• No results found

ÖRÄNDRINGSARBETE  I  SKOLAN F

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "ÖRÄNDRINGSARBETE  I  SKOLAN F"

Copied!
74
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

F ÖRÄNDRINGSARBETE  I  SKOLAN  

–  MED  LEAN  SOM  INSPIRATION   av

Anna Persson & Sara Karlsson

             

Examensarbete på programmet Civilingenjör och lärare inom området Teknik och lärande

Stockholm 2014  

   

   

(2)

   

 

     

   

Lean-tavla – för röd tråds skull!

       

       

   

Examensarbete om 30 högskolepoäng inom programmet Civilingenjör och Lärare, 300 högskolepoäng Examinator: Joakim Lilliesköld, Institutionen för industriella informations- och styrsystem, KTH Huvudhandledare: Claes Sandels, Institutionen för industriella informations- och styrsystem, KTH Biträdande handledare: Lena Geijer, Institutionen för pedagogik och didaktik, Stockholms Universitet Extern handledare: Rektorn på en av sameskolorna i Sverige  

(3)

A BSTRACT  

During the middle of the 18th century the development of Toyota Production System, TPS, started in order to streamline the processes. TPS was based on the principles of assembly line production but unlike previous performers Toyota let the manufacturing be constantly affected by demand. At the end of the 18th century TPS was described by Womack and Jones in the book "The machine that changed the world - the story of lean producion" where TPS got the name lean. The principles behind lean is to maximize customer value and eliminate waste which means making products and services more valuable to the customer.1 Lean was for a long time a philosophy and an approach limited to industries and production based companies. In recent years, the principles behind lean have also started to be used in service-oriented and administrative businesses as well as in the public sector. It may often be more difficult to analyze the processes that create value for customers in the public sector, since it is run to fulfill needs rather than supplying on account of demands.2 Lean has not yet been established in the school environment but there are some good examples: A number of kindergartens in Stockholm have implemented lean and other schools and kindergartens have been inspired by the concept. The Sami School Board, which is the responsible authority of the Swedish Sami schools, has decided that all Sami schools shall implement a lean management tool called lean-board. A lean-board is one of the tools used in lean along with brief meetings around the board.

The aim of this study is to help one of the Swedish Sami schools to start the implementation of a lean- board. The aim is also to research the perceptions of a selected group of teachers, on the changes that comes with implementation of a lean model. A workshop has been organized in order to start the implementation. Two focus group meetings were also arranged to find out the selected teachers sayings of change management related to the implementation and the relevance of the lean-board. The thesis is based on discourse analysis, which means that the analysis is based on the teachers’ discourse and not underlying thoughts.

The results of the study showed that the teachers had both positive and negative attitudes towards the lean-board. Attitudes changed during the process from negative to more positive attitudes. The study also showed that the lean board has relevance to the teachers work, although there is some doubt among the teachers in the focus group. As in previous research this study also shows that changes that are initiated from above, with little or no participation and understanding from employees, has a negative effect on the change process.

K

EYWORDS

 

Lean, change management, learning, a learning organization, lean-board, implementation.

   

                                                                                                                         

1 Eriksen, Mikkel. Fischer, Thomas. och Mønsted, Lasse. Att leda med lean. s. 12-71. Liker. The Toyota Way – Lean för världsklass. s.

36-55

2 Sekretariatsrapport. Lean och systemsyn i stat och kommun– förutsättningar, hinder och möjligheter. s. 60-62

(4)

S AMMANFATTNING  

Under mitten av 1900-talet startade utvecklingen av Toyotas produktionssystem, TPS, i syfte att effektivisera processerna. TPS grundade sig i löpandebandprincipen men till skillnad från tidigare utövare påverkade efterfrågan hela tiden tillverkningen. I slutet av 1900-talet beskrevs TPS av Womack och Jones i boken ”The machine that changed the world – the story of lean-producion” där TPS blev lean. Principerna bakom lean är att maximera kundnyttan och eliminera slöserier vilket innebär att göra tjänster och produkter mer värdefulla för kunden.3

Lean var länge en filosofi och ett arbetssätt för industrier och produktionsbaserade företag. På senare tid har principerna bakom lean börjat användas inom tjänsteföretag, administrativa företag och offentlig sektor. Det som kan göra det svårare att identifiera de processer som skapar värde för kunden i offentlig sektor än i privat sektor är att verksamheten styrs av behov istället för efterfrågan.4 Än har lean inte fått ordentligt fäste inom skolans värld men det finns några exempel. Ett antal förskolor i Stockholm har implementerat lean och andra skolor och förskolor har inspirerats. Sameskolstyrelsen, som är huvudman för de svenska sameskolorna, har beslutat att alla sameskolor ska implementera en lean-tavla. Lean-tavlan är ett av verktygen som används inom lean tillsammans med korta möten runt tavlan som kallas för tavelmöten.

Syftet med examensarbetet är att hjälpa en av sameskolorna i Sverige att starta implementeringen av en lean-tavla och tavelmöten samt undersöka lärarna i en utvald grupps uppfattningar om förändringen som följer med implementeringen. Examensarbetarna har anordnat en workshop för att starta implementeringen av tavlan. Två fokusgruppsmöten har även anordnats för att ta reda på lärarna i en utvald grupps sagda uppfattningar om förändringsarbete kopplat till implementeringen samt relevansen av lean-tavlan och tavelmöten. Examensarbetet har gjorts ur ett diskursanalytiskt perspektiv vilket innebär att det endast är lärarnas diskurs som analyseras och inte underliggande tankar.

Resultatet av studien visar på både positiva och negativa attityder gentemot lean-tavlan och tavelmöten.

Attityderna förändrades även under förändringsprocessens gång från negativa till mer positiva attityder.

Studien visar också att tavlan har relevans för verksamheten även om det finns en del tvivel bland lärarna i fokusgruppen. Likt tidigare forskning visades även i denna studie att förändringar som initieras uppifrån, med ingen eller lite delaktighet och förståelse från medarbetarna, har en negativ effekt på förändringsarbetet.

N

YCKELORD

 

Lean, förändringsarbete, lärande, lärande organisation, lean-tavla, tavelmöten, implementering.

   

                                                                                                                         

3 Eriksen, Mikkel. Fischer, Thomas. och Mønsted, Lasse. Att leda med lean. s. 12-71. Liker. The Toyota Way – Lean för världsklass. s.

36-55

4 Sekretariatsrapport. Lean och systemsyn i stat och kommun– förutsättningar, hinder och möjligheter. s. 60-62

(5)

F ÖRORD  

Efter fem år av hårt studerande har vi äntligen nått målet, två examina var rikare går vi nu vidare in i vuxenlivet. Vilka vägar vi kommer att välja i det yrkesverksamma liv som väntar är ännu inte ristat i sten.

Kommer vi att välja lärarvägen, civilingenjörsvägen eller en väg där dessa båda kombineras? Kanske kommer vi prova på flera olika vägar innan vi hittar rätt. En sak är i alla fall säker, efter fem år på Civilingenjör och Lärarprogrammet har vi alla möjligheter att hitta ett utmanade och utvecklande jobb.

Vi har båda utvecklats otroligt mycket under examensarbetets gång, hösten har kantats av hopp, förtvivlan, blod, svett och tårar samt otroligt mycket skratt. Vi har vänt oss ut och in för att få till precis rätt formuleringar, gjort och gjort om avsnitten tills vi varit fullständigt nöjda. I det här arbetet har vi inte varit själva, långt ifrån. Vi har haft två otroligt inspirerade och peppande handledare som hjälpt oss framåt och som varit orsak till många ombearbetningar och stora förvirringar innan vi kommit på rätt väg igen.

Vi har också fått möjlighet att göra studien på en skola som vidgat våra vyer och gett oss nya perspektiv.

