Vägen fram eller full av damm?

Uppsala Universitet

Företagsekonomiska Institutionen D-uppsats VT-2006

Vägen fram eller full av damm?

En studie om affärsplanens betydelse för småföretag och dess intressenter

Författare: Laura Buklagina

Jerzy Puterman

Anja Åkerlund

Handledare: Ivo Zander

SAMMANDRAG

En affärsplan är ett nedskrivet formellt dokument som bland annat omfattar företagets affärsidé, mål, produktion, interna och externa intressenter, budget och finansiering. Samtliga undersökta institutioner med riktad rådgivning till entreprenörer förespråkar att affärsplanen upprättas för att öka företagets möjligheter till framgång. Syftet med uppsatsen är att undersöka om och hur affärsplanen i dagsläget används av småföretag och dess externa intressenter, samt jämföra resultatet med rådgivning och tidigare forskning inom området.

Enligt teorin är affärsplanen av stor betydelse både internt och externt. Internt kan affärsplanen till exempel verka som styrmedel och utvärderingsinstrument samt vid utvärdering av affärsidén. Externt används den främst vid kreditansökningsprocesser.

Finansiärer kräver ofta en affärsplan eftersom det ger dem en möjlighet att överblicka företagets verksamhet och bedöma dess framtidsutsikter.

Entreprenörsforskningen inom området är relativt begränsad men den existerande bestrider nyttan med affärsplanen för intern styrning. Detta beroende på att förutsättningarna förändras i rask takt och att framtida skeenden är svåra att förutse. Affärsplanen blir därför snabbt inaktuell och nödvändiga uppdateringar tar resurser i anspråk som kan användas på bättre sätt.

För att få en bred kartläggning av användningen av affärsplanen har tio småföretag, en organisationskonsult, en revisor samt fem externa intressenter intervjuats. Undersökningen visar att i den mån affärsplanen skrivs är det främst för att tillgodose externa intressenters intressen och inte för att främja det egna företagets affärsutveckling som rådgivningen hävdar.

Internt kan den möjligtvis användas för utvärdering av affärsidén. Undersökningen av de externa intressenterna visar att de oftast kräver en affärsplan för att bistå med finansiering, vilket är i enlighet med både rådgivning och tidigare forskning. Sammanfattningsvis innebär detta att i de flesta fall fyller affärsplanen endast en indirekt funktion för företagets verksamhet då den möjliggör finansiering

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

SAMMANDRAG ... 2

INNEHÅLLSFÖRTECKNING ... 3

1 INLEDNING ... 5

1.1PROBLEMFORMULERING... 6

1.2SYFTE... 6

1.3AVGRÄNSNING... 6

1.4DEFINITIONER... 6

2 TEORETISKA IMPLIKATIONER PÅ AFFÄRSPLANEN... 7

2.1 BAKGRUND... 7

2.2 AFFÄRSPLANENS FUNKTION... 7

2.3 AFFÄRSPLANENS INNEHÅLL... 8

2.4 AFFÄRSPLANENS SYFTE... 10

2.4.1 Utvärdering av affärsidén... 10

2.4.2 Internt styrmedel ... 10

2.4.3 Utvärderingsinstrument ... 11

2.4.4 Rekrytering av personal eller styrelse ... 11

2.4.5 Extern finansiering... 11

2.5 FINANSIÄRERS BEHOV AV EN AFFÄRSPLAN... 11

2.6 NEGATIVA KONSEKVENSER AV AFFÄRSPLANEN... 12

2.7 SAMMANFATTNING AV AFFÄRSPLANEN... 12

2.8 RESULTAT AV FORSKNING INOM OMRÅDET... 13

2.8.1 Affärsplanen som institution ... 13

2.8.2 Hur agerar företagen? ... 14

2.9 SAMMANFATTNING AV FORSKNINGEN... 15

3 STUDIENS GENOMFÖRANDE... 16

3.1 INSAMLING AV PRIMÄRDATA... 16

3.1.1 Val av respondenter ... 17

3.2 INSAMLING AV SEKUNDÄRDATA... 18

3.3 KÄLLKRITIK... 18

4 EMPIRI... 21

4.1 INTERNT SYNSÄTT PÅ EN AFFÄRSPLAN... 21

4.1.1 Elfarm AB ... 21

4.1.2 Fönsterspecialisten C.G. AB... 22

4.1.3 Gradnings & Maskinteknik AB ... 23

4.1.4 Kopieringshuset AB... 25

4.1.5 Kramfors Gradteknik AB ... 26

4.1.6 Mamon Bar HB ... 27

4.1.7 Solida AB ... 28

4.1.8 Stall Gottschalk ... 29

4.1.9 Sjuvar Consulting HB ... 31

4.1.10 Wedding Decorations... 32

4.2 UTVIDGAD REFERENSRAM... 33

4.2.1 Revisorns erfarenhet ... 33

4.2.2 Organisationskonsultens erfarenhet av affärsplanen... 34

4.3 EXTERNT SYNSÄTT PÅ EN AFFÄRSPLAN... 36

4.3.1 Affärsänglar... 36

4.3.2 ALMI... 37

4.3.3 Banken ... 38

4.3.4 Industrifonden ... 40

4.3.5 Riskkapitalister... 41

5 ANALYS ... 43

5.1 AFFÄRSPLANEN - UTIFRÅN ETT INTERNT SYNSÄTT... 43

5.2 UTVIDGAD REFERENSRAM... 47

5.3 AFFÄRSPLANEN - UTIFRÅN ETT EXTERNT SYNSÄTT... 47

6 SLUTSATS ... 49

7 UPPSLAG TILL FRAMTIDA FORSKNING ... 52

8 KÄLLFÖRTECKNING... 53

8.1 LITTERATUR OCH WEBBADRESSER:... 53

8.2 SKRIFTLIGA OCH MUNTLIGA INTERVJUER... 55

BILAGA 1... 56

INTERVJUUNDERLAG TILL FINANSIÄRER... 56

BILAGA 2... 57

INTERVJUUNDERLAG TILL FÖRETAGEN... 57

BILAGA 3... 58

KOMPLETTERANDE INTERVJU MED JONNY OLOFSSON,PSI-KONSULT AB... 58

BILAGA 4... 59

ANVISNINGAR FÖR INNEHÅLLET... 59

1 INLEDNING

En affärsplan är en nedskriven formell handlingsplan som ska vara till hjälp för en entreprenör. Affärsplanen sägs vara grunden för förverkligandet av en affärsidé och nödvändig för att skaffa fram det kapital som krävs för att starta och utveckla företaget. (Kubr 2001:18) Affärsplanen förespråkas starkt bland annat av universitet, statliga aktörer, nyföretagarcentra och riskkapitalister. Huvudsyftet med affärsplanen sägs vara att förbättra företagets möjligheter till framgång (Ruuska, 1988).

Det är belagt att entreprenörer har ett starkt behov av personlig frihet samt aversion mot formell planering och byråkrati. Med insikt om detta kan det ifrågasättas om affärsplanen är det verktyg som entreprenören själv väljer för affärsutvecklingen i sitt företag. Det finns heller ingen lagstiftning som säger att entreprenören måste skriva en affärsplan. Däremot finns ett starkt yttre tryck på företag att skriva en utförlig affärsplan, enligt rådgivningen till entreprenören är detta det första som ska göras när man vill förverkliga en affärsidé.

