KPI:er som katalysator för digital transformation
En kvalitativ studie ifall KPI:er används för att påskynda digital transformation i tillverkande industrier
Författare: Stefan Simicic
Magisteruppsats
Abstrakt
Syfte är att bidra med kunskap kring KPI:ers, efter engelskans Key Performance Indicator, vikt i den digitala transformationen vars mål är att realisera
verksamhetens strategi. Hypotesen är att KPI:er kan användas som styrmedel i att påskynda digital transformation och att det därför finns skäl i att studera dess existens och utformning. Frågan man vill få svar på är ifall KPI:er används som styrmedel för att påskynda digital transformation. Baserat på det teoretiska
ramverket och det empiriska underlaget kan man konstatera att KPI:er, kopplade till digital förflyttning, har en tydlig relation till organisationens digitala mognad där mognare organisationer har KPI:er kopplade till digital innovation medan de mindre mogna fokuserar främst på intern effektivitet som digitalisering ger upphov till. Vi kan också konstatera att digitala KPI:er förekommer men de traditionella är fortfarande viktigast, då man har svårt att definiera vad som ingår i digital transformation, iallafall för de undersökta organisationerna. Trots faktumet att traditionella KPI:er fortfarande dominerar de undersökta organisationernas
ledningsagenda, är KPI:er som förknippas med de nya digitala affärsmodellerna på stark frammarsch.
Nyckelord
Verksamhetsförändringar, kundupplevelse, digital affärsmodell, digital utveckling, mätvärden, KPI, mätning av digital utveckling, digitaliseringsstrategi, digital innovation, digital transformation
Tack
Tack till min handledare Fabian von Schéele som guidat och utmanat mig i att ta fram detta arbete. Tack även till alla respondenter för deras tid, engagemang och relevanta svar.
Innehållsförteckning
1 Inledning 6
1.1 Bakgrund 6
1.2 Problembeskrivning 6
1.3 Syfte och frågeställning 7
1.4 Avgränsning 7
2 Teoretiskt ramverk 8
2.1 Definition av digital transformation 8
2.2 Definition av KPI 9
2.3 Verksamhetsförändringar 9
2.4 Kundupplevelse 10
2.5 Affärsmodell 11
3 Utredningsmetodik 13
3.1 Metodbeskrivning 13
3.1.1 Reliabilitet 13
3.1.2 Validitet 13
3.1.3 Generaliserbarhet 13
3.2 Litteraturstudie 13
3.3 Empirisk studie och datainsamling 14
3.3.1 Formulering av intervjufrågor 14
3.3.2 Urval 15
3.3.3 Arbetssteg 15
4 Empiri 16
4.1 Presentation av respondenter 16
4.1.1 Beskrivning av respondent 1 16
4.1.2 Beskrivning av respondent 2 16
4.1.3 Beskrivning av respondent 3 17
4.1.4 Beskrivning av respondent 4 17
4.1.5 Beskrivning av respondent 5 17
4.2 Sammanfattning av intervjusvar 18
4.2.1 Verksamhetsförändringar 18
4.2.2 Kundupplevelse 20
4.2.3 Affärsmodell 22
5 Analys och diskussion 24
5.1 Metodkritik 24
5.2 Verksamhetsförändringar 25
5.2.1 Mätning av verksamhetsförändring 25
5.2.2 Digital mognadsgrad 26
5.2.3 Investeringar i digital transformation 27
5.2.4 Incitament för digital transformation 27
5.2.5 Slutsats verksamhetsförändringar 28
5.3 Kundupplevelse 28
5.3.1 Interaktion med kunder 28
5.3.2 Organisationernas förmåga till förbättrad kundupplevelse 28
5.4 Affärsmodell 29
6 Slutsats 32
6.1 Förslag till fortsatt forskning 32
7 Litteraturförteckning 34
8 Bilaga - Intervjufrågor 36
1 Inledning
1.1 Bakgrund
I dagens snabbt föränderliga värld är digital transformation en allt viktigare
komponent för organisationers överlevnad och kontinuerlig utveckling. Så gott som alla förändringar har inslag av digitala verktyg eller plattformar som stödjer de nya processerna på ett effektivare sätt en tidigare. Behovet att förändra sina
affärsmodeller drivs genom förändrade kundkrav och förväntningar på innehåll och plattformar som möjliggörare till nya tjänster som inte var möjliga att realisera tidigare (Weill & Woerner, 2013). Förändringar inom detaljhandel är ett starkt exempel på hur tillväxten förflyttas från ”place” till ”space”, vilket naturligtvis ställer oerhörda krav på organisationer att anpassa sin verksamhet till de nya trenderna och mönstren. De som lyckas att transformera sin verksamhet kommer att belönas med rejäl utdelning i form av tillgång till en global marknad, möjlighet att kommunicera med slutkund på helt andra sätt än idag samt inte minst kunna dra fördel och slutsatser av all information som skapas genom digitala transaktioner.
1.2 Problembeskrivning
Digital transformation definieras som anpassning av affärsmodeller som med stöd av ny teknologi leder till nya kund- och sociala beteenden (Kotarba, 2018). Digitala teknologier möjliggör nya arbetssätt som i sin tur skapar förbättrade förutsättningar till lyckad konkurrens på den globala marknaden. Trots att många inser värdet av digital transformation är det svårt att anpassa organisationen inte minst på grund av behovet av ny kompetens samt förändring av kulturen och befintliga affärsmodeller (Libert, Beck, & Wind, 2016). En annan utmaning är att företagens vilja till
förändring är mycket högre än vad den slutligen resulterar i. I många fall är
målsättningen att förändra med hjälp av digital transformation ambitiös, men slutar med att endast effektivisera befintliga processer (Libert, Beck, & Wind, 2016).
För att lyckas med digital transformation är det nödvändigt att involvera högsta ledning i framtagningen av strategin och kontinuerligt följa upp framstegen som görs för att uppfylla densamma. Särskilt när ledningen lever i tron att det är klassiska saker som exempelvis fabriker, fastigheter och lager som skapar värde snarare än det som digital transformation leder till.
Att täppa till kompetensgapet, justera organisationens struktur och implementera rätt mätvärden, eller på engelska Key Performance Indicator (KPI), är de bästa
möjligheterna en organisation har för att lyckas med digital transformation (Leeflang, Verhoef, Dahlström, & Freund, 2014).
Många traditionella bolag har svårt att ställa om från produkt till tjänst och inte minst från fysiska försäljningskanaler till digitala. En av anledningarna till dessa svårigheter är de traditionella mätvärden, KPI:er, som i många fall hindrar organisationer att ställa om till nya affärsmodeller då man mäter ”fel” saker. Ett exempel kan vara att man mäter och premierar produktförsäljning före
tjänsteförsäljning. Utan rätt strategi och dess uppföljning genom KPI:er riskerar organisationer att fokusera på teknologin stället för kundvärde (Schwertner, 2017).
Att många misslyckas med digital transformation kan bero på flera saker men att mäta resultatet av digital transformation med anpassade KPI:er är en av
framgångsfaktorerna för att lyckas. Att rebalansera mätvärden från gamla klassiska KPIer som mäter produktivitet till de som speglar framtiden och gemensamt värdeskapande i ett digitalt ekosystem är därför en nyckelaktivitet (Libert, Beck, &
Wind, 2016).
1.3 Syfte och frågeställning
Digital transformation kan lyckas om den beskrivs i en väl definierad strategi och stöttas av högsta ledning då förändringarna kommer att störa befintliga processer och företagets kultur. Målen i den digitala strategin måste syfta till att förbättra kundupplevelse, förbättra effektivitet, leda till innovativa lösningar, underlätta beslut samt transformera verksamheten (Schwertner, 2017).
Studiens syfte är att bidra med kunskap kring KPI:ers vikt i den digitala
transformationen vars mål är att realisera verksamhetens strategi. Hypotesen är att KPI:er kan användas som styrmedel i att påskynda digital transformation och att det därför finns skäl i att studera dess existens och utformning.
Frågeställningen blir därför följande:
I vilken omfattning används KPI:er som styrmedel för att påskynda digital transformation?
1.4 Avgränsning
Studien kommer att samla in ett kvalitativt underlag från tillverkande privata företag i Småland. KPI:er som katalysator för digital transformation kommer att betraktas ur följande perspektiv:
• Verksamhetsförändringar
• Kundupplevelse
• Affärsmodell
2 Teoretiskt ramverk
Tre områden är ständigt återkommande i det teoretiska underlaget kring digital transformation och därför viktiga att fokusera på för att lyckas nå de förväntade effekterna.