Vi har haft en extern handledare som inte bara gett oss tillträde till skolan som vi gjort studien på utan också gett oss husrum och arbetsutrymme under de gångerna som vi har varit där. Vi vill rikta tre stora tack till alla handledare för att de gjort detta examensarbete möjligt.

Det är inte bara handledarna som har varit med och bidragit till det här examensarbetet, vi har även haft möjlighet att träffa och intervjua ett antal personer som har gett oss viktiga insikter framför allt om lean.

Stort tack till er!

Vi har båda ett stort intresse för utbildning och svensk skola, vi har sett läskigt många lärare som är stressade och inte trivs på sitt jobb – ett av de viktigaste jobben i världen! Även om det här examensarbetet inte kommer att förändra världen har det varit otroligt roligt att vara med om att lägga en liten pusselbit i utvecklingen av en hållbar skola. Vi hoppas att det här är ett område som fler kommer att forska kring och inte bara forska utan faktiskt också förändra.

Till sist vill vi önska er trevlig läsning!

Anna Persson och Sara Karlsson

(6)

I NNEHÅLLSFÖRTECKNING  

Abstract  ...  3  

Keywords  ...  3  

Sammanfattning  ...  4  

Nyckelord  ...  4  

Förord  ...  5  

1   Inledning  ...  8  

1.1   Sameskolan  ...  8  

1.2   Syfte  och  frågeställning  ...  9  

1.3   Avgränsning  ...  9  

1.4   Disposition  ...  9  

2   Lärande,  förändring  och  lärande  organisation  ...  9  

2.1   Teorier  om  lärande  ...  9  

2.2   Vuxnas  lärande  ...  10  

2.3   De  politiska  processerna  ...  10  

2.3.1   Skolans  politiska  styrning  ...  11  

2.3.2   Skolpolitiken  och  svårigheten  att  genomföra  förändring  ...  11  

2.4   Förändringsarbete  ...  12  

2.4.1   Förändringsprocesser  ...  12  

2.4.2   Ledaren  i  förändringsprocessen  ...  13  

2.4.3   Grupper  i  förändringsprocessen  ...  15  

2.4.4   Organisationskultur  och  förändringsprocessen  ...  16  

2.4.5   Lärande  organisation  ...  16  

2.4.5.1   Delaktighet  och  förståelse  ...  17  

2.4.5.2   Systemtänkande  ...  17  

3   Lean  ...  18  

3.1   Principerna  bakom  lean  ...  18  

3.2   Lean  i  offentlig  sektor  ...  20  

3.3   Lean-­‐tavla  och  tavelmöten  ...  22  

3.4   Att  skapa  en  lean  organisation  ...  21  

3.4.1   Att  bygga  lean-­‐huset  i  en  skolorganisation  ...  21  

4   Metod  ...  23  

4.1   Val  av  vetenskaplig  metod  ...  23  

4.2   Diskursanalys  ...  24  

4.3   Kvalitativa  intervjuer  ...  25  

4.4   Tillträde  till  fältet  ...  25  

4.5   Fokusgrupper  ...  26  

4.5.1   Fokusgruppsmöten  ...  26  

4.5.2   Urval  och  beskrivning  av  informanter  ...  26  

4.5.3   Kontext  ...  27  

4.5.4   Forskningsetik  ...  27  

4.6   Transkribering  ...  28  

4.6.1   Bearbetning  och  analys  av  det  transkriberade  materialet  ...  28  

(7)

4.7   Workshop  ...  29  

4.7.1   Kontext  ...  30  

4.8   Trovärdighet  ...  31  

4.8.1   Reliabilitet  ...  31  

4.8.2   Validitet  ...  32  

5   Resultat  ...  32  

5.1   Tidstjuvar  i  lärarnas  dagliga  arbete  ...  32  

5.2   Relevans  av  lean-­‐tavla  och  tavelmöten  ...  33  

5.3   Förändringsarbete  kopplat  till  implementering  av  lean-­‐tavla  ...  35  

5.3.1   Syn  på  tidigare  förändring  ...  35  

5.3.2   Syn  på  införandet  av  lean-­‐tavla  och  tavelmöten  ...  36  

5.3.2.1   Variationer  i  attityd  ...  36  

6   Analys  ...  37  

6.1   Förändringsarbete  ...  37  

6.1.1   Brist  på  delaktighet  och  förståelse  ...  38  

6.1.2   Brist  på  kontinuitet  och  systemtänk  i  organisationen  ...  38  

6.2   Lean-­‐tavla  löser  problem  med  tidstjuvar  ...  39  

6.3   Relevans  av  lean-­‐tavla  och  tavelmöten  ...  39  

7   Diskussion  ...  40  

7.1   Lärarnas  tidstjuvar  och  lean-­‐tavlans  relevans  ...  40  

7.2   Ingen  unik  förändring  ...  41  

7.3   Lean,  lärande  organisation  och  förändringsarbete  i  skolan  ...  42  

8   Slutsatser  och  möjligheter  ...  43  

9   Källförteckning  ...  44  

9.1   Litteratur  ...  44  

9.2   Webbsidor  ...  44  

9.3   Utredningar/artiklar  ...  45  

9.4   Intervjuer  (Muntliga  källor)  ...  45  

10   Bilagor  ...  45  

10.1   Bilaga  1.  Guide  till  fokusgruppsmöten  ...  45  

10.2   Bilaga  2.  Dagordning  till  fokusgruppsmöten  ...  45  

10.3   Bilaga  3.  Workshopkort  ...  45  

10.4   Bilaga  4.  Power  Point  till  workshop  ...  45  

10.5   Bilaga  5.  Utdrag  ur  transkribering  ...  45    

         

(8)

1 I NLEDNING  

I det här avsnittet ges en bakgrund till examensarbetet samt en beskrivning av skolan som studien genomförts på. Avsnittet avslutas med en presentation av syftet och frågeställningarna som examensarbetet svarar på samt avgränsningar och disposition för rapporten.

Skolan har historiskt sett varit hårt styrd från politiska organ men under 1990-talet skedde en decentralisering och mer ansvar lades på kommun- och skolnivå. År 1989 fattades ett beslut som innebar att riksdagen sedan dess fastställer mål och riktlinjer för skolan men att kommunen själv bestämmer hur dessa ska uppnås och följas. Detta innebär att rektorer och lärare själva får bestämma hur den dagliga verksamheten ska skötas samt ansvarar för utvecklingen av skolan. Förändringen från en centralstyrd till en målstyrd skola gav läraren större frihet i klassrummet och skolan i stort fick större frihet att skapa en hållbar organisation och undervisning. Med större frihet fick kommun och rektor även större krav på sig att få eleverna att nå målen och skapa likvärdig undervisning.5

Skolans organisation och hur varje enskild skola är uppbyggd ser väldigt olika ut från skola till skola och skiljer sig en hel del beroende på vilken kommun skolan ligger i samt om det är en kommunal skola eller en friskola. De styrdokument som är gemensamma för alla skolor är bland annat skollagen, läro- och kursplaner som tagits fram av regeringen och skolverket. I styrdokumenten definieras mål och riktlinjer för skola, lärare och elever. Hur skolan styrs och utvecklas beror inte bara på vad som står i styrdokumenten utan också på skolans ekonomi. Skolor kämpar hårt med att få budgeten att gå ihop och saknar ofta resurser för att utveckla skolan.

