Examensarbete i pedagogik, 15 hp
Beteendevetenskapliga programmet med inriktning mot IT-miljöer, 180 hp
VT 2020
PARADOXEN AV AUTONOMI OCH
KONTROLL
En studie om att arbeta och verka i en digitaliserad
verksamhet, ur ett medarbetarperspektiv
Alexandra Esberg & Frida Södergren
Förord
Vi vill i samband med detta arbete tacka för det fantastiska stöd vi fått av vår handledare Maria Lindfors.
Hon har med sitt enorma tålamod, sin humor och handledning bidragit till vår akademiska utveckling men även gett oss energi och ork i stunder när problemen känts många och stora. Vi vill även passa på att tacka vår uppdragsgivare som, trots omständigheterna ute i världen, har varit otroligt ambitiös och delaktig i vårt arbete. Genom den entusiasm vi har fått i samband med vår studie har detta uppdrag trots motgångar känts roligt och givande. Utan stödet från dessa otroliga kvinnor skulle vi inte ha genomfört studien med en sådan ambition och glädje i vårt arbete. Tusen tack till er båda!
The paradox of autonomy and control - A study about working and being in a digitalized organization, from the worker’s perspective
Sammanfattning
Syftet med denna studie var att bidra med kunskap om hur det upplevs att arbeta i en digital arbetsmiljö samt vilket ledarskap medarbetare prefererar i en digital verksamhet. För att besvara studiens syfte användes följande frågeställningar: Hur speglar medarbetarnas uppfattning om den digitala arbetsmiljön verksamhetens digitala mognad och dess betydelse för den digitala kompetensen som medarbetarna upplever sig besitta? Vilka utmaningar och möjligheter upplever medarbetare att en digital arbetsmiljö bidrar med för deras yrkesutövande? Vilken typ av ledarskap upplever medarbetarna sig vara i behov av och föredra i en digitaliserad verksamhet? Studien genomfördes med hjälp av en enkätundersökning med tio respondenter. Undersökningen baserades på två validerade enkäter som skalades ner och omarbetades för att passa verksamheten som undersöktes. Resultatet visade att det fanns både fördelar och nackdelar med att arbeta i en digital arbetsmiljö, samt att det prefererade ledarskapet var det relations- respektive förändringsorienterade. I samtliga delar av studien framkom även medarbetarnas stora behov av autonomi. Samtidigt som det är en förutsättning för deras nuvarande arbetssätt kan det även ses som ett problem eftersom autonomin verkade vara inristad i verksamhetens kultur och arbetssätt vilket påverkade medarbetarna negativt. Det talar i sin tur för att verksamheten är i behov av en balans mellan autonomi och kontroll för att minska arbetsrelaterad stress samt för att förbättra verksamheten och arbetsmiljön i stort.
Nyckelord: Digital mognad, Digital kompetens, Digital arbetsmiljö, Ledarskap
Inledning ... 1
Syfte och frågeställningar ... 2
Tidigare forskning ... 2
Bakgrund och forskningsgenomgång ... 2
Digital mognad och digital kompetens ... 2
Digital arbetsmiljö ... 3
Ledarskapsbegreppet ... 4
Yukls hierarkiska taxonomi ... 5
Uppgiftsorienterat ledarskap ... 6
Relationsorienterat ledarskap ... 6
Förändringsorienterat ledarskap ... 7
Externt ledarskap ... 7
Taxonomins syfte ... 8
Ledarskap i digitala verksamheter ... 8
Metod ... 8
Datainsamlingsmetod och instrument ... 8
Urval ... 10
Beskrivning av digitala verktyg ... 11
Genomförande ... 11
Etiska överväganden ... 12
Databearbetning och analys ... 12
Validitet och reliabilitet ... 13
Metoddiskussion ... 13
Resultat och analys ... 14
Digital mognad, digital kompetens och digital arbetsmiljö ... 14
Delanalys teknologisk bekvämlighet ... 15
Delanalys teknologisk yrkesutövning ... 16
Delanalys tillämpning Microsoft 365 ... 17
Utmaningar och möjligheter i en digital arbetsmiljö ... 18
Delanalys teknologisk upplevelse/digital arbetsmiljö ... 19
Ledarskap i en digital verksamhet ... 19
Delanalys uppgiftsorienterat ledarskap ... 20
Delanalys relationsorienterat ledarskap ... 21
Delanalys förändringsorienterat ledarskap ... 22
Delanalys externt ledarskap ... 23
Diskussion ... 23
Resultatdiskussion ... 24
Paradoxen av autonomi och kontroll ... 26
Avslutande ord ... 27
Referenser ... 28 Bilaga 1. Informationsbrev ... 30 Bilaga 2. Enkät ... 31
1
Inledning
För att illustrera samtidens tro på digitaliseringens betydelse kan Bill Gates, grundare av Microsoft, väl kända citat tillämpas: “The advance of technology is based on making it fit in so that you don't really even notice it, so it's part of everyday life.” (BBC NEWS, 2001). På svenska kan betydelsen av detta citat översättas till att teknologins framsteg baseras på att göra den till en sådan självklarhet att den knappt märks av, men är en given del av vardagen. Knappt 20 år senare har teknologins framsteg uppfyllt och överträffat den förutsägelse som Bill Gates hade år 2001. Den pågående digitaliseringsprocessen genomsyrar idag en stor del av vardagen för större delen av Sveriges befolkning, både privat och professionellt, och kraven på medborgarnas förmåga att tillämpa digitala redskap i sitt yrkesliv förväntas öka ytterligare. Detta kan till exempel demonstreras med Myndigheten för digital förvaltning som vuxit fram i den offentliga sektorn. Myndigheten för digital förvaltning (Digg.se, u.å.) fungerar som ett nav för digitalisering inom den offentliga sektorn genom att tillhandahålla stöd och planering för offentliga verksamheter.
Tillväxtverket (2018) pekar på att digitaliseringen har såväl bidragit till nya sätt att agera, verka och vara som nya arbetssätt och arbetsvillkor för anställda i olika verksamheter i Sverige och resten av världen.
Detta har onekligen ställt nya krav på teknisk kompetens på olika nivåer, speciellt för anställda som måste tillämpa digitala verktyg i sitt arbete. För att effektivt utföra ett digitaliserat arbete bör det rimligtvis även finnas krav på en digital mognad hos verksamheter respektive en digital kompetens hos individer. Ferrari (2012) definierar digital kompetens som den uppsättning kunskap, färdigheter, attityder, förmågor, strategier och medvetenhet som krävs för att använda digitala redskap. Kane, Palmer, Phillips, Kiron och Buckley (2017) lyfter fram begreppet digital mognad som de definierar som en systematisk och kontinuerlig process genom vilken verksamheter måste anpassa sig till den digitala pågående förändringen. Författarna pekar på att betydelsen av hur långt denna mognad kommit för individen förhåller sig till kraven att anpassa sig till att genomföra sitt arbete med stöd av digitala redskap.
Genom att utgå från tesen att verksamhetens digitala mognad och individens digitala kompetens påverkar resultatet av ett digitaliserat arbete bör det rimligtvis även påverka den arbetsmiljö som finns inom digitaliserade verksamheter. Genom att beakta vilka eventuella faktorer som kan påverka medarbetares digitala kompetens och den digitala arbetsmiljön dök således frågan upp om vilket ledarskap som passar inom en digitaliserad verksamhet. Detta för att ledarskapet bör vara en möjliggörande faktor för att främja verksamhetens digitala mognad. Det faktum att ledarskap är ett vida undersökt ämnesområde kan styrkas genom de 13 000 resultat som genererades vid en sökning på publikationer med fokus på ledarskap under 2019 i databasen SCOPUS. Det finns med andra ord en hel del forskning om olika aspekter av ledarskapets utövning i många olika sammanhang. Tidigare studier har fokuserat på bland annat ledarskapets betydelse för medarbetares hälsa (Gregory och Osmonbekov, 2019) samt ledarskapets betydelse för medarbetares effektivitet (Farahnak 2020). Dessa vidhöll även att ledarskapet anses vara extra viktigt i en förändringsprocess, vilket borde kunna appliceras på en av de mest omfattande förändringarna som skett i samhället i modern tid, digitaliseringen.
