Podnikové plány a rozpočty jako nástroje řízení vybraného podniku
Diplomová práce
Studijní program: N6208 Ekonomika a management
Studijní obor: Podniková ekonomika
Autor práce: Bc. Lukáš Štrupl
Vedoucí práce: Ing. Lenka Strýčková, Ph.D.
Katedra financí a účetnictví
Liberec 2020
Zadání diplomové práce
Podnikové plány a rozpočty jako nástroje řízení vybraného podniku
Jméno a příjmení: Bc. Lukáš Štrupl Osobní číslo: E18000258
Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: Podniková ekonomika
Zadávající katedra: Katedra financí a účetnictví Akademický rok: 2019/2020
Zásady pro vypracování:
1. Úvod do problematiky finančního řízení podniku.
2. Plány a rozpočty jako nástroje řízení podniku.
3. Představení společnosti.
4. Zhodnocení současného stavu procesu plánování a rozpočtování ve vybraném podniku.
5. Doporučení pro společnost.
6. Závěr.
Rozsah grafických prací:
Rozsah pracovní zprávy: 65 normostran Forma zpracování práce: tištěná/elektronická
Jazyk práce: Čeština
Seznam odborné literatury:
• LAZAR, Jaromír. 2012. Manažerské účetnictví a controlling. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-247-4133-8.
• ČIŽINSKÁ, Romana. 2018. Základy finančního řízení podniku. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-271-0194-8.
• POPESKO, Boris a Šárka PAPADAKI. 2016. Moderní metody řízení nákladů: jak dosáhnout efektivního vynakládání nákladů a jejich snížení. 2. vyd. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-247-5773-5.
• RŮČKOVÁ, Petra. 2011. Finanční analýza: metody, ukazatele, využití v praxi. 4. vyd. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-247-3916-8.
• LALLI, William Rea. 2012. Handbook of budgeting. 6thed. Hoboken, N.J.: Wiley. ISBN 978-047-0920-459.
• PARMENTER, David. 2015. Key performance indicators: developing, implementing, and using winning KPIs. 3rded. Hoboken: Wiley. ISBN 978-1-118-92510-2.
• PROQUEST. 2019. Databáze článků ProQuest [online]. Ann Arbor, MI, USA: ProQuest. [cit.
2019-09-26]. Dostupné z: http://knihovna.tul.cz Konzultant: Ing. Jiří Šic
Vedoucí práce: Ing. Lenka Strýčková, Ph.D.
Katedra financí a účetnictví
Datum zadání práce: 31. října 2019 Předpokládaný termín odevzdání: 31. srpna 2021
prof. Ing. Miroslav Žižka, Ph.D.
děkan
L.S.
Ing. Martina Černíková, Ph.D.
vedoucí katedry
V Liberci dne 31. října 2019
Prohlášení
Prohlašuji, že svou diplomovou práci jsem vypracoval samostatně jako pů- vodní dílo s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedou- cím mé diplomové práce a konzultantem.
Jsem si vědom toho, že na mou diplomovou práci se plně vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.
Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci nezasahuje do mých au- torských práv užitím mé diplomové práce pro vnitřní potřebu Technické univerzity v Liberci.
Užiji-li diplomovou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědom povinnosti informovat o této skutečnosti Technickou univerzi- tu v Liberci; v tomto případě má Technická univerzita v Liberci právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.
Současně čestně prohlašuji, že text elektronické podoby práce vložený do IS/STAG se shoduje s textem tištěné podoby práce.
Beru na vědomí, že má diplomová práce bude zveřejněna Technickou uni- verzitou v Liberci v souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách a o změně a doplnění dalších zákonů (zákon o vysokých školách), ve znění pozdějších předpisů.
Jsem si vědom následků, které podle zákona o vysokých školách mohou vyplývat z porušení tohoto prohlášení.
30. července 2020 Bc. Lukáš Štrupl
Anotace
Diplomová práce se zabývá problematikou podnikových plánů a rozpočtů jako nástrojů řízení vybraného podniku. Je zaměřena na tvorbu plánů a rozpočtů ve společnosti Magna Exteriors (Bohemia) s.r.o. Cílem práce je na základě analýzy současného stavu finančního plánování a rozpočtování identifikovat nedostatky nynějšího systému a navrhnout případná opatření a změny v tomto procesu, které by vedly k odstranění těchto nedostatků a následné optimalizaci tvoření plánů a rozpočtů.
První část diplomové práce se zabývá teoretickou problematikou finanční analýzy, plánování a rozpočtování. Další část uvádí vybraný podnik Magna Exteriors (Bohemia) s.r.o., který vyrábí plastové díly pro automobilový průmysl. Část kapitoly představuje finanční situaci a vývoj podniku díky finanční analýze za několik posledních let. V poslední části je analyzován proces plánování a tvorby rozpočtů v podniku. Po této analýze jsou navrženy zlepšující opatření daného procesu, která jsou srovnána s původními rozpočty a skutečnými náklady. Na základě tohoto zhodnocení jsou nově navržené tvorby vybraných plánů a rozpočtů doporučeny společnosti.
Klíčová slova
Finanční analýza, finanční ukazatelé, náklady, plánování, rozpočet, střediska, tradiční a moderní metody rozpočtování
Annotation
Business plans and Budgets as Management Tools of a Selected Company
The master‘s thesis deals with the issue of business plans and budgets as management tools of a selected company. It focuses on creating plans and budgets at Magna Exteriors (Bohemia) s.r.o. located in Liberec. The aim of this thesis is to identify shortcomings of the current financial planning system on the basis of an analysis of this system, and to suggest possible measures and changes in the planning process that would lead to the elimination of these shortcomings and subsequent optimization of the creation of plans and budgets.
The first part of the thesis deals with the theoretical issues of financial analysis, planning and budgeting. The next part presents the selected company Magna Exteriors (Bohemia) s.r.o., which produces plastic parts for automotive industry. It presents the financial situation and development of the company thanks to the financial analysis of the last few years. The last part analyzes the process of planning and budgeting in the company. After this analysis, improvement measures of the given process are proposed, which are then compared with the original budgets and actual costs. Based on this evaluation, the newly proposed creation of selected plans and budgets are recommended to the company.
Key Words
Budget, centers, cotst, financial analysis, financial indicators, planning, traditional and modern methods of budgeting
Poděkování
Rád bych nejprve poděkoval vedoucí mé diplomové práce Ing. Lence Strýčkové, Ph.D., za odborné vedení, pevné nervy, projevenou ochotu a hlavně čas, který mi věnovala i v době nepříznivých událostí.
Dále děkuji Ing. Filipovi Malému, ze společnosti Magna Exteriors (Bohemia) s.r.o., díky kterému jsem měl možnost tuto společnost poznat zevnitř a který mi poskytl drahocenné informace a znalosti, jež jsem použil v této práci a budu je dál moci využít ve své další životní kapitole. Speciální poděkovaní také patří mému konzultantovi Ing. Jiřímu Šicovi za neustálé připomínky a rady.