Assarsson beskriver hur vi idag lever i ett postmodernt samhälle där strukturer hela tiden byter skepnad och att människor måste bli bra på att anpassa sig efter dessa förändringar.6 Även skolan påverkas av det fragmentariska samhället och måste ständigt jobba med att utvecklas på alla nivåer. Lärare har svårt att hinna undervisa, planera samt administrera undervisningen och det kan därför vara svårt att hitta tid för utvecklingsarbete. Organisationer och företag strävar hela tiden efter att effektivisera sin verksamhet för att öka lönsamhet och konkurrenskraft. För att lyckas med det finns många metoder, verktyg och filosofier som kan appliceras, en av dessa filosofier är lean. De två största aspekterna av lean-filosofin är att eliminera slöserier och att jobba med ständig förbättring. Det här examensarbetet handlar om förändringsarbete i skolan och hur lean-filosofin kan appliceras även i skolans värld.

1.1 S

AMESKOLAN

 

Sameskolan i Sverige är en skolform som är likvärdig med grundskolans årskurser 1-6 men speciellt utformad för att ta tillvara på den samiska kulturen och det samiska språket. Några av sameskolorna har numera även förskoleverksamhet. Det finns fem sameskolor i Sverige och dessa har Sameskolstyrelsen som huvudman, i Sameskolstyrelsen ingår rektorerna från de fem sameskolorna samt en skolchef som utses av Sametinget. Sameskolstyrelsen ansvarar även för att ta fram utbildningsmaterial anpassad för samisk undervisning.7

Inom lean finns ett flertal verktyg som används i effektiviserande syfte för att spara resurser som tid och pengar. Ett av dessa verktyg är den så kallade lean-tavlan som kan vara en whiteboardtavla indelad i olika kategorier. Tillexempel kan den fungera som ett sätt att synliggöra och tydliggöra de gemensamma arbetsuppgifter som arbetslaget har med status och deadline. Kontinuerliga tavelmöten genomförs för att följa upp de förslag och problem som innehållet på tavlan tar upp.8

                                                                                                                         

5 Betänkande SOU 2004:116. Skolans ledningsstruktur – om styrning och ledning i skolan. s. 21

6 Assarson. Utmaningar i en skola för alla – filosofiska trådar. s. 37

7 Sameskolstyrelsen. http://www.sameskolstyrelsen.se.

8 Eriksen. Fischer. och Mønsted. Att leda med lean. s. 65-68

(9)

Utefter direktiv från Sameskolstyrelsen ska alla sameskolor implementera en lean-tavla i sin verksamhet och en av sameskolorna behövde hjälp att komma igång. Examensarbete har följt utvecklingen av lärarlagets förändringsarbete genom fokusgruppsmöten före och efter implementeringen.

Examensarbetarna har genom en workshop även att hjälpt lärarlaget med uppförandet av tavlan.

1.2 S

YFTE  OCH  FRÅGESTÄLLNING

 

Syftet med examensarbetet är att hjälpa en av sameskolorna i Sverige att starta implementeringen av en lean-tavla och tavelmöten samt undersöka lärarna i en utvald grupps uppfattningar om förändringen som följer med implementeringen.

Frågeställning:

1. Vilka delar i det dagliga arbetet, som tar mer tid än lärarna i en utvald grupp säger sig önska, kan en lean-tavla och tavelmöten effektivisera?

2. Hur säger sig lärarna i en utvald grupp uppfatta relevansen av en lean-tavla och tavelmöten i sitt arbete?  

3. Hur säger sig lärarna i en utvald grupp uppfatta förändringsarbete kopplat till implementering av en lean-tavla och tavelmöten?  

1.3 A

VGRÄNSNING

 

Examensarbetet behandlar endast implementeringen av en lean-tavla på en av sameskolorna likaså gäller uppfattningar om förändringsarbete i samband med implementeringen. I lean-konceptet är det endast lean-tavlan som har implementeras och inget annat verktyg eller andra delar av konceptet.

1.4 D

ISPOSITION

 

Inledningen till examensarbetet ger en bakgrund till ämnet och leder fram till syfte och frågeställningar.

Det andra avsnittet i examensarbetet behandlar lärande, förändringsarbete samt politiska processer som påverkar skolans styrning. Tredje avsnittet ger en fördjupad bakgrund till lean i generella drag samt mer specifikt för offentlig sektor och skola. Det fjärde avsnittet innehåller en detaljerad beskrivning av de metoder som använts i examensarbetet. Resultatdelen innehåller resultat från de två fokusgruppsmöten som genomförts i studien ur ett diskursanalytiskt perspektiv där uttalanden presenteras i tabellform. I analysdelen analyseras resultaten utifrån teorin och i diskussionsdelen diskuteras innebörden av analysen i ett vidare perspektiv, slutsatser dras och möjligheter till vidare forskning presenteras.

2 L ÄRANDE ,  FÖRÄNDRING  OCH  LÄRANDE  ORGANISATION    

I det här avsnittet presenteras teori bakom lärande generellt och vuxnas lärande specifikt. Skolans politiska styrning och de politiska processerna beskrivs översiktligt. Avsnittet behandlar även förändringsarbetets processer, förutsättningar och de olika parterna som är med och påverkar vid en förändring.

2.1 T

EORIER  OM  LÄRANDE

 

Den konstruktivistiska synen på lärande, som Piaget förespråkade, innebär att människan aktivt tar till sig intryck från omvärlden och skapar sig en helhetsbild. Piaget är känd för de tre begreppen assimilation, ackommodation och adaption. Assimilation innebär att iaktta och ta till sig något nytt om sin omvärld vilket skapar en obalans inom individen. För att återskapa balansen krävs en ackommodation vilket är en mental process som innebär en förändring i människans syn på verkligheten. När förändringen har lagts till kan nya assimilationer uppstå. Piaget kallar processen av assimilation och ackommodation för adaption vilket innebär att individen anpassas till omgivningen. Enligt det konstruktivistiska sättet att se på lärande utvecklas tänkande inifrån, kunskap är något som skapas genom att människan är aktiv och ställer sina

(10)

egna frågor.Ett känt citat från Piaget är: “Each time one prematurely teaches a child something that he could have discovered for himself, that child is kept from inventing it and consequently from understanding it completely.”9

Enligt det sociokulturella perspektivet är språket i fokus och kommunikation är länken mellan det inre (tänkandet) och det yttre (interaktionen). Vygotskij, som var frontfigur för det sociokulturella perspektivet, beskrev lärande som något som sker i en social miljö innan det kan föras över till individen. Ett begrepp som är centralt inom det sociokulturella perspektivet är appropriering vilket innebär tillägnande av kunskap. Enligt Vygotskij är det kommunikationen som gör det möjligt för människor att lära sig och språket är det som gör att appropriering sker. Enligt en sociokulturell kunskapssyn finns inte kunskap i objekt eller händelser utan i människans uppfattning av dem. Vygotskij menar att människan inte har direktkontakt med omvärlden utan att den hanteras med hjälp av artefakter (hjälpmedel). Med mediering menas att människans tänkande är baserat på vilka artefakter hen har tillgång till. Språket är människans viktigaste medieringsverktyg enligt Vygotskij. Vygotsij betonar vikten av att människor lär av varandra och beskriver begreppet proximal utvecklingszon som det område där en person har störst potential att tillägna sig kunskap av en annan mer erfaren person.10

2.2 V

UXNAS  LÄRANDE

 

Bron och Wilhelmson beskriver vuxnas lärande förankrat i ett interaktionistiskt perspektiv som bygger på både det konstruktivistiska och det sociokulturella perspektivet. Historiskt sett fanns tankar om att vuxna inte kunde lära, lärande ansågs följa den fysiska utvecklingen hos människor och en fysiskt färdigutvecklad människa sågs därför inte kunna lära sig något nytt. Forskning kring vuxnas lärande startade inte förrän under 1960-talet och hade till en början ett behavioristiskt perspektiv. Den vuxna människan skulle instrueras och för att kunna instrueras användes utbildning förankrat i behaviorism. På senare tid, och i och med det interaktionistiska perspektivet, ses vuxna människor istället som individer som är medskapare av sin egen och samhällets kunskaper.11