Ambitionen och nyttan med detta arbete blev således att undersöka hur medarbetare upplever arbete i den digitala arbetsmiljö som tillhandahålls av en verksamhet i offentlig sektor men även vilka egenskaper som efterfrågas hos en ledare i en digital verksamhet. Detta för att vi utgår från att det finns ett samband mellan arbetsmiljö, arbetssituation och behov av stöd i arbetet.
2
Syfte och frågeställningar
Fokus för föreliggande enkätstudie är hur tio medarbetare inom den offentliga sektorn upplever den digitala arbetsmiljön och vilka egenskaper de efterfrågar hos en ledare i en digital verksamhet.
Syftet med studien är således att bidra med kunskap om hur det upplevs att arbeta i en digital arbetsmiljö samt vad medarbetare har för preferenser gällande ledarskap i en digital verksamhet.
• Hur speglar medarbetarnas uppfattning om den digitala arbetsmiljön verksamhetens digitala mognad och dess betydelse för den digitala kompetensen som medarbetarna upplever sig besitta?
• Vilka utmaningar och möjligheter upplever medarbetare att en digital arbetsmiljö bidrar med för deras yrkesutövande?
• Vilken typ av ledarskap upplever medarbetarna sig vara i behov av och föredra i en digitaliserad verksamhet?
Tidigare forskning
Detta avsnitt inleds med en forskningsgenomgång och följs av en beskrivning av begreppen digital mognad och digital kompetens. Det redogörs också för begreppet digital arbetsmiljö samt hur arbetet i en sådan miljö påverkar medarbetare. Fortsättningsvis presenteras begreppet ledarskap, först i mer generella termer, sedan enligt det ramverk studien utgår från och slutligen i digitala verksamheter.
Bakgrund och forskningsgenomgång
I forskningens upplägg kommer först vetenskapliga teorier, resonemang och modeller inom respektive undersökningsområde förklaras och beskrivas i samtliga delar. Därefter kommer ideologiska styrdokument och samhälleliga rapporter i svensk arbetskontext att presenteras i delarna Digital mognad och digital kompetens samt Digital arbetsmiljö.
Digital mognad och digital kompetens
Som tidigare nämnts har begreppet ”digital mognad” (Kane et. al, 2017) att göra med hur organisationer och verksamheter systematiskt förbereder sig för att konsekvent anpassa sig till pågående digital förändring. Kane et. al. (2017), som baserat begreppet på en psykologisk definition av ”mognad” vilken beskrivs vara ”en inlärd förmåga att reagera på den omgivande miljön på ett lämpligt sätt”, menar att digital mognad handlar om mycket mer än implementering av ny teknik. Framför allt handlar det om att verksamheten ska anpassas för att konkurrera i ett allt mer digitaliserat samhälle genom att systematiskt anpassa verksamhetens strategier, arbetsstyrka, kultur och struktur för att möta förväntningar från kunder, anställda och partners. Brunetti, Matt, Bonfanti, De Longhi, Pedrini och Orzes (2020) diskuterar hur de anser att digitaliseringens utmaningar bör hanteras. De menar att det är viktigt att ha en kultur som passar in i verksamhetens sammanhang samt att planera och utforma tydliga strategier när verksamheter står inför digitala utmaningar. Författarna menar att strategierna kan syfta till att lösgöra resurser för arbetarna som behöver verka på en digital arbetsplats. Dessa resurser kan till exempel vara utbildning och introduktion för personal eller tillhandahållande av styrdokument om hur arbetet ska utföras. Kulturen som ska möjliggöras är viktig för att främja interaktion och delande av erfarenheter inom verksamheten, speciellt i en digitaliserad verksamhet.
Ferraris (2012) definition av digital kompetens är, som tidigare nämnt, den uppsättning av kunskap, färdigheter, attityder, förmågor, strategier och medvetenhet som krävs vid användningen av digitala redskap. Den digitala kompetensen används för att utföra uppgifter såsom att lösa problem, kommunicera, hantera information, samarbeta samt skapa och dela innehåll. Cascio och Montealegre (2016) drar slutsatsen att en god digital kompetens leder till att medarbetarna blir motiverade, presterar och mår bättre samt upplever arbetet som tillfredsställande. De lyfter fram self-determination theory (SDT) som säger att motivation och välbefinnande uppstår när medfödda behov av självbestämmande, kompetens och tillhörighet tillgodoses. Cascio och Montealegre (2016) anser att tekniken bör vara ett hjälpmedel för att tillgodose dessa behov. Om de anställda istället upplever att tekniken begränsar självbestämmandet, kompetensen och tillhörigheten kan en känsla av förtryck uppstå. De menar också
3
att en bristande digital kompetens kan leda till stress, bristande motivation och kontraproduktivt beteende (Cascio & Montealegre, 2016).
Enligt Suntarbetsliv (u.å.) innebär digital kompetens att medarbetarna förstår hur de digitala systemen fungerar, vad de ska användas till, att de kan använda dem på rätt sätt samt att de vet var och hur informationen lagras. För att undvika den bristande digitala kompetensen menar Suntarbetsliv att det är viktigt att planera utbildningsinsatser för medarbetarna. Nya medarbetare behöver utbildning för att introduceras till systemen. När ett nytt system implementeras behöver alla medarbetare stöd och utbildning. Vid implementeringen av ett nytt system anser de också att det är viktigt att erbjuda återkommande utbildningstillfällen och möjlighet till repetition. Detta eftersom medarbetarna kanske inte direkt förstår vad i det nya systemet som är nödvändigt att lära sig, utan måste först arbeta i det ett tag.
Digital arbetsmiljö
Haddud och McAllen (2018) anser att arbetsmiljön är digital när personalen använder teknik för att genomföra sina arbetsuppgifter. Själva definitionen av en digital arbetsmiljö beskrivs som samlingen av de digitala verktyg som tillhandahålls av en verksamhet för att dess anställda ska kunna utföra sitt arbete. Fortsättningsvis fastlägger de att prestation i en digital arbetsmiljö mäts i output och inte i närvaro. Det vill säga att prestationen mäts i vad medarbetarna producerar och inte i att de nödvändigtvis är på plats när de utför arbetet. Attaran, Attaran och Kirkland (2019) hävdar att en av fördelarna med en digital arbetsmiljö är att den minskar barriärerna mellan människor, information och processer. Vid digitalt arbete är det lättare att kommunicera och samarbeta med kollegor, till exempel via molntjänster. McAfee (2011) lyfter fram att molntjänster gör det möjligt att nå data från vilken enhet som helst, varifrån som helst. Detta gör att de anställda inte är bundna till arbetsplatsen utan kan utföra arbete var de än befinner sig. En ytterligare fördel, enligt McAfee, är att molntjänsterna underlättar för samarbete eftersom de för med sig nya sätt att arbeta på som inte tidigare varit möjliga.
Marston, Li, Bandyopadhyay, Zhang och Ghalsasi (2011) framhåller att molntjänster gör det möjligt för flera personer att arbeta i samma dokument samtidigt eftersom dokumentet uppdateras i realtid.
I en rapport från Arbetsmiljöverket (2015:17) definieras digital arbetsmiljö som “Den arbetsmiljö, med dess problem och möjligheter av såväl fysisk, psykosocial som kognitiv art, som blir resultatet av att arbetets stödsystem och verktyg digitaliseras.” Suntarbetsliv (u.å.) definierar begreppet ytterligare och påstår att den digitala arbetsmiljön behandlar delar såsom hur digitala system belastar hjärnan, samspelet mellan människa och teknik samt hur tekniken stödjer verksamheten. Suntarbetsliv (u.å.) påstår att en förutsättning för en god digital arbetsmiljö är att tekniken är anpassad till människan.
Detta bygger på att ha en god användbarhet med system som bland annat är enkla att använda, lätta att hitta i och implementerade på ett bra sätt. En god digital arbetsmiljö ska också ge stöd till verksamheten genom att de digitala verktygen bidrar till mer flexibla arbetssätt, gör administration enklare samt användarna mer självständiga. Slutligen anser Suntarbetsliv att en god digital arbetsmiljö kännetecknas av att tekniken är välfungerande. Detta innebär till exempel att systemen är pålitliga och stabila samt att verksamheten är utrustad med de tekniska hjälpmedel som behövs för att genomföra arbetet. Om den digitala arbetsmiljön brister i någon eller flera av dessa punkter kan det innebära negativa konsekvenser för dem som är verksamma i arbetsmiljön.