Na závěr bych chtěl poděkovat všem svým blízkým přátelům a rodině, kteří byli mojí oporou po celou dobu mého studia
11
Obsah
Seznam použitých zkratek a symbolů ... 13
Seznam ilustrací ... 14
Seznam tabulek ... 15
Úvod ... 16
1 Finanční řízení podniku ... 17
1.1 Finanční analýza ...18
1.2 Ukazatele finanční analýzy ...19
2 Plány a rozpočty jako nezbytné součásti řízení podniku ... 22
2.1 Plánování v podniku...22
2.2 Finanční plánování ...23
2.3 Časové rozdělení finančního plánování ...25
2.3.1 Krátkodobé finanční plánování ... 25
2.3.2 Dlouhodobé finanční plánování... 25
2.3.3 Klouzavé plánování ... 26
2.4 Členění finančního plánu ...26
2.4.1 Dlouhodobý finanční plán ... 27
2.4.2 Krátkodobý finanční plán ... 28
3 Rozpočtování ... 29
3.1 Fáze rozpočtování ...30
3.2 Členění rozpočtů ...31
3.2.1 Provozní a strategický rozpočet ... 31
3.2.2 Pevný nebo variabilní rozpočet ... 32
3.2.3 Klouzavý nebo časově omezený rozpočet ... 33
3.2.4 Přírůstkový nebo rozpočet od nuly ... 34
3.2.5 Limitní nebo volný rozpočet... 35
3.3 Sestavení plánů a rozpočtů firmy jako celku ...36
3.3.1 Rozpočtová výsledovka ... 38
3.3.2 Rozpočtová rozvaha ... 39
3.3.3 Rozpočet peněžních toků ... 40
3.4 Moderní metody rozpočtování ...41
3.4.1 Activity-based budgeting (ABB) ... 41
3.4.2 Beyond budgeting ... 42
3.4.3 Zero-based budgeting (ZBB) ... 43
4 Charakteristika podniku Magna Exteriors (Bohemia) s.r.o. ... 45
12
4.1 Historie ... 45
4.2 Vize společnosti ... 47
4.3 Automotive v Liberci ... 47
4.3.1 Výrobní proces ... 48
4.3.2 Kultura společnosti ... 49
5 Analýza současného finančního stavu společnosti ... 50
5.1 Analýza rozvahy ... 50
5.2 Analýza výkazu zisků a ztrát ... 55
5.3 Analýza cash flow ... 58
5.4 Analýza poměrových ukazatelů ... 60
5.5 Plánované finanční výkazy ... 61
5.5.1 Plánovaná rozvaha ... 61
5.5.2 Plánovaný výkaz zisků a ztrát... 63
6 Současný stav plánování a tvorby rozpočtů ... 65
6.1 Analýza současného procesu plánování... 65
6.2 Plánování a rozpočtování útvaru Lakovny ... 66
6.3 Rozdělení rozpočtu ... 70
6.3.1 Nákladové středisko „Víkendové operace“ ... 71
6.3.2 Nákladové středisko „Hotline“ ... 73
6.3.3 Nákladové středisko „Propan a ostatní materiál pro lakovny“ ... 75
6.3.4 Nákladové středisko „Lokální opravy lakovaných dílů“ ... 78
6.3.5 Nákladové středisko „Ostatní pravidelné služby“ ... 80
6.3.6 Nákladové středisko „Odlakování“ ... 81
6.3.7 Roční pravidelné služby ... 83
6.3.8 Fixní pravidelné služby ... 84
7 Zhodnocení navrhovaných úprav rozpočtů a doporučení pro podnik ... 85
7.1 Zhodnocení změny plánování v rámci nákladového střediska „Víkendové operace“ ... 85
7.2 Zhodnocení změny plánovaní v rámci nákladového střediska „Propan a ostatní materiál“ ... 87
7.3 Zhodnocení změny plánovaní v rámci nákladového střediska „Lokální opravy“ ... 88
7.4 Doporučení pro podnik ... 89
Závěr ... 91
Seznam citací ... 93
13
Seznam použitých zkratek a symbolů
ABB Activity-based budgeting (rozpočtování podle aktivit)
ABC Activity based costing (kalkulace podle aktivit)
ABM Activity based managing (nástroje řízení podle aktivit)
L1 Lakovna 1
L4 Lakovna 4
L5 Lakovna 5
OCA Obrat celkových aktivit
ROA Return On Assets (rentabilita celkového kapitálu)
ROE Return On Equity (rentabilita vlastního kapitálu)
ROI Return On Invesment (rentabilita investovaného kapitálu)
ROS Return On Sales (rentabilita tržeb)
ZBB Zero-based budgeting (rozpočtování s nulovým základem)
14
Seznam ilustrací
Obrázek 1 - Systém podnikových plánů a rozpočtů ... 37
Obrázek 2 - Logo Magna ... 45
Obrázek 3 - Magna International ... 46
Obrázek 4 - Přehled výrobků ... 48
Obrázek 5 - Vývoj vybraných ukazateků aktiv ... 53
Obrázek 6 - Vývoj vybraných ukazatelů pasiv ... 54
Obrázek 7 - Vývoj cash flow vybraných položek ... 59
Obrázek 8 - Rozpočet útvaru lakovna ... 68
Obrázek 9 - Rozpočet útvaru lakovna ... 69
15
Seznam tabulek
Tabulka 1- Druhy plánů ... 25
Tabulka 2- Průběh rozpočtového procesu ... 30
Tabulka 3- Struktura rozpočtové výsledovky ... 39
Tabulka 4 - Rozvaha vybraných položek ... 50
Tabulka 5 - Horizontální analýza rozvahy ... 51
Tabulka 6 - Výkaz zisků a ztrát vybraných položek ... 55
Tabulka 7- Horizontální analýza výkazu zisků a ztrát ... 55
Tabulka 8 - Cash flow vybraných položek ... 58
Tabulka 9 - Analýza poměrových ukazatelů ... 60
Tabulka 10 - Plánovaná rozvaha pro rok 2019 ... 62
Tabulka 11 - Plánovaný výkaz zisků a ztrát pro rok 2019 ... 63
Tabulka 12 - Rozpočet 13-EXT lakovny ... 67
Tabulka 13 - Rozpočet nákladového střediska „Víkendové operace” ... 71
Tabulka 14 - Současné a navrhované hodnoty nákladového střediska „Víkendové operace” ... 72
Tabulka 15 - Rozpočet nákladového střediska „Hotline” ... 74
Tabulka 16 - Současné a navrhované hodnoty nákladového střediska „Hotline“ ... 75
Tabulka 17 - Rozpočet nákladového střediska „Propan a ostatní materiál pro lakovny” ... 76
Tabulka 18 - Současné a navrhované hodnoty nákladového střediska „Propan a ostatní materiál pro lakovny“ ... 77
Tabulka 19 - Současné a navrhované hodnoty nákladového střediska „Lokální opravy“ .. 79
Tabulka 20 - Rozpočet nákladového střediska „Ostatní pravidelné služby”... 80
Tabulka 21 - Rozpočet nákladového střediska „Odlakování” ... 81
Tabulka 22 - Rozpočet nákladového střediska „Roční pravidelné služby” ... 83
Tabulka 23 - Rozpočet nákladového střediska „Fixní pravidelné služby” ... 84
Tabulka 24 - Porovnání rozpočtů nákladového střediska „Víkendové operace“ ... 85
Tabulka 25 - Porovnání rozpočtů nákladového střediska „Propan a ostatní materiál“ ... 87
Tabulka 26 - Porovnání rozpočtů nákladového středika „Lokální opravy“ ... 88
16
Úvod
Plánování se objevuje v každodenním životě všech lidí. Je to nástroj sloužící k vytyčení a dosažení určitých cílů v běžném životě. Stejně jako u lidí se nástroj plánování využívá i v podnicích, které díky svým manažerům a zaměstnancům pomocí plánů a rozpočtů dosahují svého postavení na trhu a svých vytyčených cílů. Plány a rozpočty tvoří určitou kvantifikovatelnou vazbu mezi firemními cíli a reálným děním v podniku.
V současné době se nástroje plánování a rozpočtování nacházejí v každém podniku, protože firma bez těchto prostředků nemůže být konkurenceschopná. Finanční, manažerské či nákladové učetní systémy, jež se využívají k plánování, se neustále vyvíjí. Objevují se stále nové postupy a metody posouvající hranice řízení podniku vpřed. Neustálý vývoj těchto nástrojů je zapříčiněn převážně rostoucí konkurencí, která má za následek fakt, že firmy se snaží snižovat své náklady a hledají nové nástroje, které jim pomůžou dosáhnout efektivnějšího výkonu svých činností, a tak vyhrát nad svou konkurencí. Současný informační věk velice napomáhá k tvoření komplexních nákladových systémů, propracovaných plánů a rozpočtů, jež přispívají správnému rozhodování ve společnostech.
Tato diplomová práce se zaměřuje na nástroje plánování a rozpočtování vybraného podniku.
Řeší specifický problém plánování a tvorbu krátkodobých rozpočtů. K pochopení použitých nástrojů k dosažení vytyčeného cíle se nejprve práce zaobírá obecnou tématikou finančního řízení, plánování a rozpočtování podniku. Poté tyto poznatky využívá v konkrétní firmě.
Hlavním cílem práce je optimalizace plánovacího a rozpočtovacího systému ve vybraném podniku Magna Exteriors (Bohemia) s.r.o., což je výrobní podnik sídlící v Liberci. Práce se zabývá problematikou sestavení krátkodobých rozpočtů v tomto podniku, konkrétně v jednom z jeho útvarů. Výsledkem by měla být optimalizace plánů a rozpočtů vedoucí ke zlepšení současného stavu a snížení nákladů a efektivnější alokaci finančních prostředků.