Människan bygger upp sina tankenätverk av erfarenheter från den sociala interaktionen och ändrar dessa tankenätverk vid skapandet av nya erfarenheter, detta är nära kopplat till Piagets adaptionsbegrepp. En vuxen person kan ha mer eller mindre lätt att assimilera nya intryck, om intrycken går emot personens värderingar och syn på sig själv är intrycken svåra att ta till sig. Varje människa har tre nivåer av tankenätverk; de privata som endast individen har och inte delar, de tillgängliga som individen kan dela med andra och diskutera samt de kollektiva som är självklara i en grupp av individer. Vid lärande i grupp är det de tillgängliga tankenätverken som kan modifieras och på så sätt lär sig gruppen något nytt.12

Då vuxna ska lära sig finns det flera aspekter som är viktiga att ta hänsyn till, vuxna människor har erfarenheter som inte kan bortses från. I situationer då vuxna lär bör de erfarenheter som finns i gruppen fångas upp. Erfarenheterna hos olika personer kan ställas mot varandra för att skapa nya erfarenheter, eller så kan en persons tidigare erfarenheter utgöra exempel i en kurs eller utbildning. Om en ny erfarenhet inte stämmer överens med de ramar som individen redan har kan det resultera i att individen inte ackommoderar. Det är därför viktigt att alltid presentera nytt material i förhållande till individens tidigare referensramar.13

2.3 D

E  POLITISKA  PROCESSERNA

 

Förenklat kan den generella politiska processen delas in i olika delar som gör det lättare att förstå hur beslut fattas och implementeras. En politisk process börjar vanligtvis med ett initiativ, önskemål eller ett                                                                                                                          

9 Säljö. Lärande i praktiken – Ett sociokulturellt perspektiv. s. 58-60, Piaget. Barnets själsliga utveckling. s. 18-19

10 Säljö. Lärande i praktiken – Ett sociokulturellt perspektiv. s. 63-125

11 Bron. och Wilhelmson. Lärprocesser i högre utbildning. s. 9-12

12 Bron. och Wilhelmson. Lärprocesser i högre utbildning. s. 79-88

13 Bron. och Wilhelmson. Lärprocesser i högre utbildning. s.115-116  

(11)

krav från någon aktör. Därefter ska kravet eller önskemålet beredas vilket innebär att information och material som berör ämnet samlas in, detta steg ska leda till ett beslutsförslag som kan tas ställning till. När beslutet är taget ska det implementeras vilket innebär att beslutet praktiskt ska genomföras i den verksamhet som berörs. När beslutet har omsatts till praktik ska hela processen kontrolleras, detta kallas vanligen för efterhandskontroll. Hela processen granskas men mest vikt läggs på själva implementeringen.

Kontrollen syftar till att ta reda på om förändringen varit lyckad eller inte. Indelningen gäller för alla politiska nivåer; rikspolitisk, kommunal och lokal nivå.14

2.3.1 S

KOLANS  POLITISKA  STYRNING

 

Under 1970-talet diskuterades decentralisering i det svenska samhället. Decentralisering innebär att den politiska styrningen till viss del flyttas från staten till kommuner och landsting. Skolans decentralisering gick hand i hand med diskussionen om jämlikhetsbegreppet och en likvärdig skola. Förändringen i den politiska styrningen syftade dels till att effektivisera förvaltningen och ge större utrymme för behov som fanns lokalt men också för att klara av ett mer omfattande utbildningssystem. Inför decentraliseringen av skolan utfördes en utredning om hur ansvarsfördelningen skulle ske mellan skola, stat och kommun. 15 Huvudmannaskapet för skolan flyttades från staten till kommunen i och med decentraliseringen men förändringen innebar inte bara ett skifte i politisk styrning utan också en förändring från en regelstyrd till en målstyrd skola. Historiskt har staten på en mycket detaljerad nivå styrt skolan med regler för vad som skulle ske i klassrummet. Nu formulerar staten istället mål som skolan ska uppfylla och låter rektorer och lärare själva bestämma hur målen ska nås. Decentraliseringen har alltså inte bara inneburit ett maktskifte från central nivå till lokal nivå utan beslutsfattande har också flyttats från politiska aktörer till professionella aktörer, det vill säga till lärare och rektorer.16

Enligt Jarl och Rönnberg finns tre aspekter av decentraliseringen för skolan. Regleringsaspekten innebär i princip den juridiska styrning som finns för skolan. Med juridisk styrning menas de lagar och förordningar med vilka staten styr en viss verksamhet. Skolan styrs av staten genom en mängd styrdokument så som skollagen. Ett exempel på decentralisering inom detta område är att skolan gått från att vara regelstyrd till att vara målstyrd. En annan aspekt av decentraliseringen är den finansiella aspekten som innefattar hur stor del av verksamheten som ska finansieras av staten via skattemedel och hur stor del som ska utgöras av andra intäkter. I den finansiella aspekten ingår också uppdelning av vilka kostnader som ska bäras av staten respektive kommunen. Decentraliseringen av skolan har inom den här aspekten betytt att den ekonomiska styrningen av skolan till stor del flyttats över från stat till kommun. Det ekonomiska bidrag som skolan får från staten ingår nu i det allmänna statsbidraget som går till kommunerna. Kommunen fördelar sedan bidraget mellan sina olika verksamheter och skolans budget bestäms inför varje verksamhetsår. Huvudmannaskap utgör den tredje aspekten av decentralisering. Att vara huvudman innebär att ha operativt och administrativt ansvar för en verksamhet vilken även innefattar ledningsansvar.

Decentraliseringen av skolan innebar inom det här området att kommunen blev huvudman för skolan. I samband med decentraliseringen skapades också möjligheten för privata aktörer att bedriva utbildning och på så sätt bli huvudman för skolan.17

2.3.2 S

KOLPOLITIKEN  OCH  SVÅRIGHETEN  ATT  GENOMFÖRA  FÖRÄNDRING

 

Inom politiken är skolan en av de mest omtvistade frågorna, detta beror bland annat på att många av väljarna tycker att skolan är en central fråga. Engagemanget i skolfrågan kan bero på att de flesta har en

                                                                                                                         

14 Jarl. och Rönnberg. Skolpolitik: från riksdagshus till klassrum. s. 19-21

15 Lindensjö. och Lundgren. Utbildningsreformer och politisk styrning. s. 93-95

16 Jarl. och Rönnberg. Skolpolitik: från riksdagshus till klassrum. s. 46-47

17 Jarl. och Rönnberg. Skolpolitik: från riksdagshus till klassrum. s. 50-53

(12)

relation till skolan, som elev, förälder eller kanske också som lärare och rektor. Skolans betydelse för välfärd och växande samhällsekonomi är också orsaker till varför skolan ses som viktig.18

Förändringsarbete inom skolan påverkas till stor del av skolpolitiken och det finns flera anledningar till att en förändring kan vara svår att åstadkomma. Tolkningsutrymmet i styrdokument som exempelvis läroplanen ledet till att det blir ett glapp mellan vad staten säger att skolan ska göra och vad skolan egentligen gör. Tolkningen som görs kan vara av ett slag som politiker och lagstiftare inte hade tänkt sig.