Arbetsmiljöverket (2015) lyfter några negativa aspekter av den digitala arbetsmiljön. En av dessa är så kallad bundenhet, vilket innebär stillasittande vid datorn en stor del av dagen. Detta sker ofta i statiska och ensidiga arbetsställningar, vilket i längden kan påverka hälsan negativt. Suntarbetsliv (u.å.) lyfter bristande synergonomi som en annan fysisk påverkan. Det innebär att ögonen kan bli ansträngda av att jobba framför en bildskärm, specifikt om systemen är svårlästa. Överansträngning av ögonen kan i sin tur leda till trötthet och koncentrationssvårigheter. Arbetsmiljöverket tar även upp styrning som en negativ aspekt av den digitala arbetsmiljön. Styrning innebär en känsla av att vara styrd i arbetet av datorsystemet och att sakna möjlighet att kontrollera och påverka det. En ytterligare negativ aspekt som Arbetsmiljöverket lyfter är obalans mellan krav och resurser, vilket kan visa sig i en känsla av att arbetets krav överstiger både de tillgängliga resurserna och den egna förmågan. Arbetsmiljöverket lyfter också informationsöverflöd, vilket är ett exempel på en situation där kraven känns för stora jämfört med den egna förmågan. Det kan upplevas genom en känsla av att inte kunna ta emot, förstå och hantera all den information som finns att tillhandahålla. Suntarbetsliv anser också att stora informationsmängder belastar hjärna och minne vilket kan göra det svårt att urskilja vad som är relevant för den aktuella arbetsuppgiften. En ytterligare stressfaktor som lyfts fram av Arbetsmiljöverket är teknikproblem som
4
kan vara till exempel oplanerade avbrott eller förlängda svarstider. Detta kan skapa stress eftersom det bidrar till en känsla av kontrollförlust och hjälplöshet.
Suntarbetsliv (u.å.) lyfter också att de digitala systemen kan komma att ersätta mänsklig kommunikation och interaktion. Det kan i sin tur leda till att medarbetarna upplever social isolering och en minskad känsla av sammanhang. Ett annat problem är när verksamheten använder många olika kanaler för kommunikation och de anställda inte vet vilken de ska använda sig av. Detta kan innebära att de anställda upplever förlust av kontroll och känsla av att missa viktig information när de inte vet vilken kommunikationskanal som ska användas i vilken situation. Ett ytterligare problem grundar sig i att tekniken gör det möjligt att ständigt vara uppkopplad och tillgänglig, även utanför arbetsplatsen och på fritiden. Detta benämns som det gränslösa arbetet och innebär att anställda kan ha svårt att släppa arbetet på sin lediga tid eftersom tekniken gör att arbetet hela tiden är lättillgängligt. För att dra en gräns mellan arbete och fritid rekommenderar Suntarbetsliv att utforma en policy. En sådan kan till exempel innehålla information om i vilka kanaler olika typer av kommunikation ska ske, vilka tider på dygnet medarbetare förväntas vara tillgängliga och hur snabbt de förväntas svara på e-post, telefonsamtal och dylikt.
Ledarskapsbegreppet
Enligt Strang (2004) har begreppet ledarskap flera definitioner. Det kan klassificeras som en egenskap eller ett beteende, det vill säga förmågan att leda. Det kan också vara en rolluppsättning av beteenden som krävs för att få arbete gjort. Ett ytterligare sätt att beskriva begreppet är som tillämpning av makt eller en process, vilket kan vara i form av motivation, påverkan, inspiration, mentorskap, etc. I en organisatorisk kontext beskriver Yukl (2012) ledarskap som förmågan att påverka och underlätta för individuellt eller kollektivt engagemang i syfte att uppnå gemensamma mål. Yukl, Gordon och Taber (2002) menar att ledarskapets olika former inte är universella, det vill säga att vissa egenskaper och ledarskapsstrategier inte är anpassningsbara i alla situationer eller kontexter. Det är istället situationerna och kontexten som avgör vilket ledarskap som är bäst anpassat för verksamheten, organisationen eller det uppsatta målet. Yukl et al. påstår att genom att undersöka kontexterna ledarskapet ska verka i samt vilka behov som finns av stöd inom både verksamhet och hos medarbetare kan vissa typer av ledarskap bidra med både effektivitet och måluppfyllelse. Därför är det även viktigt att tillhandahålla rätt sorts ledarskap för att förbättra sina chanser att uppnå dessa mål (Yukl et al.
2002). Kort sagt har ledarskap kommit att ha en bred innebörd i dagens samhälle. Det som både Yukl och Yukl et al. vidhåller är att ledarskapets betydelse ligger i att med specifika egenskaper och beteenden stödja och generera handlingskraft för måluppfyllelse i diverse situationer.
Yukl et al. (2002) lyfter fortsättningsvis att ledarskapsforskning länge kretsade kring två generella kategorier som bäst kan beskrivas som uppgiftsorienterat (eng: task-oriented) respektive relationsorienterat (eng: relations-oriented) ledarskap. Under de årtionden dessa två kategorier dominerade ledarskapsforskningen gjordes bland annat studier där sambandet mellan initierad struktur och kriterier för ledarskapets effektivitet, såsom medarbetarnöjdhet och prestanda, undersöktes. Ytterligare forskning har visat att det finns korrelationer mellan dessa, men inte konsekvent i alla situationer. På senare tid menar Yukl et al. att ledarskapsforskare börjat intressera sig för hur ledare initierar och implementerar förändring. Detta har lett till formulerandet av ytterligare en ledarskapskategori, nämligen förändringsorienterat (eng: change-oriented) ledarskap.
Förändringorienterade beteenden lyfts bland annat fram i forskning som i huvudsak undersöker transformativt och karismatiskt ledarskap. Hernandez, Eberly, Avolio och Johson (2011) konstaterar att teorier kring transformativt och karismatiskt ledarskap uppstod i början av 1980-talet. Genom det transformativa ledarskapet har följarna förtroende och respekt för ledaren och är motiverade att gå utöver det som normalt förväntas av dem. Transformativa ledare utövar ledarskap genom fyra typer av beteenden: individualiserad hänsyn, intellektuell stimulans, idealiserat inflytande och inspirerande motivation. Genom det karismatiska ledarskapet, men även baserat på situationen, ledaren och följarna, tillskriver följarna ledaren extraordinära egenskaper och karisma. Karismatiskt ledarskap sägs också kunna utspela sig genom att följare utformar sina beteenden och känslor efter ledaren. Forskning har dessutom visat att karismatiska ledare mer troligt uttrycker positiva känslor som “smittar” av sig på följare, än icke karismatiska ledare (House, 1977). I ytterligare en artikel av Yukl (2012) presenteras ännu en ny meta-kategori, som kan beskrivas som det externa ledarskapet (eng: external). Yukl anser att den tidiga ledarskapsforskningen främst har kretsat kring interna aktiviteter inom organisationen.
Senare forskning har dock upptäckt att externa relationer och beteenden är viktiga för lagprestanda.
Eftersom det externa ledarskapets anses vara unikt och betydelsefullt har Yukl valt att klassificera det som en egen meta-kategori.
5 Yukls hierarkiska taxonomi
Yukl et al. (2002) anser att en av utmaningarna som följer med spridningen av forskning inom detta område ligger i vilken typ av ledarskap som bör utövas i en digitaliserad organisation eller verksamhet.
