”Det kan tyvärr bli många ibland”
- En kvalitativ studie om enhetschefers syn på personalkontinuitet inom kommunal hemtjänst
Författare: Sanna Ljungbeck & Emma Sjöblad
Examensarbete
Abstract
Author: Sanna Ljungbeck and Emma Sjöblad
Title: “Unfortunately, it can be many at times”- A qualitative study about unit managers views on staff continuity in municipal home care services [Translated title]
Supervisor: Carina Petersson Assessor: Torbjörn Forkby
The aim of this study was to investigate unit managers views on staff
continuity within municipal home care services to get a wider understanding regarding the organization’s work with staff continuity, which action
dilemmas the unit managers encounter and how they handle these. The study was conducted by qualitative research through semi-structured interviews with six unit managers in one middle-sized municipality in Sweden. The results showed a diverseness in working methods regarding staff continuity between the home care services in the municipality. It was also concluded that the home care services are guided by goals and guidelines regarding staff continuity which the unit managers finds unclear and undeveloped. The conclusion highlights that the unit managers finds themselves in a position where the care users needs and requests of a staff continuity does not always match the conditions and regulations within the organization. Lastly the results showed that this position causes the unit managers to make priorities in the work for staff continuity. It can be concluded that the unit managers either finds themselves adjusting to the organizations conditions or
regulations or they find solutions to meet the request and needs from the care users regarding staff continuity.
Keywords: Staff continuity, elderly care, home care services, unit managers
Nyckelord: Personalkontinuitet, äldreomsorg, hemtjänst, enhetschefer
Förord
Vi vill tacka samtliga som på något sätt har hjälpt oss och gjort det möjligt för oss att genomföra följande examensarbete. Vi vill i försa hand rikta ett hjärtligt tack till alla enhetschefer som varit villiga att medverka i vår studie och delgett sina erfarenheter och upplevelser, utan era bidrag hade studien inte varit möjlig att utföra. Vidare vill vi tacka våra kurskamrater som under examensarbetes gång har gett oss värdefulla synpunkter och kommentarer.
Vi vill även rikta ett varmt tack till vår handledare Carina Petersson som varit oss behjälplig med handling och stöd i utförandet av detta
examensarbete. Slutligen vill vi också tacka varandra för ett gott samarbete.
Tack!
Emma Sjöblad & Sanna Ljungbeck Kalmar, juni 2019
Innehållsförteckning
1. Inledning 1
1.1 Problembakgrund 1
1.2 Problemformulering 3
1.3 Syfte 4
1.4 Frågeställningar 4
1.5 Definition av begrepp 4
2. Tidigare forskning 5
2.1 Brukarens behov och önskemål 6
2.2 Enhetschefens position och eftersträvan 7
2.3 Verksamhetens påverkan på personalkontinuitet 9
2.4 Sammanfattning av tidigare forskning 11
3. Teoretisk utgångspunkt 12
3.1 Gräsrotsbyråkrati och handlingsutrymme 12
3.2 Teorins relevans för studien 14
4. Metod 15
4.1 Vetenskapsteoretisk ansats 15
4.1.1 Förförståelse 16
4.2 Datainsamlingsmetod 16
4.3 Urvalsmetod och urval 18
4.3.1 Presentation av studiens intervjupersoner 19
4.3.2 Urval av den tidigare forskningen 19
4.4 Tillvägagångsätt 19
4.4.1 Genomförande av intervjuer 19
4.4.2 Bearbetning och analys av empirin 20
4.5 Metodologiska överväganden 21
4.6 Etiska överväganden 22
4.7 Arbetsfördelning 23
5. Resultat och analys 23
5.1 Arbetet för en personalkontinuitet 24
5.1.1 Riktlinjer och mål 24
5.1.2 Arbetssätt 25
5.1.3 Analys 28
5.2 Handlingsdilemman 30
5.2.1 Brukarens behov och önskemål 30
5.2.2 Verksamhetens svårigheter 32
5.2.3 Analys 37
5.3 Hantering 39
5.3.1 Enhetschefers hantering av handlingsdilemman 39
5.3.2 Analys 43
6. Avslutande diskussion 45
6.1 Resultatdiskussion 46
6.2 Metoddiskussion 49
6.3 Förslag på vidare forskning 50
Källförteckning 51
Bilagor
Bilaga 1, informationsbrev Bilaga 2, intervjuguide
1. Inledning
1.1 Problembakgrund
I Sverige växer successivt antalet invånare och i framtiden förväntas befolkningen att öka ytterligare (SCB 2018). Samtidigt som befolkningen ökar växer gruppen individer som blir 65 år och äldre, där ett stort antal människor uppnår en högre ålder än tidigare (SCB 2017). Eftersom vi lever allt längre ökar även risken att drabbas av varierande sjukdomar. Att drabbas av sjukdomar kan i sin tur minska möjligheten att vara självständig och behovet av stöd från andra individer blir allt större (Socialstyrelsen 2019).
Den växande andelen äldre människor och det ökade omsorgsbehovet ställer krav på äldreomsorgen (Jönson & Harnett 2015). Statistiken visar att andelen äldre som bor kvar i sitt ordinära boende ökar, vilket medför att behovet av en väl fungerande hemtjänst blir allt mer betydelsefull (Socialstyrelsen 2017). År 2018 hade ungefär 164 200 individer, 65 år och äldre, en eller ett flertal insatser av hemtjänsten (Socialstyrelsen 2019).
Situationen inom äldreomsorgen är idag ett omdiskuterat ämne gällande den bristande omsorgen kring brukare varpå personalkontinuitet är något som bland annat media har upplyst som ett problem. Ekholm (2012) lyfter fram att enhetschefer besitter en central roll att leda omsorgsarbetet utefter de mål och lagar som finns, där en av de viktigaste uppgifterna innefattar att ansvara för att brukarna får en god vård och omsorg. Inom äldreomsorgen ska
verksamheten bedrivas enligt följande lagstiftning:
Socialtjänstens omsorg om äldre ska inriktas på̊ att äldre personer får leva ett värdigt liv och känna välbefinnande (värdegrund).
Socialnämnden ska verka för att äldre människor får möjlighet att leva och bo självständigt under trygga förhållanden och ha en aktiv och meningsfull tillvaro i gemenskap med andra.
(Socialtjänstlagen, SoL SFS 2001:453, 5 kap 4 §)
Bestämmelsen är en nationell värdegrund och skrevs in i Socialtjänstlagen (SFS 2001: 453) år 2011. Värdegrunden utgör grunden i arbetet inom äldreomsorgen och syftar till att den äldre ska få leva ett värdigt liv och känna välbefinnande. Överrubriken välbefinnande är bland annat uppdelad i rubriken trygghet som handlar om att generera ett förtroende samt undvika ovisshet eller oro (Jönsson & Harnett 2015). En god vård och omsorg grundar sig i att den äldre ska få uppleva trygghet. När den äldre människan är i behov av hemtjänst ökar beroendet till andra människor vilket innebär att tillit och förtroende är betydelsefullt för känslan av trygghet. För många äldre är det tryggt att få hjälp och stöd av personal som de känner igen och har byggt upp en relation med. Därför är personalkontinuitet en betydelsefull kvalitetsaspekt som innebär att den äldre individen ska få vård och omsorg av samma personal så långt som det är möjligt (Socialstyrelsen 2018;
Vadelius 2015).
I undersökningar utförda av Socialstyrelsen (2019) och Inspektionen för vård och omsorg (2013) framgår att ett stort antal äldre är nöjda med sin hemtjänst samt att de upplever en tacksamhet med den vård och omsorg som de
erhåller. Samtidigt visar en av undersökningarna att det finns äldre som upplever en otrygghet angående personalkontinuiteten. Brister i
personalkontinuitet har visat sig vara ett problem i hemtjänsten där konsekvensen blir att den äldre anser sig ha för många individer att stå i relation till (Inspektionen för vård och omsorg 2013). Statistik från år 2018 visar att den äldre med beviljade hemtjänstinsatser i genomsnitt träffade 15 olika personal under en tvåveckorsperiod (Socialstyrelsen 2019). En bristande personalkontinuitet som inte är organiserad utefter den äldres behov av vård och omsorg utgör därmed en risk för att syftet med bestämmelserna i den nationella värdegrundslagstiftningen åsidosätts (Inspektionen för vård och omsorg 2013).
Tidigare forskning visar att enhetschefer har en allt större press på sig att bedriva en verksamhet med god kvalitet och organisering (Karlsson 2006).
