Spotifys radiofunktion eller betalsystem. En Squadenhet har ingen formell ledare. Detta ansvar har delats upp på produktägare, agila coacher, Tribe leads samt Chapter leads. Produktägaren är expert på sitt område och målgrupp och vet vad som är de mest centrala uppgifterna för Squadenheten. Produktägare från olika Squadenheter utbyter ofta information och samarbetar sinsemellan för att de ska vara uppdaterade om vart Spotify i helhet är på väg. Det är sedan produktägarens uppgift att se till så att Squadenhetens mål matchar med organisationens mål. (Kniberg & Ivarsson, 2012.)

Agila coacher

Varje Squadenhet har vidare tillgång till en agil coach vars uppgift är att hjälpa och coacha enheten samt produktägarna. En agil coach ska inte utöva en hierarkisk ledarstil utan deras uppgift är snarare att belysa områden där Squadenheter kan förbättras och hjälpa dem att hitta lösningar på utmaningar. De agila coachernas roller ser olika ut och det finns en frihet inom organisationen hur dessa roller ska tillämpas. (Cessan.)

Tribeenheter

Chapterenheter

Spotify har utöver Squadenheter och Tribeenheter bildat Chapterenheter. Denna enhet är en tvärfunktionell sammansättning mellan olika Squadenheter. Varje Chapterenhet träffas regelbundet för att diskutera just deras specifika utmaningar, de har ett nära samarbete med specifika Tribeenheter och arbetar även med att överföra kunskaper mellan olika

Squadenheter för att på så sätt undvika att en Squadenhet arbetar med ett problem som en annan Squadenhet redan löst. (Kniberg & Ivarsson, 2012.)

I varje Chapterenhet finns så kallade Chapter leads vilka har ett stort ansvar för personalfrågor och medarbetarnas välbefinnande(Cederström). Dessutom innefattar Chapter leaderns roll att underlätta och främja överföring av kunskap, verktyg och koder enheter emellan (Kniberg & Ivarsson, 2012.)

Figur 5 Illustration av Squadenhet, Tribeenhet samt Chapterenhet.(Kniberg & Ivarsson, 2012)

Guildenhet

En Guildenhet bildas då det finns medarbetare som är intresserade av att utveckla kunskaper inom ett visst intresseområde. Guilden är öppen för samtliga medarbetare att deltaga i och den som startar Guildenheten blir vanligtvis utvald till Guild leader, vars uppgift är att vara

inkubator inom intresseområdet. I en Guild finns ingen deadline för arbetet, det är ett

Figur 6 Illustration av Guilds.(Kniberg & Ivarsson, 2012) 4.3. Kunskapsöverföring genom agila metoder

Kunskapsöverföringen i Spotify sker ständigt i flera olika forum. En stor del av kunskapsöverföringen sker öppet på arbetsplatsen men även genom diverse sociala evenemang och möten. Utöver detta finns även olika datoriserade system där information överförs mellan medarbetare. (Cessan.)

4.3.1. Kunskapsöverföring på arbetsplatsen

Organisationen försöker sänka kommunikationströskeln mellan medarbetare genom

exempelvis sociala events samt sociala utrymmen på kontoret som inbjuder till samtal. Cessan menar att det inte går att tvinga medarbetare till att kommunicera, kommunikationen mellan enheter och individer ska ske spontant. Godén menar vidare att detta gynnas av att det är en plattorganisation vilket gör att samtliga medarbetare gärna ställer upp på att besvara frågor och hjälpa andra medarbetare. När en individ saknar kunskap för att genomföra en viss arbetsuppgift tvekar man inte att avbryta en medarbetare och be om råd. Om kunskapen inte finns internt kontaktas servicebyråer de arbetar med, antingen internationellt eller nationellt. 4.3.2. Kunskapsöverföring genom möten

En ytterligare viktig kanal där information överförs är större organisatoriska möten även kallade “Town halls”. Vid dessa möten bjuds alla medarbetare i organisationen in och mötet hålls framförallt av Daniel Ek, VD och medgrundare av Spotify. Dessa möten är alltid på engelska och streamas via videolänk till alla enheter så att alla medarbetare, oavsett var de befinner sig, har möjlighet att delta. Under detta möte ger även koncerncheferna en

uppdatering om ekonomi, teknik och produktutveckling. Dessa möten är till för att

mängd information vilket även bidrar till att de känner sig involverade i organisationen. Medarbetarna uppmuntras att ställa frågor, vilket också görs i hög grad. (Godén.)