Ledarskap är som tidigare nämnt ett brett begrepp där många olika tolkningar ryms. Yukl et al. (2002) påstår att ett stort problem i forskningen kring ledarskap grundar sig i just avsaknaden av ett generellt ramverk. Denna problematik kring ledarskapsforskningen kan även återfinnas i Hernandez et al. (2011) som dock menar att all ledarskapsforskning syftar till att svara på två grundläggande frågor: “var kommer ledarskap ifrån?” och “hur överförs ledarskap?”. För att motverka denna baksida med ledarskapsforskningen har Yukl (2012) med stöd av såväl egna studier (såsom Yukl et al., 2002) som annan tidigare forskning skapat ett ramverk som utgörs av en hierarkisk taxonomi som har resulterat i fyra meta-kategorier av ledarskap. Dessa meta-kategorier innehåller i sin tur 15 olika ledarskapsbeteenden som Yukl tycker ska kunna komma att generalisera kommande forskningsunderlag för att möjliggöra mer generaliserbara studier inom området. De meta-kategorier som samt beteenden Yukl (2012) har arbetat fram i sin artikel lyder som följer:
Tabell 1. Yukls (2o12) hierarkiska taxonomi av ledarskapsbeteenden, översatt till svenska.
Uppgiftsorienterat ledarskap Klargör
Planerar
Övervakar arbete Löser problem
Relationsorienterat ledarskap
Stöttar
Utvecklar och bidrar med mentorskap + tillgängliggör utbildning och instruktion
Erkänner och belönar
Rådfrågar om beslut + delegerar
Förändringsorienterat ledarskap
Förespråkar förändring Visualiserar förändring Stimulerar till innovation
Uppmuntrar teamwork och samarbete
Externt ledarskap Nätverkar
Omvärldsbevakar
Representerar verksamheten
6
Uppgiftsorienterat ledarskap
Denna meta-kategori innefattar beteendena klargör, planerar, övervakar arbete och löser problem.
Klargör är samlingsbegreppet för att klargöra planer, policys och förväntade arbetsroller. Det klargörandet ledarskapsbeteendet syftar till att koordinera arbetet samt att förtydliga vilka arbetsuppgifter som finns och försäkra sig om att de underordnade vet hur de ska ta sig an dessa arbetsuppgifter. Yukl et al. (2002) menar att det klargörande beteendet är en av grundpelarna för struktur. Beteendet har också visat sig ha en positiv relation med ledarens effektivitet i flertalet studier i vissa, men inte i alla, situationer.
Planerar innebär att ledaren bestämmer vad som ska göras, hur det ska genomföras och vem som ska genomföra en viss uppgift. Detta kan exemplifieras med att förbereda budgetar, författa scheman och arbetsbeskrivningar men även delta i möten för att förbättra effektiviteten genom förändrade arbetsrutiner. Yukl et al. (2002) anser att detta ledarskapsbeteende kan vara svårt att mäta genom enkäter eftersom egenskapen kan vara svår att observera som underordnad. Däremot finns flera andra studier som visar på att beteendet kan öka en ledares effektivitet (Yukl, 2012).
Övervakar arbete involverar insamlandet av information angående ledarens ansvarsområden. Detta innefattar eventuella framsteg men även arbetsprestationer hos de underordnade och kontroller av kvaliteten på arbetet som genomförs. Beteendet kan exempelvis bestå av att kontrollera rapporter, inspektera arbetsrutiner och arbetsresultat. Även detta beteende har visat sig ge positiva effekter i vissa, men inte alla, situationer (Yukl et al., 2002).
Löser problem syftar till att hantera störningar i arbetet som kan vara olagliga, förstörande eller osäkra.
Det är viktigt att skilja på störningar som enkelt kan lösas och sådana som kräver förändringsorienterat ledarskap eller involvering av andra. Beteendet innefattar även disciplinära åtgärder såsom svar på destruktivt, farligt eller olagligt beteende från medarbetare (t.ex. stöld, sabotage, brott mot säkerhetsbestämmelser etc.). Det finns många studier som visar på att detta beteende relaterar till effektivt ledarskap (Yukl, 2012).
Relationsorienterat ledarskap
Denna meta-kategori innefattar beteendena stöttar, utvecklar och bidrar med mentorskap respektive tillgängliggör utbildning och instruktion, erkänner och belönar samt rådfrågar om beslut respektive delegerar.
Stöttar beskrivs som förmågan att visa omsorg, vara accepterande och visa hänsyn för andra människors känslor. Ett stöttande ledarskap har visat sig vara ett relevant ledarskapsbeteende. Detta eftersom många studier har visat att ledarskapsbeteendet anses vara det som möjliggör individuell omsorg för medarbetare. Ett stöttande ledarskap underlättar uppbyggnaden och bevarandet av personliga relationer mellan ledare och underordnad. Det finns starka bevis på att ledarskapsbeteendet har positiva effekter på medarbetares nöjdhet med ledaren men endast svaga samband till effektivitet hos medarbetarna. Yukl et al. (2002) hävdar att detta beteende har störst effektivitet i samband med andra ledarskapsegenskaper.
Utvecklar och bidrar med mentorskap respektive tillgängliggör utbildning och instruktion syftar till att beskriva beteenden som avser att hjälpa personalen att exempelvis uppnå bättre resultat genom att visa dem nya arbetssätt, låta medarbetarna lära sig av sina misstag och framför allt förklara hur medarbetare kan lösa vissa komplexa uppgifter istället för att endast tillhandahålla lösningen. Beteendet innefattar även att tillhandahålla utbildningstillfällen för sina anställda för att utöka både deras kompetens och självsäkerhet. Viss forskning har även bevisat att chefer/ledare som har ett större deltagande i utvecklingen av sina medarbetare även uppnår högre effektivitet i vissa fall (Yukl et al., 2002).
Erkänner och belönar involverar hur ledaren ger beröm och uppmärksammar sina medarbetares arbetsprestationer, individuella viktiga måluppfyllelser och bidrag till verksamheten. Denna beteendekategori kan även innefattas av belöningar som medel för att uppmärksamma medarbetares arbete. Det har genomförts deskriptiva studier som antyder att effektiva ledare ger sina underordnade med rikligt med beröm samt att en effektiv ledare ofta uppmärksammar medarbetares prestationer.
Empiriska studier har bevisat att beteendet har väldigt positiva effekter på nöjdheten hos medarbetare.
Även enkätundersökningar visar att det finns positiva samband mellan nöjdhet hos medarbetare och
7
beröm/uppmärksammande av ledaren. Hur mycket denna aspekt av den hierarkiska taxonomin bidrar till effektiviteten hos en ledare är däremot varierande och det kan därför inte säkerställas att detta beteende bidrar till effektivitet (Yukl et al., 2002).
Rådfrågar om beslut respektive delegerar innebär förmågan att involvera medarbetare i viktiga beslut, delegera uppgifter, bidra till medarbetares känsla av autonomi och ge sina underordnade en känsla av diskretion. Beteendet kan sannolikt bidra med engagemang från medarbetare men även implementering av lösningar och förbättrade beslut. Detta på grund av att delegeringen av uppdrag och uppgifter bidrar till att kompetens växer och sprids ut i verksamheten. Sambanden mellan beteende och effektivitet samt nöjdhet har däremot varit inkonsekvent, vilket kan innebära eventuella problem med beteendets giltighet i taxonomin. Det som talar för att detta är ett distinkt beteende är att det finns ett tydligt samband mellan beteendet och direkt nedstigande konsekvenser. Det kan dock vara svårt att mäta. Yukl et al. (2002) menar att vid en enkätundersökning av högt uppsatta chefer i små företag, visade det sig att delegeringen av arbetsuppgifter ökade företagens lönsamhet. Annan deskriptiv forskning stöttar även att delegering kan bidra med ökad effektivitet när det appliceras i passande situationer och kontexter.
Förändringsorienterat ledarskap
Denna meta-kategori innefattar beteendena förespråkar förändring, visualiserar förändring, stimulerar till innovation samt uppmuntrar till teamwork och samarbete.
Förespråkar förändring handlar om att ledaren kan förklara varför det finns ett akut behov av förändring. När förändringar i miljön sker gradvis och mindre uppenbart kanske medarbetarna inte förstår behovet av förändring. I sådana lägen är det extra viktigt att ledaren kan förklara varför förändring behövs. Det är dock vanligt att uppleva motstånd mot förändringar i organisationer (Yukl, 2012). Riskerna med förändringar vid starkt motstånd kan till exempel vara förlust av jobb och försämrat rykte (Yukl et al., 2002).
Visualiserar förändring innebär att ledaren formulerar en inspirerande vision om en bättre framtid.