Rådgivarna representeras i denna uppsats av ALMI, Nutek, Industrifonden, CONNECT Sverige, Nyföretagarcentrum, Stockholms Teknikhöjd AB samt Expowera. Det finns vidare externa intressenter, exempelvis olika finansiärer, som kan ha intresse av en affärsplan för att bedöma företaget och dess utsikter i framtiden. (Arnander 2000:22-24)

I en samstämmig rådgivning till småföretagen framhålls ett flertal interna och externa nyttor med affärsplanen. Vid framställningen av denna antas entreprenören skaffa sig kunskap som behövs för att leda företaget, analysera dess förutsättningar och bedöma risker. Affärsplanen sägs verka som beslutsunderlag då entreprenören befinner sig i situationer han/hon vill bedöma samt förändra verksamheten med avseende på visioner, målsättningar, strategier, marknader, konkurrenter etcetera. Det påstås att misslyckanden kopplade till bristfällig planering kan undvikas eftersom relevant information sammanställs. (Arnander 2000:22-24)

Det finns mängder av litteratur att tillgå för den som ska skriva en affärsplan och det ordnas tävlingar i ämnet (IVA 2006). Emellertid råder det delade meningar om nyttan med dessa överstiger den arbetsinsats som ligger bakom utformandet och om den över huvudtaget är användbar. Enligt Tomas Karlsson (2003:2), forskare vid Jönköping International Business School, saknas empiriska belägg för att affärsplanen verkligen förbättrar prestationen. Han påvisar i sin forskning problematiken kring användandet av affärsplanen och anser det vara omöjligt för nya företag att göra en långsiktig relevant affärsplan eftersom deras interna

organisation och externa miljö förändras så snabbt. Det medför att affärsplanen endast undantagsvis används som det är tänkt (Karlsson, 2003:2). Det kan även finnas en risk att affärsplanen, om den faktiskt används som styrmedel, låser företagsledning och därmed företaget i ett förutbestämt utstakat handlingssätt som hindrar nödvändig flexibilitet vid förändrade externa miljöfaktorer (Olofsson, 2006-03-18).

1.1 Problemformulering

Då tidigare forskning om affärsplanens användning inom småföretag utfördes före 2003 finns det anledning att undersöka om samma inställning till affärsplanen fortfarande råder. Det är även intressant att undersöka om Karlssons forskningsresultat fått genomslag på dagens entreprenörsrådgivning. Förutom den tidsmässiga aspekten är det av intresse att utföra en ny studie i ämnet då tidigare forskning utförts av endast en forskare. Ytterligare en frågeställning som uppkommer är om externa intressenter verkligen kräver affärsplaner för att bistå med finansiering som rådgivningen hävdar. Dessa obesvarade frågor påvisar ett kunskapsgap som författarna genom denna uppsats vill fylla.

1.2 Syfte

Syftet med uppsatsen är att undersöka om och hur affärsplanen i dagsläget används av småföretag och dess externa intressenter, samt jämföra resultatet med rådgivning och tidigare forskning inom området.

1.3 Avgränsning

Uppsatsen belyser affärsplanens betydelse ur alla perspektiv för småföretag. Externa intressenter undersöks endast för att utreda deras inställning till affärsplanen vid finansiering av småföretag. Intressenternas eventuella tillämpning av egen affärsplan undersöks inte.

Större etablerade företag ligger utanför undersökningsområdet.

1.4 Definitioner

Författarna har valt att följa Europeiska unionens (EU) rekommendation vid definitionen av småföretag beträffande övre storleksmässiga gränsen. Detta innebär företag med högst 49 anställda och högst sju miljoner euro i omsättning (EU 2006). Inom gruppen småföretag finns enligt EU:s rekommendation ytterligare en kategori, mikroföretag, som är de minsta av småföretagen. Författarna har valt att inte göra denna uppdelning eftersom det saknar relevans

2 TEORETISKA IMPLIKATIONER PÅ AFFÄRSPLANEN

Detta avsnitt presenterar den teoretiska delen av en affärsplan. Avsnittet inleds med en redogörelse för affärsplanens bakgrund, funktioner och innehåll. Därefter tas syftet med affärsplanen upp. Vidare berörs externa intressenters åsikter kring affärsplanen.

Avslutningsvis redogörs för tidigare forskning om affärsplanens existensberättigande.

”Det första du bör göra när du har en affärsidé är att försöka strukturera och formulera den i en affärsplan.” (NUTEK 2006)

2.1 Bakgrund

Redan i början av 1900-talet började principer för verksamhetsstyrning genom planering utformas, främst inom större etablerade företag (Karlsson 2003:1). Affärsplanen som den ser ut idag har sitt ursprung i USA i mitten av 60-talet. Många nya teknikbaserade företag hade svårt att finna finansiärer eftersom dessa hade bristande kunskap om högteknologi och marknaden för denna. För att minska informationsasymmetrin började finansiärerna kräva skriftliga planer. Dessa skulle redogöra för marknadsmöjligheter, marknadsföring, produktutveckling, produktion, lönsamhet och rekrytering. Företeelsen spred sig snabbt inom alla branscher (Ruuska 1988:8) och av svenska företag yngre än ett år har idag 22% en skriven affärsplan, bland teknikbaserade företag som oftare har behov av extern finansiering är siffran betydligt högre, ca 50% (Karlsson 2003:2).

2.2 Affärsplanens funktion

Huvudsyftet med affärsplanen är att förbättra företagets möjligheter till framgång (Ruuska 1988:8). Det finns emellertid många intressenter i företagets närhet som efterfrågar information som det måste tillhandahålla. Ett sätt att förekomma dessa intressenter är att sammanställa information i en professionell affärsplan. (Arnander 2000:24-26) Tanken med affärsplanen är att affärsidén ska sättas in i ett större sammanhang. Företagets mål, både interna och externa, ska beskrivas och alla tänkbara faktorer som påverkar verksamheten undersöks noggrant. (Stockholms Teknikhöjd 2006) En affärsplan är ett omfattande dokument som delvis innehåller detaljerad information och som därför kan användas för att styra verksamheten (Arnander 2000:24-26).

När affärsidén vidareutvecklats till en affärsplan utkristalliseras de projektplaner för verksamheten inom företaget som senare genomförs. I efterhand görs en uppföljning för att utvärdera företagets prestation. Därefter utarbetas nya projektplaner för kommande period och eventuellt behöver affärsplanen och/eller affärsidén revideras. (Stockholms Teknikhöjd 2006) Affärsplanen är ett dynamiskt dokument som måste förändras i takt med att verksamheten förändras för att bibehålla sin relevans (Expowera 2005). Det rekommenderas att alla företag har en rullande treårig affärsplan där mål för ekonomi och utveckling sätts upp för varje år (CONNECT 2006).

Bild 1: Modell för företagsutveckling

Figur 1Ur Stockholms Teknikhöjd AB, 2006

Affärsplanen kan rikta sig till många olika målgrupper, dessa kan vara både interna och externa. Till de interna räknas företagets ledning och personal, externa intressenter är till exempel finansiärer, kunder, leverantörer, revisionsbyråer och eventuella strategiska partners (CONNECT 2006). Många företag har utformat olika versioner av affärsplanen beroende på vilken målgrupp den riktar sig till (Expowera 2005).

