Hur statliga myndigheter kan höja sin digitala mognad
Dimensioner som påverkar den digitala mognaden
Linnea Silva Simon Säre
Civilingenjör, Industriell ekonomi 2018
Luleå tekniska universitet
Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle
SAMMANFATTNING
Syfte – Syftet med denna studie är att skapa förståelse för vilka dimensioner som påverkar statliga myndigheters digitala mognad, samt hur myndigheter kan arbeta med dessa dimensioner för att öka den digitala mognadsgraden. Detta bidrar med ökad förståelse och insikt för hur den digitala mognaden kan utvärderas samt förbättras.
Metod – Studien är av explorativ karaktär, med huvudsakligen en induktiv ansats.
Kvalitativa flerfallsstudier har genomförts för att uppnå studiens syfte. Primärdata samlades in genom 21 semi-strukturerade intervjuer. Av dessa 21 intervjuer genomfördes sju med representanter från ett IT-konsultföretag och 14 intervjuer med representanter från elva svenska statliga myndigheter.
Resultat – Studien har resulterat i sju olika nyckeldimensioner, med tillhörande underdimensioner till varje nyckeldimension. De sju dimensionerna är vision & strategi, ledningsgrupp, ledare & chefer, kultur, förmågor & kompetenser, digital teknik samt författningar. Dessa presenteras och förklaras tillsammans med rekommendationer för hur myndigheter kan öka sin digitala mognad.
Teoretiska implikationer – Studien har påbörjat arbetet med att fylla ett gap i den vetenskapliga forskningen kring digital mognad i offentlig sektor. Dessutom bidrar studien med ett empiriskt förankrat ramverk som beskriver vilka dimensioner som påverkar statliga myndigheters digitala mognad samt hur dessa dimensioner kan öka den digitala mognadsgraden.
Praktiska implikationer – Det praktiska bidraget är ett ramverk som kan användas som bas och utgångspunkt av ledande chefer i främst statliga myndigheter för att utvärdera samt öka den digitala mognadsgraden. Ramverket består av sju nyckeldimensioner, med tillhörande underdimensioner, som statliga myndigheter behöver utveckla för att framgångsrikt bli mer digitalt mogna.
Nyckelord - digital mognad; digital transformation; digitalisering; offentlig sektor; statliga myndigheter
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1. INTRODUKTION ... 1
2. LITTERATURÖVERSIKT ... 4
2.1 Digital mognad ... 4
2.2 Nyckeldimensioner av digital mognad ... 6
2.3 Analys av skillnader mellan privata och offentliga organisationer ... 12
3. METOD ... 18
3.1 Forskningsansats ... 18
3.2 Datainsamlingsmetod ... 18
3.3 Analysmetod ... 22
3.4 Kvalitetshöjande åtgärder ... 23
4. RESULTAT ... 24
4.1 Vision & Strategi ... 26
4.2 Ledningsgrupp ... 27
4.3 Ledare och chefer ... 29
4.4 Kultur ... 30
4.5 Förmågor och kompetenser ... 32
4.6 Digital teknik... 34
4.7 Författningar ... 35
4.8 Sammanfattande analys... 37
5. DISKUSSION OCH SLUTSATSER ... 39
5.1 Studiens teoretiska bidrag ... 39
5.2 Studiens praktiska bidrag ... 41
5.3 Studiens begränsningar ... 41
5.4 Förslag på framtida forskning ... 41
5.5 Slutsats ... 42
6. REFERENSER ... 43
7. BILAGOR ... 49
Bilaga A: Intervjuguide 1 - Intervjuer med konsultföretag Alpha ... 49
Bilaga B: Intervjuguide 2 - Intervjuer med offentliga organisationer ... 51
Bilaga C: Kodning och citat hämtat från transkriberingar ... 54
TABELLFÖRTECKNING Tabell 1. Dimensioner av digital mognad från vetenskaplig forskning. ... 7
Tabell 2. Teoretiskt ramverk över potentiella skillnader för offentliga organisationer i jämförelse med privata. ... 17
Tabell 3. Sammanställning av genomförda intervjuer. ... 21
Tabell 4. Temakodning av dimensioner ... 22
Tabell 5. Nya dimensioner efter tematisering och om-kodning... 24
Tabell 6. Ramverk för dimensioner av digital mognad hos offentliga organisationer. .. 25
FIGURFÖRTECKNING Figur 1. Fyra kategorier av digital mognad ... 5
Figur 2. Konceptuell modell över dimensioner som påverkar statliga myndigheters digitala mognad. ... 38
1 1. INTRODUKTION
Dagens organisationer påverkas i en stor utsträckning av den pågående digitaliseringen, vilket innebär omfattande förändringar av det vardagliga arbetet (Iansiti & Lakhani, 2014;
Vom Brocke et al., 2017). De organisationer som välkomnar och använder de nya digitala möjligheterna kan få signifikanta fördelar gentemot sina konkurrenter (Davison & Ou, 2017; Unruh & Kiron, 2017). Samtidigt finns det flertalet organisationer som inte har börjat anpassningen mot de nya förutsättningarna, och dessa organisationer kommer troligtvis möta allvarliga utmaningar i framtiden, om de inte redan har gjort det (Iansiti
& Lakhani, 2014; Svahn, Mathiassen, Lindgren & Kane, 2017). Gapet mellan de digitalt anpassade organisationerna och de icke digitalt anpassade organisationerna kommer att växa sig allt större, vilket kommer lämna många organisationer oförberedda för att konkurrera i det snabbt föränderliga digitala landskapet (Kane, Palmer, Phillips, Kiron, &
Buckley, 2017; McLaughlin, 2017).
Den digitala transformationen, resan mot digital anpassning, handlar inte enbart om implementation av den senaste tekniken (Kane et al., 2017). Istället handlar den digitala transformationen främst om hur organisationer använder och anpassar sina tillgångar och processer för att skapa värde på ett effektivare sätt (ibid). Samtidigt begår många organisationer misstaget att de fokuserar på teknik som ett slutmål i sig, snarare än hur de kan använda teknik för att uppnå strategiska mål (Kane, Palmer, Phillips, Kiron, &
Buckley, 2015). För att undvika detta misstag är det viktigt att se den digitala transformationen som en gradvis process, som inte kan fullbordas över en natt (Davison
& Ou, 2017). Kane (2017) menar därför att uttrycket digital mognad är mer passande för att beskriva organisationers anpassning i en digital kontext. Ordet mognad är lånat från psykologins beskrivning som den naturliga förmågan att reagera på omgivningen på ett lämpligt sätt, genom att lära sig över tid istället för att instinktivt agerande (Kane, 2017;
Bititci et al., 2015).
Det råder ett stort intresse bland organisationer, både inom den offentliga och privata sektorn, hur digitaliseringen kan förbättra organisationers effektivitet och konkurrensförmåga (Andriole, 2017). Den tidigare forskningen inom digital mognad har
2
dock primärt fokuserat på privata organisationer, eftersom dessa har kommit längst med digitaliseringen och därmed också den digitala mognaden. Eggers och Bellman (2015) har identifierat att låg digital mognad är mer påtaglig inom den offentliga sektorn, där 70 procent av de offentliga verksamheterna själva anser att de ligger efter de privata i den digitala utvecklingen. Dessutom visar deras studie att endast 30 procent av de offentliga verksamheterna intresserar sig för sin digitala mognad. Författarna fortsätter diskussionen med att argumentera för att även offentliga organisationer behöver digitaliseras och bli mer digitalt mogna för att möta samhällets ökade krav på digitala lösningar.
Digitalisering inom offentlig sektor är ett aktuellt ämne globalt. Den Europeiska Unionen (EU) driver exempelvis flera digitala initiativ som ska öka digitaliseringen av offentlig sektor inom samtliga medlemsländer (European Commission, 2017). Under år 2014 beslutade även den svenska regeringen om en fyraårig satsning med ett program för digital förnyelse av det offentliga Sverige där målet är att Sverige ska vara bäst i världen på att använda digitaliseringens möjligheter (Regeringen, 2017; Regeringskansliet, 2017).