Studien kommer att besvara huvudfrågan utifrån dessa tre centrala områden:
• Verksamhetsförändringar
• Kundupplevelse
• Affärsmodell
2.1 Definition av digital transformation
Digital transformation kan definieras enligt följande: ”The use of technology to radically improve performance or reach of enterprises” (MIT Sloan Management and Capgemini Consulting, 2011). Den karakteriseras av förändringar och
transformation vars gemensamma nämnare vilar på teknologins grund (Nwankpa &
Roumani, 2016). Digital transformation kan därför också beskrivas som en
organisations skifte till Sociala medier, Mobilitet, Analys av (big)data, molntjänster (Cloud), och sakernas internet (IoT). Samlingsnamnet för dessa teknologier brukas refereras som SMACIT (Sebastian, o.a., 2017).
Hur man ser på digital transformation och vad den består av varierar i det teoretiska ramverket beroende på hur man vill skära innehållet. Schwertner ser på digital transformation i 7 delar: affärsmodell, organisationsstruktur, anställdas digitala kompetens, digitalisering av verksamhetsprocesser, IT infrastruktur, digitalisering av produkter och tjänster samt slutligen digitala kanaler för kommunikation med kunder (Schwertner, 2017). En annan teori för att lyckas med digital transformation beskriver att man måste utveckla sina digitala förmågor bestående av sex
byggblock: Strategi och innovation, kundresa, processautomation, organisation, teknologi och slutligen data och analys (Desmet, Duncan, Scanlan, & Singer, 2015).
Enligt WEF är digital transformation mycket mera än att implementera den senaste teknologin på marknaden. För att lyckas med transformationen måste fokus ligga på digitala affärsmodeller, digital driftmodell/produktion, digital kompetens och KPI:er som mäter transformationens framfart (World Economic Forum White Paper, 2016).
Det centrala enligt MIT Sloan för att förbättra kundupplevelsen, interna processer och förändra affärsmodellerna, som de definierar som digital transformation, är en effektiv förändringsledning där framtagning, monitorering och styrning genom KPI:er är viktig faktor (MIT Sloan Management and Capgemini Consulting, 2011).
I majoriteten av organisationer kommer intäkterna fortfarande från traditionella produkter och tjänster. För att lyckas ställa om kan man fokusera på att ta fram digital strategi och värdeerbjudanden som bygger på SMACIT, en stabil IT- infrastruktur med säker tillgång till data och en digital tjänsteplattform som möjliggör innovation och förmåga till att ta vara på nya affärsmöjligheter (Sebastian, o.a., 2017).
2.2 Definition av KPI
Trots KPI:ers styrka och syfte visar det sig att organisationer sällan använder dem på rätt sätt. Traditionellt fokuserar KPI:er (Key Performance Indicator) på att mäta omsättning, vinst och kostnader samtidigt som de ger oss väldigt lite insyn i framtida möjligheter. För att komplettera dessa traditionella KPI:er mäter många företag även effektivitet och konkurrenskraft (Schrage & Kiron, 2018). De finns i många fall bara för sakens skull och används inte för att säkerställa att
organisationen ska utvecklas i samma riktning som strategierna pekar åt (Schrage &
Kiron, 2018). Traditionella KPI:er är inte rätt verktyg att följa den digitala transformationen i en organisation. Digital transformation består inte enbart av ny teknologi utan nya affärsmodeller, nya sätt att arbeta på samt ny kompetens. I fokus står ofta förflyttningen från produktfokus till kundfokus och för att lyckas med transformationen måste KPI:erna anpassas med målsättningen att övervaka just dessa områden och i många fall bör det dessutom ske i realtid (World Economic Forum White Paper, 2016).
Den ökade volymen och förändringstakten av datat som skapas ger helt nya förutsättningar kring hur man kan se på och styra organisationens utveckling samt innovationskraft med hjälp av KPI:er. Insikterna som datat skapar leder automatiskt till att nya KPI:er kan definieras. Istället för att använda KPI:er som chefens
underlag till att informera underställda kan KPI:er nu användas till att träna algoritmer för att dra slutsatser ur realtidsdata samt automatisera och anpassa processer. Förändringen i hur KPI:er används skapar nytt ekonomiskt värde, konkurrenskraft och i slutändan bättre kundupplevelse (Schrage & Kiron, 2018).
Samtidigt som behovet av att ta fram KPI:er för att mäta digital transformation ökar, finns också svårigheter i att definiera vad som ingår i digital transformation. Vad definierar en digital produkt, vilka är digitala producenter och användare, vad är värdet av data mm (Ribarsky & Ahmad, 2018)?
En organisation har därför stora möjligheter att mäta allt från utbildning, innovation, handel samt ekonomisk och social påverkan för omställningen till digital
verksamhet (OECD, 2019). För att accelerera den digitala utvecklingen bör
organisationer synliggöra värdet av och förstå den ekonomiska påverkan som digital omställning för med sig. Påverkan på samhälle, enskilda människor, medarbetare och hur man tar vara på datainsamling och dataflöden bör också vara en del i mätningarna (OECD, 2019).
KPI:er spelar därför en avgörande roll i att göra den digitala ekonomin synlig i övrig ekonomisk statistik (OECD, 2019).
2.3 Verksamhetsförändringar
En av de viktigaste faktorerna för att lyckas med digital transformation är IT- avdelningens förmåga att anpassa sig till verksamhetens behov av IT-leveranser och IT-infrastruktur. Från att tidigare ha fokus på leverans och drift av IT-infrastruktur förvandlas IT:s roll till att samarbeta närmare verksamheten i syfte att erbjuda nya digitala, innovativa, tjänster. Samtidigt blir den traditionella IT-leveransen viktig för hur effektivt vi kan leverera, integrera och kvalitetssäkra informationen till
verksamhetens processer och i slutändan kunden (Sebastian, o.a., 2017). Här är
mätetalen för hur vi kan minska tiden från exempelvis beställning till leverans av rätt IT-tjänst viktig i att effektivt stödja de övergripande verksamhetsprocesserna.
Företag med nya förmågor som möjliggör förändringar av verksamhetens processer, transformation av traditionella produkter och tjänster till nya digitala versioner blir framtidens vinnare (Nwankpa & Roumani, 2016).
En annan viktig faktor för att lyckas med digital transformation är att mäta digitaliseringens framfart och påverkan på och inom organisationen. Dock är det väldigt få som etablerat mätetal då det är svårt att definiera lämpliga mätetal, bristande ledarskap för att ta fram mätetalen samt kulturella förändringar inom organisationen för att mätetalen ska fungera (Fitzgerald, Kruschwitz, Bonnet, &
Welch, 2013). Ett sätt för ledningen att påverka kulturen och personalen i rätt riktning är att skapa rätt incitament för själva förändringen, ett slags
belöningssystem. Bonusar och vinstdelning är några av de verktyg som skulle kunna användas för att påskynda transformationen men tyvärr sällan används av de sk digitalt omogna organisationerna (Fitzgerald, Kruschwitz, Bonnet, & Welch, 2013).
Internets intåg har skapat många möjligheter men innebär också hot och utmaningar för organisationer som inte hinner eller vet hur man ska ställa om. Internet har förändrat hur vi skapar, hanterar och analyserar data, hur vi interagerar genom sociala medier, hur vi säljer varor och kommunicerar med våra kunder samt inte minst förändrad kravbild från den yngsta generationen konsumenter (Leeflang, Verhoef, Dahlström, & Freund, 2014). För att överleva måste organisationer genomföra förändringar i verksamheten, förändringar som måste vara förankrade i hela organisationen, där syfte och mål är tydliggjorda i exempelvis digital strategi (Sebastian, o.a., 2017). För att uppnå önskat resultat måste en digital strategi kompletteras med effektiv förändringsledning som ska säkerställa nödvändiga resurser och engagemang för förändringsresan. Tydliga effekter, tidsaspekt,
ekonomiska ramar, involvering av berörda organisationsdelar är avgörande faktorer som måste finnas på plats på resan mot en mer digital verksamhet. De
organisationer som har lyckats bäst med sina verksamhetsförändringar har etablerat och följt en realistisk tidplan för transformationen men även satt tydliga ekonomiska mätetal för att förstå och motivera förändringens mål (McKinsey, 2020). Mätetalen ska kontinuerligt följas upp för att kunna rättfärdiga nuvarande men även
kommande investeringar i digitala plattformar (McKinsey, 2020).