2.3 Affärsplanens innehåll

Affärsplanen bygger i princip på samma grund oavsett bransch och företagets storlek, däremot

Inledningsvis sammanfattas vad företagets verksamhet skall bestå i. Vilken är företagets produkt eller tjänst, vilka är företagets kunder och vad har företaget för konkurrensfördelar?

Därefter följer en mer detaljerad beskrivning av kunderna (köpvanor, köpkraft m.m.) och en noggrann analys av marknaden och företagets konkurrenter. Produkten beskrivs utförligt, även om inte tonvikten i affärsplanen ska ligga här, viktigare är hur produkten ska säljas.

Vilken prisnivå ska produkterna ha och hur ska marknadsföringen gå till? (ALMI 2006) Företagets ledning är viktig för externa finansiärer, speciellt då det gäller unga företag. Även tillgång till utomstående experter kan anges (Ruuska 1988:8). Tillika skall resursbehov i form av lokaler och utrustning redovisas. Ekonomiska aspekter som försäljningsbudget, finansiering, resultat- och likviditetsbudget bör ingå, liksom företagets starka och svaga sidor, möjligheter och hot (ALMI 2006). För utförligare beskrivning se Bilaga 1.

Tabell 1. Affärsplanens innehåll

Affärsidé Beskrivning av produkt/tjänst, dess egenskaper och betydelse.

Marknadsföring och försäljning

Beräkning av total marknadsstorlek, konkurrenter, potentiella kunder och resultat av provförsäljning eller förfrågan.

Tillverkning Tillverkning av produkten/tjänsten.

Anställda Anställda och deras motivationsstimuli.

Finansiering Kapitalbehov, beräkning av intäkter och omfattningen av kundkrediter och leverantörskrediter.

Ledning och administration Bolagsform med stadgar, styrelsemedlemmar, ägandeförhållanden etc.

Ekonomiska kalkyl- och likviditetsbehov

Ekonomisk kalkyl med resultatutfall under de första åren.

Riskbedömning Kalkyl (volym, resultat, finansiering) av ett bästa och ett sämsta utfall.

Figur 2 Exempel på en affärsplan. Ur Affärsplanen - från idéfrö till företagsplanta. 1995.

Lund: Albatross 78 & Företagsutvecklarna AB

2.4 Affärsplanens syfte

Den initierande faktorn till att affärsplanen upprättas varierar mellan olika företag men målsättningen är densamma; att förbättra företagets möjligheter till framgång (Ruuska 1988:8). Behovet av en affärsplan kan uppstå vid finansieringsansökningar, vid rekrytering till viktiga poster, för att underlätta kontrollen över verksamheten eller vid större strukturella förändringar. Vid framställningen skaffar sig entreprenören den kunskap som behövs för att leda företaget, analysera dess förutsättningar och bedöma risker. (Nyföretagarcentrum 2006)

Affärsplanen har flera olika användningsområden beroende på verksamhetsinriktning och kan både ha interna och externa syften. Internt kan den tillämpas för utvärdering av affärsidén, som styrmedel och utvärderingsinstrument. Externt kan den fylla en funktion vid rekrytering och finansiering. (Nyföretagarcentrum 2006)

2.4.1 Utvärdering av affärsidén

Det mest betydelsefulla med affärsplanen är den process entreprenören går igenom när affärsplanen skrivs (Expowera 2005). Vid framställningen av en affärsplan skaffar sig entreprenören kunskap som behövs för att leda företaget, analysera dess förutsättningar och bedöma risker. Det bidrar till en minskad risk för misslyckanden. Den är även kopplad till att minimera bristfällig planering, förstärka företagsledning, sammanställa relevant information som entreprenören skulle ha gått miste om och minimera möjligheten för eventuell underfinansiering. (Arnander 2000:22-24)

Genom att analysera kunder, konkurrenter, kontaktnät, budget och personliga förutsättningar får entreprenören en bättre helhetsbild av situationen (NUTEK 2006). Arbetet ger ofta nya idéer och problem som inte tidigare uppmärksammats kan förebyggas (Expowera 2005).

2.4.2 Internt styrmedel

Affärsplanen kan användas internt för verksamhetsstyrning för att lättare behålla fokus och skapar riktlinjer som styrelsen kan följa (CONNECT 2006). Affärsplanen kan verka som beslutsunderlag om entreprenören befinner sig i situationer då denne exempelvis vill förändra verksamheten avseende dess visioner, målsättningar, strategier, marknader, konkurrenter och dylika syften. (Arnander 2000:22-24) Det finns alltid en risk att verksamheten avviker från det tänkta spåret med negativa konsekvenser som följd, något som kan undvikas vid

kontinuerlig översyn av affärsplanen. Genom att ha denna typ av skriftligt dokument ökar även sannolikheten att olika enheter inom företaget strävar åt samma håll. Affärsplanen är också en källa till inspiration och styr den dagliga verksamheten (Expowera 2005). Personalen känner sig mer delaktig om de får insyn i företagets planer än om dessa endast finns i huvudet på entreprenören. Detta leder till bättre trivsel och större motivation (Davidsson 2001).

2.4.3 Utvärderingsinstrument

Affärsplanen anger delmål och referenspunkter som kan användas för att mäta framstegen (CONNECT 2006). Genom att jämföra företagets prestation med den tidigare formulerade affärsplanen ges möjlighet att utvärdera i vilken utsträckning målen uppnåtts (Expowera 2005).

2.4.4 Rekrytering av personal eller styrelse

För att attrahera lämpliga personer till olika poster inom företaget kan en affärsplan vara nödvändig. Dessa vill bilda sig en uppfattning om företagets målsättning, strategi och förutsättningar inför beslutet om eventuellt engagemang. Etablerade företag har tillgång till historiska dokument som visar detta vilket ett nystartat företag saknar. (CONNECT 2006)

2.4.5 Extern finansiering

Affärsplanen förankrar verksamheten hos företagets intressenter och fyller en viktig funktion vid kontakt med externa finansiärer (NUTEK 2006). Dessa är intresserade av hur framtidspotentialen ser ut och hur trovärdig ledningen verkar (Expowera 2005). Utifrån affärsplanen kan finansiärerna bilda sig en uppfattning om idéerna är sunda samt om prognosen bygger på dokumenterbara fakta med mätbara faktorer (CONNECT 2004:7) Att söka extern finansiering är ett av de starkaste skälen för nya företag att upprätta en affärsplan (IVA 2006).

2.5 Finansiärers behov av en affärsplan

Det är de professionella investerarna som ställer de hårdaste kraven på framtidsutsikterna för entreprenörens affärsidé (Kubr 2001:23). Om entreprenören ämnar göra en introduktion till företagets investerare, kan det vara en fördel att göra en sammanfattning av den. Sådan sammanfattning bör innehålla det väsentliga under varje rubrik i affärsplanen och vara attraktivt utformad så att den väcker intresse. (Arnander 2000:24-26) Genom att anpassa

kommunikationen till investerarna lär sig entreprenören hur de tänker och tvingas gå igenom de steg som krävs för att lägga grunden till ett framgångsrikt tillväxtföretag. Det räcker inte med en beskrivning av affärsidén, för att tillfredställa investerarna. Finansiärerna vill veta exakt vad de investerar i och inte minst vilka de investerar i. (Kubr 2001:23) Kreditgivaren begär oftast en affärsplan och att denna omsätts i siffror i en budget, på så sätt kan kreditgivaren göra en bedömning av kredittagaren. Detta görs för att på ett enklare sätt kunna kontrollera att alla poster är realistiska och i rimliga proportioner till tidigare lönsamhet.