Detta påvisar digitaliseringens betydelse samt att digitalisering, och den digitala mognaden är något som är på agendan för svenska offentliga organisationer.
Offentlig sektor är ett brett begrepp och delas i Sverige in i statliga verksamheter samt verksamheter inom kommuner och landsting (Arbetsgivarverket, 2017). Statliga verksamheter är till största delen myndigheter, vilka har ett riksövergripande och specifikt uppdrag från regering samt riksdag, som hjälper till att stötta samhället. Verksamheter inom kommuner och landsting arbetar mer på en lokal nivå inom specifika geografiska områden. Allansson och Freedman (2018) argumenterar för att digitaliseringen generellt sätt går för långsamt inom den offentliga sektorn, och att den statliga sektorn har lägre mognad än den kommunala sektorn. De statliga myndigheterna, som är viktiga aktörer inom den offentliga sektorn, har enligt Allansson och Freedman (2018) inte ökat sin digitala mognad under de senaste åren. Författarna hävdar även att de statliga myndigheterna behöver bli bättre på att förstå digitaliseringen samt nyttja dess möjligheter för att effektivt använda skattemedel och erbjuda tjänster som uppfyller medborgares behov i den rådande digitala eran.
3
Att bli en digitalt mogen organisation har inom praktiken flertalet utmaningar. Ett vanligt förekommande problem är att organisationer har svårt att identifiera var man ska inleda förändringsarbetet eftersom det är många olika områden som behöver uppmärksamhet (Becker, Knackstedt, & Pöppelbuß, 2009). Det kan därför vara problematiskt att prioritera och bestämma var man ska börja fokusera sina resurser, samt hur resurserna ska allokeras för att påbörja den digitala transformationen (Bughin, Catlin, Hall, & Van Zeebroeck, 2017; Becker et al., 2009). Ekonomistyrningsverket (2015) har i sin utredning identifierat att det behövs mer utvecklade mognadsmätningar, för att hjälpa myndighetsledningarna att få mer fokus på IT som möjliggörare.
Samtidigt är nuvarande akademiska forskningen inom digital mognad bristfällig (Hägg &
Sandhu, 2017). Termen introducerades i forskningen i början av 2010-talet, och sedan dess har främst C.G. Kane accelererat diskussionen i den vetenskapliga litteraturen.
Eftersom begreppet är relativt nytt, brett och även outforskat behövs det mer forskning inom området. Tidigare forskning har dessutom främst studerat privata organisationer.
Det saknas därmed forskning inom digital mognad kopplad till offentliga organisationer och därmed också statliga myndigheter, vilket är ett identifierat gap inom litteraturen.
Genom att studera digital mognad för statliga myndigheter bidrar denna studie till forskningen genom att belysa digital mognad inom offentlig sektor, och på så vis börja fylla detta gap.
Syftet med denna studie är därför att skapa förståelse för vilka dimensioner som påverkar statliga myndigheters digitala mognad, samt hur myndigheter kan arbeta med dessa dimensioner för att öka mognadsgraden. Detta kommer bidra med ökad förståelse och insikt för hur statliga myndigheter kan utvärdera och förbättra sin digitala mognad.
Följande tre forskningsfrågor (FF) kommer att besvaras för att uppfylla syftet med studien:
FF1: Vilka dimensioner påverkar en organisations digitala mognad?
FF2: Hur skiljer sig förutsättningarna för digital mognad mellan offentliga och privata organisationer?
FF3: Vilka dimensioner är centrala för svenska statliga myndigheters digitala mognad och på vilket sätt påverkar dessa dimensioner myndigheternas digitala mognad?
4 2. LITTERATURÖVERSIKT
2.1 Digital mognad
Westerman et al. (2012) definierar digital mognad som en kombination av två separata, men relaterade dimensioner. Den första dimensionen, digital intensitet, handlar om investeringar i digital teknik för att driva organisationsutveckling medan den andra dimensionen, förändringsintensitet, handlar om att skapa ledarskapsförmågor, strategier och en kultur som driver digital förändring. Enligt Kane (2017) handlar digital mognad om hur väl organisationer anpassar sig i en digital miljö, vilket är en kontinuerlig anpassningsprocess mot förändrande förhållanden på grund av ökad digitalisering.
Dessutom menar författaren att en organisation aldrig kan bli färdig med mognadsprocessen. Detta styrks även av Davidson och Ou (2017) som i sin studie har definierat digital mognad till en ständigt pågående anpassningsprocess mot det evigt förändrande digitala landskapet. Kane et al. (2017) argumenterar för att digital mognad lämpligast beskrivs som hur organisationer systematiskt förbereder sig för att anpassa sig till pågående digitala förändringar. Vidare menar författarna att det inte enbart handlar om att implementera ny digital teknik. Istället handlar det om att säkerställa att den digitala tekniken är i linje med dels organisationens strategi men även de anställda, samt organisationens partners och kunder.
Ashwell (2017) och Westerman et al. (2011) har studerat olika karaktärsdrag för digitalt mogna samt omogna organisationer. Dessa studier har resulterat i fyra olika kategorier av digital mognad som illustreras med hjälp av en matris med två olika axlar, se Figur 1 nedan som är anpassad från Ashwell (2017) och Westerman et al. (2011). Den ena axeln utvärderar den digitala tranformationsintensiteten och den andra axeln utvärderar digital intensitet. Varje axel har en låg respektive hög nivå och baserat på detta kategoriseras organisationers digitala mognad in i en av matrisens fyra kvadranter.
5
Figur 1. Fyra kategorier av digital mognad.
Organisationer med låg poäng på båda axlarna, låg digital intensitet samt låg förändringsintensitet befinner sig i kvadranten längst ner till vänster. Dessa kallas enligt Ashwell (2017) och Westerman et al. (2011) för digitala nybörjare och använder bara digital teknik i liten skala. Dessa organisationer ligger i startgroparna, och har ännu inte kommit så långt i sin digitala transformation för att de har varken digitala verktyg eller en kultur som omfamnar digitaliseringen. Det kan bero på okunskap eller bristande resurser i form av tid och pengar.
Organisationer som har implementerat mycket digital teknik, hög digital intensitet, men där enbart en del av tekniken skapar värde, på grund av bristande synergier mellan tekniken och den övergripande strategin kallas för digitala trendföljare (Ashwell, 2017;
Westerman et al, 2011). Dessa organisationer har hög motivation till att genomgå en digital transformation, men deras digitala strategi och vision är inte tillräckligt tydlig, kommunicerad eller anpassad för att lyckas skapa värde från den digitala tekniken. Det vill säga förändringsintensiteten är låg.
Organisationer som är digitalt konservativa har hög förändringsintensitet enligt Ashwell (2017) och Westerman et al. (2011). De förstår behovet av tydliga digitala visioner och
6
strategier, samtidigt som de aktivt fostrar en kultur som omfamnar digitaliseringen och digitala kunskaper inom organisationen. De digitalt konservativa saknar dock digital teknik, den digitala intensiteten är låg, eftersom de inte har investerat i digital teknik i tillräckligt stor utsträckning.
De organisationer som har hög digital intensitet och samtidigt hög förändringsintensitet kallas digitalt transformerade enligt Ashwell (2017) samt Westerman et al. (2011). Dessa organisationer har enligt författarna välkomnat digitaliseringen till fullo, skapat värde genom en digitalt anpassad vision och strategi samt engagemang och investeringar i digitala förmågor. Med andra ord anses dessa organisationer vara digitalt mogna. Berman (2012) samt Davison och Ou (2017) argumenterar för att en organisation endast är digitalt mogen, och därmed kompetent nog att nyttja de digitala möjligheterna till fullo, när både ett digitalt tankesätt och digital infrastruktur finns i organisationen, vilket även är i linje med ovanstående diskussion.