Det är ett beteende som ofta återfinns inom transformerande och karismatiskt ledarskap. En vision är ofta mer effektiv än en strategi när det kommer till engagemang hos de underordnade. Det krävs dock att visionen kommuniceras med entusiasm och självförtroende samt att den uppfattas som genomförbar för att kunna engagera medarbetare (Yukl et al., 2002).
Stimulerar till innovation handlar om att uppmuntra till och stimulera för innovativt tänkande. Det kan till exempel innebära att se något ur ett annat perspektiv, tänka utanför ramarna vid problemlösning eller att experimentera med nya idéer. Genom att skapa ett säkert klimat med ömsesidigt förtroende och en organisationskultur som värdesätter kreativitet, kan ledare uppmuntra medarbetare till att komma med nya idéer. Detta kan leda till att medarbetare utvecklar nya produkter eller tjänster som är av stort värde för organisationen (Yukl, 2012).
Uppmuntrar teamwork och samarbete bygger på en önskan om att förbättra organisationens prestationer. Det kollektiva lärandet kan förbättra nuvarande strategier och arbetsmetoder eller skapa nya. För att göra detta bör ledaren uppmuntra till teamwork och samarbete. Genom att skapa ett säkert klimat kan ledaren öka inlärningen från misstag och misslyckanden (Yukl, 2012).
Externt ledarskap
Denna meta-kategori innehåller beteendena nätverkar, omvärldsbevakar samt representerar verksamheten.
Nätverkar innebär att ledaren deltar i externa möten och konferenser samt går med i relevanta föreningar och sociala nätverk. Detta är viktigt för att samla och upprätthålla relationer med utomstående som kan tillhandahålla information, finansiering och resurser. Förutom att utveckla sitt eget nätverk kan ledare uppmuntra sina underordnade att göra detsamma (Yukl, 2012).
Omvärldsbevakar avser beteendet av att yrka på förmågan att läsa av sina omgivningar för att identifiera olika trender, behov eller hot som kan komma att påverka verksamheten. Exempel på detta kan exempelvis vara att uppmärksamma klienter på företagets funderingar och behov, trender på marknaden, förändringen av policys och teknologiska förändringar. Nyttan som kan komma av ett ledarskap som omvärldsbevakar kan utmynna i att verksamheten uppmärksammar trender och
8
möjligheter i större utsträckning vilket gör att de kan exploatera mer möjligheter än företag som inte har en ledare som besitter egenskapen att omvärldsbevaka (Yukl et al., 2002).
Representerar verksamheten betyder att ledaren representerar sin verksamhet i möten med utomstående, såsom kunder, leverantörer och samarbetspartners. Representation av verksamheten innebär till exempel att främja dess rykte, förhandla avtal och samordna aktiviteter. För verksamheter som har ett stort behov av utomstående parter är det extra viktigt att representationen är god (Yukl, 2012).
Taxonomins syfte
Yukl et als. (2002) forskning syftar till att minska variationen i ledarskapsforskningen samt att kunna dra tydligare och mer generaliserbara slutsatser om ledarskap i olika kontexter. Yukl (2012) påstår att den hierarkiska taxonomin han tagit fram, med bakgrund i Yukl et al. (2002), är bättre anpassad för att ta fram statistiska samband än alternativa ramverk som testats i jämförande syfte. Det vill säga, att taxonomi syftar till att ge ledarskapsforskningen en homogen grund att utgå ifrån. Redan i Yukl et als.
(2002) forskning presenteras de positiva aspekterna en taxonomi bidrar med för ledarskapsforskning.
Först och främst påstår de att ramverket erbjuder en möjlighet att undersöka hur beteenden är relaterade till varandra, hur dessa relativt breda ledarskapsstilar kan beskrivas med specifika egenskaper och hur de kan relateras till specifika kontexter och situationer. Fortsättningsvis anser Yukl et al. (2002) att denna hierarkiska taxonomi kan användas för att integrera resultat från tidigare forskning för att främja fler och mer omfattande teorier om effektivt ledarskap. I studier av Yukl et al.
(2002) framgår även bristerna med ramverket. Exempelvis finns det egenskaper som inte uteslutande tillhör en av meta-kategorierna eftersom faktiska beteenden kan innefatta mer än bara ett beteende beroende på i vilken situation ramverket tillämpas. Ytterligare en begränsning med ramverket konstaterar författarna grundar sig i att vissa beteenden kan vara mer eller mindre lätta att observera.
Därmed kan giltigheten i de enskilda skalor som undersöks inte heller garantera en helt korrekt beskrivning av hur respondenten uppfattat ledarskapet. Detta eftersom det kräver att respondenten känner igen och har uppmärksammat beteenden i ledarskapet som undersöks, vilket inte alltid kan garanteras. Det som Yukl et al. (2002) däremot poängterar gällande dessa brister är att själva taxonomin har visat sig pålitlig för att beskriva respondenternas uppfattningar om ledarnas beteenden även om det kan finnas svagheter i de enskilda skalor som undersöks.
Ledarskap i digitala verksamheter
Cortellazzo, Bruni och Zamperi (2019) tar i sin artikel upp hur ledarskapet kan påverka verksamhet och medarbetare i en digitaliserad arbetssituation. Författarna framhåller att digitalisering av verksamheter kräver organisatoriskt stöd i form av ledarskap, integrering av digitala verktyg och informationsteknik för att verksamheten ska gynnas av digitaliseringen i en större utsträckning. Haddud och McAllen (2018) lyfter även några viktiga principer gällande ledarskap i digitala verksamheter. Den första handlar om att ledare måste vara närvarande i alla digitala kanaler verksamheten använder sig av. Ledarna måste också förstå vilka de leder eftersom digitala verksamheter tenderar att sträcka sig utanför verksamhetens gränser, till exempel vid arbete med leverantörer eller frilansare. En ytterligare princip som är viktig att ta hänsyn till är att trots att medarbetare i digitala verksamheter kan tycka om att arbeta digitalt, förväntar de sig fortfarande att de mänskliga interaktionerna är personliga och att ledarna faktiskt är “människor”.
Metod
Utifrån studiens syfte och frågeställningar valdes ett genomförande av en kvantitativ studie med kvalitativa inslag. I detta avsnitt presenteras datainsamlingsmetoden, urvalet, genomförandet samt dataanalysen. Fortsättningsvis beskrivs de etiska överväganden som gjorts samt studiens validitet och reliabilitet följt av en metoddiskussion.
Datainsamlingsmetod och instrument
För att besvara studiens syfte och frågeställningar användes en kvantitativ metod med kvalitativa inslag.
Larsen (2018) konstaterar att en fördel med kvantitativ metod är att frågorna formuleras på förhand vilket automatiskt bidrar till en avgränsning av information. Studien genomfördes därmed i form av en enkätundersökning med flervalsfrågor. Å andra sidan menar Larsen att en kvantitativ metod med färdigformulerade frågor och svarsalternativ kan leda till att viktig information uteblir. För att minska risken för detta användes även kvalitativa inslag i form av frisvarsfrågor där respondenterna fick möjlighet att ge en mer nyanserad bild av sina upplevelser. Detta gjordes i enlighet med “concurrent
9
nested strategy” som presenteras av Hjerm, Lindgren och Nilsson (2014). Strategin syftar till att kombinera kvantitativa och kvalitativa analyser i situationer där ett bredare perspektiv är önskvärt. Det kan till exempel göras genom att använda just kvalitativa data för att berika en i grunden kvantitativ studie. Eftersom enheten som undersöktes består av 28 medarbetare ansågs intervjuer vara för tidskrävande i och med att det behövdes relativt mycket information om varje kategori som undersöktes.
Vi ämnade även att undersöka specifika frågor där vi var ute efter specifika svar vilket bidrog till att vi valde att använda enkät som datainsamlingsmetod. Detta för att kunna mäta medarbetarnas uppfattningar inom de olika frågeblock som tillhörde digital mognad/digital kompetens, digital arbetsmiljö, upplevelser av att arbeta i en digital verksamhet och ledarskap. Men även för att generera mer data om ett stort antal respondenter med de resurser som fanns att tillgå.