17
1 Finanční řízení podniku
Finanční řízení podniku je jako každé jiné řízení postaveno na relevantních informacích a způsobu, jak s nimi daný podnik v určité situaci naloží. Z názvu vyplývá, že se jedná o finanční stránku podniku. Finanční řízení se tak zabývá zdroji financování a efektivitou jejich přerozdělování a využívání. Každý manažer nebo jen obyčejný člověk totiž musí neustále řešit otázku, co má dělat s volnými peněžními prostředky a v podstatě má tři možnosti:
Okamžitá spotřeba finančních prostředků a získání tak ihned užitku z takovéto spotřeby, např. letní dovolená.
Investování volných finančních prostředků do nějakého investičního instrumentu či do vlastního podnikání, s tím že na svůj užitek si bude muset nějakou dobu počkat, ale až nastane může být ještě větší.
Uložení finančních prostředků do svého trezoru, kde však postupně ztrácejí svou kupní sílu v důsledku inflace a člověk z nich nemá žádný užitek a ten budoucí bude spíše menší, než kdyby tyto prostředky spotřeboval ihned jako v prvním případě (Čižinská, 2018).
V případě že si investor zvolí variantu číslo dva, je na místě, aby měl znalosti z oblasti finančního řízení podniku. Dle Čižinské (2018, s. 24) je finanční řízení podniku definováno:
,,soubor technik, nástrojů a poznatků, které umožňují měřit, řídit a kontrolovat, že budoucí užitky z investování do podnikání adekvátně kompenzují zdroje, jež byly do podnikání vloženy, a tedy že vlastník podniku za investovaný čas a peněžní prostředky a za podstoupené riziko získá adekvátní odměnu.“
Základem k takovému dosažení úspěchu je zapotřebí stanovit a vymezit především cíle podnikání. Tím, jak správně formulovat a určit cíl, se bude zabývat tato práce v kapitole o plánování a cílech s nimi spojenými. Obecně platí, že každý podnik se snaží maximalizovat svůj zisk. Toto tvrzení nelze označit jako nepravdivé, avšak bylo by krátkozraké pouze zvyšovat zisk. Firma by se měla zejména snažit neustále vyvíjet a zvyšovat tím svou hodnotu. K tomuto cíli je následně zapotřebí směřovat veškerou činnost v jednotlivých fázích životního cyklu podniku a zároveň tento cíl zohledňovat při vytváření jednotlivých
18
krátkodobých a dlouhodobých cílů v jednotlivých oblastí řízení podniku. Hodnota podniku totiž odráží všechny možné činnosti podniku, které zodpovídají klíčové otázky finančního řízení podniku (Čižinská, 2018 a Máče, 2013).
Finanční analýza
Základním kamenem k úspešnému řízení podniku jsou informace, nezáleží však na kvantitě těchto infromací, ale především na jejich kvalitě a schopnosti zaměstnanců uvnitř podniku s nimi náležitě a efektivně pracovat. Tyto informace mají finanční charakter a získávají se například z vedeného účetnictví firmy, a i když je to nejvýznamnější zdroj těchto informací, rozhodně to není zdroj jediný. Každopadně veškeré získané informace se musí nejprve zpracovat do jednotné podoby, a k tomu slouží finanční analýza, která nasbírané informace vezme a seskupí je do jednotného útvaru, ve kterém se dají následně porovnávat a vyhodnocovat. Jinými slovy je finanční analýza tzv. rozbor finanční situace firmy (Čižinská, 2018 a Růčková, 2011).
Finanční analýza si vytyčuje hned několik cílů:
prvním cílem je bezpochyby zajištění schopnosti vytvářet a maximalizovat zisk;
zajišťovat přírůstek a hodnotu majetku a tím pádem dlouhodobě zhodnocovat vložení kapitál;
dále chce také zajistit platební schopnosti podniku, protože bez této podmínky není možné, aby podnik nadále fungoval.
Z časového hlediska má finanční analýza dva pohledy, tím prvním je minulost, ze které se firma musí neustále učit a má možnost zhodnotit jakým způsobem se vyvinula až do nynější přítomnosti. Druhý pohled podniku slouží jako základ pro finanční plánování ve všech časových rovinách, ať už se jedná o krátkodobé nebo dlouhodobé plánování. Následné výsledky z takto hotovené finanční analýzy, se stávají vstupními údaji pro finanční plánování (Čižinská, 2018 a Růčková, 2011).
19
Ukazatele finanční analýzy
Při finančním řízení se využívá několika druhů ukazatelů, ty nejznámější a s největší výpovědní hodnotou budou představeny právě v následujícím textu této práce.
Ukazatel rentability
Ukazatele rentability ukazují ziskovou výdělečnost schopnosti podniku. Existuje několik ukazatelů rentabilit jako napříkald rentabilita tržeb, celkového kapitálu, vlastního kapitálu či investovaného kapitálu.
Rentabilita tržeb (Return On Sales – ROS) je ukazatel, který vyjadřuje velikost ziskové marže, jenž je důležitá pro hodnocení úspěšnosti podniku. Jinými slovy lze tuto rovnici vyjádřit: kolik korun čistého zisku připadá na jednu korunu tržeb a slouží k tomu vzorec č. 1.
𝑅𝑂𝑆 = 𝑍𝑖𝑠𝑘
𝑇𝑟ž𝑏𝑦 (1)
Zisk může mít více podob, buď to se jedná o zisku po zdanění nebo před zdaněním.
Rentabilita celkového kapitálu (Return On Assets – ROA) je ukazatel, který měří výkonnost neboli produkční sílu podniku. Poměřuje zisk v tomto případě EBIT, což je zisk před úroky a zdaněním, s celkovými aktivy investovanými do podnikání bez ohledu na způsob financování viz vzorec č. 2.
𝑅𝑂𝐴 = 𝐸𝐵𝐼𝑇
𝐴𝑘𝑡𝑖𝑣𝑎 (2)
Rentabilita vlastního kapitálu (Return On Equity – ROE) vyjadřuje výnosnost kapitálu vloženého vlastníky podniku. Výše zhodnocení kapitálu by měla mít vyšších výsledků než poskytovaná úroková míra u dlouhodobého vkladu a je zobrazena vzorcem č. 3.
𝑅𝑂𝐸 = Č𝑖𝑠𝑡ý 𝑧𝑖𝑠𝑘
𝑉𝑙𝑎𝑠𝑡𝑛í 𝑘𝑎𝑝𝑖𝑡á𝑙 (3)
Rentabilita investovaného kapitálu (Return On Invesment – ROI) je ukazatel měřící výnosnost dlouhodobého kapitálu vloženého do majetku podniku. K výpočtu se používá
20
podíl zisku a dlouhodobého kapitálu, který se skládá z celkových aktivit odečtené od krátkodobých cizích zdrojů, jež lze vidět v následujícím vzorci č. 4.
𝑅𝑂𝐼 = 𝐸𝐵𝐼𝑇
𝐶𝑒𝑙𝑘𝑜𝑣á 𝑎𝑘𝑡𝑖𝑣𝑎−𝑘𝑟á𝑡𝑘𝑜𝑑𝑜𝑏é 𝑐𝑖𝑧í 𝑧𝑑𝑟𝑜𝑗𝑒 (4)
Ukazatel aktivit
Obrat celkových aktivit označuje efektivnost využívání celkových aktiv. Jeho výpočet se vyjadřuje jako poměr tržeb k celkovým aktivům viz vzorec č. 5.
𝑂𝐶𝐴 = 𝑇𝑟ž𝑏𝑦
𝐴𝑘𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑐𝑒𝑙𝑘𝑒𝑚 (5)
Tento ukazatel se také může využívat pro obrat dlouhodobého majetku či oběžných aktiv.
U zásob se pak může jednat namísto tržeb o celkové náklady.
Ukazatel likvidity
Likvidita vyjadřuje schopnost podniku přeměnit svůj majetek na prostředky, které poté může použít k úhradě svých závazků. Dělí se na tři stupně likvidity.
Okamžitá likvidita (likvidita 1.stupně) měří schopnost společnosti okamžitě hradit své splatné závazky. Zahrnují prostředky 1. stupně, mezi které se řadí finanční majetek v peněžní podobě či majetek, který lze velmi rychle přeměnit na peněžní prostředky. Do čitatele jsou dosazovány pohotové platební a do jmenovatele závazky s okamžitou splatností jak lze možné vidět ve vzorci č. 6.
