Vi ses om tre veckor!

Jimmy Sjövall & Johan Larsson

Vi ses om tre veckor!

En kvalitativ studie om chefens relation till sina skiftgående medarbetare

See you in three weeks!

A qualitative study on the leader’s relationship with their shift working staff

Arbetsvetenskap C-uppsats

Termin: VT - 2015 Handledare: Jan Ch Karlsson

FÖRORD

Först och främst vill vi tacka vår handledare Jan CH Karlsson vid Karlstads Universitet. Hans positiva inställning, tillgänglighet och stora kunskapsbank har underlättat mycket i vårt uppsatsarbete.

Näst vill vi tacka våra respondenter för deras tid och medverkan i vår studie. Vi fick mycket varierande av upplevelser och information vilket var oerhört intressant. Samtidigt fick vi bekanta oss med några mycket trevliga människor.

Jag Jimmy, vill tacka min fantastiska fru Maria och min son Sam som stått ut med mitt anti- sociala beteende under uppsatsskrivandet. Marias stöd har varit oerhört viktigt för mig under en omvälvande period av livshändelser.

Jag Johan, vill tacka min kära sambo Elin för att du visat både förståelse och hänsyn till min brist på närvaro i hemmet under denna period samt för ditt gedigna stöd när moralen varit som lägst, och stödet som mest behövligt. Till sist vill även jag nämna Maria Sjövall. Tack för ditt intresse, engagemang samt dina råd och synpunkter till denna studie.

Fortsättningsvis vill vi tacka Karlstads Universitet för den gedigna kunskapen vi förvärvat under tre lärorika år på Personal & Arbetsliv-programmet.

Skrivarbetet har vi gjort gemensamt och delar lika på både ära och ansvar för alla delar i uppsatsen. Tiden med uppsatsarbetet har varit full av stress, ångest och grubblerier men har också varit utvecklande och kul. Det är en tid vi kommer minnas tillbaka på med glädje.

Juni 2015, Karlstad

Jimmy Sjövall och Johan Larsson

SAMMANFATTNING

Syftet med studien är att ta reda på hur en chef med skiftgående medarbetare leder sin personal, i vilken mån de har möjlighet att träffa dem samt om hur de kommunicerar.

Ledarskap syftar till att få medarbetare att nå de mål ledningen i företaget satt upp.

Arbetssättet ska gärna vara engagerat och frivilligt liksom ledarskapet. Medarbetarna bör anse chefens ledarskap som bra vilket ofta betyder en närvarande och skicklig chef. Idag är kraven höga på chefer som har skiftgående personal. De har mycket administrativt arbete och ansvar över driften som alltid prioriteras före personalen. De ska vara tydliga i sin kommunikation och gärna ha bra koll på både personal och produktion.

På en arbetsmarknad som är i ständig förändring ställs höga krav på att organisationer ska optimera sin verksamhet och följa med i den utveckling som sker. Detta leder till att företagsledningar tvingas fokusera mer och mer på strategisk planering och administration.

Ökat fokus på administration leder till minskad tid med medarbetare och om man lägger till att medarbetarna arbetar i skift, blir tidbristen uppenbar. Ett personalansvar över medarbetare chefen ibland inte träffar på flera veckor är en väldigt speciell situation.

Kommunikationsvägarna blir längre och att nå fram till alla medarbetare kan vara svårare än man tror.

Vi intervjuade sex respondenter på ett företag inom tillverkningsindustrin. Gemensamt för respondenterna var att deras personalansvar innefattade skiftgående personal samt att

medarbetarna ingick i likadana skiftgångar vilket gjorde att skiftgången inte blev en skiljande faktor.

Det visade att kommunikation var en ordentlig akilleshäl för våra respondenter. Framförallt gällde detta när man behövde träffa en medarbetare för att kommunicera ut viktig

information. På grund av skiftgången kunde det som längst dröja tre veckor från ett möte till nästa. Detta ansåg vissa vara ett stort problem, andra tyckte det spelade mindre roll.

Ledarskapet bland respondenterna skiljde sig delvis åt, samtliga uttryckte dock klart och tydligt, att relationen till medarbetarna var den absolut viktigaste delen i ledarskapet.

Innehållsförteckning

1 INLEDNING ... 1

1.1 Bakgrund ... 1

1.2 Syfte och frågeställningar... 1

1.3 Avgränsningar ... 2

1.4 Uppsatsens disposition ... 2

2 TEORI... 3

2.1 Skiftarbete och mellanchefen ... 3

2.2 Team (skiftlag) ... 4

2.2.1 Teamets chef ... 5

2.3 Ledarskap och chefskap ... 6

2.4 Ledarskap och makt ... 7

2.5 Ledarskapsstilar ... 8

2.6 Kommunikation i ledarskap ... 11

2.7 Rollen som chef ... 11

2.8 Self-determination theory ... 12

2.9 Sammanfattning av teorikapitlet ... 13

3 METOD ... 14

3.1 Val av metod ... 14

3.2 Datainsamling ... 14

3.2.1 Intervjuguide och urval ... 15

3.2.2 Genomförande av intervjuer samt transkribering och bearbetning ... 15

3.3 Reliabilitet, validitet och generaliserbarhet ... 16

3.4 Forskningsetiska överväganden ... 17

3.5 Sammanfattning av metodavsnitt ... 18

4 ANALYS OCH RESULTAT ... 19

4.1 Företaget och respondenterna ... 19

4.2 Teman ... 20

4.2.1 Kommunikation ... 20

4.2.2 Tid ... 23

4.2.3 Ledarskap ... 25

5 SAMMANFATTANDE DISKUSSION ... 29

5.1 Slutsatser ... 29

5.2 Diskussion ... 30

5.2.1 Uppsatsarbetet ... 30

5.2.2 Förslag till framtida forskning ... 31

REFERENSLISTA ... 32 BILAGA ... 34 INTERVJUGUIDE ... 34

1 INLEDNING

I detta kapitel presenterar vi bakgrund i form av tidigare forskning, syfte, frågeställningar, avgränsningar samt ett stycke angående uppsatsens disposition.

1.1 Bakgrund

Ledarskap har till syfte att få andra människor, gärna engagerat och frivilligt att uppnå chefens eller gemensamma mål. När en chef utövar vad de anställda anser vara ett bra ledarskap, ökar de anställdas respekt, förtroende och tillit till chefen. En positiv

utvecklingsspiral av tillit framkommer där chefens makt, auktoritet och legitimitet stärks. Om anställda uppfattar chefens ledarskap som dåligt, urholkas ledarskapet och samma

utvecklingsspiral blir negativ (Bruzelius & Skärvad 2008 s. 365f). Mayfield och Mayfield (2002 s. 89) skriver att arbetsprestation, jobbtillfredsställelse och engagemang är starkt kopplat till individens relation till dennes närmsta chef. När ett skiftlag arbetar natt eller eftermiddag blir ett delaktigt ledarskap för en daggående chef, svårt på plats. Chefens möjlighet att påverka arbetssituationen för skiftlag blir genom tillsättningen av personal, delegering och empowerment (egenmakt). Druskat och Wheeler (2003 s. 3) skriver att en av de mer komplexa arbeten i organisationer idag är chefer med skiftlag som arbetar med egenmakt, alltså arbetslag som kontrollerar sig själva mer än vid traditionellt, delaktigt och övervakande ledarskap. Chefens roll blir istället att assistera arbetslaget med de behov som uppkommer. Lawler (2008 s. 162) skriver att då en organisation börjar använda sig av skiftlag ändras behovet av ledarskap. Ofta får en chef flera grupper att ansvara över och övergången till ett teambaserat arbetssätt kan minska övervakandet från chefer med över 50 procent.

Vi har valt att förlägga vår undersökning på ett företag inom tillverkningsindustrin. Då ett arbetssätt med skiftgående personal skiljer sig mycket från arbeten med kontorstider,

förefaller det vara en intressant situation att vara chef i. Att ha skiftgående personal är en både svår och komplicerad situation att hantera som chef. Så hur uppfattar egentligen cheferna med skiftgående personal deras situation och på vilket sätt leder de sina medarbetare, detta ville vi ta reda på.

1.2 Syfte och frågeställningar

Syftet med studien är att ta reda på hur en chef med skiftgående medarbetare leder sin

personal, i vilken mån de har möjlighet att träffa dem samt om hur de kommunicerar. Ett plus vore att kunna hjälpa företag att få en djupare förståelse för denna komplexa situation och ge dem en grund i hur chefer på ett fördelaktigt sätt kan hantera skiftgående personal.