Med hänsyn till Ejlertssons (1996) påvisade risker med enkät, såsom att insamlad data är av relevans för forskningsfältet samt för att säkerställa att syfte och frågeställningar går att besvara med det valda datainsamlingsverktyget, valdes två sedan tidigare validerade enkäter ut som utgångspunkt (Koehler &
Mishra, 2009; Diehl, From, Holmgren, Lindberg, Pettersson & Siljebo, 2019). Ejlertsson menar att detta ska minska eventuella oklarheter och brister i enkätens utformning samt bidra med säkrare data. Dessa enkäter har sedan justerats och vidareutvecklats för att passa studieområdet samt att det adderades ett antal frisvarsfrågor på uppdragsgivarens begäran för att kunna ge en mer nyanserad skildring av upplevelser inom delar av undersökningsområdet.
Enkätundersökningen utgick och tog inspiration från två etablerade analysverktyg: Technological Pedagogical Content Knowledge (TPACK) samt “Superenkäten”. TPACK mäter de tre områdena teknologi, pedagogik och innehåll samt deras interaktion med varandra (Koehler & Mishra, 2009).
Metoden är ursprungligen framtagen för att undersöka integreringen av teknik i undervisning men eftersom denna studie har ett annat syfte har endast enskilda delar av TPACK-verktyget använts. Dessa delar är teknologisk kunskap och teknologisk ämneskunskap som dessutom har omarbetats för att de skulle vara kompatibla med den grupp/verksamhet som undersöktes.
“Superenkäten” är ett verktyg som, med utgångspunkt i Yukl et al. (2002) samt Yukl (2012), tagits fram av en grupp forskare på Umeå universitet (Diehl et al., 2019). Verktyget syftar till att kartlägga hur digitalisering uppfattas med avseende på ledarskap, organisation och lärande. Den gemensamma grunden i enkätfrågorna är digitalisering, digital teknik/teknologi och digitala verktyg. I vår studie har vi valt att endast ta med de frågor som berör ledarskap och dess relation till digitalisering. Trots att endast dessa frågor valdes blev enkäten väldigt omfattande. Det ledde till att frågorna skalades ned till en eller två frågor per ledarskapsbeteende. Delen om ledarskap innehöll därför totalt 25 frågor. Enligt önskemål från uppdragsgivaren valdes det även att göras två omformuleringar (se tabell 2).
Tabell 2. Omformuleringar av den svenska översättningen av Yukls (2012) ledarskapsbeteenden, enligt önskemål från uppdragsgivaren.
Löser problem Löser problem (frigör handlingskraft) Erkänner och belönar Uppmuntrar och synliggör
I och med tillägget “frigör handlingskraft” förändras innebörden av problemlösningsbeteendet från vad Yukl (2012) menar att det innebär. Enligt honom syftar beteendet till att med hjälp av disciplinära åtgärder lösa störningar i arbetet som anses vara olagliga eller förstörande. Det kan till exempel röra sig om stöld, sabotage eller brott mot säkerhetsbestämmelser. Med tanke på att studien var inriktad på digitalisering ansågs inte denna typ av problemlösning relevant för syftet. Genom att lägga till “frigör handlingskraft” får problemlösningen en annan betydelse. I samråd med uppdragsgivaren beskrevs tillägget innebära att ledaren lösgör tid och resurser för att medarbetarna ska kunna lyckas med sina arbetsåtaganden på ett bra sätt. Begreppet ansågs vara vedertaget på avdelningen och ett komplement till att lösa problem. Omformuleringen “uppmuntrar och synliggör” gjordes för att även dessa begrepp ansågs vara mer vedertagna på avdelningen än originalformuleringen “erkänner och belönar”.
Med utgångspunkt i TPACK och “Superenkäten” bestod enkäten av fyra huvudsakliga kategorier som delades in i olika block. Huvudkategorierna var bakgrund, digital mognad/digital kompetens, digital arbetsmiljö samt ledarskap. I kategorin digital mognad/digital kompetens handlade frågorna om teknologisk bekvämlighet, teknologisk yrkesutövning och specifika verktyg i Microsoft 365. I kategorin
10
digital arbetsmiljö handlade frågorna om teknologisk upplevelse. I kategorin ledarskap undersöktes olika ledarskapsbeteenden och hur viktiga dessa ansågs vara i relation till arbetet och digitaliseringen.
Den slutgiltiga enkäten var således baserad på TPACK samt Yukl et als. (2002) respektive Yukl (2012) taxonomi av ledarskap, där omfattande justeringar, subtraktioner och adderingar gjordes för att passa in på verksamheten men även för att besvara studiens syfte och frågeställningar.
Enkäten skapades i det digitala verktyget Survio och bestod av 59 frågor, varav sex var frisvarsfrågor.
Varje fråga som inte var frisvar eller tillhörde bakgrundsfrågorna hade en likertskala från 1-5 där ett representerade det lägsta värdet och fem det högsta. Enligt Norman (2010) är en likertskala ett väl valt mätinstrument att tillämpa när respondenterna ska skatta sina upplevelser och attityder. Norman påtalar även att likertskalor är frekvent förekommande i undersökningar och studier som berör arbetsmiljö då likertskalor utgår ifrån ett högsta och ett lägsta värde (ofta i fem eller sju stegskalor) där respondenten själv kan välja var dennes upplevelse stämmer bäst in. Då studiens syfte och frågeställningarnas formuleringar i hög utsträckning berör arbetares upplevelser ansågs likertskala som ett passande mätinstrument i undersökningen. Beroende på vilken del av enkäten som besvarades var det lägsta alternativet “instämmer inte alls” eller “inte alls viktigt”. Värde fem som representerade det högsta värdet var “instämmer helt” eller “avgörande”, även här beroende på vilken del av enkäten som besvarades. Värde två, tre och fyra valdes att inte namnges eftersom dessa representerade nivåer/grader av instämmande på det påstående eller den fråga som ställts, vilket framgick tydligt i enkäten (denna justering frångick mätskalan i originalenkäterna). Anledningen till denna variation på svarsalternativ inom varje kategori var att det användes och togs inspiration från validerade enkäter med liknande kvalitativa variabler. Vi resonerade som så att eftersom enkäterna hade liknande kategorier med samma mätskalor skulle dessa formuleringar även förefalla rimliga för respondenterna. Därav valde vi att behålla respektive originalformuleringar på högsta och lägsta mätvärde i de olika kategorierna.
“Instämmer inte alls” och “instämmer helt” tillhörde kategorierna digital mognad/digital kompetens respektive digital arbetsmiljö och “inte alls viktigt” och “avgörande” tillhörde ledarskapskategorin.
Urval
För att generera kunskap gällande medarbetares upplevelser av digital mognad hos verksamheten, digital kompetens hos de anställda och upplevelser/effekter av att arbeta i en digital arbetsmiljö samt preferenser av ledarskap i en digital verksamhet genomfördes en undersökning på en verksamhet inom offentlig sektor. Verksamheten består av 28 medarbetare som har olika arbetsuppgifter och befattningar. De använder digitala lösningar och verktyg i mycket stor utsträckning och har även i uppdrag att leverera, utveckla och implementera digitala verktyg till kund och partners. För att avgränsa undersökningen har vi fokuserat på att undersöka dels det ovanstående men även hur bekväma de anställda känner sig med att arbeta i de olika digitala verktyg som Microsoft 365 tillhandahåller.
Begränsningarna som vi valde att göra i samråd med uppdragsgivaren var att endast undersöka de digitala verktyg som är mest frekvent tillämpade i den dagliga verksamheten. Dessa verktyg är Teams, Planner, Forms, OneDrive, OneNote och Sway (se beskrivning under nästkommande rubrik).
Eftersom undersökningen var ett givet case som syftade till att kartlägga och samla information om hur anställda upplever att arbeta i en digital arbetsmiljö blev vi tilldelade en urvalsgrupp av uppdragsgivaren. Detta kan beskrivas som ett målstyrt urval vilket Bryman (2011) definierar som att göra ett urval av personer som har kunskap om, eller på annat sätt är berörda av, det studien ämnar undersöka. Urvalsgruppen bestod av 28 anställda på en avdelning som arbetar på en digitaliserad arbetsplats. Uppdragsgivaren informerade även om att de använder stödverktyg som tillhandahålls av Suntarbetsliv (u.å.). Suntarbetsliv är ett verksamhetsstöd som drivs av fackliga organisationer i samverkan med Sveriges kommuner och regioner för att ge stöd åt och förbättra olika verksamheters arbetsmiljö.
