Styrelser i Familjeföretag
Externa Ledamöters Effekt på Styrelsearbetet
Sammanfattning
Examensarbete, Civilekonomprogrammet Författare: Åsa Lindström och Julia Walterlind Handledare: Sven-Olof Collin och Jenny Ahlberg Examinator: Anna Stafsudd
Titel: Styrelser i Familjeföretag – Externa Ledamöters Effekt på Styrelsearbetet
Bakgrund: Då familjeföretag tenderar att inkludera familjemedlemmar i styrelsen är det
intressant att undersöka hur externa ledamöter påverkar familjeföretags styrelsearbete när funktioner och familjeföretags karaktärsdrag betraktas. Karaktärsdragen påverkar hur styrelsens arbetssätt ser ut. Karaktärsdragen har därför undersökts då familjeföretags karaktärsdrag är av betydelse samtidigt som studier på styrelser inte innefattats av dessa karaktärsdrag tidigare. Genom undersökningen bidrar vi med extern ledamots allsidiga effekt på familjeföretags styrelsearbete.
Syfte: Studiens syfte är att kartlägga extern ledamots effekt på styrelsearbetet i svenska
familjeföretag, utifrån styrelsens funktioner och arbetssätt.
Metod: Studien har en deduktiv ansats med inslag av abduktion då hypoteser utformats både
utifrån teori och empiri. Vi har utgått från en kvantitativ studie där hypoteser utformats efter teori kring styrelser, oberoende ledamöter samt familjeföretag. En ytterligare hypotes har även utformats utifrån en förstudie där fyra styrelseledamöter intervjuades på två
familjeföretag. Huvudstudien utgår från en enkätundersökning som skickades ut till 3000 svenska företag, där det insamlade materialet utgör en grund för studiens resultat och analys.
Resultat: Av studiens effekter var det styrelsens uppföljningsarbete, styrelsens rådgivning till
företagsledningen samt styrelsens formalisering som påvisade samband med närvaron av extern ledamot i de statistiska testerna. Ett konstaterande om att familjemedlemmar enbart låter externa ledamöter göra mindre förändringar på styrelsearbetet kan göras. Konstaterandet grundas i att familjen inte tillåter externa ledamöter göra större förändringar på
Abstract
Master Thesis in Business Administration and Economics Author: Åsa Lindström and Julia Walterlind
Supervisor: Sven-Olof Collin and Jenny Ahlberg Examiner: Anna Stafsudd
Title: Board of directors in family business – External directors affect on the board activities. Background: As family business tend to include family members in the board, it is
interesting to study how external directors affect board activities, when board function and family business characteristics are considered. Family business characteristics affect how the board tend to work. These characteristics are considered as important in investigations of family business why they are included in this study. These characteristics have not been included in former studies of boards in family business. Through this thesis we contribute with an all-round effect of an external director on boards in family business.
Purpose: The study aims to identify external directors effect on the board of directors of
Swedish family business, based on the board’s function and the ways of working.
Method: The study has a deductive approach with elements of abduction, as the hypotheses
are formed based on both theory and empirical data. We have used a quantitative study in which hypotheses are formed based on theory of boards, independent directors and family business. A further hypothesis was also developed based on a pilot study in which four board members were interviewed in two family business. The main study is based on a survey sent out to 3000 Swedish companies, where the collected material provides the base for the results and analyzes.
Conclusions: Of the effects included in the study it was the board’s monitoring, the board’s
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 9 1.1 Bakgrund ... 9 1.2 Problemdiskussion ...10 1.3 Problemformulering...13 1.4 Syfte ...13 2. Metod...14 2.1 Teoretisk utgångspunkt ...14 2.2 Forskningsansats ...142.3 Informationsinsamling och teorival...16
3. Teoretisk referensram ...18
3.1 Styrelsen ...18
3.1.1. Externa ledamöter...18
3.1.1.1. Precisering av extern ledamot...21
3.2 Familjeföretag...22 3.2.1. Familjeföretags styrelser...25 3.3 Styrelsens funktioner ...27 3.3.1. Övervakning ...27 3.3.2. Service...33 3.3.2.1. Rådgivning...33 3.3.2.2. Legitimitet ...35 3.3.2.3. Nätverk...35 3.3.2.4. Materiella resurser ...36 3.3.3. Beslutsfattande ...36 3.3.4. Konflikthantering...39 3.4 Styrelsens arbetssätt ...41 3.4.1. Formalisering ...42 3.4.2. Nepotism...45
3.5 Sammanfattning av hypoteser...46
4. Empirisk metod...48
4.1 Undersökningsmetod ...48
4.2 Förstudie...49
4.2.1. Resultat av förstudien...50
4.2.1.1. Hypotes från förstudien...52 4.3 Studiens genomförande...52 4.3.1. Urval ...53 4.4 Operationalisering ...55 4.4.1. Variabler ...55 4.4.2. Familjeföretag ...55
4.4.3. Beroende variabel -‐ Styrelsearbetet...56
4.4.3.1. Övervakning...57
4.4.3.1.1. Uppföljning av budget...57
4.4.3.1.2. Uppföljning av beslut ...57
4.4.3.1.3. Användning av nyckeltal...58
4.4.3.2.5. Nätverk...65 4.4.3.2.6. Materiella resurser...66 4.4.3.3. Beslutsfattande...66 4.4.3.3.1. Ekonomiska målsättningar...66 4.4.3.3.2. Socialt ansvar...67 4.4.3.3.3. Tillväxt...68 4.4.3.4. Konflikthantering ...69
4.4.3.4.1. Konflikter mellan utomstående aktieägare och ägarfamiljen ...69
4.4.3.4.2. Konflikter mellan familjemedlemmar...70
4.4.3.5. Formalisering...70
4.4.3.5.1. Formell ansvarsfördelning...70
4.4.3.5.2. Formella styrelsemöten ...71
4.4.3.5.3. Familjeråd ...71
4.4.3.5.4. Förberedelse inför möten ...72
4.4.3.5.5. Formaliserad mötesstruktur...72
4.4.3.5.6. Gruppdynamik ...73
4.4.3.6. Nepotism ...74
4.4.3.6.1. Familjemedlemmar i företagsledningen...74
4.4.4. Oberoende variabel -‐ Extern styrelseledamot ...75
4.4.5. Kontrollvariabler ...76 4.5 Reliabilitet...77 4.6 Forskningsetiska aspekter ...78 5. Empiriskt resultat ...79 5.1 Bortfallsanalys på data ...79 5.2 Beskrivande statistik...80
5.2.1. Familjeföretag enligt definition ...80
5.2.2. Extern ledamot...81 5.2.3. Kontrollvariabler ...83 5.2.3.1. Anställda...83 5.2.3.2. Bransch ...83 5.2.3.3. Grundår...84 5.2.3.5. Styrelsens storlek ...85 5.2.4. Beroende variabler...86 5.2.4.1. Övervakning...87 5.2.4.2. Service ...89 5.2.4.3. Beslutsfattande...90 5.2.4.4. Konflikthantering ...91 5.2.4.5. Formalisering...92 5.2.4.6. Nepotism ...93 5.2.5. Logaritmerade variabler...94 5.2.6. Reliabilitet...94 5.2.7. Representativitet ...95 5.3 Bivariata analyser...95 6. Empirisk analys ...96
6.1 Val och presentation av modeller...96
6.2 Hypotesprövning...97
6.2.1. Övervakning ...97
6.2.1.1. Sammanfattning av övervakning...104
6.2.2. Service... 104
6.2.2.1. Sammanfattning av service ...109
6.2.3. Beslutsfattande ... 109
6.2.3.1. Sammanfattning av den beslutsfattande funktionen...112
6.2.4. Konflikthantering... 113
6.2.4.1. Sammanfattning av konflikthantering ...114
6.2.5. Formalisering ... 115
6.2.6. Nepotism... 121
6.2.6.1. Sammanfattning av nepotism ...122
6.3 Sammanfattning av hypotesprövning... 122
7. Slutsatser & Implikationer... 125
7.1 Slutsatser ... 125 7.1.1. Studiens begränsningar ... 128 7.2 Studiens bidrag... 129 7.2.1. Teoretiskt bidrag... 129 7.2.2. Metodologiskt bidrag ... 130 7.2.3. Praktiskt bidrag ... 130 7.3 Framtida forskning... 131 8. Källförteckning ... 133 Appendix 1 ... 138 Intervjuguide 1 ... 138 Intervjuguide 2 ... 141
Appendix 2, Intressemail för enkät ... 144
Appendix 3, Enkätfrågor ... 146
Appendix 4, Svar på attitydfrågor ... 149
Appendix 5, Variabelförteckning ... 157
Appendix 6, Bivariata tester ... 158
Appendix 7, Regressionsanalyser ... 163
1. Inledning
Inledningsvis ges en bakgrund till styrelsen samt familjeföretag och hur dessa skiljer sig från icke-familjeföretag. Vidare förs en problemdiskussion kring oberoende ledamöter, styrelsens funktioner samt styrelsens arbetssätt, som sedan mynnar ut i en problemformulering. Till sist presenteras syftet med studien med utgångspunkt i problemdiskussionen.