Forskning framhäver att enhetschefer har ett ansvar att verka utefter brukarnas behov och önskemål där personalkontinuiteten är något som enhetscheferna ser som en viktig aspekt eftersom det bidrar till trygghet för brukarna (Ekholm 2012; Gjevjon, Romøren, Kjøs och Hellesø 2013).
Samtidigt understryks kravet att utgå från ett organisatoriskt perspektiv där enhetschefer ska ha ett intresse för verksamhetens krav och förväntningar (Ekholm 2012). Vidare framför forskning att enhetschefer upplever att det är utmanande att tillgodose brukarna en personalkontinuitet i praktiken
(Gjevjon et al. 2013).
1.2 Problemformulering
Utifrån ovanstående resonemang tydliggörs att ett stort antal äldre i
hemtjänsten upplever en otrygghet och där en bristande personalkontinuitet är en stor bidragande faktor. Utifrån ett sådant hänseende har enhetscheferna en viktig roll att främja en personalkontinuitet och att verksamheten arbetar utifrån att skapa trygghet hos brukarna. Samtidigt tydliggörs att
enhetscheferna även bör efterfölja verksamhetens krav och förväntningar.
Därigenom klargörs att enhetscheferna befinner sig mellan olika anspråk från olika håll. Att befinna sig mellan varierande krav och förväntningar kan medföra att enhetschefer ställs inför olika avvägningar i arbetet. Utifrån den tidigare forskningen saknas nationell forskning kring vad enhetschefer inom svensk kommunal hemtjänst upplever att de möter för handlingsdilemman i arbetet vad gäller specifikt personalkontinuitet. Det saknas även forskning kring hur enhetschefer hanterar sådana handlingsdilemman. Syftet med studien är därmed att bidra med kunskap och delvis fylla kunskapsluckan.
För att kunna undersöka enhetschefernas handlingsdilemman och hantering i arbetet för en personalkontinuitet och fylla kunskapsluckan finner vi det nödvändigt att utöver det också ta reda på hur enhetscheferna uttrycker att verksamheten arbetar för en personalkontinuitet. Vi finner
personalkontinuitet i hemtjänst som ett viktigt undersökningsområde inom socialt arbete eftersom äldreomsorgen utgör en betydande del av det sociala arbetets fält.
1.3 Syfte
Syftet är att undersöka enhetschefers syn på personalkontinuitet inom kommunal hemtjänst, för att skapa en djupare förståelse för hur verksamheten arbetar för en personalkontinuitet samt vilka
handlingsdilemman enhetscheferna möter och hur dessa hanteras.
1.4 Frågeställningar
- Hur uttrycker enhetscheferna att verksamheten arbetar för att brukare ska få en ökad personalkontinuitet?
- Vilka handlingsdilemman upplever enhetscheferna att de möter i arbetet med en personalkontinuitet och hur hanterar de dessa?
1.5 Definition av begrepp
I följande avsnitt definieras begrepp som är återkommande i texten.
Hemtjänst - Hemtjänst är en form av bistånd som beviljas enligt
Socialtjänstlagen 4 kap. 1§ vilket syftar till att tillförsäkra den enskilde en skälig levnadsnivå (SFS 2001:453). Biståndet kan ges i form av personlig omvårdnad och service vilket verkställs i den äldres bostad. Beroende av den äldres behov kan personlig omvårdnad exempelvis innebära stöd vid
förflyttningar eller hjälp med hygien. Serviceinsatser kan till exempel innebära hjälp med städ eller inhandling av varor (Socialstyrelsen 2019).
Brukare - Termen är ett samlingsbegrepp för alla de individer som erhåller en individuell behovsprövad insats från socialtjänsten (Socialstyrelsen 2013).
I föreliggande studie syftar begreppet brukare till individer som mottar
hemtjänst. Trots att studien är uppbyggd mot äldre personer så är vi dock fullt medvetna om att det finns personer som är yngre än 65 år som erhåller hemtjänst.
Enhetschef - Yrkestiteln för dagens chefer i äldreomsorgen är
mångfasetterad. De kan bland annat benämnas enhetschef, omsorgschef och mellanchef (Jönson & Harnett 2015). I föreliggande studie har vi valt att kalla de chefer som vi har intervjuat för enhetschefer eftersom
intervjupersonerna själva benämner sig som enhetschefer.
Kontaktmannaskap - Kontaktmannaskap avser ett arbetssätt där varje anställd personal har ett bestämt antal brukare som hen regelbundet besöker och har ett huvudansvar för (Vadelius 2015).
2. Tidigare forskning
Den tidigare forskning som redogörs för i följande kapitel lyfts under rubrikerna brukarens behov och önskemål, enhetschefens position och eftersträvan samt organisationens påverkan på personalkontinuitet. Kapitlet avslutas därefter med en sammanfattning av tidigare forskning. Valet av tidigare forskning grundar sig i ambitionen att få förståelse för vikten av personalkontinuitet och vad det kan betyda för brukarna. Vidare är
ambitionen att utifrån tidigare forskning lyfta fram enhetschefens perspektiv gällande personalkontinuitet för att betona chefsrollen. Därutöver vill vi belysa enhetschefens position i verksamheten för att belysa situationen att befinna sig i en mellanposition med olika krav och förväntningar från olika håll. Vi vill även lyfta fram de svårigheter som råder inom verksamheten som har en inverkan på personalkontinuiteten för brukarna. Aspekterna belyses för att vi ska kunna redogöra för kunskapsläget som råder i förhållandet till syftet med studien.
2.1 Brukarens behov och önskemål
I Tengblad, Kazemi och Kajonius (2016) artikel framgår att den äldres behov och önskemål ska vara vägledande inom äldreomsorgens verksamheter. Den äldres upplevelse av nöjdhet är bland den mest betydelsefulla
kvalitetsindikatorn i svensk äldreomsorg. Det har visat sig finnas ett betydande samband bland äldre som upplever en trygghet i sin omsorg och de som är generellt nöjda med omsorgen. En positiv upplevd relationskvalitet är därmed den mest grundläggande faktorn för att den äldre ska uppleva en nöjdhet med äldreomsorgen.
I From, Johansson och Athlins (2009) studie undersöks äldres upplevelser av betydelsen av kommunal omsorg. I resultatet framgår att äldre upplever en god omsorg när de känner sig väl bemötta. Vidare upplever äldre en sämre omsorg när de dagligen besöks av ny personal. I Vadelius (2015) avhandling framhåller privata hemtjänstföretagare vikten av en fungerande
personalkontinuitet för brukarna. I samband med åldrandet blir individen allt mer beroende av sin omgivning vilket riskerar att öka sårbarheten.
Personalkontinuitet är därmed en viktig faktor för att känna värdighet och trygghet, speciellt vid omsorgsinsatser som kräver personlig omvårdnad.
Olsson och Ingvad (2001) utgår från ett brukar- samt personalperspektiv och visar att den känslomässiga relationen mellan brukare och personal samt personalkontinuitet är viktig för upplevelsen av omsorgskvaliteten. I fall där personalkontinuiteten inom verksamheten fungerar sämre ökar äldres upplevelser av otrygghet och osäkerhet. För att brukarna ska uppleva välbefinnande och trygghet är det av stor vikt att kontinuiteten och samarbetet i personalgruppen fungerar.
I Francis och Nettens (2004) studie där bland annat brukare och personalens perspektiv belyses framgår att många brukare upplever kontinuitet när samma personal så långt som möjligt besöker alternativ ett fast team av ett fåtal personal. I studien framkommer även att brukare som värderar
personalkontinuiteten högt ofta är fästa vid särskild personal och värderar dem nästintill som familj. Samtidigt visar resultatet i studien att det finns brukare som är nöjda med att ha ett flertal olika personal som besöker dem.
Det finns brukare som inte värderar personalkontinuiteten lika högt och som inte värderar personalkontinuitet som en del av kvalitetsaspekten. Brukarna upplever inte en närmare eller djupare relation med personalen som behövlig utan det är tillräckligt att personalen kan igenkännas och inte uppfattas som främlingar.
Wikström (2005) belyser att det existerar kontaktmannaskap i personalgrupper inom hemtjänsten. Det framkommer emellertid att
personalen har delade meningar huruvida kontaktmannen är den som främst är hos brukarna eller om samtlig personal ska turas om med hjälpinsatserna hos den enskilde. Personal inom hemtjänst upplever att det finns brukare som uppskattar att träffa ett större antal personal eftersom de är intresserade att ta del av nya dialoger. Vidare belyser studien att det finns personal som
upplever en fördel att de är fler runt en brukare då det annars finns risk för hemmablindhet hos personalen. Samtidigt påtalar personalen att
kontaktmannaskapet är särskilt viktigt för att bygga upp en relation till brukare som inte kan föra sin talan. Personalen menar även att
kontaktmannaskapet är betydelsefullt eftersom det bidrar till en trygghet för brukarna.