𝑂𝑘𝑎𝑚ž𝑖𝑡á 𝑙𝑖𝑘𝑣𝑖𝑑𝑖𝑡𝑎 = 𝐹𝑖𝑛𝑎𝑛č𝑛í 𝑚𝑎𝑗𝑒𝑡𝑒𝑘
𝐾𝑟á𝑡𝑘𝑜𝑑𝑜𝑏é 𝑧á𝑣𝑎𝑧𝑘𝑦 (6)
21 Pohotová likvidita (likvidita 2. stupně) poměřuje tzv. pohotová oběžná aktiva ke krátkodobým závazkům. V čitateli zůstávají pohotové platební prostředky, k nimž se přičtou krátkodobé pohledávky, které je třeba následně upravit o pohledávky nedobytné.
Ve jemnovateli jsou opět krátkodobé závazky viz vzorec č. 7.
𝑃𝑜ℎ𝑜𝑡𝑜𝑣á 𝑙𝑖𝑘𝑣𝑖𝑑𝑖𝑡𝑎 = 𝑂𝑏ěž𝑛á 𝑎𝑘𝑡𝑖𝑣𝑎−𝑍á𝑠𝑜𝑏𝑦
𝐾𝑟á𝑡𝑘𝑜𝑑𝑜𝑏é 𝑧á𝑣𝑎𝑧𝑘𝑦 (7)
Běžná likvidita (likvidita 3. stupně) zobrazená vzorcem č. 8, znázorňuje kolikrát pokrývají oběžná aktiva krátkodobé závazky podniku nebo také kolika jednotkami oběžných aktiv je kryta jedna jednotka krátkodobých závazků. Oběžná likvidita = Oběžná aktiva Krátkodobé závazky.
𝐵ěž𝑛á 𝑙𝑖𝑘𝑣𝑖𝑑𝑖𝑡𝑎 = 𝑂𝑏ěž𝑛á 𝑎𝑘𝑡𝑖𝑣𝑎
𝐾𝑟á𝑡𝑘𝑜𝑑𝑜𝑏é 𝑧á𝑣𝑎𝑧𝑘𝑦 (8) Ukazatel zadluženosti
Ukazatele zadluženosti slouží jako indikátor výše rizika, jež podnik nese při daném poměru a struktuře vlastního kapitálu a cizích zdrojů. Měří, v jakém poměru využívá k financování cizí zdroje a schopnost podniku hradit své závazky (Lalli, 2012 a Růčková, 2011).
22
2 Plány a rozpočty jako nezbytné součásti řízení podniku
Každý podnik by měl sestavovat své plány a rozpočty pro zajištění jeho chodu, a to především v závislosti na velikosti, struktuře a druhu podniku a na konkrétním zaměření daného podniku. Jejich podoba by tedy měla odpovídat potřebám podniku, jeho organizační a ekonomické struktuře (Lazar, 2012).
Plánování v podniku
Plánování má řadu různých definic, ovšem když se vezme plánování jako nezbytný nástroj, jež je součástí finančního řízení podniku, lze definovat takovéto plánování dle Petry Růžičkové (2011, s. 83) jako: „proces formulace cílů a způsobů, kterými lze daného cíle dosáhnout“. Plánování tak lze označit jako proces, jež navazuje na ostatní procesy s ním spojené. Jedním takovým bezprostředním procesem, ze kterého plánování vychází je zcela neoddiskutovaný proces analýzy. Sestavovat jakýkoliv plán v rámci podniku bez předešlé analýzy vnitřního a vnějšího prostředí včetně finanční analýzy je téměř nerealizovatelné.
Důvodem nerealizovatelnosti plánu bez analýzy je hlavně chybějící informovanost o skutečném stavu podniku. Plány by tak byly postaveny jen na přáních manažerů či majitelů podniku a zcela by ignorovaly vývoj firmy v minulosti až do současného stavu, což by posléze vedlo ke zkreslenému obrazu postavení podniku. Plánování a následné rozpočtování podniku tak musí zcela jasně vycházet právě z předešlých analýz a následných prognóz do budoucna (Růčková, 2011).
Další potřebnou složkou pro správné plánování je cíl. Aby bylo možné správně naplánovat další vývoj podniku do budoucna, je zapotřebí si stanovit cíle, kterých chce daný podnik dosáhnout v časovém rámci do něhož plánuje.
Plánování záleží na více kritériích a každý podnik má své unikátní plány a cíle. Obecně však platí, že plány i cíle podniku by měly splňovat určitá kritéria. Mezi nejznámější patří tzv. metoda SMART (v překladu do češtiny chytrá metoda), jenž v anglickém názvu představuje pět slov, kritérií, dle kterých by se měl daný podnik řídit. Těmito pěti slovy jsou specific, measurable, achievable, realistic a trackable.
23 1. Specific (konkrétní) - plán či cíl musí být v konkrétní formě, tudíž jasně definovaný
a pochopitelný.
2. Measurable (měřitelný) - měřitelnost navazuje na konkrétnost, cíl či plán musí být měřitelný, aby bylo možné následně dokázat, zda se podařilo vytyčeného cíle dosáhnout.
3. Achievable (přijatelný) - zadaný cíl či plán musí být v rámci možností podniku a jeho pracovníků. Musí tak být akceptovatelný a reálně dosažitelný například v daném čase.
4. Realistic (reálný) - cíl či plán by měl být realistický a relevantní například vůči zdrojům podniku. Nelze si nastavit cíle, které nejsou dosažitelné, protože každý podnik je nějakým způsobem omezený ať už svými zdroji či pracovníky.
5. Trackable (časově sledovatelný) - cíl či plán by měl být časově omezený jasným termínem, ve kterém se konkrétní plán či cíl musí stihnout, aby bylo možné zkontrolovat jeho úspěšnost (Parmenter, 2015)
Dále se také k sestavení plánu používají další požadavky, jimiž jsou:
úplnost;
systematičnost;
přehlednost;
elastičnost;
periodičnost (Parmenter, 2015).
Finanční plánování
Z pohledu historie se dá říci, že finanční plánování se poprvé objevilo v plánování státu, kdy je státem sestavován státní rozpočet.
Finanční plán je jednou ze základních koncepcí podniku směřující k jeho dlouhodobému rozvoji. Finanční plánování lze definovat jako rozhodnutí podniku o budoucím hospodaření podniku s finančními prostředky. Výsledkem tohoto rozhodnutí vzniká finanční plán. Tento plán je pak velmi cenným nástrojem pro řízení finančního vývoje firmy. Navíc lze takto
24
vytvořený plán použít i pro porovnání dosažené skutečnosti a vytyčených cílů podniku, které je potřeba pro úspěšný vývoj firmy a sebereflexi. Dle Petry Růčkové (2011, s. 83): „je účelem finančního plánování zajištění likvidity podniku; je založeno na určení velikosti struktury zdrojů nutných k financování jejich potřeb“. Jinými slovy to znamená, že finanční plán promítá finanční stránku podniku do různých finančních období a je nástrojem k dosažení a následnému udržení dlouhodobé finanční stability. Jiná definice zase říká, že finanční plánování je procesem rozhodování podniku o různých rizicích, která jsou pro něj buď to zajímavá, nezbytná anebo naopak nezajímavá (Kislingerová, 2010).
Finanční plánování v sobě zahrnuje několik důležitých složek, do kterých patří stanovení finančních cílů podniku, jenž vychází z provedené analýzy strategických cílů. Dále obsahuje porovnání mezi skutečným stavem a stavem plánovaným neboli žádoucím stavem, přičemž součástí tohoto srovnání je i identifikace rozdílů a vzájemné vztahy obou stavů. Na základě tohoto srovnání by měl vzniknout soubor návrhů potřebných k odstranění těchto rozdílů a dosažení vytyčených cílů, kterými zajistí efektivnost a pozitivní vývoj podniku (Růčková, 2011).
25
Časové rozdělení finančního plánování
Finanční plánování se zabývá zejména budoucností podniku a jeho vývoje. Z tohoto hlediska se dá rozdělit na krátkodobé (dá se také označit jako operativní nebo roční) a dlouhodobé, kde se zpravidla hovoří o podnikatelských záměrech či o strategickém plánování. Obě tyto doby spolu musí korespondovat, jedná se o tzv. časovou koordinaci. Tato koordinace spočívá v tom, že pokud si firma stanoví dlouhodobý finanční plán například na 5 let, musí se finanční situace na začátku třetího roku shodovat s naplánovanou situací v dlouhodobém plánu právě třetího roku viz tabulka č. 1.