På teknologiavdelningen finns det inga uttalade regler om hur enheterna ska strukturera sina möten, en del enheter har inbokade interna möten varje vecka medan andra inte har det. Agila coachen Cessan förklarar att den Tribeenhet han tillhör har ett inbokat möte en gång i veckan. Under dessa möten diskuteras vad som har skett, vad samtliga medarbetare arbetar med just nu, hur det fortsatta arbetet ser ut och om det finns någon flaskhals i arbetet. Om en

diskussion uppkommer under dessa möten som inte påverkar samtliga medarbetare i

Tribeenheten, får denna diskussion fortsätta efter mötet då det kanske inte är aktuellt för alla att ta del av diskussionen. (Cessan.)

Chapter lead Cederström har dagligen ett morgonmöte med de individer som ingår i hans Chapterenhet. Under dessa möten behandlas hur de olika Squadenheterna kan samarbeta och hur eventuella hinder ska lösas. Dessa möten berör arbetsuppgifter som är av mindre vikt och samtliga medarbetare får lika mycket tid att berätta om sin arbetssituation. Cederström har även möte varannan vecka med andra Chapter leads. Dessa möten är av längre karaktär och berör arbetsuppgifter av större vikt. Cederström förklarar även att han varannan vecka har inbokade möten med varje enskild person i den Chapterenhet han är ansvarig för. Under dessa möten diskuteras specifika utmaningar för personen i fråga. Cederström föredrar att träffa medarbetare fysiskt, genom exempelvis möten och på så sätt överföra information. Detta på grund av att det tar längre tid att gå in och svara på ett mail än att träffa personen fysiskt och svara på en gång. Cederström framhäver dessutom att kroppsspråk är mycket kommunikativt. Detta är bland annat en av anledningarna till att flera Squadenheter har ett morgonmöte inbokat, just för att medarbetarna ska träffas fysiskt och kommunicera. Utan schemaläggning anordnas även möten inom Guildenheterna vilka benämns “lansera och lär” möten. Detta är ett informellt arrangemang där medarbetare får utveckla sina kunskaper inom nya områden. Dessa möten arrangeras av medarbetare som föreläser om ett visst intresseområde men ibland anlitas även externa föreläsare. Detta är ett frivilligt arrangemang i organisationen och är öppet för samtliga medarbetare på kontoret. (Cederström.)

månaden är det även ett större möte med CFO samt redovisningschefen. Under dessa möten används ett videokonferenssystem vilket gör att samtliga medarbetare globalt kan delta. Utöver dessa schemalagda möten ska samtliga ekonomianställda genomföra avstämningar vilket innebär att de noterar vad de gjort under veckan samt vad de mest centrala uppgifterna för nästa vecka är. Detta mailas sedan in varje fredag till den som är ansvarig i deras

arbetsområde. (Godén.)

4.3.3. Kunskapsöverföring genom datoriserade system

På teknologiavdelningen finns flera olika system för överföring av kunskap. Att det finns flera system är både en styrka och en utmaning, det blir enkelt att kommunicera när ett behov uppstår men det blir ibland svårt att veta vilken kommunikationskanal som ska användas. Många utvecklare kommunicerar via Internet Relay Chat (IRC) vilket innebär att de chattar med andra medarbetare inom och mellan enheter istället för att avbryta varandra genom fysiska samtal. En annan datoriserad kommunikationskanal som används flitigt är teammail med funktionen “Opt-in” eller “Opt-out” vilket innebär att utvecklarna kan välja om de vill ta del av en viss mailkonversation eller inte. Genom att välja “Opt-out” exkluderas alla

inkommande mail från en viss konversation. Utöver dessa datoriserade

kommunikationskanaler finns det även ett så kallat A&Q system där medarbetarna kan ställa frågor och lämna svar till varandra. Dessa datoriserade system är tillgängligt för samtliga medarbetare i hela organisationen men IRC används framförallt av de anställda på

teknologiavdelningen, då informationen mestadels berör den typen av verksamhet. (Cessan.) När det däremot gäller information rörande en organisatorisk förändring som påverkar samtliga medarbetare används vanligtvis mail. (Cederström.)