1.1 Bakgrund
Idag domineras vår värld av familjeföretag, vilket innebär att familjeföretag är en företagsform som bidrar till en stor del av den globala ekonomin världen över (Brundin et al. 2012; IFERA 2003). För att företag ska karaktäriseras som familjeföretag ska företaget omfattas av en koncentrerad ägarstruktur. I familjeföretag är det därmed familjen som är den kontrollerande majoritetsägaren (La Porta et al. 1999).
I Sverige har företagsformen familjeföretag länge observerats, då Sverige är ett av de länder där en stor del av landets företag karaktäriseras som familjeföretag (Brundin et al. 2012). Hälften av de svenska familjeföretagen betraktas idag som familjeföretag enligt Brundin et al. (2012), medan 79 procent av de svenska företagen betraktas som familjeföretag utifrån IFERA (2003). I och med att familjeföretag skiljer sig i antal på grund av att familjeföretag definieras olika, är det svårt att studera familjeföretag. Detta på grund av att det inte finns någon standardiserad definition för vad som uppfattas som familjeföretag (Brundin et al. 2012; IFERA 2003; Emling 2000).
Samtidigt som familjeföretag är den företagsform som dominerar i världen har ämnet bolagsstyrning blivit ett väl diskuterat ämne, där styrelsen betraktas som en betydelsefull del i bolagsstyrningen (Jansson et al. 2013). En styrelse ska enligt svensk aktiebolagslag (SFS 2005:551) ha det yttersta ansvaret för företagets organisation.
När familjeföretag endast innefattas av familjemedlemmar i styrelsen kan styrelsearbetet tänkas skilja sig från hur styrelsearbetet ser ut i icke-familjeföretag då familjemedlemmarna kan diskutera styrelseärenden vid middagsbordet (Brundin et al. 2012). Detta benämner Siebels och zu Knyphausen-Aufseß (2012) som familjeråd vilket ses som en unik styrning för familjeföretag. Med hjälp av familjeråd är företaget inte i samma behov av att styrelsemöten sker i styrelserummet som icke-familjeföretag (Siebels och zu Knyphausen-Aufseß 2012).
1.2 Problemdiskussion
Tidigare forskning har studerat hur styrelsens sammansättning påverkar vad styrelsen faktiskt gör och därmed hur styrelsesammansättningen påverkar företagets resultat. Forskning kring styrelsens sammansättning grundas i att många forskare inom bolagsstyrning ser styrelsen som en svart låda (Fama & Jensen 1983; Hillman & Dalziel 2003; Van Ees et al. 2008; Arosa et al. 2010). Eftersom styrelser i familjeföretag tenderar att innefattas av familjemedlemmar, som nämndes i bakgrunden, har forskare inom bolagsstyrning även studerat styrelsesammansättningen i familjeföretag i form av beroende och oberoende ledamöter (Anderson & Reeb 2004; Bammens et al. 2011; Kampel 2012; Ford 1988).
En styrelse har en mängd olika funktioner som exempelvis att övervaka företagsledningen (Fama & Jensen 1983), att bidra med service (Hillman & Dalziel 2003), att fatta beslut (Zahra & Pearce 1989) samt att bidra med konflikthantering (Collin 2008). Collin (2008) beskriver dessa fyra funktioner där övervakning innebär att styrelsen ska övervaka företagsledningen på uppdrag av aktieägarna. Servicefunktionen ses som ett tillhandahållande av resurser, där Hillman och Dalziel (2003) delar in funktionen i fyra delar, vilka är rådgivning, legitimitet, nätverk samt materiella resurser. Vidare benämner Collin (2008) den beslutsfattande funktionen som att styrelsen ska fatta beslut, på uppdrag av aktieägarna, som omfattar företagets strategi. Till sist ska styrelsen även hantera konflikter mellan aktieägare (Collin 2008).
Till skillnad från Fama och Jensen (1983) kombinerar Hillman och Dalziel (2003) agentteorin med resursberoendeteorin. Hillman och Dalziel (2003) undersöker därmed både övervakning och service som styrelsens funktioner. De menar därför att styrelsen ska bestå av både beroende och oberoende ledamöter för att styrelsekompositionen ska vara så effektiv som möjligt. Hillman och Dalziel (2003) föreslår att beroende ledamöter är mer benägna att ge råd till individer de har relationer med, medan de oberoende ledamöterna är mer benägna att övervaka företagsledningen på grund av att de inte har relationer till ledningen.
Enligt Anderson och Reeb (2004) samt Bammens et al. (2011) väljer familjeföretag sannolikt inte in externa ledamöter i styrelsen på grund av rädsla för att externa ledamöter ska ifrågasätta familjens beslut. Då familjemedlemmarna vill ha kontroll över beslutsfattandet för att leva vidare över generationer antar familjen att handlingsfriheten över beslutsfattandet förloras när extern ledamot är med i styrelsen (Anderson & Reeb 2004; Bammens et al. 2011).
Anderson och Reeb (2004) menar även att konflikter mellan utomstående aktieägare och ägarfamiljen minskar med extern ledamot då ledamoten till skillnad från familjemedlemmar tar hänsyn till minoritetens intressen.
De nämnda funktionerna tas tillsammans upp av Collin och Ahlberg (2012). De menar att styrelsesammansättningen påverkar hur styrelsen uppfyller samtliga funktioner, det vill säga övervakning, service, beslutsfattande och konflikthantering.
I och med att familjeföretag mestadels inkluderar familjemedlemmar i styrelsen (Anderson & Reeb 2004), kan det tänkas att styrelsens arbetssätt skiljer sig från icke-familjeföretag. Detta kan betraktas som nepotism, som är ett karaktärsdrag för familjeföretag, vilket innebär att familjen favoriserar familjemedlemmar framför utomstående individer (Collin & Ahlberg 2012; Schulze et al. 2002). Nepotism innebär att familjen kan ses agera orättvist av utomstående individer då de agerar utifrån att gynna kommande generationer i familjen (Schulze et al. 2002). Familjemedlemmarnas nepotistiska beteende kan tänkas förändras med extern ledamot i familjeföretags styrelser då dessa troligtvis inte har intresse i att favorisera familjemedlemmarna i företaget.
tänkas att extern ledamot ändrar familjeföretagens arbetssätt i form av att formalisera styrelsearbetet.
Kampel (2012) hävdar att externa ledamöter kan vara positivt för familjeföretaget då ledamöterna kan bidra med viss erfarenhet samt en utomståendes perspektiv på företagets verksamhet. Kampel (2012) menar vidare att de externa ledamöterna även kan bidra med betydande värde genom att ha andra relationer än familjen, samtidigt som dessa tar med sig praktiska erfarenheter av bolagsstyrning då ledamöterna kan tänkas sitta med i andra styrelser (Shropshire 2010).
I motsats till Kampels (2012) argument finner Ford (1988) att externa ledamöter kan vara mindre värdefulla än interna då de interna ledamöterna, till skillnad från de externa, tillhör familjen. På grund av att de tillhör familjen har de mer kunskap om företaget samtidigt som de är mer involverade i organisationen. Familjemedlemmarna har troligtvis en specifik kunskap om familjeföretaget (Ford 1988), då familjemedlemmar kan tänkas sättas in i företaget i tidig ålder för att företaget ska leva vidare över generationer (Kets de Vries 1993; Mustakallio et al. 2002).
Som nämnt ovan har tidigare studier mestadels undersökt det positiva och det negativa med att inkludera extern ledamot i styrelsen genom att undersöka om extern ledamot är positivt för styrelsen i familjeföretag (Kampel 2012; Ford 1988). Dessa undersökningar har mestadels undersökt funktionerna separat (Fama & Jensen 1983; Collin 2008; Zahra & Pearce 1989), samtidigt som familjeföretags karaktärsdrag inte inkluderats i studier på familjeföretags styrelser. Vi anser att familjeföretags karaktärsdrag är av betydelse vid genomförande av studier på familjeföretags styrelsearbete, på grund av att karaktärsdragen utmärker familjeföretag från icke-familjeföretag.
Med effekt på styrelsearbetet menar vi att externa ledamöter påverkar styrelsens funktioner och arbetssätt i familjeföretag, där arbetssätten utgår från familjeföretags karaktärsdrag. Styrelsens funktioner delar vi in i övervakning, service, beslutsfattande och konflikthantering medan vi delar in styrelsens arbetssätt i formalisering och nepotism. Eftersom det finns många olika sätt att vara oberoende på definieras extern ledamot i studien som en styrelsemedlem som varken tillhör familjen eller är/har varit anställd i företaget.
Sammanfattningsvis vill vi undersöka den allsidiga effekten av extern ledamot, på styrelsearbetet i familjeföretag, vilket görs genom att inkludera både styrelsens funktioner och familjeföretags karaktärsdrag.
1.3 Problemformulering
Vilka effekter har extern ledamot på styrelsearbetet i familjeföretag?
1.4 Syfte
2. Metod
Kapitlet beskriver till en början studiens teoretiska utgångspunkt och tillvägagångssätt. Studiens genomförande utgörs av en deduktiv ansats med inslag av abduktion, då vi härlett hypoteser utifrån både teori och empiri gällande styrelser i familjeföretag. Till sist ges en kort beskrivning av de teorier vi valt att använda till vår studie för att kunna härleda våra hypoteser.
2.1 Teoretisk utgångspunkt
Genom att undersöka externa ledamöters effekter på styrelsearbetet i familjeföretag vill vi bidra till den empiriska forskningen med att påvisa vilken betydelse externa ledamöter kan ha i familjeföretag.
Effekten på styrelsearbetet förklaras genom att identifiera hur styrelsens funktioner och arbetssätt påverkas då styrelsen innefattas av externa ledamöter. I studien har vi utgått ifrån litteratur kring styrelsen och dess funktioner, externa ledamöter samt styrelser i familjeföretag. Vi har valt att uppmärksamma teorier om externa styrelseledamöter i både familjeföretag och icke-familjeföretag samtidigt som vi utgått från teorier kring styrelsens funktioner. Vi har även utgått från teorier kring familjeföretags karaktärsdrag vilket är grunden för styrelsens arbetssätt. En kombination av dessa teorier har legat till grund för utformningen av våra hypoteser som vi sedan testat empiriskt i svenska familjeföretag.
2.2 Forskningsansats
Studiens huvudsakliga metod är av en deduktiv ansats då vi härledde största delen av våra hypoteser utifrån teorin (Bryman & Bell 2005). Detta gjordes då det fanns teorier kring oberoende ledamöter, styrelsens funktioner samt teorier kring familjeföretags karaktärsdrag. Vi har även utifrån en förstudie fastställt ytterligare en hypotes. Hypotesen härleddes efter de intervjuer vi utförde i vår förstudie vilket medför att studien får ett abduktionsdrag, då vi inte enbart härlett hypoteser utifrån teori (Alvesson & Sköldberg 2008).
familjeföretagens styrelser, då vi föreslår att det är närvaron av extern ledamot som ger förändringen i styrelsearbetet. Vi har därför valt att utforma hypoteser oberoende av antalet externa ledamöter i familjeföretags styrelser.
Utifrån våra hypoteser har vi utformat en tabell som sammanfattar styrelsens olika funktioner och arbetssätt, där tabellen sammanfattar de externa ledamöternas totala effekt på styrelsearbetet. Tidigare forskning har undersökt styrelsens funktioner (Fama & Jensen 1983; Hillman & Dalziel 2003; Zahra & Pearce 1989; Collin 2008), vilka kan användas för studiens deduktiva ansats. Även styrelsens karaktärsdrag har tidigare studerats (Kets de Vries 1993; Collin & Ahlberg 2012; Schulze et al. 2002), varför dessa studier ligger till grund för styrelsens arbetssätt i vår studie. För att undersöka externa ledamöters effekter har även studier kring ledamöters oberoende (Ford 1988; Anderson & Reeb 2004; Bammens et al. 2011; Kampel 2012) legat till grund för hur oberoende ledamöter kan tänkas påverka styrelsearbetet i den deduktiva studien.
En induktiv ansats hade varit ett alternativt tillvägagångssätt för vår studie (Bryman & Bell 2005). En induktiv ansats hade inneburit att vi samlat information om externa ledamöters effekter genom exempelvis intervjuer som härlett teorier som vi sedan testat med hjälp av propositioner. Vi hade även kunnat observera styrelsens beteende genom att sitta med på styrelsemöten. Observationer hade dock krävt en längre tidsperiod för att kunna studera extern ledamots effekt på styrelsens beteende. Vi valde därför en deduktiv ansats före en induktiv på grund av att det fanns användbara teorier som kunde tillämpas på vårt område. Vår förstudie visade att teorin vi utgått ifrån var passande för våra hypoteser samtidigt som den visade att vi täckt in de övergripande effekter som extern ledamot har på styrelsearbetet. Då studien har en deduktiv ansats utgörs vår studie av en kvantitativ studie, med inslag av kvalitativ metod i form av en förstudie. Vi valde att huvudsakligen göra en kvantitativ studie för att kunna påvisa samband mellan närvaron av extern ledamot och effekter på styrelsearbetet. I och med att vår enkät skickades till ett flertal företag. Då det inte finns ett register över familjeföretag kan vi inte generalisera våra resultat till någon population, utan vi kan enbart generalisera resultaten till vårt urval (Bryman & Bell 2005).
intervjuer, varpå vi i vår studie kommer använda oss av enkäter (Bryman & Bell 2005) för att kunna påvisa samband mellan styrelsearbetet och närvaron av extern ledamot.
2.3 Informationsinsamling och teorival
Till vår studie använde vi oss av teori kring externa och oberoende styrelseledamöter, styrelsens funktioner samt familjeföretag för att kunna se effekterna av extern ledamots närvaro i familjeföretags styrelsearbete.
Tidigare forskning har fokuserat på styrelsens funktioner där funktionerna vanligtvis tagits upp enskilt (Fama & Jensen 1983; Hillman & Dalziel 2003; Zahra & Pearce 1989). De fyra funktionerna vi valt att utgå ifrån i vår studie är övervakning, service, beslutsfattande och konflikthantering. Collin (2008) samt Collin och Ahlberg (2012) tar även upp dessa funktioner som viktiga styrelsefunktioner.
Vi har även utgått från teorier gällande vad som är typiskt för familjeföretag och därigenom fått ut de två arbetssätten formalisering och nepotism (Kets de Vries 1993; Collin & Ahlberg 2012). Vi utgår från dessa två typiska karaktärsdrag för familjeföretag då närvaron av extern ledamot kan tänkas påverka familjens arbetssätt då dessa inte tillhör familjen. För att stärka styrelsearbetets egenskaper i familjeföretag har vi även utgått från teorier kring familjeföretags styrelsearbete. Inom dessa teorier menar exempelvis Siebels och zu Knyphausen-Aufseß (2012) att styrelsen träffas på familjeråd istället för styrelsemöten. Samtidigt finner Voordeckers et al. (2007), Westhead et al. (2002) samt Brunninge och Nordqvist (2004) att styrelser i familjeföretag till största del innefattas av beroende ledamöter, det vill säga familjemedlemmar.
Tidigare forskning har mestadels studerat en funktion i taget (Fama & Jensen 1983; Hillman & Dalziel 2003; Zahra & Pearce 1989) samtidigt som forskning kring styrelsens sammansättning gjorts (Fama & Jensen 1983; Hillman & Dalziel 2003; Van Ees et al. 2008; Arosa et al. 2010). Till vår studie har vi därför valt att undersöka samtliga av de fyra funktionerna men även att innefatta familjeföretags karaktärsdrag, vilket inte gjorts tidigare. Att även innefatta familjeföretags karaktärsdrag anser vi vara av stor vikt i en studie på familjeföretags styrelser.
mellan principaler och agenter, det vill säga mellan ägare och företagsledningen. Agentproblemet leder således till att ägarna vill övervaka ledningen varför styrelsen tillsätts (Fama 1980).
Vi använder oss även av resursberoendeteorin då Hillman & Dalziel (2003) föreslår att den övervakande funktionen inte är den enda viktiga funktionen inom styrelsearbetet, utan att även servicefunktionen är en viktig funktion inom styrelsen. Resursberoende teorin innebär att styrelseledamöter tillhandahåller resurser i form av legitimitet, råd och anvisning, nätverk samt materiella resurser (Hillman & Dalziel 2003).
3. Teoretisk referensram
Kapitlet beskriver till en början de grundläggande teorierna angående styrelser, externa och oberoende styrelseledamöter samt familjeföretag. I samband med de teorier som presenteras kring extern ledamot ges en kort precisering av extern ledamot. Detta är en idealtyp av de karaktärsdrag som vi uppfattar innehas av den externa ledamoten. Vidare ges en beskrivning av de definitioner vi valt att använda i studien gällande familjeföretag och extern ledamot. Avslutningsvis presenteras våra hypoteser utifrån teori kring styrelsens funktioner och arbetssätt.
3.1 Styrelsen
I enlighet med 8 kap. 4 § Aktiebolagslagen (2005:551) ansvarar styrelsen för bolagets organisation samt förvaltningen av bolagets angelägenheter varav det i Sverige är ägarna som tillsätter ett företags styrelse (Jansson et al. 2013). Styrelsen kan sägas ha två huvudroller vilka är att styra och övervaka företaget och dess anställda (Trolle 1979; Wiberg & Salomonson 2010). I icke-familjeföretag arbetar styrelseledamöterna vanligtvis inte i den dagliga verksamheten på samma sätt som den verkställande direktören gör. Styrelsens roll blir därför att analysera och strukturera företaget samt att fokusera på företagets långsiktiga utveckling (Wiberg & Salomonson 2010).
En stor del av befintlig forskning om styrelsen har legat på styrelsens funktioner, där de olika forskarna betonar olika funktioner i företag (Fama & Jensen 1983; Hillman & Dalziel 2003; Zahra & Pearce 1989; Collin 2008; Collin & Ahlberg 2012). Fama och Jensen (1983) nämner övervakningen som den viktigaste funktionen, medan Hillman och Dalziel (2003) betonar både övervakning och service. Styrelsens beslutsfattande funktion tas upp av Zahra och Pearce (1989) och slutligen tar Collin (2008) fram styrelsens konflikthanterande funktion. Dessa fyra funktioner tas tillsammans upp av Collin och Ahlberg (2012) vilka kommer beskrivas i senare del av kapitlet.
3.1.1. Externa ledamöter
Schwartz och Barnes (1991) definierar en extern ledamot enligt följande: “...an outside director is one who is neither a member of the controlling family, an active or retired employee, a retained professional adviser, nor a close family friend of the CEO’s” (Schwartz & Barnes 1991, s. 270).
Till skillnad från tidigare nämnda forskare delar Arosa et al. (2010) in de externa ledamöterna i två grupper, vilka är oberoende och närstående ledamöter. Oberoende ledamöter definieras av individer vars styrelseuppdrag är den enda affärsrelation de har till företaget medan närstående ledamöter är de individer som inte är anställda i företaget men där affärsrelationer med företaget kan förekomma.
I vår studie är en extern styrelseledamot en ledamot som varken är familjemedlem eller är/har varit anställd i företaget. Vi argumenterar för att extern ledamot som enbart är oberoende mot familjen inte förändrar styrelsearbetet på samma sätt som en ledamot som är oberoende mot både familjen och företaget. Att den externa ledamoten är helt utomstående från företaget kan tänkas innebära att ledamoten inte har några personliga intressen eller relationer i företaget vilket en beroende ledamot kan ha då denne arbetar i företaget.
Vi föreslår därför att en extern ledamot, oberoende från både familj och företag, har skilda effekter på styrelsearbetet gentemot en ledamot som är beroende i förhållande till företaget. Detta medför att de två olika oberoendeformerna av extern ledamot kan tänkas få skilda effekter, vilka hade förlorats om båda oberoendeformerna tagits med i vår studie. Vi föreslår vidare att resultatet i vår studie kan tänkas bli missvisande om den externa ledamoten är anställd i företaget då ledamoten är beroende av företaget samt är delaktig i företagets verksamhet. Vi väljer därför att definiera extern ledamot som en ledamot som är oberoende av både familjen och företaget.
Fama och Jensen (1983) utgår från agentteorin och betonar därför den övervakande funktionen som styrelsens uppgift. Enligt agentteorin krävs det att styrelsen innefattas av oberoende ledamöter på grund av separation av aktieägare och företagsledning. Collin (2008) med hänvisning till Baysinger och Hoskisson (1990) menar att en extern ledamot är bra för den övervakande rollen då dessa vanligtvis har kunskap om företag och hur de ska styras, vilket kan tänkas leda till mer övervakning i företaget.
Hillman och Dalziel (2003) kombinerar agentteorin och den resursberoende teorin vilket innebär att de betonar både styrelsens övervakande funktion men också dess servicefunktion. Hillman och Dalziel (2003) menar även, till skillnad från Fama och Jensen (1983), att beroende ledamöter är viktigt i styrelsen då de beroende ledamöterna har en positiv effekt på tillhandahållandet av resurser i företag. Detta innebär att de argumenterar för både oberoende och beroende ledamöter då en beroende ledamot med vänskapliga eller affärsmässiga relationer till ledningen kan tänkas bistå med råd och anvisning till företagsledningen, vilket de även menar att en oberoende ledamot gör genom sin kunskap och erfarenhet.
På grund av att en oberoende ledamot inte har någon vänskaplig relation till ledningen kommer incitamenten för att övervaka företagsledningen att öka då de är oberoende av företagsledningen. Incitamenten kan tänkas öka då externa ledamöter inte har någon relation till ledningen på grund av att de inte känner varandra. Ledamöter som har vänskapliga relationer till ledningen kan tänkas ha byggt upp ett förtroende för ledningen och är således inte i samma behov av att övervaka dem.
Hillman och Dalziel (2003) menar därför, utifrån dessa två teorier, att styrelsen ska innefattas av både beroende och oberoende ledamöter för att styrelsen effektivt ska kunna utföra både övervakning samt tillhandahålla med resurser i form av servicefunktionen. Beroende styrelseledamöter kan vara positivt för servicefunktionen då beroende ledamöter vanligtvis enligt Dalton et al. (1998, se Hillman & Dalziel 2003) har mer incitament till rådgivning, utöka företagets nätverk samt förbättra företagets rykte.
Sammanfattningsvis finns det olika definitioner kring en styrelseledamots oberoende, vilket leder till att det finns olika uppfattningar om när ledamöter är externa eller inte. Utifrån detta valde vi i vår studie att definiera en extern ledamot som en ledamot som varken är familjemedlem eller är/har varit anställd i företaget för att det endast är dessa som är oberoende mot både företaget och familjen (Schwartz & Barnes 1991; Zahra & Pearce 1989). Vi har även i detta avsnitt sett att det finns olika teorier om vilken styrelsesammansättning som är mest effektiv när det gäller att inkludera externa ledamöter eller inte i styrelsen.
3.1.1.1. Precisering av extern ledamot
Vi kommer nu beskriva den bild vi har av en extern ledamot för att läsaren lättare ska få en förståelse för studien samt för våra argument. Vår beskrivning av extern ledamot är en idealtyp, vilket innebär att extern ledamot inte nödvändigtvis besitter de karaktärsdrag vi beskriver nedan. Preciseringen vi tagit fram är således inte nödvändigtvis en riktig bild av extern ledamots egenskaper i verkligheten då samtliga externa ledamöter inte behöver besitta alla egenskaper. Preciseringen utgår därmed utifrån vilka egenskaper en extern ledamot kan tänkas ha.
Den externa ledamoten föreslår vi är en ledamot som är ekonomiskt rationell och kan därmed tänkas ha ekonomiska mål som huvudsaklig målsättning. Extern ledamot förväntas vara mer ekonomiskt rationell än familjemedlemmar då ledamoten enbart ser företaget som ett företag medan familjen kan tänkas se företaget som en del av sig själva. Familjemedlemmar kan även tänkas ha andra typer av mål för företaget, som i huvudsak inte är finansiella. Genom att extern ledamot är mer ekonomiskt rationell kommer ledamoten agera utefter vad denne anser vara bäst för företaget rent ekonomiskt i förhållande till familjen som troligtvis inte anser att ekonomin är viktigast inom företaget.
Den externa ledamoten kan även tänkas särskilja på företaget och familjen, då ledamoten endast ser till vad som, enligt ledamoten själv, är bäst för företaget. Detta till skillnad från familjemedlemmar som kan tänkas se företaget och familjen som ett. Det vill säga familjen särskiljer inte på företaget och familjen. I och med att den externa ledamoten särskiljer dessa från varandra kommer inte denne att ta hänsyn till familjens personliga intressen utan den externa ledamoten ser enbart till företaget. Detta för att göra det som ledamoten själv anser vara bäst för företaget.
Dalziel 2003). Det kan tänkas att extern ledamot inte tar hänsyn till familjens behov, då extern ledamot inte har något intresse i familjens personliga behov på grund av att denne inte är korrumperad av vänskapsrelationer i företaget.
I och med att extern ledamot kommer utifrån, det vill säga är oberoende både gentemot familjen och företaget är denne inte insatt i den dagliga verksamheten (Ford 1988). Detta kan tänkas bero på att externa ledamöter kan sitta med i flera olika styrelser (Shropshire 2010) då dessa kan tänkas ha flera olika styrelseuppdrag. Genom att inte vara insatt i verksamheten kan ledamoten tänkas ha en annan syn på företaget än vad familjemedlemmarna har eftersom de dagligen arbetar i företagets verksamhet.
Extern ledamot kan även tänkas vara mån om sitt rykte som ledamot (Fama & Jensen 1983), då denne troligtvis har flera styrelseuppdrag som vi nämnde tidigare. Extern ledamot kommer således vilja ses som en bra ledamot genom att bland annat skapa tillväxt och utveckla företaget för att bli erbjuden bra styrelseuppdrag. Det kan tänkas att extern ledamots rykte bidrar till att ledamoten inte är lika mån om familjens rykte utan istället agerar utifrån vad som ser bra ut för ledamoten.
Vi föreslår även att en extern ledamot har kunskap och erfarenhet kring styrelsearbete, men kan även ha andra kunskaper och erfarenheter i förhållande till familjemedlemmarna (Hillman & Dalziel 2003). Att en extern ledamot har erfarenhet kring styrelsearbete grundar vi i att denne troligtvis har suttit, eller sitter, med i andra styrelser förutom familjeföretagets (Shropshire 2010). Vi föreslår även att externa styrelseledamöter har skilda erfarenheter gentemot familjemedlemmarna då ledamoten sannolikt varit verksam i andra affärsområden än familjeföretagets, vilket det kan tänkas att familjemedlemmarna inte har varit.
Utifrån denna precisering av extern styrelseledamot föreslår vi att den externa ledamoten beter sig annorlunda till skillnad från en familjemedlem. Denna skillnad i beteende kan därmed tänkas förändra styrelsearbetet, varpå det finns en effekt på styrelsearbetet när familjeföretag tillsätter extern ledamot i styrelsen.
3.2 Familjeföretag
I Sverige är hälften av alla företag familjeföretag enligt en definition av Brundin et al. (2012) där definitionen är: “...att en ägarfamilj har ägarmajoriteten, att minst en familjemedlem är aktiv i företagets ledning och att ägarna också betraktar företaget som ett familjeföretag” (Brundin et al. 2012, s. 8). Vidare tar Brundin et al. (2012) även upp en andra definition, det vill säga de företag som ses som familjekontrollerade bolag. Familjekontrollerade bolag är de familjeföretag där minst 20 procent av företaget ägs av familjen. Denna definition medför att 75 procent av företagen i Sverige klassas som familjeföretag.
IFERA:s (2003) definition innebär att företaget ska innefattas av flera generationer, en familj ska vara involverad i ledningen och ägandet av företaget och till sist ska även minst en familjemedlem ha betydande ansvar för företagets förvaltning. Denna definition leder till att 79 procent av Sveriges företag är familjeföretag.
Även Emling (2000) gör en definition av familjeföretag där författaren finner att 54,5 procent av Sveriges företag är familjeföretag. Definitionen Emling (2000) utgått ifrån gällande familjeföretag innebär att det ska vara en familj som kontrollerar företaget och/eller att familjen anser att företaget är ett familjeföretag. Vidare måste även företaget uppfylla ett av följande krav; företaget planerar ett generationsskifte i framtiden, företaget har i minst två generationer tillhört familjen, minst tre familjemedlemmar är aktiva i företagets verksamhet eller styrelse. Till sist ska företaget även ha minst fem anställda med en omsättning på minst fem miljoner och den juridiska formen ska antingen vara en fysisk person, handels- eller kommanditbolag, aktiebolag eller stiftelse (Emling 2000).
I vår studie har vi valt att definiera ett familjeföretag i likhet med Brundin et al. (2012) då familjen ska äga minst 50 procent i företaget, där minst en familjemedlem ska innefattas i ledningen samt att respondenterna ska uppfatta företaget som ett familjeföretag. Eftersom vi vill se den externa ledamotens effekt i familjeföretag väljer vi att använda oss av denna definition då vi föreslår att effekten blir tydligare när familjen är involverad i företaget och därmed driver företaget utifrån familjens intresse. Att vi väljer att exkludera de företag som ägs till minst 20 procent av familjen och därav ses som familjekontrollerande företag, är för att kunna avgränsa resultatet till en typ av familjeföretag. Om vi hade inkluderat både familjeföretag och familjekontrollerade företag kan det tänkas påverka resultatet genom att dessa två olika familjeföretagsformer ger spridda resultat av extern ledamots effekt.
Om vi hade uteslutit något av de tre kraven i vår definition föreslår vi att effekten av externa ledamöter minskar i intresse. Anledningen till att effekten inte blir av intresse beror på att företag utanför vår definition redan påverkas av andra externa influenser, i form av externa aktieägare eller utomstående företagsledare. Vi föreslår därför att extern ledamot inte får samma effekt när det redan finns andra externa influenser i företaget.
Kets de Vries (1993) tar upp för- och nackdelar med familjeföretag. Fördelarna med familjeföretag enligt Kets de Vries (1993) är att familjemedlemmarna driver företaget utifrån att leva vidare i generationer. I och med att familjeföretag enbart kan tänkas ha familjemedlemmar i styrelsen sker beslutsfattandet snabbare då det i familjeföretag inte finns någon beslutshierarki. Vidare menar Kets de Vries (1993) även att familjen är engagerad och motiverad då familjen är stolta över sitt företag och kämpar hårdare vid dåliga tider, detta för att företaget ska fortleva. Denna företagsform leder också till att barnen till familjeägarna tidigt blir utbildade i företagande, vilket innebär att familjemedlemmarna i familjeföretag har en specifik kunskap om branschen och företaget.
Ett familjeföretag har inte enbart fördelar utan begränsas även av otydliga ansvarsfördelningar, vilket Kets de Vries (1993) benämner som en ostrukturerad organisationsstruktur. Familjeföretag kan även innefattas av familjetvister och nepotism, vilket innebär att familjemedlemmar favoriseras (Kets de Vries 1993).
Det som utmärker familjeföretag i förhållande till andra organisationsformer är enligt Schulze et al. (2002) att denna företagsform innefattas av altruism. Schulze et al. (2002) definierar altruism enligt följande: “...a moral value that motivates individuals to undertake actions that benefit others without any expectation of external reward” (Schulze et al. 2002, s. 252). Altruism kan innebära att föräldrar i familjeföretag agerar för att gynna sina barn i syfte att behålla verksamheten inom familjen. På grund av att altruism förekommer i familjeföretag finns det en risk att icke-familjemedlemmar i företaget uppfattar familjens agerande som orättvist, då dessa inte behandlas likvärdigt med familjemedlemmarna i företaget (Schulze et al. 2002).
oskäligt hög ersättning. Siebels och zu Knyphausen-Aufseß (2012) menar dock att det även finns fördelar med nepotism då detta kan innebära en bättre sammanhållning bland familjemedlemmarna samtidigt som kommunikationen bidrar till att information lättare sprids i företaget.
Sammanfattningsvis finns det även här, som vid extern ledamot, flera definitioner på familjeföretag. Definitionen av familjeföretag vi väljer att använda oss av i vår studie är i likhet med Brundin et al. (2012) att familjen äger minst 50 procent i företaget, att minst en familjemedlem är aktiv i företagsledningen samt att ägarna uppfattar företaget som ett familjeföretag. Till sist tar vi även upp fördelar och nackdelar med familjeföretag där fördelarna med familjeföretag bland annat är att de drivs mer långsiktigt samtidigt som beslutsprocessen kan ske snabbt i familjen. Nackdelarna med familjeföretag är att strukturen i dessa företag kan anses vara ostrukturerad för utomstående parter samtidigt som familjen kan agera nepotistiskt.
3.2.1. Familjeföretags styrelser
I jämförelse med icke-familjeföretag finner Wilson et al. (2013) att styrelser i familjeföretag innefattas av få externa ledamöter vilket Bammens et al. (2008) styrker med att familjemedlemmar vanligtvis dominerar styrelserummet i familjeföretag genom hänvisning till Westhead et al. (2002) och Voordeckers et al. (2007).
Westhead et al. (2002) finner med en enkätundersökning i England att 79 procent av styrelseledamöterna i första generationens familjeföretag är familjemedlemmar men att andel familjemedlemmar ökar till 84 procent när företaget innefattas av flera generationer. Voordeckers et al. (2007) får ett relativt liknande resultat med en enkätundersökning i Belgien där 71 procent av styrelseledamöterna är familjemedlemmar i familjeföretag.
Det finns även resultat på att familjeföretag föredrar att ha beroende ledamöter i form av familjemedlemmar i styrelsen varpå familjeföretag vanligtvis saknar externa ledamöter (Brunninge & Nordqvist 2004). Enligt en enkätstudie genomförd i Sverige av Emling (2000) är 79,9 procent av svenska familjeföretags styrelseledamöter familjemedlemmar.
influenser på andra sätt än att innefatta externa ledamöter, vilket bland annat kan göras genom att anställda rådgivande konsulter.
Siebels och zu Knyphausen-Aufseß (2012) föreslår med sin litteraturgenomgång att familjeföretag som inte består av externa ledamöter i styrelsen istället kan använda sig av familjeråd för att genomföra styrelsearbetet. Familjeråden som familjemedlemmarna använder sig av kan tänkas ske exempelvis vid frukostbordet eller vid andra tillfällen då familjemedlemmarna träffas.
Det finns även vissa förespråkare gällande externa styrelseledamöter i familjeföretag. Exempelvis Ford (1988) hävdar att externa styrelseledamöter inte alltid är effektiva, då dessa genom olika rapporter från företagsledningen inte kan ha samma insyn i företagets verksamhet som en intern ledamot får genom det dagliga arbetet i företaget. Vidare hävdar Ford (1988) att en effektiv styrelsemedlem behöver förstå företagsorganisationen. I och med att familjemedlemmarna tidigt satts in i företaget har de till skillnad från externa ledamöter kunskap om familjeföretagets bakgrund.
Till skillnad från Ford (1988) föreslår Kampel (2012) att externa ledamöter kan vara värdefulla då dessa kan bidra med en utomståendes perspektiv, vilket leder till att företaget inte fattar förhastade beslut vilket annars kan ske i familjeföretag. Kampel (2012) menar även att extern ledamot kan hjälpa företaget att utvecklas i och med att externa ledamöter kan erbjuda rådgivning i och med att ledamöterna har ett externt perspektiv.
3.3 Styrelsens funktioner
En styrelse innefattas av en mängd olika funktioner, exempelvis övervakning (Fama & Jensen 1983), service (Hillman & Dalziel 2003), beslutsfattande (Zahra & Pearce 1989) och konflikthantering (Collin 2008). Samtliga funktioner benämns gemensamt av både Collin (2008) samt Collin och Ahlberg (2012), och är de funktioner som benämns mest i tidigare forskning på styrelsearbetet. Vi har därför i vår studie valt att undersöka om dessa fyra funktioner påverkas av att familjeföretag innefattas av externa styrelseledamöter. Genom att välja dessa fyra funktioner täcks en större del av styrelsearbetet, vilket är vårt syfte, än om vi enbart valt att inrikta oss på någon av dem.
Collin (2008) beskriver de fyra funktionerna där styrelsen ska övervaka företagsledningen för att dessa ska följa aktieägarnas intressen, samtidigt som de ska tillhandahålla resurser till företaget, vilket benämns som servicefunktionen. Inom servicefunktionen betonar Hillman och Dalziel (2003) fyra delar, vilka är rådgivning, legitimitet, nätverk och materiella resurser. Vidare ska styrelsen även fatta beslut på uppdrag av aktieägarna samt medla konflikter mellan aktieägare (Collin 2008).
3.3.1. Övervakning
Fama och Jensen (1983) betonar övervakningen av företagsledningen som styrelsens funktion i företag. Funktionen blir viktig då det i företag kan uppstå en informationsasymmetri mellan ledningen och ägarna. Informationsasymmetri kan medföra kostnader för ägarna då ledningen kan agera till sin egen fördel och på bekostnad av ägarna, det vill säga agentproblemet (Fama & Jensen 1983). Den övervakande funktionen kommer öka när familjeföretag plockar in extern ledamot i styrelsen. Funktionen kommer öka på grund av att extern ledamot inte har någon vänskaplig relation till ledningen, varpå incitamenten för att övervaka stärks (Collin 2008; Hillman & Dalziel 2003).
ledamoten inte ser mellan fingrarna på ledningens agerande. Familjen kan däremot riskera att se mellan fingrarna på grund av den vänskapsrelation som kan finnas. Därför kan det tänkas att extern ledamot är starkare i sin övervakning än familjemedlemmar.
När en ledamot inte har några vänskapliga relationer till ledningen har ledamoten inte heller någon erfarenhet av hur ledningen agerar i företaget. Då extern ledamot inte har någon erfarenhet av företagsledningen kan extern ledamot inte skapa sig en förväntan om ledningens agerande. På grund av att extern ledamot inte har någon förväntan kan ledamoten tänkas övervaka mer än familjemedlemmarna, som har erfarenhet av ledningens agerande genom sitt dagliga arbete.
Ett ytterligare argument till att extern ledamot är starkare i sin övervakning än familjemedlemmar är att externa ledamöter kan tänkas vara måna om sitt rykte på marknaden för att få bra styrelseuppdrag (Fama & Jensen 1983). Enligt Fama och Jensen (1983) kan externa ledamöter använda sina styrelseuppdrag för att visa sin kompetens. För att extern ledamot således ska få ett gott rykte genom sitt styrelseuppdrag måste ledamoten säkerställa att företaget går bra och eventuellt även utvecklas. Externa ledamöter kan därmed tänkas vara starka i sin övervakning på grund av att de vill säkerställa sitt rykte.
Med inspiration från tidigare studier som menar att den övervakande funktionen stärks när företag inkluderar externa ledamöter i styrelsen föreslår vi att dessa ledamöter kan bidra med en mer ingående övervakning av företagsledningen i styrelsearbetet för familjeföretag. Vi finner det därför intressant att studera olika uppgifter som vi relaterar till styrelsens övervakningsfunktion. Uppgifter som vi relaterar till styrelsens övervakningsfunktion är uppföljning av budget (Jensen & Meckling 1976; Ward 1997), uppföljning av styrelsens beslut, användning av nyckeltal, reducering av expropriation (Jansson et al. 2013; Gilson 2006; Anderson & Reeb 2004), sannolikheten för byte av verkställande direktörer samt hur styrelsen fastställer den verkställande direktörens belöningar (Mörck et al. 1989; Jensen & Meckling 1976) i form av en mer prestationsbaserad belöning. Dessa uppgifter kommer vi gå igenom mer ingående för att se hur effekten av en extern ledamot troligtvis påverkar dessa uppgifter.
Vi föreslår att extern ledamot ökar styrelsens engagemang i uppföljning av budget då extern ledamot förväntas vara mån om sitt rykte och därmed vill säkerställa att budgeten följs i företaget. Extern ledamot kan tänkas vilja säkerställa att budget följs då det ser bra ut utifrån varpå ledamotens rykte kan tänkas upprätthållas, vilket nämndes i preciseringen.
Att styrelsen innefattas av externa ledamöter kan tänkas medföra en striktare uppföljning av företagets budget då en extern ledamot särskiljer familjen från företaget. Detta innebär att de förväntas göra det som de anser är bäst för företaget, vilket i detta fall kan vara att följa upp budget för att säkerställa företagets välgång.
Att extern ledamot inte är insatt i företagets dagliga verksamhet (Ford 1988) kan tänkas medföra att budgeten följs upp mer kontinuerligt. Ledamoten kan därför tänkas använda budgeten för att få en inblick i hur det går för företaget.
Då extern ledamot är mån om sitt rykte samtidigt som ledamoten inte är insatt i den dagliga verksamheten föreslår vi att extern ledamot ökar styrelsens engagemang i uppföljning av budget.
Hypotes 1a: Närvaron av extern ledamot är positivt relaterat till styrelsens engagemang i
uppföljning av budget.
I linje med att budgeten följs upp menar vi även att styrelsen ökar uppföljningen av de beslut som fattas av styrelsen när familjeföretag väljer att ta in externa ledamöter. Då externa ledamöter finner familjens personliga intressen som obetydliga och istället gör det som ledamoten anser är bäst för företaget, som nämndes i preciseringen av extern ledamot, kan styrelsens engagemang i uppföljningen av beslut öka.
På grund av att extern ledamot inte är lika insatt i den dagliga verksamheten (Ford 1988), kan det tänkas att extern ledamot vill försäkra sig om att besluten implementeras i företaget mer än familjemedlemmar. Familjemedlemmarna är aktiva i företaget och ser därför hur besluten implementeras till skillnad från extern ledamot som därför kan tänkas bidra till starkare uppföljning av beslut.
Uppföljning av beslut kan därför tänkas ske mer frekvent och ingående när styrelsen innefattas av extern ledamot då ledamoten inte ser till familjens personliga intressen eller är insatt i företagets dagliga verksamhet samtidigt som beslut protokollförs och därmed följs upp enklare.
Hypotes 1b: Närvaron av extern ledamot är positivt relaterat till styrelsens uppföljning av
beslut.
Med grund i att Jensen och Meckling (1976) anser att styrelsen ska granska ledningens arbete argumenterar vi för att användningen av nyckeltal ökar i styrelser som innefattas av externa ledamöter. Detta antagande gör vi på grund av att en extern ledamot inte är insatt i företaget (Ford 1988) och även kan tänkas ingå i flera styrelser (Shropshire 2010). Detta innebär att extern ledamot inte hinner vara lika insatt i företagets dagliga verksamhet som familjen är. Extern ledamot behöver således få snabb information kring företaget, vilket användning av nyckeltal kan bidra med.
Extern ledamot kan därför tänkas introducera fler nyckeltal i styrelsen för att få en indikation på hur det går för företaget. Då extern ledamot fokuserar på avkastning och tillväxt föreslår vi att extern ledamot bland annat introducerar finansiella nyckeltal som följer ledamotens mål. Då extern ledamot behöver snabb information om företaget samt att denne troligtvis fokuserar på finansiella mål föreslår vi att styrelsens användning av nyckeltal kan tänkas öka i familjeföretag som har extern ledamot.
Hypotes 1c: Närvaron av extern ledamot är positivt relaterat till styrelsens användning av
nyckeltal.
Dessa privata fördelar kan bland annat vara oskäligt höga ersättningar till familjemedlemmar, att familjen tar en för stor utdelning i förhållande till företagets kapital, att familjemedlemmar köper in en tjänstebil till familjen trots att detta inte krävs för deras tjänster. Även sponsring kan vara en form av expropriation, där föreningar kan tänkas bli sponsrade utifrån familjemedlemmarnas egna intresse i den specifika föreningen (Jansson et al. 2013).
Vi argumenterar för att en styrelse som innefattas av externa ledamöter minskar familjens expropriation av företagets resurser då det kan tänkas att denna ledamot bidrar till bättre övervakning. Extern ledamot ser endast till företaget varpå familjemedlemmarnas intressen är obetydliga då den externa ledamoten enbart ser till det som den anser är det bästa för företaget. På grund av att extern ledamot enbart har intresse för företaget kommer ledamoten vara stark i sin övervakning och på så sätt upptäcka familjens expropriation.
Extern ledamot kan därför tänkas begränsa familjens möjlighet att tillskansa privata fördelar på grund av att extern ledamot enbart ser intresse i företaget.
Hypotes 1d: Närvaron av extern ledamot är negativt relaterat till expropriation.
Styrelsens uppgift enligt Mörck et al. (1989) är bland annat att tillsätta, avskeda samt att fastställa den verkställande direktörens belöningar beroende på dennes prestationer i företaget. Vi argumenterar därför för att extern ledamot ökar sannolikheten för VD-byten när styrelsen genom den övervakande funktionen får mer vetskap om den verkställande direktörens arbete.
sannolikt byts ut då styrelsen inser att denne inte längre uppfyller kraven för posten som verkställande direktör. Vi föreslår därför att extern ledamot kommer öka sannolikheten för VD-byte.
Hypotes 1e: Närvaron av extern ledamot är positivt relaterat till sannolikheten för VD-byten.
Då Mörck et al. (1989) även menar att styrelsen ska belöna den verkställande direktören samt att Jensen och Meckling (1976) nämner att styrelsen ska utforma incitamentsprogram argumenterar vi för att extern ledamot bidrar till en prestationsbaserad belöning för den verkställande direktören.
Använder företag en prestationsbaserad ersättning kan det tänkas bidra till att anställda inte agerar utifrån egenintresse enligt Craighead et al. (2004) med hänvisning till Holmström (1979). Craighead et al. (2004) finner att företag med spritt ägande har mindre prestationsbaserad ersättning än de företag med koncentrerat ägande. Vidare hävdar de att företag med koncentrerat ägande inför prestationsbaserad ersättning på grund av de incitament till övervakning som finns i dessa företag.
Vi argumenterar för att extern ledamot bidrar till en prestationsbaserad ersättning då familjemedlemmar kan tänkas vara lojala mot varandra (James 1999), samtidigt som familjemedlemmar inte övervakar varandra. Argumentet grundar sig i att extern ledamot inte är vänskapskorrumperad och därmed kan motverka en oskäligt hög belöning. Det kan även innebära att ledamoten ökar belöningen utefter att företaget går bra genom att föreslå en prestationsbaserad belöning för den verkställande direktören. Då extern ledamot inte har någon vänskapskorruption gentemot den verkställande direktör har denne lättare för att sänka belöningen när den verkställande direktören gör ett dåligt arbete och vice versa. Om styrelsen samt verkställande direktör är familjemedlemmar kan styrelsen istället tänkas basera den verkställande direktörens belöning utefter dennes behov.
Med extern ledamot kan den verkställande direktörens belöningar tänkas variera utefter dennes prestation då extern ledamot enbart ser till det som är bäst för företaget. Extern ledamot kan tänkas ge en prestationsbaserad belöning till den verkställande direktören då familjens behov är obetydliga för extern ledamot, som nämndes i preciseringen.
Hypotes 1f: Närvaron av extern ledamot är positivt relaterat till prestationsbaserad belöning
till verkställande direktör. 3.3.2. Service
En andra funktion som ingår i styrelsens uppgift är servicefunktionen, det vill säga att styrelsen ska tillhandahålla resurser till företaget (Hillman och Dalziel 2003). Vidare gör Hillman och Dalziel (2003) en uppdelning av servicefunktionen som innefattar fyra delar, att styrelsen ska ge rådgivning, skapa legitimitet för företaget, medverka till ett bredare nätverk för företaget samt bidra med andra resurser till företaget.