(Broomé 1998: 57) För dem har även ledningsgruppen stor betydelse och kan vara lika viktig som idén. De vill dessutom redan från början ha klart för sig när deras engagemang avslutas och hur de ska få avkastning på kapitalet de satsat. (Kubr 2001:23)

2.6 Negativa konsekvenser av affärsplanen

Negativa aspekter kan i sin tur vara att en affärsplan kräver mycket tid och arbete. Den är aldrig färdigskriven då den ofta skapas i ett tidigt skede när företagets vision ännu inte är omsatt i praktiken. Det finns förväntningar på hur marknaden ser ut och hur den kommer att utvecklas. Efter ett tag då affärsidén har testats kan det visa sig att den inte motsvarar förväntningarna som fanns från början. För att då ha nytta av affärsplanen krävs det att den utvärderas kontinuerligt och anpassas till de rådande förhållandena. Det gör också att entreprenören alltid går tillbaka och tänker till på vad han/hon tidigare gjort och på vad som kan förbättras i framtiden. Men även om affärsplanen är bra och grundligt skriven ger det inga garantier för att företaget kommer att lyckas på marknaden. (Dollinger 1999:131-160) Det är även viktigt att skaparen av en affärsplan är noggrann, då affärsplanen kan komma att användas som ett juridiskt dokument, t.ex. i form av bilaga till finansieringsavtal eller samarbetsavtal mellan aktieägarna (CONNECT 2004:9).

2.7 Sammanfattning av affärsplanen

Affärsplanen är ett skriftligt formellt dokument där affärsidén sätts in i sitt sammanhang. Den innehåller bland annat produkt- och produktionsinformation, marknad och försäljning, anställda och ledning samt ekonomiska kalkyler. Den kan skrivas både för interna och externa målgrupper och innehållet anpassas ofta till den avsedda mottagaren.

Huvudsyftet med affärsplanen är att förbättra företagets prestation. Den fyller en funktion vid utvärdering av affärsidén, för att söka extern finansiering, vid rekrytering, som internt styrmedel samt som utvärderingsinstrument. Nackdelen är tidsåtgången vid utformandet och den kostnad det innebär, särskilt som den återkommande måste uppdateras för att vara aktuell.

Den kan fungera som juridiskt dokument exempelvis vid finansieringsavtal, vilket kan få juridiska konsekvenser för entreprenören om förutsättningarna förändrats utan att finansiärerna informerats om detta.

2.8 Resultat av forskning inom området

”Överdriven planering är ofta företagens vanligaste dödsorsak. Tiden är vår viktigaste resurs.” (Svenskt näringsliv 2006:60)

Den forskning som finns i området visar svaga eller obefintliga i samband mellan planering och prestation (Karlsson 2003:2). Det är mycket svårt, om inte omöjligt, för nya företag att göra en långsiktig relevant affärsplan eftersom deras interna organisation och externa miljö förändras så snabbt. Motiven för att skriva en affärsplan är bättre anpassad till etablerade företag i en stabil miljö som är mer förutsägbar. (IVA 2006) Dessutom motsäger affärsplanen mycket av det som sägs utmärka en entreprenör, nämligen t.ex. viljan att vara fri, ovilja mot formalisering och ett starkt kontrollbehov (Vries 1977 ).

Bland entreprenörerna finns olika uppfattningar om nyttan med affärsplanen, vissa skriver den endast för att tillfredställa finansiärer medan andra tror att företaget kommer att få praktisk nytta av den (Karlsson 2003:1). En fördel är, om företagsledningen lyckas kommunicera mål och visioner, att medarbetarna kan se sammanhang och lättare engagera sig i sina uppgifter.

Ett av de starkaste motargumenten är att planeringen tar tid och det hindrar entreprenören snabbt reagera på marknadsförändringar. I företag som har ett starkt behov av snabb anpassning lämnar man den detaljerade budgeten till förmån för enklare prognoser. Helt utan planering kan det däremot vara svårt att genomföra nödvändiga omläggningar (Thorsén-Lind, Johansson, Rock 2003).

2.8.1 Affärsplanen som institution

Affärsplanen kan ses som en institution; en mångfacetterad varaktig social struktur som är uppbyggd av symboliska beståndsdelar, sociala aktiviteter och materiella resurser. Företag som söker externa finansiärer är betydligt mer benägna att skriva en affärsplan än övriga. Det

stödjer påståendet att företag upprättar en affärsplan mer för att tillfredställa externa intressenter än för att det skapas ett mervärde internt (Karlsson 2003:1). Mindre företag anses mer utsatta för institutionella påtryckningar än större etablerade företag. Anledningen är att mindre företag tvingas anpassa sig till rådande normer för att få legitimitet, något etablerade företag redan har. Legitimitet kan förbättra prestationen genom att öka tillgången till affärsnätverk och underlätta myndighetskontakter (Karlsson 2003:2).

2.8.2 Hur agerar företagen?

Nya företag bemöter pressen att upprätta en affärsplan på många olika sätt beroende på entreprenörens egen attityd och företagets förutsättningar. Beteendet kan indelas in i tre kategorier; att använda affärsplanen på det sätt normerna förespråkar, att skriva affärsplanen men i praktiken inte använda sig av den eller att helt enkelt inte upprätta någon. Enligt normen ska en kontinuerlig revidering av affärsplanen ske allt eftersom företaget utvecklas och förutsättningarna förändras. Sannolikheten för detta ökar väsentligt om entreprenören själv har en tilltro till affärsplanen som styrmedel.

Många entreprenörer utan tilltro till affärsplanen känner sig ändå tvungna att skriva en, till exempel för att attrahera finansiärer. Eftersom de inte ser någon fördel i att ha en uppdaterad affärsplan kommer de heller inte att revidera den, vilket medför att den inte är användbar för intern styrning. Att företaget har en affärsplan att visa upp ger legitimitet trots att den inte fyller någon reell funktion (Karlsson 2003:1). Forskningen visar att av de företag som har en affärsplan är det relativt få som faktiskt använder den enligt normen (Karlsson 2003:2) och att det är mycket vanligt att företagsledningen underlåter att följa upp planer och handlingsprogram mot verkligheten (Thorsén-Lind, Johansson, Rock 2003). För majoriteten av yngre företag fyller affärsplanen ingen funktion utom vid kontakt med externa intressenter (Karlsson 2003:2).

Entreprenörer i den tredje kategorin, som inte tror att affärsplanen tillför något och som inte har behov av extern finansiering, kommer sannolikt heller inte att skriva någon (Karlsson 2003:1). Detta behöver inte innebära att företaget inte planerar. Många nöjer sig med mer översiktliga ekonomiska prognoser utan att lägga någon större tyngd vid den formella planeringen (Thorsén-Lind, Johansson, Rock 2003).