I vår studie utgick vi från följande frågeställningar som vi sökte svar på:

- Hur ser kommunikationen ut mellan chef och medarbetare som arbetar i skift?

- Hur ofta träffar chefen sina skiftgående medarbetare?

- Kan man som chef över skiftgående personal ha vetskap om medarbetarnas arbetsprestationer?

- Vilken typ av ledare är chefer med skiftgående medarbetare?

1.3 Avgränsningar

Då tid och möjlighet till en mer omfattande undersökning var begränsad, har vi gjort ett medvetet val att exkludera medarbetarnas syn, för att istället fokusera på chefernas egna uppfattningar om deras situation i förhållande till sina medarbetare. Vi är medvetna om att det finns många organisationer med befattningar likt de mellanchefer vi har intervjuat, samt att det företag vi undersökt har fler anläggningar än den vi studerat, men för omfattningens skull har vi förhållit oss till en anläggning.

1.4 Uppsatsens disposition

Vår uppsats fortsätter efter inledningskapitlet med en presentation av tidigare forskning i form av ett teorikapitel. Där radar vi upp de teorier vi anser vara relevanta för vår studie. Teorierna handlar om, ledarskap, makt, rollteori, kommunikation och motivation. Efter teorikapitlet följer en genomgång av genomförandet av vår studie samt den metod vi valt att använda oss av i ett metodkapitel. Genomgången innefattar delar som exempelvis urval, en kort diskussion om valet av kvalitativ forskningsmetod samt hur vi förhållit oss till de uppsatta krav på

forskningsetik och moral som Vetenskapsrådet tagit fram. Den avslutande halvan av vår uppsats innefattar vårt forskningsresultat och vår analys av det samma. Vi beskriver vad våra respondenter haft för åsikter, kopplat till de teorier vi utgått från. Analys och resultatkapitlet är disponerat efter de olika teman vi valt från vår bearbetning av de transkriberade material som är vår data. En avslutande diskussion förs efter analys och resultatkapitlet där vi går igenom vårt arbete. Vad vi anser gjordes bra, de brister vi såg samt tips till framtida forskning tas upp. Uppsatsen avslutas sedan av en referenslista med den litteratur och forskning vi byggt vårt arbete på samt en bilaga i form av den intervjuguide vi använt oss av vid samtliga av våra intervjuer.

2 TEORI

I teorikapitlet redogör vi först för de begrepp vi anser är relevanta för vår studie. Sedan förklaras de teorier som är centrala för ämnet vi valt att genomföra vår undersökning i. Även rollteorin beskrivs med fokus på rollen som chef. Avslutningsvis görs en kortare redogörelse för Self-determination theory och dess betydelse för skiftarbete. Teorierna är viktiga som grund till vår senare kommande resultat och analys.

2.1 Skiftarbete och mellanchefen

Shen och Dicker (2008 s. 392f) skriver att skiftarbete kan definieras som ett arbetssätt där man jobbar utanför vad som anses vara normala arbetstider till exempel, måndag till fredag klockan nio till fem. Ett skift är oftast åtta timmar, men det kan ibland sträcka sig upp till tolv timmar, på så vis förkortas antalet dagar i skiftgången. En så kallad komprimerad vecka.

Skiftarbete kan tillämpas för att exempelvis möta kunders krav, eller att företag vill minska uppstarter och avstängningar av maskiner. Enligt AD 2012 nr77 är skiftarbete ett arbete där två eller fler skiftlag avlöser varandra vid bestämda tider på dygnet. Arbetslaget kan på så sätt hålla igång produktionen över längre tid på dygnet. Ett skiftlag kan bestå av en eller flera personer. “För att skiftarbete ska anses föreligga krävs att arbetet som varje skiftlag utför ingår som ett led i en enhetlig och sammanhängande arbetsprocess samt är av viss

beständighet” (AD 2012 nr77). För att det ska kallas skiftarbete krävs således att skiftlagen arbetar i samma process, avlöser varandra vid regelbundet återkommande tider på dygnet samt att arbetssituationen inte är tillfällig utan något som förekommer under längre tid.

Skiftarbete är vanligast inom tillverkningsindustrin, vård och omsorg, hotell och restaurang samt transport (Parent-Thirion et al. 2007 s. 22).

Att arbeta i skift blir allt mer vanligt. I Sverige år 2007 arbetade ungefär 15 procent av den arbetsföra befolkningen i någon form av skiftsystem, eller regelbundet arbetar utanför de normala tider vi tidigare nämnt (Parent-Thirion et al. 2007 s. 22). En del människor ser skiftarbete som positivt, för vissa är den ekonomiska bonus som arbete vid obekväma tider ofta innefattar attraktivt, för andra passar skiftarbete bra ihop med barnomvårdnad. För de flesta är dock skiftarbete inte ett optimalt sätt att arbeta på. Det finns många risker som är kopplade till skiftarbete som störd dygns- och sömnrytm, utarmade sociala kontakter samt försvagad psykisk hälsa (Barton et al. 1995).

En mellanchef har ofta både över- och underordnade chefer. Men titeln används relativt brett oavsett vilken plats i företagshierarkin hen har. Andra benämningar på mellanchef kan vara controller, marknadschef eller avdelningschef (Franzen 2004 .s 10f). Vi använder i vår undersökning begreppet mellanchef för våra respondenter. De har alla överordnade chefer, men också ett eget personalansvar.

2.2 Team (skiftlag)

Svensk ordbok och svensk uppslagsbok (2002 s. 1132) definierar ordet “team” enligt följande:

“Mindre grupp som samarbetar i bestämt syfte. (Arbetslag). Ofta med tonvikt på sammanhållningen”.

När ett team bildas tar dess medlemmar på sig olika sociala roller i teamet, Vissa blir informella ledare, andra efterföljare och en del blir utstötta. Bruzelius & Skärvad (2008 s.

307f) har listat de vanligaste informella rollerna som finns i ett team:

- Monopol-på-uppmärksamheten: Person som tycker bra om sig själv och gärna pratar ofta och om sig själv. Ledande ställning i gruppen.

- Den ambitiöse: Person som alltid tycker att hans sätt är det bästa. Oliktänkande trycks ner.

- Offret: Håller sig i bakgrunden och har införlivat en föreställning om att hen är sämre än övriga medlemmar i teamet. Lider av dåligt självförtroende och rädd för att dras in i konflikter.

- Buffeln: En outsider. Utmanar ständigt medlemmarna i teamet och tar gärna en konflikt.

- Syndabocken: En person som tar på sig teamets misslyckanden oberoende av vems felet är.

- Clownen: En person som försöker få andra att må bra samt förhindra och lätta på konflikter i teamet.

Vilken typ av social roll den enskilda personen tar kan variera beroende på vilken arbetsuppgift hen blir tilldelad och/eller hur mycket samhörighet individen känner till gruppens övriga medlemmar.

När ett team bildas kommer det under tidens gång att passera genom fyra stadier. I denna process kommer först formeringsstadiet som innebär att teamets medlemmar söker efter vilka roller de ska inta. Sen kommer orosstadiet som präglas av problem och spänningar i teamet.

Detta beror på att kollisioner kan ske gällande de sociala roller som medlemmarna intagit.

Med förutsättning att teamet klarar att lösa ovanstående går man sedan vidare till

normeringsstadiet. I detta stadie har gruppen nått en balans och harmoni. Medlemmarna har accepterat sina roller men det pågår fortfarande en utvecklingsprocess i teamet. Vidare når teamet prestationsstadiet och detta stadie är det sista. Här är alla medlemmar klara över med vad som förväntas av dem och vilken plats i hierarkin de har. Teamet mår bra och man bidrar till varandra för att lyckas i arbetet (Bruzelius & Skärvad 2008 s. 309f).

Håkan Sandberg (1997) har satt namn på fyra olika typer av team och hur dom förhåller sig till två grundläggande dimensioner. Nedan följer Granbergs (2009 s. 136) förklaring på Sandbergs (1997 s. 127) modell. Valet att välja Granbergs (2009 s. 136) tolkning är på grund av att begreppen han använder är för oss, mer begripliga.

Figur 1. Team med avseende på två grundläggande dimensioner (Sandberg 1997 s. 127)

Det omdömesgilla teamet (det förnuftiga teamet) litar på sin egen kapacitet för att fullfölja mål samt lyckas med sina arbetsuppgifter. Arbetet är viktigt för teamet och medlemmarna har ett bra samarbete.

Det osjälvständiga teamet (det suboptimala teamet) använder sig inte av egna lösningar utan litar blint till organisationens direktiv för att utföra sitt arbete och nå sina mål.