Varför beslut inte får de konsekvenser som beslutsfattarna tänkt sig beror enligt Jarl och Rönnberg på hur politiker har formulerat besluten och hur de sedan tolkas. Om de som ska implementera beslutet inte vet vilka tankar som finns bakom beslutet kan det också ge en oönskad effekt. Det spelar också stor roll hur implementeringen är planerad att gå till samt om de som ska genomföra implementeringen har de resurser som behövs.19

2.4 F

ÖRÄNDRINGSARBETE

 

Ordet förändring har för många en negativ klang och faktum är att ungefär 70 % av alla förändringsinitiativ misslyckas. Anledningen till detta kan vara att förändringsledaren inte tar hänsyn till komplexiteten och oförutsägbarheten kring en förändring utan istället väljer att använda färdiga managementmodeller som inte anpassats till den specifika organisationen.20 Att människor känner obehag inför en förändringen är inget konstigt. Enligt Piagets teorier om lärande hamnar alla människor i obalans i mötet med något nytt och det krävs en inre process för att det nya ska ackumuleras.21 Bron och Wilhelmsson beskriver hur vuxna dessutom har svårare att ta till sig det nya om det inte stämmer överens med de tidigare erfarenheter och värderingar som individen har, processen att lära sig det nya blir då också obekväm.22 Förändring i en arbetssituation förknippas ofta med osäkerhet kring frågor som rör individens personliga situation på jobbet exempelvis lön och arbetstider. Att dessa parametrar rubbas kan för vissa individer påverka hela livssituationen.23

En negativ attityd mot förändring kan uttrycka sig i motstånd från personerna som är involverade.

Motståndet kan komma från olika deltagare i gruppen och vara både medvetet och omedvetet. Fowelin definierar två strategier för motstånd som är vanligt förekommande vid förändringsarbete. Den ena är att individer motarbetar genom att mena att de redan jobbar så som förändringen syftar till att de ska jobba, därför behövs ingen förändring. Den andra är att individer helt enkelt att inte byter arbetssätt men hävdar att de gör det för att senare naturligt kunna falla in i gamla mönster.24 Det finns många strategier för hantering av motstånd samt hur ett lyckat förändringsarbete genomförs. Granberg och Ohlsson definierar en lärande organisation som: ”Den organisation som skapar goda förutsättningar för medarbetarnas lärande och som tar tillvara och nyttiggör detta i organisationens strävan att påverka och anpassa sig till omvärlden med syftet hög effektivitet.” 25 Genom att skapa en lärande organisation byggs en god grund för att kunna hantera förändringar.

2.4.1 F

ÖRÄNDRINGSPROCESSER

 

En förändring går från att initieras till att planeras och slutligen genomföras. Alla steg i processen kan hanteras på olika sätt och för att förändringen som genomförs ska upprätthållas finns flera aspekter att ta hänsyn till. En central dimension av förändringsarbetet är omfattningen, en förändring kan enligt Alvesson och Sveningsson vara revolutionär eller evolutionär. En revolutionär förändring är en stor och                                                                                                                          

18 Jarl. och Rönnberg. Skolpolitik: från riksdagshus till klassrum. s. 212-213  

19 Jarl. och Rönnberg. Skolpolitik: från riksdagshus till klassrum. s. 218-219  

20 Alvesson. och Sveningsson. Förändringsarbete i organisationer – om att utveckla företagskulturer. s. 44-45

21 Säljö. Lärande i praktiken – Ett sociokulturellt perspektiv. s. 52

22 Bron. och Wilhelmson. Lärprocesser i högre utbildning. s. 81

23 Alvesson. och Sveningsson. Förändringsarbete i organisationer – om att utveckla företagskulturer. s. 50

24 Fowelin. Från motstånd till möjlighet – att leda förändringsarbete i förskola och skola. s.94

25 Granberg. och Ohlsson. Från lärandets loopar till lärande organisationer. s. 51  

(13)

omfattande förändring som exempelvis en omorganisering i organisationsstrukturen eller en sammanslagning med en annan organisation. En revolutionär förändring sker endast en gång och sägs därför vara diskontinuerlig. Den evolutionära förändringen är däremot kontinuerlig då förändringar sker i små steg hela tiden.26 Ett exempel på en evolutionär förändring i skolan kan vara att förbättra arbetslagets rutiner med dokumentering.

Initiering till en förändring kan komma både utifrån och inifrån. Utifrån syftar till att förändringen kommer från staten, kommunen eller annan yttre aktör som kan påverka skolans verksamhet. En förändring som initieras utifrån är vanlig i skolans värld och med rätt sätt att bemöta förändringen kan den gå bra att genomföra, ju mer skolan själv kan påverka förändringen desto bättre brukar processen gå. En förändring kan även initieras inifrån, det vill säga från skolledning eller från personalen på skolan. Denna typ av förändring brukar vanligtvis möta mindre motstånd än en som initierats utifrån. Om förändringen genomförs för snabbt utan att få med alla i processen finns en risk att förändringsinitiativet ändå misslyckas.27 Hanö betonar vikten av att läraren och skolledning själva får styra och initiera förändringar, det är lärarna som vet hur något nytt kan fungera på bästa sätt i verksamheten och därför också lärarna som bör stå för idéerna.28

När en förändring är initierad finns det vissa saker som bör planeras innan arbetet sätts igång. Exempelvis är det viktigt att skapa en känsla av angelägenhet, det vill säga att personerna som ska jobba med förändringen bör ha en strävan efter att något ska förändas eller att något nytt ska skapas. Viktigt är även att definiera en tydlig vision, strategi och målsättning rörande förändringen där målen är lätta att följa upp.

För att underlätta uppföljning bör framsteg som görs i projektet visualiseras. I planeringen av en förändring bör det även definieras vilka som kommer delta i och påverkas av förändringen samt skapas tydliga kommunikationskanaler så att alla som påverkas av förändringen kan vara delaktiga. I arbetet med en förändring kan det lätt dyka upp problem därför bör det definieras vilka problem som kan dyka upp.

Det bör även analyseras om det finns något stöd eller några redskap som krävs för att förändringen ska kunna genomföras. Att planera är viktigt men det är en fin balansgång, med för mycket planering finns det en risk att förändringen ändå inte går som det är tänkt. Alla människor som är en del av förändringen kommer tolka förändringsinitiativen och planeringen av förändringen olika. Det är därför viktigt att vara öppen för att tolka nya vändningar i förändringsarbetet.29

Hanö beskriver olika inre faser som individer genomgår vid en förändring och i varje situation där något nytt upplevs. En individ som ställs inför något nytt går från att vara nöjd med sin tillvaro till fasen som Hanö kallar för censur. I denna fas förnekas förändringen och anledningar till varför förändringen är onödig eller överflödig tas upp. Den andra fasen är förvirring/konflikt, i denna fas blir individen arg, orolig och börjar ifrågasätta förändringen. Den tredje fasen är inspiration/förnyelse, i denna fas ses förändringen som något positivt och nya idéer uppkommer. Den fjärde och sista fasen är nöjdhetsfasen, då upplevs förändringen vara över. Dessa faser brukar enligt Hanö kallas förändringens fyra rum.30

2.4.2 L

EDAREN  I  FÖRÄNDRINGSPROCESSEN

 

För att kunna genomgå en förändring på ett framgångsrikt sätt är ledarskapet centralt menar Hanö. Att föra en god dialog med sina medarbetare är en viktig del av ledarskapet i förändringsprocesser.