Kane, Palmer, Phillips, Kiron och Buckley (2015) samt Kane et al. (2017) belyser också olika karaktärsdrag för digitalt mogna och omogna organisationer. Digitalt mogna organisationer är enligt Kane et al. (2015) mer benägna att använda digital teknik för att göra affärer på fundamentalt annorlunda sätt, jämfört med mindre digitalt mogna organisationer. Dessa mogna organisationer använder teknik för att tänka annorlunda kring hur de gör affärer, till skillnad från de mindre mogna organisationerna, som istället endast använder teknik som ett tillägg till sina nuvarande processer. Kane et al. (2017) menar att digitalt mogna organisationer har ett annat synsätt på strategi, talang, organisatorisk struktur, kultur, innovation och teknik. Dessutom argumenterar författarna för att mogna organisationer fokuserar mer på att utveckla starkt ledarskap, och engagerar sig mer i sin digitala strategi.
2.2 Nyckeldimensioner av digital mognad
Baserat på den vetenskapliga forskningen har fyra huvudsakliga dimensioner inom digital mognad identifierats, vilka är sammanfattade till: vision & strategi, ledarskap, kultur samt tillgångar & kompetenser. Dessa har identifierats i tidigare forskning som dimensioner vilka ledande organisationer med hög digital mognad bemästrar. Eftersom flertalet
7
forskare inom området belyser de fyra nämnda dimensionerna, har de varit utgångspunkt i den fortsatta litteraturstudien. Nedan i Tabell 1 ses en sammanställning av dimensionerna, samt vilka forskare som identifierat dessa i tidigare vetenskaplig forskning.
Dimensionerna kommer att analyseras och belysas vidare i detta avsnitt, för att bättre förstå hur varje dimension är uppbyggd.
Tabell 1. Dimensioner av digital mognad från vetenskaplig forskning.
Dimension Författare
Vision &
strategi
Andriole (2017), Baradwaj et al. (2013), Bouée (2015), Bughin et al.
(2017), Catlin et al. (2015), Cianni & Steckler (2017), Davison & Ou (2017), Duffy (2001), Fitzgerald et al. (2013), Kane et al. (2017),
McLaugin (2017), Ross et al. (2017), Snow et al. (2017) och Westerman et al. (2011)
Ledarskap
Ashwell (2017), Bughin & Catlin (2017), Bouée (2015), Catlin et al.
(2015), Cianni & Steckler (2017), Fitzgerald et al. (2013), Kane et al.
(2015), Kane et al. (2017), Randeree et al. (2012), Ross et al. (2017), Snow et al. (2017), Westerman et al. (2011) och Westerman et al. (2012)
Kultur Bughin et al. (2017) (Westerman, Calmejane, Bonnet, & McAfee, 2011), Bouée, (2015), Catlin et al. (2015), Fitzgerald et al. (2013), Kane et al.
(2017), McLaugin (2017), Snow et al. (2017) och Westerman et al. (2011)
Tillgångar &
kompetenser
Bughin et al. (2017), Bughin & Catlin (2015), Bouée (2015), Catlin et al.
(2015), Fitzgerald et al. (2013), McLaugin (2017), Westerman et al. (2011) och Westerman et al. (2012)
2.2.1 Vision & strategi
Andriole (2017) och Fitzgerald et al. (2013) poängterar att ledande chefer måste utveckla samt kommunicera en tydlig vision till hela organisationen, och genom att få hela organisationen att sträva mot samma vision, kan den digitala transformationen börja.
Därefter, för att nå en högre digital mognad, menar författarna att organisationen behöver arbeta fram nya digitala strategier för att uppnå sin vision. Kane et al. (2017) har
8
identifierat strategi till den dimensionen som starkast skiljer sig mellan mindre digitalt mogna organisationer och de som är mer digitalt mogna. En viktig del är även att den digitala strategin är väl integrerad i den övergripande affärsstrategin (Bughin et al., 2017;
Catlin, Scanlan & Willmott, 2015; Duffy, 2001; Ross et al., 2017). Kane et al. (2017) argumenterar även för att en av de största utmaningarna som påverkar den digitala mognaden hos organisationer är hur man skapar en effektiv och tydlig digital strategi som går hand i hand med den övergripande affärsstrategin och dess mål. Denna argumentation är även i linje med Bharadwaj, El Sawy, Pavlou, och Venkatraman (2013) som argumenterar för att skillnaden mellan digital strategi och affärsstrategi kommer suddas ut i framtiden, på grund av den ökande digitaliseringen. Dessa två strategier kommer att integreras till en gemensam digital affärsstrategi, när IT-infrastruktur och affärsprocesser är sammankopplade och standardiserade. Kane et al. (2017) har även identifierat att mogna organisationer har ett mer långsiktigt perspektiv när det kommer till strategi, där den ofta sträcker sig fem år framåt i tiden, eller längre.
Den digitala strategin ska effektivisera nyttjandet av externa möjligheter samt förebyggande allokera bort resurser från de största hoten menar Catlin et al. (2015). En integrerad strategi placerar det digitala i centrum av organisationen, uppmuntrar naturliga former av organisationsstyrning och internt samarbete (Catlin et al., 2015; Davison &
Ou, 2017). Kane et al. (2017) poängterar att digitala strategier ska belysa hur organisationer ska utöva sina processer och affärer annorlunda, på grund av hur de använder nya digitala tekniker. Författarna menar att den nuvarande verksamheten och dess processer ska granskas från ett digitalt perspektiv för att kunna identifiera var digitala tekniker kan medföra förbättringar, vilket även styrks av Bouée (2015). Kane et al. (2017) och Bouée (2015) diskuterar vidare att de mest effektiva digitala strategierna inte är de som implementerar teknik på grund av att det är trendigt. För att effektivt lyckas implementera en digital strategi krävs det att organisationer först identifierar hur och var tekniken kan användas för att skapa förbättringar och ny konkurrenskraft, och detta är även i linje med Snow, Fjelstedt och Langer (2017).
9
2.2.2 Ledarskap
Fitzgerald et al. (2013) menar att den digitala transformationen börjar med organisationens vision och strategi som ofta har blivit framtagna av organisationens högsta ledning. Därefter menar författarna att det är av yttersta vikt att ledarskapet sedan effektivt och övertygande kommunicerar visionen och strategin till hela organisationen. Cianni och Steckler (2017) argumenterar för att den digitala mognadsprocessen är för komplex, multifunktionell och viktig för att ledningen inte ska ta ansvar. Fitzgerald et al. (2013) samt Bughin och Catlin (2017) har även identifierat ledarskap som en nyckeldimension för en lyckad digital transformation. Därför behöver den digitala transformationen vara initierad och ledd från ledningen, som ska tillgodose digitala projekt med de resurser som krävs (Fitzgerald et al., 2013; Randeree et al., 2012; Snow et al., 2017; Bughin & Catlin, 2017). Ross, Sebastian och Beath (2017) samt Ashwell (2017) stödjer ovanstående argument, och hävdar att digitala experter i ledningsgruppen måste leda den digitala transformationen, som kommer påverka varje del av organisationen, från strategi vidare ner till processer och det operativa arbetet. Ledande chefer behöver stödja skapandet och drivandet av visionen för den digitala transformationen, för att effektivt kunna integrera digital teknik över hela organisationen (Ashwell, 2017; Snow et al., 2017). Bouée (2015) stödjer ovanstående diskussion men poängterar även att ledande chefer måste navigera i det digitala landskapet tillsammans med de anställda. Vidare menar författaren att de ledande cheferna måste lita på de anställda och ge dem ansvar att experimentera och integrera egna digitala lösningar.