Det känslosamma teamet är ett sammansvetsat lag som sympatiserar och känner för varandra och arbetsplatsen. Teamet kommer i första hand och arbetsuppgifterna i andra hand.

Teamet som marknadens “offer” har ingen fast värdegrund utan man går i den riktning som man blir tillsagd eller i den riktning som chef eller liknande säger att man ska gå. Med riktning avses arbetsuppgifter eller arbetssätt (Granberg 2009 s. 136f).

2.2.1 Teamets chef

Granberg (2009 s. 133) skriver att den globala arbetsmarknaden är i ständig förändring. Detta har lett till att företagen ständigt måste se över sina organisationers sätt att arbeta och hur man leder verksamheten. Följdeffekten blir att chefer på alla nivåer i företagen måste koncentrera sig allt mer på det strategiska och administrativa arbetet. För att möta den globala

konkurrensen effektiviserar företagen arbetssätt men även genom att skära ner på personal.

Arbetslagen eller de så kallade teamen blir då en av de viktigaste faktorerna för företaget (Granberg 2009 s. 133).

Då ett skiftlag arbetar natt blir ett delaktigt ledarskap för en daggående chef, svårt på plats.

Chefens möjlighet att påverka arbetssituationen för nattarbetande skiftlag blir genom tillsättningen av personal, delegering och empowerment (egenmakt). Druskat & Wheeler (2003 s. 3) skriver att ett av de mest komplexa arbeten i organisationer idag är chefer för team som arbetar med egenmakt, alltså arbetslag som kontrollerar sig själva mer än vid

traditionellt, delaktigt och övervakande ledarskap. Chefens roll blir istället att assistera arbetslaget med de behov som uppkommer (Druskat & Wheeler 2003 s. 3).

Lawler (2008 s. 162) skriver att chefer som arbetar med arbetslag, exempelvis skiftlag, har fyra huvudsakliga uppgifter som dem måste vara mycket skicklig på gällande sitt ledarskap gentemot arbetslaget. De huvudsakliga uppgifterna är:

- Berömma för väl utförda uppgifter.

- Utmana arbetslaget när kraven på prestation ökar.

- Kritisera arbetslaget om prestationen försämras.

- Hjälpa arbetslaget i deras egenmakt, alltså möjlighet till beslutstagande.

Lawler (2008 s. 162) skriver att då en organisation börjar använda sig av skiftlag ändras behovet av ledarskap. Ofta får en chef flera grupper att ansvara över istället för det mer traditionella situationen där alla arbetare har en chef som övervakar arbetet på plats.

Övergången till ett teambaserat arbetssätt kan minska övervakandet från chefer med över 50 procent och eliminerar ofta en eller flera hierarkiska nivåer i företaget. Mindre övervakning från chefer innebär inte att ingen i arbetslagen tar en ledarroll, och med det, också en del av ledaruppgifterna chefen traditionellt innehar. En individ som uppmuntras att ta en ledarroll i ett arbetslag av sin chef, bygger ofta upp en ansvarskänsla för arbetslaget och dess

arbetsprestation (Lawler 2008 s. 162).

2.3 Ledarskap och chefskap

John P. Kotter (1990) gör skillnad på ledarskap och chefskap (management på engelska) och staplar upp tre olika processer för respektive begrepp som kan anses vara i fokus.

Chefskap/Management

- Budgeterar och planerar - Mål och detaljplanering för att nå målen upprättas konstant, både ur ett kortare, och ett längre tidsperspektiv, samt fördelar resurser därefter.

- Organiserar och bemannar - Ser till att organisationsstrukturen är optimal för arbetet som ska utföras. Planerar bemanning med kompetenta anställda, kommunicerar och delegerar ansvar samt ser över genomförandet.

- Kontrollerar och löser problem - Söker avvikelser i planer och resultat samt organiserar och planerar för att föregå eventuella problem.

Chefskapet skapar ordning, förutsägbarhet och struktur.

Ledarskap

- Illustrera en vision samt vilka strategier som krävs för att nå den.

- Få medarbetare att arbeta tillsammans i den önskvärda riktningen. Skapa grupper som är engagerade att nå den kommunicerade visionen.

- Skapar motivation och inspiration. Får anställda att lösa problem, främst genom nå de mänskliga behov som är grundläggande som, värderingar och känslor.

Ledarskapet skapar förändring.

Grint har i Svenningsson och Alvesson (2010 s. 32) definierat begreppen på ett tydligt sätt.

Han skriver att chefskap handlar om att man jobbar med redan befintliga ärenden, alltså sådant som redan har skett. Ledarskap innebär att man handskas med sådant man ännu inte varit med om.

2.4 Ledarskap och makt

Ordet ledarskap betyder “att leda människor” och förenklat handlar ledarskap om att påverka andra att utföra uppgifter utan att behöva använda våld. Denna definition utesluter

diktatorskap. Ledarskap är en form av påverkan med syftet att få andra människor, gärna engagerat och frivilligt att uppnå chefens, eller gemensamma, mål (Bruzelius & Skärvad 2008 s. 365). En annan definition är “processen genom vilken en agent får en underordnad att bete sig i önskad riktning” (Bennis 1959 s. 295, egen översättning).

När en chef utövar vad de anställda anser vara ett bra ledarskap, ökar de anställdas respekt, förtroende och tillit till chefen. En positiv utvecklingsspiral av tillit framkommer där chefens makt, auktoritet och legitimitet stärks. Om anställda uppfattar chefens ledarskap som dåligt, urholkas ledarskapet och samma utvecklingsspiral blir negativ (Bruzelius & Skärvad 2008 s.

366). Alla chefer utövar makt, om än olika typer av makt. Makt kan användas på olika sätt men anledningen till maktutövande är vanligtvis att chefen önskar nå uppsatta mål, genom att inspirera eller påverka sina anställda. Begreppet makt brukar sällan uppfattas som positivt och det är få chefer som beskriver deras inflytande med makt som begrepp. Chefer som beskriver sin makt säger hellre att dem inspirerar, har inflytande på eller att de har möjlighet att påverka (Blomquist & Röding 2010 s. 25). Enligt Foucault kan makt inte mätas utan existerar endast i relationen mellan individer samt när den dyker upp i handlingar (Granberg 2003 s. 262). I Foucaults syn existerar makt således i relationen mellan chefen och dennes anställda.

Det finns olika typer av makt en chef kan använda sig av. När makt avhandlas i text brukar det refereras till French och Ravens “the basis of social power” (Bruzelius & Skärvad 2008 s.

367, Blomquist & Röding 2010 s. 25). French & Raven (1959 s. 263) skriver om olika

“baser” för makt. Dessa baser beskriver fem olika kategorier av makt;

- Belöningsmakt - Makt i belöningsmöjligheter. Baseras på arbetstagarens tro på att chefen kan ge belöningar.

- Tvångsmakt - Kontrasten till belöningsmakt. Arbetstagaren lyder för att undvika de bestraffningar chefen förfogar över. Kan vara reprimander såsom, hot om avsked, sämre arbetsvillkor, arbetstider eller arbetsuppgifter. Tvångsmakt leder enligt Blomquist & Rödin (2010 s. 25) ofta till motstånd.

- Legitim makt - Makten mot arbetstagarna ligger i befattningen chefen innehar. Detta bygger på att arbetstagaren accepterar de normer som finns och känner sig tvungen att utföra de uppgifter chefen ber om.

- Referensmakt - Makten som chefen får av arbetstagarens vilja att tillhöra en grupp eller behålla relationen till chefen eller gruppen. Bruzelius & Skärvad (2008) har valt att översätta det som French & Ravens (1959 s. 263) kallar, “referent power” till karisma. Chefen kan utöva makt: “tack vare sin personliga utstrålning, karisma”

(Bruzelius & Skärvad 2008 s. 367).

- Expertmakt - När chefen tillskrivs speciella egenskaper och kunskaper som andra på arbetsplatsen saknar, och har därigenom möjlighet till maktutövande.

2.5 Ledarskapsstilar

Resultaten som forskare hittat om ledarskapsstilar mynnar ut i fem områden. Dessa är egenskapsorientering, situationsorientering, postheroismenorientering, den halvnya ledarskapsorientering (hjälteidealet) och stilorientering. De olika stilarna har alla haft tidsepoker där de varit den dominerande inriktningen inom ledarskap (Svenningsson &

Alvesson 2010 s. 17).

Inom egenskapsorienteringen som hade sin period under första hälften av 1900-talet

fokuserade forskarna mer på att ledarskap handlade om vilka fysiska attribut man besatt, samt vilka egenskaper man hade. Fel attribut var oftast likställt med att man inte skulle bli en bra chef och på det sättet kunde man sålla bort de som inte var lämpade att vara chefer. De fysiska attributen och de egenskaper som undersöktes var exempelvis hur lång man var eller hur hög IQ chefen hade (Svenningsson & Alvesson 2010 s. 18).