2.4 Kundupplevelse
Kundupplevelse kan definieras som ”The quality of all of a customer’s encounters with a company’s products, services, and brand” (Behare, Waghulkar, & Shah, 2018). Det kan också definieras som emotionell koppling mellan
organisationen/varumärket och kunderna med fokus på interaktion med kunderna och kundvärde (Enginkaya & Esen, 2014). Digitala verktyg och infrastruktur har stor potential att skapa och förbättra kundrelationer med både befintliga och nya kunder samt förbättra kundservicen i eftermarknadsdelen (Enginkaya & Esen, 2014).
Förmågan att interagera med kunder och tjäna kunderna på ett nytt sätt, genom digitala plattformar, anser man vara en av de viktigaste drivkrafterna i digital
transformation. En annan är ökad tillgång till data och insikter genom data samt förmåga att med hjälp av digitala plattformar nå större och nya kundgrupper (Leeflang, Verhoef, Dahlström, & Freund, 2014).
Med digital transformation ökar organisationers förmåga till förbättrad
kundupplevelse genom möjlighet till unika kundanpassningar, ökad kundnöjdhet och minskad försäljningskostnad (Nwankpa & Roumani, 2016). Utifrån ett kundperspektiv är det tydligt att det digitala skapar fördelar för både kunden och organisationen i fråga. Effekter som uppstår är förbättrade befintliga produkter och tjänster, etablering av helt nya produkter och tjänster samt förbättrad
kundupplevelse i stort (Fitzgerald, Kruschwitz, Bonnet, & Welch, 2013).
Att förbättra kundupplevelsen och öka kundengagemanget är ett av fyra
nyckelelement i förflyttningen mot en digital verksamhet (Sebastian, o.a., 2017).
Enligt författarna är kundupplevelsen en viktig pusselbit i att bygga kundlojalitet och förtroende genom överlägsna, innovativa, personifierade digitala lösningar (Sebastian, o.a., 2017). Dessa lösningar i sin tur möjliggör för kunden att beställa, betala och få tjänster levererade. Data som skapas med hjälp av dessa transaktioner ger organisationen ännu bättre möjligheter till att skräddarsy erbjudanden till sina kunder.
I en digital värld förstärks kundupplevelsen genom interaktionen mellan kunderna snarare än genom företagets marknadsmaterial. Kunderna kommer att beskriva sin upplevelse av produkten och tjänsten genom att antingen propagera för eller emot.
Här har organisationerna en stor möjlighet att få bättre insyn i att genom data förstå vilka produkter som älskas av kunderna och vilka som är mindre populära. För att kunna agera på dessa insikter behöver man ta fram relevanta mätetal (Leeflang, Verhoef, Dahlström, & Freund, 2014). Stora mängder data skapar nya möjligheter för hur man kan följa kunden genom kundresan. Kundresan och datat som skapas kommer att vara nyckeln i att optimera riktade kunderbjudanden som uppfattas som höst relevanta i kundernas ögon (Leeflang, Verhoef, Dahlström, & Freund, 2014).
2.5 Affärsmodell
Den digitala revolutionen är ett ständigt hot mot befintliga, etablerade
organisationer och dess affärsmodeller. Affärsmodeller beskriver hur organisationer skapar värde för sina kunder och hur man skapar ekonomisk vinning. Digitala verktyg skapar helt nya förutsättningar kring hur värde kan skapas och vilka strategier bör tillämpas (Leeflang, Verhoef, Dahlström, & Freund, 2014). Att erbjuda sina kunder att söka i sortimentet och beställa varor och tjänster genom digitala plattformar kräver förändringar i affärsmodellen och som på sikt kommer att utmana befintlig affärsmodell. Många bolag säljer sina varor och tjänster
fortfarande på traditionellt sätt, men förändringar i demografi, kundkrav och trender i samhället kommer att tvinga organisationer att se över samt anpassa sina
affärsmodeller till nya, digitala.
För att lyckas idag måste organisationer skapa unika värdeerbjudanden, som involverar digital teknologi, till sina kunder, på ett sätt som är svårt att replikera (Ross, Sebastian, & Beath, 2017). Nya affärsmodeller ställer krav på befintliga kompetenser inom organisationen och det blir tydliga krockar mellan den gamla och
den nya affärsmodellen (Libert, Beck, & Wind, 2016). Enligt författarna är det viktigt att fråga sig huruvida digital transformation enbart innebär effektiviseringar eller de verkligen skapar nytt värde för kunderna och sättet man arbetar. I det långa loppet måste man då fråga sig om dessa förändringar räcker för att bolaget ska förbli konkurrenskraftigt (Libert, Beck, & Wind, 2016). I många fall vet inte
organisationerna hur förflyttningen ska mätas då digital transformation inte påverkar i alla situationer värdet på de traditionella KPI:erna. Givetvis, i slutändan, finns en påverkan på resultatet och nyttan. Här menar författarna att det är viktigt att ta fram KPI:er som mäter den digitala förflyttningen i form av exempelvis gemensamt värdeskapande i nätverket, delning av det skapade värdet samt om man har
kompetens som krävs för att ta steget mot en mer digital affärsmodell (Libert, Beck,
& Wind, 2016). Att mäta värdet som skapas genom den digitala affärsmodellen är viktig för att i vissa organisationers fall har man sett att dessa nya affärsmodeller har vuxit sig starkare än den ursprungliga affärsmodellen. Då är det viktigt att tillväxten inte hämmas av den ursprungliga kulturen, kompetensen och andra arv som präglar organisationen. Bolaget med ny affärsmodell bör separeras från moderbolaget i syfte att attrahera rätt kompetens och skapa en kultur som krävs för att bedriva en helt digital affärsmodell (Libert, Beck, & Wind, 2016). Digitala affärsmodeller handlar om att ställa om från produkt till tjänst, innehåll, plattform och
kundupplevelse (Weill & Woerner, 2013). Frågan blir då, har man avsatt budget för att möta dessa nödvändiga förändringar i form av ny kompetens, innehåll,
plattformar och kundupplevelse, samt hur man mäter dessa?
3 Utredningsmetodik
3.1 Metodbeskrivning
Uppsatsen bygger på kvalitativ ansats genom empiriskt underlag och semi-
strukturerade intervjuer och den tillämpande metoden är induktiv, dvs upptäckande.
Anledningen till valet av kvalitativ ansats kontra kvantitativ, som hade gett bättre reliabilitet, är att fånga upp erfarenheter från en viss yrkesgrupp snarare än svar från den breda massan. I det här fallet ger den kvalitativa ansatsen större möjligheter till analys av det empiriska underlaget än en kvantitativ ansats (Holme & Solvang, 1997). Den induktiva studiemetoden lämpar sig bättre än deduktion då den genererar kunskap genom observation och återanvändning av tidigare etablerad kunskap (Thurén, 2007).
3.1.1 Reliabilitet
Reliabilitet innebär att vi återskapa undersökningens resultat och repeterbarhet. För att öka reliabiliteten i studien bygger metoderna på ett förutbestämt frågebatteri som används mot samtliga respondenter och intervjuerna är gjorda tätt inpå varandra så att tiden inte påverkar svaren utifrån politiska eller andra världshändelser.
Frågebatteriet skulle visserligen kunna användas som kvantitativ ansats men dialogen i den kvalitativa ansatsen ger möjligheter till följdfrågor samt mer djuplodande svar i själva intervjumomentet. Följdfrågorna är inte fördefinierade utan kan uppstå under intervjumomentet, vilket i sin tur leder till att det kan bli svårare att uppnå reliabilitet kring ställda frågor.
3.1.2 Validitet
Validitet innebär att etablera en relevans för insamlade data för det givna problemet.
För att uppnå hög validitet i den här studien har tydliga arbetssteg följts. Som respondenter valdes en erfaren yrkesgrupp, i detta fall Ekonomichef, IT-chef och Digitaliseringsansvarig, för att ge stöd till validiteten i uppsatsen. Den kvalitativa ansatsen ger i sin tur möjlighet att analysera det empiriska underlaget på ett mer djuplodande och utvecklande sätt än kvantitativ ansats, som en av anledningarna till att den kvalitativa ansatsen valdes.
3.1.3 Generaliserbarhet
Innehållet i uppsatsen kommer att bygga på ett teoretiskt ramverk som kommer att analyseras mot respondenternas svar. Slutsatserna ska betraktas med försiktighet eftersom respondenterna är få och svaren från dem är subjektiva beroende på vilken roll de har i sin organisation i relation till digital transformation. Det smala urvalet ger en relativt liten datainsamling vilket är en utmaning för generaliserbarheten.
3.2 Litteraturstudie
Uppsatsen bygger på ett teoretiskt ramverk i syfte att sätta en teoretisk bas för läsaren av studien. Litteraturen som används i studien har tät koppling till litteraturen som använts på Linneuniversitetets magisterprogram ”Digital affärsutveckling”. Kompletterande litteratur är inhämtad från bibliotek och vetenskapliga artiklar på internet.
3.3 Empirisk studie och datainsamling
De semi-strukturerade intervjuerna genomfördes med i förväg formulerade frågorna.
Det finns två intervjumetoder, formaliserade och informella (Järvinen, 2001).
Denna uppsats bygger på den formaliserade metoden för att få struktur och tydlig koppling till det teoretiska ramverket, men också tillfälle att fånga bredare svar inom ramen för frågeställningarna. Informationen är insamlad från ett antal respondenter som i sin tur ha koppling till digital transformation i sina organisationer. De genomförda intervjuerna genomfördes genom telefon eller videomöten. Inga fysiska möten gjordes då förutsättningar för att träffas fysiskt inte var möjliga. Intervjuerna spelades in för att sedan transkriberas.
3.3.1 Formulering av intervjufrågor
Intervjufrågorna är utformade för att riktas mot personer i ledande befattningar som har insyn i företagets digitala transformation. Syftet är att fånga upp om och hur företagens digitala transformation styrs med KPI:er.
Definitionen av digital transformation, enligt MIT Sloan, är förbättrad
kundupplevelse, förbättrade interna processer och förändrade affärsmodeller (MIT Sloan Management and Capgemini Consulting, 2011). Därför var det lämpligt att bygga designen av intervjufrågorna som vilar på det teoretiska ramverkets struktur.
Frågorna är uppdelade i tre områden:
• Verksamhetsförändringar
• Kundupplevelse
• Affärsmodell
I området ”Verksamhetsförändringar” har allmänna frågor ställts för att få en uppfattning kring hur organisationen ser på digitalisering och vem som äger samt driver digitaliseringsfrågorna i organisationen. Frågorna tar upp strategisk inriktning och huruvida ledningen är involverad i att driva och säkerställa digitaliseringens framfart inom organisationen. Ett annat viktigt område som belyses är om det finns incitament för personalen att prioritera och fokusera på den digitala utvecklingen och dess tjänster mot kunderna. Vilka är incitamenten och hur mäts de i så fall?
Digital transformation kräver interna förändringar och med det nya kompetenser och till och med kultur. Frågorna ska också ge svar på hur organisationerna säkerställer sin kompetens och vad mäts för att veta att förflyttning görs.
Området kundupplevelse fokuserar externt och hur de digitala plattformarna möter kundernas behov. Frågorna ska ge svar på om och hur de digitala plattformarna förbättrar kundupplevelsen samt hur man mäter den. En annan viktig aspekt i området är om data och nya insikter leder till att nå större kundgrupper och
förbättrad kunddialog. Kan man förlita sig på datat man fångar in och hur mäts det i så fall?
Frågebatteriet som rör området ”Affärsmodell” ska fånga upp om digital transformation skapar möjligheter till nya affärsmodeller och hur man styr och därmed mäter övergången från traditionell affärsmodell till ny digital.
Alla tre områden har direkt koppling till det teoretiska ramverket i syfte att kunna analysera och diskutera teorin kontra det empiriska underlaget.
3.3.2 Urval
Det empiriska underlaget är uppbyggt av intervjuer med sex respondenter i ledande befattning med inriktning digital transformation på fem olika tillverkande företag i Småland. I en av intervjuerna medverkade två respondenter, en IT-chef och ekonomichef. Urvalet bygger på att respondenterna har insyn i företagens styrning, strategi och nuvarande KPI:er. En närmare presentation av företagen och
respondenterna sker i kapitel 4.1 ”Presentation av respondenterna”.
3.3.3 Arbetssteg
Nedanstående modell visar hur studiens olika delar förhåller sig till varandra men också hur vägen till att besvara huvudfrågeställningen ser ut.
4 Empiri
Kapitlet bygger på intervjuer av fem respondenter med koppling till digital transformation inom respektive organisation. I kapitlets början beskrivs respondenternas roll och organisation de representerar. I andra delen beskrivs respondenternas svar i sammanfattande form, dvs uppsatsens empiri.
4.1 Presentation av respondenter
De valda respondenterna har en viktig och tongivande roll i sin organisation rörande frågor kring digital transformation. Nedan presenteras deras roller och de
organisationer de representerar.
4.1.1 Beskrivning av respondent 1
Initialer Datum för intervju Roll
HC 2020-04-20 Ekonomichef
Bransch: Tillverkningsindustri, GARO AB
Presentation av organisationen: Garo utvecklar produkter och system inom elinstallation. Bolaget erbjuder mätarskåp, eluttag för bilparkering, CEE-uttag, ställverk, samt tillhörande eftermarknadsservice. Största verksamhet återfinns inom den nordiska marknaden där kunderna består av elgrossister, men även utav
slutkunder som elinstallatörer, OEM-tillverkare och industribolag. Bolaget grundades ursprungligen 1939 och har sitt huvudkontor i Gnosjö.
4.1.2 Beskrivning av respondent 2
Initialer Datum för intervju Roll
LE 2020-04-17 Affärsutvecklingschef
Bransch: Byggbransch
Presentation av organisationen: Elajo är ett av Sveriges ledande el-, mekanik- och energiföretag med bred kompetens och kunnig personal. Som ett gediget
familjeföretag har Elajo sedan starten 1958 vuxit starkt under många år och kombinerar det lilla företagets närhet och flexibilitet med det stora företagets resurser. Elajokoncernen består av moderbolaget Elajo Invest AB och dotterbolag fördelade på tre affärsområden; El & Energiteknik, Mekanik samt Technology Solutions.
4.1.3 Beskrivning av respondent 3
Initialer Datum för intervju Roll
MA 2020-04-17 Digital Business
Developer
Bransch: Industri
Presentation av organisationen: Troax är ett tillverkningsbolag. Bolaget är en producent av nätväggar för inre områdesskydd som skyddar människor, egendom och industriella processer. Verksamheten är fokuserad på maskinskydd,
materialhantering och logistik samt egendomsskydd. Verksamhet innehas på global nivå och störst närvaro återfinns inom Europa, Nordamerika och Asien.
Huvudkontoret är beläget i Hillerstorp.
4.1.4 Beskrivning av respondent 4
Initialer Datum för intervju Roll
CG 2020-04-24 Ekonomi-/IT-chef
Bransch: Industri
Presentation av organisationen: Ravema är en ledande partner till nordisk industri och erbjuder kompletta lösningar för produktionsutrustning, verktyg, mätteknik, automation, marknadens mest kompletta service och eftermarknad. Ravema finns i Sverige, Norge och Finland med huvudkontoret i Värnamo i centrala Småland.
4.1.5 Beskrivning av respondent 5
Initialer Datum för intervju Roll
SC och ES 2020-04-28 Ekonomi- och IT-chef
Bransch: Bygg
Presentation av organisationen: OBOS Sverige AB är en av Sveriges ledande bostadsutvecklare, med ca 1000 medarbetare och över 150 000 sålda bostäder sedan starten 1927. OBOS Sverige ingår i norska OBOS, en medlemsägd organisation med säte i Oslo. Under 2019 levererade OBOS 3814 bostäder i Norden.
4.2 Sammanfattning av intervjusvar
4.2.1 Verksamhetsförändringar
Enligt Garo:s respondent mäts väldigt lite som är direkt kopplat till digitalisering, IT-organisationens leveranser och värdet som skapas mot kunderna. Det finns en IT- strategi, men ingen digitaliseringsstrategi, som ger en relativt långsiktig inriktning kring hur IT behöver utvecklas. Kopplingen till organisationens strategi finns genom IT-råd som har ett ansvar att utveckla organisationen med hjälp av
digitalisering. I styrgruppsmöten inom utveckling är digitalisering en given punkt på agendan. Styrningen sker utifrån klassisk budget för IT-organisationen och avser driftsdelen snarare än utveckling. Den digitala transformationen leds av CEO med marknadschefen och CFO som viktiga stöttepelare. Beträffande digitala KPI:er anser respondenten att Garo är fortfarande i sin linda och har inte utarbetat en tydlig plan för hur digitaliseringen ska mätas. Man använder sig i mångt och mycket klassiska mätetal för att styra budget och försäljning.
Elajo har en klar digital strategi som ska visa vägen framåt. I Elajos fall utgår man från verksamhetens tre fokusområden, urbanisering, hållbarhet och digitalisering.
Dessa tre områden kretsar all utveckling kring. Målet är tex att minska
energiförbrukningen för sina kunder och den egna organisationen. Framtagning av digital plattform ser man som ett avgörande område för att uppfylla både
hållbarhets- och digitaliseringsmålen. Syftet med den digitala strategin är att vara effektiva i den egna organisationen samt att ha kontroll på de projekt som startas och drivs. Ett annat av målen med den digitala strategin är att involvera kunden i utvecklingen samt att förstå kundens utmaningar bättre. Digitaliseringen för Elajo kretsar kring den digitala plattformen som kopplar ihop kunderna med Elajo. Ett tydligt KPI för plattformen är antal rapportfunktioner som kunderna erbjuds. I en kontinuerlig dialog med kunderna skapas insikter om nya behov och möjligheter kring utveckling av nya rapportfunktioner. I övrigt är KPI:er kostnads- och effektivitetsbaserade. Det som mäts är energiförbrukning per producerad enhet.
Genom plattformen kan varje bolag se hur mycket energi som förbrukas för att tillverka en viss produkt. Rapporterna skapar underlag samt hjälper kunderna att se hur de når sina effektivitets- samt hållbarhetsmål per producerad enhet.
Målsättningen är kontinuerlig energiminskning per tillverkad enhet över tid. På Elajo gör man medveten förflyttning mot den digitala plattformen genom att mäta andel repetitiva intäkter i relation till traditionella intäkter. Dessutom belönas säljkåren om de uppnår vissa försäljningsmål som är kopplade till den digitala plattformen. Ett exempel är att man ska sälja 200 IoT-enheter, för mätning av energiåtgång, till ett visst datum. Plattformen inbringar intäkter men man ser att alla IoT-enheter, samt produkter som de är kopplade till, behöver service. Här ser man kommande möjligheter till nya intäkter som är knutna till kontinuerlig drift och förvaltning av utrustningen. Här utarbetas KPI:er för att mäta antal ärenden som är genomförda på distans och hur många ärenden som är skapade med automatik av systemet då exempelvis ett filter uppnått sin slutliga livslängd eller
nedsmutsningsgrad.
Troax har en utsedd roll, i form av digitaliseringsansvarig, för att främja digitaliseringsarbetet och i rollen ingår att fullfölja realiseringen av den digitala
strategin. Syftet med digitaliseringsstrategin är att stötta den strategiska planen, visa vägen och initiativ samt rusta bolaget för framtiden. Initiativen pengasätts och kopplas till roadmap. Strategin ger stöd kring prioritering av investeringar i digitala lösningar, ger en bild av vilka kundgrupper man ska fokusera på och hur man ska bearbeta dessa kundgrupper. Förändringsarbetet sker i agil form där återkopplingen från kunderna är viktig för att kunna räkna ut pay-off på de initiativ som skapas.
Tekniska lösningar är intressanta men bara om de kan kopplas till kund- och affärsvärde. Digitaliseringen ska möjliggöra försäljning 24/7 genom nya digitala kanaler samt minska trycket på den traditionella försäljningsorganisationen. Digitala kanaler ska också möjliggöra kommunikation med alla kunder även där det är långt till närmaste försäljningskontor. Ledningen på Troax är i allra högsta grad
involverade i digitaliseringen där man noggrant följer planen för utrullningen av de nya digitala tjänsterna. Förändringarna drivs som projekt och uppföljningar sker genom delmål. Mätningarna sker på traditionellt vis där man följer upp budget och tidplan. Beträffande tillgången till digital kompetens, säkras den i dagsläget genom inköp av konsulttjänster. I framtiden vill man säkra egen kompetens och ett arbete pågår att över tid jämna ut kostnaderna mellan externa konsulter till fördel för intern kompetens. Det som mäts är kostnadsfördelning (intern/extern) för
digitaliseringsarbetet.
Ravema är i en transformationsfas beträffande digital transformation. Det finns ett antal digitala initiativ och dessa är kopplade till verksamhetsplanen. I dagsläget finns ingen digitaliseringsstrategi men man är medveten om behovet och en sådan ska tas fram inom kort. Mycket av den digitala kompetensen köps in och det finns inga tankat på att skaffa egen operativ kompetens för att främja den digitala satsningen. Tanken är att istället bygga en intern strategisk digital kompetens men CIO och eventuellt på sikt en digitaliseringsansvarig. Investeringar i det digitala sker i samband med budgetarbetet där det kan ingå ett antal projekt den kommande perioden. Arbetet med digitalisering följs upp löpande under året i sk business reviews. I ett av digitaliseringsprojekten som handlar om att få snabbare genomströmning av ordrar mäts antal kunder som kopplas upp och hur många ordrar som kommer in genom digitala kanaler jämfört med traditionellt lagda beställningar. Man följer upp förhållandet och arbetar aktivt med att majoriteten kommer in genom digitala kanaler. Utvecklingen kan bromsas av kunder som inte är mogna nog att börja tillämpa det nya sättet att orderlägga sina beställningar.
Obos verkar inom byggbranschen och dess CFO är den som leder
digitaliseringsarbetet inom organisationen. Till sin hjälp har han ett verksamhetsråd för att få in idéer kring förbättringar och utveckling. Mycket pengar läggs i
dagsläget på digital transformation inom bolaget och man har förståelse att förändringsarbetet måste förankras både inom organisationen men även utanför.
Verksamhetsrådet har ansvar för samordning och planering av digitala initiativ där kund, process och produkt står i fokus för alla förändringar. Kundperspektivet är dock alltid det man utgår ifrån vid investeringar då kundprocessen är viktig för utvecklingen av både produkter och tjänster. Digitaliseringsbudgeten är kopplad till resurser och ägare till digitaliseringsprojekten. Därför är ett viktigt KPI att alla digitaliseringsprojekt ska ha ägare och resurser tilldelade. Man anser att man får ingen effekt om inte ett ägarskap upprättas. Det som mäts över tid är antal
störningar och supportärenden kring digitala plattformar och system. Dessa ska kontinuerligt minska till både antal men också i totalt minskade kostnader för de störningar som uppstår genom IT-relaterade problem.
Ingen av respondenterna, förutom Elajo, uppgav att man har några som helst incitament, varken ekonomiska för de anställda eller andra för kunderna, att belöna förflyttningen genom digital transformation.
4.2.2 Kundupplevelse
Digitala produkter och plattformar är en viktig pusselbit för Garo att nå sina mål kring kundnöjdhet men även att förbättra kundupplevelsen. Garo har kontinuerliga träffar med sina slutkundsanvändare men framförallt är installatörerna en viktig pusselbit i både produktutveckling och inte minst kundupplevelse eftersom det är installatörerna som är gränssnittet mot slutkunden. Därför har Garo utarbetat tydliga KPI:er som mäter kundnöjdhet genom kundenkäter. Installatörerna ha tillgång till Garos digitala införsäljningsverktyg och man mäter merförsäljningen i antal kronor och procentuell ökning men även antalet ordrar som kommer in genom detta verktyg. Garo har ett tätt samarbete med installatörerna och håller regelbundna seminarier samt utbildningar för dem i syfte att fånga upp kundernas upplevelse av produkterna men också att säkerställa att produkterna installeras och används på ändamålsenligt sätt. Ett mål man har och som mäts genom KPI är att minst 60% av produktutvecklingen ska komma genom Garos digitala införsäljningskanaler.
Nyligen köpte Garo ett mjukvaruutvecklingsbolag för att ha förmågan att skapa fler digitala produkter i syfte att bla förbättra kundupplevelsen. Datakvaliteten är viktig för kundupplevelsen av de digitala lösningarna, inte minst e-mobility som mäter elförbrukning nästan i realtid. Tyvärr har man har inte hittat ett sätt att mäta datakvaliteten på ännu. Datat kommer från elleverantörerna i det fallet och man förlitar sig på att de är korrekta.
I likhet med Garo, fokuserar även Elajo på kunddialog genom digitala verktyg. Det digitala gör att Elajo kan ha både fler dialoger med kunden men inte minst dialog med fler kunder. Kontaktytan är Elajos digitala plattform där kunder har genom Mina sidor tillgång till sin information likväl som en kanal för att ge återkoppling till Elajo och göra felanmälan. Plattformens effekter mäts i antalet gjorda
felanmälningar genom plattformen i relation till mail och telefon. Ett annat mätvärde som används är antalet dialoger mellan kund och Elajo med ökad affärsaktivitet som tydlig målsättning. Mina sidor ger förbättrad kundupplevelse genom ständiga öppettider (24/7) där kunden har möjlighet att ställa frågor och få automatiska svar på standardfrågor med hjälp av en robot. Målsättningen för att öka kundnöjdheten är att minska tiden från öppnat till stängt ärende. Tiden mäts
kontinuerligt och följs upp. Mina sidor ska även avlasta befintlig kundservice och tanken är att dessa personer ska ägna sig åt rådgivande dialog med snarare än felavhjälpning. Idag mäts antalet besök på mina sidor och antalet följare på sociala medier. Säljavdelningen mäter därefter hur många följare gick vidare till webben för att ta del av erbjudanden som är riktade till dem. Datakvaliteten är avgörande för automation och kundinteraktion genom mina sidor och för att kunna skräddarsy erbjudanden till en viss kundgrupp eller kund. På Elajo är man övertygade att kundanpassningar på digitala plattformar har ett stort kundvärde och kommer att
leda till ökad kundnöjdhet. För att komma dit måste datakvaliteten säkerställas. I dagsläget mäts inte datakvaliteten utan man förlitar sig på att den är korrekt.
Att hantera ärenden har för Elajo varit likställt med reaktivt agerande.
Digitaliseringen möjliggör för Elajo att genom IoT ställa om till proaktiv hantering.
Exempelvis ett filter som larmar självt att det är dags att byta ut när en viss grad av partiklar fastnat på filtret. Målsättningen för framtiden är att mäta antalet ärenden som genereras med automatik. I förlängningen innebär det fler serviceavtal, nya intäkter, färre störningar, planerad verksamhet istället för akuta åtgärder och inte minst nöjda kunder.
Troax målsättning är att vara marknadsledande beträffande kundupplevelse i sin bransch och där är digitala verktyg en avgörande faktor för att lyckas. Att vara professionella och tillgängliga är ytterligare behov som måste uppfyllas i en global marknad som Troax verkar i. Eftersom bolaget är aktivt i hela världen men saknar fysiska kontor i många länder är ett professionellt intryck och bemötande genom digitala kanaler det enda sättet att bedriva lyckade affärer på. Utmaningen är att skapa en plattform som är tillgänglig alla dagar i veckan året om och som är enkel att använda. Plattformarna bygger på webbtjänster där kunderna kan själva anpassa layouten för att bygga den enligt eget behov. Genom självbetjäningstjänster har man tillgång till köphistorik och vilka tillbehör som passar dessa produkter. De digitala verktygen är för Troax en otrolig tillgång för att kunna komma åt marknader trots att man inte är närvarande med fysiskt kontor. Därför har man utvecklat ett antal KPI:er för att följa affärsläget som skapas genom digitala plattformar. I webben analyseras antal besökare och hur långt i processen de går. Utifrån
försäljningsperspektiv mäter man hur många förfrågningar som leder till order eftersom det finns målsättning på bolagsnivå kring effektivare försäljning.
Plattformarna är inte bara en försäljningsplattform utan även en utbildnings och konfigureringsplattform. Syftet är att kunderna ska vara mer pålästa när de kontaktar säljaren så att säljprocessen går snabbare men även att säljaren får en rådgivande roll snarare än agera som en beställningsmottagare. Mer tid frigörs för säljaren och man kan därför ha fler kunder per säljare, ett mått man ständigt följer. Ett
kompletterande mått är antalet offerter kontra total antal säljresurser på global nivå.
Även för Ravema är digitala verktyg viktiga för att skapa ökad kundnöjdhet.
Ravema säljer maskiner till kunder på olika marknader och idag har man
utmaningar med sin serviceorganisation eftersom servicen behöver göras på plats hos kunden. Kunden kan idag uppleva att det tar lång från att ett serviceärende läggs till man har en servicetekniker på plats. Ravema upplever också att det kan vara svårt att rekrytera kompetent personal då arbetet kräver konstant resande. Bolaget har börjat utveckla en plattform för att kunna göra service på distans och det finns ett antal kunder man provkör tjänsten mot. Syftet är att mäta och minska tiden från lagd serviceorder till påbörjad felsökning, eftersom man är övertygad om att den minskade tiden kommer per automatik att skapa öka kundnöjdhet och
kundupplevelse. I en förlängning ser man också att utbildningar kan bedrivas på distans och bespara både kunden och Ravema restimmar men även antal resandet i sig. Att minska resandet är ett hållbarhetsmål som många bolag har idag på
verksamhetsnivå. Ravema har även tagit fram Mina sidor för sina kunder där de har
möjlighet att se vilka produkter man äger och att lägga ordrar i systemet. Ett
mätvärde som följs för att förflytta fler kunder i samma riktning är antal timmar som säljaren lägger ner per kund i förhållande till omsättningen för kunden. Målet är att omsättningen ska öka samtidigt som säljarens tid är konstant eller till och med minskar.
Obos har, enligt respondenten, kommit långt i sin digitala transformation och inte minst förbättrad kundupplevelse genom digitala verktyg. Allt större del av visningar och försäljningen sker digitalt. Man når större kundgrupper och man är inte lika beroende av geografiska avstånd då alla har samma möjlighet att uppleva en nybyggd villa eller bostadsrätt när som helst och var som helst ifrån. I dagsläget mäter man antalet leads och antalet intresseanmälningar som kommer in genom digitala kanaler. Informationen används i nästa steg för marknads- och
målgruppsanalyser. Marknadsavdelningen är idag bemannat för att stödja
affärsprocesserna, för att öka synligheten på marknaden och för att öka produkternas attraktivitet. I slutändan handlar det om att sälja mer per anställd. Obos uppfattning är att för att öka kundnöjdheten måste köpprocessen gå fort och smidigt idag.
Kunden vill konfigurera sitt hus på ett enkelt sätt och på egen hand samt att få ut ett pris direkt. Här ser man stora möjligheter i att effektivisera försäljningsprocessen.
Ett mätetal skulle kunna vara att mäta antalet offerter som är automatgenererade utan en säljares involvering. Där är man dock inte för tillfället.
4.2.3 Affärsmodell
Digital transformation är viktig för Garo men står inte över den klassiska
produktutvecklingen och produktförsäljningen. Samtidigt är digital transformation inte underordnat heller. Garo har en traditionell affärsmodell där man säljer produkter och en del efterföljande servicetjänster. Många nyutvecklade produkter har ett digitalt lager omkring sig vilket innebär att de går att styra och övervaka på distans. Det går att plocka in mätvärden och ta betalt för dessa. Inom e-mobility har Garo utvecklat en egen mjukvara för mätvärdesinsamling, G-cloud, som levererar mätvärden nerbrutna på individuell laddning och tid. Här har Garo skapat ny affärsmodell och tar betalt för att paketera informationen och leverera ett färdigt informationsunderlag till kunden. Garo mäter antalet kunder och
omsättningsvolymen som genereras av den nya affärsmodellen.
Elajo har anammat ny digital affärsmodell sedan en tid tillbaka där man
målmedvetet styr från engångsintäkter till repetitiva intäkter i form av serviceavtal.
Antalet totala serviceavtal med kunderna mäts och tillväxten i antalet serviceavtal är viktigt då ett avtal i snitt genererar nya intäkter som är i snitt sex gånger högre än själva avtalet. Varje avtal skapar nya affärsmöjligheter. Kunderna kan genom plattformen sortera sina produkter utifrån kvaliteten de håller. Ett exempel är att pappersmassans värde och pris hänger ihop med torrhetsgraden. En torrare produkt har större värde. Genom sina IoT-lösningar har Elajo skapat en affärsmodell som bygger på repetitiva intäkter, serviceavtal, då kunden kontinuerligt vill komma åt data som värderar produkten på rätt sätt. På Elajo mäter man därför hur den digitala transformationen fortskrider. KPI:erna är omfattande och fångar upp antalet
användare hos kunden, antal licenser och avtalsstock där avtalsstocken mäts i omsatta kronor per månad. Varje år läggs en plan för tillväxt utifrån ovanstående
KPI:er där dessa följs på månadsbasis. Elajos målsättning är att istället för att sälja mantimmar ska man sälja funktion som genom sin utformning genererar repetitiva intäkter. Därför mäts även andelen repetitiva intäkter i relation till
produktförsäljning i kronor per månad.
Inom Troax är arbetet med att hitta nya affärsmodeller prioriterat där man
kontinuerligt tittar på hur man kan förändra sina erbjudanden till kunderna. Tjänster som omfattar allt från montering till rådgivning och besiktning utvecklas konstant.
Produktförsäljningen driver omkringliggande tjänster som montering och utveckling. Tjänsterna runt produkterna är det som driver digitaliseringen och förändringen av affärsmodellerna. Troax verkar på en global marknad men saknar fysisk representation på en del marknader. Digitala affärsmodeller är en nyckel för att kunna sälja, leverera och utföra service på produkterna. En digital affärsmodell i i Troax fall bygger på produkterna som driver tjänsteförsäljningen. Troax mäter andel tjänster i förhållande till engångsförsäljning i antal kronor per månad.
Ravema prioriterar sin digitala transformation på strategisk nivå. Man ser att den digitala transformationen kräver förändringar i processer, teknologi och kompetens vilket skapar en utmaning i organisationen utifrån dessa perspektiv. Många
processer skulle behöva förändras eftersom man ser stora möjligheter, men dessa möjligheter kommer även frågor kring hur det ska finansieras och praktiskt realiseras. Med digital transformation ser Ravema möjligheter i att förändra sin affärsmodell kring hur man tar betalt för exempelvis servicetjänster. Digitala verktyg skapar sätt att genomföra service snabbare då den inte längre kräver fysisk närvaro hos kunden eller maskinen. Kortare tid från felanmälan till påbörjad felsökning ger nya incitament för att ta mer betalt genom olika nivåer av SLA (Service Level Agreement). Dessa KPI:er är inte etablerade ännu utan kommer att tillämpas när tjänsterna är klara för nyttjande.
Obos affärsmodell står inför förändringar då kundernas behov förändras men också hur stor del av värdekedjan man är involverad i. Tidigare tog man betalt för själva huset och idag ser man trender som pekar på att kunderna vill välja så lite som möjligt och att processen måste ske snabbt. Därför försöker Obos att, förutom att bygga hus, ta hand om hela värdekedjan från att hitta och köpa lämplig tomt till ett nyckelfärdigt hus och inflyttning. Nu är Obos i en inledande fas där man ser stora möjligheter med digitalisering, i alla delar av sin huvudprocess, hur husen ritas till hur de marknadsförs och säljs. Flera teknologier är intressanta att utveckla
affärsmodeller kring, från Augumented Reality (AR), som hjälper kunden möblera på rätt sätt och se i realtid hur resultatet blir, till hantering av data, som den inflyttade kunden genererar, med hjälp av Machine learning (ML). Enligt
respondenterna är det helt skilda kompetenser som krävs för att utveckla och hantera de nya teknologierna och affärsmodellerna att det kan vara ide att driva dem i separata bolag med helt agna KPI:er som är anpassade till den digitala världen.
5 Analys och diskussion
I det här kapitlet kopplas resonemang kring det framtagna materialet i den empiriska delen med den teoretiska. Syftet är att analysen ska ge svar på huvudfrågan som ställts i Syfte och frågeställning kapitlet. Modellen i kapitel 3.3.3 står till grund för hur analysen genomförts och hur teori kopplas ihop med empiri. Underkapitlen i analysen motsvarar kapitlen i teoridelen och empiridelen för att underlätta för läsaren.
5.1 Metodkritik
På grund av yttre svårpåverkbara omständigheter, frångicks delar av arbetssteg som är viktiga för reliabiliteten, validiteten och generaliserbarheten. Bilden nedan beskriver arbetsstegen där fler analyser och kompletteringar av respondenternas svar ingår.
I den här studien har endast en kontakt gjorts med respondenterna, vid tillfället för intervjun. Inga fler kontakter är gjorda för att kontrollera och eventuellt korrigera respondenternas svar. Risken med den valda metoden är att en viss undersökarbias genereras då informationen är inhämtad endast en gång och utan att stämma av med respondenterna. Valet av fem respondenter gör att man ser på fem verkligheter och undersökarbiasen borde därför minska då samma frågor ställts till samtliga
respondenter under en kort tidsperiod mellan intervjuerna.
5.2 Verksamhetsförändringar
Sebastian beskriver digital transformation som en organisations skifte till sociala medier, mobilitet, analys av (big)data, molntjänster och sakernas internet (Sebastian, o.a., 2017). Enligt den definitionen ägnar sig samtliga intervjuade organisationer åt digital transformation. Vissa mer, andra mindre.
5.2.1 Mätning av verksamhetsförändring
Ett av syften med området verksamhetsförändringar var att få en uppfattning kring hur organisationer ser på digitalisering och vem som äger samt driver
digitaliseringsfrågorna i organisationerna. Generellt sett enligt respondenterna handlar digitalisering om att först och främst effektivisera sin organisation. I andra hand handlar det om utveckling och att skapa nya tjänster och intäkter. Sebastian skriver att en av de viktigaste faktorerna för att lyckas med digital transformation är att kunna uppfylla verksamhetens behov av IT-leveranser och IT-infrastruktur (Sebastian, o.a., 2017). Här har de undersökta bolagen kommit olika långt och angripit utmaningen på lite olika sätt. Endast ett av bolagen, Troax, hade en dedikerad tjänst i form av digitaliseringsansvarig som ägde frågorna kring digitalisering och utgjorde därmed en tydlig brygga mellan verksamhetens behov och de förväntade IT-leveranserna. Hos de övriga organisationerna ägs
digitaliseringsfrågorna av bolagets CEO eller CFO. I vissa fall var även marknadschefen drivande men utan tydligt ägarskap för digitaliseringsfrågor rörande hela organisationen. För att lyckas ställa om bör en digital strategi finnas som pekar ut förändringsriktningen (Sebastian, o.a., 2017). En utmaning hos de intervjuade organisationerna är att endast ett av bolagen, Troax, hade
digitaliseringsstrategi som var framtagen och förankrad i organisationen. De övriga har inte tagit fram detta strategiska dokument. Elajo har påbörjat arbetet men inte kommit i mål ännu. Här kan det finnas en utmaning hos organisationer som inte tagit fram digitaliseringsstrategin ännu i att ta fram rätt KPI:er för att främja förflyttningen. Sammankopplingen mellan rätt KPI:er och innehållet i
digitaliseringsstrategin måste harmoniera. Strategi är ett viktigt byggblock för att lyckas med digital transformation (Desmet, Duncan, Scanlan, & Singer, 2015). Att mäta verksamhetsförändringar utifrån ett digitalt perspektiv visar sig vara svårt då teorin inte ger oss tydlig inriktning kring vilka KPI:er som är lämpliga att användas för att mäta själva förändringen. Teorin pekar på ett antal områden som är viktiga för att lyckas med digital transformation och nämner exempelvis kompetens, hantering och analys av data samt digitala kanaler för att nå ut till kunderna. Både Sebastian (Sebastian, o.a., 2017) och Desmet (Desmet, Duncan, Scanlan, & Singer, 2015) pekar på vikten av att ha digital strategi men tar inte upp hur man kan mäta tillämpningen av densamma. En annan utmaning är att digital
verksamhetsförändring kan innebära olika saker för de intervjuade organisationerna vilket också försvårar jämförelsen mellan dem i syfte att hitta mönster. Ingen av organisationerna ser digital transformation som en egen företeelse utan en del av kontinuerlig utveckling av befintliga processer och produkter. Därför finns inga specifika KPI:er hos dessa företag som mäter den digitala
verksamhetsförflyttningen. Ett sätt att mäta den digitala förändringen skulle kunna vara att mäta andelen anställda som ägnar sig åt utveckling av digitala tjänster, i relation till övriga, som exempelvis mjukvaruutvecklare, digitaliseringsansvariga och dataanalytiker. Ett annat är att mäta antal digitala tjänster som underlättar och effektiviserar dialogen med kunder och leverantörer.
5.2.2 Digital mognadsgrad
Det finns idag många modeller för att mäta digital mognadsgrad. Ett av dem är Forresters modell som mäter ”Digital Customer Experience” och ”Digital operations excellence” i en tvådimensionell modell. De mest omogna organisationerna landar i fältet ”Digital Dinosaurs” och de mest mogna i ”Digital masters”. Däremellan finns
”Digital Connectors” och ”Digital Operators” beroende på vilken av axlarna som är mest utvecklad (Forrester, 2013). Man kan ganska snabbt dra slutsatsen att de undersökta organisationerna inte är ”Digital masters” utan snarare organisationer som försöker transformera sin organisation mot att vara mer digitala mot både kunderna och att förbättra sina interna processer med hjälp av digitalisering.
Man kan därför konstatera att de mer mogna organisationerna, i frågor som rör digitalisering och utifrån Forresters modell, Troax och Elajo, ställer helt andra krav på IT:s roll i jämförelse med Ravema. Förväntningarna från de mer mogna
organisationerna är att IT ska bidra till innovation och nya digitala lösningar istället för att endast leverera tillgänglighet och prestanda, något man tar för givet.
Nwankpa & Roumani påstår att företag som klarar av transformationen från
traditionella produkter och tjänster till nya digitala versioner blir framtidens vinnare (Nwankpa & Roumani, 2016). I alla de undersökta organisationerna ser man att den fysiska produkten är fortfarande allt kretsar kring men att man sakta men säkert försöker att lyfta in digitala inslag. Troax underlättar säljarnas arbete genom digitala kanaler både för att nå nya marknader men också för att minska trycket på
säljorganisationen. Genom KPI:er som visar försäljningen genom digitala kanaler i relation till övrig försäljning kan Troax visa digitaliseringen värde och därmed kunna accelerera fortsatt investering i digitalisering. Det harmonierar väldigt väl med att om man ska lyckas med digital transformation måste dess påverkan på och inom organisationen mätas (Fitzgerald, Kruschwitz, Bonnet, & Welch, 2013). I Ravemas fall används inte KPI:er för att mäta digitaliseringen i hela organisationen utan det som mäts är kostnadsnivå per avdelning. Man ser en tydlig potential i att kunna anpassa KPI:erna så att de reflekterar hela organisationens digitala
förflyttning men man är inte där i dagsläget. Transparensen kring vad IT kostar som andel per omsättning är i dagsläget obefintlig då man endast mäter budget som är kostnadsfokuserad. Även här finns förbättringsmöjligheter. Obos KPI:er kring digitaliseringsinitiativ är kopplade till den egna produktionen och dess kontinuitet.
De olika organisationers KPI:er, kopplade till digital transformation, har en tydlig relation till organisationens digitala mognad. Enligt MIT Sloan definierar de
förbättrad kundupplevelse, interna processer och förändrade affärsmodeller som digital transformation (MIT Sloan Management and Capgemini Consulting, 2011).
Samtliga undersökta organisationer har KPI:er som är kopplade till interna processer och är kostnads- och effektivitetsbaserade. Obos mäter kontinuiteten, Ravema mäter antal ordrar som kommer in digitalt för att snabba upp genomströmningen. Ett exempel på digital innovation ser vi på Elajos digitala plattform. Den möjliggör insamling av kundproducerade data och plattformen tillhandahåller tillgång till data genom kundanpassade rapporter. KPI:erna, i det fallet, mäter antalet rapporter, som i sin tur genererar repetitiva intäkter. Även här finns utmaningar i att jämföra KPI:er mellan organisationerna då alla mäter olika saker.
5.2.3 Investeringar i digital transformation
Vad som betraktas som investering i digital transformation hos de undersökta organisationerna varierar på olika sätt. Elajo har investerat i egen digital plattform för att kunna samla och analysera data. Garo har investerat i att köpa ett renodlat mjukvarubolag för att stötta dem i den digitala transformationen. Obos, Troax och Ravema investerar i plattformar för att förbättra kundupplevelsen. Alla dessa investeringar syftar till att förbättra antingen verksamheten, kundupplevelsen eller affärsmodellerna.
Teorin hjälper oss inte inom detta område att specificera vilka KPI:er som kan användas för att mäta investeringen i digital transformation. Ribarsky och Ahmad skriver att det är viktigt att fram KPI:er för digital transformation, men påpekar att vägen till att hitta rätt KPI:er kan vara svår då organisationerna är vana att mäta ekonomiska transaktioner. I den digitala världen ska dataflöden mätas men kan innebära en utmaning för organisationerna då de är en förutsättning för nya ekonomiska transaktioner. Vissa digitala tjänster är gratis, men datat de genererar skapar nya pengar i form av exempelvis reklamintäkter (Ribarsky & Ahmad, 2018).
Hos samtliga organisationer är investeringarna i digital transformation kopplade till verksamhetsprojekt där det digitala är en del av förändringen eller lösningen. Det måste finnas tydliga effekter, tidsaspekt, ekonomiska ramar för att både motivera förändringens mål men även nå målet mot en mer digital verksamhet (McKinsey, 2020). Generellt kan man konstatera att organisationerna uppfyller detta eftersom resan mot en mer digital verksamhet utgår ifrån dagens produkter och tjänster och sker stegvis. Ingen av organisationerna har som målsättning att dramatiskt
transformera sin verksamhet. Just det kanske är anledningen till att organisationerna fortfarande prioriterarar sina traditionella KPI:er kontra de nya digitala.
5.2.4 Incitament för digital transformation
En annan katalysator för digital transformation kan även olika typer av incitament vara, som exempelvis bonusar och vinstdelning (Fitzgerald, Kruschwitz, Bonnet, &
Welch, 2013). Av de undersökta organisationerna har bara Elajo upprättat sådana i form av försäljningsmål kring IoT-sensorer som i sin tur driver på försäljningen av eftermarknadstjänster. De övriga bolagen har i dagsläget inga incitament för
personalen att driva på digitaliseringen och därav inga KPI:er. En av anledningarna till detta kan vara att de undersökta organisationerna inte ser digitalisering som en separat aktivitet utan något som på inkrementell väg förbättrar den befintliga
produkten eller tjänsten. Detta harmonierar med vad Ribarsky & Ahmad skriver - samtidigt som behovet av att ta fram KPI:er för att mäta digital transformation ökar, finns också svårigheter i att definiera vad som ingår i digital transformation
(Ribarsky & Ahmad, 2018).
5.2.5 Slutsats verksamhetsförändringar
Man kan konstatera att (för de undersökta organisationerna):
• Endast en organisation har framtagen digitaliseringsstrategi som säkerställer att rätt, digitala, KPI:er tas fram
• KPI:er, kopplade till digital förflyttning, har en tydlig relation till organisationens digitala mognad
• Mognare organisationer har KPI:er kopplade till digital innovation medan de mindre mogna fokuserar främst på intern effektivitet som digitalisering ger upphov till
• Digitala KPI:er förekommer men de traditionella är fortfarande viktigast, då man har svårt att definiera vad som ingår i digital transformation
5.3 Kundupplevelse
5.3.1 Interaktion med kunder
En förbättrad kundupplevelse bygger mångt och mycket på att öka förståelsen för kundernas behov genom ökad interaktion (Enginkaya & Esen, 2014). Samtliga intervjuade organisationer inser värdet av förbättrad kundupplevelse och de arbetar aktivt med att uppnå dessa mål genom kundundersökningar och enkäter. Garo arbetar tätt ihop med sina installatörer genom interaktiva digitala lösningar i syfte att förbättra slutkundens upplevelse av produkterna och tjänsterna som är kopplade till dessa produkter. Fitzgerald är inne på samma spår, att effekter som uppstår är förbättrade befintliga produkter och tjänster, etablering av helt nya produkter och tjänster samt förbättrad kundupplevelse i stort (Fitzgerald, Kruschwitz, Bonnet, &
Welch, 2013). Troax har tagit fram digitala plattformar för att utbilda slutkunderna samt underlätta digitala beställningar. Lösningen skapar rätt dialog mellan säljare och kund, samtidigt som den frigör tid från säljarna och skapar förutsättningar att ta hand om fler kunder. De framtagna KPI:erna mäter försäljningen genom den digitala plattformen och inte minst tillgängligheten till plattformen för kunderna.
Digitala verktyg och infrastruktur har stor potential att skapa och förbättra kundrelationer med både befintliga och nya kunder samt förbättra kundservicen i eftermarknadsdelen (Enginkaya & Esen, 2014). Ravema inser att digitala
plattformar är viktiga för ökad kundnöjdhet och vill genom dessa förbättra sin serviceorganisation och har tydliga KPI:er som mäter tiden mellan inkommen serviceorder tills den påbörjas.
5.3.2 Organisationernas förmåga till förbättrad kundupplevelse
Enligt Nwankpa & Roumani leder digital transformation till att öka organisationers förmåga till förbättrad kundupplevelse genom möjlighet till kundunika
anpassningar, ökad kundnöjdhet och minskad försäljningskostnad (Nwankpa &
Roumani, 2016). Här arbetar Obos, Troax och Elajo målmedvetet. Troax och Obos vill minska försäljningskostnaden, och samtidigt göra det lättare för slutkunden att