Kane et al. (2017) belyser vikten av både ledarskapets engagemang samt investeringar för att uppnå en digitalt mogen organisation. Digitalt mogna organisationer sätter upp realiserbara prioriteringar, investerar i dessa, samt åtar sig det hårda arbete som krävs för att den digitala transformationen ska lyckas. Samtidigt är digitala initiativ, två till tre gånger mer benägna att lyckas om de har ledarskapets fulla engagemang bakom sig (Kane et al., 2017). Detta är i linje med Bughin och Catlin (2017) som diskuterar att engagemang från högsta ledningen och tillsättning av specifika chefer som ska leda förändringen är framgångsfaktorer för en lyckad digital transformation. Den största kritiken till ledare, enligt Kane et al. (2017) är att de har en dålig förståelse för de digitala
10
trenderna samt en bristande strategisk inriktning för organisationen.
Westerman, Tannou, Bonnet, Ferraris and McAfee (2012) belyser fyra underdimensioner för ledarskap. Dessa är: förmåga att forma framtiden, förmåga att leda, engagemang samt förmågan att skapa en relation mellan IT och affärsverksamheten (för att implementera de tekniska förändringarna). Dessa fyra underdimensioner måste koordineras och tillsammans driva den digitala transformationen till en högre grad av digital mognad, istället för att motarbeta varandra, vilket kan leda till att organisationen missar nya innovativa möjligheter.
2.2.3 Kultur
Att bli en digitalt mogen organisation innebär enligt Bouée (2015) en ny kultur med nya tankesätt, där kreativitet uppmuntras. Vidare anser författaren att strukturellt flexibla organisationer som arbetar med multi-funktionella lag, mindre hierarkier och mer distribuerat beslutsfattande har lättare att nå en högre grad av digital mognad. Fitzgerald et al. (2013), Snow et al. (2017) och Bouée (2015) belyser vikten av att fostra en digital kultur, om organisationen ska lyckas nyttja digitaliseringens möjligheter. Fitzgerald et al.
(2013) argumenterar för att teknisk acceptans inom organisationen är essentiellt för en lyckad digital transformation. Samtidigt måste även de anställda vara öppna för förändring och engagera sig i den digitala transformationen om den ska lyckas (Fitzgerald et al., 2013;
Kane et al., 2017).
En agil och innovativ kultur som uppmuntrar ”trial-and-error” och som samtidigt kan hantera risker är viktiga beståndsdelar för framgångsrika digitala initiativ (Bughin et al., 2017; Catlin et al., 2015; Bouèe, 2015; Fitzgerald et al., 2013). Enligt Kane et al. (2017) är en av de viktigaste dimensionerna när det kommer till en digitalt mogen kultur att överkomma rädslan att misslyckas. Författarna hävdar även att organisationer behöver acceptera risken för att misslyckas och istället uppmuntra de anställda att experimentera och dra lärdom från försöken. Detta styrks av Bughin et al. (2017), Bouèe (2015) samt Fitzgerald et al. (2013) som också har identifierat pilotprojekt och ”skunk-works”
(innovativt arbete som sker utanför organisationens vardagliga arbete och strukturer) som viktiga delar för att uppmuntra kreativitet och bibehålla innovationsförmågor. Vidare
11
menar författarna att organisationerna sedan ska investera i de mest lovande projekten och tidigt förkasta projekt med mindre potential, efter att man har dragit lärdom från dem.
Delad intern och extern acceptans är också en kritisk faktor för en adaptiv digital kultur diskuterar Fitzgerald et al. (2013). Författarna argumenterar för att ledarskapet också kan bidra till den rätta kulturen genom att skapa tydliga och mätbara mål samt incitament.
Detta gäller både ledare och anställda, som bör ges tydliga belöningar för att prioritera den digitala transformationen, för att uppmuntra och skapa en digital kultur inom organisationen.
2.2.4 Tillgångar och kompetenser
För att kunna anpassa sig efter dagens snabbt föränderliga digitala miljö är organisatorisk förändringsledning samt flexibilitet två viktiga framgångsfaktorer (Kane et al., 2017;
David & Ou, 2017; Snow et al., 2017). Bharadwaj et al. (2013) menar att den organisatoriska förmågan att upptäcka och reagera på det snabbt föränderliga landskapet med nya innovationer som implementeras effektivt, är fundamentalt för en organisations konkurrenskraft och överlevnad i det nya digitala affärslandskapet. Svahn et al. (2017) argumenterar för att digital innovationsförmåga är en organisatorisk förmåga, där organisationen ständigt måste reflektera över hur deras verksamhet fungerar samt hur den är organiserad. Författarna diskuterar även att organisationer ska lära sig att utveckla nya sätt att ta beslut, identifiera möjliga partners, samt processer för att hantera dessa partnerskap.
Enligt Fitzgerald et al. (2013) integrerar digitalt mogna organisationer digitala hjälpmedel i sina system och processer i en hög utsträckning. Detta är i linje med Catlin et al. (2015) som menar att datadrivna beslutsfattande verktyg och processer samt processautomatisering är tillgångar som bemästras och är centrala i många digitalt mogna organisationer. McLaughin (2017) argumenterar för att digitala organisationer är beroende av affärsmannaskap, social kompetens samt tekniska förmågor. Genom att bemästra dessa förmågor kan organisationer förstå vad som krävs av verksamheten för att effektivt engagera dess personal, kunder samt andra intressenter, och vidare innovera hur de använder digital teknik (McLaughlin, 2017; Bughin & Catlin, 2017). Bouée (2015)
12
argumenterar för att framgång i den digitala tiden inte ligger i effektiviteten av teknik, utan i skickligheten och anpassningsförmågan hos de människor som använder det.
Fitzgerald et al. (2013) argumenterar för att digital kunskap och kompetens är centrala nyckelegenskaper hos digitalt mogna organisationer. Därmed menar författarna att det är viktigt med en välfungerande kontinuerlig talangutveckling och talangrekrytering för att kunna öka organisationens och dess anställdas digitala förmågor. Kane et al. (2017) stödjer ovanstående diskussion, och belyser vikten av att anställa rätt personer och således integrera dessa i organisationen. Författarna argumenterar även för att de anställda är mer benägna att byta jobb om de inte får möjligheter att utveckla sina digitala kunskaper och färdigheter.
2.3 Analys av skillnader mellan privata och offentliga organisationer
Att skilja organisationer baserat på dikotomin offentliga och privata organisationer är inget nytt. Uppdelningen har använts under lång tid, och är laddad med olika politiska frågor och värderingar. Offentliga organisationer avser de organisationer inom ett samhälle som är tillgängliga för medborgarna, till skillnad från privata organisationer som syftar till att uppnå ekonomisk vinst (Boyne, 2002). Boyne (2002) argumenterar för att skillnader mellan offentliga och privata organisationer beror på verksamheternas olika natur, där offentliga organisationer påverkas av dess byråkratiska struktur, offentlighet, graden av politisk påverkan samt finansiering. Dixit (1997) och Greve (2015) diskuterar också att organisationer inom privat och offentlig sektor har olika förutsättningar på marknaden.
Inom den privata sektorn ska förändringar och innovationer främst leda till konkurrensfördelar på marknaden, och hjälpa till att öka vinsten, medan inom den offentliga sektorn ska innovationer och dess förbättringar skapa ett värde i sig. Boyne (2002) menar att de offentliga organisationerna är kontrollerade av främst politiska krafter och inte marknadens krafter, som kontrollerar de privata organisationerna.
2.3.1 Vision & strategi
Visioner och strategier hos offentliga organisationer påverkas ständigt av politiska beslut som ska gynna den sittande regeringens politik (Brignall & Modell, 2000). Regeringen
13
vill uppvisa positiva resultat under sin mandatperiod vilket enligt Boyne (2002) leder till en relativt kort tidshorisont. Ovanstående argument kan därmed vara viktigt att ta i beaktning vid utvärdering av offentliga organisationers digitala mognad. Att offentliga organisationers visioner och strategier påverkas i en hög utsträckning av politiska beslut skulle kunna leda till sämre möjligheter för att bli digitalt mogna i och med den minskade friheten. Å andra sidan kan regeringens styrning även bidra till en högre mognad hos de svenska offentliga organisationerna där exempelvis den svenska regeringen har som vision att de svenska myndigheterna ska bli ledande inom digitalisering (Regeringen, 2017).