Situationsorientering innebär att en ledare baserar sitt ledarskap beroende på situationen hen ställs inför samt beroende på hur duktig medarbetaren är på sitt jobb. Har hens medarbetare skickligheten att vara självständiga i sitt arbete får dem sköta sitt jobb utan större inblandning från ledaren. Vid det motsatta förhållandet talar ledaren om eller ger klara instruktioner i hur en uppgift ska utföras. Delegering används också flitigt av situationsorienterade ledare som led i att höja motivationen för arbetarna, men delegering är även ett effektivt verktyg för ledaren att få mer tid över till att sköta de mer övergripande organisatoriska frågorna.

Utgångspunkten i den här ledarskapsstilen är att få medarbetarna att bli mer självgående och därmed bygga upp ett bättre självförtroende och ett större engagemang för sitt arbete

(Svenningsson & Alvesson 2010 s. 25ff).

Postheroismorienteringen handlar om att man som ledare ligger nära i relation till sina medarbetare samt deras arbetsuppgifter. Ledaren involverar sig i det dagliga arbetet och använder sig till hög grad av micromanaging. Micromanagement innebär att ledaren styr allt in i minsta detalj. Postheroistiska ledare syns mycket ute i företagets verksamhet samt kan ibland ses mer som en medarbetare på grund av att dem ligger så tätt intill medarbetare och deras arbetsuppgifter.

“Man talar här ibland om ett mer socialt kompetent, progressivt, deltagande ledarskap”

(Svenningsson & Alvesson 2010 s. 36f)

Den halvnya ledarskapsorienteringen (Hjälteidealet) är en mer modern form av ledarskap som används numera som först myntades av James Burns år 1978 (Svenningsson & Alvesson 2010 s. 29). Denna form går ut på att man som ledare koncentrerar sig på de administrativa uppgifterna. Så som att exempelvis peka ut vilka mål företaget ska sikta mot och på vilket sätt. Ledarna undviker att utöva micromanagement utan låter medarbetarna ta hand om de praktiska arbetsuppgifterna. Ledaren försöker istället att påverka sina medarbetare genom att försöka få ut sin filosofi via en teoretisk styrning i hur arbetet ska bedrivas på företaget (Svenningsson & Alvesson 2010 s. 29f)

Inom stilorienteringen är socialpsykologen Kurt Lewin ett viktigt namn. Lewin myntade tre olika ledarskapsstilar, demokratisk ledare, auktoritär ledare eller icke-ledare (Svenningsson &

Alvesson 2010 s. 21). En demokratisk ledare fungerar ungefär som demokratin i vårt

samhälle. Hen låter sina medarbetare vara med i allehanda beslutande processer på arbetet. I och med att de får påverka ledarens beslut känner medarbetarna ett ökat engagemang till arbetet. En anställd som har möjlighet till inflytande i sin egen arbetssituation leder ofta till att denne blir flexibel samt ökar sitt ansvarstagande (Blomquist & Röding 2010 s. 200) Beroende på situation, företagskultur eller för den delen vilket land företaget har sitt säte i (en

ledarskapsstil kan fungera bra i ett land men sämre i ett annat) kan en demokratisk ledare sett ur medarbetarnas synvinkel framstå som klen eller villrådig (Svenningsson & Alvesson 2010 s. 22). Molina och Franklin Klinker (2012 s. 381) skriver att etik och moral spelar en stor roll för den demokratiske ledaren.

Auktoritär ledare kan jämföras med att det pekas med hela handen. Chefen tar beslut utan att blanda in sina medarbetare och låter sig inte påverkas av vad dem säger (Svenningsson &

Alvesson 2010 s. 21). Den auktoritära ledaren agerar i vetskap om att denne besitter högre kompetens än medarbetarna (Ertureten, Cemalcilar & Aycan 2012 s. 208). Viss kritik mot detta ledarskap förekommer då det ligger nära till hands att medarbetarna känner sig

förbisedda och därav tappar intresset för arbetet. Auktoritärt ledarskap är att föredra när snara beslut måste tas (Svenningsson & Alvesson 2010 s. 21). Erturen, Cemalcilar & Aycan (2012 s. 208, egen översättning) definierar auktoritärt ledarskap som: “ett beteende där man har absolut auktoritet och kontroll över medarbetarna samt att man begär total lydnad från dem”.

En icke ledare innebär just att man inte leder. Ledaren finns inte där för sina medarbetare, ger dem ingen feedback och uppfattas som osäker och distanserad (Svenningsson & Alvesson 2010 s. 22). Studier har visat att ett icke-ledarskap riskerar att försämra medarbetarnas engagemang och inställning till sina arbeten (Buch, Martinsen & Kuvaas 2015 s.115 f).

Vidare har gemensamma ledarskapsstilar uppstått ur ovanför nämnda stilar. Blake & Mouton var dem som grundlade dessa. De delade in redan existerande ledarskap i två mallar,

resultatorientering och personorientering. Genom att förena dessa två begrepp fick de fram fem stycken nya inriktningar på ledarskap:

Figur 2. Blake & Moutons ledarskapsmatrisen (1964), ur Svenningsson & Alvesson (2010 s.

22)

Bilden ovan visar hur hög grad av resultatorientering och personorientering ledarskapsstilarna innehåller. Vidare beskrivs vad dem kallas för, vilka egenskaper som innefattas, samt vilka

effekter det får på styrningen. Lagomorienterat ledarskap har en jämn fördelning medans lagorienterat ledarskap har höga influenser från både person- och resultatorienteringen.

Trivselorienterat ledarskap har hög personorientering med en låg resultatorientering. Detta är tvärtemot uppgiftsorienterat ledarskap där man har en hög resultatorientering med låg

personorientering. Klent ledarskap hamnar längst ner på bägge skalorna (Svenningsson &

Alvesson 2010 s. 23ff)

2.6 Kommunikation i ledarskap

Nwagbara (2011 s. 2f) skriver att kommunikation handlar att överföra ett meddelande eller information från en avsändare till en mottagare. Kommunikation är ett flöde där mottagaren måste förstå vad meddelandet innebär samt vilken intention avsändaren har. Förstår

mottagaren innehållet är det en lyckad kommunikation. En misslyckad kommunikation kan innebära att mottagaren avfärdar, misstolkar eller missförstår meddelandet och motsatsen till den lyckade kommunikationen uppstår. En effektiv kommunikatör är således en individ som ser till att meddelandet den sänder ut också förstås av mottagaren.

Mayfield och Mayfield (2002 s. 89) skriver att den tydligaste möjligheten att mäta hur effektivt ett ledarskap är, är att se till de anställdas engagemang i sitt arbete. De anställdas engagemang och lojalitet till företaget är starkt kopplat till produktivitet. Nöjda anställda minskar också en kostsam personalomsättning och samtidigt stärker företagets rykte på arbetsmarknaden. Dessa värdefulla fördelar nås genom effektiv kommunikation från ledare.

Arbetsprestation, jobbtillfredsställelse och engagemang är starkt kopplat till individens relation till dennes närmsta chef. Det finns fyra tekniker en chef bör vara skicklig på, som tillsammans beskriver kommunikation. Dessa är:

- Riktlinjer som innefattar alla. Chefen bör behandla alla sina anställda lika.

- Lyssna och ge feedback.

- Coacha och stötta.

- Sprida information.

Företagslojalitet vårdas bäst genom att företaget värderar sina anställda högt och visar förtroende för dem. Förtroende för chefen hos de anställda får man enligt Mayfield och Mayfield (2002 s. 90) genom att chefen är, tolerant och konsekvent, öppen och

kommunikativ, delar belöningar med sina anställda, håller vad de lovar samt stödjer

personalen i mer än vad som står beskrivet i avtal eller normer. Organisationer med kulturer som innefattar förtroende för chefer, har ofta en personalstab med hög lojalitet till företaget.

2.7 Rollen som chef

Vi har valt att använda rollteori då vi anser att den kommer vara relevant i vår analys i ämnet.

Rollteori kommer ur symbolisk interaktionism som anser att en stor del av människors

uppfattning av, objekt, antagande, samhället etc. är en social konstruktion. Vi människor skapar och tillskriver värde i nästan allt. Payne (2002 s. 222) menar att rollteorin rör människors samspel och hur deras förväntningar gör att de reagerar på karakteristiskt vis beroende på vilken roll de “spelar”. Individer kan inneha flera roller så som, arbets-, familje- och föräldrarollen. Alla dessa roller styr individens personlighet och framförallt, beteende.