Ambitionen med datainsamlingen var att genomföra en totalundersökning där samtliga 28 anställda skulle bidra med sina upplevelser om de olika kategorierna. En totalundersökning innebär en undersökning som genomförs på en hel population och inte enbart ett urval (Nationalencyklopedin).
Ejlertsson (1996) menar dock att det av olika skäl sällan är möjligt att genomföra en totalundersökning.
Detta visade sig även vara fallet i denna undersökning, i och med att endast tio av 28 respondenter svarade. Resultatet av detta blev en svarsprocent på cirka 36 procent (35,7). Den låga svarsfrekvensen kan eventuellt ha att göra med omfattningen av enkäten som bestod av totalt 59 frågor, vilket är mycket att ta sig igenom och kan ha varit avskräckande för respondenterna. Den rådande pandemin (Covid-19) kan även kan ha bidragit med eventuellt bortfall genom förändrade arbetsförhållanden, såsom högre arbetsbelastning, för de anställda på verksamheten såväl som högre frånvaro.
11
Den låga svarsfrekvensen har således begränsat vilka uttalanden som kan göras om upplevelserna gällande de undersökta områdena i verksamheten. Med andra ord kan inte några uppfattningar eller upplevelser generaliseras inom verksamheten. Däremot har enkätens omfattning bidragit med en relativt stor mängd data trots den låga svarsfrekvensen, dels för antalet frågor som undersöktes men även tack vare de kvalitativa inslag som återfanns i enkäten. Det som enkäten kan bidra med är verkliga upplevelser och attityder som återfinns inom verksamheten. Dessutom kan enkäten bidra med vad som kan anses vara brister och styrkor inom verksamheten enligt de respondenter som svarat. Det som kan vara ytterligare problematiskt med den låga svarsfrekvensen är just vilka respondenter som svarat och delgett sina upplevelser. Det finns en risk med att de som svarat på enkäten är tryggare i användningen av digitala verktyg än resterande personal. Detta eftersom en stor del av undersökningen berörde tillämpandet och bekvämligheten rörande digitala verktyg samt att datainsamlingen genomfördes via en e-enkät. Detta kan naturligtvis innebära att den data som samlats in i viss mån kan vara missvisande, vilket i sin tur kan innebära att studiens resultat inte behöver vara helt överensstämmande med verkligheten. För att hantera dessa svagheter gjordes formuleringar kring studiens resultat och representativitet med försiktighet. Det resultat som presenteras nedan är verkliga upplevelser och åsikter som finns hos verksamhetens anställda. Däremot är dessa endast representativa för vissa medarbetare och inte för hela verksamheten.
Beskrivning av digitala verktyg
Nedan följer en beskrivning av de digitala verktyg som är mest frekvent tillämpade i den dagliga verksamheten hos den studerade verksamheten i offentlig sektor. Samtliga verktyg tillhör Microsoft 365, tidigare kallat Office 365 (Microsoft, 2020).
Teams beskrivs som navet för samarbete i Microsoft 365. Genom detta verktyg kan medarbetare chatta, ha möten, samtala och samarbeta på en och samma plats, var de än befinner sig. I chatten kan medarbetare använda sig av både gruppchattar och privata meddelanden. Möten kan hållas för allt från 10 till 10 000 personer och alla kan ha åtkomst till, dela och redigera filer i realtid.
Med hjälp av verktyget Planner kan medarbetare skapa nya planer, organisera och tilldela uppgifter, dela filer, chatta om det pågående arbetet och få uppdateringar om hur arbetet fortskrider. Varje plan har sin egen anslagstavla där medarbetare kan ordna uppgifter i så kallade buckets. I en personlig vy kan medarbetare se en fullständig lista över sina uppgifter och dessas status. Appen innehåller även en chatt vilket gör att medarbetare kan samtala om planer utan att behöva byta program.
Forms är ett verktyg där medarbetare kan skapa undersökningar, frågeformulär och omröstningar. Det kan till exempel användas för att samla in och analysera feedback för att förbättra verksamheten. Forms fungerar i alla webbläsare och kommer med färdiggjorda teman och frågeförgreningar. Appen samlar in svar i realtid och ger automatiska diagram som visualiserar data.
I OneDrive kan medarbetare dela filer och samarbeta. Appen ger åtkomst till filerna var och när som helst och uppdateras i realtid. Om redigeringar görs i offlineläge synkroniseras de automatiskt vid nästa anslutning. Appen skyddar också arbetet och kan användas för säkerhetskopior.
OneNote beskrivs som ett digitalt anteckningsblock. I denna app kan medarbetare skapa anteckningsböcker, avsnitt och sidor som de sedan kan organisera. De kan tagga viktiga anteckningar, skriva med hjälp av en penna eller med fingret, infoga filer i form av till exempel ljudanteckningar och onlinevideor, klippa ut och spara innehåll samt dela anteckningsböcker.
Sway är ett verktyg där medarbetare kan skapa visuella nyhetsbrev, presentationer och dokument.
Appen anpassas dynamiskt för olika skärmar, och kan delas eller redigeras tillsammans via en webbadress. Medarbetare kan till exempel använda sig av filer från OneDrive eller OneNote när de skapar innehåll i Sway (Microsoft, 2020).
Genomförande
I samråd med uppdragsgivaren fick vi möjlighet att genomföra datainsamlingen på betald arbetstid för alla anställda på avdelningen. Detta resonerade vi skulle bidra till en hög svarsfrekvens men även möjliggöra generaliseringar för hela avdelningen. All kontakt med respondenterna sköttes också genom uppdragsgivaren. Eftersom vi använde det digitala verktyget Survio fick respondenterna tillgång till enkäten via en webblänk som förmedlades till dem av vår uppdragsgivare. Genom denna webblänk fick
12
respondenterna även tillgång till ett följebrev med studiens syfte och struktur, information om medverkan och rättigheter, samt förtydligande kring begreppet digitalisering.
Efter att vi skickat enkäten till vår uppdragsgivare som i sin tur fördelade den till urvalsgruppen gav vi respondenterna sju dagar att svara på enkäten, dock hade endast sju svar inkommit när den utsagda tiden passerat. Vi valde då att gå ut med en påminnelse för att försöka öka svarsfrekvensen och förlängde även svarstiden med ytterligare sju dagar. Efter att dessa dagar, och därmed två veckor, passerat hade vi endast fått in sammanlagt nio svar. I samråd med uppdragsgivaren valde vi att förlänga med ytterligare en vecka samt bestämde att uppdragsgivaren skulle uppmana de anställda att delta i undersökningen. Uppmaningen skedde både via mail och muntligt på ett veckomöte för att säkerställa att informationen angående undersökningen nått ut till samtliga på enheten. Den tredje och sista veckan resulterade i ett nytt svar vilket innebar att vi i samband med undersökningen har fått in totalt tio svar av de 28 respondenter som enkäten har gått ut till.
Etiska överväganden
Arbetet med studien utgick från Vetenskapsrådets (2002) forskningsetiska principer inom humanistisk- samhällsvetenskaplig forskning. Dessa består av fyra huvudkrav: informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet samt nyttjandekravet. Informationskravet innebär att studiens deltagare ska få information om studiens syfte. Samtyckeskravet innebär att deltagarna har rätt att bestämma över sin medverkan i studien. Konfidentialitetskravet innebär att den insamlade datan ska förvaras på ett sådant sätt att obehöriga inte kan ta del av den. Slutligen innebär nyttjandekravet att den data som samlas in i undersökningen inte får användas till något annat än forskningsändamålet. För att uppfylla de första två kraven skickades ett följebrev ut till deltagarna där studiens syfte såväl som information om medverkan och rättigheter presenterades. För att möta konfidentialitetskravet förvarades allt insamlat material oåtkomligt för obehöriga, vilket även förklarades i följebrevet. Eftersom respondentgruppen var relativt liten sett till antal valde vi att lägga till ett svarsalternativ med “Annat/vill inte ange” för att kunna tillhandahålla fullständig anonymitet. Detta för att inte behöva begränsa bakgrundsvariablerna som vi ansåg skulle kunna vara av relevans för respektive frågeområde. Respondenterna upplystes även om detta val i följebrevet till enkäten för att bidra med transparens och tydlighet till utformningen av frågorna. För att ytterligare värna om deltagarnas anonymitet presenterades även resultatet av studien på sådant sätt att det inte gick att identifiera enskilda deltagares svar. I enlighet med nyttjandekravet användes inte heller materialet till något annat än att besvara studiens syfte och frågeställningar.