Kommunikationen ska vara tydlig, strukturerad, innehålla rätt saker och ledarens sätt att kommunicera måste bygga på respekt. De viktigaste ingredienserna för gott ledarskap är att ledaren lär känna sig själv                                                                                                                          

26 Alvesson. och Sveningsson. Förändringsarbete i organisationer – om att utveckla företagskulturer. s. 29-32

27 Fowelin. Från motstånd till möjlighet – att leda förändringsarbete i förskola och skola. s.59-60

28 Hanö. Hållbar skolutveckling – rektorns arbete i teori och praktik. s.72

29 Alvesson. och Sveningsson. Förändringsarbete i organisationer – om att utveckla företagskulturer. s. 39-53 , Fowelin. Från motstånd till möjlighet – att leda förändringsarbete i förskola och skola. s. 44  

30 Hanö. Hållbar skolutveckling – rektorns arbete i teori och praktik. s. 75  

(14)

och har viljan att hela tiden utvecklas. Fördomar påverkar alltid en persons beteende negativt menar Hanö. Att lära känna sig själv och ta reda på sina värderingar och fördomar krävs för att kunna utvecklas som ledare. Det är också viktigt att ta reda på hur andra ser på ens ledarskap eftersom ledarskap handlar om samspel med andra människor. När medvetenhet har skapats kan ledaren utvecklas åt det håll som är mest gynnsamt för organisationen.31

Fowelin beskriver att olika typer av organisationer är mer eller mindre rustade för förändring, exempelvis kan en organisation som inte är lärande riskera att hamna efter då den inte kan följa samhällets snabba utveckling.32 Hur ledarskapet är fördelat i organisationen är viktigt för hur väl en förändring kan genomföras. Alvesson och Sveningsson beskriver förändringsarbete enligt diffusionsmodell där förändringen ses som ett avskilt objekt och som inte tar hänsyn till kontexten i verksamheten. I den här typen av förändring tas besluten av ledaren och medarbetarna utför förändringen utefter chefens direktiv.

I förändringsarbete enligt diffusionsmodell uppkommer ofta problem med kommunikation och förståelse för förändringen vilket kan leda till motstånd.33 I likhet med diffusionsmodellen beskriver Fowelin traditionell delegering där ledningen har ansvar för styrning och beslutsfattning, där arbetslagen till viss del kan vara med i processen genom en representant men påverkan är marginell. I en organisation med traditionell delegering är det svårt för ledningen att genomföra en förändring då det finns risk att arbetslagen arbetar mot ledningen stället för tillsammans med ledningen. Att en person ska styra hela verksamheten själv eller att alla ska styra över sin egen del av verksamheten ser Fowelin som ohållbart i skapandet av en lärande organisation.34

Som motpol till diffusionsmodellen sätter Alvesson och Sveningsson översättningsmodellen som beskriver en förändring som något som konstrueras av varje person som kommer i kontakt med den.

Förändringen sprids genom individer och modellen tar hänsyn till att förändringsprocessen involverar människor. Ledaren i den här typen av förändringar delegerar ansvar till sina medarbetare istället för att ge order.35 I likhet med detta synsätt beskriver Fowelin att för att en organisation ska vara rustad för förändring bör det finns en tydlig ansvarsfördelning på organisationens olika plan. Viktigt är också att ledarskapet är distribuerat i organisationen, det vill säga att alla i organisationen får stöd när de vill ta ansvar.36

Hanö beskriver tre olika typer av ledare som kan kopplas till de olika synsätten på förändring. Den första är ledaren som står helt utanför gruppen och tar beslut själv utefter de direktiv som kommer uppifrån, exempelvis från kommun eller stat, utan att ta hänsyn till medarbetarna.37 Den här typen av ledarskap uppkommer i Alvessons och Sveningsons diffusionsmodell och Fowelins traditionella delegering. Den andra är ledaren som skiftar mellan att vara inne i gruppen och utanför gruppen. Ledaren kännetecknas av att vid stora förändringar vara mycket i gruppen för att kommunicera om förändringen, ta reda på hur medarbetarna känner för den och vad de behöver för att kunna arbeta vidare. Vid behov går ledaren ut utanför gruppen och tar beslut som sedan kommuniceras till medarbetarna.38 Detta är ett situationsbaserat ledarskap som återfinns i Alvesson och Sveningssons översättningsmodell samt vid Fowelins distribuerande ledarskap. Hanö beskriver också en tredje ledartyp som är helt inne i medarbetargruppen.

En sådan ledare har svårt att fatta egna beslut och om förändringar som initierats uppifrån inte genomförs är ledaren inte öppen mot beslutsfattaren. I en organisation där ledaren är av den här typen finns ofta en

                                                                                                                         

31 Hanö. Hållbar skolutveckling – rektorns arbete i teori och praktik. s. 38

32 Fowelin. Från motstånd till möjlighet – att leda förändringsarbete i förskola och skola. s.66

33 Alvesson. och Sveningsson. Förändringsarbete i organisationer – om att utveckla företagskulturer. s. 46-47

34 Fowelin. Från motstånd till möjlighet – att leda förändringsarbete i förskola och skola. s. 84, s.88

35 Alvesson. och Sveningsson. Förändringsarbete i organisationer – om att utveckla företagskulturer. s. 47-48

36 Fowelin. Från motstånd till möjlighet – att leda förändringsarbete i förskola och skola. s. 69-80  

37 Hanö. Hållbar skolutveckling – rektorns arbete i teori och praktik. s. 165-166

38  Hanö. Hållbar skolutveckling – rektorns arbete i teori och praktik. s. 165-166  

(15)

attityd av att medarbetarna får göra lite som de vill och ledaren får allt svårare att påverka och leda gruppen.39

2.4.3 G

RUPPER  I  FÖRÄNDRINGSPROCESSEN

 

Varje gång en ny grupp sätts samman eller skapas genomgår den olika faser, detta inträffar också så fort någon lämnar gruppen eller någon ny person läggs till. Ett sätt att se på en grupp är enligt FIRO- modellen, FIRO står för Fundamental Interpersonal Relationship Orientation, som beskriver vilka faser en grupp vanligtvis går igenom från det att gruppen sätts ihop till att den antingen fungerar bra eller upphör att existera. FIRO-modellen består av tre faser; tillhörighetsfasen, rollsökandefasen och samhörighetsfasen där varje fas beskriver de mönster och relationer mellan människor som brukar uppkomma i en grupp. Fördelen med att se på en grupp utifrån en modell är att fokus kan läggas på vilken fas gruppen befinner sig i istället för på personnivå. 40

Vid varje möte med nya människor befinner individen sig i tillhörandefasen. Fasen utmärks av att individen vill känna av stämningen i den nya gruppen och accepteras av den samma. Ledaren kan underlätta för nya gruppkonstellationer genom att ha tydliga rutiner och följa upp ofta, det kan vara bra att ha någon form av struktur för de som nyanställs. När tillhörighetsfasen är över går gruppen vidare till rollsökarfasen. Fasen utmärks av att individerna mer aktivt undersöker läget i gruppen och börjar uttrycka sina åsikter starkare. I den här fasen är det vanligt att det blir konflikter i gruppen. Ledaren kan, genom att utbilda gruppen i FIRO-modellen peka på att detta är ett naturligt steg i gruppbildningen och på så sätt avdramatisera konflikterna. Även i den här fasen är det bra med tydliga uppföljningar så att gruppen får prata om konflikten. Som ledare gäller det att följa gruppen och vara uppmärksam på konflikter och andra missförhållanden så att dessa kan hanteras i ett tidigt skede. Att ha en tydlig ansvarsfördelning mellan de olika personerna i gruppen brukar också förhindra konflikter. Den sista fasen som gruppen hamnar i kallas för samhörighetsfasen. Fasen utmärks av att stämningen i gruppen är öppen och medlemmarna känner förtroende för varandra. Alla vet nu vilka roller de har och mindre grupper ur den stora gruppen kan bildas utan att det blir problem. När en grupp är i den här fasen kan medlemmarna i gruppen gå in i rollsökandefasen igen för en kort stund och sedan återvända till samhörighetsfasen utan problem. När en grupp är i samhörighetsfasen kan den hantera förändringsarbete på bästa sätt. Det negativa med samhörighetsfasen är att i en så väl sammanhållen grupp kan det lätt bildas grupptänkande. För att ge grupper i samhörighetsfasen bra förutsättningar kan ledaren fortsätta prata med medlemmarna i gruppen om hur de fungerar som grupp och som individuella personer.41

Grupptänkande definieras som: ”Ett gemensamt tänkande i slutna beslutsfattande grupper där trycket att nå enighet leder till att medlemmarna utplånar sitt eget kritiska tänkande”.42 Grupptänkande uppstår lätt i slutna grupper med väldigt bra sammanhållning och leder till starkt likformigt tänkande. I grupper där grupptänkande uppstått är stämningen ofta överdrivet positiv och det finns risk att gruppen tar beslut som är allt för riskfyllda. Det finns också stor risk att gruppen bara ser en sida av myntet eftersom ingen i gruppen vill eller vågar ha en åsikt som sticker ut. Ett utstickande drag är att gruppen ser tystnad som medhåll vilket medför att de personer i gruppen som eventuellt tycker annorlunda än de andra men inte direkt vågar säga ifrån antas hålla med. Gruppen tror sig vara eniga medan det i själva verket kanske inte alls är så.