Enligt rollteorin har människor positioner i olika sociala strukturer. Till varje position

förknippas en roll som i sin tur är sammankopplad till förväntningar och beteende som tillhör den specifika rollen. Rollteorin innebär således att alla personer innehar en position i en social struktur, denna position är laddad med förväntningar om hur en person i den specifika

position ska agera. Andra människors förväntningar på en roll, tillsammans med individens egna förväntningar på sitt rollutövande, formar individens faktiska beteende.

Roller kan vara tillskrivna till individen, exempelvis kön, hudfärg och handikapp. De kan även vara förvärvade från prestationer så som befordran till en chefsposition. I vår

undersökning är den centrala förvärvade rollen “mellanchefen”. I sociala positioner följer även en rollista med olika roller som individen får tillgång till (Payne 2002 s. 222).

Mellancheferna i vår undersökning var både män och kvinnor som innehar rollistor som innehåller en mängd roller så som, chef, underordnad, pappa/mamma, son, försörjare etc.

2.8 Self-determination theory

Det centrala i self-determination theory (SDT) enligt Gagné och Deci (2005 s. 334) är skillnaden på självständig och kontrollerad motivation. Självständig motivation innebär att individen själv vill utföra en uppgift och där den har möjligheten att själv välja uppgift att utföra. Den självständiga motivationen är ett exempel på en inre motivation där individen själv vill arbeta, finner arbetet intressant och frivilligt tar på sig extra uppgifter och övertid.

Motivation kan också vara kontrollerade, ofta i form av ekonomiska incitament. Den kontrollerade motivationen är också effektiv och ses oftast som en yttre motivation. När en arbetsuppgift inte är intressant och inspirerande för arbetaren krävs yttre motivation. Yttre motivation uppstår när en individ utifrån är den som ger uppgiften samt belöningen för arbetet (Gagné & Deci 2005 s. 334). I kontrast till belöningen kan den yttre motivationen också vara att man vill undvika en negativ konsekvens. Exempel på en sådan utomstående individ är chefen eller en beställare, belöningen kan vara ekonomisk eller att uppgiften ses som en tjänst. En annan typ av yttre motivation är när individen införlivar den arbetsmoral som företagsledningen bygger upp i form av företagskultur, värderingar och attityder. Denna påverkan av yttre faktorer reglerar individens arbetsprestation till den grad att närvaro från chefer inte längre behövs. Alltså, den anställde presterar minst lika bra oavsett om chefen är på plats eller inte (Gagné & Deci 2005 s. 334f). Denna typ av yttre motivation är ideal vid exempelvis skiftarbete.

Deci och Ryan (2002 s.7) beskriver tre psykologiska behov som enligt SDT, ligger till grund för individens psykiska välmående. Dessa är, kompetens, självständighet och samhörighet.

Med kompetens menas individens känsla av skicklighet inför sin omgivning, samt

möjligheten att utöva och uppvisa sin kapacitet. Behovet av att stärka sin kompetens leder till att individen söker utmaningar som matchar deras kompetens och ambition. Kompetens är enligt SDT inte en enskild förmåga utan snarare det självförtroendet individen besitter.

Självständigheten inom SDT handlar om att individens beteende grundas på hens egen vilja och värderingar. När individer upplever sitt uppträdande som självständigt ses det som att de uttrycker sig själva och på så sätt stärker sin individualitet. En självständig individ är enligt SDT en person som själv bestämmer sitt beteende vilket i sin tur, ger en tillfredsställd känsla.

Samhörighet handlar om att tillhöra ett socialt sammanhang, bli accepterad av sin omgivning och känslan av att tillhöra organisationer och sociala grupper. Samhörigheten i SDT handlar inte om att erhålla något från sociala relationer, exempelvis, kärleksförhållande eller tjänster, inte heller av positioner och status. Samhörigheten handlar istället om den psykologiska tillfredsställelsen av att tillhöra en stabil gemenskap (Deci & Ryan 2002 s.6ff). Vi tror att STD är relevant för vår studie då den handlar delvis om vad som motiverar anställda som arbetar, med eller utan en närvarande chef.

2.9 Sammanfattning av teorikapitlet

I teorikapitlet har vi beskrivit de teorier och begrepp vi anser vara relevanta för vår studie. Vår undersökning riktar sig mot mellanchefer med skiftgående personal, därmed läggs tonvikten i teoriavsnittet på forskning kring att vara chef. Exempelvis vilka slags ledarstilar som

existerar, hur man leder team och vad som skiljer ledarskap från chefskap. Vidare har vi även valt att titta på forskning som rör skiftarbete samt hur team utvecklas och interagerar med varandra. Detta för att skapa en större förståelse för vad skiftarbete innebär och hur man som chef kan leda ett team.

3 METOD

I metodavsnittet diskuterar vi vårt val av metod och tillvägagångssätt. Avsnittet innehåller en beskrivning av hur vi samlat in vår data, skapat vår

intervjuguide samt urval och litteratursökning. Sedan följer en kortare genomgång av genomförandet av intervjuer, bearbetning av material samt efterföljande diskussion om reliabilitet, validitet och generalisering. Slutligen beskriver vi vår synvinkel på, och användandet av de forskningsetiska

överväganden som vetenskapsrådet skapat.

3.1 Val av metod

Som tidigare nämnts i inledningen har vår undersökning skett på ett företag inom

tillverkningsindustrin. Vårt fokus låg på mellanchefer med anställda de sällan träffar på grund av skiftarbete. Vår undersökning bygger på hur våra respondenter uppfattar deras egen

arbetssituation. Vi har valt att använda oss av en kvalitativ metod i form av intervjuer. När det kommer till att ta reda på respondenters egna uppfattningar anser vi att en kvalitativ metod är bäst lämpad.

Vi har använt oss en explorativ ansats i vår undersökning. Den explorativa undersökningen används då förkunskaper är begränsade och syftet är att hämta in så mycket kunskap som möjligt, vilket innebär att man belyser problemområdet allsidigt (Patel & Davidson 2003 s.

12). Den explorativa undersökningen är vanligtvis öppen och svagt strukturerad. Kvale och Brinkmann (2009 s. 121f) beskriver hur intervjuaren introducerar respondenten till ett område eller en fråga som ska undersökas och infallsvinklar på ämnet baseras sedermera på

respondentens svar, detta tillvägagångssätt har vi använt oss av. Kvalitativ forskningsmetod används också för att förstå ämnen i vardagslivet ur respondentens eget perspektiv.

Den har som mål att erhålla nyanserade beskrivningar av olika kvalitativa aspekter av intervjupersonens livsvärld; den arbetar med ord, inte siffror. Den kvalitativa intervjuns precision i beskrivningen och stringens i tolkningen av meningen motsvarar exaktheten i de kvantitativa måtten. - Kvale & Brinkmann 2009 s.45f

Alltså, den kvalitet på data forskaren får från kvalitativ forskningsmetod motsvarar

generaliserbarheten i data från den kvantitativa forskningsmetoden. Detta synsätt motsvarar vår syn på data som erhållits genom en väl utförd kvalitativ forskning.

3.2 Datainsamling

Insamling av data har skett genom kvalitativa intervjuer uppbyggda på ett semi-strukturerat sätt. Patel och Davidson (2003 s. 118f) skriver att kvalitativ forskning innebär att man, i sin

datainsamling, fokuserar på “mjuka” data, exempelvis tolkande analyser och ofta verbala analysmetoder av det transkriberade intervjumaterialet. Kvalitativa intervjuer innehåller i regel en låg grad av standardisering, alltså att respondenten ges utrymme att med egna ord svara på frågan. Det är möjligt att välja olika grader av strukturering i intervjuguiden, från att ordningen på frågorna är förutbestämd, till att forskaren inte formulerat några frågor alls inför intervjun (Patel & Davidson 2003 s. 78). Vi har valt en medelväg genom att använda oss av semi-strukturerade intervjuer. Intervjufrågor fanns förutbestämt, men där ordning och följdfrågor har varierat mellan respondenter.

3.2.1 Intervjuguide och urval

I vår intervjuguide har vi använt oss av öppna frågor. Patel och Davidsson (2003 s. 72f) skriver att öppna frågor ger respondenten utrymme att med egna ord svara på frågorna (se bilaga 1). Vi gjorde först en testintervju för att pröva våra frågor. Personen vi intervjuade hade liknande arbetsuppgifter som de individer som sedan kom att bli våra respondenter. Efter testintervjun ändrades ordningsföljd, formulering samt att vissa frågor togs bort helt då vi ansåg att dessa inte gav relevant information för vår studie. Testintervjun var vital för utformandet av det som sedan blev den intervjuguide vi använt oss av.