2.2 Enhetschefens position och eftersträvan
Ekholm (2012) menar att enhetschefer inom äldreomsorgen har många olika uppgifter som de kastas fram och tillbaka med. Antonsson (2013) belyser det totalansvar som enhetschefer själva beskriver att de besitter. För
enhetscheferna innebär totalansvaret att de är ansvariga över allt som sker och för dess konsekvenser vilket förutsätter en ständig tillgänglighet. Vidare menar Ekholm (2013) att en av enhetschefens centralaste uppgift är att hantera och administrera personer som erhåller vård och omsorg samt det
vårdarbete som direkt berör brukarna. From, Johansson och Athlins (2009) beskriver att enhetschefer besitter ett viktigt ansvar att anställa högt
kompetent och skicklig personal i adekvata antal för att främja en
personalkontinuitet. Vidare framkommer att enhetscheferna även har ansvar att ta hänsyn till personalkontinuitet i organiserandet av personal dygnet runt.
I Gjevjons et al. (2013) studie påtalar enhetschefer i norsk äldreomsorg att personalkontinuitet uppnås när brukaren har ett begränsat antal personal som besöker. Enhetscheferna uttrycker att de funnit att brukare värderar och föredrar att möta mindre personal eller åtminstone personal som de mött innan då enhetscheferna märkt att det bidrar till att brukarna känner sig tryggare. Att begränsa antalet personal som besöker brukaren utgör därmed ett specifikt mål i förvaltandet av vård. Att tillgodose en personalkontinuitet i praktiken påtalar enhetscheferna som utmanande. På grund av
resursbegränsningar menar enhetscheferna att de behöver prioritera vilka brukare som har det största behovet av att ha ett begränsat antal personal och för vilka brukare som det inte är av lika stor vikt. Enhetscheferna påtalar att de främst prioriterar en personalkontinuitet gentemot brukare med
demenssjukdom och speciellt gentemot brukare som är kroniskt sjuka då det har visats skapat en större trygghet hos brukaren.
Karlsson (2006) belyser att den senaste tidens utveckling inom
äldreomsorgen har inneburit allt restriktivare tilldelning av hjälp. Samtidigt har också sjukvårdens omorganisering medfört en större förväntan på den kommunala äldreomsorgen att tillgodose fler behov hos de äldre.
Sammantaget har det inneburit en allt större press att enhetscheferna inom äldreomsorgen ska bedriva en verksamhet med god kvalitet och organisering.
Samtidigt framför Karlsson (2006) att enhetschefer inom äldreomsorgen befinner sig i en mellanposition där det finns krav och förväntningar från olika aktörer som kännetecknas av brukare, personal, förvaltning och politik.
Författaren menar att enhetschefen kan hamna i så kallade målkonflikter där brukarens intresse exempelvis ska beaktas i samråd med den ekonomiska
budgeten. Ekholm (2012) bygger vidare på samma resonemang och menar att det finns olika efterfrågan riktat mot enhetscheferna. De förväntas utgå från ett professionellt perspektiv som bland annat kännetecknas av att beakta brukarnas förväntningar. Samtidigt efterfrågas också ett administrativt och organisatoriskt perspektiv där det föreligger ett engagemang och ansvar för verksamhetens krav och förväntningar.
2.3 Verksamhetens påverkan på personalkontinuitet
Trydegård (2012) redogör för nordisk äldreomsorgspersonal och deras erfarenheter av arbetsförhållanden i en tid av förändring och omorganisering.
Studien visar att det dagliga omsorgsarbetet har påverkats genom nya omorganisationer som har genomförts för att öka effektiviteten och produktiviteten av välfärdstjänster. Vadelius (2015) belyser att dagens äldreomsorg har genomgått en förändring genom en utveckling mot rationalisering och ekonomisk effektivisering. Det finns hemtjänstföretag som försöker minska personalkostnader genom att endast bemanna för de behov som existerar. Hemtjänsten är en verksamhet där brukarunderlaget snabbt kan förändras. Behovet att kunna göra snabba förändringar i bemanningen blir central när den äldre exempelvis läggs in på sjukhuset, byter utförare eller får minskade eller ökade hjälpbehov. I studien påtalar privata hemtjänstföretagare att det utifrån ekonomiska skäl är orimligt att ha fast anställd personal som väntar på arbete, utan att personalen behöver vara ute hos brukarna. I fall där brukaren läggs in på sjukhus och det uppstår luckor i personalens arbetsschema är det högst centralt att luckorna fylls ut med nya ärenden. I sin tur medför det att brukaren inte kan förvänta sig att det är samma personal som tidigare som besöker hen. Studien visar därmed att verksamheterna strävar efter en ekonomisk effektivitet vilket inverkar på möjligheten att behålla personalkontinuiteten i verksamheten.
Astvik (2003) har genomfört en undersökning i äldre- och
handikappomsorgen utifrån vårdbiträden och undersköterskors perspektiv. I studien framgår att personkännedom och personlig relation är betydelsefull för att omsorgen ska fungera på ett bra sätt. När personalen byts ut förändras också omsorgsinsatserna då arbetet sker i ett personligt möte och relation.
Därmed krävs ett aktivt deltagande för att organisera personalkontinuiteten vilket också innebär att det måste finnas en förmåga och vilja att
vidmakthålla arbetsdelningen. I Vadelius (2015) avhandling belyser privata hemtjänstföretagare vikten av personalens kunskap om de brukare de möter.
Äldre individer kan ha behov av både socialt samt praktiskt stöd och tillsyn.
En personal med djup kunskap om individen den möter har därmed enklare att upptäcka tecken som till exempel inledande demens. För att personalen ska ha möjlighet att ha en sådan observationsförmåga och upptäcka
förändringar krävs att det är få personal som möter brukaren. I Trydegårds (2012) studie visar resultatet dock att verksamheten står inför svårigheter att behålla personal. Personalen i studien påtalar arbetsförhållandena som
mentalt och fysiskt påfrestande samtidigt som de upplever en större svårighet att tillgodose brukarna en god vård och omsorg. Följande förhållanden anses så pass allvarliga att en av tre personal i studien överväger att säga upp sig från sina arbeten. I Gjevjons et al. (2013) studie påtalar enhetschefer att vård av samma brukare en längre tid kan orsaka både emotionell samt fysisk belastning för den anställde.
Astvik (2003) påtalar ett liknande resonemang och framför att möten som upplevs svåra kan medföra att personal använder olika strategier för att distansera sig. För att kunna upprätthålla längre relationer med brukarna bör det därmed finnas ett organisatoriskt stöd för personalen. Samtidigt som vård av samma brukare under en längre tid kan orsaka belastning hävdar personal i Wikströms (2005) avhandling att sjukskrivningar utgör ett stort hinder för en personalkontinuitet för brukarna. Resultatet i Francis och Nettens (2004) studie visar ett liknande resonemang där den engelska
äldreomsorgsverksamheten står inför svårigheter gällande sjukskrivningar och rekryteringssvårigheter. I studiens resultat framkommer att cheferna betraktar sjukskrivningar och oförutsägbar frånvaro som det största hindret för en ökad personalkontinuitet eftersom personalbristen försvårar
möjligheten att behålla en god planering och struktur. Samtidigt belyser Astvik (2003) att en organisation ignorerar de centralaste kunskaperna i omsorgsarbetet om de inte tar hänsyn till personalkontinuitet. Verksamheter som använder av olika typer av rotationssystem av personal och som bryter ner personalkontinuiteten medför därför grundläggande kompetensförluster.
2.4 Sammanfattning av tidigare forskning
Sammanfattningsvis belyser tidigare forskning att personalkontinuitet är en viktig kvalitetsaspekt för många brukare inom äldreomsorgen. I samband med åldrandet blir individen mer beroende av sin omgivning och för många brukare är personalkontinuiteten en betydelsefull aspekt för att uppleva en känsla av trygghet. Enhetschefer i äldreomsorgen besitter en central roll i verksamhetens arbete med brukarens behov och önskemål gällande personalkontinuitet samtidigt som det är dem som ansvarar för att
verksamhetens krav och förväntningar beaktas. Tidigare forskning belyser samtidigt att det finns svårigheter som äldreomsorgen står inför i arbetet med en personalkontinuitet för brukarna. Svårigheterna belyses från olika
perspektiv såsom personal, privata hemtjänstföretagare samt enhetschefer i internationell äldreomsorgverksamhet. De svårigheter som lyfts fram grundar sig i en ökad effektivitet och produktivitet, rekryteringssvårigheter,
sjukfrånvaro samt personalens belastning. Utifrån tidigare forskning finner vi dock en avsaknad av nationell forskning av vad enhetschefer inom svensk kommunal hemtjänst upplever för handlingsdilemman i arbetet gällande specifikt personalkontinuitet. Vi saknar också tidigare forskning kring hur enhetschefer inom kommunal hemtjänst hanterar sådana handlingsdilemman.