Det faktum att många affärsplaner utformas endast för att tillfredställa externa intressenter och därmed inte används på det sätt det är tänkt kan vara en bidragande orsak till varför ingen korrelation mellan planering och prestation kunnat påvisas. Affärsplanen har å andra sidan heller inte visat sig påverka företaget negativt. Det verkar som att affärsplanen är betydligt viktigare för finansiärer och rådgivare än för företagen själva (Karlsson 2003:1).

2.9 Sammanfattning av forskningen

Sammanfattningsvis finns inget som motsäger att företag ska planera inför framtiden, men arbetsinsatsen måste stå i relation till det faktiska behovet (IVA 2006). Det krävs mycket tid och resurser att uppdatera affärsplanen, något som kan användas till viktigare saker. Det visar sig även vara det som faktiskt sker (Karlsson 2003:2). De flesta nya företag som har en affärsplan använder den i ytterst liten omfattning. Många har den bara för att kunna visa upp för externa intressenter och affärsplanen kommer då inte att avspegla företagets egentliga verksamhet, eftersom den inte revideras när företaget utvecklas och förutsättningarna förändras. Istället för att ägna tid åt affärsplanen väljer företagen att ägna sig åt sin kärnverksamhet; köpa, sälja och tillverka (IVA 2006).

3 STUDIENS GENOMFÖRANDE

I detta avsnitt beskrivs hur relevant information har insamlats både genom primär - och sekundärdata, där primärdata huvudsakligen utgörs av intervjuer. Vidare redogörs för vilken typ av frågor som har använts vid de nämnda intervjuerna och avslutas med en källkritik.

Vid en begränsad empirisk studie är valet av metod för insamling av adekvat data av vikt. För att uppnå syftet i denna uppsats har en kvalitativ forskningsmetod valts. Intervjuer ansågs vara den lämpligaste forskningsmetoden för analysen i denna uppsats, då metoden bäst avspeglar de faktiska och de upplevda aspekterna kring de undersökta företagens affärsplan. Författarna har medvetet strävat efter ett helhetsperspektiv över affärsplanens roll.

Andra grunder till valet av metod kan sammanfattas i författarnas strävan efter förståelse och att med hjälp av empati sätta sig in i den enskildes situation. Författarna vill själva tolka utifrån egna erfarenheter, förkunskaper och förståelse, genom att förstå delarna utifrån helheten och sätta dessa i relation till den övergripande situationen (holism). Den genomförda undersökningen i dess begränsning måste anses partikulariserande, vilket innebär att den inte skapar generella lagar utan exemplifierar just de undersökta företagen (Rosengren &

Arvidsson 1992).

För att så långt som möjligt undvika de kritiserade subjektiva aspekterna i en kvalitativ metod samt öka validiteten och reliabiliteten har författarna valt att använda sig av trianguleringsteknik som innebär sökande av information på djupledet i flera källnivåer och källor (Holme & Solvang 1997). Detta har gjorts genom att författarna inte enbart sökt information om affärsplanens användning i enstaka företag utan även genom att söka information om relevanta frågeställningar och erfarenheter hos en organisationskonsult samt en revisor som båda har god insyn i en större krets av småföretag.

3.1 Insamling av primärdata

Uppsatsen har affärsplanen som utgångspunkt och för att få samtliga berörda parters syn på denna har både småföretag och externa intressenter undersökts. De externa intressenterna har i första hand intervjuats för att få upplysningar om huruvida affärsplaner krävs vid finansiering, samt vilka delar som är de primära.

Den kvalitativa undersökningen började genom att telefon- och e-postkontakta intervjupersonerna med en förfrågan om intervju. Därefter författades frågorna med utgångspunkt från teorin om affärsplanen. Då studien omfattar affärsplanens betydelse för alla intressenter, har författarna skapat två olika frågeformulären, då den ena riktar sig till företagarna som skapar den och den andra till de externa intressenterna. Den kvalitativa metoden består av personliga intervjuer samt av intervjuer via e-post och telefon. Metoden via e-post, med standardiserade frågor användes för de externa finansiärerna (bilaga 1).

Tillvägagångssättet valdes för att två av finansiärerna inte hade möjlighet att ge personlig intervju och författarna ville ge alla likvärdiga förutsättningar att besvara frågorna.

Även de personliga intervjuer som genomförts med företagsledarna, organisationskonsulten och revisorn har baserats på en standardiserad frågeenkät (bilaga 2 och 3). Författarna utgick från samma intervjumall till samtliga av dessa och kompletterade med följdfrågor för att öka förståelsen. Detta medförde även att jämförbarheten mellan intervjuerna och de insamlade svaren ökade. Telefonmetoden användes endast till kompletterande frågor för att precisera och korrigera svaren vid eventuella oklarheter.

3.1.1 Val av respondenter

Ett urval av företagsrespondenter gjordes med målsättningen att erhålla representation från vitt skilda branscher med ålders- och storleksmässig samt geografisk spridning. Urvalet genomfördes utan vetskap om affärsplanens eventuella existens och användning hos respondenterna. Samtliga tillfrågade företagsledare ställde upp som intervjupersoner. För att bredda referensramen av småföretag genomfördes även intervjuer med två respondenter som har många beröringspunkter med problematiken i denna uppsats. Den intervjuade organisationskonsulten har tjugoårig erfarenhet av företagsutveckling hos ett vitt spektra av kundföretag. Revisorn bidrog till att vidga vår referensram med erfarenheten av sina cirka 150 företagskunder.

Även urvalet av externa respondenter har haft sin grund i ansatsen att skapa en helhetsbild.

Intervjupersoner valdes som representanter för de vanligaste externa intressenterna gentemot småföretag i Sverige såsom ALMI, Industrifonden, affärsänglar och banker. Dessa representerar ett förhållandevis komplett urval av externa intressenter som ett småföretag kan förväntas komma i kontakt med. Detta för att få en bättre förståelse för hur respektive kategori ser på affärsplanens betydelse för kreditgivning och företagsutveckling. Vidare ges också

förutsättningar för att på ett bra sätt jämföra dessa olika finansiärer med varandra och på så sätt kunna urskilja likheter och olikheter i deras sätt att bedöma en entreprenör och dennes affärsplan.

3.2 Insamling av sekundärdata

Material som huvudsakligen används är böcker, kursmaterial och artiklar, samt information från de valda företagens och institutionernas hemsidor. Kompletterande informationssökningar gjordes via sökmotorn Google på Internet, för att finna ytterligare material om de olika finansieringssätten samt om rådgivande institutioner.

För att redogöra för rådgivningen om affärsplanens betydelse söktes data hos de organisationer och myndigheter som i första hand ägnar sig åt denna typ av verksamhet. Valet föll på ALMI, Nutek, Industrifonden, CONNECT Sverige och Nyföretagarcentrum.

Kompletterande material är hämtat från Stockholms Teknikhöjd AB som är en inkubator för unga företag samt Expowera, en webbplats skapad av några småföretagare som arbetar/har arbetat inom kunskapsområdet med bl.a. utbildning.