Tabulka 1- Druhy plánů
Druh plánu Obsah Vnitřní členění Celková doba Plánovací základna Dlouhodobé
plánování
plán výsledku hospodaření, plánovaná bilance ukazatele
po letech až 5 let roční uzávěrka, minulé zkušenosti,
ukazatele, zásadní rozhodnutí Krátkodobé
plánování
peněžní toky, běžný stav hotovosti, plánová bilance
týdny, měsíce do 1 roku smluvní zavazky (objednávky,
závazky vůči dodavatelům
apod.) Zdroj: Vlastní zpracování dle (Růčková, 2011)
Krátkodobé finanční plánování
Krátkodobé plány a rozpočty se většinou stanovují v řádu měsíce až jednoho roku. Často se jim také říká operativní, protože souvisí s běžnou hospodářskou činností. Zajišťuje neustálý tok peněžních prostředků a krátkodobých finančních zdrojů, jež mají za cíl zajistit likviditu podniku.
Dlouhodobé finanční plánování
Dlouhodobé finanční plánování musí korespondovat s těmi krátkodobými a v rámci doby trvání se jedná o několik let, zpravidla o dva až pět. Cílem tohoto plánování je zajistit potřebné finanční zdroje pro splnění vytyčeného dlouhodobého cíle či cílů. Pokud je těchto
26
cílů více, tak se dlouhodobý plán sestavuje sečtením jednotlivých projektů, jež mají právě tyto cíle realizovat ve zvoleném časovém horizontu (Kocmanová, 2013).
Klouzavé plánování
Výraz klouzavé plánování vznikl sestavením více menších plánů, jež na sebe bezprostředně navazují a jsou zaměřené na krátké úseky. Jsou tvořeny za účelem zajistit co nejlepší likviditu podniku. Jedná se tedy o kratší operativní plány, které jsou časově shodné a dlouhodobý sestavený plán po nich obrazně řečeno klouže neboli po těchto jednotlivých úsecích se naplňuje právě tento dlouhodobý finanční plán (Růčková, 2011 a Kocmanová, 2013).
Členění finančního plánu
Jelikož finanční plán nemá zákonem stanovené závazné postupy či formuláře, může si ho každý podnik sestavit a sepsat, jak mu vyhovuje. Existuje zde vazba, jakési rozdělení do kapitol, které by se mělo respektovat, poněvadž je to odzkoušené rozdělení a napomáhá podniku zachovat přehlednost pro všechny zaměstnance i potenciální externí pracovníky.
Jednotlivé části kapitol se nazývají:
odbyt a tržby,
výsledky hospodaření,
požadavky na majetek,
potřeba finančních zdrojů
ekonomické předpoklady (Růčková 2011).
První část se zaměřuje na odbyt a tržby. Tyto ukazatelé zobrazují, kolik produktů by se mělo prodat a jakou částku z nich podnik má utržit. Často se vyjadřují v intervalech
27 odhadů s horní a dolní mezí očekávaných tržeb, které se vytvářejí v marketingovém a prodejním plánu podniku.
S tím je provázána i další část a tou je výsledek hospodaření, který zobrazuje další ukazatele, jimiž jsou například pořízení výrobních činitelů, současná technologie, výroba a její organizování či prodej služeb a výrobků. Obecně se tedy jedná o náklady spojené s výrobou daného výrobku a výnosy, jež plynou z jeho prodeje.
Požadavky na majetek jsou úzce spojeny s kapitálovými výdaji na technické zhodnocení, vývoj a rozvoj podniku. Každý rozvoj je totiž zpravidla spjat s rozšiřováním majetku, neboť se předpokládá, že jde o technologický pokrok, který je možný pouze s novým majetkem, protože ten současný už je na svém maximálním potenciálu.
Potřeba finančních zdrojů slouží k tomu, aby se dosáhlo optimální finanční struktury.
Pomáhá k dlouhodobé stabilní finanční situaci a odpovídá na otázky, kolik a jaká struktura kapitálu je nutná k dosažení plánovaných cílů, popřípadě kde daný kapitál získat.
To vše je ovlivněno ekonomickými předpoklady, které v sobě zahrnují externí vlivy na daný podnik. Těmito vlivy je myšleno zejména technologické okolí, sociální okolí, daňové a úrokové vlivy či hospodářské vztahy. Zhodnocuje tak všechny možné vnější vlivy, které by mohly mít pozitivní či negativní dopad na fungování podniku a jeho plánování (Růčková, 2011).
Dlouhodobý finanční plán
Dlouhodobý plán v rámci řízení podniku slouží především jako nástroj k zajištění rentability a vývoje podniku. Obecně se dá říci, že podniky zpravidla chtějí maximalizovat svůj zisk, který je naplňován právě tržbami a také vhodnou investiční činností. Tento plán se většinou skládá z:
sestavení cash-flow z investiční činnosti;
sestavení cash-flow z finanční činnosti;
sestavení cash-flow z provozní činnosti;
sestavení plánované rozvahy (Kocmanová, 2013).
28
Krátkodobý finanční plán
Časově kratší plán oproti dlouhodobému, zachycuje konkrétní operativní úlohy, jenž přispějí k dosažení právě vytyčených dlouhodobých plánů. Zaměřuje se především na krákodobá aktiva a ostatní krátkodobé finanční zdroje. Krátkodobý finanční plán má za úkol zajistit trvalou platební schopnost podniku a je složen z:
plánů budoucích tržeb a inkasa;
zjištění příjmů a výdajů v jednotlivých oblastí;
sestavení výkazu cash-flow;
kalkulace nákladu a zisku;
přezkoumání plánů peněžních toků z hlediska zásad financování;
zjištění potřeby, případně přebytku finančních prostředků.
29
3 Rozpočtování
Rozpočetnictví, podobně jako jiné ekonomické nástroje, doznalo v posledních letech velkých změn. Tato oblast je vnímána jako velmi důležitá součást manažerské práce, hlavně proto, že disponuje schopností kontrolovat a plánovat vývoj ekonomických ukazatelů podniku a na základě této kontroly pomáhá reagovat na odchylky od stanovených plánů a cílů. Vzhledem k neustálému vývoji všech nástrojů, jež podnik využívá, i rozpočetnictví se snaží svým způsobem přizpůsobovat změnám a rozvíjet se do efektivnější podoby, ačkoliv je zde viditelný problém ve stanovených stereotypech, které tento vývoj poněkud brzdí (Crosson, 2014).
Dle Popeska rozpočetnictví představuje manažerské a ekonomické nástroje, které podnik využívá při plnění plánů a cílů. Dá se tedy říci, že rozpočty jsou číselně vyobrazené plány.
Stejně tak jako u plánování, rozpočtování je zaměřené na budoucnost a plní tři základní funkce.
První funkcí rozpočtování je, že vyčísluje v peněžních jednotkách náklady a výnosy za určité období. Tato období se dělí na krátkodobé (v rámci měsíců) a dlouhodobé, to znamená plán na několik let. Dále také rozlišujeme, zda se jedná o podnikové neboli souhrnné či vnitropodnikové (základní) formy rozpočtů. Přesněji řečeno, zde podnik rozlišuje jednotlivé organizační jednotky v rámci podniku, které dohromady tvoří podnik jako celek.
Druhou funkcí se rozumí tzv. zpětná vazba, to znamená kontrolní funkce, která předkládá číselně vyjádřené peněžní jednotky pro následné srovnání rozpočetnictví s vnitropodnikovým účetnictvím. Představuje tak kontrolu hospodaření útvarů v rámci firmy a porovnává naplánované rozpočty se skutečností vykazovanou v rámci účetnictví.
S kontrolní funkcí je v neposlední řadě také spojena následná odpovědnost.
Poslední základní funkcí rozpočtování je funkce informační. Číselné hodnoty režijních nákladů a jejích poměry se používají pro tvorbu předběžných kalkulací a sestavení rozvrhových základen, které se dále používají k tradiční přirážkové kalkulaci (Popesko, 2016).
30
Fáze rozpočtování
Tradičně se rozpočtový proces skládá ze čtyř základních fází (Popesko, 2016). Mezi ně patří:
1. Příprava rozpočtů – sbírají se zde všechny potřebné informace a ukazatele k sestavení plnohodnotných a vypovídajících rozpočtů.