3. Teoretisk utgångspunkt
I det här kapitlet kommer den teoretiska utgångspunkten presenteras som har ansetts vara relevant för studien. I studien har vi tagit utgångspunkt i Michael Lipskys teori om street-level bureaucracy som innefattar begreppen
gräsrotsbyråkrati och handlingsutrymme. Kapitlet avslutas med reflektioner och motivering till val av teoretisk utgångspunkt.
3.1 Gräsrotsbyråkrati och handlingsutrymme
Michael Lipsky som är författare till boken Street-level bureaucracy – dilemmas of the individual in public service har myntat begreppet ”street- level bureaucrats” (Lipsky 2010). I svensk litteratur benämns vanligen begreppet som frontlinjebyråkrater eller gräsrotsbyråkrat (Svensson,
Johnsson & Laanemets 2008). Gräsrotsbyråkrat innefattar offentligt anställda personer som i sitt dagliga arbete står i direktkontakt med medborgarna.
Gräsrotsbyråkraterna har makt att fatta beslut om insatser, offentliga
förmåner och sanktioner som medborgarna har rätt till. Gräsrotsbyråkraterna utgörs av exempelvis lärare, poliser, socialarbetare, domare och advokater (Lipsky 2010).
Enligt Lipsky (2010) befinner sig gräsrotsbyråkraterna i en position mellan organisationens uppdrag och brukarens intressen. I sitt arbete styrs
gräsrotsbyråkraterna av regler, riktlinjer och direktiv vilka kan vara otydligt utformade vilket medför att gräsrotsbyråkraten har ett stort
handlingsutrymme i sitt beslutsfattande. Gräsrotsbyråkrater arbetar ofta i komplicerade situationer med människor där regler och riktlinjer inte kan beaktas fullt ut och där hen göra individuella tolkningar och bedömningar i den enskilda situationen. I sitt arbete förväntas gräsrotsbyråkrater genom sitt handlingsutrymme dock handla både utifrån statens och medborgarnas intresse vilket innebär en dubbelsidig roll. På så sätt befinner sig gräsrotsbyråkrater i ett inbyggt dilemma där hen ska betrakta brukarens
behov och önskemål samtidigt som hen har sitt handlingsutrymme begränsat genom organisationens uppsatta ramar. Vidare måste gräsrotsbyråkrater utveckla egna strategier och rutiner för att anpassa arbetet efter de rådande ramarna och på så sätt göra det bästa av situationen (ibid.).
Likt Lipsky (2010) menar Svensson, Johnsson och Laanemets (2008) att gräsrotsbyråkrater befinner sig mellan brukarens intressen och
organisationens uppdrag där handlingsutrymmet ligger inom ramen av spänningsfältet. Vidare belyser författarna att gräsrotsbyråkrater befinner sig i en position där hen ska genomföra insatser för andra individer samtidigt som personen ska agera i namnet av en organisation. Eftersom
gräsrotsbyråkrater utför en handling i ett organiserat sammanhang ses hen som organisationens aktör. Som gräsrotsbyråkrat är det betydelsefullt att sätta sig in i organisationens i institutionaliserade bild och administration eftersom att det bidrar till att gräsrotsbyråkrater kan använda och vidga sitt handlingsutrymme (ibid.).
Vidare belyser Svensson, Johnsson och Laanemets (2008) att
gräsrotsbyråkratens handlingsutrymme till viss del formas av organisationen på grund av att det är organisationens uppdrag som avgör ramarna för gräsrotsbyråkratens uppdrag. Handlingsutrymmet handlar om möjligheten för gräsrotsbyråkraten att kunna välja hur hen aktivt ska handla utifrån det utrymme som organisationens uppdrag fastställer. Samtidigt verkar också gräsrotsbyråkraten med sin personlighet och professionella kunskap som har en inverkan på vilka handlingar som anses meningsfulla. Det innebär att gräsrotsbyråkratens handlingsutrymme och dess användning också påverkas av faktorer såsom rutiner, traditioner, professionella tolkningar och
individuella faktorer. Det betyder att handlingsutrymme inte endast innefattar möjligheten att välja, utan också kunskapen att bedöma rimligheten i de val som görs. Kunskapen möjliggör på så sätt att kunna påverka organisationens givna utrymme vilket innebär att handlingsutrymmet skapas i interaktionen mellan profession och organisation. På så sätt framgår att organisationens
givna ramar fastställer gränser samtidigt som professionen kan sätta upp egna gränser och därmed påverka de organisatoriska. Som gräsrotsbyråkrat finns en stor frihet och ansvar som handlar om hur hen hanterar det utrymme som ges (ibid.). Utöver det påtalar Evans och Harris (2004) att handlingsutrymme inte är något som är “dåligt” eller “bra” utan att det är en aspekt som är oundviklig i socialt arbete eftersom gräsrotsbyråkrater möter olika behov och oförutsägbara situationer. Författarna menar att handlingsutrymmet innefattar möjligheten att agera mellan regler.
3.2 Teorins relevans för studien
Vi är medvetna om att enhetschefen inte utgörs av den yrkeskategori som teorin i första hand är konstruerad för. Teorin är emellertid relevant för studien och kan tänkas vara applicerbar på enhetschefens position då hen likt Lipskys (2010) resonemang, befinner sig i ett spänningsfält mellan bland annat brukare, överordnade chefer och riktlinjer i arbetet för en
personalkontinuitet för brukarna. Enhetschefens yrkesroll inom
administrationen är något annorlunda än det Lipsky (2010) benämner som gräsrotsbyråkrat, däremot är yrkesrollen ändå brukarnära vilket gör att teorins grundtankar och centrala begrepp såsom handlingsutrymme och gräsrotsbyråkrati är användbara. Enhetscheferna uppfyller därmed kriterier för att räknas som gräsrotsbyråkrater. Kopplat till studien kan tänkas att enhetscheferna likt Lipskys (2010) beskrivelse å ena sida befinner sig mellan brukarens önskemål och behov angående personalkontinuitet, å andra sidan organisationens uppsatta ramar. Som Lipsky (2010) beskriver innebär detta att enhetschefen befinner sig i ett dilemma i arbetet med en
personalkontinuitet där handlingsutrymmet kan användas för att beakta de olika lojaliteterna. Lipskys (2010) teori handlar också om hur
gräsrotsbyråkrater väljer olika handlingsstrategier för att hantera
handlingsutrymmet och handlingsdilemmat utifrån hens egna subjektiva tolkning vilket gör teorin relevant i koppling till studien.
4. Metod
I det här kapitlet görs en presentation av metoden som använts samt om studiens genomförande. I det första avsnittet görs en beskrivning och motivering av den vetenskapsteoretiska ansats som ligger till grund för studien, nämligen hermeneutiken. Under samma avsnitt följer en presentation av vår förförståelse. I avsnittet om datainsamlingsmetod görs en beskrivning av kvalitativa intervjuer och semistrukturerade intervjuer samt en motivering till valet av metoden. Därefter följer ett avsnitt som behandlar urval och urvalsmetoder och hur studiens intervjupersoner har valts ut. Under samma avsnitt görs en kort beskrivning av studiens intervjupersoner samt vilka sökord och databaser som använts i vår efterforskning. Under avsnittet tillvägagångssätt görs en beskrivning av hur datainsamlingen har genomförts samt hur datan har bearbetats. Kapitlet avslutas med hur vi försökt uppnå validitet och reliabilitet, en beskrivning av etiska överväganden samt arbetsfördelningen i studien.
4.1 Vetenskapsteoretisk ansats
Eftersom syftet och frågeställningarna i studien avsåg att fånga in enhetschefernas egna subjektiva upplevelser och utsagor genomfördes kvalitativa intervjuer. Då studiens syfte och frågeställningar inte hade som avsikt att mäta och därmed förklara allmänna orsakssamband utan istället få en förståelse för enhetschefernas tolkning av deras upplevelser och yttringar, valdes en hermeneutisk ansats i studien. Likväl som hermeneutiken vill tolka och förstå individers inre upplevelser är det också betydelsefullt att vara medveten om vår förförståelse. Vid användning av en hermeneutisk ansats är den dialogiska öppenheten en viktig aspekt vilket har beaktats under studiens gång. I studien har det varit av stor vikt att vi fört reflektioner och tydliggjort vår förförståelse eftersom vår tidigare erfarenhet och kunskap hade en inverkan på vad vi valde att studera samt hur vi tolkade det material som
tillfördes i studien (Thomassen 2007). I stycket nedanför belyser vi vår förförståelse och hur vi har handskats med den under studiens gång.