Merparten av forskningen inom området är utförd av Tomas Karlsson vid Jönköping International Business School. Ytterligare en studie till grund för vår refererade forskning är Affärsstyrning (Lind & Johansson 2003), gjord på uppdrag av Svenskt Näringslivs SME- kommitté (Små och Medelstora Företag). Visst refererat material härrör från Kungliga Ingenjörsvetenskapsakademien, IVA.

3.3 Källkritik

En viktig del i en uppsats är källornas trovärdighet. Analysen av dem kan göras på två olika sätt, dels som yttre och dels som en inre granskning. Den yttre analysen görs då man jämför en källas information med ett annat material som är oberoende av den. Överensstämmer de med varandra, kommer det att stärka trovärdigheten till vald källa. Den inre analysen görs vid granskning av själva informationens källa. I sådant fall skall det läggas stor vikt på den möjlighet att på ett riktigt sätt förstå och återge de händelser som källan beskriver och på upphovsmannens subjektiva perspektiv. (Holme & Solvang 1997:135)

De teoriböcker som författarna har valt, är bland annat kurslitteratur som är skriven i utbildningssyfte och kan anses vara grundläggande kunskapskällor, varpå dessa teorier bedöms som trovärdiga. Teorierna i dessa verk har gett en generell bild av verkligheten som är enkel att tillämpa i undersökningen.

De institutioners och organisationers webbsidor författarna sammanställt teoridelen från, är de som nya företag sannolikt kommer i kontakt med. Eftersom uppsatsen endast presenterar hur dessa källor framställer affärsplanen anses inte sanningshalten som problematisk.

Däremot vad det gäller forskningsresultat vore fler ursprungskällor önskvärda men fanns ej att tillgå då få forskare publicerat material inom området. Förutom refererade artiklar fann uppsatsförfattarna ytterligare ett par publikationer men även dessa var skrivna av Tomas Karlsson. Även resultat funna hos Kungliga Ingenjörsvetenskapsakademien visade sig ha samma ursprungskälla. Detta faktum, samt att forskningen är daterad till 2003 eller tidigare, kan föranleda ett ifrågasättande om dess relevans i dagsläget vilket har skapat incitament för undersökningen i denna uppsats. Rapporten Affärsstyrning (Lind & Johansson 2003) är skriven på uppdrag åt Svenskt Näringsliv vilket exempelvis i en politisk fråga kunde ha vållat trovärdighetsproblem, men med tanke på ämnesområdet och rapportens utförande kan den anses tillförlitlig.

Företagsledarna är lämpliga intervjupersoner eftersom de själva skrivit sin affärsplan och är de som vet mest om omständigheterna kring denna. Risken vid intervjuer med enbart företagsledarna är att resultatet kan bli positivt vinklat eftersom de vill framställa företaget och sig själva på ett positivt sätt. Av denna anledning efterfrågades och erhölls affärsplanen av det företag som enligt egen utsago använder affärsplanen som rådande normer förespråkar.

Därigenom gavs möjlighet att vidimera påståendet.

Risken med att låta organisationskonsulten samt revisorn redogöra för sina kunders uppfattning om affärsplanen är dels att den utgör andrahandsinformation, dels att redogörelsen kan vara färgad av deras egna ståndpunkter i frågan. Å andra sidan är deras ståndpunkter uppbyggda på just dessa kunders erfarenheter om affärsplanens nytta och användningsomfattning.

De externa intressenterna som refereras i uppsatsen är begränsade med avseende på att endast en representant ur varje kategori intervjuats. Detta innebär att författarna inte kan dra helt generella slutsatser för varje enskild kategori om deras inställning till affärsplanen. Dock är samstämmigheten i svaren så stor att författarna rimligtvis kan dra slutsatser om gruppen som helhet.

4 EMPIRI

Detta avsnitt inleds med en presentation av de slumpmässigt valda företagen. Däribland tas det upp en kort information om själva verksamheten för att sedan övergå till utförligare redogörelse för deras ståndpunkter kring affärsplanen. För att få en ytterligare utvidgad bild av affärsplanen redogörs för en revisors samt en organisationskonsults erfarenheter. Detta avsnitt avslutas med en presentation av några externa finansiärer och deras synsätt kring affärsplanen.

4.1 Internt synsätt på en affärsplan

Ingenjörsfirman Elfarm AB var ursprungligen en enskild firma som bildades 1973 av ägaren Gunnar Farm som är gymnasieingenjör med el-inriktning. Företaget har under långa perioder varit vilande då Farm varit anställd inom andra företag, bland annat på Permobil AB där han utvecklat specialanpassade styrsystem åt gravt rörelsehindrade personer. Hans främsta intresse är tekniska innovationer samt miljöteknik och för att i större utsträckning kunna ägna sig åt detta ombildades Elfarm AB till aktiebolag 2002. Företaget omsatte under 2005 ca 900 000 kronor. (Farm 2006)

Farm arbetar fortfarande deltid åt Permobil AB som också är en av Elfarm AB:s största kunder. Beroende på orderingångens storlek finns tidvis en projektanställd i företaget. Farm skulle helst endast arbeta i egen regi men då krävs att marknaden för produkterna utökas genom att han finner nya användningsområden för de tekniker han utvecklar. Detta eftersom marknaden för specialanpassade funktioner för rullstolar är relativt liten. (Farm 2006)

Då Elfarm AB bildades skrevs en affärsplan på inrådan av bland annat ALMI, som uppgav att den behövs för att på bästa sätt kunna utveckla verksamheten. Tidsåtgången var cirka en månad och han använde även affärsplanen för att söka finansiering. Farm har sedan första upplagan skrevs inte uppdaterat affärsplanen eftersom han med tiden blivit alltmer skeptisk till nyttan med att ha någon. Han tycker att den tar för mycket tid i anspråk, är för omständlig och att han som företagare inte har någon som helst nytta av den. Han är kritisk till den rådgivning som ges till entreprenörer angående affärsplanen och betvivlar att de som påtalar affärsplanens förträfflighet själva varit företagare. Syftet med att bilda bolaget var att få ägna sig åt tekniska innovationer och han vill i möjligaste mån undvika byråkrati och formaliteter.

Utformandet av en utförlig affärsplan leder i rakt motsatt riktning och tar för mycket tid från den egentliga verksamheten. Enda fördelen Farm anser sig ha haft av affärsplanen internt var att affärsidén rannsakades, men detta hade gjorts även om inte hela affärsplanen skrivits.

Tabell 2. Affärsplanens användning inom Elfarm AB Initierande

faktor Användningshistorik

Nuvarande användning

Internt syfte Externt krav Utvärdering av affärsidé Extern finansiering Rekrytering Intern styrmedel Kommunikation Målutvärderings instrument Används löpande Används inte

X X X X

Figur 3 Ur intervjun med Farm, 2006¹

4.1.2 Fönsterspecialisten C.G. AB

Fönsterspecialisten C.G AB etablerades 1996 med verksamhet inom byggbranschen.

Framförallt arbetar man med försäljning och installation av moderna fönster med högt isoleringsvärde. Företaget har tretton anställda och omsätter ca.15.000.000 kronor.