Samtliga respondenter vi intervjuat arbetar som mellanchefer på ett stort företag inom tillverkningsindustrin. År i yrket, ålder samt antal skiftgående medarbetare skiljer respondenterna åt. En mer utförlig beskrivning av respondenterna finns i inledningen av analys och resultatkapitlet. När vi bestämt vart vi ville göra studien kontaktades företagets personalavdelning och de godkände vår förfrågan. De gav oss sedan fick fri tillgång att göra ett urval från en lista som innehöll alla personer med de befattningar vi var intresserade av i organisationen. Då vi inte kände till någon av dem sedan tidigare var alla namn möjliga intervjuobjekt. Vi lottade fram våra respondenter från listan. Kontakt togs via telefon där vi frågade om intresset för medverkan i vår undersökning. Responsen från de vi valt var genomgående positivt och efter en kort mailkorrenspondens bokades tider för intervjuer. Vi har intervjuat tre kvinnliga och tre manliga chefer, gemensamt dem emellan är ansvaret över skiftgående personal.

3.2.2 Genomförande av intervjuer samt transkribering och bearbetning

Intervjuer kan göras på olika sätt, exempelvis, ansikte mot ansikte, telefon eller fokusgrupper.

Vi har valt att göra våra intervjuer ansikte mot ansikte då vi anser att det ger bättre möjlighet till djupare samtal, kunna avläsa kroppsspråk samt att uppfatta varierande tonfall. Kvale och Brinkmann (2009 s. 39f) skriver att genomförandet vid intervjuer är att liknas vid vardagliga samtal men där intervjuaren styr samtalet mot det ämne hen undersöker. I den kvalitativa intervjun går det aldrig att ha förutbestämda svarsalternativ då syftet är att upptäcka

respondentens egenskaper eller uppfattningar om ett fenomen (Patel & Davidson 2003 s. 78).

Intervjuerna skedde på respondenternas arbetsplats. Vi ansåg att en miljö där respondenterna

är trygga gav bra förutsättningar för ett öppet samtal. Intervjuerna har spelats in, fördelen med det är att vi dels kunnat fokusera helt på vad respondenterna säger samt att vi kunnat lyssna på det inspelade materialet flertalet gånger i efterhand. Vår uppfattning under intervjuerna var att inspelningen varken hade negativ eller positiv inverkan på de svar vi fått från respondenterna.

Under intervjuerna har en av oss haft huvudansvaret att ställa frågor men båda har haft

möjlighet att inflika med följdfrågor. Intervjuerna har tagit mellan 45 minuter till en timme att genomföra.

Efter avslutade intervjuer sparades det inspelade materialet för transkribering. Enligt Fejes och Thornberg (2009 s. 157) är kvaliteten i transkriptionen viktigt då den ligger till grund för den analys som efterföljer. Transkriptionen är selektiv och då detaljer är essentiella för analysen, är det viktigt med noggrannhet. Vi valde därför att ta med allt som sagts under intervjuerna för att sedan vara selektiva i vårt analysarbete. Som Kvale och Brinkmann (2009 s. 193f) säger är text och personliga samtal väldigt olika då text saknar tonfall, ironi och kroppsspråk. I ljudinspelningarna försvinner minspel, kroppspråk och hållning från respondenten vilket gjort att vi transkriberat intervjuerna snarast möjligt efteråt.

Vi har i vår bearbetning av data valt att använda oss av tre olika teman. För att se samband, likheter och olikheter i våra transkriberade intervjuer, har vi tagit ut meningar och åsikter från våra respondenter och placerat dem i gemensamma teman. De teman vi valt att använda oss av samt anser vara relevanta för vår studie är, kommunikation, tid och ledarskap. I varje tema har vi jämfört våra respondenters upplevelser för att sedan i analys och resultatkapitlet koppla dem till vårt teorikapitel. Vi har använt oss av många citat i vår resultattext, för att på så sätt behålla så mycket som möjligt av respondenternas egna uttryck och åsikter.

3.3 Reliabilitet, validitet och generaliserbarhet

Kvale och Brinkmann (2009 s. 263) skriver att reliabilitet handlar om forskningsresultatets tillförlitlighet. Kan undersökningen upprepas vid andra tillfällen och skulle resultatet i så fall bli lika? En undersökning med hög reliabilitet har respondenter som ger samma information till olika intervjuare, vid olika tillfällen. Ett exempel på reliabilitet i kvalitativ

forskningsmetod är (vid intervju), intervjuarens reliabilitet, då ofta i relation till ledande frågor (Kvale & Brinkmann 2009 s. 263). Vi anser att vi varit noggranna i genomgången av vårt tillvägagångssätt i vår undersökning, vilket bör höja reliabiliteten. Vi är dock medvetna om att omfattningen på vår undersökning är relativt liten, och likadant ställda frågor till sex andra respondenter kunnat leda till annorlunda resultat och svar.

Kvale och Brinkmann (2009 s. 264) menar att validitet handlar om huruvida en metod har undersökt det den ämnat att undersöka. Alltså, om forskaren mätt det hen tänkt mäta.

Forskningsresultatet bör således kunna mätas statistiskt vilket är vanligare inom kvantitativ forskningsmetod. Andra ord för validitet är giltighet, riktighet och till sanningen (Kvale &

Brinkmann 2009 s. 264). Fejes och Thornberg (2009 s. 217) tar upp exempel på andra

begrepp som kan användas inom kvalitativ forskning istället för validitet. Dessa är rigoröst, trovärdighet och tillförlitlighet. De begreppen passar bättre till kvalitativ forskning då de handlar om hur noggrann och systematisk man varit i sin forskning och där resultatet i sig inte behöver mätas statistiskt. För att stärka validiteten i vår undersökning har vi använt oss av en intervjuguide. Vi har också gjort en testintervju för att förbättra intervjuguiden och därmed också stärkt validiteten.

Fejes och Thornberg (2009 s. 228) skriver att generalisering handlar om i hur stor

utsträckning en undersöknings resultat kan användas på människor, grupper och situationer som inte ingick i undersökningen. Forskare som arbetar med kvantitativ forskningsmetod anser att ett forskningsresultats värde ligger i hur generaliserbart det är. För att kunna

generalisera enligt den statistiska generaliserbarheten, som i det fallet avses, krävs det att man ur en population, gjort ett stickprov som är representativt för övriga. Detta stickprov måste vara tillräckligt stort, och vara från ett sannolikhetsurval vilket i stor grad inte används inom kvalitativ forskning. Eftersom forskare inom den kvalitativa forskningsmetoden gör

observationer eller intervjuer med ett litet antal individer i ett sammanhang, menar kritiker att resultatet är omöjligt att generalisera (Fejes & Thornberg 2009 s. 228f). Syftet med vår undersökning är inte att nå kunskap som går att generalisera. Då vi gjorde sex intervjuer på endast ett företag finns fortfarande möjligheten att åsikterna skiljer sig från våra intervjusvar.

Vi hade troligtvis fått annorlunda svar hos andra mellanchefer på andra företag, organisationer eller branscher. Säkerligen skiljer sig vårt resultat än mer i andra länder och delar av världen.

Att generalisera vårt resultat blir således svårt då det kan finnas lika många synvinklar på ämnet som det finns möjliga respondenter.

3.4 Forskningsetiska överväganden

Vi har vid våra intervjuer förklarat för våra respondenter att vi förhåller oss till de fyra huvudkraven som finns nedskrivet av det svenska vetenskapsrådet (2002). De fyra kraven som finns till för att skydda den enskilda personen som intervjuas är:

- Informationskravet

Denna regel syftar till att informera respondenten om syftet för undersökningen samt villkoren som gäller för studien (Vetenskapsrådet 2002 s. 7f). Första kontakten med

respondenterna togs via telefon där vi förklarade vårt syfte och vad vi önskar intervjua dem om. Respondenterna fick sedan ta ställning till om de ville medverka eller inte. Varje intervju har därefter inletts med att informera respondenten om studiens syfte samt frågeställning och varför hen blivit utvald att delta. Efter denna korta förklaring om syftet gavs de återigen möjlighet att besluta om de ville delta i studien eller inte.

- Samtyckeskravet

Respondenten ska lämna sitt godkännande till att medverka i intervjun. För övrigt ska

respondenterna ha kännedom om att de när som helst kan avbryta intervjun (Vetenskapsrådet

2002 s. 9ff). Inledningsvis vid varje intervju inhämtades från samtliga respondenter ett muntligt samtycke. Vi förklarade att de när som helst under intervjun fick avbryta och tacka för sig, samt att deltagandet var frivilligt. Detta skulle då ske utan några som helst negativa reaktioner från oss, samt att dem i sådant fall själva får bestämma om vi får använda det inspelade materialet eller inte.

- Konfidentialitetskravet

Forskaren ska ta hand om respondentens känsliga uppgifter på ett säkert sätt för att kunna garantera att hens identitet inte kan röjas. Vidare kan man underteckna ett kontrakt om tystnadsplikt (Vetenskapsrådet 2002 s. 12f). Respondenterna underrättades om att det

inspelade materialet kommer att raderas efter transkribering och att deras identitet kommer att förbli skyddad, både under och efter denna process. Vi informerade även om att vi har

tystnadsplikt. Detta har också inneburit att de namn som använts i analysdelen avidentifierats och är fingerade.

- Nyttjandekravet

Insamlat material får inte ges vidare till andra forskare eller till andra forskningssyften som bryter mot de löften som den ursprunglige forskaren lovat respondenten. Inte heller får materialet säljas i syfte att användas i kommersiellt bruk (Vetenskapsrådet 2002 s. 14).

Informanterna blev informerade om att de uppgifter de lämnar endast kommer användas till just detta forskningsändamål. Respondenterna blev även erbjudna att ta del av uppsatsen när den färdigställts.

3.5 Sammanfattning av metodavsnitt

I metodavsnittet har vi beskrivit vårt val av kvalitativ forskningsmetod, i form av intervjuer, samt argumenterat för de fördelar vi anser den har kontra kvantitativ forskningsmetod. Vi har kort beskrivit hur vi gjort vårt urval samt hur vi genomfört intervjuerna. Vidare har vi

beskrivit vårt tillvägagångssätt vid transkription och bearbetning av data samt avslutningsvis fört en diskussion angående de forskningsetiska överväganden Vetenskapsrådet (2002) tagit fram.

4 ANALYS OCH RESULTAT

I resultatkapitlet presenterar vi resultatet från vår undersökning. Kapitlet börjar med en kort presentation om företaget vi undersökt samt de

respondenter vi intervjuat. Efter den korta presentationen följer en genomgång av de teman vi valt att grunda vår analys på. De valda temana är på olika håll kopplade till våra forskningsfrågor.

4.1 Företaget och respondenterna

Företaget vi gjort vår undersökning hos har flertalet anläggningar inom massa- och

pappersbruk. Alla våra respondenter kommer dock, från samma anläggning. Anläggningen vi undersökt har fler än 800 anställda och ligger i mellersta Sverige. Stora delar av verksamheten hålls igång dygnet runt via skiftarbetare. Alla delar av verksamheten med skiftgående

personal följer samma skiftgång och består av fem skiftlag. Skiftgången är så kallat

“femskift” vilket innebär att fem skiftlag arbetar fem rullande veckor. Veckorna ser ut som följer:

- Vecka nr 1: Första veckan är en av två mer intensiva arbetsveckor. Första veckan arbetar skiftarbetarna tre förmiddagar och fyra eftermiddagar. En av eftermiddagarna är en söndag då de arbetar ett tolvtimmarspass.

- Vecka nr 2: Första tre dagarna i vecka två är skiftarbetarna lediga för att sedan arbeta tre förmiddagar under torsdag, fredag och lördag.

- Vecka nr 3: Tredje veckan under måndag, tisdag och onsdag arbetar de nattskiftet.

- Vecka nr 4: Vecka fyra är den andra av de två mer intensiva arbetsveckor där de i början av veckan arbetar tre eftermiddagar följt av fyra nätter.

- Vecka nr 5: Vecka fem är en ledighetsvecka som börjar med att de blir avlösta på måndag morgon för att sedan vara lediga resterande delen av veckan.

Respondenterna vi intervjuat har alla personalansvar över skiftgående personal som följer samma skiftgång vilket innebär att alla mellanchefer har samma möjlighet, tidsmässigt, att träffa sin personal.

“Bengt” Bengt är i 40-års åldern och har arbetat på företaget i 25 år varav ett år i ledande befattning i form av ett vikariat. Personalansvaret omfattar tio medarbetare

“Karin” Karin är i 30-års åldern och har arbetat på företaget i drygt tre år. Hennes nuvarande befattning har hon haft i två år och hennes personalansvar innefattar cirka 25 medarbetare.

“Staffan” Staffan är i 60-års åldern och har arbetat på företaget i 44 år där han de senaste nio åren haft en chefsroll som innefattar personalansvar över i dagsläget, 33

medarbetare där 30 är skiftgående.

“Nisse” Nisse är i 60-års åldern och har arbetat på företaget hela sitt yrkesliv och har under de senare femton åren varit reservarbetsledare när ordinarie chef varit borta. Det sista året har han varit ordinarie chef med personalansvar över 28 medarbetare, varav 20 är skiftarbetare.

“Anette” Anette är i 50-års åldern och har arbetat på företaget i 38 år varav femton i sin nuvarande befattning. Hon basar vid undersökningstillfället över 49 medarbetare där 45 arbetar skift.

“Sara” Sara är i 40-års åldern och har arbetat på företaget i fyra år varav ett år i befattning vars arbetsuppgifter innefattar personalansvar över ungefär 25 medarbetare. Hon har tidigare varit chefens “högra hand”.

Våra respondenter har givits fingerade namn för att deras identitet ska förbli anonym för utomstående. Av våra intervjuade mellanchefer är tre veteraner i sammanhanget och tre nya i chefsbefattning. Gemensamt för cheferna är deras position i organisationshierarkin samt deras personalansvar över skiftgående personal.

4.2 Teman

Syftet med studien var att ta reda på hur en chef med skiftgående medarbetare leder sin personal, i vilken mån de har möjlighet att träffa dem samt om hur de kommunicerar. När vi bearbetade våra data växte tre teman fram som vi valt att fokusera vårt analys och

resultatkapitel runt. De teman som växt fram är kommunikation, tid och ledarskap. För att vara så tydliga som möjligt har vi valt att inkludera både kopplingar till litteratur och analys direkt i varje tema.

4.2.1 Kommunikation

Temat kommunikation har vuxit fram genom att det för respondenterna ibland kunnat ta veckor innan de träffat vissa medarbetare i person. Alla respondenter vi intervjuat har med emfas beskrivit kommunikation som en vital del i deras ledarskap. Respondenternas syn på kommunikationens betydelse står i linje med hur Mayfield och Mayfield (2002 s. 89f) beskriver den effektiva kommunikationens påverkan på arbetsprestationen. Kort beskrivet leder en effektiv kommunikation till bättre relation med medarbetare, högre företagslojalitet och i slutändan bättre arbetsprestation.

Karin uppgav att kommunikation var oerhört viktigt men att få tiden att räcka till var svårt.

Många andra sysslor som beställningar, fakturahantering och möten prioriterades först då det viktigaste var att hålla igång produktionsdriften. I Karins egna ord: “Att vara ute och

diskutera, prata och snappa upp saker och ting hinns tyvärr inte alltid med. Det är något jag

egentligen skulle vilja göra mycket mycket mer men det krävs en hel del övertid för det”. Att Karin upplevde administrativa sysslor som tidstjuvar från tid med sina medarbetare kopplar vi till Granbergs (2009 s. 133) beskrivning av den föränderliga arbetsmarknaden. Den tvingar företagens chefer att fokusera mer på strategiskt och administrativt arbete än tidigare, vilket innebär att tid till förhållandevis mindre viktiga uppgifter, begränsas. Även Kotters (1990) distinktion mellan ledare och chef är relevant. Han menar att en chef skapar ordning, struktur och förutsägbarhet, vilket vi anser att de strategiska och administrativa sysslorna gör. Ledaren å andra sidan motiverar, inspirerar och agerar visionär. Ledaren skapar förändring. Vi

uppfattar det som att Karin gärna hade varit en ledare enligt tidigare beskrivning, men att hennes yrkesroll är mer lik vad Kotter (1990) kallar för chef.

Svenningsson och Alvesson (2010 s. 29f) skriver att ett fokus delvis på administrativa

uppgifter, är en del i den halvnya ledarskapsorienteringen. Exempelvis genom att peka ut mål och hur de ska nås. En ledare inom den halvnya ledarskapsorienteringen undviker

detaljstyrning och uppmuntrar medarbetarna att själva lösa problem och sköta den dagliga driften (Svenningsson & Alvesson 2010 s. 29f). Karins arbetsuppgifter gör att hon passar in i bilden av den halvnya ledarskapsorienteringen, snarare än att det är ett aktivt val hos henne.

Sara beskrev vikten av en bra kommunikation genom att ta upp exempel på när det brister i dialogen med medarbetare. Hon menade att när det blir missuppfattningar i kommunikationen med medarbetarna och ett missnöje gror, färdas det snabbt mellan skiftlagen vilket skapar än mer missnöje och skvaller. Denna syn på missuppfattningar i kommunikation står i linje med vad Nwagbara (2011 s. 2) skriver om misslyckad kommunikation. Det är tydligt för oss att Sara önskar vara en effektiv kommunikatör, likt den Nwagbara (2011 s. 2) beskriver och ser mottagarens missuppfattande som ett misslyckande.

Anette såg kommunikation som en “väldigt viktig” del i hennes ledarskap och hon ville även förbättra sig på området. Hon beskrev också en tidigare chef som tillsynes hade tid och koll på allt. Vi uppfattade Anettes beskrivning av sin tidigare chef som ett stort stöd i det dagliga arbetet, hon sa: “Hon hade tid för allt, jag vet inte hur hon bar sig åt”. Staffan beskrev också kommunikationen som viktig och menade att det är på grund av det han är på arbetsplatsen så tidigt som han är. Han börjar sin arbetsdag tidigare än de flesta i hans position, enligt honom själv. Staffan har kontor nära där skiftarbetarna håller till och tyckte att dörren till hans kontor alltid ska stå öppen. Han anser att medarbetarna alltid ska ha möjlighet att under dagtid söka upp honom för att prata, vilket han menar att de ofta gör. Vidare beskrev Staffan att han strävar efter att kommunicera med sina medarbetare så mycket som möjligt. Staffan sa: “Jag är inne i manöverrumet säkert tio gånger per dag. Även när driften går som vanligt är jag in där och pratar lite om allt möjligt”. Kommunikation genom ett delaktigt ledarskap, som den Staffan beskriver, kopplar vi till den postheroistiska ledarstilen. Svenningsson och Alvesson (2010 s. 36f) skriver att en postheroistisk ledare syns mycket ute i företagets verksamhet och kan ibland ses mer som en medarbetare, på grund av att hen arbetar så tätt intill medarbetare och deras arbetsuppgifter. Vi anser att Staffans beskrivning av sitt arbetssätt passar bra in på den postheroistiska ledarstilen och att han trivs i rollen som en delaktig chef.

Flertalet respondenter beskrev den tid det tar att nå fram med viktig information till alla skiftlag som problematisk. Sara uppgav att hon har system på hur hon går tillväga när hon ska kommunicera viktiga saker till alla skiftlag.

Jag har fått till ett ganska bra system. Är det något sådant så pratar jag med dem jag träffar på dagen. Samt att jag skriver en lapp på anslagstavlan med information. Det finns också en pärm jag sätter in det i. Denna pärm får de som varit borta en längre tid kolla igenom. Sen brukar jag även bocka av de som jag har pratat med så att jag har koll på det också. En del kan ju vara borta, ibland kan det 3 veckor innan jag träffat alla.

Sara berättade om hur hon vid tillfällen känt att hon upprepat samma sak gång på gång. Hon visade oss en av listorna hon beskrev tidigare med namn på alla i personalen där hon satt en bock vid varje person hon pratat med, då handlade det om säkerhet på arbetsplatsen. Bengt uppgav att få ut viktig information var ett av de svårare momenten i hans arbete. Han sa att han vid tillfällen trott sig fått ut information till alla anställda men att det alltid fanns någon han inte hunnit träffa. Mayfield och Mayfield (2002 s. 90) beskriver fyra kriterier som ledaren bör vara skicklig på för att kommunikationen ska ses som effektiv. Ett av kriterierna var just, spridning av information. Eftersom flera respondenter upplevde svårigheter att få ut

information till alla medarbetare, påverkade det deras möjlighet att vara effektiva kommunikatörer negativt.

Karin ansåg att om all personal var daggående hade många processer snabbats på “oerhört mycket”. Framför allt trodde hon att gemensamma möten hade varit smidigare att anordna där många punkter kunnat avhandlas på kort tid. Just möten med medarbetare var något Karin tog upp när vi bad henne beskriva ett tillfälle hon känt sig nöjd i sitt arbete. Hon beskrev en befattningsträff där diskussionen höll en hög nivå och utfallet varit mycket bra. Hon sa: “Det är ju också ett sätt att öka medarbetarnas engagemang. Om jag säger hur det ska göras så kanske det görs, men inte med samma geist. Så det var jag väldigt nöjd över, att vi fick en sådan bra diskussion och resultat”. Den typen av öppen kommunikation kopplar vi till den demokratiska ledarstilen Svenningsson och Alvesson beskriver (2010 s. 21f). Karin gav utrymme för sina medarbetare att vara delaktig i beslutsfattande och därmed ökade deras engagemang, enligt Karin själv. Blomquist och Röding (2010 s. 200) skriver att även ansvarstagande och flexibilitet ökar genom att inkludera medarbetarna i beslutsfattande, likt den situation Karin beskrev.

På bruket finns ett digitalt system som heter Protak. Systemet syftar till att chefer ska kunna kommunicera ut information till sina medarbetare, att medarbetarna ska kunna svara samt att medarbetarna kan kommunicera med varandra. Majoriteten av våra respondenter berättade att de börjar sin dag med att kolla igenom systemet, om skiftgående personal noterat något under tiden chefen varit borta. Bengt uppgav dock att problemet med systemet är att alla

medarbetare inte alltid använder det. Karin berättade att hon använder systemet så mycket som möjligt men menade att information i skrift inte kan jämföras med att berätta samma sak i person. Staffan är överlag nöjd med datorsystemet och tycker att det funkar för honom och vad han visste, funkar det även för hans medarbetare.

4.2.2 Tid

Temat vi döpt till tid handlar om den tid chefen har möjlighet att fysiskt träffa och prata med sina medarbetare. På frågan om det finns något respondenterna ville lägga mer tid på var alla överens. Mer tid i driften och med det, mer tid tillsammans med personalen.

Vi visste sedan tidigare att skiftgången och arbetstiden var lika för våra respondenter och deras medarbetare. Detta innebär att skillnader som uppkom vid intervjuerna inte baserades på tid, utan snarare handlade om individuella upplevelser. Vad vi förstod fanns det viss skillnad i var chefernas kontor var beläget i förhållande till sina medarbetares arbetsplats, men att denna skillnad inte var tillräckligt stor för att nämnvärt påverka resultatet, förutom i ett fall. Bengt hade ett större avstånd till sina medarbetare än övriga respondenter. Han menade att det relativt långa avståndet bidrog till att hans medarbetare var mer ansvarsfulla, samt att de förhållandevis ofta försöker lösa problem i driften på egen hand. Denna beskrivning av

medarbetarna kopplar vi till “det omdömesgilla teamet” beskrivet av Granberg (2009 s. 136f), där arbetslaget ges utrymme att själva lösa problem genom att lita på sin kompetens. Även Self-determination theory anser vi vara relevant i situationen Bengt beskriver. En ständigt närvarande motivator, om än i varierande grad, är lönen de anställda får för arbetet de utför, men det är bara ett exempel på motivation vi uppfattat i denna situation. I Bengts beskrivning av att arbetslaget själva tar sig an problem ser vi som ett exempel på en annan typ av

motivation som handlar om självständighet. Deci och Ryan (2002 s. 7) skriver att alla

individer har ett behov av självständighet. I arbetet kan denna självständighet bli tillfredsställd genom att individen ges möjlighet att själv välja att lösa ett uppkommet problem, och på så vis stärka sin individualitet.

En fråga ur intervjuguiden var hur ofta respondenterna träffade sina medarbetare. Anette, Karin och Sara uppgav alla att det kunde gå upp till tre veckor från en träff till nästa. Anette beskrev följande när hon inte träffat ett skiftlag på tre veckor: “... så det kan vara lite tufft ibland, för det är ofta mycket möten och så. Man får nästan anstränga sig och boka in så man får se dem ibland och visa sig”. Det sätt respondenterna har möjlighet att på något vis vara delaktiga i arbetet hos de skiftlag de inte under en period träffar, är att som Druskat och Wheeler (2003 s. 3) säger, assistera skiftlagen vid problem som uppkommer eller material som saknas. Uppkommer problem som chefen måste ta itu med, kommuniceras dem genom kommunikationssystemet som finns på arbetsplatsen. Staffan och Nisse upplevde inga problem med att inte träffa viss personal under några veckor. De uppgav att de träffade personal ofta, varje dag och försökte ta sig ut i driften så mycket som möjligt.