Grupptänkande uppstår ofta vid brister i ledningen, då det finns en stark informell ledare och/eller stort tryck på att gruppen ska genomföra stora förändringar. Ledaren kan göra ett antal saker för att undvika grupptänkande bland sina medarbetare, exempelvis skapa arbetsgrupper som jobbar i team istället för att

                                                                                                                         

39 Hanö. Hållbar skolutveckling – rektorns arbete i teori och praktik. s. 165-166

40 Hanö. Hållbar skolutveckling – rektorns arbete i teori och praktik. s. 77

41 Hanö. Hållbar skolutveckling – rektorns arbete i teori och praktik. s. 78-82

42 Hanö. Hållbar skolutveckling – rektorns arbete i teori och praktik. s. 74

(16)

ha en traditionell hierarkisk organisation. Ett annat sätt är att dela in arbetet enligt olika uppgifter så att medarbetarna får lösa uppgifterna hur de vill inom givna ramar istället för att vara starkt regelstyrda.43

2.4.4 O

RGANISATIONSKULTUR  OCH  FÖRÄNDRINGSPROCESSEN    

 

Organisationskultur handlar framförallt om de delar i verksamheten som inte är synliga, exempelvis värderingar och tankemönster. När kultur beskrivs behandlas inte beteenden utan mentala fenomen, det vill säga kulturen är inte beteenden utan det som styr beteenden. Kulturen i en organisation kan skapa gemensamma innebörder som exempelvis ett språk vilket leder till en gemenskap hos medarbetarna. Alla individer i en organisation tolkar troligtvis inte innebörder på samma sätt, tolkningsprocessen är mer komplex än så, vilket kan skapa problem.44

Tre olika perspektiv på kultur beskrivs av Alvesson och Sveningsson. Den första är hyperkultur som innebär de värden och symboler som är framtagna av organisationens ledning eller utomstående konsulter.

Det andra perspektivet på kultur är den upplevelsen som anställda i organisationen har av organisationskulturen, alltså vad de säger sig uppleva. Det tredje och sista perspektivet på kultur syftar till de underliggande och omedvetna uppfattningarna. Dessa uppfattningar beskrivs inte av personalen utan det är något som endast kan upptäckas vid djupa studier av kulturen. Dessa tre perspektiv behöver inte överensstämma med varandra i en organisation. Hyperkulturen kan exempelvis vara skapad för att ge inspiration och driva verksamheten framåt vilket kan göra att den skiljer sig från de andra två perspektiven. Allt för stora skillnader mellan perspektiven kan leda till problem med förändringsarbete i organisationen.45

Som ledare i en förändring är det viktigt att analysera vilken kultur som råder i organisationen innan förändringen genomförs. Om förändringen anpassas till den rådande kulturen tas den emot på bästa sätt.

Hanö menar att det kan vara svårt och ta flertalet år att ändra i organisationskulturen på en skola, han menar också att kulturen på vissa skolor är bättre lämpade för förändringsarbete.46 Även Alvesson och Sveningsson menar att det är komplext och svårt att ändra en organisationskultur. De beskriver den teknografiska förändringsmetoden, en metod för att förändra en kultur, som syftar till att förändringen görs i olika steg i hela verksamheten. Metoden förutsätter att alla människor har en liknande tolkningar av förändringen och kulturen. Alvesson och Sveningsson menar att för att användningen av en teknografisk förändringsmetod ska lyckas bör förändringen genomföras i mindre grupper och sen skala upp. En mindre grupp innefattar färre individer och därmed färre tolkningsmöjligheter.47

2.4.5 L

ÄRANDE  ORGANISATION

 

När en förändring ska genomföras finns det vissa organisatoriska förutsättningar som kan påverka hur förändringen tas emot, genomförs och upprätthålls. Larsson har gjort en studie som visar att en verksamhet med ett organisatoriskt lärande har bättre förutsättningar för genomförandet av förändringar.48 Fowlin menar att förutom det organisatoriska lärandet krävs också att verksamheten stävar efter att skapa delaktighet samt att det finns ett systemtänkande i organisationen.49

I alla organisationer sker lärande men ofta är det begränsat till enskilda individer och inget som hela organisationen drar nytta av. Att vara en lärande organisation är inte en verksamhetsstrategi vilket enligt

                                                                                                                         

43 Hanö. Hållbar skolutveckling – rektorns arbete i teori och praktik. s. 83-87

44 Alvesson. och Sveningsson. Förändringsarbete i organisationer – om att utveckla företagskulturer. s. 57-60

45 Alvesson. och Sveningsson. Förändringsarbete i organisationer – om att utveckla företagskulturer. s. 182-183

46 Hanö. Hållbar skolutveckling – rektorns arbete i teori och praktik. s. 95-97

47 Alvesson. och Sveningsson. Förändringsarbete i organisationer – om att utveckla företagskulturer. s. 76

48 Larsson. Förändringens villkor – En studie av organisatoriskt lärande och förändring inom skolan. s. 205

49 Fowelin. Från motstånd till möjlighet – att leda förändringsarbete i förskola och skola. s. 9-13

(17)

Granberg och Ohlsson är viktigt att belysa. En lärande organisation har beskrivits på många olika sätt sen begreppet infördes på 1990-talet och olika forskare väljer att lägga betoning på olika delar av begreppet.50 Larsson definierar en lärande organisation utifrån två aspekter; hur individuellt lärande gynnas samt hur det individuella lärandet samordnas och sprids i organisationen. Detta stämmer överens med Granberg och Ohlssons definition, dock tar Larsson inte hänsyn till att det organisatoriska lärandet ska användas för att påverka och anpassa sig till omvärlden med syftet hög effektivitet. Larsson utgår från ett sociokulturellt perspektiv och menar därför att lärandet sker i samspelet mellan människor. Gemensamma handlingsmönster som bygger på allas kunskaper kan tas fram och användas i en specifik uppgift eller vid genomförandet av en förändring, om organisationen är lärande. För att gynna lärandet behövs samtal och dialog i organisationen, det är också viktigt att det individuella lärandet synliggörs så att det finns möjlighet för lärarna på en skola att lära av varandras erfarenheter.51 Granberg och Ohlsson lägger också fokus på att dialog och samtal krävs för att skapa ett gemensamt lärande.52 Även Hanö menar att lärarens arbete måste synliggöras för att skolutvecklingen ska gynnas.53

2.4.5.1 Delaktighet  och  förståelse  

Som tidigare definierat kan en förändring komma både utifrån och inifrån och stöta på olika mycket motstånd beroende på hur delaktiga deltagarna i förändringen får möjlighet att vara, ju mer delaktighet ju mindre motstånd. Det är därför viktigt att skapa ett klimat i organisationen där medarbetarna får en positiv bild av förändringsarbete.