Ekonomiavdelningen använder sig av ett globalt redovisningssystem där enheter både i Sverige och i andra länder kan kommunicera och utbyta information. Samtliga transaktioner skickas genom detta system till huvudkontoret som i sin tur bearbetar och använder sig av denna information för att exempelvis sammanställa finansiella rapporter eller ta strategiska beslut. (Godén.)

4.3.4. Kunskapsöverföring via sociala utrymmen

Dessa aktiviteter används i stor utsträckning och eftersom det är många anställda på den teknologiska avdelningen är det ett utmärkt tillfälle att lära känna varandra vilket underlättar kunskapsöverföringen (Cederström).

På ekonomiavdelningen existerar inte dessa typer av sociala aktiviteter men däremot anordnar de anställda andra, mindre sociala evenemang såsom gemensam fika. Under dessa aktiviteter diskuteras dock inte arbete utan mer privata angelägenheter. (Godén.)

4.4. Agila metoder och utmaningar med kunskapsöverföring

Cessan framhäver att de agila metoder som används på Spotify tros underlätta kunskapsöverföring mellan de enheter som har problem med sin kommunikation och

kunskapsöverföring. I dessa fall underlättar den tvärfunktionella strukturen kommunikationen vilket i sin tur leder till ökat delande av kunskap. Cederström understryker att Spotify

försöker underlätta kommunikationen genom att placera medarbetare som har ett samarbete eller arbetar med liknande arbetsuppgifter, nära varandra i samma enhet.

”Så lite som ett våningsplan mellan två medarbetare kan innebära att kommunikationen halveras.” (Cederström).

4.4.1. Organisationskultur och värderingar

I en global organisation kan det även uppkomma utmaningar i och med att flera nationaliteter och geografiskt spridda team ska arbeta tillsammans. Detta hanteras genom att Spotify vid rekrytering av nya medarbetare ser över om dessa arbetat med agila metoder tidigare, vilket i sådant fall tros underlätta anpassningen till Spotifys kultur och värderingar. (Godén.) Dessa två faktorer, företagskultur och värderingar, tros ha stor inverkan på kunskapsöverföringen. I Spotify värderas även öppenhet när det gäller att samtala med andra medarbetare och hjälpa varandra enheter emellan. (Cessan.)

“Ibland borde folk vara mindre hjälpsamma, be oss återkomma eller be folk skriva mail. För nu blir det lätt att man blir avbruten från sitt existerande arbete.” (Cederström).

4.4.2. Kommunikation

Mail är den kommunikationskanal som används om en medarbetare står inför ett problem som inte är akut. Gäller det ett brådskande ärende är chatten en fördelaktig kommunikationskanal, där det vanligtvis sker återkoppling inom en timme, även om frågor i denna kanal, i vissa fall, blir helt utan svar. Om det är ett problem som behöver åtgärdas direkt är den fysiska

kommunikation fördelaktigast. Om en medarbetare inte lyckas komma i kontakt med berörd person är ett annat alternativ att ta ett beslut på egen hand. Cederström påpekar att kulturen på Spotify är “If you doubt, DO!” vilket innebär att om du hamnar i en situation och tvekar så är det bättre att aktivt ta ett beslut och be om ursäkt i efterhand, om något går snett, än att inte göra något alls.

4.5. Andra utmaningar på Spotify 4.5.1. Kommunikationskanaler

En av de största utmaningarna på Spotify när det gäller kunskapsöverföring är att det finns många olika kommunikationskanaler och att medarbetare vid vissa tillfällen inte alltid vet vilken kanal som ska användas. Vanligtvis använder medarbetare sig av den kanal de själva finner lämpligast. Detta har tidigare varit svårt för bl.a. nyanställda men är numera inte ett lika stort problem sedan Spotify började med sitt introduktionsprogram och utsåg en fadder till varje nyanställd. Kommunikation är även ett diskussionsämne som de agila coacherna löpande faciliterar och förbättrar med sina Squadenheter. En ytterligare utmaning i och med den stora mängden kommunikationskanaler är att medarbetare ständigt får mycket

information. Detta leder emellanåt till att många filtrerar bort viktig information eftersom att det är ett överflöd av information att läsa in. (Cessan.)

4.5.2. Att spara lösningar

En ytterligare utmaning när det gäller Spotifys interna datorsystem är att de måste uppdateras oftare än vad de görs idag. Många medarbetare upplever i dagsläget att de inte kan lita på att den samlade informationen är korrekt. Av denna anledning krävs det att medarbetare inte enbart lägger till information i systemet utan även raderar information som kan anses vara inaktuell. Då medarbetare saknar tillit till att hämta information från dessa system leder det till att medarbetarna får lösa ett problem som en medarbetare tidigare har löst. (Cederström.)

“Medarbetarna får leva med att uppfinna hjulet på nytt då de slipper dokumentera och administrera allt” (Cederström).

På ekonomiavdelningen finns däremot en gemensam struktur hos de filer som sparas och detta används globalt. I detta system sparas dokument som kan komma att användas i ett senare projekt. Utmaningen med detta system är dock att finna en struktur som håller över tiden och som är sökbar på ett effektivt sätt, vilket inte är fallet i dagsläget. (Godén.) 4.5.3. Språk

I och med att Spotify är en global organisation med medarbetare från olika länder kan det ibland uppstå svårigheter i att kommunicera. Cederström berättar att detta framförallt uppstår i diskussioner med en medarbetare som har engelska som modersmål vilket kan resultera i att en medarbetare som inte har engelska som modersmål hamnar i underläge och därmed inte får igenom sin ståndpunkt.

5. Analys

5.1. Incitament till överföring av kunskap

Spotify är en snabbväxande multinationell organisation som i snabb takt etablerat sig på flera marknader genom sin inställning “Go big or go home”, vilket innebär att de siktar på att bli den största aktören inom streamingtjänster av musik. De kommande tolv månaderna siktar organisationen på att utöka sin verksamhet ytterligare och Cessan medger att

kunskapsöverföring internt är viktigt för att främja denna process, vilket det även talas om i bland annat teorin av Perez et al. (2008). Att organisationen, för att skapa konkurrensfördelar, bör använda sig av en strategi som gynnar processer mellan olika enheter, är något som Yamao et al. (2009) behandlar och detta är även något som Spotify anammat genom

användning av agila metoder. Agila metoder är enligt Skoogh (2011) utvecklat och väl lämpat för organisationer som lever under ständigt förändrade förhållanden, vilket kan appliceras på Spotify som kontinuerligt etablerar sig på nya marknader och som till stor del arbetar inom en teknologi där utveckling ständigt sker. Överföring av kunskap kan, enligt Macheridis (2005), ske genom organisation, dokumentation eller kommunikation. Agila metoder kan ses som en typ av organisering som gynnar kommunikation vilket även i agil teori av Gustavsson (2011) förespråkas som kanal för överföring av kunskap.

5.2. Skapande och överföring av kunskap

Nonaka och Takeuchi (2000) talar om ett antal olika processer där kunskap skapas och överförs varav några av dessa kan kopplas till den agila teorin. Dessa processer benämns, socialisering, externalisering, kombinering och internalisering. Den empiriska studien visade att den största delen av kunskapsskapande och kunskapsspridande hos Spotify sker genom socialisering samt externalisering.

pass öppen i organisationen vilket leder till att en medarbetare sällan nekas till att observera en annan i sitt arbete. Att öppenhet är viktigt i en organisation talas det om i den agila teorin där Gustavsson (2011) förklarar att organisationens kommunikation påverkas positivt om individer är toleranta mot varandras åsikter och synpunkter. Den empiriska studien visade dock på utmaningar med denna öppenhet, då den ger upphov till att medarbetares fokus kan flyttas från deras enskilda arbetsuppgift om de ständigt blir avbrutna av andra medarbetare.

Socialiseringsprocessen tycks underlättas genom att personer som arbetar med liknande uppgifter samlas i samma enhet vilket även går i linje med agil teori av Skoogh (2011). Detta är något som teknologiavdelningen har anammat genom sin indelning i Squadenheter, där alla medarbetare arbetar med liknande uppgifter. På ekonomiavdelningen ser det emellertid annorlunda ut och de individer som arbetar med liknande uppgifter är tyvärr inte alltid samlade i en enhet, något som enligt den agila teorin av Gustavsson (2011) försvårar kommunikationen och kan vara en bidragande orsak till att flaskhalsar uppstår i arbetet.

Externalisering sker då tyst kunskap omvandlas till explicit kunskap genom muntlig eller skriftlig presentation. På teknologiavdelningen kommuniceras tyst kunskap i hög grad genom denna process och då främst genom muntlig presentation vid sociala aktiviteter. Individer träffas då fysiskt i informella sammanhang och delar med sig av sina personliga erfarenheter. Att träffas och utbyta kunskaper fysiskt via informell kommunikation förespråkas såväl i den agila teorin av Gustavsson (2011) som i traditionell kommunikationsteori av Jacobsen och Thorsvik (2008) i och med att en medarbetare kan uppfatta alla nyanser av den information som skickas mellan medarbetare. Även på ekonomiavdelningen är externaliseringsprocessen applicerbar men då främst genom formell kommunikation såväl muntligt som skriftligt, på schemalagda möten och genom dokumentation. Denna typ av kommunikation förespråkas inte i agila teorier, som snarare talar för autonomi och användbart resultat framför

dokumentation (Agile manifesto, 2002).

som sker operativt nere i organisationen samtidigt som medarbetarna får chans att ställa frågor till ledningen. Vikten av att organisationen möjliggör detta utbyte av information, övergripande i hela organisationen, är något som tas upp i teorin av Jacobsen och Thorsvik (2008) vilket de menar på minskar risken för att ledning eller medarbetare saknar information som stoppar deras dagliga arbete.

Kombineringsprocessen, där explicit kunskap omvandlas till explicit kunskap, används till viss del hos Spotify. Macheridis (2005) talar om att kommunikation mellan medarbetare underlättas genom användandet av system som möjliggör insamlande av data samt sammanställande av information. Denna typ av system används till viss del på

ekonomiavdelningen i syfte att dokumentera arbetet. Godén lyfte bland annat fram vikten av det globala redovisningssystemet hos ekonomiavdelningen. Detta system används för att samla in finansiell information från samtliga avdelningar i organisationen för att därefter exempelvis sammanställa en finansiell rapport. Utöver detta har de även system där lösningar på tidigare problem sparas. Detta system har dock en bristfällig struktur och minskar därmed möjligheten till kunskapsspridning genom kombineringsprocessen.

Även hos teknologiavdelningen finns flera olika datoriserade system där information sammanställs och kategoriseras, dessa används dock i mindre utsträckning än på

ekonomiavdelningen (Cederström). Cederström påpekade dessutom att användning av dessa system var tidskrävande för medarbetarna på teknologiavdelningen då det finns svårigheter att finna den information som eftersöks, eftersom det inte finns ett strukturerat och sökbart system för informationen. Dessutom framhävdes att informationen ofta är inaktuell och att tilliten till systemen därmed minskar. Detta överensstämmer väl med agila metoder som förespråkar att arbetet inte ska vara dokumentstyrt (Gustavsson, 2011).

Internaliseringsprocessen, där explicit kunskap omvandlas till tyst kunskap förekommer på båda de undersökta avdelningarna och denna process sker när medarbetare hämtar

5.2.1. Utrymmen för integrering och kommunikation av kunskap

Den plats där information integreras och kommuniceras mellan individer och enheter kan enligt Nonaka (1998) vara fysiska, virtuella, mentala eller en kombination av dessa tre. Agil teori förespråkar att medarbetare vars arbetsuppgifter är beroende av varandra ska vara placerade nära varandra. På teknologiavdelningen framfördes den fysiska platsen som den främsta kommunikationsplatsen. Cederström påpekade vikten av att arbeta nära varandra och förklarade att ett våningsplan mellan enheter som innehar ett beroende till varandra kan halvera kommunikationen. Detta överensstämmer även väl med den traditionella organisationsteorin av Thompson (1967) som menar att kommunikationen ökar mellan medarbetare inom samma enhet i jämförelse med kommunikation som korsar olika enheter. Dessutom har individer som är samlade i en enhet och arbetar med samma typ av uppgifter en liknande utbildning, erfarenhet och de har utvecklat ett liknande språk vilket gör att

kommunikationen är mer effektiv samt att mindre missförstånd uppstår (Jacobsen &

Thorsvik, 2008). I de fall där det inte är möjligt att kommunicera genom direkt fysisk kontakt använder Spotify i hög grad virtuella utrymmen. Detta utrymme har både sina för- och

nackdelar. Genom att kommunicera virtuellt, via exempelvis mail, kan medarbetarna koncentrera sig på sitt eget arbetsområde utan att riskera att bli ofrivilligt avbrutna och dessutom kan information med lätthet sändas till flera individer samtidigt. Däremot kan medarbetare utan fysisk kontakt gå miste om ytterligare information som visas genom exempelvis kroppsspråk och ansiktsuttryck samt att medarbetare genom virtuella utrymmen inte kan sända lika stor andel rik information. Missförstånd kan också uppstå när mottagaren mottar informationen, vilket är några av de utmaningar som Jacobsen och Thorsvik (2008) belyser vid virtuell kommunikation.

5.3. Utmaningar med kunskapsöverföring

organisationsstrukturen upp för kommunikation mellan alla parter. Vad som även poängterades under intervjuerna var att många medarbetare i enheterna besitter

grundläggande kompetens att hjälpa andra medarbetare vid problem och då de arbetar nära varandra, underlättas kommunikationen markant. Detta stämmer även väl överens med den agila teorin av Gustavsson (2011) som lyfter fram vikten av tvärfunktionell kompetens i arbetsgrupper samt att de ska vara placerade nära varandra.

Traditionell kunskapsöverföringsteori av Szulanski (1996) talar om ett antal utmaningar som kan uppstå i samband med överförande av kunskap mellan enheter och individer. Dessa utmaningar uppstår i sammanhanget där överföringen sker, hos kunskapen i sig samt hos sändare eller mottagaren av kunskap. En liknande kategorisering av utmaningar tas även upp av Jacobsen och Thorsvik (2008) när de talar om kommunikationsutmaningar. När det gäller sammanhanget där kunskapen överförs så diskuterar Szulanski (1996) att utmaningarna vid kunskapsöverföring är starkt kopplade till organisationens inställning, vilket innebär att om organisationen är positivt inställd till kunskapsöverföring kommer

kunskapsöverföringsprocessen att gynnas. Detta är något vi ser hos Spotify som tycks ha en positiv inställning till överförande av kunskap mellan individer och enheter genom

användning av de agila metoderna.

Jacobsen och Thorsvik (2008) talar även om utmaningar kopplade till de sammanhang där kunskap överförs men syftar till skillnad från Szulanski, på de kommunikationskanaler som används. Kommunikationskanalerna kan vara olämpliga för den information som ska sändas, vilket kan leda till att medarbetare förlorar information eller att informationen manipuleras då det finns flera mottagare. Såväl sekundär som primär empirisk data visar på att Spotify i hög grad arbetar med att främja det agila arbetssättet. I organisationen förespråkas en

plattorganisationsstruktur, utan hierarkiska nivåer, vilket förmodas främja kunskapsöverföring i hela organisationen. Denna organisationsstruktur går även väl ihop med vad som förespråkas i den agila teorin och organisationen är även tvärfunktionell vilket främjar utbyte av kunskap mellan olika enheter.

Den empiriska studien visade dock att kommunikation och kunskapsöverföring mellan olika befattningar och dess enheter är begränsad och då kommunikation väl sker berör den