2. Sestavení rozpočtů – na základě sesbíraných dat z první fáze se sestavují jednotlivé základní rozpočty a souhrnné podnikové rozpočty.
3. Kontrola plnění rozpočtu a identifikace odchylek – zde již probíhá zpětná vazba kontrolování skutečných a rozpočtovaných ekonomických ukazatelů, hodnot a následná identifikace odchylek, jež vznikly nerovným stavem mezi skutečnými a plánovanými veličinami. Tato kontrola probíhá jak v průběhu cyklu plánování, tak i po jeho skončení a využívá se pro další budoucí plánování.
4. Odstranění odchylek – dochází k eliminaci negativních odchylek za účelem dodržení navrženého plánu, případně se také využívá ke sběru informací, jež mohou pomoci k odstranění budoucích odchylek.
Tento proces může z časového hlediska trvat přibližně rok a půl jak je patrné z následující tabulky č. 2.
Tabulka 2- Průběh rozpočtového procesu
Stanovení cílů září 2017
Příprava rozpočtů říjen 2017
Sestavení rozpočtů listopad 2017
Základní a souhrnné rozpočty prosinec 2017
Kontrola plnění leden 2018 - březen 2019
Zdroj: Popesko (2016, s.221)
Má-li takto vytvořený rozpočet fungovat jako účinný nástroj řízení podniku musí existovat i zpětná vazba. Proto je nezbytné, aby docházelo k porovnání vývoje skutečných a plánovaných nákladů. K tomuto porovnání by mělo docházet minimálně jednou měsíčně a jeho výstupem by měly být odchylky zachycující změny skutečnosti od plánovaných nákladů. Na základě vzniknutých odchylek, je-li potřeba jsou příjímána konkrétní opatření k odstranění nepříznivých tendencí (Fibírová, 2011).
31
Členění rozpočtů
Základním hlediskem při členění rozpočtů je časový horizont. Rozpočtování se z hlediska času dělí na krátkodobé a dlouhodobé rozpočtování. Dalším dělením rozpočtů jsou různá hlediska, záleží napříkald na podniku a jeho zaměření. Rozpočty se tak dále dělí na pevné, variabilní, přírůstkové, od nuly, klouzavé, vymezené, limitní či nelimitní. Některé z uvedených rozpočtů se navzájem nahrazují, jiné se naopak doplňují a společně tvoří hlavní podnikový rozpočet.
Provozní a strategický rozpočet
Provozní rozpočet je krátkodobý, zpravidla obsahuje konkrétní informace, které využívají jednotlivé operativní střediska. Tento rozpočet se skládá na několik měsíců, zpravidla na maximální délku jednoho roku. Strategický rozpočet naopak poskytuje obecnější informace, jež zjednodušeným způsobem zahrnují veškerá data z provozního rozpočtu. Jelikož strategický rozpočet obsahuje mnohem více informací jde o tzv. dlouhodobý rozpočet, který se využívá v horizontu několika let.
Strategické rozpočty
Strategické rozpočty navazují na strategické cíle podniku. Ve srovnání s formulováním cílů v podnikové politice představují dlouhodobé rozpočty. Takovéto rozpočty již obsahují určitou konkretizaci a mají tendenci k větší systemizaci, i když je nelze chápat jako uzavřený systém, kterému se blíží rozpočty krátkodobé. Dlouhodobé rozpočty zahrnují úkoly vymezené globálně, umožňují variantní řešení úkolů, vycházejí ze zásady postupného zpřesňování, které je spojeno i s aktualizací úkolů. Ověřují vždy finanční únosnost jednotlivých variant řešení. Zpravidla se jedná o rozpočty, jež obsahují zobecněné položky, tudíž je jejich počet menší než u krátkodobých rozpočtů. Mezi typické položky, které obsahuje, patří zjednodušený výkaz učetní uzávěrky obsahující rozvahu, výkaz zisku a ztrát či výkaz o cash-flow. Jsou sestavovány zpravidla na 3 až 10 let. Délka je úzce spjata s životností finálních produktů určených zákazníkovi nebo s délkou podnikatelského cyklu.
Sestavují se často pro podnik jako celek. Nedílnou součástí dlouhodobého rozpočtování je
32
i finanční analýza, která má za úkol posoudit dopad uskutečnění úkolů zadaných rozpočtem na finanční hospodaření firmy. Dlouhodobé rozpočty zahrnují především:
rozpočet výdajů na vývoj a výzkum;
kapitálový rozpočet;
investiční rozpočet (Lalli, 2012, Král, 2018).
Provozní rozpočty
Krátkodobé rozpočty se vztahují ke krátkodobému finančnímu plánu. Pokud vycházejí z finančního plánu sestaveného na období kratší než jeden rok, bývají označovány i jako rozpočty operativní nebo taktické. Operativní rozpočet zpravidla konkretizuje rozpočet strategický a snaží se ho naplňovat. Konkratizací se má na mysli hlavně to, že zpodrobňuje celopodnikové výkazy pro jednotlivá střediska zvlášť za velmi krátké období (např.
měsíčně). Taktický rozpočet vychází z jednotlivých měsíčních rozpočtů a vytváří se zpravidla na jeden rok. Období jednoho roku souvisí s daňovým systémem, respektive s legislativními požadavky obchodního práva a finančního učetnictví. Krátkodobé rozpočty lze rozdělit na:
vnitropodnikové rozpočty;
podnikové rozpočty (Lalli, 2012, Král, 2018).
Pevný nebo variabilní rozpočet
Rozdíl mezi pevnými a variabilními rozpočty je v jejich dynamičnosti a schopnost reagovat na náhlé změny, ať už vnitropodnikové či vnější. Pevný rozpočet je předem daný, naopak variabilní rozpočet je přizpůsoben k tomu, aby mohl reagovat na určitě změny.
Pevný rozpočet
Pevný rozpočet je statický rozpočet. Tento rozpočet je vhodný především pro firmy, které jsou součástí trhu již delší dobu a mají v něm stabilní postavení. To znamená, že mají určený stále stejný cíl a výrobní program a jejich minulá období jsou mezi sebou dosti srovnatelná, tudíž zde nedochází k velkým změnám a odchylkám.
33 Pevný rozpočet je oproti variabilnímu mnohem jednodušší na zpracování, na druhou stranu však nereflektuje žádné případné odchylky a změny, které můžou za dané období nastat.
Tento rozpočet se nejčastěji používá tam, kde jsou zanedbatelné rozdíly mezi plánovanými a skutečnými náklady. Dále se stanovuje tam, kde podnik nemůže, či je velice náročné, zjistit jaké náklady jsou variabilní a jaké naopak fixní. Z tohoto tvrzení následně vyplývá, že pevný rozpočet stanoví určitou maximální hranici nákladů bez ohledu na to, zda se jedná o variabilní nebo fixní náklady (Lazar, 2012).
Variabilní rozpočet
Variabilní rozpočet narozdíl od předchozího rozpočtu reaguje na změny a snaží se zohlednit jednotlivé nákladové položky a jejich dynamický vývoj v čase. To se zobrazuje hlavně v tom, že variabilní rozpočet odděluje náklady fixní od variabilních vůči jednotlivým objemům středisek. Ve vytváření tohoto rozpočtu se klade důraz na budoucí vývoj a možné změny podniku. Primární kritéria jsou zde proto ty, které budoucí vývoj ovlivní nejvíce jako například objem prodeje či využití výrobních kapacit. U výrobního podniku se může také jednat o počet zhotovených výrobků nebo přepočet na výši výnosů. Takto sestavený výsledný rozpočet následně reflektuje dvě části nákladů, jimiž jsou náklady nezávislé na zvolené veličině výkonu a náklady variabilní (Lazar, 2012).
Klouzavý nebo časově omezený rozpočet
Hlavním faktorem členění rozpočtů na klouzavé nebo časově omezené je opět čas a dynamičnost. Časově omezený rozpočet se sestavuje především na velmi krátké období, ve kterém lze předpokládat, že naplánovaný rozpočet bude odpovídat následné skutečnosti, tudíž zde nebude docházet k odchylkám mezi skutečným a plánovaným rozpočetem. Naopak klouzavý rozpočet se stanovuje i na delší období, které je spojené těmi kratšími, mezi kterými tento rozpočet tzv. klouže a spojuje za sebou.
Klouzavý rozpočet
Klouzavý rozpočet má několik výhod, tou hlavní se zdá být jeho aktualizovatelnost. Tento rozpočet se totiž sestavuje na celé období například na 3 roky. Navíc se však v této lhůtě
34
ještě sestavují dílčí úsekové rozpočty, které slouží k následné aktualizaci celého rozpočtu a díky nim se zpřesňují rozpočty pro další dílčí období. Jinými slovy celkový rozpočet klouže a vyvíjí se právě po dílčích úsecích.
Časově omezený rozpočet
Rozpočet, jež je omezený časově, má pevně stanovené období od kdy do kdy je naplánovaný a nebere v úvahu žádné změny, které se můžou v průběhu objevit. Z tohoto hlediska vyplývá, že se dá sestavovat spíše na kratší období, kde nedochází k tolika změnám, protože při delším plánováním by takto vytvořený rozpočet mohl vykazovat soustu nepřesností a odchylek. Tudíž by byl nereprezentativní a dosti nepřesný (Lazar, 2012).
Přírůstkový nebo rozpočet od nuly
Rozdíl u těchto dvou přístupů je jednoznačný, přírůstkový rozpočet zohledňuje a navazuje na minulá rozpočtová období, zatímco rozpočet od nuly začíná opět sestování od začátku a nereflektuje minulý vývoj.
Přírůstkový rozpočet
Přírůstkový rozpočet vychází z minulých období. Sestavuje se v návaznosti na předchozí rozpočet, jež se upravil dle skutečných změn. Bere tak na vědomí skutečné výsledky minulého období a ne jen ty naplánované. Nový rozpočet se tak velice odráží od toho minulého a nemusí proto zcela věrně zobrazovat období, pro které je plánován (Šoljaková, 2010).
Rozpočet od nuly
Rozpočet od nuly naopak minulé období a plány nebere v potaz. Sestavuje se na základě nových plánovaných aktivit v aktuálních podmínkách. Nutí tak tvůrce tohoto rozpočtu znovu vyhodnotit, co je potřeba k dosažení plánovaných aktivit, na základě aktuálních podmínek.
Jedná se o určitý nástroj hospodárnosti, jelikož se nevychází z minulých období, ale z aktuálních podmínek (Šoljaková, 2010).
35 Limitní nebo volný rozpočet
Posledním dělením je rozpočet volný nebo limitní. Rozdíl je v tom, jak jsou rozpočty nákladově omezené. Limitní rozpočet má svou maximální hranici nákladů, kterou nesmí překročit, naopak volný rozpočet pracuje s odchylkami a určenou hranici může překročit právě na základě těchto odchylek.
Limitní rozpočet
Limitní rozpočet je ohraničen maximální hranicí v oblasti nákladů, jež nesmí být překročena.
Samozřejmě se následné překročení limitu stát může, v takovém případě musí být tato nastálá situace předána do schvalovacího procesu. V tomto procesu se schválí určitá opatření. Mezi opatření, jež musí proběhnout, se dá zařadit například zvýšení či snížení určité položky nebo zvýšení limitu pro celý útvar, jehož se daný rozpočet týká (Lazar, 2012).
Volný rozpočet
Volný rozpočet je méně striktní než rozpočet limitní. Dochází zde ke stanovení rozpočtu na základě odhadovaných částek. Nedodržení těchto hodnot, ale není předmětem následného schvalování, nýbrž se jedná o možné a plánované odchylky. Tudíž je v pořádku tyto hodnoty překročit. Tento jev se následně může stát nástrojem řízení hospodárnosti v podobě zainteresovanosti odpovědných osob (Lazar, 2012).
36
Sestavení plánů a rozpočtů firmy jako celku
Dle Krále (2018, s. 301) je smyslem takticky zaměřeného systému podnikových plánů a rozpočtů:
konkretizace podnikových cílů v souladu s podnikovými politikami a specifikace strategicky zaměřených plánů a rozpočtů;
formulace plánů a rozpočtů do kvantifikovaných vstupů vyjadřující cíle a prostředky k jejich dosažení;
následné podrobnější členění na dílčí podnikové aktivity a činnosti z hlediska jejich dopadu na hlavní výdělečnou činnost podniku, za použití časového intervalu běžného podnikatelského cyklu.
Takticky orientované plány a rozpočty lze chápat jako prvky cílevědomě tvořeného systému již s konkrétně vymezenou funkcí a strukturou. To je zásadní rozdíl oproti strategickým plánům a rozpočtům, porotože ty mají spíše tendenci k systematizaci. Taktické plány a rozpočty mají jasně dané časové horizonty, které jsou v zásadě dané obrátkou podnikatelských cyklů. Je zde kladen důraz na kvalitativní změnu v obsahu rozhodovacích úloh, jež následně poskytují řešení. Taktické plány a rozpočty jsou součástí těch strategických, které se zaměřují převážně na investiční rozhodování o budoucí kapacitě, ale jejich hlavní problematikou je podpora rozhodovacích úloh na existující kapacitě.
37 Páteří celého sestavování plánů a rozpočtů jsou hodnotové cíle firmy. Tyto cíle se nacházejí detailněji popsány v triumvirátu rozpočtů, jež je tvořen třemi hlavními složkami:
rozpočtovou výsledovkou;
rozpočtovou rozvahou;
rozpočtem peněžních toků.
Kombinace těchto tří složek se nazývá tzv. hlavní podnikový rozpočet (Master Budget).
Na obrázku č. 1 lze vidět provázanost tří složek s celým systémem tvoření plánů a rozpočtů s důrazem na výdělečnou činnost výrobních firem (Král, 2018, Šoljaková, 2010).
Obrázek 1 - Systém podnikových plánů a rozpočtů Zdroj: Král (2018, s. 302)
Jakmile každé operační středisko dokončí své provozní a strategické procesy rozpočtování, měly by být tyto rozpočty spolu s jejich dokončenými strategiemi, výsledkovými kartami a cíli sloučeny do konsolidovaného obchodního plánu ke schválení vrcholovým vedením.
Vzhledem k tomu, že cíle byly stanoveny na začátku procesu a bylo při hodnocení iniciativy dohodnuto rozdělení strategických zdrojů, mělo by v tomto okamžiku dojít k minimální interakci nebo přepracování. Vrcholové vedení by již mělo vědět, jaké klíčové strategické přístupy a výsledky budou pro každou operační jednotku důležité. Tento proces by měl být
38
zaměřen na včasnou komunikaci a často na snížení celkové pracovní zátěže při plánování a zvýšení přesnosti a účinnosti postupů (Lalli, 2012).
Rozpočtová výsledovka
Rozpočtová výsledovka je pro podnik velice důležitý ukazatel, neboť vypovídá o budoucích hospodářských výsledcích podniku. Zobrazuje tak, zda podnik má ztrátu či zisk z podnikání.
Samotná výsledovka se skládá z více ukazatelů, tím hlavním je rozpočet zisku či ztráty z hlavní výdělečné činnosti podniku, na něhož se vážou další tři typy nákladových rozpočtů:
rozpočet jednicových nákladů – odvozený z plánu výroby, kde podnik, především výrobní podnik, využívá informace, jež má k dispozici, o nákladové náročnosti výkonu.
Rozpočet přímých nákladů konkrétního druhu výkonu – sestaven z údajů o externích vztazích přímo vázaný na konkrétní tip výkonu a z rozpočtů inovačních a servisních činností, jimiž jsou například informační subsystémy.
Rozpočet režijních nákladů – sestaven z fixní a variabilní složky (Král, 2018).
39 Struktura rozpočtové výsledovky může nabývat různě upravených podob, jednou z nich zobrazuje tabulka č. 3.
Tabulka 3- Struktura rozpočtové výsledovky Výnosy z prodeje
Variabilní náklady prodaných výrobků jednicový materiál
jednicové mzdy variabilní režie Marže I
Fixní náklady výrobků Marže II
Fixní náklady skupiny výrobků Marže III
Fixní náklady střediska Marže IV
Fixní náklady rozpočtu Zisk podniku
Zdroj: Vlastní zpracování
Rozpočtová výsledovka má dvě hlavní varianty, ve kterých se sestavuje, jimiž jsou rozpočtová výsledovka ve výrobkovém či střediskovém členění.
Rozpočtová výsledovka ve střediskovém členění napomáhá hlavně vyšším manažerům, jež tak získávají informace pro hodnocení odpovědnosti řídících pracovníků jednotlivých středisek. Získaná data totiž obsahují skutečný vývoj nákladů, jež byly vynaloženy v procesu tvorby výrobků. Získává se sestavením nákladů na vytvořené výkony.
Výsledovka ve výrobkovém členění zobrazuje data ke konkrétním výrobkům, to znamená, že poskytuje informace o přínosu jednotlivých výrobkových řad, ať už jde o zisk či ztrátu, které z jednotlivých výrobních procesů nastaly. Výsledovka se získává na bázi nákladů na prodané výkony (Šoljaková, 2010).
Rozpočtová rozvaha
Rozpočtová rozvaha se zpracovává zpravidla ve zjednodušené podobě oproti rozvaze finančního výkaznictví. Tato zjednodušená verze často ani neobsahuje obraty jednotlivých
40
položek, nýbrž jen jednotlivé skupiny aktiv a pasiv a jejich změny mezi začátkem a koncem rozpočtového období. Přímo navazuje na rozpočtovou výsledovku, protože vychází z vyjádřených přírůstků a úbytků, neboli z výnosů a nákladů, které mají vliv na konečné stavy, jež zobrazuje rozpočtová rozvaha. Zároveň souvisí s rozpočtem příjmů a výdajů.
Odlišnosti od rozvahy finančního učetnictví jsou zapříčiněny zejména díky tlaku na sjednocení finančních výkazů s Mezinárodními učetními standardy (IAS/IFRS) a zásadami Spojených států amerických (US GAAP). Tyto odlišnosti se týkají zejména následujících oblastí:
oceňování fixních aktiv;
oceňování produktů podnikové činnosti;
aplikací tzv. hodnotového a ekonomického pojetí nákladů;
zobrazení leasingových transakcí (Král, 2018).
Rozpočet peněžních toků
Rozpočet peněžních toků neboli příjmů a výdajů plní dvě základní funkce, jimiž jsou funkce solventnosti a likvidity podniku a funkci informační, jež slouží jako podklad k řízení koordinačních vztahů mezi základními podnikovými aktivitami. Aktivity zde slouží jako zdroj tvorby finančních prostředků a jejich efektivní rozdělení.
Rozpočet peněžních toků nezahrnuje mimořádné příjmy a výdaje. Nicméně má důležitou úlohu ve sledování skutečné výše příjmů a výdajů. Jeho důležitost zdůrazňuje i fakt, že na základě tohoto rozpočtu lze následně rozhodovat o investičních a finančních transakcích a řídit tak podnikové finance v podniku napříč všemi úrovněmi (Král, 2018).
41
Moderní metody rozpočtování
U tradičního rozpočtování často dochází k automatizaci postupů a stereotypů, jež vedou k ne příliš efektivnímu a aktuálnímu rozpočtu. Tyto nedostatky se snaží eliminovat nové přístupy k rozpočtování, které by měly nabídnout lepší a širší funkce ve využití informačních výstupů, mezi které patří:
1. Použití volných tzv. klouzavých rozpočtů:
o tento systém je pružný a oproti standartnímu pevnému rozpočtování by měl být schopen reagovat na změny v hospodaření společnosti;
o tyto rozpočty jsou flexibilní.
2. Hodnocení organizačních jednotek na základě ukazatelů výkonnosti:
o větší decentralizace jednotlivých středisek;
o střediska mají možnost a odpovědnost přímo ovlivňovat faktory své výkonnosti.
3. Aplikace progresivních systémů odměňování:
o motivace zaměstnanců;
o objektivní kritéria výkonnosti (benchmarking, ukazatele, srovnání s předešlými lety).
4. Změna procesu plánování:
o operativní i strategické plánování je v souladu s firemní strategií;
o organizační střediska jsou zodpovědná za dosahování právě těchto strategických cílů a maximalizaci hodnot jak pro zákazníka, tak i pro vlastníka firmy (Popesko, 2016).
Activity-based budgeting (ABB)
Activity-based budgeting (ABB) neboli rozpočtování podle aktivit spadá do nástrojů procesního řízení nákladů. Proto je tento typ rozpočtování úzce spjatý s kalkulací podle aktivit (ABC) a nástroji řízení podle aktivit (ABM). Tato metoda si za primární cíl zadává tvorbu hodnoty, jenž probíhá právě skrze aktivity uvnitř podniku. Příkladem této aktivity je realitní agentura, jejímž provozním cílem je prodat dostatek nemovitostí, aby se učetní jednotka stala ziskovou. V tomto případě je činnost prodej nemovitosti. Nevýhodou tohoto
42
rozpočtování může být, že podnik mnohdy neví, jak tuto hodnotu tvorby aktivit změřit, protože není schopen poznat, kdo tuto hodnotu vytváří a hlavně v jaké míře. Plány a rozpočty jsou touto metodou tvořeny na bázi očekávané spotřeby výkonu jednotlivých aktivit, které se poté měří. Jelikož se jedná o jiný druh rozpočtování, jsou zapotřebí také upravená vstupní data kompatibilní právě s metodou ABB. Každopádně se dá tvrdit, že pokud podnik již používá systém metody ABC, pak tato metoda rozpočtování dle aktivit není časové ani peněžně nákladnější než metoda tradičního rozpočtování (Popesko, 2016, Bellinda, 2008).
Základními etapami ABB procesu jsou:
analýza strategie;
analýza hodnotového řetězce;
předpověď pracovního zatížení;
plánovací směrnice;
analýza procesů a aktivit;
analýza investic do aktivit;
analýza úrovně aktivity;
míry výkonu aktivit;
kalkulace nákladů procesů a produktů;
sestavení rozpočtu a stanovení rozpočtového zisku (Popesko, 2016).
Beyond budgeting
Beyond budgeting je moderním přístupem k rozpočtování, který se snaží odstranit nedostatky tradičního přístupu. Těmito nedostatky jsou například strnulost rozpočtů či jejich zaměření na omezené spektrum fixních ukazatelů. Metodika Beyond budgeting je založena na moderních myšlenkách, jež přikládají důraz hlavně na měření výkonnosti, decentralizaci, flexibilitu, reakčnost a oboustrannou důvěru mezi managementem a organizačními jednotkami. Konkrétně u tohoto typu rozpočtování lze uvést fakt, že se pyšní tzv. nadrozpočtovým či mimorozpočtovým přístupem, což vyjadřuje jeho tzv. přerůstání hranic tradičního rozpočetnictví, jehož hlavní předností je rychlá a pružná reakce na neustále se měnící tržní podmínky (Popesko, 2016).
43 Mimorozpočtový přístup umožňuje podniku stanovení konkrétních manažerských cílů a k dosažení těchto vytyčených cílů využívá přizpůsobivé a flexibilní mechanismy. Aby se tento model mohl správně a hlavně efektivně využívat, je zapotřebí dodržovat několik zásad jimiž jsou:
1. přesná definice náročných cílů sloužící ke zdokonalení výkonů organizace;
2. tvorba systému odměňování založeného na individuálních ukazatelech výkonnosti a jeho zlepšování;
3. zajištění pravidelného plánování činností a výkonů;
4. zajištění potřebných flexibilních zdrojů k naplnění cílů;
5. koordinace a větší zapojení všech středisek podniku a zajištění pružné poptávky zákazníků;
6. aplikace správných kontrolních mechanismů podniku dávající zpětnou vazbu založenou na hodnocení výkonnostních ukazatelů (Popesko, 2016).
Výše uvedené zásady se vztahují pouze k řízení procesů uvnitř organizace. Další principy jsou takové, jež se týkají samotné podnikové organizace a jejich vyústěním je masivní decentralizace. Opět se jedná o 6 zásad:
1. aplikace vymezených řídících kontrolních soustav s přesně definovanými pravidly;
2. vytvoření prostředí dosahujícího vysoké výkonnosti, napomáhající k dosažení dílčích cílů;
3. decentralizace, poskytnout zaměstnancům možnost provádět dílčí rozhodnutí, které jsou konzistentní s celkovými cíli podniku;
4. aplikace odpovědnostních principů pro rozhodnutí mající vliv na tvorbu hodnoty;
5. udělení odpovědnosti pracovníkům za spokojenost zákazníků;
6. podpora etických a otevřených informačních systémů (Popesko, 2016 a Belinda, 2018).
Zero-based budgeting (ZBB)
Základem metody Zero-based budgeting je rozpočtování s nulovým základem, kdy se rozpočet logicky sestavuje od nuly, respektive od základu. ZBB je založeno především na pravidelně se opakujícím prozkoumávání smysluplnosti doposud prováděných aktivit.