Fönsterspecialisten C.G. AB:s ägare och verkställande direktör (VD) Christer Granberg är utbildad slöjdlärare och har tidigare drivit flera företag. Dessa företags verksamhet har varit;

Klädförsäljning, drift av folkpark, försäljning av hygienkemiska produkter till hotell och flygbolag sam produktion i egen regi av dessa produkter. (Granberg 2006)

VD:n för Fönsterspecialisten C.G. AB har aldrig upprättat någon affärsplan, däremot utarbetades en affärsplan i Granbergs tidigare verksamhet inom hygienkemisk produktion.

Denna plan togs fram som underlag vid ansökan om en större kredit för utbyggnad av den hygienkemiska produktionsanläggningen. Trots affärsplanen avslogs kreditansökan med motiveringen att kundstocken var alltför dominerad av en enda storkund. Affärsplanen var en engångsprodukt som aldrig uppdaterades från sin ursprungliga form utan lades åt sidan.

(Granberg 2006)

1 Tabellen visar affärsplanens tidigare samt nuvarande användning inom företaget.

Initierande faktor: Anledningen till att affärsplanen skrevs.

Användningshistorik: Vad affärsplanen de facto har använts till.

Nuvarande användning: Anger om affärsplanen används i dagsläget.

”X” bekräftar påståendet.

Inte i någon av sina verksamheter har Granberg använt affärsplanen för utvärdering av affärsidén, rekrytering eller som intern styrmedel och utvärderingsinstrument. Granberg menar att affärsplanen kan fylla syftet av presentations och marknadsföringsinstrument gentemot externa intressenter, men att den då alltid är anpassad och budskapet är vinklat.

Vidare menar Granberg att som internt styrmedel och utvärderingsinstrument utgör affärsplanen en belastning, då omvärldssituationen för företaget kräver snabba kurskorrigeringar samt bibehållen flexibilitet för att ta vara på ”windows of opportunities”.

Det viktigaste för en verksamhet är ett väl utbyggt nätverk och ett gott renommé enligt Granberg.

Tabell 3. Affärsplanens användning inom Fönsterspecialisten C.G. AB Initierande

faktor

Användningshistorik Nuvarande användning

Internt syfte Externt krav Utvärdering av affärsidé Extern finansiering Rekrytering Intern styrmedel Kommunikation Målutvärderings instrument Används löpande Används inte

_ _ _ _ _ _ _ _ X

Figur 4 Ur intervjun med Granberg, 2006

4.1.3 Gradnings & Maskinteknik AB

Gradnings & Maskinteknik AB är ett agenturföretag i branschen för verktygsmaskiner, företaget grundades 1996 och har sedan starten drivits av ägaren Jerzy Puterman. Företaget har en tekniker anställd förutom ägaren som även han arbetar heltid i verksamheten. Jerzy Puterman är från början maskintekniker och till största delen självlärd inom företagsutveckling, först under senare tid har han formellt utbildat sig inom företagsekonomi.

Gradnings & Maskinteknik AB är en välrenommerad leverantör av komplexa gradningsmaskiner och heningsmaskiner till Nordisk verkstadsindustri. Företaget marknadsför även högteknologiska Rapid prototyping, utrustningar till metallgjuterier.

Leverantörerna återfinns i Tyskland, England, Irland, Schweiz och USA. (Puterman 2006)

Ägaren för Gradnings & Maskinteknik AB utarbetade en riktad affärsplan vid uppstarten av verksamheten 1996. Anledningen till att den skrevs var att den skulle utgöra ett legitimitetsinstrument vid uppbyggnaden av företagets nätverk i form av bank, revisor,

kommunledning, samarbetspartners, samt offentliga institutioner. Den användes även för att rekrytera kompetens till företagets styrelse i inledningsskedet. (Puterman 2006)

Affärsplanen har uteslutande använts för riktad extern kommunikation i etableringsskedet.

När verksamheten passerat uppstartsfasen och nätverket byggts upp, lades planen åt sidan för att eventuellt uppdateras vid framtida kommunikationsbehov. Gradnings & Maskinteknik AB:s affärsplan har de facto aldrig uppdateras från sin ursprungliga form då det inte funnits något behov av detta. Affärsplanen har inte använts för att söka extern finansiering eftersom den uppbyggda personliga relationen med finansiärerna och en historisk resultatuppföljning av företaget är det enda som behövs vid sökning av kredit enligt Jerzy Puterman. Dock spelade affärsplanen en viktig legitimerande roll vid uppbyggnaden av de personliga relationerna. Beträffande värdet av affärsplanen som utvärderingsinstrument och internt styrmedel är Jerzy Putermans erfarenhet att den ger mycket mer dåligt samvete än den skulle göra nytta. Omvärlden förändras alldeles för snabbt och olika omständigheter kräver allt för snabba kurskorrigeringar i verksamheten för att en affärsplan ska kunna användas som styr- och utvärderings medel. Den kan tvärtom skapa en låsning och hämmar handlingskraften som behövs vid nyuppkomna situationer. (Puterman 2006)

Affärsplanen har en roll under processen då den arbetas fram. Den tvingade Jerzy Puterman till detaljerad eftertanke och resulterade i en strategi att nå målen med verksamheten. Trots att affärsplanen aldrig reviderats och redan efter första året var till största delen inaktuell, spelar vissa delar av den fortfarande en viss roll i det undermedvetna med avseende på allmänt formulerade visioner och mål. Enligt Jerzy Puterman är kontinuerlig revidering av affärsplanen inte värt den nedlagda tiden, tvärt om så behöver en entreprenör en stor dos av

”konstnärlig frihet” i sin företagsutveckling och en affärsplan skulle till viss del hämma sådan frihet inom Gradnings & Maskinteknik AB.

Tabell 4. Affärsplanens användning inom Gradnings & Maskinteknik AB Initierande

faktor

Användningshistorik Nuvarande användning

Internt syfte Externt krav Utvärdering av affärsidé Extern finansiering Rekrytering Intern styrmedel Kommunikation Målutvärderings instrument Används löpande Används inte

X X X X

4.1.4 Kopieringshuset AB

Kopieringshuset AB bildades 1967 och är verksamt inom grafisk bransch. Den huvudsakliga verksamheten är tryck, kopiering, presentationsmaterial och kommunikation. Företaget omsätter för närvarande 23 miljoner kr/år och har 22 anställda. Verkställande direktör, Lena Pettersson, är utbildad marknadsekonom med 11 års erfarenhet inom tjänsten. Pettersson tog över ledningen 1995 efter sin far som grundade Kopieringshuset AB, men hade redan dessförinnan arbetat inom företaget. Fadern är numera endast aktiv inom styrelsen och ej inom den dagliga verksamheten. (Pettersson 2006)

Grunden till nuvarande affärsplan skrevs 1995 då Pettersson tillträdde som verkställande direktör och uppdaterades 2005. Anledningen till att affärsplanen skrevs var för att specificera företagets målsättning och planera för investeringar på lång sikt. Affärsplanen var till nytta vid utvärdering av affärsidén men har genom åren aldrig använts för att söka extern finansiering eller för rekrytering av vare sig personal eller styrelseledamöter. Den används internt som styrmedel, både för att ledningen ska behålla fokus på det centrala i verksamheten och för att kommunicera företagets visioner till medarbetarna. Affärsplanen fyller också en funktion som utvärderingsinstrument för att mäta företagets prestation. Den används även vid övervägande om ny teknik och vid samarbete mellan kollegor inom samma bransch.