4.1.1 Förförståelse
Gällande ämnet hade vi båda en viss förförståelse vilket kan ha haft en påverkan på valet av studie (Thomassen 2007). Genom
socionomutbildningen har vi mottagit kunskap kring ämnet via litteratur och föreläsningar. Utöver utbildningen har en av oss arbetat som vårdbiträde inom hemtjänsten. Utöver det har båda gjort sin verksamhetsförlagda utbildning som biståndshandläggare inom äldreomsorgen där vi fått
erfarenhet av ämnet via bland annat hembesök. Den här studien har därmed växt fram genom ett gemensamt intresse för äldreomsorgen.
Under studien har vi uppmärksammat vår förförståelse genom en dialog med varandra. Dialogen har varit viktig för att våra enskilda upplevelser och erfarenheter inte skulle inverka på intervjuerna samt skildringen av resultatet.
Däremot tydliggörs att vår förförståelse ändå gjorde att vi inte kunde uppträda helt objektiva eftersom vår förförståelse ändå påverkade studiens riktning (Thomassen 2007). En styrka vi uppmärksammat med vår
förförståelse är att den har bidragit till att det har varit enklare att uppfatta de erfarenheter och upplevelser som enhetscheferna delgett kring ämnet. En svaghet som vi upplevt med vår förförståelse är att vi i vissa fall har varit inställda på att få vissa svar som under intervjun visade sig vara annorlunda.
Därigenom har vi fått kunskap om att det är av vikt att vara öppen för de svar som ges.
4.2 Datainsamlingsmetod
Utifrån en hermeneutisk ansats där studiens syfte och frågeställningar var att få en förståelse för enhetschefers egna upplevelser och tolkningar ansågs en kvalitativ metod med individuella intervjuer vara en lämplig
datainsamlingsmetod. I studien föll valet på en kvalitativ metod eftersom
metoden kännetecknas av att den studerar människors liv och framställer människors åsikter och synsätt, medan intervjuer ger utrymme för
enhetschefernas tolkningar och uppfattningar av verkligheten (Thomassen 2007; Yin 2013). Kritiker menar att en svaghet med metoden är att
intervjupersonerna kan påverkas av forskarens kön, ålder, egenskaper och personlighet vilket medför att forskningsresultatet kan påverkas (Bryman 2018). Vi anser att fördelarna med den kvalitativa metoden överväger nackdelarna då studien syftat till att få en förståelse för enhetschefernas upplevelser och tolkningar samt att de svagheter som presenterats inte upplevdes utgöra ett problem i studien.
Användandet av intervjuer kan ha sina ramar där datan är begränsad till interaktioner med intervjupersonerna och deras utsagor. Likaså är det är av vikt att ha kännedom att intervjupersonernas berättelser eventuellt inte speglar den korrekta sanningen. Därmed kan det vara väsentligt att kombinera intervjuer med andra datainsamlingsmetoder för att öka trovärdigheten i studien (Yin 2013). I studien valde vi dock att enbart använda kvalitativa intervjuer på grund av den tidsmässiga ram vi hade att förhålla oss till. Att enbart utgå från kvalitativa intervjuer ansågs också som lämpligast utifrån studiens syfte och frågeställningar som var att undersöka enhetschefernas subjektiva upplevelser och utsagor.
I studien valde vi att använda semistrukturerade intervjuer då enhetscheferna gavs utrymme att utveckla sina svar genom att vi utöver intervjuguiden, ställde kompletterande frågor. I sin tur ledde det till en större möjlighet för djupare förståelse vilket medförde att intervjumetoden kändes relevant för studiens syfte (Bryman 2018; Yin 2013). Vi använde oss av en intervjuguide (bilaga 2) för att skapa en struktur varpå vi utgick från följande teman:
inledande frågor, arbetet med en personalkontinuitet, svårigheter och hantering samt avslutande frågor. Intervjuguidens teman strukturerades utefter vad vi behövde få kännedom om för att kunna besvara studiens forskningsfrågor. Frågorna i intervjuguiden skapades för att täcka temana
samtidigt som de utgick från enhetschefernas synsätt (Bryman 2018). Genom att följa en struktur kunde vi hålla oss inom begränsade ramar vilket
förenklade möjligheten att fullgöra studiens syfte och frågeställningar.
4.3 Urvalsmetod och urval
I kvalitativa studier innefattas att göra ett urval av de enheter som ska ingå i studien samt dess antal (Yin 2013). I studien har ett målinriktat urval gjorts som innebär att intervjupersonerna har valts utifrån kriterier som möjliggör att studiens forskningsfrågor besvaras. Det målinriktade urvalet har gjorts genom att enhetscheferna medvetet har valts utefter att de ansågs kunna tillföra den relevantaste datan i förhållande till studiens syfte och frågeställningar (Bryman 2018). Urvalskriterierna för potentiella intervjupersoner har varit enhetschefer som arbetar inom kommunal hemtjänst. Vi valde att kontakta enhetschefer i en närliggande kommun vilket medförde att vi dessutom har genomfört ett bekvämlighetsurval eftersom vi har valt en för oss, lättillgänglig kommun. Sett till urvalskriteriet hade vi kunnat utföra studien i vilken annan kommun som helst i Sverige (Bryman 2018; Yin 2013). Orsaken till bekvämlighetsurvalet ligger till grund för studiens tidsbegränsning samt resekostnader.
I studien har antalet intervjuer begränsats eftersom ett stort antal intervjuer kan medföra att materialet blir ohanterligt. Därutöver har antalet intervjuer också ställts mot tidsaspekten (Trost 2010). Förhoppningen i studien var att genomföra sex till åtta intervjuer med enhetschefer vilket ses som rimligt för att kunna öka säkerheten i materialet (Eriksson- Zetterquist & Ahrne 2015).
Ett sådant antal ansågs rimligt utefter studiens tidsmässiga omfattning. I slutändan genomfördes sex intervjuer med enhetschefer inom kommunal hemtjänst. Vi upplever att antalet intervjuer var tillräckligt för att genomföra en fruktbar analys utifrån resultatet.
4.3.1 Presentation av studiens intervjupersoner
Samtliga enhetschefer i studien arbetar inom en medelstor kommun i Sverige. Enhetscheferna har arbetat som enhetschef inom hemtjänst i den nuvarande verksamheten mellan 2 månader till 5 år. I resultatet kommer enhetschefernas identitet skyddas genom fingerade namn vilka är: Kajsa, Maria, Mia, Wilma, Clara och Lisa.
4.3.2 Urval av den tidigare forskningen
I efterforskningen användes databaserna Libris, Onesearch, SwePub och Social science premium collection för att finna relevant forskning på vårt valda område. Vi använde följande sökord i olika kombinationer:
äldreomsorg, hemtjänst, chefer, organisering, elderly care, home care, middle managers, continuity, quality, eldercare workers, community care och older people.
4.4 Tillvägagångsätt
För att komma i kontakt med enhetschefer inom kommunal hemtjänst sökte vi efter kontaktuppgifter via kommunens hemsida. Därefter skickade vi ut ett informationsbrev (bilaga 1) via mejl till samtliga potentiella intervjupersoner där de informerades om studien och om oss. Ett flertal personer återkopplade via mejl där de svarade om de var intresserade att delta i intervjun. För de personer som inte svarade på mejlet togs en kontakt via telefon där ett flertal personer var intresserade att medverka. På frågan när och var intervjuerna skulle genomföras utgick vi från enhetschefernas önskemål.
4.4.1 Genomförande av intervjuer
Samtliga intervjuer påbörjades med att vi presenterade oss samt informerade om studien och de etiska principerna. Därefter efterfrågades ett samtycke till att spela in intervjun. När vi sedan informerat och mottagit samtycke från enhetscheferna påbörjades ljudinspelningen. Under intervjun ställde vi frågor efter intervjuguiden (bilaga 2) samt kompletterade med följdfrågor för att ge
enhetscheferna utrymme att utveckla sina svar och därmed få en djupare förståelse. Intervjuerna var tänkta att vara mellan 45–60 minuter då det kan ses som en rimlig intervjutid (Eriksson-Zetterquist & Ahrne 2015). De genomförda intervjuerna varade däremot i cirka 25–55 minuter och samtliga intervjuer genomfördes på enhetschefernas arbetsplatser. I slutet av
intervjuerna blev enhetscheferna tillfrågade om det gick bra att vi återkom med följdfrågor vid eventuellt komplettering. Därefter tackades
enhetscheferna för att de tagit sin tid och delgett sina upplevelser och erfarenheter (ibid.).
