• No results found

En arbetsplats – flera kulturer?

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "En arbetsplats – flera kulturer?"

Copied!
42
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Program med inriktning mot personal och arbetsliv

Sociologi C

Vårterminen 2012

Uppsala universitet

En arbetsplats – flera kulturer?

En kvalitativ undersökning om hur ett multinationellt företag

överbryggar kulturella skillnader inom verksamheten

Johanna Viberg och Carolin Öberg

Handledare: Agneta Hugemark

(2)

Abstract

The globalization of the world has had a major impact on how companies conduct their business. The technology has enabled the bridging of national boundaries, but cultural differences also seem to be an influencing factor in current international collaborations.

The purpose of this study was to investigate how the Swedish division of a multinational company is working to bridge the cultural differences within the organization. The study also examined how these actions affect the corporate culture and whether the intervention is governing the employees. To succeed in answering these questions employees at the Swedish division were interviewed. Moreover a minor observation was conducted and the company’s webpage was analyzed.

The results of this study show that the company's efforts to bridge cultural differences have a high degree of effectiveness. Changes in both behavior and ways of thinking have been noted among employees. Mainly it is an increased sense of understanding of cultural differences. Furthermore, it appears that valuing cooperation and conflict avoidance has increased among employees. The behavioral changes that could be deciphered are a more straightforward and clear communication which also facilitates cooperation. In addition to these results, the employees experienced an increase in belongingness in the workplace thanks to the interventions.

(3)

Sammanfattning

Globaliseringen i världen har haft stor inverkan på hur företag bedriver sin verksamhet. Tekniken har möjliggjort överbryggning av nationsgränser men kulturella skillnader tycks även det vara en

påverkansfaktor gällande internationella samarbeten.

Syftet med denna studie var att undersöka hur den svenska enheten av ett multinationellt företag arbetar med att överbrygga kulturella skillnader inom organisationen. Vidare undersöktes även hur dessa insatser påverkar förtagskulturen samt huruvida insatserna kan fungera styrande. För att lyckas med att besvara dessa frågor genomfördes intervjuer av anställda på denna svenska enhet. Vidare genomfördes en mindre observation samt analys av företagets hemsida.

Resultatet av studien visar att företagets insatser för att överbrygga kulturella skillnader har hög grad av måluppfyllelse. Förändringar i både beteende och tankesätt har noterats bland medarbetarna. Dessa rör främst en ökad upplevelse av förståelse för olikheter beroende av kulturella skillnader. Vidare tycks värdesättandet av samarbete och konfliktundvikande ökat bland medarbetarna. De beteendemässiga förändringarna som kunnat uttydas är rakare och tydligare kommunikation vilket även det underlättat samarbete. Utöver dessa resultat upplever medarbetarna även att

gemenskapen på arbetsplatsen har ökat tack vara insatserna.

(4)

Innehållsförteckning

1 Inledning ...1

1.1 Problemområde ...1

1.2 Syfte och frågeställningar ...2

1.3 Avgränsningar ...2 1.4 Disposition ...2 1.5 Begreppsdefinition ...3 2 Tidigare forskning ...4 2.1 Multinationella företag ...4 2.3 Företagskultur ...5

2.4 Företagskultur som styrmedel ...6

2.5 Sammanfattning av tidigare forskning ...8

3 Teori ...9

3.1 Företagskultur………..9

3.2 Företagskultur som styrmedel ... 10

4 Metod ... 11 4.1 Urval ... 11 4.1.2 Bakgrund företaget X ... 11 4.2 Val av metod ... 12 4.2.1 Datainsamlingsteknik: intervjuer ... 12 4.2.2 Datainsamlingsteknik: observationer ... 14 4.2.3 Datainsamlingsteknik: dokument ... 14 4.3 Tillvägagångssätt ... 14 4.3.1 Intervjuguide ... 14

4.3.2 Genomförande av intervjuer och intervjupersoner ... 15

4.4 Bearbetning av material och analysmetod ... 16

5. Resultat ... 17

5.1 Frågeställning 1: Hur arbetar företaget X med att överbrygga kulturella skillnader i företaget? ... 17

5.1.2 Insatser ... 17

5.2 Resterande resultat ... 18

5.2.2 Fysisk miljö och dokument ... 18

(5)

5.2.4 Kommunikation ... 20

5.2.5 Värderingar och grundläggande antaganden ... 21

5.2.6 Gemenskap ... 22

5.2.7 Förändring ... 23

6 Avslutande diskussion ... 25

6.1 Summering av resultat... 25

6.2 Övergripande diskussion ... 26

6.2.2 Frågeställning 2: Vad kännetecknar företaget X företagskultur? ... 26

6.2.3 Frågeställning 3: På vilket sätt har insatserna påverkat företagskulturen och medarbetarna? ... 28

6.3 Slutsatser ... 29

6.3.2 Slutsatser i relation till tidigare forskning ... 30

6.4 Implikationer för forskning och praktik ... 31

7 Referenser ... 32

8. Bilagor ... 34

Intervjuguide 1- HR-direktör ... 34

(6)

1

1 Inledning

I detta kapitel redogörs för problemområdet samt vad studien ska behandla.

1.1 Problemområde

Ny teknik har minskat avståndet mellan människor och vi lever idag i en globaliserad värld.

Globaliseringen har inte minst påverkat hur företag och organisationer arbetar. Samarbeten i form av sammanslagningar och fusioner är idag ett vanligt förekommande inslag i många företags

affärsverksamheter. (Stockholms universitet, 2011)

För att utnyttja olika regioners kvaliteter och talanger har företag ofta placerat ut delar av sin verksamhet till andra delar av världen. Lisbet Thyge Frandsen, group senior vice president of people & strategy with Grundfos förklarar att de i hennes organisation har placerat ut delar av sin

verksamhet på strategiskt utvalda platser i världen beroende av var den mesta kunskapen om specifika områden finns. Exempelvis finns deras finansiella verksamhet i Budapest och de har placerat ett vattenteknologicenter i Fresno, USA. ”It's all about being where the knowledge is” berättar Frandsen. Denna uppdelning av verksamheten innebär samarbeten på avstånd och mellan olika nationaliteter samt att dessa ska fungera. Utmaningen ligger till stor del i att skapa team som ska arbeta tillsammans på ett effektivt sätt trots geografiska och kulturella avstånd.(CNN, 2011) Christer Jönsson, CIO på Mercuri Urval, menar att det är kulturskillnader och språkförbistring som är de största utmaningarna med att arbeta internationellt. En intressant aspekt av detta är hur

företagets kultur påverkas av de nationella kulturerna.(CIO, 2006)

Fusioner och sammanslagningar vilka kräver att två eller flera företagskulturer ska bli en kan ge upphov till konflikter (Raitio et al, 2011:1). Frågor som vilken kultur som ska bli den styrande eller om en ny ska skapas kan tänkas uppkomma vid sådana tillfällen. I en globaliserad värld bör även nationell kultur kunna vara en påverkansfaktor då det kommer till förening av olika företagskulturer. Hur detta hanteras av ledningen kan enligt tv-bolaget CNN vara grundläggande för huruvida sammanslagningen blir lyckosam eller ej (CNN, 2011). Det kan tänkas att företag skapar en ny gemensam företagskultur som sträcker sig över gränserna för de nationella företagskulturerna. (Hamrin & Partners, u.å.:2-4). Detta skulle då fungera som ett sätt att styra personalen mot ett gemensamt kommunikations- och beteendemönster för att underlätta samarbeten och processer. Vikten av god hantering av kulturella skillnader påvisas i detta citat från tidigare nämnda artikel från CNN: ”Understanding and effectively managing cultural differences is critical, but often underestimated by those at the senior level. And doing this well could be a make or break for companies”. Trots de svårigheter som kan uppkomma menar Frandsen att ju mer mångfald de har desto bättre lösningar får de till problem. (CNN, 2011)

(7)

2 forskningsindustrin. (hädanefter kallat företag X) Detta företag gör aktiva insatser för att underlätta de problem som kan tänkas uppkomma då medarbetare har olika kulturella bakgrunder. Med detta som bakgrund är det även av intresse att beskriva företagets befintliga företagskultur och huruvida insatserna förstärker denna kultur eller fungerar styrande.

1.2 Syfte och frågeställningar

Utifrån det ovan beskrivna problemområdet tycks det vara av intresse för multinationella företag att aktivt arbeta med att överbrygga medarbetares kulturella skillnader för att effektivisera samarbete. Medarbetarnas kultur, den nationella kulturen där företaget är beläget samt den enhetliga

företagskulturen är olika påverkansfaktorer. Således är syftet med denna uppsats att undersöka vad ett multinationellt företag kan ha för insatser för att överbrygga kulturella skillnader. Vidare beskrivs företagskulturen på företaget för att undersöka om huruvida insatserna är kulturskapande och på vilket sätt de styr medarbetarna.

De preciserade frågeställningarna blir då:

1. Hur arbetar företaget X med att överbrygga kulturella skillnader i företaget? 2. Vad kännetecknar företaget X företagskultur?

3. På vilket sätt har insatserna påverkat företagskulturen och medarbetarna?

1.3 Avgränsningar

Denna studie kommer att behandla vad ett multinationellt företag gör för att överbrygga kulturella skillnader och på vilket sätt dessa insatser påverkar företagskulturen samt medarbetarna. De insatser som införts kan tänkas påverka andra delar av företaget, exempelvis effektiviteten eller

produktiviteten. Detta är något som vi inte avser att mäta då det skulle ge ett för ohanterligt material. Vidare har vi inte tagit hänsyn till hur den svenska kulturen är en påverkansfaktor i detta sammanhang. Den kan tänkas påverka exempelvis företagskulturen, val av insatser samt

mottagandet av insatserna.

1.4 Disposition

Denna uppsats inleds med en beskrivning av problemområdet vilken följs av studiens syfte, frågeställningar och avgränsningar. Då studien berör multinationella företag följer en

begreppsdefinition av detta. I kapitel två redogörs för tidigare forskning på området multinationella

företag, företagskultur samt företagskultur som styrmedel. I det efterföljande kapitlet Teori redogörs

för de valda begrepp och teorier vilka ämnar att användas till analysarbetet. Kapitlet Metod innehåller information angående urval, företaget X bakgrund, val av metod, valda

(8)

3

1.5 Begreppsdefinition

När det i denna studie talas om multinationella företag, avser det definitionen enligt nationalencyklopedin:

Internationell koncern med verksamhet (dotterbolag) i flera länder. Ofta avgränsas multinationella företag till sådana företag som bedriver

(9)

4

2 Tidigare forskning

I detta kapitel sammanfattas den tidigare forskning som utmärker det ovan nämnda

problemområdet. Då syftet med studien är att undersöka hur multinationella företag överbryggar kulturella skillnader har forskning om hur multinationella företag påverkas av den nationella kulturen studerats. Vidare ämnar studien att undersöka företagskulturens roll i sammanhanget samt hur denna fungerar styrande. Därför presenteras en bakgrund till begreppet företagskultur genom ett antal olika synsätt då även dess framväxt samt komplexitet behandlas. Detta för att tillhandahålla en bild av området samt motivera den teori vilken används senare för att analysera det empiriska materialet. Till sist presenteras tre studier vilka behandlar hur företagskultur kan fungera styrande. I nästa kapitel, Teori, behandlas de teorier samt begrepp som används i analysarbetet.

2.1 Multinationella företag

Forskaren Hofstede studerade på 1970-talet nationella skillnader i kultur på ett multinationellt företag. Studien genomfördes på it-företaget IBM mellan åren 1967-1973. Urvalet bestod av cirka 117 000 enkäter om attityder från anställda i 71 olika länder. Under den här tiden var IBM en hårt strukturerad organisation vilken präglades av en stark företagskultur där anställda på dotterbolag i olika länder kunde liknas varandra förutom nationaliteten. (Hofstede & McCrae, 2004:61) Utifrån resultatet kunde Hofstede dra slutsatsen att det finns fyra dimensioner av kultur. Dessa menade Hofstede att länder kan inneha mer eller mindre av. Dimensionerna beskriver olika kulturella värderingar vilka påverkar människors beteenden i samhällen och organisationer oberoende av andra kulturella influenser, exempelvis organisationskultur. De fyra dimensionerna som

identifierades var: maktdistans, osäkerhetsundvikande, individualism mot kollektivism, och

maskulinitet mot feminitet. (Ibid:62-63) Exempelvis är dimensionen maskulinitet hög i Tyskland och Japan, medan de nordiska länderna karaktäriseras av låg maskulinitet (Ibid:64). Hofstede lade 1980 till ytterligare en dimension: lång mot kort tidsorientering, efter en studie på studenter från 23 olika länder.

IBM-studien har replikerats vid ett antal tillfällen av bland annat Hofstede själv, men även av Mouritzen och Svara 2002. Exakt samma enkäter användes på andra populationer och de har korrelerat med IBM-studien vilket bekräftar att studien håller över tid och att det finns konstanta kulturella skillnader i värderingar.(Ibid:65)

Trots globalisering och de multinationella företagens utbredning, menar Weber et al att det inte har utförts några större studier på internationella företagssammanslagningar eller fusioner. Relationen mellan företagskultur och nationell kultur har inte studerats. Inte heller har forskare vanligtvis skilt på nationell- och företagskultur.(Weber et al, 1996:1215) Författarna diskuterar även det faktum att kultur har definierats på olika sätt i litteraturen. De beskriver flera definitioner av företagskultur, däribland Schein och Hofstedes & McCrae.(ibid:1216) De framhäver Scheins tankar om att det är de högre cheferna som är kulturbärarna i organisationen då de har makt att forma och sprida

(10)

5 Utifrån denna bakgrund har Weber et al utfört en explorativ studie där höga chefers upplevelser av sammanslagningar och dess effekter har studerats. Weber et al hade framförallt i avsikt att

undersöka kopplingen mellan nationell- och företagskultur samt dess inverkan under tiden efter sammanslagningen.(ibid:1215) Information samlades med hjälp av enkäter och cirka trettio chefer deltog i undersökningen. Då detta var en explorativ studie ger den inte några säkra svar men kan ge en indikation på hur nationell- och företagkultur samspelar. Författarna tolkar resultatet som att nationell kultur har en stor inverkan på internationella affärer. De menar att både nationell kultur och företagskultur påverkar processen och resultatet av sammanslagningar.(ibid:1223)

2.3 Företagskultur

Begreppet företagskultur växte fram i början av 1970-talet, där Pettigrews artikel från 1979 anses vara den första med vetenskaplig grund. Intresset för företagskultur har vuxit stark det senaste decenniet vilket resulterat i en mängd forskning på området. Dock är all forskning inte helt

vetenskapligt grundad och det finns inte någon universell definition av företagskultur eller perspektiv på området.(Alvesson & Björkman, 1992:18-19) Begreppet kultur härstammar från antropologin, men där finns inte heller någon enhetlig definition (Ibid:19 & Smircich, 1983:339). Forskaren Otto Granberg hävdar att den första definitionen på kultur sägs vara av Edward B Taylor 1871: ”Kultur... är den komplexa helhet som omfattar kunskap, övertygelse, konst, lagar, moral, sedvänjor och varje annan förmåga eller vana som förväntas av individen som medlem i samhället” (Granberg, 2011:190).

Vidare menar Alvesson & Björkman (1992:20) att kultur begränsas till föreställningsmässiga

fenomen, där de yttre tingen såsom exempelvis beteenden, sedvanor och sociala strukturer endast uttrycker föreställningarna om dessa. Således inbegriper kultur kortfattat gemensamma

föreställningar där kommunikation förmedlar dessa.

Dock är kulturbegreppet mer komplext och vitt än så. Vanligtvis beskrivs tre perspektiv på kultur: kognitivt, struktur/psykodynamiskt, och symboliskt (Ibid:20ff, Smircich, 1983:348ff). Det kognitiva perspektivet ser kultur som ett system av gemensamma tankesätt där information uppfattas och bearbetas på ett enhälligt sätt (Smircich, 1983:348). Inom det strukturella/psykodynamiska

perspektivet uppfattar man kultur som omedvetna psykologiska processers uttryck. Organisatoriska former och praktiker är projektioner från människors omedvetenhet (Ibid: 352). Det tredje

perspektivet, symbolisk kulturperspektiv, är det perspektiv som belysts mest i den moderna kultur- och organisationsforskningen av bland annat Geertz, Alvesson och Berg, Frost et al, Smircich och Schein (Alvesson & Björkman, 1992:21). Symbolisk kulturperspektiv ser kulturer som system av delade symboler och värderingar (Smircich, 1983:350). Det fokuserar på vad som sammankopplar en viss grupp av människor, exempelvis den tolkning som görs för att förstå den gemensamma

verkligheten. Människorna i en viss kultur ses både som kulturbärare och kulturskapare. Kulturbärare innebär att människor på ett omedvetet plan är ”programmerade” till vissa värderingar.

Kulturskapare innebär att dominerande grupper använder kulturen som styrmedel genom

(11)

6 vidare. Emellertid utesluter det inte att det finns variationer i kulturen, alltså en kulturell mångfald (Alvesson & Björkman, 1992: 26). . Alvesson, Granberg, Jacobsen och Thorsvik, samt Weber et al är exempel på några författare och forskare som använder det symboliska perspektivet. Vi har funnit att den forskare som används mest frekvent inom det symboliska perspektivet är Schein. Hans teori om företagskultur tycks vara den mest använda inom forskning på området.

2.4 Företagskultur som styrmedel

Som tidigare nämnts ses människor bland annat som kulturskapare inom det symboliska

perspektivet. Forskaren inom sociologi, Carol Axtell Ray, delar den meningen och hävdar i sin artikel Corporate Culture: the Last Frontier of Control att organisationer kan manipulera företagskulturen och att den sedermera fungerar styrande.

Axtell Ray bygger sin litteraturstudie på Durkheims verk och är även inspirerad av artikeln

”Management control as a bridging concept” av Storey.(Axtell Ray, 1986:297) Axtell Ray utgår från att företagskultur är något som organisationer har, och ser kulturen som en variabel som

organisationer kan kontrollera.(Ibid:298) Vidare beskriver hon att synen på personalstyrning har genomgått tre olika vågor: byråkratiskt kontroll, humanistiskt kontroll samt kulturkontroll. Dessa tre perspektiv och tekniker kan användas samtidigt och i olika grad, men att organisationer i allt större utsträckning använder kulturen som styrmedel. Tidigare styrdes personalen genom rationella regler (byråkratisk kontroll) eller tillfredställande arbetsuppgifter (humanistisk kontroll), men idag verkar organisations symboler, ritualer och myter styrande. Genom att manipulera kulturen och dess beståndsdelar skapas en känsla av tillhörighet, gemenskap och sympati med

organisationen.(Ibid:291- 294) Kulturkontrollperspektivet bygger på en bild av människan som känslosamma, sociala, gemensamhetssökande och symbolstyrda.(Ibid:295)

Hur företagskulturen kan skapa en samhörighet bland organisationens medlemmar och fungera styrande jämför Axtell Ray med Durkheims syn på moralitet och kollektivism. Han ser moraliskt beteende som att människor konformeras till normer då det skapar ett omedvetet ”måste” och ett intresse i att tillhöra något större. Detta ”större” är ingen religion utan samhället i sig. Att tillhöra samhället skapar en känsla av tillhörighet och sympati vilken reproduceras med symboler, ritualer och ceremonier. Denna beskrivning av samhället kan även appliceras på organisationer.

Medlemmarna i en organisation delar en form av ”företagsmedvetenhet” vilken frambringar samhöriget, arbete mot gemensamma mål och delade värderingar, där symboler och ritualer reproducerar kulturen. Axtell Ray hävdar även att denna styrning som påverkar känslor och

tillhörighet kan möjliggöra att anställda förleds i ett hegemoniskt system, organisationen, och att det således är mer kontrollerande än perspektiven byråkratisk kontroll eller humanistiskt kontroll. Axtell Ray vill även poängtera att det inte finns några vetenskapliga bevis för att kulturstyrning är mer kontrollerande eller att en manipulation av företagskulturen fungerar styrande, men kulturstyrning kvalificerar sig att jämföras med Durkheims teorier.(Ibid:288-291)

(12)

7 hjälp av Foucaults metodologiska analysverktyg.(Covaleski et al, 1998:304-306) Covaleski et al hävdar att genom målstyrning kan organisationen styra de anställdas handlingar och beteenden. De

övergripande målen internaliseras av individen vilken lär sig hur de ska handla för organisationens bästa. Dessutom synliggör målstyrning individens roll i organisationen och individen upplever sig som en del av ett sammanhang där den egna handlingen har betydelse för organisationens

framgång.(ibid:301)

Att organisationer manipulerar kulturen för att styra personalen på ett omedvetet sätt menar även Schein. Schein har identifierat en form av kontroll som han kallar för coercive persuasion, en typ av manipulation eller hjärntvätt, när han studerade civila fångar i Kina under Koreakriget på 1950-talet. De civila fångarna var oskyldiga men genom den tortyr och manipulation som utfördes av

fångvakterna under lång tid, började fångarna själva tro att de var skyldiga brottslingar och spioner. Hur detta kunde ske förklarar Schein med att fångarna hade genomgått en process av manipulation. Processen bestod av nio olika faktorer eller steg som skedde ömsesidigt. Dessa steg är:

1) Fångarna fick omedelbart veta att de inte skulle släppas förrän de erkände sig skyldiga till spioneri och förstod att deras aktioner hade skadat det kommunistiska folket.

2) De nya fångarna placerades i en grupp med andra fångar som hade kommit längre i ”lärandeprocessen”.

3) Gruppen belönades med mindre straff och fler privilegier endast om hela gruppen hade lärt sig det nya ”tankesättet”.

4) Huvudtekniken för att lära sig det nya tankesättet var en skriven bekännelse och kritisk granskning av sig själv. Detta var en vanligt förekommande aktivitet för att få fångarna att fundera över sitt tidigare agerande och se det från ett annat perspektiv.

5) Det nya tankesättet kommunicerades på flera olika sätt: muntligt av förhörsledarna, genom föreläsningar, tryckt material samt även informellt i grupperna.

6) Om fångarna började förstå eller lära sig det nya tankesättet belönades de, men minsta bevis på tvivel eller oärlighet bestraffades.

7) Tecken på det gamla tankesättet eller minnen från livet utanför fängelset undanhölls. Exempelvis fick fångarna bara se brev hemifrån om det innehöll dåliga nyheter.

8) Fysiska påfrestningar användes kontinuerligt för att försvaga fångarnas fysiska stryka, där sömnbrist var den vanligast påfrestningen. Tortyr användes endast vid tecken av brist på motivation till lärande.

9) Psykologisk trygghet kom från andra fångar som hade kommit längre i lärandeprocessen och kunde därmed fungera stöttande.(Schein, 1999:165-166)

(13)

8 autonoma, arbeta i team, eller att organisationen ska bli mer öppen och trovärdig. Organisationen framhåller det positiva i en sådan förändring; att det är nödvändigt för dess överlevnad och effektivitet. De anställda har den fria viljan att lämna organisationen men om man förlorar för mycket ekonomiskt eller investerat i en framtida karriär kommer de att möta samma påtryckningar som fångarna gjorde. Organisationen har således lyckats ”hjärntvätta” de anställda så att de tror att det har kommit fram till de positiva aspekterna av förändringen eller utbildningen.(Ibid:166-168) Schein framhåller att denna form av coercive persuasion är nödvändig vid kulturförändringar och kompetensutveckling för att de anställda ska kunna tillgodogöra sig de rätta attityderna och känslorna vilka skapar hängivenhet till organisationen. Om organisationen lyckas med att skapa en känsla av eget val kommer de som inte passar in att lämna den, medan de som följer efter kommer att bli mer lojala.(Ibid:169-171)

2.5 Sammanfattning av tidigare forskning

Hofstede & McCrae samt Weber et al menar att den nationella kulturen påverkar företagskulturen. Således finns det inom multinationella företag flera olika kulturer som är nationsbundna. Begreppet företagskultur har ingen enhällig definition i den akademiska litteraturen. Vetenskapliga bevis saknas i stor utsträckning då kulturens komplexitet kan vara svårstuderad på ett brett och djupt plan.Det är det symboliska perspektivet på företagskultur som dominerar forskningen. Därav är det detta perspektiv som vi begränsar oss till. Den definition av företagskultur inom det symboliska

perspektivet vilken ska vidare användas som analysverktyg är definitionen av Schein. Då hans teori används frekvent av bland annat Alvesson, Granberg, Jacobsen och Thorsvik, och Weber et al, samt inrymmer det symboliska perspektivet anser vi den vara relevant. Att företagskultur kan manipuleras och fungera styrande anser Axtell Ray. Vidare har både Covelseki och Schein påpekat att

organisatoriska implementeringar såsom mål, värderingar och utbildningar kan fungera styrande av personalen på ett omedvetet plan. Dessa organisatoriska insatser kan likställas med symboler i en kultur, vilket gör att Covelski et al och Scheins studier bekräftar Axtell Rays resonemang. Hur ritualer och ceremonier i en organisation skapar en känsla av tillhörighet som kan fungera styrande av

(14)

9

3 Teori

I detta kapitel redogörs för de teoretiska perspektiv och begrepp vilka kommer att användas till analysarbetet av det empiriska materialet. För att kunna besvara frågeställningen om företag X företagskultur samt om deras insatser för att överbrygga kulturella skillnader förstärker den

befintliga företagskulturen behövs en definition av företagskultur. I detta fall väljs Scheins definition och teori om hur företagskultur identifieras, som diskuterats ovan. Vidare används Axtell Rays beskrivning av företagskultur som styrmedel för att kunna analysera huruvida insatserna styr medarbetarna.

3.1 Företagskultur

Då Edgar Scheins definition av företagskultur samt teori om hur denna kan identifieras används frekvent inom forskning på området, används hans teori samt begrepp för att analysera företget X företagskultur. Scheins definition av företagskultur är följande:

Det mönster av grundläggande antaganden – uppfunnet, upptäckt eller utvecklat av en viss grupp efter hand som de lär sig bemästra sina problem med extern anpassning och intern integration – som har fungerat tillräckligt bra för att betraktas som giltigt, och som därför lärs ut till nya medlemmar som det riktiga sättet att uppfatta, tänka och känna i relation till dessa problem.(Schein, 2004:17 och översättning av Jacobsen & Thorsvik, 1998:118)

Scheins teori gällande identifiering av företagskultur bygger på en modell. Modellen innebär att företagskultur kännetecknas av tre nivåer, vilka är:

1. Artefakter

2. Värderingar och normer

3. Grundläggande antaganden och uppfattningar (Schein, 2004:26)

Artefakterna är den nivån av kulturen som är synlig och Schein beskriver dem genom att dela upp dem i tre kategorier.

Det man säger: fackspråk, slanguttryck och symboliska berättelser.

Det man gör: kroppsspråk och beteenden.

Fysiska föremål: gripbara föremål, exempelvis kontorsinredning och dokument.(Ibid:25-26)

(15)

10 Värderingar beskriver Schein som ett medvetet val om vad som är bra och önskvärt. Dessa är ofta en naturlig följd av de grundläggande antaganden om sakers beskaffenhet som är för oss omedvetna. Dessa två kategorier kan lätt kopplas samman och skiljer sig från artefakter genom att inte vara enkla att observera. Genom att organisationer uttrycker sina värderingar samt vad de värdesätter och anser vara bra kan även uttydas vad de anser vara dåligt eller icke accepterat. (Jacobsen & Thorsvik, 1998:126)

För att studera en företagskultur anser Schein att man bör göra intervjuer med medarbetarna för att på så sätt uttyda organisationens värderingar och normer. Intervjuer är även ett bra redskap för att undersöka huruvida de observerade artefakterna överensstämmer med medlemmarnas upplevelser. För att finna de underliggande antagandena och uppfattningarna bör långtgående observationer och djupare intervjuer genomföras då de är svåra att identifiera. (Schein, 1990:112)

3.2 Företagskultur som styrmedel

Som tidigare nämnt menar Axtell Ray att organisationer i allt större utsträckning styr sina

medarbetare genom att manipulera kulturen. För att få hängivna medarbetare räcker det inte längre med att ändra belöningssystem, arbetsuppgifter, chefen eller medarbetarna. Istället försöker

ledningen i en organisation att få medarbetarna att knyta sig an till organisationens mål och

värdering. När detta sker aktiveras känslor och sentimentalitet till organisationen vilket kan leda till hängivenhet och lojalitet till organisationen samt ökad produktivitet. (Axtell Ray, 1986:294) Detta sker genom att ledningen manipulerar företagskulturens beståndsdelar som exempelvis ritualer, ceremonier och symboler och det skapar en ”företagsmedvetenhet” bland medarbetarna. Denna ”företagsmedvetenhet”, en kollektivism, frambringar samhöriget, arbete mot samma mål och delade värderingar vilken leder till en hängivenhet till organisationen. (Ibid:290) Således bidrar ritualerna, ceremonierna och symbolerna till att känslor framkallas, och gör att alla medarbetare arbetar mot samma mål med samma värderingar. (Ibid:291). Axtell Rays teori kan sammanfattas följande:

(16)

11

4 Metod

I detta kapitel beskrivs den metodologiska processen vilken berör såväl tankar som det praktiska arbetet. Först motiveras urvalet, metodvalet, datainsamlingstekniken samt en kort beskrivning av företaget X ges. Företaget X uppfyller de givna kriterier som beskrivits i avsnittet Begreppsdefinition för att klassas som ett multinationellt företag och lämpar sig därmed väl att vara

undersökningsobjektet i denna fallstudie. Vidare redogörs för tillvägagångssättet samt tankarna kring intervjuguiden, genomförandet av intervjuerna samt bearbetningen och analysen av det insamlade materialet.

4.1 Urval

Då problemområdet berör multinationella företag och problematiken kring kulturella skillnader föll det sig naturligt att välja företaget X som är ett multinationellt företag vilket arbetar aktivt med denna problematik. En beskrivning av företaget X görs i nästa avsnitt. För att kunna beskriva de insatser som företaget X gör för att överbrygga kulturella skillnader intervjuades HR-direktören samt HR-koordinatorn på företaget. HR-direktören gav oss information gällande strategin bakom

insatserna och HR-koordinatorn beskrev de praktiska detaljerna. Vidare intervjuades HR-direktören i avseende att jämföra dennes upplevelser med medarbetarnas. Val av medarbetarintervjuer skedde i samråd med HR-funktionen och kriterierna var att de skulle ha tagit del av deras insatser samt vara medarbetare, alltså ej inneha högre chefspositioner. Detta eftersom vi vill undersöka medarbetarnas perspektiv på ett företags insatser. Utifrån det givna kriteriet intervjuades tre personer som frivilligt ställde upp. Även om intervjupersonerna ställde upp frivilligt var det HR-funktionen vilken frågade medarbetare de ansåg lämpligliga till studien. Således kan det tänkas att HR-funktionen frågade personer de trodde kunna förmedla ett gott intryck av företaget och utbildningen men detta är något som vi ej kan undersöka.Vidare är HR-funktionen i en högre position och således kan vi inte uttala oss om hur pass ”frivilligt” de ställde upp. Intervjupersonernas bakgrundsfaktorer såsom kön, ålder, yrkesbefattning eller utbildning togs ej i beaktande.

Intervjupersonerna blev informerade om deras konfidentialitet; att det som sägs inte kan härledas till en person eller företaget. Vidare hade alla intervjupersoner ett informerat samtycke. (Trost, 2005:41 & Codex, 2012)

4.1.2 Bakgrund företaget X

Företaget X är en del av ett multinationellt företag vars kärnverksamhet inkluderar forskning och tillverkning. Företaget grundades i USA där koncernens huvudkontor är beläget än idag. Deras produkter säljs över hela världen och antalet anställda uppgår till strax under 100 000. Koncernen uppvisar ett framgångsrikt resultat för år 2011 och de har fått flera utmärkelser för

arbetstillfredställelse. De anser sig vara ett av de ledande globala företagen i världen då de satsar på personalens samarbete över landsgränser samt deras möjlighet till att växa och lyckas.

(17)

12 verksamhetens huvudkontor, företaget X. Då organisationen arbetar aktivt med att överbrygga kulturella skillnader inom företaget anser vi de vara ett intressant undersökningsobjekt och relevant för studien.

För att skydda företagets och medarbetarnas konfidentialitet har verksamheten beskrivits i generella termer samt att företagets värdeord, uppförandekod och policies ej redovisas. Vidare benämns varken företaget eller intervjupersonerna vid namn för att eliminera risken för igenkänning. De två av intervjupersonerna vilka innehar nyckelpositioner i företaget benämns med respektive yrkestitel. Detta då de dels besitter kunskap av strategiskt karaktär samt att det är för studien av vikt att jämföra ledningens perspektiv med medarbetarnas. Att behandla företaget, dess dokument samt intervjupersonerna konfidentiellt skedde på företagets begäran och var en förutsättning för genomförandet av studien.

4.2 Val av metod

För att kunna undersöka problemområdet ansåg vi det lämpligt att använda oss av kvalitativ metod. Enligt Kvale handlar kvalitativ metod om att tolka meningsfulla relationer (Kvale, 1997:17) vilket denna studie ämnar att göra; att beskriva en företeelse/ process och sedermera tolka dess relationer till andra företeelser. Då undersökningen har en given, begränsad tidsram fick studien koncentreras till en fallstudie av ett företag (X) som beskrivits i avsnittet ovan. I en fallstudie undersöks ett begränsat område, ett fall, vilken används för att beskriva en specifik situation. Emellertid ska man vara väl medveten om att ett ensamt fall aldrig kan generaliseras, men det är ändå en möjlighet att ge läsaren en uppfattning av verkligheten. De slutsatser som dras utifrån fallstudien ses som indicier och får ett värde om de pekar åt samma håll som andra studier. (Ejvegård, 1996:31-32) Repstad menar även att om syftet med en studie är att undersöka ett visst fenomen/process i en specifik organisation, lämpar det sig bäst med kvalitativ metod. Genom denna metod kan utmärkande och karaktäristiska drag hittas vilka kan beskriva hur detta fenomen uttrycks i just denna

organisationen.(Repstad, 1999:9). Således ansåg vi fallstudien som ett lämpligt metodval utifrån syftet. Dessutom gav det oss möjlighet att få en stor närhet till analysobjektet och därmed komma på djupet som Ejvegård hävdar (Ejvegård, 1996:31-32).

För att kunna närma sig djupet och möjliggöra tolkning av meningsfulla relationer användes till största del intervjuer som datainsamlingsteknik. Repstad hävdar att det är genom intervjuer man kan få fram information om företeelser för att kunna beskriva dessa (Repstad, 1999:15). Kvale menar även att det är genom intervjun som personers egna perspektiv förmedlas och som inte går att göra i lika stor utsträckning vid kvantitativ forskning (Kvale, 1997:70). Datainsamlingstekniken intervjuer anser även Schein vara nödvändig för att kunna identifiera företagskultur vilket nämnts i kapitlet Teori. Schein anser vidare att intervjuer bör kombineras med observationer för att ge en utförlig bild. Därför genomfördes en observation på företag X samt en analys av deras hemsida. Dessa metoder gav möjlighet att besvara frågeställningen gällande företaget X företagskultur med förbehållet för svårigheten att identifiera grundläggande antaganden utan långtgående studier.

4.2.1 Datainsamlingsteknik: intervjuer

(18)

13 Huruvida antalet intervjuer är tillräckligt är svårt att uttala sig om enligt Kvale. Han menar att det beror på undersökningens syfte; om det behandlar hypotesprövningar bör det vara fler, men om man vill göra mer ingående tolkningar av intervjuerna bör det vara färre. En vanlig intervjustudie

innehåller enligt Kvale mellan 10 och 15 intervjuer. (Kvale, 1997:97-98) I detta fall är antalet

intervjuer relativt långt under normen men då syftet är en fallstudie som ämnar att beskriva en del av verkligheten, anser vi det tillräckligt. Dessutom har de tre medarbetarintervjuerna gett oss liknande materiel, vilket gjort att vi ansåg den information tillräcklig för studien. Trost hävdar även att för många intervjuer blir för ohanterligt och kan få till följd att man förbiser viktiga detaljer. Han anser 4-5 stycken intervjuer rimligt, och detta har vi uppnått. (Kvale, 2005:123)

En forskningsintervju kan anta många former: ostrukturerad, semistrukturerad eller strukturerad (Ibid:36). Fördelen vid intervju är att forskaren blir som ett forskningsinstrument då kroppsspråk och tonfall gör att intervjupersonens känslor och tankar kommer fram, vilket inte går att göra vid en kvantitativ undersökning (Ibid:118). För att få fram informantens känslor lämpar det sig enligt

Rosengren och Arvidsson att ha öppna frågor (ostrukturerad) då interaktionen kan härledas till andra områden eller ge en fördjupad bild av området. Dock kan det leda till en så kallad intervjuareffekt, alltså att intervjuarens förväntningar avspeglar sig på informanten som sedermera uppger

snedvridna svar som förväntas i den situationen. Andra effekter är att intervjuaren kan uppfatta ett budskap felaktivt på grund av de förväntningar man har på avsändaren, så kallad selektiv perception. (Rosengren & Arvidsson, 2002:145) För att minska risken att felaktigt uppfatta ett budskap kan intervjuaren direkt återkoppla tolkningen till informanten för att få en bekräftelse på om den är korrekt eller ej. (Kvale, 2005:36)

I denna undersökning har intervjuerna varit semistrukturerade; frågeteman har legat till grund med exempel på specifika frågor. Öppna frågor under de olika teman har ställts först för att vi skulle kunna ha möjlighet att vara lyhörda för andra inriktningar eller gå på djupet där det kändes

nödvändigt. Dock ansåg vi det essentiellt att även ha exempel på specifika frågor då vi inte är erfarna intervjuare än. För att bekämpa intervjuareffekten hade vi den effekten i åtanke, ställde inga ledande frågor, försökte bete och klä oss neutrala samt hade en objektiv attityd i enlighet med Ejvegårds tips. Att ha en för objektiv attityd där man upplevs som kylig är inte heller fördelaktigt enligt Efvegård, då kommer inte intervjupersonen att öppna upp sig . (Ejvegård, 1996:49) Denna balansgång är väldigt svår men vi försökte på bästa möjliga sätt. Då det är vi som genomfört intervjuerna och det är endast våra tolkningar som är till grund för denna studie är vi väl medvetna om att den aldrig kan bli helt objektiv (Kvale, 2005:64-65). Att vi har det i åtanke och genomgående försöker vara objektiva kan tänkas vara fördelaktigt i detta fall.

(19)

14 intervjutillfället att ställa konkreta frågor och bad intervjupersonerna utveckla svaren med exempel för att motarbeta en eventuell glömska hos intervjupersonerna.

4.2.2 Datainsamlingsteknik: observationer

Som Repstad menar är observationer en viktig del av fältarbetet vid kvalitativa studier. Observationer ger information om sociala samspel och uppföranden i naturliga situationer.(Ibid:23) Vid besöket på företaget X genomfördes observationer i området kring entrén där reception samt en mindre köksdel var belägna. Det var i denna del vi blev mottagna vid besöket på företaget och det var även i

anslutning till denna del som rummet för intervjuerna låg. Då intervjuerna genomfördes av en av oss i taget fanns det under intervjuerna tillfälle att observera omgivningarna för den av oss som inte intervjuade.

Då platsen där intervjuerna ägde rum låg i anslutning till entrén var det en del personer som kom och gick. Detta gjorde att interaktion mellan medarbetare kunde observeras i en naturlig miljö. Då detta utrymme delvis fungerade som väntrum torde vår närvaro där inte väcka någon särskild

uppmärksamhet. Betänkas bör att medarbetares medvetenhet om att utomstående kan vistas i detta utrymme i viss mån kan påverka deras beteende. Då vi inte hade tillgång till kontoret för

observationer är det relevant att påpeka att studiens resultat inte inkluderar observationer av själva arbetsplatsen. Information om denna har istället kommit ur intervjuerna med medarbetarna. 4.2.3 Datainsamlingsteknik: dokument

De dokument vi tagit del av är företaget X hemsida som berör Sverige, men även den koncerngemensamma hemsidan. Detta i syfte att utöka undersökningsmaterialet samt få en

uppfattning om vilken bild av företaget X som förmedlas. Hemsidan har besökts vid ett flertal gånger; såväl före intervjuerna och observationen, som efter. Under denna period har det inte skett några märkbara förändringar på hemsidan. Den bild av företaget X som förmedlas på dessa hemsidor har under analysarbetet varit av intresse att jämföra med materialet från intervjuerna samt

observationen.

Vid besöket på företaget X fick vi information om utbildningen presenterad i muntlig form av HR-koordinatorn. Med hänvisning till utbildningsföretagets konfidentialitet fick vi själva inte studera de dokument vilket beskriver utbildningen. Utbildningsföretagets namn delgavs av samma skäl ej. Detta har resulterat i vi inte kunnat göra en vidare dokumentanalys av utbildningsföretaget och

utbildningsmaterialet, utan det är HR-koordinatorns beskrivning som ligger till grund till analysen. Trots detta upplever vi oss ha fått en god uppfattning om utbildningens innehåll och praktiska utförande då HR-koordinatorns beskrivning överenstämmer med medarbetarnas beskrivning. I relation till studiens syfte anser vi oss ha fått tillräcklig information från dokument för att kunna besvara frågeställningen.

4.3 Tillvägagångssätt

4.3.1 Intervjuguide

(20)

15 intervjuer då vi blandat öppna frågor och mer specifika frågor. Detta eftersom vi känner till området och vill undersöka specifika delar men samtidigt är öppna för nya infallsvinklar. Det upplägget

möjliggjorde för att interaktionen med intervjupersonen vid intervjutillfället kunde härledas till andra områden eller fördjupa oss i något ämne som upplevdes intressant för undersökningen. Förutom Rosengren och Arvidsson, hävdar även Kvale att om man vill ha en halvstrukturerad intervju bör intervjuguiden ha övergripande teman med förslag på specifika frågor så intervjuaren kan bedöma i situationen vilka ämnen som ska beröras. Vidare bör frågorna vara såväl tematiska som dynamiska, alltså både bidra till relevansen (för undersökningen) samt samspelet (att samtalet flyter på). (Rosengren & Arvidsson, 2002:121-122) Utifrån det ställdes en del bakgrundsfrågor, exempelvis om deras utbildning och karriärsväg, vilka inte haft någon större betydelse för undersökningen men var vitala för samspelet.

En ytterligare aspekt att ta i beaktande vid utformandet av en intervjuguide är dess validitet. Har våra teoretiska begrepp operationaliserats på ett giltigt sätt så vi kan besvara frågeställningen? Det är en viktig fråga enligt Rosengren och Arvidsson. (Ibid:47) Därför utformades frågorna utifrån teorierna av Schein och Axtell Ray, så de begreppen och tankesättet skulle kunna användas som ett analysverktyg vid tolkningen av materialet.

4.3.2 Genomförande av intervjuer och intervjupersoner

Intervjuerna genomfördes på företag X kontor i Stockholm. Platsen var ett avskilt samtalsrum för att eliminera störningar och öka tryggheten för intervjupersonen. Betänkas bör att då intervjuerna skedde i företagets lokaler kan det ha påverkat graden av öppenhet hos intervjupersonerna. Dock anser vi att samtliga intervjupersoner gav relevanta svar och var ärliga i sin framtoning. Vi klädde oss neutralt för att inte störa eller påverka intervjun och samtalet spelades in. (Kvale, 2005:56). Vi följde Kvales tre etiska riktlinjer: informanterna hade ett informerat samtycke (berättat om studiens syfte och att informanterna deltar frivilligt), det var konfidentiellt (informanterna är anonyma så de inte kan kännas igen av andra), samt diskuterat huruvida deras deltagande har några konsekvenser. (Ibid:107-109)

Vid själva intervjusituationen förhöll vi oss enligt Kvale: först berättade vi syftet med undersökningen och att samtalet spelades in. Sedan försökte vi skapa en god kontakt genom att visa oss vänliga samt ställa en del bakgrundsfrågor så att informanten kunde börja öppna upp sig och lita på oss. När alla frågor var ställda och vi kände att vi fått tillräckligt material sammanfattades samtalet så den intervjuade hade möjlighet att ställa frågor eller lägga till något som den tänkt på. (Ibid:120-121) Som tidigare nämnt bestod intervjupersonerna av HR-direktören, HR-koordinatorn samt tre

medarbetare. Två av medarbetarna arbetar på samma avdelning och har arbetat i företaget i cirka tio år. Den tredje intervjupersonen har arbetat i den svenska organisation på företaget X i tre år och kommer ursprungligen inte från Sverige. Innan dess arbetade hen på ett annat av företag X kontor i ett annat land. Denna person flyttade till Sverige för att arbeta på företaget X kontor i Stockholm. Samtliga tre medarbetare har tagit del av de insatser företaget X gör för att underlätta kulturella skillnader. Den utländska medarbetaren har utöver detta tagit del av andra insatser för att underlätta flytten till Sverige. Dessa insatser beskrivs närmare i resultatdelen. Då företaget X lagt mycket

(21)

16 kritisera organisationen. Denna effekt kan tänkas även gälla för de andra intervjuade medarbetarna då de båda har arbetat en längre tid i företaget och utvecklat en stark lojalitet.

4.4 Bearbetning av material och analysmetod

Efter genomförandet av alla intervjuer transkriberades det inspelade materialet. Vidare bearbetades materialet metodiskt med en teknik vilken kan liknas med Kvales beskrivning. Först lästes

intervjuerna igenom flera gånger, sedan skedde en meningskoncentrering vilket innebär att de väsentliga delarnas meningar pressas samman till några få ord (koder). (Ibid:171) När dessa koder var fastställda formulerades olika teman, och till sist tolkades dem och relationer skapades (Ibid:175-176). Vid bearbetningen av materialet har bakgrund, syfte och frågeställningar styrt för att få fram de väsentliga delarna. Slutligen användes de teoretiska begreppen för att skapa relevanta teman. I denna process framgick det att det första temat insatser besvarar den första frågeställningen. Detta då denna frågeställning är en faktafråga vilken inte ger ett analyserande svar. Således besvaras frågeställning ett i resultatkapitlet och diskuteras ej i avsnittet Övergripande diskussion. De första fyra teman utgår från Scheins beståndsdelar av företagskultur där teman fysiska föremål, sociala aktiviteter och kommunikation kan ses som artefakter. Det fjärde temat värderingar och

grundläggande antaganden är en sammanfogning av de två andra beståndsdelarna i Scheins teori: värderingar och normer samt grundläggande antaganden och uppfattningar. Dessa sammanfogas till ett tema då de är svåra att särskilja samt har stora likheter med varandra. De två sista temana gemenskap och förändring är baserade på Axtell Rays teori om kultur som styrmedel. Då både Schein och Axtell Rays teorier behandlar företagskultur finner man många likheter. Däremot har Schein ett mer beskrivande perspektiv på företagskultur medan Axtell Ray inriktar sig på styrningsaspekten av ämnet. Således kan vissa teman med dess koder kopplas till såväl Schein som Axtell Ray och detta diskuteras i kapitlet Diskussion där frågeställningarna två och tre behandlas var för sig.

(22)

17

5. Resultat

I detta kapitel redovisas materialet från intervjuerna, observationen samt de dokument som vi har tagit del av. Materialet redovisas i teman innehållande de koder vilka tagits fram baserat på syfte och frågeställning i kombination med en öppenhet inför företeelser som faller utanför ramarna. Till en början kategoriserades koderna genom ett växelspel mellan teori och förutsättningslöshet. Med utgångspunkt i valda teorier av Schein och Axtell Ray justerades kategorierna sedan till slutgiltiga teoretiska teman. Dessa teman är insatser, fysiska föremål, sociala aktiviteter, kommunikation,

värderingar och grundläggande antaganden, gemenskap samt förändring. För att ge en tydlig bild

av resultatet redovisas citat från intervjuerna. Den första frågeställningen: Hur arbetar företaget X

med att överbrygga kulturella skillnader i företaget?, besvaras i detta kapitel genom det första

temat insatser. Detta då frågeställningen ger ett svar av beskrivande karaktär samt inte kräver vidare analys genom teori. I nästa kapitel Diskussion analyseras de andra temana utifrån valda begrepp och teorier i syfte att besvara resterande frågeställningar och dra slutsatser.

5.1 Frågeställning 1: Hur arbetar företaget X med att överbrygga kulturella

skillnader i företaget?

5.1.2 Insatser

Vid intervjun med företaget X HR-direktör diskuterades de strategier som ligger till grund för

företagets arbete med att överbrygga kulturella skillnader. Företaget X är en del av en internationell koncern och har sitt kontor i Stockholm. Det är vanligt förekommande att nyckelpersoner inom organisationen roterar mellan olika positioner i koncernen belägna i olika delar av världen. Detta innebär att anställda kan ha en chef från ett annat land och således med en annan kultur. När den nuvarande HR-direktören började på företaget X såg hen ett behov av insatser för att säkra en god affärsverksamhet. Baserat på hens tidigare erfarenheter från multinationella företag ansåg hen att det är viktigt att förstå andra kulturer för att underlätta samarbete mellan de anställda och den utländska chefen. Även vikten av att den utländska chefen med familj finner sig tillrätta i det nya landet anser hen vara stor. Således infördes en utbildning i interkulturell kommunikation för utländska chefer samt deras arbetsgrupper. I kombination med denna utbildning anlitar företaget X även ett omlokaliseringsföretag vilket tillhandahåller praktisk hjälp vid inflyttning till Sverige. Utöver dessa insatser får även den inflyttade chefen tillgång till en kulturcoach vilken fungerar som ett stöd vid acklimatiseringen till den svenska kulturen samt kunna ge förståelse för hur det svenska

arbetslivet fungerar. Samtliga inhyrda tjänster är konstanta för att de även ska vara väl bekanta med företaget X företagskultur.

(23)

18 utbildningen ger en öppenhet för andra kulturer samt att den kan berika genom nya angreppssätt på det egna arbetet.

HR-direktören menar att chefsrotationen ger upphov till många positiva effekter. Däribland menar hen att det utvecklar chefernas förmåga att anpassa sitt ledarskap till olika sammanhang. Därutöver menar hen att det även ger ett kontaktnät i organisationen samt skapar möjligheter att sprida erfarenheter och arbetssätt från andra länder. Hen menar att i och med detta ökar känslan av att vara en del av hela organisationen för såväl chefer som medarbetare. Generellt menar HR-direktören att alla dessa insatser har gett upphov till en mycket positiv respons samt gett ett bra utfall.

HR-koordinatorn berättade vid vårt samtal hur utbildningen i interkulturell kommunikation

genomförs rent praktiskt. Hen menar att utgångspunkten ligger i frågeställningarna: ´”Var är vi idag?” samt ”Hur kan vi förbättras?” Vidare diskuteras även vad kultur är, hur man tolkar andra samt hur kommunikationen kan förbättras. Dessa frågor behandlas genom nivåerna: språk, personligt samt företagskultur. Utbildningen genomförs som en tre timmar lång workshop som oftast sträcker sig över lunch. HR-koordinatorn menar att det är en liten investering där de får mycket tillbaka samt långsiktigt är tänkt att generera vinst samt underlätta samarbete. Utöver att nyckelpersoner i företaget X ges möjlighet till en kulturcoach berättar HR-koordinatorn att det även finns fall där medarbetare utan nyckelposition ges denna möjlighet. Detta är fallet med IP 2 som tilldelats en kulturcoach och språkträning vilket HR-koordinatorn menar är i goodwillsyfte.

Alla medarbetare som intervjuats har gått utbildningen i interkulturell kommunikation. Deras upplevelser kan liknas vid varandra då alla är positiva samt upplever att den har förbättrat

kommunikation samt förståelse vilket beskrivs i temana värderingar och grundläggande antaganden samt kommunikation. Förändringar som utbildningen gett upphov till kommer att diskuteras under temat förändring.

5.2 Resterande resultat

5.2.2 Fysisk miljö och dokument

Företag X hemsida ger ett fräscht och kliniskt intryck med vit bakgrund och stilren layout. Företagets värderingar och vision är lätta att finna samt en beskrivning av deras historia. Utmärkelser och priser som företaget och dess anställda har tilldelats ges stort utrymme. Vid beskrivningen av företaget betonas den internationella profilen samt ett starkt miljöfokus. Det sammantagna intrycket är att företag X är ett framgångsrikt internationellt företag med hög professionalitet.

Vid besöket på företaget X noterades ett modernt inrett kontor med ljusa färger där populärmusik spelades i lobbyn. I lobbyn fanns en receptionist som hälsade oss välkomna och vi fick slå oss ner i en gästvänlig miljö med kök, kaffemaskin, fruktskål och modernt möblemang. Genom glasdörrar

(24)

19 Vid intervjun med företagets HR-direktör framgick det bland annat att medarbetarna på företaget X arbetar i öppet kontorslandskap med möjlighet till att använda tysta rum om man behöver. Hens uppfattning är att kommunikationen mellan medarbetarna har förbättrats i och med övergången från separata rum till öppet kontorslandskap. Hen säger även att de flesta medarbetarna är positiva till utformningen av kontoret samt att de var delaktiga i utformningsprocessen. Detta kommer att vidare beskrivas under temat Aktiviteter. Vidare berättade hen att det i organisationen finns flera nedskrivna policys vilka man arbetar efter. Dessa är internationella och gemensamma för hela

koncernen. Utöver dessa har de även en uppförandekod som även den gäller för hela koncernen men inte beskrevs specifikt. När nyanställda introduceras i företaget får de ta del av dessa och sedan följer en genomgång inom trettio dagar.

Under samtliga medarbetarintervjuer framkom det att öppet kontorslandskap som arbetsmiljö är mycket uppskattat. Alla intervjupersoner hävdar att kommunikationen har blivit bättre.

Det är lättare att bara hojta till än att gå in och knacka på. […] Det är lättare att fånga folk i luften. (IP 1)

Dessutom menar samtliga intervjupersoner att gemenskapen har ökat på kontoret i och med det öppna kontorlandskapet.

Det tycker jag har varit positivt, att vi inte sitter för oss själva med en stängd dörr. (IP 1)

Det sociala livet har blivit bättre. (IP 2)

De policys som nämndes tidigare av HR-direktören behandlades även i en medarbetarintervju där en intervjuperson uppger att dessa är något hen måste förhålla sig till i sitt dagliga arbete.

Vi måste ju följa vår policy. (IP 1)

Företagets uppförandekod känner majoriteten av intervjupersonerna till men med varierande kännedom om innehållet. Samtliga intervjupersoner berättar att företaget X inte har någon nedskriven klädkod men att sunt förnuft tillämpas vid val av klädsel.

Man får ha jeans men det är klart, man kommer ju inte hit i mjukisbyxor. Det är väl eget sunt förnuft. (IP 1)

Vi kommer inte till jobbet i kort kjol, man har respekt för jobbet i alla fall. (IP 2)

Företagets värdeord, som skådats vid observationen tilldelas ett stort utrymme i den fysiska miljön dessutom berättas det om att de förekommer i presentationer och dokument. Dock är de inte lika påtagliga i företagets kultur då de intervjuade medarbetarna inte upplever att det färgar deras arbete i någon stor utsträckning. Samtliga intervjupersoner kunde endast nämna ett eller två värdeord av fyra. IP 3 beskriver de som att värdeorden är synliga men inte färgar allt arbete. Istället identifierar hen sig med företagets slogan.

(25)

20 En intervjuperson kan endast nämna ett värdeord. Dock anser hen att just det värdeordet efterlevs av företaget X och att det har påverkat hen.

…(värdeordet) är inte bara någonting man pratar om utan att de gör någonting åt det. (IP 2)

Sammanfattningsvis kan sägas att det på företaget X arbetsmiljö finns ett antal fysiska föremål vilka påverkar medarbetarna i olika utsträckning. Det öppna kontorlandskapet tycks ge en stor påverkan på kommunikationen och det sociala samspelet på kontoret. Företagets olika policys och uppförandekoder tycks däremot påverka olika medarbetare i olika utsträckning. Detsamma gäller företagets värdeord och slogan vilka ges ett stort utrymme i den fysiska miljön men endast en intervjuperson uppger att ett värdeord färgar organisationens verksamhet.

5.2.3 Aktiviteter

Intervjuerna gav information om vilka typer av sociala aktiviteter som företaget ordnar samt vilken typ av sociala aktiviteter som ordnas privat. Sammantaget upplever intervjupersonerna att det förekommer relativt mycket sociala aktiviteter. Dessa är bland annat afterwork, julfest, sommarfest, lunchspringning samt fikapauser. Vissa av dessa aktiviteter anordnas av en festkommitté.

Förutom att det anordnas sociala aktiviteter av företaget umgås även de intervjuade medarbetarna med kollegor privat. En intervjuperson ger sin syn på saken.

Jag umgås med några som bor nära mig. […] Det känns som man är i en familj. Att de inte är arbetskamrater, utan som vänner, stöd till mig. (IP 2)

På företeget X förekommer således en mängd olika typer av aktiviteter, såväl privat som ordnade av företaget. Samtliga intervjupersoner uppger att de umgås med en del kollegor på fritiden.

5.2.4 Kommunikation

Utifrån observationen kan det konstateras att kommunikationen mellan medarabetare samt medarbetare och ledning är av informell karaktär med ett trevligt förhållningssätt. Som tidigare nämnt i metodkapitlet har det inte gjorts någon observation inne på kontoret där den dagliga verksamheten förekommer. Detta gör att vi endast kan utgå från det bemötande vi fick samt den interaktion mellan medarbetare som observerades i lobbyn.

HR-direktören berättade att engelska är koncernspråket i organisationen. Personalen förväntas vara flytande på engelska då det är ett anställningskrav, men man behöver inte vara expert. Vidare uppger HR-direktören att företagets värdeord är en viktig del i det strategiska kommunikationsarbetet. Dels kommuniceras de i presentationer och medarbetarsamtal, men även ligger till grund för den

vardagliga kommunikationen.

(26)

21 …det är lättare att kommunicera och man snappar upp mer information än vad

man gjort tidigare.(IP 3)

Vidare tycks kommunikationen även vara god mellan medarbetare och ledning. IP 2 upplever att hen får stöd och blir lyssnad på av såväl chef som HR-avdelning. Detta resulterar i att hen gärna tar hjälp av dessa personer.

När jag har ett problem tar jag kontakt med HR direkt och får hjälp, dom har aldrig sagt nej. (IP 2)

Då internationella kontakter är en del av alla intervjupersoners dagliga arbete brukas koncernspråket engelska emellanåt. Detta ger ibland upphov till svårigheter i att uttrycka sig då ingen av

intervjupersonerna har engelska som modersmål. Då en av intervjupersonerna varken har engelska eller svenska som modersmål har det blivit språkförbristingar. Gemensamt för alla intervjupersoner är att de upplever att det finns en förståelse inom organisationen för deras stundtals bristande språkkunskaper.

…det är ju så mycket facktermer på engelska som man inte vet […] då säger jag, jag tar det på svenska och dom säger att det är ok. (IP 1)

Kommunikationen på företaget X har visat sig vara av informell och öppen karaktär. Detta uppges delvis bero av det öppna kontorslandskapet vilket gynnar en snabb och direkt kommunikation. Trots att engelska är koncernspråk finner man en stor öppenhet inför medarbetares stundtals bristande språkkunskaper. Kommunikationen mellan medarbetare och ledning tycks vara god då alla intervjuperson uppger att detta är fallet. En intervjuperson menar att hen gärna tar hjälp av HR-funktionen vid problem.

5.2.5 Värderingar och grundläggande antaganden

Som tidigare nämnts i temat fysiska föremål och dokument var företaget X värdeord påtagliga under observationen, då de var en stor del av inredningen. Vidare bekräftade HR-direktören i temat kommunikation att värdeorden är en del av företagets strategiska personalarbete. Förutom att värdeorden genomsyrar personalpolitiken då de kommuniceras i presentationer och

medarbetarsamtal, är de även inkorporerade i belöningssystemet.

HR-direktören har implementerat och det yttersta ansvaret för utbildningen vars syfte är att överbrygga kulturella skillnader. Detta tyder på att hen värdesätter god kommunikation och förståelse. En tro på att utbildningen i förlängningen ska bidra till att uppnå ett effektivt samarbete framkommer även. En organisation anser hen gynnas av att vara multikulturell då det ger upphov nya infallsvinklar och angrepssätt.

Som tidigare nämnt i temat fysiska föremål och dokument var medarbetarna ej medvetna om alla företaget X värdeord. Dessutom upplevde IP 1 och IP 3 att de inte färgade deras arbete i någon större utsträckning. Dock hade ett värdeord stor påverkan på IP 2 då hen ansåg att företaget X arbetar och förhåller sig till detta värdeord i flera typer av situationer.

(27)

22 värderas högt av medarbetarna samt att den upplevs ha ökat av utbildningen vilken syftar till att överbygga kulturella skillnader. Exempelvis berättar en intervjuperson att hen var positiv till att alla på avdelningen fick gå utbildningen då det ökade förståelsen på arbetsplatsen.

…att det inte bara var dom som fick förståelse för hur vi var, utan att vi fick förståelse för hur dom var. (IP 3)

Ett annat tecken på att förståelse är viktigt och efterlevs inom företaget syns i temat kommunikation, då IP 1 upplevde en hög grad av förståelse för sina stundtals bristande språkkunskaper.

Anledningen till att förståelse värderas högt, framkom av samtliga intervjupersoner vilka menade att förståelse minskar risken för konflikter. Två intervjupersoner berättade att utbildningen med syfte att underlätta vid kulturella skillnader har minskat risken för konflikter genom förståelse.

...(utbildningen) har gett förståelse för vad den andra gör så att det inte blir konflikt. (IP 1)

…att det ibland faktiskt bara är kulturella krockar, inte att folk är otrevliga eller... ger order på ett konstigt sätt. (IP 3)

I dessa resonemang av IP 1 och 3 framkommer det att konflikter är någonting icke önskvärt i organisationen.

Genomgående uppger alla intervjupersoner att det inte finns någon formell klädkod. Däremot tycks det finnas en underliggande uppfattning om vad man bör har på sig, vilket diskuterades i temat fysiska föremål och dokument.

De värderingar vilka tycks genomsyra verksamheten är förståelse samt konfliktundvikande. Dessa är betydligt mer påtagliga i medarbetarintervjuerna än företagets värdeord.

5.2.6 Gemenskap

Under samtliga medarbetarintervjuer framhålls vikten av samarbete och gemenskap på

arbetsplatsen. De påpekar alla att införandet av kontorslandskap har förbättrat samarbetet och kommunikationen och är positiva till denna förändring vilket diskuterades i temat fysiska föremål och dokument. Samtliga intervjupersoner uppger att de trivs med sina kollegor och att det finns en gemenskap. Dessutom menar en av intervjupersonerna att de har ett arbetssätt vilken delvis kan härröras från utbildningen.

Jag känner att det är en gemenskap på kontoret. (IP 2) Nu arbetar vi som ett team och hjälper varandra. (IP 2)

Vikten av gemenskap framhålls även när en av intervjupersonerna talar om utbildningen. Det var viktigt att hela avdelningen gick utbildningen, för alla har liknande arbetsuppgifter. (IP 3)

(28)

23 Vidare anser IP 2 och IP 3 att de har stort stöd från sina chefer. Exempelvis berättar en av dessa att relationen mellan hen och chefen är god. Vidare tycks chefen ses om en i gemenskapen och inte en överordnad.

Jättebra, jag får bra stöd, chefen har aldrig sagt att jag har gjort fel. Det gör att vi jobbar mer tror jag. (IP 2)

Det är ju mycket att chefen är en i gemenskapen, en i gruppen. Att chefen är som alla andra. (IP 3)

Vikten av gemenskap och samarbete för medarbetarna kommer tydligt fram i intervjuerna. Alla uttrycker det de positiva aspekterna med att arbeta som team samt att de trivs på företaget. Vidare menar intervjupersonerna att även cheferna är en del av gemenskapen vilket de upplever som positivt.

5.2.7 Förändring

Detta tema kommer att behandla de förändringar vilka intervjupersonerna upplevt skett samt kan härröras till de insatser som beskrivits i ovanstående tema. Vilket tidigare har behandlats under temat värderingar och grundläggande antaganden har utbildningen lett till ökad förståelse bland medarbetarna vilket vidare kommer att behandlas i detta tema. I detta avsitt kommer det även beskrivas hur utbildningen leder till färre konfliker, ökad upplevelse av tillhörighet samt gemenskap. Vidare beskrivs på vilka sätt medarbetarnas tankesätt samt beteende har förändrats av utbildningen samt vad detta gett för följder.

Under medarbetarintervjuerna framkom det att det innan utbildning förekom missförstånd och konflikter vilka berodde på kulturskillnader. För IP 1 och IP 3 gällde dessa relationen till en utländsk chef.

Om man ställer en fråga inför en grupp så svarar ju inte svenskar utan det är ju mer… jaha man sitter där och tar emot. Och då tyckte hen att det var konstigt att det inte var någon som sa något. Utan vi gick och snackade i smågrupper efteråt. Det var små missuppfattningar om hur hen informerade eller gav order. Det blev liksom fel. (IP 3)

Ja hen kom ju från ett annat land… så tror jag att det blev lite konflikt sådär. Mer ifrån honom… hur vi svenskar är, att han inte förstod.(IP 1)

För IP 2 förkom det missförstånd gällande dennes kultur i relation till den svenska kulturen. När någon ber mig att göra något, hur ska jag göra det på bästa sätt? Och till exempel ”så fort som möjligt” vad betyder det för en svensk? Det är skillnad.(IP 2) Samtliga intervjuade medarbetare uppger att utbildningen i interkulturell kommunikation har bidragit till att minska dessa missförstånd.

(29)

24 Nu vet jag att jag kan gå och sätta mig med folk som fikar. Att de säger till om de

inte vill bli störda. I mitt hemland bjuder man in folk till fika. (IP 2)

Under medarbetarintervjuerna framkom det tydligt att medarbetarna upplever en ökad känsla av tillhörighet och gemenskap efter utbildningen.

Så det har varit jättebra, nu sitter vi som ett team, vi hjälper varandra. […] Vi lärde oss att vara som ett team och att vi inte ska vara beroende av chefen .(IP 2) Ja det är bra att den (utbildningen) tar upp att det finns skillnader för ibland tror man inte det utan bara tror att folk är knasiga. Så det har nog ökat gemenskapen. (IP 3)

Samtliga intervjuade medarbetare medger att utbildningen har förändrat deras tankesätt samt beteende vilket de upplever underlättar både i arbetet samt privat.

Ja det kanske är både och. Att man ökar sin förståelse och ändrar sitt beteende. (IP 1)

Ja det har förändrat mitt tankesätt och många saker. Till exempel vad man gör när man är på middag hos vänner, vad man ska ta med eller praktiska saker. (IP 2) Ja litegrann tror jag. Just med hierarkin. […] Man får tänka lite mer hierarkiskt än vad man skulle göra som svensk. (IP 3)

References

Related documents

Det bör vara möjligt att söka information från olika ut- gångspunkter, såsom till exempel vem som har viss kunskap, tidigare lösningar på ett givet problem, på

Inre motivation är enligt Ryan & Deci (2000a) den starkaste formen av motivation och innebär att göra något meningsfullt, något man är intresserad av och känna glädje över

Syfte: Syftet med aktuell studie är att få ökad kunskap om belöningssystem, att undersöka om det finns skillnader mellan amerikansk och svensk personal inom motivationsfaktorer, samt

Vår frågeställning var relativt öppen och syftet med studien var att studera vilka kulturella skillnader det finns mellan svenskarna och schweizarna i arbetsgruppen, samt

Nationella kulturer har alltså en påverkan på hur företag leds och styrs, detta leder till skillnader i hur företag från olika länder leds och styrs.. Den intressanta frågan är

I studien har 42 företags hållbarhetsredovisningar inkluderats, 21 noterade och 21 statliga företag. Dessa har undersökts och analyserats utifrån GRI:s

Ett stort skäl till att så många hittar hemsidan är att det skrivs väldigt mycket gott om företaget i stora tidningar och det leder till att det dagligen kommer in

Något som gör att den svenska parten i den företagsinterna relationen har förtroende för att colombianerna alltid är i tid till möten, vilket Morgan och Hunt (1994) menar