(Pettersson 2006)

Affärsplanen är treårig men revideras årligen för att ge en bild av den nuvarande verksamheten. Förändrade förutsättningar skrivs in och nya mål sätts upp för kommande period. Det anser Pettersson vara en förutsättning för att den ska kunna användas som styrmedel och för utvärdering.

Nackdelen med affärsplanen är enligt Pettersson att den är lite för formell, stel och kortfattad i förhållande till den komplexa verklighet företaget befinner sig i. Dessutom kan det vara svårt att förutse förändringar vilket snabbt kan göra affärsplanen inaktuell. De fördelar affärsplanen medför anses ändå överväger nackdelarna, den är ett värdefullt instrument för målsättning och utvärdering. Genom att hela tiden använda affärsplanen på detta sätt blir det lättare att få alla inom företaget att sträva mot ett gemensamt mål. (Pettersson 2006)

Tabell 5. Affärsplanens användning inom Kopieringshuset AB Initierande

faktor

Användningshistorik Nuvarande användning

Internt syfte Externt krav Utvärdering av affärsidé Extern finansiering Rekrytering Intern styrmedel Kommunikation Målutvärderings instrument Används löpande Används inte

X X X X X X

Figur 6 Ur intervjun med Pettersson, 2006

Vid en empirisk granskning av Kopieringshuset AB:s affärsplan visade det sig att den de facto kan klassificeras som en traditionell affärsplan. Erhållen upplaga utformades vid årsskiftet och innehåller prognoser för en treårsperiod. Den innefattar syfte, affärsmöjligheter, affärsidé, kunderbjudande, marknad, affärsstrategi, övergripande mål, delmål, policy och årsplaner.

Konkurrensanalys saknas. (KPH AB, 2006)

4.1.5 Kramfors Gradteknik AB

Kramfors Gradteknik AB är en underleverantör till Svensk verkstadsindustri och specialiserade på termisk gradning av komplext bearbetade komponenter i metall.

Verksamheten har funnits sedan 1997 och ingick tidigare i Grimaldikoncernen. Thomas Sonesson som har haft hand om verksamheten från etableringen, köpte inkråmet 2004 för att driva produktionen i egen regi. Sonesson är idag 100 procentig ägare och har en anställd.

Företaget omsätter ca. 3 500 000 kronor och har god lönsamhet. (Sonesson 2006)

Vid förvärvet av verksamheten upprättade Sonesson en affärsplan. Denna var ett krav för en ansökan om Starta eget-bidrag från arbetsförmedlingen. Arbetsförmedlingen i Västernorrland anlitar en extern revisor för bedömningskonsultation av affärsplanen i samband med Starta eget-bidrag. Sonesson ansökte även om en större kredit för att finansiera köpet av inventarierna, i samband med denna ansökan krävde även den tillfrågande Föreningssparbanken en fullständig affärsplan. Sonesson valde då att vända sig till Handelsbanken istället som inte hade ett sådant krav. (Sonesson 2006)

Kramfors Gradteknik AB:s affärsplan har endast använts som underlag för det sökta och erhållna starta eget bidraget. Affärsplanen har inte nyttjats för utvärdering av affärsidén, vid ansökan av extern finansiering, rekrytering eller som internt styrmedel och utvärderingsinstrument. Således har affärsplanen aldrig reviderats. (Sonesson 2006)

Enligt Sonesson finns inga fördelar med en formell affärsplan, den tar mycket tid som han hellre lägger på sin producerande verksamhet. Vidare menar han att en formell plan ganska omgående blir inaktuell och en belastning istället för en tillgång. Sonesson menar att han ändå har en god och flexibel planering samt visioner med verksamheten, vidare menar han att relationer med kunder och intressenter bygger på förtroende och inte på en officiell affärsplan.

Tabell 6. Affärsplanens användning inom Kramfors Gradteknik AB Initierande

faktor

Användningshistorik Nuvarande användning

Internt syfte Externt krav Utvärdering av affärsidé Extern finansiering Rekrytering Intern styrmedel Kommunikation Målutvärderings instrument Används löpande Används inte

X X X

Figur 7 Ur intervjun med Sonesson, 2006

4.1.6 Mamon Bar HB

Mamon Bar HB bildades sommaren 2005 av de två studenterna Anton Ivarsson och Emma Ekerlund. Idén att starta ett företag blev verklig sedan båda studenterna sökt sommarjobb utan någon framgång. Trots ingen tidigare erfarenhet beslutade de att ge sig in i restaurangbranschen. Baren är öppen enbart på somrarna då båda studenterna har sommarlov från respektive utbildning; Ekerlund läser juridik och Ivarsson ekonomi vid Uppsala universitet. Då baren är öppen enbart under sommarhalvåret, har de inte haft behov av ytterligare anställda. Verksamheten under förra sommaren omsatte runt 400 000 kr. (Ivarsson 2006)

Mamon Bar HB har aldrig haft någon affärsplan. Sedan de startade verksamheten har de inte haft behov av externa medel, enligt Ivarsson var detta förklaringen till att de aldrig skrev någon affärsplan. De har inte funnit någon anledning att upprätta en affärsplan för internt bruk

i styrnings- eller utvärderingssyfte. Dessutom anser Ivarsson att en affärsplan kan vara hämmande för företagets utveckling då det vid upprättandet finns bristfällig verklighetsuppfattning. Ofta är kostnaderna för verksamheten betydligt högre än vad som uppskattas initialt, vilket medför att strikt efterlevnad av planen kan leda till ekonomiska problem. Utan omfattande verklighetsanpassning av planeringen kan verksamheten hamna i en obeståndssituation och eventuell försättas i konkurs. En tänkbar fördel med affärsplanen är enligt Ivarsson, att den förutom vid kreditansökningar, i vissa fall kan fungera som styrdokument i uppstartskedet. (Ivarsson 2006)

Tabell 7. Affärsplanens användning inom Mamon Bar HB Initierande

faktor

Användningshistorik Nuvarande användning

Internt syfte Externt krav Utvärdering av affärsidé Extern finansiering Rekrytering Intern styrmedel Kommunikation Målutvärderings Instrument Används löpande Används inte

_ _ _ _ _ _ _ _ X

Figur 8 Ur intervjun med Ivarsson, 2006

4.1.7 Solida AB

Solida AB är verksamt inom branschen för IT- och automation och grundades 2002 av dess nuvarande verkställande direktör Terje Jönsson. Företaget verkar som programvarukonsult till större industriföretag inom utveckling och produktion av automationssystem, omsätter 2 miljoner kr/år och har tre anställda. Jönsson är utbildad dataingenjör och har verkat som konsult och egenföretagare sedan 1993. (Jönsson 2006)

Affärsplanen är, enligt Jönsson, oftast ett krav för att söka finansiering, men i Solida:s fall skrevs den ursprungliga affärsplanen inför ett samarbete med flera andra företag. Syftet var att förtydliga avsikterna med samarbetet. Den kom i ett senare skede att användas för att söka finansiering. Som ren kuriosa har det hänt att han läst den och jämfört planerna med det verkliga utfallet. Olika utdrag ur affärsplanen har även använts för presentation av idén gentemot tilltänkta kunder och leverantörer. Den har däremot inte använts som internt styrmedel eller vid rekrytering. (Jönsson 2006)