• No results found

-En studie om utvecklandet av digital kompetens bland medarbetare

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "-En studie om utvecklandet av digital kompetens bland medarbetare "

Copied!
55
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Handelshögskolan

Josefine Bock & Malin Carell

“HR och IT behöver kroka arm”

-En studie om utvecklandet av digital kompetens bland medarbetare

“HR and IT need to hook arms”

- A study on the development of digital competence among employees

Arbetsvetenskap

C-

uppsats

Termin: VT-2021 Handledare: Annica Asp

(2)

Förord

Vi vill rikta ett stort tack till samtliga respondenter som deltagit i vår studie för deras tid och engagemang. Det har varit oerhört givande att höra deras reflektioner och berättelser vilka ligger till grund för vår studie. Dessutom är vi ytterst tacksamma för Tove Sjöbloms stöttning när vi befann oss i startgroparna och behövde vägledning i vilken riktning vi ville gå gällande problemformulering. Under hela processen har vår handledare, Annica Asp, varit till stor hjälp.

Hon har gett oss ovärderlig vägledning och uppmuntrat oss i uppsatsens alla steg.

Vi intygar härmed att uppsatsen alla delar är skrivna gemensamt av Josefine Bock och Malin Carell.

Josefine Bock och Malin Carell, maj 2021

(3)

Sammanfattning

Syftet med denna kvalitativa studie är att utforska huruvida parten med personalansvar, HR, och parten med omfattande teknisk kunskap, IT, bör samarbeta för att stärka den digitala kompetensen bland medarbetare, samt undersöka vilken roll innovationsfrämjande organisationskultur har för utvecklandet av digital kompetens bland medarbetarna. Till grund för vår studie ligger den teoretiska referensramen där vi samlat tidigare forskning i ämnet. I detta kapitel tar vi upp teorier som vi anser vara relevanta för vårt valda ämne samt hur olika forskare ställer sig gentemot dessa. Teorierna som tas upp är det institutionella perspektivet, den lärande organisationen, samt resource based view. Vidare presenteras även forskning gällande organisationskultur kopplat till innovation samt kompetensförsörjning i den teoretiska referensramen. Åtta respondenter har deltagit i studien, vilka valdes ut genom att kombinera ett strategiskt- och bekvämlighetsurval. Resultatet pekar på att det finns ett ökat behov av digital kompetens i och med digitaliseringens frammarsch som ständigt förändrar arbetslivet. Vidare visar studien att innovationsfrämjande organisationskulturer har en positiv effekt på utvecklandet av digital kompetens då medarbetare blir trygga i att arbeta och kommunicera digitalt. Slutligen påvisar resultatet att ett samarbete mellan HR och IT kan vara fördelaktigt för utvecklandet av digital kompetens men ytterligare studier kring ett konkret tillvägagångssätt för utformandet av ett sådant samarbete är nödvändigt.

Nyckelord: Digitalisering, digital kompetens, organisationskultur, kompetensförsörjning

(4)

Innehållsförteckning

1. Inledning ... 1

1.1 Digitaliserings framväxt ... 2

1.2 Syfte och frågeställningarna ... 2

1.3 Avgränsningar ... 2

1.4 Disposition ... 3

2. Teoretisk referensram ... 4

2.1 Institutionellt perspektiv ... 4

2.2 Digitaliseringen och vikten av kompetensförsörjning ... 5

2.2.1 Definitionen av digital kompetens ... 6

2.2.2 Gapet mellan befintlig och nödvändig digital kompetens ... 7

2.3 Den lärande organisationen ... 8

2.4 Organisationskultur och innovation ... 9

2.5 Vilken roll har HR-avdelningen i en organisation ... 11

2.5.1 The Resource Based View ... 12

2.6 Vilken roll har IT-avdelningen i en organisation? ... 12

2.7 Behöver HR och IT samarbeta? ... 13

2.8 Sammanfattning ... 14

3. Metod ... 16

3.1 Val av metod ... 16

3.2 Förförståelse ... 16

3.3 Urval ... 17

3.4 Intervjuguide ... 18

3.5 Genomförandet av intervjuer ... 19

3.6 Kodning och analys ... 20

3.7 Kvalité i undersökningen ... 22

3.8 Etiska överväganden ... 23

4. Analys och Resultat ... 25

4.1 Hur har digitaliseringen påverkat kompetensbehovet? ... 25

4.1.1 Definition av digital kompetens ... 26

4.1.2 Framtidens kompetensbehov ... 27

4.2 Vilken betydelse har organisationskulturen i utvecklandet av den digitala kompetensen bland medarbetare? ... 28

4.2.1 Öppenhet för innovation ... 29

4.2.2 Kultur som ger trygghet ... 30

4.2.3 Chefer och lednings roll ... 30

4.3 Finns det ett behov av ett samarbete mellan HR och IT för att säkerställa anställdas digitala kompetens? ... 31

4.3.1 HR:s roll i organisationen ... 31

4.3.2 IT:s roll i organisationen ... 33

(5)

4.3.3 Samarbete mellan HR och IT ... 35

4.4 Sammanfattning ... 36

5. Sammanfattande diskussion ... 37

5.1 Slutsatser ... 37

5.2 Diskussion ... 39

Referenser ... 41

Bilagor ... 46

(6)

1. Inledning

Den moderna arbetsplatsen karaktäriseras av effektiviserade arbetsrutiner och flexibilitet (Vallo Hult & Byström 2021). Vallo Hult och Byström menar att vårt arbete blir allt mer decentraliserat och mobilt tack vare digitaliseringen. Vi kan exempelvis arbeta på distans och vara delaktig i olika projekt och arbetsgrupper. Sedan sociala mediers börjat sprida sig på arbetsplatser har kommunikationen internt på företag blir mer informell och gjort dialoger som krossar den hierarkiska ordningen möjliga. Idag kan nämligen samtal röra sig mellan avdelningar och mellan ansvarsnivåer på ett mer effektivt sätt. Det kan även skapa en känsla av samhörighet mellan medarbetare i en annars komplex och decentraliserad arbetsmiljö.

Arbetstiderna har blivit rörligare och en förväntad tillgänglighet utöver arbetstiderna har uppkommit, vilket riskerar att öka stressnivån bland medarbetare. Ofta beskrivs denna utveckling som arbetets digitala transformation vilket syftar till att arbetsplatsen förändras genom att existerade arbetsuppgifter och rutiner utmanas och byts ut eller skapar nya. Detta medför att en ny typ av kompetens är nödvändig för att förstå och kunna hantera de nya arbetsprocesserna (Vallo Hult & Byström 2021). Regeringen (2018) har publicerats en digitaliseringsstrategi för ett hållbart digitaliserat Sverige. För att nå det övergripande målet som är att Sverige ska vara bäst i världen att använda digitaliseringens möjligheter så innehåller strategin fem delmål som förklarar hur digitaliseringen ska kunna bidra till en positiv samhällsutveckling, varav det ena delmålet handlar om digital kompetens. Regeringen (2018) förklarar att i Sverige ska alla kunna utveckla och använda sin digitala kompetens. Vidare definierar Regeringen digital kompetens som förmågan att följa med i den digitala utvecklingen på ett sätt som ger möjlighet att få och behålla en anställning, kunna starta och driva företag eller för att stärka företags eller organisationers konkurrenskraft och innovationsförmåga. Vid insamlandet av tidigare forskning har vi haft vår egen uppfattning av digital kompetens som utgångspunkt. Vi menar att digital kompetens utgörs av en förståelse för tekniska system samt förmågan att hantera och manövrera de verktyg som är nödvändiga för att utföra arbetet.

I och med den digitala kompetensens frammarsch på arbetsmarknaden och omorganiseringar som sker för att anpassa sig till omgivningens förändringar, hur säkerställer arbetsgivare att medarbetare besitter rätt kompetenser? Än idag är mycket av lärandet på arbetsplatser utformat utifrån traditionella arbetssätt och inte det digitala arbetet (Vallo Hult & Byström 2021). De inlärningsmodeller som används är sällan kompatibla med det digitaliserade användningsområdet. Det finns ett behov av nya former av lärande som tillåter medarbetare att tänka innovativt och transformativt snarare än reproduktivt, i syfte att möjliggöra förnyelse och förebygga upprepningen av gamla arbetssätt (Vallo Hult & Byström 2021). Enligt Vallo Hult och Byström (2021) läggs det idag mycket ansvar på medarbetaren att själv hitta en balans och att kontinuerligt lära sig och utveckla kunskaper och färdigheter för att kunna hantera det digitala arbetet . Detta fick oss att reflektera över vad som behövs för att på ett mer effektivt sätt utveckla medarbetares digitala kompetens. Finns det ett behov att skapa ett samarbete mellan avdelningen som hanterar utbildningen i organisationen, och den avdelning som besitter

(7)

störst kunskap inom teknologi. Bör HR och IT samarbeta för att säkerställa den digitala kompetensen bland medarbetare?

1.1 Digitaliserings framväxt

Sverige är bland de ledande länderna när det kommer till spridningen och användningen av digital teknik (OECD 2018). Redan 2006 identifierade Europaparlamentet och Rådet att digital kompetens är en av de åtta nyckelkompetenserna för livslångt lärande (Oberländer et al. 2019).

Sedan 2011 har ordet digitalisering använts i sin bredare betydelse alltmer(NE). Det var då Sverige började implementera EU:s digitala agenda för Europa, vilket är en handlingsplan för att skapa en gemensam digital marknad som även ska leda till snabbare internet-förbindelser och ökad datasäkerhet. Grundläggande för digitaliseringen är att information i större utsträckning finns i digitalt format. Det har i sin tur lett till utvecklingen av digitala system och gemensamma plattformar som har lett till skapandet av nya produkter, affärsmodeller, tjänster och beteenden. Digitaliseringen har dessutom fått stor betydelse för samhällsutvecklingen med effektivare möjligheter till verksamhets- och affärsprocessutveckling och nya förändrade arbetssätt. Samma år som digitaliseringen började användas i sin bredare betydelse alltmer så inrättade regeringen samtidigt ett Digitaliseringsråd för att driva digitaliseringen framåt i Sverige. Digitaliseringsrådet uppdrag utgår från digitaliseringsstrategins fem delmål (NE).

1.2 Syfte och frågeställningarna

Studiens syfte är att utforska huruvida parten med personalansvar, HR, och parten med omfattande teknisk kunskap, IT, samarbetar för att stärka den digitala kompetensen bland medarbetare, samt undersöka vilken roll innovationsfrämjande organisationskultur har för utvecklandet av digital kompetens bland medarbetarna.

Frågeställningar:

· Hur har digitaliseringen inverkat på privata organisationers kompetensbehov?

· Vilken betydelse har innovationsfrämjande organisationskultur vid utvecklandet av medarbetares digitala kompetense?

· Finns det behov av ett samarbete mellan HR och IT för att säkerställa medarbetarnas digitala kompetens?

1.3 Avgränsningar

Vi har avgränsat oss till den privata sektorn och när vi talar om medarbetare, så syftar vi till kontorsanställda. Likaså har vi avgränsat oss till organisationskulturer som främjar innovation.

(8)

1.4 Disposition

Efter inledningen presenteras den teoretiska referensramen som ligger till grund för studien. De teorier som använts för att förklara vårt syfte med uppsatsen är det institutionella perspektivet, den lärande organisationen och the resource based view. Vidare i den teoretiska referensramen definierar vi det viktiga begreppet ”digital kompetens” och vi redogör även för organisationskulturens inverkan på medarbetares inställning när nya arbetssätt och ny kunskap behövs läras. Sedan kommer metodkapitlet där en grundlig beskrivning av hela forskningsprocessen presenteras. Det förs motiveringar och argumentationer för de val som tagits under studiens gång. Det som redogörs i metodkapitlet är bland annat val av metod, urval, kodning och analys samt de etiska övervägandena. I analys och resultatkapitlet presenteras det empiriska materialet med hjälp av den teoretiska referensramen. Avslutningsvis diskuterar vi de slutsatser som kommit till följd från vårt empiriska material. Det förs även en diskussion kring vad vi anser är styrkor kontra svagheter med studien samt förslag på framtida forskning.

(9)

2. Teoretisk referensram

___________________________________________________________________________

I följande kapitel kommer uppsatsens teoretiska utgångspunkter att presenteras. Kapitlet inleds med en redogörelse av det institutionella perspektivet, för att därefter redogöra för vikten av kompetensförsörjning i samband med digitalisering. Därefter presenteras den lärande organisationen samt organisationskultur och innovation. Detta följs upp av ett kapitel om vilken roll HR-avdelningen har i en organisation. Det i sin tur följs upp med vilken roll IT-avdelningen har i en organisation. Detta för oss in på kapitlet där HR och IT presenteras som ett gemensamt mål i utformandet av den digitala kompetensen. Avslutningsvis sammanfattas det som redovisats i den teoretiska referensramen.

___________________________________________________________________________

2.1 Institutionellt perspektiv

Det institutionella perspektivet innebär enligt Nilsson, et al. (2018, s 114) att man framhåller alla satsningar som organisationer gör på kompetensutveckling, att det ska förstås utifrån att organisationen är omvärldsberoende. Det institutionella perspektivet menas med att organisationer är ständigt utsatta för förändringstryck från omgivningen. Precis som individer hela tiden blir uppdaterade av reklam om nya möbler, kläder, hemelektronik etc., på samma sätt påverkas organisationer av liknande kampanjer inom kompetensutvecklingsområdet. Och likt individer har organisationer krav att sända rätt signaler till sin omgivning, ”Titta på oss, vi är att räkna med!” och det leder då till att de får legitimitet i omvärldens ögon (Nilsson, et al. 2018, s 114). Något som Alvesson och Svenningsson (2019, s 225) även konstaterar är att “ i de snabbrörliga miljöer som organisationer nu existerar, om de inte kan lära sig, så kommer de inte finnas kvar”. I detta sammanhang kan det förstås som att individer i organisationer lär sig nya kompetenser som kommer organisationen till godo.

Det institutionella perspektivet (Nilsson, et al. 2018, s 115) har sin teoretiska grund inom institutionell teori, eller nyinstitutionell teori som det ibland kallas. Den institutionella och nyinstitutionella teorin fäster bland annat över hur populära idéer om kompetensutveckling växer fram, vad idéerna handlar om och hur de sprids. Men även vad som sker när organisationerna och HR-anställda anpassar och översätter de populära idéerna till förhållanden. Med andra ord, enskilda organisationer tar sig an, bland annat via sin HR- personal, de globala idéerna och sedan försöker göra dem till sina egna. Då har en lokal förändring startat, en förändringsprocess som först och främst inte är ett svar på att något är fel i den egna organisationen, utan som ursprungligt har med organisationens relation till omgivningen att göra. Enligt Nilsson et al. (2018) innebär det det institutionella perspektivet att organisationens officiella mål främst är en symbolisk funktion och den kompetensutveckling som ges till anställda kan vara relativt oberoende av målen. Satsningar på kompetensutveckling ska snarare ses som ett svar på att organisationen försöker leva upp till omgivningens förväntningar om att vara rationell, modern och effektiv. Genom satsningar på en viss typ av

(10)

kompetensutveckling försöker organisationen stärka sin image i omvärldens ögon.

Organisationen vill genom satsningar på kompetensutveckling framstå som modern, rationell och effektiv. För att därmed bli attraktiv för nuvarande och blivande medarbetare (ibid).

2.2 Digitaliseringen och vikten av kompetensförsörjning

Arbetsmarknaden är i ständig rörelse i vår globaliserade värld och snabba förändringar ställer allt högre krav på företags anpassningsbarhet och flexibilitet (Bowin 2011, s. 9). När avstånd inte längre är en begränsning kan kunskap och information utbytas mellan länder och företag.

Utvecklingen har drivit ett allt större behov av rätt kompetens för att kunna hålla jämna steg med konkurrenter, vilket skapat kraftig konkurrens mellan företag och förmågan att attrahera och rekrytera är avgörande för att vinna konkurrensfördelar. Förutom att blicka utåt på extern arbetskraft, menar Bowin (2011) att det är viktigt att lyckas behålla och utveckla den nuvarande.

Och det är där kompetensförsörjning kommer in.

Hur kan ett företag veta om de behöver kompetensförsörja sina medarbetare? Bowin (2011, s 26 f) menar att de behöver se över sitt kompetensbehov och göra en kompetenskartläggning.

Kompetensbehovet identifierar en verksamhets kort- och långsiktiga behov av kompetens som behövs för att möta förändringar internt och externt. Hur långt fram analysen för kompetensbehovet sträcker sig varierar men är oftast mellan 1-2 år för kortsiktiga behov och 3- 5 år för långsiktiga. När man analyserar kompetensbehovet är det även att inventera den redan existerande kompetensen. Detta gör man genom kompetenskartläggning där man ser till kompetensen på organisations-, grupp- och individnivå. När kompetenskartläggningen är genomförd kan det uppstå ett så kallat kompetensgap, vilket beskriver skillnaden mellan kompetensbehovet och den existerande kompetensen. Alltså skillnaden mellan där verksamheten befinner sig och där verksamheten vill vara kompetensmässigt. Gapet utgör alltså området för utvecklingsmöjligheter där företaget behöver vidta kompetensutvecklande åtgärder (Bowin 2011, s 26 f).

Ofta är det chefer med personalansvar som är ålagda att kompetenskartlägga och utföra kompetensförsörjande aktiviteter (Bowin 2011, s. 18). Rollen som kompetensutvecklare handlar om att utveckla humankapitalet, vilket innebär människors kunskaper och färdigheter som värvats på något vis genom utbildning och hälsovård som finansierats av företaget (Ulfsdotter Eriksson 2013, s.95 f). Humankapitalet syftar till människans värde för en organisation och Ulfsdotter Eriksson (2013, s.95 f) menar att medarbetarna är organisationens främsta tillgång. Människor i arbetslivet kan liknas vid färskvaror som måste uppgraderas kontinuerligt för att behålla en stabil kunskapsnivå. Här skiljer man på formella och informella aktiviteter för kompetensutveckling. Formella aktiviteter utgörs ofta av utbildningar och föreläsningar och informella aktiviteter ofta är handledning eller personalträffar (Ulfsdotter Eriksson 2013, s. 96). Ett lyckat arbete med kompetensförsörjning kan innebära många fördelar för organisationer. Bland annat kan det öka effektiviteten, lönsamheten och hållbarheten inom

(11)

företaget. Det förbättrar även förutsättningen att hantera framtida krav och förändringar och ger möjligheten att investera i framtiden (Bowin 2011, s. 9 f). Däremot, eftersom nya IT- innovationer, som kräver en viss digital kompetens, regelbundet dyker upp på marknaden är det av stor betydelse att organisationer har en medvetenhet kring detta (Croteau och Raymond 2004). Organisationer vars medarbetare regelbundet håller koll på när nya IT-innovationer kommer och håller sig uppdaterade om den senaste tekniken har en positiv inverkan på den generella nivån av digital kompetens på företaget (Croteau och Raymond 2004). Ibland läggs alltså en del av ansvaret för kompetensutvecklingen hos medarbetaren själv. Enligt Jörgen Hansson (2015, s 154) så sker kompetensutveckling ofta i samverkan med andra medarbetare.

Samarbete definieras som en process med fokus på de anställdas kollektiva insatser för att nå ett gemensamt må, medan lagarbete beskrivs som ett effektivt sätt att uppnå bättre resultat och förbättra teamet (Bulińska-Stangrecka och Bagieńska 2019). Det har enligt Bulińska- Stangrecka och Bagieńska (2019) bevisats att bland annat kunskapsutbyte mellan medarbetare ökar teamets kreativitet och effektivitet. Dessutom gör utökad kompetens och kunskapsutbyte det möjligt för medarbetare att utveckla nya idéer, tänka utanför boxen och öka effektiviteten i jämförelse med de som arbetar individuellt (Bulińska-Stangrecka och Bagieńska 2019).

2.2.1 Definitionen av digital kompetens

Digital kompetens är ett relativt nytt ämne och mycket är ännu outforskat, enligt Matthias Murawski och Markus Bick (2017). Men av det som finns från tidigare forskning så finns det ett fåtal definitioner av digital kompetens. Murawski och Bick (2017) menar att digital kompetens består av förmågan att ta in och använda ny eller befintlig informationsteknik. Detta för att analysera, välja och kritiskt utvärdera digital information för att undersöka och lösa arbetsrelaterade problem. Vidare finns det ytterligare en definition av begreppet digital kompetens. Maren Oberländer, Andrea Beinicke och Tanja Bipp (2019) beskriver digitala kompetenser som en uppsättning grundläggande kunskaper, färdigheter, förmågor och andra egenskaper som gör det möjligt för människor i arbete att effektivt och framgångsrikt utföra sina arbetsuppgifter avseende digitala medier på jobbet. Anusca Ferrari (2012) definierar digital kompetens som en samling av kunskaper, förmågor, attityder och medvetenhet som är nödvändigt för användningen av ICT 1(Information and Communication Technology). Ferrari (2012) menar att digital kompetens är nödvändigt för att kunna genomföra olika uppgifter som problemlösning, kommunicera, hantera information.

1 ICT avser teknik som ger möjlighet att utnyttja information genom telekommunikationer. Det fokuserar

främst på kommunikationsteknik. Detta inkluderar internet, trådlösa nätverk, mobiltelefoner och andra kommunikations medier (Techlib u.å)

(12)

2.2.2 Gapet mellan befintlig och nödvändig digital kompetens

I takt med digitaliseringen så är det många företag som rapporterar om att digitaliseringen har påverkat arbetskraften i den utsträckning att kunskaperna inte räcker till samt att det skiljer sig från anställd till anställd vilka tekniska färdigheter de har (Hoe 2019). Det är många företag som har svårt att ta itu med frågan om kompetensutvecklingen av den digitala kompetensen för sina anställda. En del av problemet är identifieringen av vilka digitala kompetenser som krävs för att framtidssäkra företagets anställda (Hoe 2019). OECD (2018) har redogjort för att spridningen av digital teknik är utbredd bland svenska företag. De verktyg som används av anställda för att färdigheterna ska bli effektivare används ofta. Men i takt med det digitala upptåget så kan användningen av verktygen ökas ytterligare genom att höja utbildningsincitamenten för anställda och företag för att höja ICT-färdigheter. Genom utbildning ska bland annat ICT-kurser främjas.

Enligt Noonan, et al. (2017) så fortsätter klyftan mellan affärsstrategier och kunskapsförmågor bara att öka, och organisationer fortsätter att märka att det är en tydlig misspassning mellan anställdas kunskap och företagsstrategi, mål och affärsmodeller. I den exponentiellt snabbare takt som arbetsmarknaden rör sig i, menar författarna (Noonan et al., 2017) att organisationer fortsätter att vara belastade med stressen att överträffa sina konkurrenter och har ett behov av snabb och kontinuerlig kompetens hos sina anställda. Utgångsdatum är inte bara stämplat på innehåll utan även på hållbarhetstid för anställdas kompetenser och färdigheter. Anställda väntar inte längre på att deras företag ska utfärda en handlingsplan om hur, när och var de lär sig. Eftersom livslångt lärande blir en nödvändighet för både överlevnad för anställda och företag måste organisationer därför bryta sig loss från de gamla lärande synsätten, detta för att tillföra värde i en miljö där alla är en innehållskonsument, skapare och lärare, hela dagen, varje dag (Noonan et al., 2017).

Både anställdas och organisationens framgång baseras på hur snabbt de kan lära sig (Noonan, et al. 2017), därmed behöver medarbetarna engagera sig i livslångt lärande och skaffa sig nya kompetenser för att anpassa sig till de ständigt ökade kraven på den snabbföränderliga arbetsmiljön (Oberländer, et al. 2019). Det finns en växande medvetenhet om gapet mellan befintlig och nödvändig digital kompetens hos arbetskraften för att klara av utmaningarna med den digitaliserade utvecklingen inom arbetslivet. Det har framkommit från en studie (Oberländer, et al. 2019) att över två tredjedelar av de medverkande ständigt behöver utveckla sin kompetens på arbetet på grund av den tekniska utvecklingen. Digital kompetens är enligt Oberländer, et al. (2019) en livsdomän, där medarbetare inte kan välja bort digitala verktyg i arbetet, så som de annars kan på sin fritid. Medarbetare behöver sin digitala kompetens för att kunna agera effektivt och snabbt samt spara på organisationens resurser.

Arbetstagarorganisationen Unionen(2018) utförde en undersökning som visade att bara fyra av tio företag har tillräcklig digital kompetens för att bevara nuvarande konkurrenskraft de kommande 3-5 åren. Under samma tidsperiod förutspår Unionens ordförande Martin Linder

(13)

(2018) att villkoren för den egna verksamheten kommer att förändras i stor utsträckning på grund av den tekniska utvecklingen. Underlaget för undersökningen kommer från uppgifter av Unionens klubbar på företag som har sammanlagt 350 000 anställda i Sverige. Trots det stora behovet av digital kompetens är det få företag som gynnar de anställdas utveckling.

Undersökningen visar att endast vart femte företag prioriterar de anställdas möjlighet till utveckling och kreativitet (Unionen 2018). Tillsammans med Google har arbetsförmedlingen (u.å.) skapat en guide för personer som är mitt i arbetslivet. I guiden beskrivs bland annat att digital teknik kommer att vara en central del av nästan alla yrken framöver. Därför är det en bra investering att förbättra den digitala kompetens för individen, oavsett vilken bransch man jobbar inom eller vart man är på väg i sitt yrkesliv. Det stärker inte bara individens karriärmöjligheter att satsa på att utveckla den digitala kompetensen utan det hjälper även individen i sitt ständiga lärande, då det mesta lärande idag sker via digitala kanaler. Sju av tio arbetstagare har upplevt en önskan eller ett behov av att förbättra sin digitala kompetens. Fyra av tio arbetstagare har känt sig osäkra på om deras digitala kompetens de besitter är tillräckligt hög för att söka ett nytt jobb hos en ny arbetsgivare. För att hålla sig attraktiv och fortsätta utvecklas på en arbetsmarknad där kompetenskraven ständigt förändras är det på så sätt viktigt med ett livslångt lärande.

2.3 Den lärande organisationen

Den lärande organisationen kan bäst beskrivas som en illusion – en vision eller föreställning om ”det bästa sättet” att utveckla framtidens organisationer och ledarskap på (Lindkvist, et al.

2014 s 308), så att de med egen hjälp hela tiden kan förändra sig och klara sig på de skoningslösa villkor som sätts av den världsomfattande konkurrensen. ”Den lärande organisationen” är allmänt formulerad och den vänder sig till både stora och små, offentliga och privata organisationer (ibid). Peter M Senge (1990, refererad i Lindkvist, et al. 2014 s 308) är en av de forskare som har haft stor genomslagskraft internationellt med sin praktiska användning av teorin. Senge (1990 s 3, refererad i Reese 2019, s 9) definierar lärande organisationer som följande; “organisationer där människor ständigt kan utveckla sin förmåga att skapa de resultat som eftersträvas, där nya och växande tankemönster vårdas, där kollektiva ambitioner frigörs och där människor ständigt lär sig att se helheten tillsammans”.

En bild som Starkey (1996 s 2, refererad i Granberg och Ohlsson 2014, s 54) väljer att ge den den lärande organisationen är följande: “Den lärande organisationen är en metafor som har sitt ursprung i visionen och sökandet efter en strategi som främjar individens egen utveckling inom en organisation som fortlöpande förändras”. Granberg och Ohlsson (2014, s 55) föreslår istället följande definition: “den organisation som skapar goda förutsättningar för medarbetarnas lärande och som tar tillvara och nyttiggör detta i organisationens strävan att påverka och anpassa sig till omvärlden med syftet hög effektivitet”. Pedler, et al. (1996, s 3 refererad i Granberg och Ohlsson 2014, s 70) definierar den lärande organisationen på följande sätt: “en lärande organisation är en organisation som underlättar och främjar lärande för samtliga sina medlemmar och som fortlöpande förändrar sig själv och sin omgivning”. Författarna (Pedler,

(14)

et al., 1996, refererad i Granberg och Ohlsson 2014) fastställer att den lärande organisationen är en vision för vad som kan vara möjligt. Det görs inte bara genom att utbilda individer, utan den kan bara förverkligas som ett resultat av lärande i hela organisationen.

Lärandet i organisationen utvecklas när organisationen gör det lättare för individer att göra det kognitiva tänkandet, hur vi ser och tolkar omgivningen, tillgängligt för varandra och genom att gemensamma normer och policys skapas i organisationen (Granberg och Ohlsson 2014, s 58 f).

Nancy Dixon (1994 refererad i Granberg och Ohlsson 2014 s 60) utformade en organisationslärandeloop som omfattar fyra olika steg, vilka är: skapande, integration, kollektiv tolkning och handla. Först ut är skapande av information som innebär, att alla i organisationen för in information från den externa miljön (kunder, teknikens utveckling). Med andra ord en form av omvärldsbevakning. Sedan kommer integration av informationen inom organisationen, vilket menas med att alla i organisationen ska kunna få del av och omfattas av den nya informationen. Därefter kommer kollektiv tolkning av informationen som innebär att medarbetarnas olika perspektivs möts. Detta menar Dixon (1994, refererad i Granberg och Ohlsson 2014 s 60 f),är ett kritiskt steg i utvecklingen, därför om inte skillnader i perspektiv klargörs så kommer inget organisatoriskt lärande att ske. Sist ut är möjlighet att handla utifrån den tolkande informationen, vilket menas med att medarbetarna handlar i enlighet med de kollektiva tolkningarna och prövar dem i “verklighet”.

Granberg och Ohlsson (2014, s 81 f) förklarar att den kritik som har framförts mot “den lärande organisationen” är nedtoningen av motstridiga intressen, maktfrågor och konflikt mellan olika aktörer i organisationen. Konflikt och makt berörs enligt författarna (Granberg & Ohlsson, 2014) mycket sällan, vilket också bidrar till att litteratur och forskning ges en påtaglig okritisk prägel. På olika sätt framförs skilda alternativ för hur medarbetare ska fås att arbeta för organisationens bästa. Eller hur de ska lyckas att följa beslut som fattas av organisationens ledning. Det saknas ofta en mer djupgående problematisering av relationerna mellan organisationens olika aktörer. På det sättet skapas bilden av ett harmoniskt förhållande mellan forskning och individers villkor för lärande och de krav på ökad effektivitet som organisationer hela tiden står inför. Detta visar sig ofta enligt Granberg och Ohlsson (2014) i utvecklings- och forskningssatsningar där försök till att ta reda på villkor för kompetensutveckling förenas med intresse för ökad effektivitet.

2.4 Organisationskultur och innovation

Det har gjorts många studier kring innovationens betydelse för organisationers framgång och nu ställer forskare frågan om det finns ett samband mellan organisationskultur och dess inverkan på innovationen och medarbetarens öppenhet för innovation (Crossan and Apaydin 2010, refererad i Zeb et al 2020). Innovation är implementeringen av en ny, eller signifikant förbättrad, produkt eller process inom den valda branschen (OECD 2010, refererad i Zeb et al 2020). Mats Alvesson (2019) menar att organisationskultur kan användas för att få förståelse för sociala fenomenen på företag eller arbetsplatser. Definitionen syftar till de mentala fenomen som sker på arbetsplatsen, alltså hur medarbetare på ett gemensamt sätt tänker och värderar

(15)

verkligheten, snarare än en uppsättning normer om “hur vi gör saker på det här företaget”.

Istället handlar det om hur medarbetare förhåller sig till sättet de gör saker och hur man inom organisationen interagerar med varandra. Kultur handlar inte om själva beteendet, utan vad som ligger till grund och vägleder detta (Alvesson 2019, s. 171). Alvesson (2019) menar vidare att kultur är holistiskt och sträcker sig över hela organisationen och inte enstaka individer. Den är dessutom trögrörlig och svår att förändra vilket innebär att värderingar och föreställningar ofta hålls i hårt av medarbetare. Grunden till kulturen i en organisation går ofta att härleda långt tillbaka i historien där den vid en tidpunkt fastställdes och har sedan dess rotat sig fast och förmedlas genom traditioner och vanor.

Enligt Love & Cebon (2008, refererad i Ax et al 2013) finns det en tydlig och stark koppling mellan organisationskulturen och öppenheten för innovation bland medarbetare. Love & Cebon (2008, refererad i Ax et al 2013) skriver att implementeringen av ett nytt system har bättre förutsättningar att bli mottaget på ett positivt sätt om grunderna i implementeringen matchar grunderna i organisationskulturen. Att medarbetare har lättare att anpassa sig till de nya förändringarna om de kan knytas samman med organisationens gemensamma värderingar och beteenden. Andra forskare har gjort liknande upptäckter. Bland annat Andreas Hartmann (2006, refererad i Aboramadan et al 2019) som uppger att en produktiv organisationskultur uppmuntrar innovation bland medarbetare på så vis att de intalas att acceptera innovation som organisationens filosofi och därmed också ett gemensamt mål. Zeb et al (2019) menar att organisationer som präglas av en externt orienterad kultur och som möjliggör en hög nivå av flexibilitet som har bäst förutsättningar att vara innovativa och att medarbetare ska välkomna förändringar kopplat till innovation. Detta med grund i att kulturen uppmuntrar kreativitet, risktagande och en mottaglighet för nya idéer som är användbara för att främja tillväxt. Zeb et al (2019) jämför med andra typer av kultur som istället präglas av hög kontroll och stabilitet vilket kommer hämma innovationen, då dessa organisationer svarar mycket långsamt på förändringar och inte ger medarbetarna det utrymmet för att vara kreativa.

Jörgen Hansson (2015) betonar även betydelsen av en kultur som lämnar utrymme för misstag.

Misstag, precis som framgång, är en viktig drivkraft för kompetensutveckling. Det är därför viktigt att ha en kultur där medarbetare vågar vara kreativa och experimentera utan att vara rädda för att misslyckas. Detta förutsatt att det skapar lärande, vilket är något som Silvia Landroguez et al (2011) uppmärksammar. Lärandet ska utveckla den befintliga kompetensen bland medarbetarna men även väcka nya idéer som i sin tur har en positiv effekt i engagemanget på arbetsplatsen. Detta kan återkopplas till vad Zeb et al (2019) skrev ovan om hur kreativitet driver innovation.

Alvesson (2019, s 189 f) beskriver olika problematiker som kan uppstå vid försök till kulturpåverkan. Ofta hamnar ledningspersoner en bit från verkligheten och kommunicerar värderingar och visioner som inte överensstämmer med praktiken, vilket kan få dem att framstå som icke trovärdiga. Det blir tillslut även ointressant för medarbetare att höra chefer slänga sig med populära slogans så som “vi är framtiden” eller “våra medarbetare är vår främsta resurs”

(16)

(Alvesson 2019, s189 f) och så vidare, om de inte kan identifiera sig med detta. Alvesson (2019) menar att det krävs en genererad entusiasm där önskvärt förhållningssätt förstärks.

Kulturpåverkan bör vara något ömsesidigt mellan chefer och medarbetare där båda parter ska ha en talan (Alvesson, 2019). Förutom att framhålla de viktiga och positiva delarna bör chefen även ta upp de delar som anses vara mindre viktiga för att på så vis skapa en realism och känsla av gemenskap. Valet av uttalanden bör även ifrågasättas för att undvika att välja det som låter tjusigt och istället vara jordnära och ärliga.

2.5 Vilken roll har HR-avdelningen i en organisation

Human Resource Management (HRM) ett samlingsnamn för olika metoder och teorier för hanteringen av människor i organisationer (Alvesson och Lundholm 2014). Det syftar till den övergripande personalplaneringen men också värdeskapande områden såsom arbetsmiljö, rekrytering, kompetensutveckling och organisationskultur. Begreppet härstammar från dess föregångare, personalarbetet (PA). En viktig skillnad på dessa begrepp är enligt författarna (Alvesson & Lundholm, 2014) att HRM kännetecknas av övergången till en mer strategisk roll i personalarbetet. Arbetsuppgifterna har gått från att administrera löner och rekrytering till att planera och verkställa personalstrategier och stötta chefer att föra organisationen i den affärsmässiga riktningen. Allt fler personalchefer tar plats i ledningsgrupper och benämner sig som strategiska affärspartners. Som ett led ur denna utveckling rör sig många personalarbetare mot en mer vetenskaplig inställning till sitt arbete med grund i sin akademiska examen, ofta inom beteendevetenskap.

Då personalarbete handlar om, som beskrivet ovan, att hantera människor i organisationer är det rimligt att någon med bakgrund i beteendevetenskapen också är med i den centrala utformningen av verksamhetsstrategin (Alvesson & Lundholm 2014). I stora drag handlar det strategiska HR-arbetet om att applicera organisationens övergripande mål i personalstrategier.

Ambitionen kan variera från att förebygga missnöje genom att följa lagen till att utveckla idéer för hur personalstrategin kan bli konkurrenskraftig. I takt med ett ökande engagemang bland medarbetare ökar också produktiviteten (Ulfsdotter Eriksson 2013).

Enligt Bulińska-Stangrecka och Bagieńska (2019) så kan HR-personal ses som en funktion som hjälper till att påverka medarbetares attityder, uppfattningar och beteenden för att anpassa dem till organisationens olika mål. Olika HR-metoder kan förklaras som ett sätt att förbättra prestationen inom organisationen. Vidare så medges det att HR-arbetet är en avgörande faktor för organisationer ska hålla sig konkurrenskraftiga och dessutom är det flera studier som stödjer kopplingen mellan HR-arbetet och organisationers prestationer.

(17)

2.5.1 The Resource Based View

Det moderna HR-arbetet har sin grund i perspektivet resource based view, resursbaserat synsätt som svensk översättning (Alvesson & Svenningsson 2019, s 46). Strategin formulerades i slutet av 1900-talet som ett motstånd till det överdrivna användandet av branschanalys, som lägger stort fokus på ett företags konkurrensfördelar inom branschen då det skulle vara mer lönsamt än mellan olika branscher. Enligt det resursbaserade perspektivet är detta en osäker strategi då företag lätt kan fastna i en viss målgrupp och då inte hänga med i utvecklingen (Alvesson &

Svenningsson 2019, s 46). Kundpreferenser och teknologi förändras ständigt vilket medför att ett bra kundvärde är mer värdefullt än en tydlig branschtillhörighet. Istället vill man nu rikta in sig på de delar av företaget som gör dem unika, alltså deras interna kompetenser och resurser, för att behålla och utveckla en attraktiv ställning på affärsmarknaden. Detta gör det enklare att styra produktutvecklingen, varumärket och employer branding vilket skapar ett högre kundvärde (Alvesson & Sveningsson 2019, s 46). Detta gäller även personalstyrkan vilket har medfört att HR får en alltmer central strategisk roll enligt det resursbaserade synsättet (Alvesson

& Sveningsson 2019, s 146).

2.6 Vilken roll har IT-avdelningen i en organisation?

Genom åren har IT-avdelningen rört sig från sin roll att enbart supportera medarbetarna i de interna systemen och utgör idag även en strategisk funktion i utformningen av affärsstrategier (Orlikowski och Scott, 2008). IT har idag inflytande över olika avdelningar och branscher runt om i världen. Inom tillverkningsbranschen har exempelvis fysiskt arbete bytts ut av datorer och på kontor, där arkiveringen av information tidigare tagit upp ett helt rum, har nu digitaliserats och ryms på en hårddisk. IT har även inflytande i små nystartade företag likaväl som stora marknadsledande koncerner (Orlikowski och Scott, 2008). Alla är beroende av IT-avdelningen (Orlikowski och Scott, 2008). I och med IT-avdelningens centrala roll är det därför viktigt att organisationen integrerar dess system och idéer på den övergripande verksamhetsplanen och därmed skaparlönsamhet för investeringar inom IT (Henderson och Venkatraman, 1999). IT- kompetenser (Croteau och Raymond 2004) fokuserar på informationsteknik som kan göra det möjligt för organisationer att uppnå en konkurrensfördel och förbättra affärsresultat. Ur ett strategiskt perspektiv är dessa kompetenser avsedda att stödja organisationens strategiska kompetens genom effektiv användning och hantering av IT (Croteau och Raymond 2004). I detta avseende är det anslutningsbarhet och flexibilitet som är viktiga IT kompetenser som har identifierats. Anslutningsbarhet avser organisationens möjlighet till att driva kompatibla telekommunikationsnät och datorsystem till stöd för verksamhetens applikationer (Croteau och Raymond 2004).

Saco (u.å.) beskriver IT-personal som länken mellan människor och datorer som vidare sprids ut i organisationen och samhället. Arbetsuppgifterna inom IT är många och varierar beroende på arbetsplatsens behov (Saco u.å). Utöver att supportera medarbetare i de interna systemen är

(18)

utvecklingen av programvaror och system en central del i arbetet. Det kan handla om att bygga och förvalta databaser som hanterar personalinformation, kundregister och annan form av data som är av relevans för företaget. På många arbetsplatser prioriteras datasäkerhet högt och är beroende av tillgången till denna typ av kompetens (Saco u.å). Här handlar det om att analysera de risker som kan uppstå och förebygga eventuella intrång samt förbereda backup-kopior av den existerande datan.

2.7 Behöver HR och IT samarbeta?

Vid försök att integrera IT till HR, har det visat sig att IT-personal inte vet tillräckligt om HR och dess funktioner (Suen, et al., 2011). Likaså är det med HR. HR-personal vet inte tillräcklig om IT och dess potentiella användning inom deras jobb. Eftersom både IT och HR blir alltmer beroende av varandra, menar Suen et al. (2011) att det kommer bli viktigare med ökad kännedom om varandras arbetsuppgifter och funktion, då HRs praktiska användning i allt högre grad har blivit omformad av IT. HR-personal kommer inte bara behöva teknisk utbildning i ny systemanvändning utan behöver istället besitta kunskapen att välja, hantera och utveckla med ny teknik. Det betyder inte att traditionella HR kompetenser har försvunnit utan snarare att de behöver kompletteras med särskilda IT kunskaper.

Enligt van den Berg, et al. (2020) har det visats efter en undersökning som har gjorts av Deloittes Global Human Capital Trends Report, att HR-avdelningar misslyckas med att hålla jämna steg med tekniska innovationer och utveckling. Det är endast 35 procent av HR- avdelningar i världen som anser att sin funktions kapacitet är bra. För att öka HR-anställdas möjlighet att tillföra mervärde, så behöver de hjälpa organisationen att bygga upp en strategi och flexibilitet för att utveckla och bevara sina konkurrensfördelar. Därmed bör HR-anställda i större utsträckning bidra till organisationen. Det kommer att vara avgörande för HR-anställda att fastställa för- och nackdelarna med digitaliseringen för de anställda och organisationen.

Därför borde HR-anställda enligt van den Berg, et al. (2020) ha en utökad roll när det gäller att garantera organisationens användande av digital teknik, eftersom dessa beslut kommer ha långtgående effekter på organisationskulturen och medarbetarna. I slutändan är digitala omvandlingar inte bara ett sätt att förändra affärslandskapet, utan det har istället blivit en överlevnadstaktik och en långsiktig strategi. Organisationer måste identifiera kärnkompetenserna som krävs för att förbli konkurrenskraftiga (van den Berg, et al. 2020) En av kärnkompetenserna som har identifieras på personalkartan är digital working, digitalt arbete, som betyder att man behöver förstå teknikens roll och dess inverkan på människor samt hur människor fungerar. Det handlar om att förstå hur den senaste tekniken kan förbättra produktiviteten och hjälpa till att skapa ett samarbete mellan medarbetare. Detta lägger ytterligare ansvar på att organisationen och HR-anställda väljer att omskola, utbilda och ersätta de befogenheter som krävs för att säkerställa konkurrenskraften genom digital omvandling.

(19)

För att leda och stödja en organisatorisk strategi mot digital omvandling måste HR-anställda skifta fokus och inrikta sig på att identifiera och bygga upp digitala förmågor (van den Berg, et al. 2020). Såsom riskhantering, att vara kontaktbar och innovation, som i sin tur kommer att förbättra företagets resultat. Enligt van den Berg, et al. (2020) bör därför utvecklingen av digital kompetens vara målet för HR-funktion därför HR-anställda har en unik möjlighet genom digitaliseringen att ge förbättrat stöd gentemot organisationen om valet är att satsa på digital kompetensutveckling. HR-funktion har en två roller att fylla i detta, dels att förbättra HRs egna kompetensnivå och utmana verksamheten, dels att få chefer att anpassa sig till den ständiga förändringen av digitala utvecklingen. Den digitala omvandlingen har en avgörande roll i organisationens nuvarande situation, vilket ökar behovet av lämplig HR-kompetens. En nyckel till framgång för HR-anställda i den digitala eran är enligt van den Berg, et al. (2020) att de måste göra det möjligt att kunna utnyttja teknik och tekniska verktyg för att kunna stödja sitt arbete till att skapa högpresterande organisationer. Enligt Smith och McKeen (2010) finns ett behov av en förbättrad kommunikationen mellan IT och HR för att utveckla nya förväntningar på kompetenser och roller. Det är fler organisationer som införlivar särskilda kommunikativa kompetenser i beskrivningar av personalens roll. Man försöker att skapa jobb som har titlar som återspeglar de typer av kompetenser som behövs, exempelvis business technology specialist, senior business consultant och technology relationship manager.

Forskning (Smith och McKeen 2010) har uppmärksammat en svaghet i IT-anställdas förmåga att kommunicera med organisationen i affärstermer. Detta är enligt forskarna (Smith &

McKeen, 2010) ett allvarligt problem eftersom IT blir alltmer sammanflätade med organisationen och yrket förändras till att bli mer rådgivande och samarbetsinriktad. Croteau och Raymond (2004) anser att IT behöver integreras och anpassas efter affärsstrategin för att bli mer produktiva. En sådan integrering hade gynnat organisationer då det ökar konkurrensfördelarna(Croteau och Raymond 2004). Därför behöver IT-anställda bli mer involverade i organisationen och behöver ha större kunskap om affärer samt sociala kompetenser så som kommunikation (Smith och McKeen 2010). Trots detta fortsätter organisationer att anställa IT-medarbetare utifrån deras tekniska kunskaper utan att se till de mjuka färdigheterna.

2.8 Sammanfattning

Sammanfattningsvis, så har vi kommit fram till i vårt teorikapitel att i den takt som digitaliseringen forcerar fram, leder till att organisationer har svårt att hänga med. Det är avgörande huruvida organisationer anpassar sig och förändrar sig för att finnas kvar. Vi har tagit upp vikten av att kompetensförsörja sina medarbetare. Vems ansvar är det att se till så medarbetare besitter de färdigheter och förmågor som krävs för att kunna utföra sitt jobb? Det blir även avgörande hur snabbt organisationer kan lära om, vilket förde oss in på avsnittet om

“den lärande organisationen”. När det sker förändringar inom organisationer så är det något som även påverkar organisationskulturen och speciellt när det handlar om nya innovationer, hur

(20)

väl medarbetarna tar emot och är öppna för intaget av ny innovation. Vi har vidare i teorikapitlet belyst att det finns ett gap mellan medarbetares befintliga kompetenser till de faktiska kompetenser som de behöver besitta med tanke på de digitala verktyg som används. Detta gap fortsätter att öka för att företag har svårt att identifiera vilka digitala kompetenser som behövs för att säkerställa framtiden. Därefter har vi belyst vad HR- respektive IT-avdelningen har för roll i en organisation. HR har ett övergripande ansvar för personalplanering, kompetensutveckling samt organisationskultur. IT är länken mellan människor och datorer, de har ansvaret att utveckla programvaror samt supportera medarbetare i det dagliga arbetet.

Avdelningen har dessutom rört sig mot en allt mer strategisk roll i organisationen och är med och skapar lönsamhet i tekniska investeringar. Slutligen ha vi hanterat problematiken som finns inom de båda avdelningarna, HR och IT. HR besitter inte den nivån av digital kompetens som är nödvändig för att säkerställa verksamhetens gemensamma digitala kompetens. Vidare saknar IT den kommunikativa förmågan för att vara integrerade med övriga verksamheten, något som annars hade varit lönsamt för organisationen. I samband med detta belyses även att ett samarbete mellan HR och IT kan vara positivt för utvecklandet digital kompetens bland medarbetare.

(21)

3. Metod

___________________________________________________________________________

I följande kapitel kommer studiens metod att presenteras. Kapitlet inleds med val av metod, samt författarnas förförståelse om HR- respektive IT-yrket. Därefter beskrivs tillvägagångssättet för urvalet samt en redogörelse för utformandet av undersökningens intervjuguide. Därpå följer avsnitt om genomförandet av intervjuerna samt en diskussion om studiens trovärdighet, det vill säga kvalitén i undersökningen. Kapitlet avslutas med etiska överväganden som gjorts under studiens gång.

___________________________________________________________________________

3.1 Val av metod

Då vi vill nå en djupare förståelse om hur HR- och IT-anställda resonerar kring den befintliga digitala kompetensen samt utvecklandet av den digitala kompetensen på arbetsplatsen, valde vi att utgå från en kvalitativ ansats. Valet föll därför på att utföra intervjuer, då vi anser att vi får ut mest data av våra respondenter genom att få höra deras tankar och erfarenheter. När intervjuer är den valda datainsamlingsmetoden menar Dalen (2015) att den kvalitativa metoden är mest lämplig för att uppnå syftet med studien, att få insikt om respondenternas egna tankar, erfarenheter och känslor. Lantz (2013, s. 137) förklarar att vid en kvalitativ ansats är det vanligast att använda sig av observationer eller intervjuer som datasamlingsteknik. Larsen (2009, s. 89) förklarar att observation som en kvalitativ metod, används för att iaktta och observera hur människor agerar samt hur deras kroppsspråk ser ut eller förändras i ett visst sammanhang. Att utföra observationer var inte relevant för vår studie, dels för att vi vill få reda på respondenternas tankar och erfarenheter kring digital kompetens. Det var heller inte relevant på grund av rådande omständigheter, med tanke på pandemin, så var det heller inte aktuellt eftersom rekommendationer är att utföra så mycket av sitt arbete hemifrån.

Om vårt syfte med studien hade varit att få en generell förståelse om ett ämne eller om syftet hade varit att ta reda på skillnader mellan olika variabler hade en kvantitativ metod passat bättre (Patel och Davidson 2011, s 82). Men så har inte varit fallet eftersom vi vill nå en djupare förståelse kring respondenternas upplevelser och tankar, därmed passar den kvalitativa metoden bättre (Dalen 2015). Däremot finns det svårigheter med den kvalitativa metoden eftersom den är mer komplex och mer tidskrävande att bearbeta än resultat från en kvantitativ studie eftersom svaren inte är sorterade i bestämda svarsalternativ (Larsen 2009, s 27).

3.2 Förförståelse

Människans förförståelse omfattar enligt Dalen (2015, s 17), åsikter och uppfattningar som vi har på förhand om det fenomen som ska studeras. Vidare beskriver Dalen (2015) att i mötet med respondenterna och med det insamlade materialet kommer forskaren alltid att bidra med en

(22)

sådan förförståelse. Det handlar om att man drar in sin förförståelse på ett sätt så att den bidrar till största möjliga förståelse av respondenternas utsagor och upplevelser. Under en intervju måste respondentens uttalanden och berättelser om aktuella händelser och upplevelser tolkas av forskaren (Dalen 2015, s 17). I första hand bygger tolkningen på respondentens direkta uttalanden, men den utvecklas vidare i en dialog mellan det empiriska materialet och forskaren.

I en sådan dialog kommer då forskarens egen förförståelse i relation med aktuell teori om fenomenet att påverka tolkningen. Under bearbetningen av vår teoretiska referensram samt i utformandet av intervjuguiden har vi haft en viss förförståelse om dels HR-yrket och IT-yrket, vilket vi både har fått bekräftat och blivit motbevisade i under våra intervjuer. Vår förförståelse inför intervjuerna har varit att HR-anställda har varit delaktiga i kompetensförsörjningen, vilket vi under intervjuerna fick motbevisat att så är inte alltid fallet och att HR agerar mer som stöd åt cheferna ifall det skulle behövas vid kompetensutveckling. Vidare under arbetets gång hade vi en förförståelse om att IT-anställda inte jobbar så interaktiv med andra funktioner inom företag utan man jobbar mest med system och implementering, i vissa fall som support. Detta ledde då in oss på att vi hade en förförståelse om att HR och IT inte har ett samarbete alls, vilket vi delvis fick bekräftat i vårt teorikapitel men även under intervjuernas gång. När forskaren är medveten om sin egen förförståelse, så leder det till att man blir bättre på att se möjligheter till teoriutveckling när det kommer till det egna intervjumaterialet, då medvetenhet gör forskaren känsligare (Dalen 2015, s. 17).

3.3 Urval

Vårt urval har gjorts genom en blandning av ett strategiskt urval och bekvämlighetsurval. Ett strategiskt urval innebär att man väljer ett antal olika variabler som ska vara kriterier som respondenterna ska uppfylla för att vara aktuella för undersökningen (Trost 2010, s 138). I urvalet har vi använt oss av tre variabler; HR-ansvarig, IT-ansvarig och företag inom den privata sektorn. Syftet med intervjuerna var att få en djupare förståelse för HR- och IT-ansvarigas uppfattning om den digitala kompetensen på sin arbetsplats. I och med detta anser vi inte att andra variabler, som exempelvis kön och ålder, är av betydelse för vår studie. Vidare har vi, som beskrivits ovan , använt oss av ett bekvämlighetsurval som enligt Trost (2010, s 140) innebär att man tar de respondenter som finns närmast till hands och är tillgängliga. Vårt tillvägagångssätt var att söka upp mejladresser till HR- och IT-ansvariga på olika företag i Sverige och bokade intervjuer med de personer som var positiva till att medverka i studien.

Detta urvalsförfarande har möjliggjort att vi når den efterfrågade målgruppen, HR- och IT- ansvariga inom den privata sektorn. Däremot har vi under urvalsprocessen stött på svårigheter gällande fördelningen av HR- och IT-ansvariga. Vårt ordinarie mål var att nå en jämn fördelning mellan HR- och IT-ansvariga, men då det var övervägande HR-ansvariga som återkopplade till vårt mejl och ville vara med i studien resulterade det i att vi intervjuade fler HR-ansvariga än IT-ansvariga. Detta, menar Trost (2010, s 140) är en nackdel i bekvämlighetsurvalet, att urvalet inte alltid blir så som man ursprungligen planerat. Det uppstod även fördröjning i urvalsprocessen då det är få företag som ger ut medarbetares kontaktinformation. Detta innebar

(23)

att vi fick kontakta deras kundtjänst i förhoppning att vi skulle bli vidare hänvisad till aktuell person. Totalt intervjuade vi fem HR-ansvariga och tre IT-ansvariga.

3.4 Intervjuguide

I en halvstrukturerad intervju utgörs intervjuguiden av konkreta frågor som belyser olika delar av det teoretiska begrepp som intervjun är uppbyggd på (Lantz, 2013 s 73 f). Det är på ett sätt därför enklare att göra en sådan intervjuguide än en för de öppna intervjuerna, då begreppen är bestämda efter vad som står i litteraturen och det har en given teoretisk betydelse. Det hör enligt Lantz (2013, s 73 f) inte till vanligheten att det ställs frågor om begreppets betydelse eller innebörd för respondenten. Den teoretiska modellen fastställer vilka frågor som ska ställas och vanligtvis ställs frågorna öppet: “vilken uppfattning har du”. Detta leder till att respondenten vanligen kan svara fritt hur denne uppfattar saken och kan även fritt bestämma vilka dimensioner som ska belysas. Det är heller inte ovanligt att det finns utrymme för respondenten att ge en beskrivning av flera aspekter än de som är formellt bestämda (Lantz 2013, s 73 f). Vi valde att göra halvstrukturerade intervjuer för att dels när vi utformade vår intervjuguide hade vi vår teoretiska referensram som låg till grund för frågorna. Men också för att vi ville att respondenten skulle få svara fritt om hur man upplevde exempelvis den digitala kompetensen på arbetsplatsen. Detta förde oss vidare in på nya upptäckter om vårt valda ämne eftersom det gav respondenten möjlighet att ge beskrivningar om andra och flera aspekter än det som vi hade med i vår intervjuguide. Precis som Dalen (2015, s 14) skriver så ville vi med vår kvalitativa studie få insikt om respondenternas egna tankar, erfarenheter och känslor, därmed anser att vi fick ut mest information genom halvstrukturerade intervjuer.

I och med att vi ville få ett HR-perspektiv och ett IT-perspektiv om ämnet digital kompetens och digitaliseringen, valde vi att skapa två intervjuguider, en för HR och en för IT. I båda intervjuguiderna började vi med att ställa samma enklare bakgrundsfrågor, totalt tre, gällande vad respondentens arbetsuppgifter är, om man arbetade i team, och med vilka i så fall samt hur länge man hade arbetat på företaget. I bakgrundsfrågorna ställde vi även frågan om “hur skulle du definiera digital kompetens” just för att få en bild av hur respondenten valde att tolka begreppet och för att se om det skiljde sig från vår definition på digital kompetens. Vid utformningen av våra bakgrundsfrågor ansåg vi att frågorna endast skulle fånga information som är av betydelse för undersökningen. Detta för att respondenterna inte skulle behöva berätta mer personlig information än som var nödvändigt. Larsen (2009, s 86) anser att man endast ska ha med bakgrundsfrågor som är nödvändiga för undersökningen eftersom dessa är personliga.

Inför intervjuerna av HR-anställda hade vi valt att dela upp intervjuguiden i två ämnen; det ena var “kompetensförsörjning” där vi ville få en bild av vem som ansvarade för kompetensförsörj- ningen samt hur arbetet med utvecklandet av den befintliga kompetensen på arbetsplatsen såg ut. Det andra ämnet var “digitalisering” där vi ville utforska hur respondenten upplevde att deras organisation hade förändrats till följd av digitaliseringen, om det fanns behov av digital kompetens, eller om HR-avdelningen hade ett samarbete med IT-avdelningen gällande

(24)

utvecklandet av den digitala kompetensen. Om inte, hade ett samarbete med IT påverkat försörjningen av den digitala kompetensen bland medarbetarna? I intervjuguiden för IT hade vi enbart ett ämne som vi valde att döpa till “digitalisering och digital kompetens”. Frågan om hur organisationen har påverkats av digitaliseringen valde vi att ställa även till IT-personen. Vidare frågade vi om IT var delaktiga i försörjningen av den digitala kompetensen och hur det i sådana fall såg ut. Om inte, så frågade vi personen i fråga hur hen tror att en sådan inblandning hade påverkat försörjningen av den digitala kompetensen på arbetsplatsen? Vi ställde även en fråga kopplat till implementering av nya system i företaget, hur deras roll såg ut i en sådan process och när deras ansvar vid en implementering tog slut. I båda intervjuguiderna hade vi en avslutande fråga som löd “är det något du vill tillägga som vi har missat att ta upp under intervjun?”, detta för att eventuellt få med ytterligare information som vi inte har tänkt på när vi utformade intervjuguiden.

3.5 Genomförandet av intervjuer

Vi har intervjuat åtta personer varav samtliga skedde digitalt via kommunikationsplattformarna Teams och Zoom. Vi valde att genomföra intervjuerna digitalt på grund av säkerhetsskäl kopplat till Covid-19 pandemin. På grund av rådande omständigheter var detta ingenting som ifrågasattes av respondenterna utan båda parter var eniga om den saken. Intervjuerna varade i snitt 35 minuter. Enligt Dalen (2018, s. 120) är det viktigt att spela in intervjuerna för att få ett så bra underlag som möjligt för den efterföljande bearbetningen. Det gör det även möjligt att få med respondenternas exakta ord och formuleringar (Dalen 2018, s. 37). Vi valde att spela in via en applikation i vår mobiltelefon som vi la i närheten av datorns högtalare. En nackdel med ljudinspelning är att man inte får mer rörelser och kroppsspråk som kan användas i bearbetningen av den insamlade datan (Dalen 2018).

Vi förberedde inför intervjuerna genom att konfirmera datum och tid med respondenterna via mejl. Vi avsatte mycket tid till varje intervju för att förebygga stress och säkerställa att respondenten i lugn och ro kunde svara på frågorna. Några dagar innan intervjun skickade vi intervjuguiden och ett informationsbrev till dem för att ge dem möjlighet att bekanta sig med frågorna samt att kunna förbereda sig inför intervjutillfället. Det var även ett smidigt sätt att påminna respondenten om intervjun då den hade bokats några veckor tidigare. Enligt Annika Lantz (2013) är det viktigt att vid det inledande stadiet säkerställa att respondenten är införstådd i studiens och intervjuns syfte för att kunna fatta ett informerat beslut att vara med i studien eller inte. Lantz menar vidare att om vi förstår sammanhanget och varför något ska göras blir vi motiverade och mer villiga att anstränga oss för att ge mer utförliga svar på intervjuarens frågor.

Därför valde vi att kort sammanfatta just syftet med studien och varför vi valt att kontakta just den respondenten. Lantz (2013, s. 71f ) skriver även att det är viktigt att sätta ramar för intervjun.

Exempelvis hur lång tid intervjun kommer ta, förtydligande kring vad det insamlade materialet kommer användas till samt hur länge det kommer sparas. Det kan även handla om tystnadsplikt och/eller anonymitet. Inledningsvis bör respondenten informeras om intervjun är helt frivillig

(25)

och att hen när som helst kan avbryta intervjun. De kan även efter intervjun välja att inte längre vara med. Turligt nog hade ingen av respondenterna någon invändning kring att delta i intervjun eller att den spelades in.

Efter varje intervju diskuterade vi sinsemellan om våra uppfattningar och intryck av intervjun.

Hur det hade gått, om de svar vi fått samt vad vi ska göra annorlunda inför nästa intervju. Då vi hade alla intervjuer på två sammanhängande dagar genomförde vi transkriberingen när samtliga intervjuer hade genomförts.

3.6 Kodning och analys

I och med att vi valde att ha alla intervjuer på två dagar så beslutade vi att transkriberingen skulle ske när alla intervjuer var avklarade. Vi spelade upp intervjuerna i efterhand och skrev ner materialet ordagrant. I transkriberingen har vissa ord bytts ut utan att ändra syftet med meningen, detta för att göra det lättare för läsaren att förstå. Kvale & Brinkmann (2014) menar att transkriberingen är en bearbetning av det ursprungliga materialet och att det är viktigt att vara medveten om att det är inspelningen som är råmaterialet och därför det som borde ligga i fokus vid analysen. Detta har vi haft i åtanke vid bearbetningen av datainsamlingen och vi har lyssnat igenom inspelningarna flera gånger för att försäkra oss om att vi uppfattat allt rätt.

Vid bearbetningen av det insamlade materialet har vi varit inspirerade av Grounded theory.

Teorin är utformad för att skapa teorier ur data (Corbin & Strauss 2008, s. 46). Syftet med bearbetningen i vår studie är inte att skapa teorier, utan ett sätt att bryta ner en mängd data i mindre delar för att få en fördjupad förståelse för de uttalanden som gjorts under intervjuerna.

Kodning är en central del av Grounded Theory (Corbin & Strauss 2008, s. 66) där forskaren går djupare i materialet för att uppmärksamma detaljer som annars hade kunnat gå honom förbi.

Detta var inspirationen till vårt arbetssätt och vi kodade transkriberingarna löpande under bearbetningen och i samband med kodningen skrev vi även minnesanteckningar, memos, som sammanfattade vårt resonemang för kodningarna. För att förebygga att vår förförståelse influerade resultatet kodade vi intervjuerna på varsitt håll för att inte påverka varandras uppfattning av materialet. När kodningen var klar jämförde och diskuterade vi likheter och skillnader i de kodningar vi gjort. Transkriberingen var ett mycket tidskrävande projekt och vid dess färdigställning var mängden material överväldigande vilket fick oss att känna distanserade till intervjuerna. Genom denna bearbetning kom vi närmre materialet och upptäckte detaljer i intervjuerna som vi annars hade förbisett.

Nedan har vi valt att ta med ett utdrag från vårt transkriberade material, anledningen till detta är för att vi vill visa hur vi har kodat och sedan hur vi skrivit memos kopplat till våra koder:

(26)

Okej så har HR avdelningen någon roll i kompetensförsörjningen? Både ja och nej [Fundersam, analyserande], skulle jag säga det har vi ju såklart när det kommer till det centrala [Egen uppfattning]. Men annars är det mycket upp till chefen, hos oss är det så att mycket är att chefen äger sin affär och personal och mycket sker ute i verksamheten [Beskrivning av verksamheten]. Vi har inte mycket det här centrala [Jämförande, såsom andra har det], sen så håller vi på mycket med det här systemet såklart. Där får vi möjlighet att på ett annat sätt kartlägga kompetensen för det har vi inte idag [Förväntansfull, inspirerad], vi har inget system idag utan vi går till ett system. Vi går inte från ett till ett annat, utan vi går verkligen från papper och penna till ett system. Så att framöver kommer vi ju kunna ha en mer central roll i de när vi kommer kunna ta fram sådana saker i systemet [Stolt, utveckling].

Memo: Både ja och nej [Fundersam, analyserande], skulle jag säga det har vi ju såklart när det kommer till det centrala [Egen uppfattning]. Vi kodar denna mening som fundersam och analyserande då respondenten väger “ja och nej”, innan hen svarar. Vi kodar det även som hens egen uppfattning då respondenten betonade att det var hens egna analys. Men annars är det mycket upp till chefen, hos oss är det så att mycket är att chefen äger sin affär och personal och mycket sker ute i verksamheten [Beskrivning av verksamheten]. Meningen för oss direkt till hens beskrivning av verksamheten. Vi har inte mycket det här centrala [Jämförande, såsom andra har det], sen så håller vi på mycket med det här systemet såklart. Vi kodar denna mening som att personen jämför verksamheten med andra verksamheter. Där får vi möjlighet att på ett annat sätt kartlägga kompetensen för det har vi inte idag [Förväntansfull, inspirerad], vi har inget system idag utan vi går till ett system. Meningen för oss till orden förväntansfull och inspirerad då vi kodar detta som att hen ser fram emot att det kommer in ett nytt system som ska underlätta deras arbete. Vi går inte från ett till ett annat, utan vi går verkligen från papper och penna till ett system. Så att framöver kommer vi ju kunna ha en mer central roll i de när vi kommer kunna ta fram sådana saker i systemet [Stolt, utveckling]. Meningen för oss till ordet stolt då hen är stolt över de framsteg som verksamheten gör. Samt kodningen utveckling därför att verksamheten står inför förändring som förhoppningsvis ska leda till förbättringar inom olika avdelningar.

Så här har vi valt att koda och skriva våra memon genomgående av vårt material. Ju fler intervjuer vi kodade desto fler likheter kunde vi hitta mellan de olika respondenternas resonemang som vi senare kunde bygga vidare på i analyskapitlet.Innan vi gick vidare till nästkommande delar av studien var vi noga med att läsa igenom det material som inte används för att försäkra oss om att vi inte missat något av värde.

References

Related documents

lika vanligt i 2009 års undersökning är att man hänvisar till att enkäten innehåller för många frågor att besvara, ett argument som delvis speglar samma sak som tidsskälet,

Den kategoriseringsprocess som kommer till uttryck för människor med hög ålder inbegriper således ett ansvar att åldras på ”rätt” eller ”nor- malt” sätt, i handling

Informanterna menar att behandling av personuppgifter sker i alla HR-processer och ser att förändringen som GDPR innebär är angelägen då de har medarbetare att

Den sociala och personliga kompetensen upp- levde intervjupersonerna i denna studie var viktigast för ledarrollen eftersom de menar att dessa kompetenser var viktiga för att kunna

Inom detta projekt (som i kommande stycken benämns som studie) så kommer även aspekter som planering av ordrar i datasystem samt organisering av verktyg som används vid omställning

Magnusson (2012) räknar upp ett antal vinregioner som är särskilt kända för sina lagringsdugliga viner i sin populärvetenskapliga bok och får medhåll även i den

Vi använde en intervjuguide i vilken frågorna var utformade för att lyfta fram de förhållningssätt och relationer som företagets anställda hade till varandra, och kunde

Privat industrisektor ser utmaningar i att förbättra den strategiska rollen (78 procent), kunna mäta och visa siffror (40 procent), kunna påverka strategiska beslut (42 procent),