Med hjälp av denna vision får de svenska offentliga organisationerna ökade resurser och motivation för att uppnå en högre digital mognad. I och med de digitala satsningarna som den svenska regeringen har genomfört under de senaste åren, borde de offentliga organisationerna ha starkt stöd uppifrån vid skapandet av digitala visioner och strategier.
2.3.2 Ledarskap
Boyne (2002) har identifierat tre utmärkande skillnader när det kommer till ledarskap mellan privata och offentliga organisationer. Författaren menar att ledarskapet i offentlig sektor är kännetecknat av mer byråkrati, en starkare önskan att främja offentligt välmående samt ett lägre organisatoriskt engagemang. Inom privata organisationer har ägarna och ledande chefer ekonomiska incitament till att effektiviseras och prestera bättre i och med att de själva äger andelar av organisationen, eller för att deras ersättning kopplas till finansiella framgångar. Denna argumentering styrks även av Rainey (1983) som menar att ledare inom offentlig sektor upplever ett lägre samband mellan resultat och deras yttre belöning, vilket kan leda till lägre engagemang. Någonting som författarna inte diskuterar är att ledande chefer inom offentliga organisationer kan ha andra drivkrafter än ekonomiska incitament, så som exempelvis politiska drivkrafter och viljan att främja samhället.
Samtidigt argumenterar Jurisch, Ikas, Wolf och Krcmar (2014) för att förändringsledning är en viktig dimension för digital mognad inom offentlig sektor i kombination med att förändringsarbetet måste vara transparent eftersom projekten ofta är hårt reglerade av författningar. Detta medför enligt Boyne (2002) att mellancheferna har mindre frihet i
14
styrningen av de statliga organisationerna. Ovanstående diskussion i kombination med lägre ekonomiska incitament kan eventuellt medföra lägre engagemang. Det kan då antas att mellanchefernas lägre frihet och makt bidrar till lägre engagemang i den digitala resan i och med att de inte har lika stora möjligheter att påverka beslut. Samtidigt innebär hög hierarki många gånger delegering av beslutsfattning och mer makt till de högsta cheferna som därmed får en ännu viktigare roll i digitaliseringsarbetet.
2.3.3 Kultur
Van der Wal, de Graaf och Lasthuizen (2008) har identifierat vilka värderingar som är viktigast för privata respektive offentliga organisationer. Enligt författarna är vinstdrivande faktorer och innovation viktiga aspekter för privata företag, vilket inte är lika viktigt för offentliga organisationer. För offentliga organisationer är aspekter som effektivitet samt objektivitet mer betydande. Detta kan tolkas som att de offentliga organisationerna kanske inte behöver vara lika innovativa och risktagande som de privata organisationerna, som befinner sig på en mer konkurrensutsatt marknad, där det kan vara viktigare att vara först på marknaden med nya tjänster och produkter. Offentliga organisationer har kanske istället en fördel då de kan använda sig av mer beprövad teknik och ta mindre risker för att bli mer digitalt mogna.
Jurisch et al. (2014) argumenterar även för att de offentligt anställda inte har samma motivation samt ekonomiska incitament för effektivitetsförbättringar. Detta eftersom de inte påverkas så mycket av fördelarna som kostnadsbesparingar leder till. De anställda får själva inte behålla överskottet, utan det kontrolleras och styrs istället högre upp. Detta styrks av Do Monte (2017), som menar att de offentligt anställda generellt sett har lägre arbetsmoral och är mer frånvarande från arbetet. Dessutom menar författaren att det är säkrare arbetsförhållande i offentliga organisationer, vilket kan vara en bidragande faktor till att de anställda inte behöver anstränga sig lika mycket för att de vet att deras jobb är relativt trygga. Utifrån denna argumentation skulle det kunna vara viktigare för offentliga organisationer att skapa interna incitament för de anställda att engagera sig. Det är då troligtvis betydelsefullt med rätt prestationsmått för att försöka visa de anställda att deras prestationer och engagemang bidrar till framgång.
15
De strikta lagar och regler som den offentliga sektorn måste följa, innebär mindre utrymme för kreativitet och frihet menar Jurisch et al. (2014). Författarna diskuterar även att offentliga organisationer generellt sett präglas av en kultur som bygger på konsultering och konsensus, mindre kontroll över sina processer, samt att de är mer topp-styrda och hierarkiska. Vidare diskuteras även att offentliga organisationer har mer pressade budgetar.
Dessa förhållanden skulle på så sätt kunna leda till lägre engagemang och intresse hos de anställda till följd av minskad frihet, vilket kan påverka motivationen och förändringsbenägenheten negativt. Samtidigt menar Dixit (1997) att de offentliga organisationernas kultur kan påverkas positivt av att deras målgrupp är samtliga medborgare vilket även inkluderar fattiga, sjuka, gamla och funktionshindrade personer.
Att få hjälpa utsatta människor kan därmed höja arbetsmoralen och engagemanget, vilket enligt författarna kan vara en drivkraft hos offentligt anställda.
2.3.4 Tillgångar & kompetenser
Katz, Koutroumpis and Callorda (2014) menar att en stor utmaning hos offentliga organisationer är att mäta utfallet av anpassningen till digital teknik på samhället och dess ekonomi. Detta är identifierat som en signifikant skillnad mellan offentliga och privata verksamheter i och med att de privata verksamheternas primära syfte oftast är att generera vinster till ägarna och inte till samhället i sig. Dixit (1997) argumenterar även för att nyttoeffekten från offentliga verksamheter generellt sett är svårare att kvantifiera och mäta.
Orsaken till detta är att produkterna och tjänsterna som offentlig sektor erbjuder saknar likvärdiga substitut, vilket gör det svårare att använda marknadsbaserade undersökningar och jämförelser. Baserat på ovanstående diskussion är det viktigt att tänka på att svårigheterna att utvärdera och jämföra projekt kan leda till bristfälliga incitament hos hela organisationen vilket därmed kan leda till lägre arbetsmoral samt engagemang hos de anställda. På samma sätt kan avsaknad av rättvisande utvärderingar leda till missvisande nulägesanalyser över organisationen som på så sätt får en dålig förståelse för vad som behöver förbättras.
Ytterligare en skillnad är enligt Boyne (2002) att offentliga organisationer förväntas samarbeta och anpassa sig efter varandra. Författarna menar att detta exempelvis kan
16
innebära att offentliga organisationer måste använda sig av synkroniserade digitala lösningar som är enhetliga för hela den offentliga sektorn. För de offentliga organisationer som har en låg nivå av digital mognad kan samarbete med andra organisationer vara en fördel och underlätta mognadsprocessen. Detta genom vägledning från de mer kunniga organisationerna samt integrering av redan beprövad teknik som andra organisationer redan har testat. De högt digitalt mogna offentliga organisationer kan å andra sidan riskera att hållas tillbaka av de lägre digitalt mogna organisationerna, som kräver mindre digitala lösningar för att samarbetet ska fungera effektivt. Om regeringen lyckas skapa goda förutsättningar för effektivt samarbete finns goda möjligheter för de offentliga organisationerna att skapa synergier som kan öka den digitala mognaden för samtliga organisationer. Brignall och Modell (2000) stryker ovanstående diskussion, att offentliga organisationer påverkas av de mer komplexa relationerna som finns mellan olika intressenter, samt att beslutsfattandet är karakteriserat av en mer politisk natur vilket innebär att det kan vara svårt att uppnå ett effektivt samarbete. Detta innebär att mognadsprocessen generellt sett är mer komplex för offentliga organisationer.