Företaget kommer med hjälp av externa ledamöter i styrelsen att erhålla välbehövliga resurser i och med att ledamöterna har relevanta kommunikationskanaler. Styrelsens kunskaper och erfarenheter kan erhållas genom relationer med andra aktörer (Hillman & Dalziel 2003). Externa ledamöter kommer även påverka hur samhället ser på företaget, det vill säga skapa ett rykte som i sin tur påverkar företagets legitimitet (Collin 2008).
3.3.2.1. Rådgivning
Hillman och Dalziel (2003) menar att en styrelse ska bestå av både interna och externa ledamöter för att öka styrelsens rådgivning. För att ett familjeföretag ska kunna utvecklas och för att de exempelvis ska kunna implementera en ny teknik föreslår vi att familjeföretag är i behov av experter på vissa områden.
För att få rådgivning från styrelsen är det viktigt att familjeföretag tar in extern ledamot då denne kan bidra med annan kunskap. Genom att innefatta styrelsen med extern ledamot kan företagsledningen tänkas få mer rådgivning då externa ledamöter har andra kunskaper och erfarenheter än familjemedlemmarna (Hillman & Dalziel 2003).
Då extern ledamot även kan tänkas vara mindre insatt i företagets verksamhet, genom att inte arbeta i företaget dagligen (Ford 1988), får ledamoten andra erfarenheter än familjemedlemmar som denne kan utnyttja genom att bidra med råd till företagsledningen. Styrelser kan därför med hjälp av extern ledamot öka den rådgivande delen i tillhandahållandet av resurser på grund av utökad kunskap och erfarenheter i styrelserummet. På grund av detta föreslår vi att extern ledamot har en positiv effekt på styrelsens rådgivande roll till företagsledningen.
Hypotes 2a: Närvaron av extern ledamot är positivt relaterat till styrelsens rådgivning till
I och med att extern styrelseledamot medför nya kunskaper och erfarenheter till styrelsen, kommer familjeföretaget inte behöva anställa rådgivare och experter, som är professionella inom ett visst område, i samma utsträckning som när styrelsen enbart består av familjemedlemmar (Brunninge & Nordqvist 2004).
Externa ledamöter kan tillsättas i styrelser på grund av annan kunskap och erfarenhet än den branschkunskap familjemedlemmarna sitter inne på då de är insatta i företagets verksamhet. På grund av att familjemedlemmar kan tänkas ha liknande kunskaper och erfarenheter kan extern ledamot tillsättas för att komplettera familjens kunskap i form av en specifik kunskap. Extern ledamots kunskap kan därför fylla upp de rum av kunskap som familjemedlemmarna saknar.
På grund av att extern ledamot inte är insatt i företaget och därmed har annan kunskap, behöver styrelsen inte använda sig av professionella rådgivare för de kunskapsområden som extern ledamot har. Då vi föreslår att extern ledamot har andra kunskaper än familjemedlemmar föreslår vi att extern ledamot minskar användandet av professionella rådgivare.
Hypotes 2b: Närvaron av extern ledamot är negativt relaterat till styrelsens användning av
professionella rådgivare.
Extern styrelseledamot behöver inte enbart inkluderas i styrelsen på grund av företagets behov av annan kunskap och erfarenhet utan kan även vara av betydande vikt för att få nya perspektiv. Kampel (2012) menar att det finns fördelar med att ha externa ledamöter i styrelsen då dessa bidrar med ett externt perspektiv på företagets verksamhet.
Vi argumenterar för att extern ledamot bidrar med nya perspektiv i företaget (Kampel 2012) då extern ledamot till skillnad från familjemedlemmar inte är insatta i företagets verksamhet (Ford 1988). Genom att extern ledamot inte är insatt i företagets verksamhet kan ledamoten se företaget med andra ögon. Familjemedlemmar kan tänkas agera utifrån vana och familjetraditioner och därmed missa eventuella utvecklingsmöjligheter som den externa ledamoten kan uppmärksamma då de har en annan synvinkel på företaget och därmed kan bidra med nya perspektiv.
Hypotes 2c: Närvaron av extern ledamot är positivt relaterat till nya perspektiv i styrelsen.
3.3.2.2. Legitimitet
En styrelse som innefattas av ledamöter som av omvärlden uppfattas vara trovärdiga och erfarna leder till att samhället får en bekräftelse om att styrelsen är legitim vilket kommer leda till att företaget får ett positivt rykte. Om ett företag har ett positivt rykte, det vill säga ses som legitimt, kommer företaget lättare få fler kunder då de innehar ett visst förtroende samtidigt som fler intressenter kommer investera i företaget (Hillman & Dalziel 2003; Zahra & Pearce 1989).
Vi argumenterar för att ett familjeföretag som använder sig av externa ledamöter uppfattas vara mer legitimt. Innefattas styrelsen av extern ledamot kontrolleras företaget av en extern part som endast ser till det bästa för företaget och inte är påverkad av familjens personliga intressen i företaget. Vi föreslår därför att utomstående intressenter får ett bättre intryck av företaget varför styrelsen med extern ledamot kan uppfattas vara mer legitimt.
Legitimitet kan uppnås på många sätt varför vi här föreslår att extern ledamot genom att vara en extern aktör i familjeföretag bidrar till legitimitet.
I och med att extern ledamot ger ett bra intryck utåt kan intressenter i samhället få ett större intresse i företaget och vi har därför valt att utforma en hypotes där vi föreslår att extern ledamot ökar familjeföretags legitimitet.
Hypotes 2d: Närvaron av extern ledamot är positivt relaterat till familjeföretags legitimitet.
3.3.2.3. Nätverk
Styrelsen ska förse företaget med information vilket kan göras genom styrelsens externa aktörer. Genom att en extern ledamot använder sina relationer bidrar denne med hjälp av sitt nätverk med information som kan vara till hjälp för företaget (Hillman & Dalziel 2003). Genom att ha styrelseledamöter som sitter med i andra styrelser, så kallade interlocking
directors (Shropshire 2010), kan servicefunktionens tredje underkategori, nätverk, utökas.
ledamoten ta emot information och kunskap som ledamoten sedan tar med sig till familjeföretagets styrelse.
Extern ledamot som inte tillhör familjen eller är insatt i företaget har troligtvis andra vänskapskretsar och affärsrelationer utöver de styrelseuppdrag vi nämnde ovan. Även dessa relationer och nätverk kan bidra med information och kunskap till styrelser i familjeföretag. Utifrån detta föreslår vi att externa ledamöter besitter andra kontakter och nätverk än vad familjemedlemmarna har, vilket bidrar till att extern ledamot utökar styrelsens möjlighet att erhålla nätverk av kontakter.
Hypotes 2e: Närvaron av extern ledamot är positivt relaterat till familjeföretags nätverk av
kontakter.
3.3.2.4. Materiella resurser
Med hjälp av styrelseledamöter och deras nätverk kommer företaget att erhålla kontakter i form av intressenter, så som kunder och leverantörer, samtidigt som ledamöterna med hjälp av sina nätverk även kommer bidra till företagets finansiering (Hillman & Dalziel 2003). En extern ledamot kan som vi nämnde tidigare ha ett annat kontaktnät än vad familjemedlemmarna har i familjeföretaget. Extern ledamot kommer troligtvis marknadsföra familjeföretaget i form av lovord till de kontaktnät ledamoten har utanför företaget och familjen. Extern ledamot kan tänkas utge lovord om företaget då ledamoten tagit på sig styrelseuppdraget och därmed bör vara intresserad av dess verksamhet. Lovorden kan i sin tur leda till att även ledamotens kontaktnät blir intresserade av företaget. Extern ledamots möjliga nätverk kan således leda till ett faktiskt realiserande av nätverket, det vill säga genom att bidra med kunder och leverantörer.
Vi föreslår därför att extern ledamot med hjälp av sina möjliga kontaktnät bidrar med kunder och leverantörer till familjeföretag.
Hypotes 2f: Närvaron av extern ledamot är positivt relaterat till antal kunder. Hypotes 2g: Närvaron av extern ledamot är positivt relaterat till antal leverantörer.
3.3.3. Beslutsfattande