4.4.2 Bearbetning och analys av empirin
Efter att intervjuerna genomförts transkriberades dem ut i text. För att försäkra oss om att transkriberingarna var korrekta och inte innehöll fel lyssnade vi om varje intervju ytterligare en gång (Bryman 2018).
Transkriberingen skedde ordagrant för att på bästa sätt urskilja enhetschefernas tankar och utsagor. Vi valde att transkribera de olika intervjuerna i enskilda dokument för att enklare kunna urskilja dem till en början. Utifrån transkriberingarna valde vi att göra en så kallad tematisk analys för att bearbeta och analysera materialet (ibid.). Efter att ha sammanställt och läst igenom transkriberingarna ett par gånger kunde vi urskilja tre olika teman som också knöt an till våra frågeställningar. Vi valde då att göra markeringar i vardera intervju med tre färger som symboliserade de olika temana. Därefter sammanställde vi de viktigaste resultaten i ett gemensamt dokument utefter varje tema. Utifrån sammanställningen kunde vi förutom våra huvudteman: arbetet för en personalkontinuitet,
handlingsdilemman och hantering, även urskilja passande underteman till varje huvudtema. Under huvudtemat arbetet för en personalkontinuitet kunde vi urskilja två underteman: riktlinjer och mål samt arbetssätt. Utifrån huvudtemat handlingsdilemma kunde vi urskilja två underteman: brukarnas behov och önskemål samt verksamhetens svårigheter. Under huvudtemat
hantering urskilde vi ett undertema: enhetschefers hantering av handlingsdilemma.
4.5 Metodologiska överväganden
Validitet och reliabilitet är termer som kvalitativa forskare behöver förhålla sig till då de är två grundläggande aspekter som behandlar studiens kvalitet.
Begreppet reliabilitet avser tillförlitligheten i studiens resultat och begreppet används vanligen i relation till frågan som syftar till om studiens resultat kan återskapas vid andra tillfällen och av andra forskare (Kvale & Brinkmann 2014). Under intervjuerna var vi noggranna med att stämma av att vi hade uppfattat svaren på våra frågor rätt vilket gjordes genom att vi ställde följdfrågor samt bad om tydliggörande vilket kan tänkas öka studiens
reliabilitet. Under intervjuerna använde vi oss av inspelning som underlättade transkriberingen av intervjuerna. Då vi valde att spela in var det enklare att återge intervjusvaren ordagrant. Genom att intervjusvaren återgavs ordagrant blev analysen av materialet så tillförlitligt som möjligt vilket ökar studiens reliabilitet. På grund av studiens tidsbegränsning beslutade vi att inte återberätta studiens resultat till enhetscheferna innan den slutfördes vilket kan tänkas försvaga studiens reliabilitet.
Begreppet validitet behandlar istället studiens giltighet och huruvida studien undersöker det den påstås undersöka (Kvale & Brinkmann 2014). Eftersom den insamlade datan är relevant och besvarar studiens syfte och
frågeställningar anses studien ha en hög validitet. Validitet kan även delas in i extern validitet som handlar om i vilken utsträckning resultatet kan
generaliseras i förhållande till andra situationer (Bryman 2018). Med hänseende till antalet intervjupersoner och att studien endast inkluderar en kommun vill vi, utifrån extern validitet, understryka vår medvetenhet om att enhetschefernas svar är för få för att kunna dra generella slutsatser. Däremot påstår vi att examensarbetet ändå kan bidra till att ämnet lyfts fram
ytterligare.
4.6 Etiska överväganden
I forskning behöver forskaren beakta särskilda etiska krav där det är betydelsefullt att deltagarna i största mån behandlas på ett gott sätt (Vetenskapsrådet 2017). I lag om etikprövning av forskning som avser människor (SFS 2003:460) framgår att den enskilda människan ska skyddas och respekteras vid forskning samt att ett samtycke ska finnas för att
medverka i forskningen. I lagen om etikprövning av forskning som avser människor, 3–4§§ (SFS 2003:460) finns bestämmelserna som syftar till att forskningen ska överväga riskerna för skada mot forskningsperson,
behandling av känsliga personuppgifter samt användning av biologiskt material. I samma lag 2§ beskrivs att vetenskapligt arbete som utförs inom ramen för högskoleutbildning på grundnivå inte omfattas av lagen. Trots att studien inte inkluderas i lagen om etikprövning har vi under studiens gång ändå övervägt och förhållit oss till de forskningsetiska ställningstagandena.
Forskning är betydelsefullt för samhället och dess medborgare då det kan bidra med förbättringar inom olika områden. Av den anledningen är det viktigt att forskare bedriver god forskning med ett betydelsefullt syfte
samtidigt som individerna skyddas (Vetenskapsrådet 2017). Det är av vikt att reflektera över vilka konsekvenser i form av nytta och risker som medverkan i intervjuer kan innebära (Kvale & Brinkmann 2014). I studien inkluderas individer som kan tänkas ta skada eftersom syftet och frågeställningar kan beröra känsliga områden relaterat till verksamhetens arbete där
enhetscheferna har ett viktigt och centralt ansvar. För att förhindra risken av skada i samband med intervjuerna undvek vi varför-frågor då de kan
upplevas som ifrågasättande och tillrättavisande (Becker 2008; Trost 2010).
Istället använde vi oss av hur-frågor som öppnade upp för djupare förståelse av enhetschefernas upplevelser och erfarenheter (Becker 2008). Studien kan enligt oss bidra med nytta på så sätt att den belyser en kvalitetsaspekt som är av stor vikt inom äldreomsorgen.
I forskning existerar det fyra forskningsetiska principer som har
uppmärksammas i studien för att skydda enhetschefernas integritet. De forskningsetiska principerna är informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet samt nyttjandekravet. I samband med utskicket av mejl blev enhetschefer informerade om studiens innehåll. Vid intervjuerna blev enhetscheferna återigen informerade om studiens syfte enligt
informationskravet. Samtyckeskravet beaktades genom att enhetscheferna fick möjlighet att samtycka till deltagandet i intervjun samt att bli inspelad. I informationsbrevet framgick att deltagandet skedde på frivillig grund där samtycket kunde återtas under studiens gång. Konfidentialitetskravet uppmärksammades genom att enhetschefernas uppgifter endast hanterades mellan medarbetarna i studien och därmed inte röjdes för obehöriga. För att skydda enhetschefernas konfidentialitet var intervjuerna avidentifierbara där namn och kommun anonymiserades. I enlighet med nyttjandekravet
användes det insamlade intervjumaterialet enbart för studiens forskningsändamål (Danebäck & Månsson 2008).
4.7 Arbetsfördelning
Under arbetets gång har vi båda varit delaktiga och tagit lika stort ansvar. Vi har till stor del samarbetat med samtliga kapitel i studien, varpå vi
tillsammans har diskuterat samt gjort ändringar och tillägg. På så sätt har bådas åsikter och tankar beaktats genomgående under studiens gång. Under intervjuerna var båda närvarande och delaktiga vilket upplevdes som en fördel då vi bägge kunde komplettera med viktiga följdfrågor. Den bit av studien som delades upp var transkriberingen av intervjumaterialet. En uppdelning gjordes där vi transkriberade hälften av intervjuerna var.
Bearbetningen av transkriberingarna gjorde vi sedan tillsammans.
5. Resultat och analys
Under följande kapitel presenteras och analyseras vår empiri utifrån tre
huvudteman: arbetet för en personalkontinuitet, handlingsdilemman samt hantering. I relation till dessa huvudteman presenteras också underteman.
Efter presentation av varje huvudtema förstås och analyseras empirin med utgångspunkt i Lipskys teori om street-level bureaucracy som innefattar begreppen gräsrotsbyråkrati och handlingsutrymme. Empirin återkopplas även till tidigare forskning.
5.1 Arbetet för en personalkontinuitet
I följande tema presenteras enhetscheferna syn på riktlinjer och mål samt arbetssätt i arbetet med en personalkontinuitet. Utifrån sammanhanget belyses även enhetschefernas definition av personalkontinuitet.