Hanö menar att det krävs förståelse för att en förändring ska ske, om deltagarna i förändringen inte har fått en förståelse blir det ingen verklig förändring. Detta är nära besläktat med begreppet KASAM, som står för känsla av samhörighet. För att kunna känna samhörighet krävs en känsla av att förändringen är begriplig, hanterbar och meningsfull. Om det inte finns en känsla av samhörighet finns det stor risk att en person visar motstånd mot ett förändringsarbete. Om alla medarbetare får vara delaktiga i en förändringsarbetet kan de inse och anse att förändringen är just begriplig, hanterbar och meningsfull vilket innebär större chans att förändringen sker smidigt. 54

2.4.5.2 Systemtänkande  

Systemtänkande handlar om att se till helhetsbilden i exempelvis en organisation, systemets delar ses som beroende av varandra. Systemet kan vara öppet, det vill säga det kan påverkas utifrån, eller slutet.55 Skolor är öppna system eftersom de påverkas utifrån från huvudman eller annan aktör. Då system, i exempelvis skolan, studeras observeras mönster, sammanhang och framförallt relationer.56

Granberg och Ohlsson menar att för att vara en lärande organisation krävs det ett systemtänk i organisationen. När en förändring ska genomföras är det viktigt att inte bara se en av systemets delar, då något som påverkar en del positivt kan påverka en annan negativt. För att kunna genomföra en förändring på ett lyckat sätt är det viktigt att betrakta alla delsystem samt hur de är länkade till varandra.

Kommunikation blir därför otroligt viktigt ur ett systemperspektiv.57 Vid genomförandet av en förändring bör förändringen genomsyra hela verksamheten så att ingen del av systemet påverkas negativt. Fowelin menar att det kan vara värdefullt att hitta flera olika vägar att nå sitt mål och testa dessa istället för att

                                                                                                                         

50 Granberg. och Ohlsson. Från lärandets loopar till lärande organisationer. s. 49-51

51 Larsson. Förändringens villkor – En studie av organisatoriskt lärande och förändring inom skolan. s. 45, s. 52

52 Granberg. och Ohlsson. Från lärandets loopar till lärande organisationer. s. 52-54  

53 Hanö. Hållbar skolutveckling – rektorns arbete i teori och praktik. s. 110

54 Hanö. Hållbar skolutveckling – rektorns arbete i teori och praktik. s.64-66

55 Granberg. och Ohlsson. Från lärandets loopar till lärande organisationer. s.25

56 Fowelin. Från motstånd till möjlighet – att leda förändringsarbete i förskola och skola. s. 10-11

57 Granberg. och Ohlsson. Från lärandets loopar till lärande organisationer. s. 60-63  

(18)

slaviskt följa en väg, flexibilitet är alltså viktigt vid en förändring. Motstånd kan i en förändring ses som något som är en naturlig del i systemet och bör mötas med flexibilitet.58

3 L EAN  

I det här avsnittet beskrivs filosofin och principerna bakom lean och hur en implementering av lean generellt ser ut. I avsnittet beskrivs även hur den industribetonade filosofin kan appliceras på offentlig sektor generellt och skolan specifikt.  

Principerna för lean har sin grund i det arbetssätt som Toyota utvecklade och kallade för Toyota production system, TPS. Begreppet lean dök för första gången upp i publikationen ”The machine that changed the world – the story of lean-producion” av Womack och Jones från år 1991, dock var det Richard Schonberger som var först med att sprida tankarna kring TPS.59

Toyotas arbetssätt växte fram under flera årtionden med start redan på 1800-talet då de fortfarande tillverkade mekaniska vävstolar. Under 1950-talet besökte Toyotas ledning USA och Fords fabriker och förväntade sig ett arbetssätt som var revolutionerande och världsledande. Biltillverkarna Ford jobbade efter grundaren Henry Fords principer kring massproduktion och löpandebandprincipen vilket hade lett till en god ekonomisk utveckling. Toytotas ledning insåg att Fords produktion i stort hade samma struktur som tjugo år tidigare, många komponenter tillverkades i onödan och det fanns långa väntetider i processerna. Toyota såg chansen att utveckla sin produktion med lärdomar från de misstag som gjordes i löpandebandsprincipen och därmed bli ledande inom produktion av bilar. De använde löpandebandsprincipen men för att undvika de misstag som de ansåg att Ford gjorde, fokuserade Toyota på enstycksflöden där produktionen kontinuerlig påverkades av efterfrågan vilket ledde fram till TPS.

Under oljekrisen i Japan på 1970-talet visade det sig tydligt att Toyota klarade sig bättre ekonomiskt än andra japanska företag. Japans regering började därför intressera sig för TPS och valde att hålla seminarium där TPS introducerades för andra exporterande företag. Toyota hade själva lärt ut TPS till sina viktigaste leverantörer men nu började TPS spridas i hela Japan.60 Det var först i och med Womack och Jones på 1990-talet som TPS, nu uttryckt som lean-production, introducerades för resten av världen. Att TPS blev just lean-production beror på att författarna tyckte att lean var ordet som bäst beskrev de principer som karaktäriserade TPS.61

3.1 P

RINCIPERNA  BAKOM  LEAN

 

Att skapa nöjda kunder och maximera kundnyttan, det vill säga att tjänster och produkter ska bli mer värdefulla för kunderna, är huvudmålet med lean.62 För att göra detta måste ett förkortat produktionsflöde skapas med ett arbetssätt där slöseri elimineras. Med slöseri menas all resursförbrukning som inte skapar värde för kunden.63 Flödet ska effektiviseras och optimeras så att arbetsprocesserna går snabbare utan att medarbetare ska behöva jobba fortare. För att uppnå ett jämt flöde kan en så kallad värdeflödesanalys göras som identifierar och synliggör flaskhalsar i processerna. För att maximera kundnyttan behöver företaget även arbeta för att förebygga fel i processerna. Fel kommer alltid att uppkomma men genom att arbeta för att ta reda på vilka fel som förekommer ofta och försöka förebygga dessa kan snabbare processer skapas.64

                                                                                                                         

58 Fowelin. Från motstånd till möjlighet – att leda förändringsarbete i förskola och skola. s. 11

59 Eriksen. Fischer. och Mønsted. Att leda med lean. s.12

60 Liker. The Toyota Way – Lean för världsklass. s. 36-46

61 Eriksen. Fischer. och Mønsted. Att leda med lean. s. 12

62 Eriksen. Fischer. och Mønsted. Att leda med lean. s. 71

63 Liker. The Toyota Way – Lean för världsklass. s. 55

64 Eriksen. Fischer. och Mønsted. Att leda med lean. s.56-61

References

Related documents

Det är således angeläget att undersöka vilket stöd personalen är i behov av, och på vilket sätt stöd, till personal med fokus på palliativ vård till äldre personer vid vård-

Den demografiska ökningen och konsekvens för efterfrågad välfärd kommer att ställa stora krav på modellen för kostnadsutjämningen framöver.. Med bakgrund av detta är

Whereas agonistic anti-CD28 antibodies synergized with phorbol esters for NF-KB activation, in contrast, DNA binding and trans-activation activity of AP-l were

Bolton [5] reported about abundant brecciated horizons, within the upper parts of the Euphrates Formation, he explained the brecciation is attributed to slumping and escape of gases

Borde det inte vara så att denna skola ska innehålla elever och lärare från många olika kulturer, som en avspegling av det mångkulturella samhället som Sverige de facto är

Ett antal policyprocesser har inletts, vilket sannolikt kommer leda till att svensk lagstiftning stärks på flera områden för att öka kontrollen av Kinas investeringar och engagemang

Hos NA-informanten sker den trans- formation av Locus, vilken berättas om i Jakobssons studie (Jacobsson 1992) och be- kräftas av andra (t ex Murray et al 2006); Det finns

Barn Y skrattar till och springer efter barn X som nu gömt sig i kojan så att det inte syns, men som sedan blir hittad (påminner om en tittut lek). Barnen talar sitt modersmål