Databearbetning och analys
De kvantitativa data som samlades in i samband med enkäten bearbetades genom univariat analys. Det innebär att endast en variabel analyseras i syfte att få information om något (Hjerm et al., 2014). I univariata analyser kan även statistiska mått framtas. Detta görs för att kunna säga något om de karakteristiska dragen hos en fördelning. Det finns två typer av statistiska mått: centraltendens och spridning. Vid användning av centraltendens är syftet att titta på vad som är typiskt för respondenterna medan syftet vid användning av spridning är att se hur stor variationen mellan respondenternas svar är (Larsen, 2018). I denna studie ansågs det både intressant och relevant att studera det typiska svaret.
Detta för att kunna besvara syfte och frågeställningar på ett så representativt sätt som möjligt. Ett av de mått som används inom centraltendens är genomsnitt. Innebörden av detta är medelvärdet för alla värden i en fördelning. Medelvärdet räknas ut genom att summera alla värden och dividera med antalet enheter (Larsen, 2018). I bearbetningen av data valdes det att räkna ut medelvärdet på samtliga frågor som använde en likertskala, det vill säga med värden från ett till fem (Norman, 2010). De olika frågorna fördes sedan tillsammans med svaren som räknats ut i form av medelvärde in i ett antal histogram. Det är en form av grafiskt mått som visar resultatet i olika staplar ståendes bredvid varandra. En fördel med histogram är att det ger en tydlig bild av resultatet (Larsen, 2018). Totalt skapades åtta histogram som kategoriserades utifrån respektive studieområde. För digital mognad/digital kompetens skapades totalt tre histogram. Dessa innehöll frågor angående teknologisk bekvämlighet, teknologisk yrkeskompetens samt Microsoft 365. För digital arbetsmiljö skapades ett histogram gällande frågor om teknologisk upplevelse. För ledarskap skapades totalt fyra histogram. Dessa innehöll frågor kring uppgiftsorienterat, relationsorienterat, förändringsorienterat respektive externt ledarskap.
Den kvalitativa data som samlades in genom frisvarsfrågorna användes som ett komplement till de kvantitativa data som presenterades i histogrammen. Detta gjordes enligt “concurrent nested strategy”
som syftar till att en typ av analys kompletterar en annan (Hjerm et al., 2014). Larsen (2018) menar att den främsta fördelen med frisvarsfrågor är att respondenterna formulerar svaren med egna ord eftersom de inte blir styrda av svarsalternativen. Förutom det ger de också mer information samtidigt
13
som svaren kan visa på eventuella missförstånd. Om respondenten har svarat tydligt eller inte, indikerar ofta om denne har förstått innebörden av frågan (Larsen, 2018). Frisvarsfrågorna användes som ett komplement till de kvantitativa frågorna för att få en mer nyanserad bild av respondenternas upplevelser och åsikter. I resultatet kopplades flera av svaren på de kvalitativa frågorna till de svar som framkommit genom de kvantitativa frågorna. De flesta kvalitativa svaren redovisades i beskrivande text, men några av dem presenterades via citat.
Validitet och reliabilitet
Enligt Larsen (2018) handlar validitet om giltighet och relevans. I kvantitativa studier menar hon att det innebär att mäta det som faktiskt ska mätas och att dra slutsatser som det finns underlag för. För att säkerställa en hög validitet utformades enkäten i samråd med både vår handledare och med vår uppdragsgivare på verksamheten. Med hjälp av vår handledare såg vi till att enkätfrågorna var relevanta och täckte det syfte och de frågeställningar vi ämnade att undersöka. Med hjälp av vår uppdragsgivare på verksamheten försäkrade vi oss om att både frågorna och svarsalternativen var relevanta för den specifika verksamheten och de som arbetar där samt att deltagarna skulle förstå innebörden av enkäten.
Eftersom vi använt kvalitativa inslag i vår studie är det även relevant att diskutera validitet gällande kvalitativa studier. Enligt Larsen (2018) innebär det att samla in data som är relevant för problemformuleringen så att slutsatserna som dras blir giltiga. Dessutom ska de tolkningar vi gör av data vara trovärdiga. För att säkerställa att våra frisvarsfrågor var relevanta för problemformuleringen har vi utgått från våra huvudsakliga frågeställningar och även samtalat med vår uppdragsgivare som bidrog med en inblick i verksamheten. Vi har dessutom utgått från Fejes och Thornbergs (2015) principer gällande öppna/semistrukturerade frågor. Exempelvis har vi avstått från att formulera frågor som kan besvaras med enbart ja eller nej. De påstår att genom att ställa öppna frågor ökar chanserna för ett utförligare svar (Fejes & Thornberg, 2015). Däremot är det värt att nämna att det kvalitativa inslagets huvudsakliga syfte är tänkt som ett komplement till enkätfrågorna för att bidra med en mer nyanserad bild av de olika resultaten. Vi resonerade även att ett kvalitativt inslag kunde ge oss inblick i sådant vi kanske missat att fråga om men också bidra med konkreta exempel på hur respondenterna upplever vissa aspekter av ledarskapet, situationer där tekniken har bidragit till eller försvårat arbetet och fritiden med mera. Vi efterfrågade även exempel på olika situationer och beskrivningar om upplevelser som kan vara behjälpliga för att åtgärda eventuella brister i verksamheten som ledarskapet eller digitaliseringen har orsakat.
Rienecker och Stray Jørgensen(2017) menar att metodens reliabilitet är dess repeterbarhet. Enligt dem ska en studie med hög reliabilitet ge samma resultat varje gång metoden genomförs. För att säkerställa en hög reliabilitet var vi noga med att utforma frågorna för att passa den verksamhet vi undersökte och de anställda som skulle svara på enkäten. Larsen (2018) fastlägger att hög reliabilitet inom kvantitativa undersökningar innebär få slumpmässiga mätfel. Till exempel är det i en enkät viktigt att formulera så exakta svarskategorier som möjligt för att inte lämna stort tolkningsutrymme för deltagarna. Detta eftersom tolkningen av kategorier som “mycket” eller “lite” kan skilja sig från person till person (Larsen, 2018). I vår enkät använde vi en femgradig likertskala med benämningarna “instämmer inte alls” eller
“inte alls viktigt” som lägsta värde och “instämmer helt” eller “avgörande” som högsta värde. För att säkerställa en hög reliabilitet utifrån Larsens resonemang valde vi att inte ta med benämningar som lämnade ett stort tolkningsutrymme för deltagarna.
Enligt Larsen (2018) är det är svårt att säkra reliabilitet i kvalitativa undersökningar, men hon menar att det framför allt kopplas till trovärdighet. För att en studie ska vara trovärdig ska datainsamlingen vara systematisk och genomskinlig. Det innebär att andra ska kunna göra en bedömning av hur undersökningen gått till med hjälp av de beskrivningar som gjorts kring insamlingsmetod och analysmetod. Hon anser också att det bör göras regelbundna kritiska genomgångar av datamaterialet för att säkerställa trovärdigheten. Det kan bland annat handla om att se till att frågorna i datainsamlingen inte är ledande eller obegripliga. För att försöka uppnå en hög reliabilitet i våra kvalitativa inslag har vi därför varit noggranna med utformningen av våra frisvarsfrågor.
Metoddiskussion
I studiens initiala fas fanns ett hopp om att kunna genomföra en totalundersökning av den valda verksamheten. Trots tre påminnelser från både oss och uppdragsgivaren till respondenterna blev dock studiens slutgiltiga svarsfrekvens tio av totalt 28 respondenter, vilket var en svarsprocent på cirka 36%.
En av nackdelarna med enkätundersökningar är enligt Ejlertsson (1996) att det är väldigt vanligt med ett stort bortfall i samband med kvantitativa studier. Denna problematik resonerar Ejlertsson bidrar till