5.1.1 Riktlinjer och mål
Utifrån intervjuerna är det vanligt förekommande att enhetscheferna
definierar personalkontinuitet genom att så få personal som möjligt besöker brukaren. Clara berättar istället att personalkontinuitet är att brukaren får besök av samma personal under en dag. Samtidigt framgår att
personalkontinuitet kan belysas ur ett annat perspektiv genom att det finns en kontinuitet bland personalen där ordinarie personal arbetar i stor utsträckning som möjligt. Lisa beskriver det på följande sätt:
[...] Man kan ju tänka att det är en kontinuitet i personal. Att man har en stabil arbetsgrupp. Där det inte är en sån stor omsättning. [...] Att man inte tänker att det är huvuden som jobbar, som man kan flytta hit och dit. [...] Och där är en del av personalkontinuitet. Sen kan man titta personalkontinuitet gentemot brukare, att man har...möter så få personal som möjligt. – Lisa
I intervjuerna framgår att det existerar mål och riktlinjer som reglerar
verksamhetens arbete för en personalkontinuitet. Några enhetschefer berättar att socialnämnden i kommunen föregående år fastställde mål om att en brukare inte skulle få besök av fler än 14 personer på två veckor. En av
enhetscheferna uppger att det i år inte existerar någon siffra utan att målet är att det ska vara så få personal som möjligt. Samtidigt berättar flera andra enhetschefer att socialnämndens mål gällande personalkontinuitet i dagsläget är att max sju personer besöker en brukare på sju dagar. Utifrån intervjuerna framgår att målen och riktlinjerna angående personalkontinuitet är otydliga där Wilma påtalar en tro att det finns mål om att brukaren inte ska ha mer än tio personal under en period. Wilma berättar att målen och riktlinjerna om personalkontinuitet borde lyftas mer och arbetas med på ett annat sätt samt att det borde vara mer utvecklat.
Enhetscheferna uppger att de har ett ansvar i arbetet för en
personalkontinuitet. Lisa beskriver att hen är ansvarig över att verksamheten verkställer beslut samt följer socialnämndens mål. Vidare belyser hen att det även föreligger ett ansvar för att brukarna ska vara nöjda med insatserna som de erhåller av verksamheten. Kajsa berättar också att det föreligger ett ansvar att verksamheten levererar en god och säker vård samt att riktlinjerna
efterföljs. Därutöver belyser Mia att hen har ett ansvar att förmedla sina förväntningar av personalen och vilka regler som verksamheten ska förhålla sig till.
5.1.2 Arbetssätt
I intervjuerna påtalas att verksamheten arbetar för en personalkontinuitet för brukarna. Resultatet visar däremot att sättet att arbeta för en
personalkontinuitet skiljer sig åt i verksamheterna inom kommunen. Maria berättar att verksamheten hen arbetar i organiserar personalen som arbetar dagtid utifrån 3-mannalag vilket innebär att det i grundschemat är två kontaktmän och en ersättare som har ansvar för ett specifikt antal brukare.
När en kontaktman är ledig på schemat är det ersättaren som arbetar på kontaktmannens planering vilket innebär att ersättaren täcker upp för båda kontaktmännen. Maria belyser också att det finns personal som enbart arbetar kvällstid på grundschemat. Kvällspersonalen arbetar på särskilda planeringar
som har ett visst antal brukare knutna till sig som personalen arbetar hos varje kväll vilket i grunden genererar en väldigt bra personalkontinuitet hos brukarna.
Samtidigt uppger Lisa att verksamheten arbetar med smågrupper där samtlig personal är indelad i ett arbetslag om fem personer vilket benämns som för 5- mannalag. Varje arbetslag består av två kontaktmän och tre ersättare som ansvarar för ett specifikt antal brukare. Kontaktmännen arbetar endast dagtid och ersättarna arbetar både dag- och kvällstid. När kontaktmännen är lediga i schemat arbetar en av ersättarna och ersätter kontaktmännen. Lisa menar att arbetet med smågrupper i grunden ger en väldigt god personalkontinuitet.
Vidare berättar Lisa att verksamheterna inom hemtjänstområdet som hen tillhör har arbetat med smågrupper under en längre tid men att arbetssättet inte utförs i hela kommunen. Arbetssättet med 5-mannalag har nu börjat spridas till ett annat hemtjänstområde i kommunen som för tillfället genomgår en omorganisering för att arbeta med smågrupper. Lisa berättar vidare att enhetschefer har en stor möjlighet att påverka hur enheten ska organiseras för att på bästa sätt nå de mål som är uppsatta för verksamheten.
Vid ett beslut om omorganisation av arbetssätt måste dock enhetschefen få godkännande från sin områdeschef. Lisa uppger att det går att urskilja en stor förbättring med personalkontinuiteten i samband med omorganisationen. Hen belyser hur skillnaden mellan stora och små arbetslag kan påverka
personalkontinuiteten för brukarna enligt följande:
[...] Hoppar vi över järnvägen till exempel till en hemtjänst där, man är 30 personer kanske eller 25, så jobbar man i ett stort arbetslag. Man kommer på morgonen och så får man kort kallar man det. [...] ”du får Agda idag, du får Kalle idag, du får den och du får den och du får den”. [...] Å då kan det ju vara jätteolika. Man försöker ju såklart hålla det så att ungefär samma har det, men det ändå en stor arbetsgrupp.
[...] Här har man ju dom här små arbetsgrupperna. Å när man har samma person, kommer du hem till mig varje dag som kontaktperson
så bildar du och jag, eller du och jag skapar ofta en väldigt god relation. – Lisa
Kajsa uppger att verksamheten för tillfället genomgår en organisationsförändring i hemtjänsten som syftar till att höja
personalkontinuiteten hos brukarna. I dagsläget arbetar verksamheten med arbetskort vilket innebär att personalen ansvarar för ett kort per dag vilket medför att brukaren som personalen ansvarar för kan variera. Det framgår att arbetssättet har gjort att många personer har besökt brukarna vilket har skapat en otrygghet. Kajsa uppger att hen utfört studiebesök inom olika hemtjänstgrupper i kommunen för att bilda en uppfattning av olika arbetssätt varav Kajsa nu har tagit beslutet att förändra arbetssättet.
Organisationsförändringen kommer medföra att verksamheten övergår till att arbeta i 5- mannalagen vilket förmodligen kommer medföra en stor
förändring i personalkontinuiteten.
Därutöver belyser Wilma att verksamheten arbetar för en personalkontinuitet utifrån ett kontaktmannaskap. Hen berättar att verksamheten i första hand organiseras utifrån att kontaktmannen utgör den som främst ska besöka brukaren. Det innebär att verksamheten försöker planera brukarens insatser utifrån ett kontaktmannaskap. Det betyder att verksamheten redan på planeringsstadiet eftersträvar att få till en personalkontinuitet vilket belyses på följande sätt:
[...] Så vi gör det redan på planeringsstadiet, så det är ju inte så att när man kommer till sitt arbete på morgonen att det är så säga “jag går dit å jag går dit” utan det finns liksom en planering [...] – Wilma
Mia berättar att verksamheten föregående år genomförde en omorganisation där personalen och brukarna delades in i två arbetsgrupper för att minimera att all personal gick till alla brukare. Verksamheten har i grunden därmed uppnått en bättre personalkontinuitet för brukarna då det automatiskt blivit färre personal som besöker brukarna. Däremot framkommer att det finns
ännu mer att göra för en personalkontinuitet inom verksamheten. Vidare berättar Mia att samtliga brukare i dagsläget har en kontaktman som i första hand ska ha kontakt med brukaren där det är kontaktmannen själv som planerar in insatserna efter sitt schema. Insatser såsom dusch, handel, städ, socialt stöd och promenader ska främst utföras av kontaktmannen medan dagliga insatser tills viss del kan utföras av annan personal. Mia framför emellertid att det finns mer att önska angående antalet som är behjälpliga med de dagliga insatserna hos brukarna.
5.1.3 Analys
I resultatet belyser enhetscheferna att det finns mål och riktlinjer från socialnämnden i kommunen som behandlar att verksamheten ska arbeta för en personalkontinuitet. Vidare framkommer att enhetscheferna har ett ansvar för att verksamheten ska följa de riktlinjer och mål som finns uppsatta om hur arbetet för brukarna ska utformas. Samtidigt tydliggörs att det råder en oklarhet bland enhetscheferna angående vad socialnämndens mål om personalkontinuitet för brukarna egentligen innefattar eftersom de uppger olika svar. Det påtalas även en önskan att socialnämndens mål beträffande personalkontinuitet ska vara tydligare utformat och mer framträdande i verksamheten. Enligt Lipsky (2010) kan otydlighet i riktlinjerna resultera i att enhetscheferna därmed har ett handlingsutrymme i hur de i verksamheten ska arbeta för att uppnå en personalkontinuitet för brukarna.