2.3.5 Sammanfattning av skillnader mellan privata och offentliga organisationer
Baserat på ovanstående diskussioner om skillnader mellan privata och offentliga organisationer, anses det finnas signifikanta skillnader mellan offentliga och privata organisationers förutsättningar. Därmed behöver digital mognad för offentliga organisationer anpassas specifikt för de förutsättningar som råder inom den offentliga sektorn för att ge en rättvisande bild. Nedan, i Tabell 2, är de tidigare presenterade dimensionerna samt identifierade underdimensioner presenterade med avsikt på skillnader mellan offentliga och privata organisationer.
17
Tabell 2. Teoretiskt ramverk över potentiella skillnader för offentliga organisationer i jämförelse med privata.
Dimension av
digital mognad Identifierade Underdimensioner
Potentiella skillnader för offentliga organisationer i jämförelse med
privata Vision & Strategi
Tidshorisont för strategi Kortare i och med att det påverkas av mandatperioderna
Digitalt anpassad vision & strategi Mindre inflytande vid skapandet Centrerad och förenad digital strategi Mindre inflytande vid skapandet Klarhet och kommunikation av den
digitala visionen och strategin Ansvaret kan vara externt vilket ger mindre inflytande
Ledarskap
Anförtroende och tillit till den digitala
mognaden Kan vara lägre om initiativet kommer uppifrån
och inte på eget bevåg
Investeringar i digital teknik Mindre inflytande men staten kan tillsätta resurser om det krävs (vilket sker)
Initiering av digitala projekt Mindre inflytande men ett krav från staten så omfattningen borde vara hög
Skapandet och ledning av en digital
kultur Lägre ekonomiska incitament kan leda till
mindre engagemang
Förändringsledning Är viktigare då det är mer byråkratiskt och hieratiskt
Självtillit/ känsla i ledningen av den
digitala mognaden Kan vara sämre om initiativen initieras uppifrån på grund av lägre engagemang Distribuering av ansvar och
beslutsfattning Lägre distribuering av ansvar på grund av hierarkier
Kultur
Tillit och anförtroende till digital
mognad Ingen identifierad skillnad
Teknisk acceptans Ingen identifierad skillnad
Kreativitet Inte lika viktigt i och med att de inte måste vara lika innovativa
Riskhantering Är viktigare i och med hårdare regler och lagar från staten
Trial-and-error Mindre viktigt i och med att de inte måste vara lika innovativa och tidiga med nya lösningar Hierarkisk struktur Mer hierarkisk struktur och mindre delegering
av ansvar
Utvecklingsmöjligheter Ingen identifierad skillnad
Incitament för digital transformation Kan vara högre i och med svenska statens vision om att bli världsledande
Tillgångar och kompetenser
Tekniska kunskaper Ingen identifierad skillnad
Affärsmannaskap Lägre i och med att de inte konkurrerar och gör affärer på samma sätt
Existerande teknik Ingen identifierad skillnad
Investeringar i ny teknik Staten initierar investeringar just nu Anpassning till teknik Ingen identifierad skillnad
Användande av insamlade data
genererad från teknik Ingen identifierad skillnad Förmåga att reagera och agera utifrån
yttre förändringar Kan vara sämre i och med mer byråkratisk beslutsfattning
Balans mellan underhåll och
nyutveckling Kan vara sämre i och med att investeringarna påverkas av politiska beslut och
mandatperioden
18 3. METOD
3.1 Forskningsansats
Denna studie har en forskningsansats som huvudsakligen är induktiv med explorativt syfte i och med att studien har sökt ökad förståelse för vilka dimensioner som påverkar statliga myndigheters digitala mognad. David och Sutton (2011) menar att ett explorativt syfte bidrar med ökad kunskap inom ett bestämt område, och dessutom kan orsakssamband samt relationer mellan fenomen identifieras. Eftersom tidigare forskning inom digital mognad kopplad till statliga myndigheter är begränsad har målet varit att generera nya teorier istället för att pröva tidigare teorier, varpå en induktiv ansats är lämplig (David &
Sutton, 2011).
Vidare har en kvalitativ metod, med semistrukturerade intervjuer använts för att generera empirisk data eftersom djupgående information efterfrågats. Enligt David och Sutton (2011) går det att hämta mening och inte bara göra numeriska kopplingar till olika frågor från innehållet i kvalitativa data vilket därmed var passande för denna studie. Strategin för datainsamlingen valdes till en flerfallsstudie, som enligt David och Sutton (2011) är lämpligt för att skapa djupgående insikter och förståelse för de fenomen som studeras.
Flerfallsstudier ansåg även vara passande för studien då det bidrar med insikter från olika perspektiv vilket medför en mer representativ bild över dimensioner som påverkar statliga myndigheter. Analysenheten för studien har varit dimensioner som påverkar statliga myndigheters digitala mognad.
3.2 Datainsamlingsmetod
I början av studien genomfördes intervjuer med IT-konsulter från ett privat konsultföretag, vidare benämnt Alpha för att få en övergripande syn på statliga myndigheters digitalisering. Företaget har specialiserat sig inom digitala lösningar för statliga myndigheter och deras expertis användes för att identifiera vilka dimensioner som de ansåg vara viktiga gällande statliga myndigheters digitala mognad. Syftet med de inledande intervjuerna var att skapa insikt och förståelse för statliga myndigheters digitalisering. Efter den initiala intervjuomgången genomfördes intervjuer med 14
19
respondenter från elva olika statliga myndigheter. Detta för att få deras perspektiv på vad som påverkar den digitala mognaden, samt vilka förutsättningar de har att förhålla sig till som offentliga organisationer.
3.2.1 Urval
Urvalet till den första intervjuomgången baserades på ett selektivt urval (David & Sutton, 2011). Detta då intervjupersonerna valdes av de två forskarna, i samråd med handledaren på Alpha, på grund av att de besatt kompetens inom området. Urvalet bestod av sju anställda från Alpha och dessa konsulter valdes ut som intervjuobjekt för att de dagligen arbetar med digitalisering av statliga myndigheter och de ansågs därmed vara lämpliga personer att intervjua.
Den andra intervjuomgången innefattade intervjuer med personer som är anställda på statliga myndigheter och som dagligen arbetar med digitaliseringsfrågor. Sammanlagt intervjuades 14 personer på elva olika myndigheter. Ett selektivt urval tillämpades initialt för att få kontakt med lämpliga personer att intervjua på myndigheterna. Efter samråd med handledaren på Alpha, kontaktades fem statliga myndigheter av de som är medlemmar i eSamverkansprogrammet (eSam), ett medlemsdrivet program för digitalisering mellan 24 myndigheter och Sveriges kommuner & Landsting (SKL). eSams medlemmar ansågs vara lämpliga myndigheter att intervjua i och med att dessa arbetar aktivt och frivilligt med digitaliseringsfrågor vilket innebär att de besitter erfarenheter av digitaliseringsarbete vilket var av värde för denna studie. Det huvudsakliga kriteriet som har tillämpats vid valet av respondenter på de utvalda myndigheterna var att de arbetar aktivt med digitalisering.
Urvalet kompletterades sedan med ett snöbollsurval för att komma i kontakt med fler intressanta personer att intervjua, vilket resulterade i ytterligare nio intervjuer.
Regeringskansliet var en av respondenterna som urvalet kompletterades med i och med att de arbetar mycket med digitaliseringsfrågor på myndighetsnivå. Två myndigheter som inte är medlemmar i eSam, intervjuades också för att på så sätt få insikter från andra perspektiv. Under de sista intervjuerna uppnåddes en mättnad då svaren började likna varandra för mycket för att ytterligare intervjuer skulle bidra med värdefulla insikter.
20
3.2.2 Genomförande av intervjuer
Två intervjuguider har tagits fram, utifrån rekommendationer från David och Sutton (2011). Den ena användes vid intervjuer med de anställda på konsultföretaget och den andra vid intervjuerna med de anställda hos de statliga myndigheterna. Dessa intervjuguider finns att se i Bilaga A respektive Bilaga B. Intervjuerna var av semi- strukturerad karaktär för att få en balans mellan att kunna styra samtalet, och ge respondenterna möjlighet att utrycka sig fritt om vad de upplevde som viktiga dimensioner för deras digitala mognad.
Respondenterna kontaktades först via mail med en kort beskrivning om författarna, vad studien syftade till att studera samt en inbjudan till att delta i en intervju på 30–60 minuter.
Intervjuerna skedde ansikte-mot-ansikte med de respondenter som var lokaliserade i Luleå, medan de som befann sig på annan ort genomfördes via videosamtal över Skype eller via telefonsamtal beroende på respondentens möjligheter. Båda forskarna var delaktiga vid samtliga intervjuer, men med två olika roller, en som intervjuare och den andra som antecknare, men båda hade ansvar för att ställa kompletterande frågor samt följdfrågor. Varje intervju spelades in och transkriberades sedan i nära anslutning till den genomförda intervjun. Båda forskarna var delaktiga i samtliga transkriberingarna för att säkerställa att respondenternas svar inte tolkades och för att kvalitetssäkra transkriberingarna. Sammanlagt har 876 minuter intervjuer transkriberats till totalt 147 sidor. I Tabell 3 nedan ses en sammanställning över de intervjuer som har genomförts.
21
Tabell 3. Sammanställning av genomförda intervjuer.
Respondent Organisation Roll Genomförande Längd Datum
A1 Alpha Verksamhetsutveckling,
projektledning Videosamtal 64 min 2/2 2018 A2 Alpha Verksamhetsutveckling &
Projektledning Face-to-face 42 min 5/2 2018 A3 Alpha Förvaltningsledning och
försäljning Videosamtal 37 min 5/2 2018 A4 Alpha Ledning och styrning Videosamtal 31 min 5/2 2018 A5 Alpha Affärsutveckling, ledning
och styrning Face-to-face 60 min 5/2 2018
A6 Alpha Försäljning och
affärsutvecklare Face-to-face 55 min 6/2 2018
A7 Alpha Systemutvecklare och
systemarkitekt Face-to-face 31 min 6/2 2018 B1 Myndighet A Ansvarig för att ta fram
digital strategi- Videosamtal 40 min 9/2 2018
B2 Myndighet B IT-chef Face-to-face 72 min 9/3 2018
B3 Myndighet C Verksamhetsutvecklare
inom digitalisering Röstsamtal 65 min 12/3 2018 B4 Myndighet D Projektledare inom
innovation/digitalisering Röstsamtal 53 min 13/3 2018 B5 Myndighet E Verksamhetsutvecklare
på IT-sektionen Röstsamtal 46 min 13/3 2018 B6 Regeringskansliet Enheten för digital
förvaltning Videosamtal 34 min 14/3 2018 B7 Myndighet C Utvecklingsportföljs-
ansvarig Röstsamtal 32 min 15/3 2018
B8 Myndighet F Kravanalytiker &
Systemanalytiker Röstsamtal 17 min 19/3 2018
B9 Myndighet G CIO Face-to-face 45 min 19/3 2018
B10 Myndighet H IT-chef och CIO Röstsamtal 27 min 19/3 2018
B11 Myndighet I IT-strateg Röstsamtal 29 min 21/3 2018
B12 Myndighet J Utvecklingsdirektör Röstsamtal 31 min 22/3 2018 B13 Myndighet F Systemanalytiker Röstsamtal 24 min 26/3 2018 B14 Myndighet K Strateg och arkitekt Röstsamtal 32 min 27/3 2018
22 3.3 Analysmetod
En kvalitativ innehållsanalys i form av en tematisk analys har använts vid analys av primärdata. Detta för att David och Sutton (2011) argumenterar för att en tematisk analys är lämplig då man vill utveckla djupare teman med detaljrikedom istället för endast ytliga koder. Den tematiska analysen har utförts genom tillämpning av Braun och Clarkes (2006) tematiska analysmodell som består av sex faser. I fas ett, bekantskap med insamlade data, transkriberades samtliga djupintervjuer för att underlätta för de nästkommande faserna: generering av initiala koder, temasökning, temautvärdering och temanamngivning. När intervjuerna var transkriberade utfördes en grundlig genomgång där likheter, skillnader och samband studerades manuellt. Innehållet från transkriberingarna kodades med hjälp av färgmarkeringar som indikerade på olika teman, som identifierats i den tidigare litteraturundersökningen. De dimensioner som identifierades i den teoretiska referensramen fick varsin färg vilket tydliggjorde innehållet från transkriberingarna. De nya dimensioner som identifierades under datainsamlingen markerades med en separat färg för att senare studeras mer djupgående. Kodningen kan ses i Tabell 4 nedan. Efter kodningen jämfördes och analyserades transkriberingarna för att identifiera likheter, skillnader samt för att dra slutsatser.
Tabell 4. Temakodning av dimensioner
Dimensioner inom tema Färg
Strategi och vision Rosa
Ledarskap Grön
Kultur Turkos
Tillgångar och kompetenser Gul
Övriga Röd
Primärdata som sammanställdes från intervjuerna jämfördes och tolkades sedan mot tidigare vetenskaplig forskning. Detta för att se ifall de tidigare identifierade dimensionerna antingen styrkte eller motsade någon av dessa. Dessutom utfördes kopplingar mellan intervjupersonernas åsikter för att se ifall det fanns samband och skillnader mellan den primärdata som insamlades. Sista delen gick ut på att identifiera nya teman som tidigare forskning inte hade identifierat. Detta för att identifiera nya insikter om digital mognad kopplat till offentliga organisationer. Därefter utfördes en omkodning
23
baserat på de nya insikter som identifierats från primärdatainsamlingen. Rapportskrivning har kontinuerligt pågått under hela studiens gång.
3.4 Kvalitetshöjande åtgärder
För att förhöja kvalitativa studiers tillförlitlighet och kvalitet lyfter Bryman (2011) fyra kriterier, som även har använts i denna studie. Dessa kriterier är trovärdighet, överförbarhet, pålitlighet, och bekräftelsebarhet. Författarens rekommendationer har följts för respektive kriterium och applicerats där det har varit möjligt.
För att öka trovärdigheten och säkerställa att studien faktiskt mäter det som den är avsedd att mäta så granskades intervjuguiderna av forskarnas två handledare och testintervjuer genomfördes innan varje intervjuomgång. Inför intervjuerna har sedan respektive organisation och dess bransch studerats för att forskarna ska vara tillräckligt insatta för att ställa lämpliga frågor. I och med att forskarna har varit väl pålästa inför respektive intervju har tiden kunnat användas effektivt till huvudämnet. Ytterligare en kvalitetshöjande åtgärd är att personer med olika bakgrund och kompetens har intervjuats. Dels har konsulter intervjuats som ser den digitala mognaden hos de statliga myndigheterna utifrån. Dessutom har representanter från olika statliga myndigheter med olika roller intervjuats, och på så sätt har bilder inifrån verksamheterna genererats.
Genomtänkta avgränsningar och urval har genomförts för att studiens resultat ska vara överförbart i en bredare kontext. Studiens resultat kan överföras till samtliga myndigheter och även andra offentliga organisationer i viss grad. Studiens pålitlighet har även säkerställts med hjälp av denna rapport som innehåller detaljerade beskrivningar av studiens processer. Bekräftelsebarheten har stärkts genom att spela in samtliga intervjuer för att säkerställa att information kan transkriberas så exakt som möjligt. Båda författarna har även granskat transkriberingarna för att säkerställa att transkriberingarna inte har blivit vinklade. Majoriteten av frågorna har dessutom varit öppna för att inte påverka respondenternas svar och på så sätt påverka data.
24 4. RESULTAT
De tidigare fyra dimensionerna som identifierades från den vetenskapliga forskningen har efter den tematiska analysen modifierats och expanderats till sju dimensioner, vilket visas i Tabell 5 nedan. I samband med tematiseringen av innehållet från primärdatainsamlingen, ansågs vissa dimensioner vara för breda, och behövde därmed delas upp. Detta för att avspegla offentliga organisationers digitala mognad på ett mer passande sätt.
Tabell 5. Nya dimensioner efter tematisering och om-kodning.
TIDIGARE DIMENSION NY DIMENSION
VISION & STRATEGI Vision & Strategi LEDARSKAP
Ledningsgrupp Ledare & Chefer
KULTUR Kultur
TILLGÅNGAR & KOMPETENSER Förmågor & Kompetenser Digital teknik
*NY* Författningar
Ledarskap delades upp till ledningsgrupp och ledare & chefer baserat på dess olika karaktär samt inverkan på den digitala mognaden. Ledningsgrupp är en mindre grupp av ledande chefer och andra ansvariga ledare, medan ledare & chefer arbetar mer operativt i verksamheten. Tillgångar & kompetenser, delades även upp i två skilda, men sammanhängande dimensioner. Förmågor & kompetenser är en dimension som handlar om personalens kompetens samt förmågor medan digital teknik handlar om vilka tekniska resurser, processer och system som finns inom organisationen. Dessutom framkom en ny extern dimension, författningar eftersom mycket av det som i den tematiska analysen hade kategoriserades till övrigt handlade om att författningar, som exempelvis olika lagar, förordningar och regler, påverkar myndigheters digitala mognad i en stor utsträckning.
Detta är någonting som tidigare forskning på privata organisationer inte har belyst. Nedan i Tabell 6 visas de sju dimensionerna, med respektive underdimension som identifierades i den tematiska analysen.
25
Tabell 6. Ramverk för dimensioner av digital mognad hos offentliga organisationer.
DIMENSION UNDERDIMENSION
VISION &
STRATEGI
Digitalt är centrerat i vision och strategi Tydlig och konkret vision och strategi Fokus och anpassning till omvärlden
LEDNINGSGRUPP
Engagemang hos ledningsgruppen
Kunskap och förståelse hos ledningsgruppen Digital expertkompetens i ledningsgruppen
Enig målbild och en gemensam agenda hos ledningsgruppen
LEDARE &
CHEFER
Förmågan att driva förändring bland ledare och chefer Digital kompetens och förståelse bland ledare och chefer Ledare och chefers förmåga att delegera ansvar
KULTUR
Balans mellan ansvar och risktagande Organisatorisk vilja att förändras Agil kultur som accepterar misstag
FÖRMÅGOR &
KOMPETENSER
Nya typer av kompetenser Utvecklig av kompetenser Innovationsförmåga
Digital samverkan med externa aktörer
DIGITAL TEKNIK
Kontinuerlig utveckling av teknik
Välsynkroniserat och organiserat digitalt landskap Balans mellan underhåll och utveckling av ny teknik
FÖRFATTNINGAR
Tolkning av lagar
Hantering av känslig data
Tillgänglighet för samtliga medborgare Sysselsättningsansvar
Prioriteringar av hastiga förändringar (från regeringen)
26 4.1 Vision & Strategi
4.1.1 Digitalt är centrerat i vision och strategi
Studien visar att digitaliseringsarbetet inte enbart ska ligga under IT-verksamhetens ansvar utan det ska vara en gemensam fråga som bör prioriteras av hela organisationen.
Respondent B10 som arbetar som IT-chef och CIO på Myndighet H beskriver problemet ”Digital vision och strategi drivs från vår IT-avdelning, men där hade jag velat ha starkare efterfrågan från hela organisationen”. De flesta studerade myndigheterna berättade även att i deras nya strategier är digitaliseringen med och genomsyrar hela verksamhetens övergripande strategi istället för att det blir en separat fråga för IT- avdelningen, vilket anses vara ett viktigt steg. ”Vi kommer inte att ta fram någon ny digital strategi utan det ska vara en del av visionsarbetet och den övergripande strategin” - Respondent B9. Vidare uppmärksammas att digitaliseringen påverkar det mesta myndigheterna gör och därför ska det inte behandlas som en fråga vid sidan om utan vara väl integrerat i såväl vision som strategi. Litteraturstudien belyste även vikten av att den digitala strategin är väl integrerad i den övergripande visionen och affärsstrategin, vilket stämmer överens med studiens resultat (Bughin et al., 2017; Catlin, Scanlan & Willmott, 2015; Duffy, 2001; Ross et al., 2017; Bharadwaj et al., 2013).
4.1.2 Tydlig och konkret vision och strategi
Samtliga elva myndigheter som har intervjuats arbetar aktivt med digitala visioner och strategier även om de flesta inte skattar sig själva som högt digitalt mogna. ”Alla har en digital vision idag, så det är check på den, men det betyder ju inte att alla är digitala” – Respondent B5. Det som respondenten menar med sitt uttalande är att det inte räcker med att endast ha en digital vision, utan det krävs vidareförädling av visionen och en handlingsplan som är kopplad till visionen för att möjliggöra den. Många respondenter antyder vikten av att bryta ner den digitala visionen i konkreta strategier och handlingskraftiga planer för att lyckas realisera visionen. Detta styrks även av Kane et al.
(2017) och Bouée (2015) som diskuterar att det är viktigt att ha en tydlig strategi som är välgenomtänkt och bidrar med nytta för verksamheten. Respondent B7 som arbetar som utvecklingsportföljansvarig på en myndighet som anses ha kommit långt med
27
digitaliseringen beskriver att ”Om man blir för o-konkret i planer och visioner så får man inte verksamheten att ta några kloka steg. Det är därför viktigt att bryta ner verksamhetsplanen så man ser vad man behöver göra framöver […] att vara konkret är viktigt för att få det att hända”.
4.1.3 Fokus och anpassning till omvärlden
En annan underdimension inom vision och strategi är hur organisationer väljer att se på omvärlden. De myndigheter som anses har kommit längt med den digitala mognaden har belyst att den strategiska inriktningen har skiftat på senare år. Tidigare utgick myndigheterna från sitt egna perspektiv och behov medan de som idag anses vara mest digitalt mogna försöker nu istället fokusera mer på omvärlden, och anpassar sig därefter baserat på de rådande förhållandena samt kundernas behov. Detta diskuterar Respondent B12 ”En annan del är att utgå från medborgare och företagsbehov. Att ha det perspektivet och inte bara tro att man vet deras behov. Att jobba med användardriven utveckling och ha det som perspektiv är viktigt”. Detta poängteras även av en verksamhetsutvecklare inom digitalisering som arbetar på en myndighet som anses vara en av de mest digitalt mogna ”Att tvinga kunderna till att lämna in uppgifter i det format som vi har skapat vid en tidpunkt som vi har bestämt fungerar inte längre. Vi måste reformera hela vår verksamhet” - Respondent B3.
4.2 Ledningsgrupp
4.2.1 Engagemang hos ledningsgruppen
Studien identifierar en engagerad ledningsgrupp som förstår vikten av digitaliseringen som en viktig underdimension som påverkar statliga myndigheters digitala mognad.
Respondent B14 som arbetar som strateg och IT-arkitekt förklarar ”Jag tror att den största skillnaden mellan digitalt mogna och omogna myndigheter är förmågan att förstå på ledningsnivå. Att ha en engagerad ledning som förstår hur man använder digitaliseringen.
Annars hamnar frågan lätt på IT-avdelningen”. Även Respondent B1 är inne på samma spår och beskriver att ”Det är väldigt viktigt att den digitala strategin är förankrad i ledningsgruppen, för att annars blir det inget av det”. Det är därför nödvändigt med