Då det framgår önskemål att riktlinjerna och målen ska vara mer tydliga kan det tyda att det ändå finns en önskan om mer direktiv hur enhetschefen inom verksamheten ska arbeta med personalkontinuitet. Tydligare riktlinjer och direktiv skulle enligt Lipsky (2010) dock medföra att enhetschefens
handlingsutrymme begränsas. I resultatet framgår att enhetschefen har en stor möjlighet att påverka hur verksamhetens arbetssätt ska organiseras utifrån de mål som är uppsatta för verksamheten vilket utifrån Lipsky (2010) tyder på ett stort handlingsutrymme. Ett sådant handlingsutrymme kan utifrån
resultatet ge en förståelse till varför arbetssätten skiljer sig åt i
verksamheterna inom kommunen. Samtidigt framgår att enhetschefen måste vända sig till områdeschefen för att få godkännande att genomföra beslut som berör nya arbetssätt. I linje med Lipsky (2010) kan godkännandet från områdeschefen förklaras med att enhetschefens handlingsutrymme till viss del är begränsat då enhetschefen inte på egen hand kan bestämma om beslutet ska genomföras.
Utifrån Svensson, Johnsson och Laanemets (2008) resonemang kan tänkas att enhetschefen liknas med en gräsrotsbyråkrat då hen befinner sig i en position där enhetschefen ska beakta brukarens intressen och organisationens uppdrag där hen kan använda sitt handlingsutrymme. I resultatet uttrycks det om en omorganisering som ska ske i arbetssättet inom en verksamhet.
Enhetschefen har tagit beslut om omorganiseringen av arbetet då hen har upplevt att arbetssättet inte har fungerat för att tillgodose brukarna en trygghet. Enligt Svensson, Johnsson och Laanemets (2008) resonemang kan det tänkas vara viktigt att som enhetschef vara insatt i verksamhetens
institutionaliserade bild och administration då det bidrar till att enhetschefen kan använda och vidga sitt handlingsutrymme. Att enhetschefen valt att planera för en omorganisation kan utifrån Svensson, Johnsson och
Laanemets (2008) förstås med att enhetschefen är insatt i verksamheten och att hen på så sätt har valt att använda sitt handlingsutrymme. Utifrån
Svensson, Johnsson och Laanemets (2008) kan enhetschefens beslut om omorganiseringen av arbetssättet via handlingsutrymmet samtidigt ha påverkats av enhetschefens användning av sin professionella kunskap.
Utifrån sin professionella kunskap kan enhetschefen ha bedömt en rimlighet och meningsfullhet att genomföra omorganisationen utifrån brukarnas behov och önskemål. Det tydliggör att handlingsutrymmet inte enbart är något som enhetschefen har valt att använda utan att det också är något som
enhetschefen har bedömt som rimligt och meningsfullt att använda.
Samtidigt visar resultatet att det redan har utförts en omorganisation för att förbättra personalkontinuiteten. Enligt Svensson, Johnsson och Laanemets (2008) kan det tänkas innebära att enhetschefen har använt sitt
handlingsutrymme genom sin professionella kunskap om verksamhetens funktion för att påverka personalkontinuiteten. Evans och Harris (2004) påtalar att handlingsutrymme inte är något som är “dåligt” eller “bra” utan att det är en aspekt som är oundviklig i socialt arbete eftersom
gräsrotsbyråkrater möter olika behov. Utifrån resultatet uppgav enhetschefen att omorganisationen utfördes då all personal gick till alla brukare. I linje med Evans och Harris (2004) kan det innebära att enhetschefens val att omorganisera var nödvändigt eftersom hen såg att brukarnas behov av trygghet påverkades negativt. I likhet med enhetschefen i studien har även From, Johansson och Athlins (2009) studie påvisat att en låg
personalkontinuitet påverkar de äldres upplevelser av omsorg negativt.
5.2 Handlingsdilemman
I det här temat behandlas enhetscheferna upplevelser kring brukarens behov och önskemål gällande personalkontinuitet samt vikten av
personalkontinuitet för brukarna. Samtidigt redogörs det för olika faktorer inom verksamheten som enhetscheferna upplever skapar svårigheter i arbetet med en personalkontinuitet för brukarna.
5.2.1 Brukarens behov och önskemål
I intervjuerna belyses vikten av personalkontinuitet utifrån ett
brukarperspektiv gällande behov och önskemål. Enhetscheferna upplever att personalkontinuiteten är en betydelsefull aspekt inom verksamheten då det handlar om en trygghet för brukarna. Mia berättar att personalkontinuitet diskuteras mycket i verksamheten och att det är viktigt att fortsätta ha dialogen eftersom det handlar om trygghet för brukarna. Samtidigt belyser Lisa att personalkontinuiteten är en betydelsefull aspekt då det bidrar till en bättre kännedom kring brukaren. Enligt Lisas upplevelse uppnås inte
kännedom i samma utsträckning om det är olika personal som besöker brukaren. En god relation mellan brukaren och personalen leder till att brukaren utför aktiviteter som hen kanske annars inte skulle valt att göra i första hand. Sådana aktiviteter kan exempelvis vara att gå ut eller cykla på parcykel. Lisa belyser också kontaktmannaskapet som en viktig aspekt för att finna vad som är meningsfullt för brukaren på följande sätt:
[...] Å min kontaktman lär sig också känna mig, hur jag, å veta vad är det jag tycker om och får mig att känna att varje dag är en bra dag, eller en dag värd att leva. [...] Vi ska ju jobba där kring å vara nyfikna på den enskilde. Vad är det som gör att den personen...väljer att leva?
Man kan ju leva livet, men man kan också leva utan och leva om man säger så, när man stänger in sig och inte gör nåt. Å det är det då som kontaktmannen ska ta reda på. Kommer man olika personer varje dag.
Hur ska vi kunna ta reda på det då? Det gör man ju inte. – Lisa
Samtidigt belyses ett annat perspektiv utifrån att personalen inte tar ett lika stort ansvar när det är flera olika personer som besöker en brukare varpå Lisa uttrycker problematiken som följande:
[...] Om det inte är jag som kommer till dig varje dag, om jag bara kommer till dig ibland så tänker jag kanske “äsch, det tar Anna som kommer imorgon, hon tar det.” – Lisa
Om det är samma person som besöker brukaren menar istället Lisa att
uppgifterna sköts direkt. När det är flera olika personal som besöker brukarna och personalen inte tar ansvar märks det direkt på brukaren genom att hen äter sämre, har sämre stämningsläge samt att hen inte känner sig inte lika trygg och nöjd.
I intervjuerna framgår att enhetscheferna upplever att personalkontinuitet är efterfrågat av brukare inom verksamheten. Wilma uppger emellertid att det kan vara individuellt i vilken utsträckning brukarna efterfrågar
personalkontinuitet. Enhetscheferna påtalar att brukarna efterfrågar personalkontinuitet genom att de märker av förändringar och att olika personal besöker dem. Många enhetschefer påtalar att de får samtal direkt från brukarna när de upplever en låg personalkontinuitet. Andra enhetschefer berättar även att de kan få samtal från anhöriga som har synpunkter och frågor gällande personalkontinuiteten. Många av enhetscheferna uttrycker att brukarna vänder sig direkt till personalen när de upplever en försämrad personalkontinuitet. Utifrån intervjuerna framkommer också att brukarna märker direkt när personal har slutat och att de då blir oroliga och otrygga, varpå de frågar om det är fler som ska sluta. Lisa påtalar att brukarna inte vill att många personal besöker dem. Istället vill de vara säkra att personen känner de så pass bra att de vet vad brukaren vill ha hjälp med. Wilma berättar att brukarna kan efterfråga personalkontinuitet redan i
planeringsstadiet när brukaren har blivit beviljad hemtjänst.
5.2.2 Verksamhetens svårigheter
I samband med att personalkontinuitet upplevs vara en viktig aspekt framför samtliga enhetschefer olika faktorer utifrån verksamheten som orsakar svårigheter att uppnå brukarnas behov och önskemål om personalkontinuitet.
Nedanstående citat tydliggör Wilmas tankar kring problematiken:
Absolut. Det är det. Det är ett bland dom viktigaste skulle jag vilja påstå. Å ett utav dom allra, allra svåraste. – Wilma
Wilma menar även:
[...] Jobbar mycket med kontinuitet, att brukaren ska ha så få personer som möjligt hos sig och det är ju en utmaning naturligtvis. – Wilma
En faktor som enhetscheferna upplever orsakar en svårighet i sammanhanget är ekonomi. Enhetscheferna berättar att de brottas med ekonomin och att den alltid påverkar och styr arbetet. Clara belyser svårigheten på följande vis:
