2005:222 SHU
E X A M E N S A R B E T E
KONSTEN ATT VÄLJA CHEFER
Rekrytering - bedömning och urval
Linda Granberg Ida Kristoffersson
Luleå tekniska universitet Samhällsvetenskapliga utbildningar
Ekonomprogrammet C-nivå
Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Industriell organisation
ABSTRACT
__________________________________________________________________________________________
ABSTRACT
Luleå University of Technology, Institution of Industrial Economics and Social Science Authors: Linda Granberg, Ida Kristoffersson
In today’s competitive world, employee performance and productivity is deciding the future of the companies. That’s why it is important to find the right workforce. When many companies try to identify and keep qualitative personnel within their organisation it is not surprising that many of them use the services from recruitment companies to achieve it. The purpose of this study was to describe how recruitment companies proceed in the selection of managers when recruiting. The intention with this study was to describe a multifaceted and complex phenomenon, which is very important for the result and continued survival of a company, a qualitative method was found suitable. The study was carried out as a case study of two companies in the recruitment business. The results show that recruitment companies use very standardised methods when recruiting managers and that the requirements specification is important throughout the whole selection process.
Keywords: Human resource development, recruitment, selection, managers, recruitment companies
SAMMANFATTNING
__________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
SAMMANFATTNING
Luleå tekniska universitet, Institutionen för industriell ekonomi och samhällsvetenskap Författare: Linda Granberg, Ida Kristoffersson
Rekrytering och urval är huvudtemat i denna studie, vilken belyser rekryteringsföretags tillvägagångssätt vid urval till chefspositioner. Urvalsprocessens beståndsdelar behandlas i kontexten av signifikans nivå och tillämpningsgrad för bedömning och beslutsfattande vid rekrytering. Urvalsförfarandet kan enligt redovisade perspektiv utgöra en källa till förlorad konkurrenskraft när tillvägagångssättet leder till bristande överensstämmelse mellan individ och organisation. Med kunskap och erfarenhet om urvalsförfarande kan dock tillvägagångssättet simplifieras. Därav presenteras en exemplifiering av rekryteringsföretagens förfarande, vilken även kan användas för att identifiera framgångsfaktorer vid rekrytering. Studien genomfördes som två fallstudier på företag verksamma inom rekryteringsbranschen. Resultatet visar ett relativt standardiserat tillvägagångssätt där en skräddarsydd kravprofil används som fundament.
Nyckelord: kompetensförsörjning, rekrytering, urval, chefer, rekryteringsföretag
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
__________________________________________________________________________________________
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1 INLEDNING... 1
1.1BAKGRUND... 1
1.2PROBLEMDISKUSSION... 1
1.3SYFTE... 2
1.4AVGRÄNSNINGAR... 3
1.5DISPOSITION... 3
2 METODOLOGISKA ÖVERVÄGANDEN ... 4
2.1LITTERATURSÖKNING... 4
2.2FORSKNINGSSTRATEGIER... 4
2.3UNDERSÖKNINGSANSATS... 5
2.4UNDERSÖKNINGSENHETER... 5
2.5DATAINSAMLINGSMETOD... 6
2.6METODPROBLEM... 6
2.6.1 Reliabilitet och validitet ... 7
3 TEORETISK REFERENSRAM ... 8
3.1DEFINITIONER... 8
3.1.1 Rekryteringsföretag... 8
3.1.2 Rekryteringskonsulter ... 8
3.1.3 Urval... 8
3.2URVALSPROCESSEN... 8
3.2.1 Grundläggande arbete ... 9
3.2.2 Genomförande... 9
Urvalsmetoder ... 9
3.2.3 Bedömning och anställningsbeslut... 13
3.3ANALYSMODELL... 15
4 EMPIRI ... 16
4.1FÖRETAGET URVALA... 16
4.1.1 Respondenter... 16
4.2URVALSPROCESSEN... 16
4.2.1 Grundläggande arbete ... 16
4.2.2 Genomförande... 17
Urvalsmetoder ... 18
4.2.3 Bedömning och anställningsbeslut... 19
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
__________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
4.3FÖRETAGET CESAB... 20
4.3.1 Respondenterna ... 20
4.4URVALSPROCESSEN... 20
4.4.1 Grundläggande arbete ... 20
4.4.2 Genomförande... 21
Urvalsmetoder ... 21
4.4.3 Bedömning och anställningsbeslut... 23
5 ANALYS OCH SLUTSATSER ... 24
5.1URVALSPROCESSEN... 24
5.1.1 Grundläggande arbete ... 24
5.1.2 Genomförande... 24
Urvalsmetoderna ... 25
5.1.3 Bedömning och beslut... 27
5.2SAMMANFATTNING... 27
5.3ÅTERKOPPLING AV SYFTE... 28
6 AVSLUTANDE REFLEKTIONER ... 29
KÄLLFÖRTECKNING ...
BILAGA ...
INLEDNING
__________________________________________________________________________________________
1 INLEDNING
Följande avsnitt inleds med bakgrunden för uppsatsens fokus, därefter redovisas en problemdiskussion för att skapa en övergripande bild av ämnesområdet och dess problematiseringar och avslutas därefter med syfte och avgränsningar för det valda ämnesområdet.
1.1 Bakgrund
Företag arbetar sedan 1990- talet under andra, delvis helt nya förutsättningar än de som gällde under årtiondena efter andra världskriget. Förändringstakten har ökat radikalt, kundkraven har blivit allt högre, konkurrensen har intensifierats, ekonomin har blivit alltmer gränslös och informationsteknologin har gjort sitt definitiva intåg i alla aspekter av arbetslivet (Bruzelius och Skärvad, 2000). Det industriella samhället avvecklas och en ny samhällsstruktur, det postindustriella informationssamhället tar form. Samhället karaktäriseras idag av en snabb teknologisk utveckling med fokus på kreativitet, kommunikation och kunskap. Detta leder till att förändringskraven på organisationer och företag blir mycket omfattande och att förändring i sig blir ett naturligt tillstånd (Drakenberg, 1997). För organisationer och dess medarbetare har det därför blivit allt viktigare att öka sin produktivitet och effektivitet för att bibehålla sin konkurrenskraft. De nya förutsättningar innebär att individerna inom företaget måste veta mer, göra mer, förändras mer och interagera mer, vilket i sin tur ställer högre krav på medarbetarna i företaget (Heraty & Morley, 1998). Kompetensfrågor har som en konsekvens av de allt högre kraven blivit företags viktigaste angelägenhet då det för att kunna konkurrera i första hand erfordras att nödvändig kompetens finns inom företaget (Anttila, 1997).
1.2 Problemdiskussion
En viktig del i kompetensförsörjningsarbetet är att identifiera och värva medarbetare som innehar nödvändiga kunskaper och egenskaper eller potential att tillförskaffa sig erforderlig kompetens (Bruzelius & Skärvad, 2000). Att utvärdera färdigheter, personligheter och drivkrafter så exakt som möjligt är grunden för att veta vem som passar in i en viss funktion och vem som har förutsättningar att utvecklas och ta nya roller i expansionsskeden eller generationsskiften (Danielsson, 2003). Rekrytering har därför under modern tid övergått till att vara ett viktigt instrument för arbetsgivare att knyta den mest lämpliga arbetsstyrkan till sin verksamhet (Knocke, Drejhammar, Gonäs & Isaksson, 2003).
Rekrytering omfattar en i tiden utsträckt problemlösnings- och beslutsprocess. Själva rekryteringsarbetet innefattar främst marknadsföring och sökarbete fram till dess att det finns sökande. Arbetet övergår sedan i ett mer systematiskt urvalsarbete (Prien, 1992).
Urvalsarbetet omfattar val av lämplig kandidat och innebär en mer djupgående sökprocess, vilket slutligen skall resultera i ett anställningserbjudande till den lämpligaste av de personer som är intresserade av den lediga tjänsten (Ahrnborg, 1997). Urvalsprocessen är en betydelsefull del av ett företags affärsidé och strategi i konkurrensen med andra på marknaden. Företagets konkurrenskraft och framgång och den enskilda individens möjlighet att vara produktiv för företaget och utvecklas personligen påverkas direkt av hur bra företagets krav och medarbetarens kvalifikationer passar ihop (Prien, 1992). Det är följaktligen av största vikt, både för individen och företaget att personbedömning och urval fungerar bra i samband med rekrytering.
INLEDNING
__________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
En rekrytering kan handla om allt från att hitta en tillfällig vikarie till att identifiera börsbolagets nästa verkställande direktör, men för mer långsiktiga samarbeten eller nyckelbefattningar blir urvalsarbetet en mer omfattande process (Danielsson, 2003). Passform mellan företag och ledning har en direkt inverkan på ett företags framgångar (Berglund, 1988). Att rekrytera eller byta ut en chef kostar oerhörda summor och en felrekrytering kan ha avsevärd inverkan på företags möjlighet att skapa och bibehålla sin konkurrenskraft (Heraty
& Morley, 1998). Kostnaderna ligger delvis i den felrekryterade medarbetarens underprestation, att personen inte klarar av arbetet eller inte anstränger sig för att åstadkomma ett bra resultat och i värsta fall leder felrekryteringen till att inte heller andra personer på arbetsplatsen kan utföra sitt arbete på rätt sätt. En misslyckad rekrytering innebär även att företaget måste lägga ner resurser på att hitta en ny medarbetare (Danielsson, 2003).
Därutöver försvåras situationen av att lagstiftningen i Sverige gör det svårt att avbryta en anställning när den väl har inletts, vilket medför att ett misstag i rekryteringsprocessen kan fortsätta att kosta under lång tid (Bolander, 2002). Företag måste av den orsaken avsätta mer tid, pengar och energi på att rekrytera en chef eller en specialist jämfört med rekryteringar till mer okvalificerade arbeten (Knocke m fl, 2003).
Att rekrytera chefer är dock en komplex och osäker process som förutsätter att företagen har förmågan att välja ut medarbetare som har de rätta kunskaperna och färdigheterna (Danielsson, 2003). Arbetet äger rum i interaktion med andra inom ramarna för specifika organisationsmiljöer, vilket innebär att den anställde måste passa in med exempelvis övriga anställda, med organisationsklimatet, arbetssättet och organisationen. (Cartwright, 1995). För att kunna identifiera den bäst lämpade för den aktuella anställningen behövs ett språk och en rad koncept som beskriver mänskliga egenskaper som är relevanta för yrkeslivet. Modeller och regler kan inte alltid följas vilket innebär att man måste tolka reglerna på ett lämpligt sätt eller helt enkelt bortse från vissa regler för att hitta den optimala kandidaten (Bolander, 2002).
De krav som ställs på företagens förmåga att identifiera och bedöma chefskandidater är således höga. Hur kan då företag hitta metoder och tillvägagångssätt som hjälper dem att välja ut rätt människor till rätt positioner?
Vissa företag har en rekryteringsansvarig som har ansvar för kompetensförsörjningen i organisationen, men rekrytering tar tid och den rekryteringsansvariga har troligtvis andra arbetsuppgifter utöver rekryteringsarbetet. Detta torde sannolikt leda till att organisationers egna rekryteringar blir relativt kortsiktiga och standardiserade, vilket rimligtvis medför att frekvensen av lyckade rekryteringar är tämligen låg. Idag är det därför vanligt att företag anlitar rekryteringsföretag. Rekryteringskonsulter är specialister som uteslutande arbetar med rekrytering och har en långt mer välutvecklad rekryteringskompetens än företagen. Genom att anlita konsulter vid rekrytering erhålls genast rekryteringskompetens vilket troligtvis resulterar i en högre grad av träffsäkerhet vid urskiljandet av kvalitativa anställda. Vad är det då som gör rekryteringsföretagens urvalsprocess bättre än företagens och hur säkerställer de att rätt person väljs?
1.3 Syfte
Syftet med studien är att beskriva hur rekryteringsföretag går tillväga vid urvalet vid rekrytering av chefer. Avsikten är att exemplifiera hur urvalsprocessen kan se ut och hur olika urvalsverktyg kan användas för att bedöma kandidater och fatta rekryteringsbeslut.
INLEDNING
__________________________________________________________________________________________
1.4 Avgränsningar
Rekryteringsföretag lejs vanligtvis om inte uteslutande för att rekrytera utifrån, varav intern rekrytering inte är relevant för det uppställda syftet. Följaktligen kommer inga aspekter angående nyförvärv av inom företaget redan anställda att presenteras. Uppsatsen har avgränsats till att studeras ur rekryterarnas egna perspektiv. Således kommer inga aspekter från övriga individer som är involverade i en rekryteringsprocess att belysas.
Studien fokuseras på rekrytering till högre befattningar och sålunda kommer endast de urvalsmetoder som är relevanta för rekrytering till chefsbefattningar att behandlas, samt handlar rekrytering till chefsbefattningar i första hand om anställning till fasta tjänster, varav fakta angående visstidsanställning eller vikariat inte kommer att framföras.
1.5 Disposition
Det inledande kapitlet har gett en kort översikt över komplexiteten och problematiken som omgärdar det valda ämnesområdet. I nästa avsnitt presenteras det teoretiska ramverket som utgör den analytiska basen i studien. Detta ramverk innehåller de olika teorierna och begreppen som tillämpas, vilket sedermera används för att ge den empiriska delen av studien en utgångspunkt och en riktning.
METODOLOGISKA ÖVERVÄGANDEN
__________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
2 METODOLOGISKA ÖVERVÄGANDEN
I följande avsnitt har vi för avsikt att belysa vårt ställningstagande till valt angreppssätt, forskningsstrategier, undersökningsansats, urval, datainsamlingsmetod och metodproblem.
Ambitionen med avsnittet är att ge läsaren en ingående beskrivning av tillvägagångssätt, samt motiveringar till dessa.
2.1 Litteratursökning
Begreppet rekrytering är mycket frekvent behandlat inom olika ämnesdiscipliner och materialet är därmed omfattande. Arbetsprocessen initierades på grund av detta med en extensiv litteraturstudie i avsikten att finna en lämplig infallsvinkel till den fortsatta studien.
Utgångspunkten för den inledande studien var rekryteringsprocessen, som ofta används för att beskriva tillvägagångssättet vid rekrytering. Med rekryteringsprocessen som utgångspunkt söktes ett lämpligt problemområde. Tankarna fokuserades vid att undersöka hur rekryteringsföretag går tillväga vid urvalet av chefer.
Vid litteratursökningen användes databaserna Emerald och Ebsco samt Lucia, som är Luleå tekniska universitets sökmotor. Sökorden som användes var såväl svenska som engelska. Vid sökningen i Emerald och Ebsco utnyttjades de engelska orden recruitment, management, processes, employment, agencies. Flera ord täcktes in genom att använda den logiska operatorn AND i syfte att få mera noggrant utvalda tidskrifter och artiklar att välja mellan.
Vid sökningen av böcker i Lucia användes enstaka svenska ord såsom rekrytering, rekryteringsprocesser, urvalsprocesser, chefsrekrytering, chefer och kompetensförsörjning. En sökning genomfördes även med författarnamn från andra författares referenser samt inom området sedan tidigare kända författare som sannolikt kunde bidra med värdefull information.
2.2 Forskningsstrategier
Frågan om huruvida en kvalitativ fallundersökning skall väljas eller något annat tillvägagångssätt beror i grunden på vad forskaren är ute efter och vilka frågor han eller hon vill ha svar på. Hur en frågeställning är definierad och vilka frågor den i sin tur ger upphov till avgör vilken metod som passar bäst (Merriam, 1994). Syftet i denna studie var att söka detaljerad information om hur rekryteringsföretag går tillväga vid rekrytering av chefer, varav en kvalitativ metod bedömdes som lämpligast. Kvalitativa data präglas av detaljerade beskrivningar av observerbara beteenden, händelser och situationer som inte kan kvantifieras.
Fokus ligger på det avvikande och unika för det som undersöks för att kunna öka förståelsen för den verklighet som undersöks (Merriam, 1994).
Analyser och slutsatser kan dras på två olika sätt, antingen genom induktion eller deduktion.
Induktion utgår från empirin medan deduktionen bygger på logik. Vid induktion börjar undersökningen i empirin eller är starkt kopplad till denna redan i utgångspunkten. Sedan samlas fakta och slutligen formuleras hypoteser eller teorier utifrån empirin. Deduktion innebär i stället att logiska slutsatser fattas och att dessa betraktas som giltiga om de är logiskt sammanhängande. Deduktion lägger tyngdpunkten på begrepp, teorier, frågeställningar eller hypoteser vid utgångspunkten (Thurén, 2003). I denna studie sker analyser och slutsatser utifrån ett deduktivt synsätt där analysen sker utifrån empirin och intervjuobjektens verklighetsuppfattning som undersökts med utgångspunkt i den teoretiska referensramen.
METODOLOGISKA ÖVERVÄGANDEN
__________________________________________________________________________________________
2.3 Undersökningsansats
Det finns flera olika forskningsstrategier som kan användas vid en undersökning. Dessa strategier utgörs bland annat av surveyundersökningar, fallstudier, experiment, aktionsforskning och etnografi. Fallstudier inriktas på en eller några få undersökningsenheter i syfte att erhålla en djupgående redogörelse för händelser, relationer, erfarenheter eller processer som uppträder i denna speciella undersökningsenhet (Denscombe, 2000). Typiskt för fallstudier är även att de tillhandahåller goda förutsättningar för realitetsnära beskrivningar, vilket var av yttersta vikt för att uppfylla uppsatsens syfte. Utsikterna att skaffa sig värdefulla och unika insikter beror på att man kan undersöka saker på ett sätt som skiljer sig från, och i viss mån är bättre än, vad som är möjligt med andra tillvägagångssätt.
En fallstudie är en undersökning av en specifik företeelse, exempelvis ett program, en händelse, en person, ett skeende, en institution eller en social grupp. Detta avgränsade eller definierade system väljs för att det är viktigt och intressant eller för att det utgör någon form av hypotes (Merriam, 1994). Avsikten med denna studie var att beskriva ett mångfacetterat, komplext och omdiskuterat fenomen som är av största vikt för företags resultat och fortsatta överlevnad. Fallstudier inriktar sig vanligtvis på en undersökningsenhet men kan i vissa fall fokuseras på mer än ett undersökningsobjekt. Genom att koncentrera undersökningen gentemot två undersökningsenheter var förhoppningen att erbjudas större möjligheter att gå på djupet och upptäcka saker som kanske inte skulle ha blivit synliga vid en mer ytlig undersökning. Beslutet att använda sig av fallstudier grundades även på ett strategiskt beslut utifrån undersökningens skala och fokus.
2.4 Undersökningsenheter
Vid efterforskandet av företag som överrensstämde med uppsatsens syfte så eftersträvades vissa kriterier som fallstudieföretagen skulle uppfylla, att organisationerna i första hand arbetade med rekrytering på uppdrag av andra företag, samt att tillsättningarna omfattade tjänster på chefsnivå. Då uppsatsen behandlade urvalsprocessen söktes först efter företag som var verksamma inom rekryteringsbranschen. För att hitta företag som uppfyllde de kriterier som var nödvändiga för studien användes sökmotorn Gula sidorna som går att nå via Internet.
Genom informationen från Gula sidorna uppdagades företag inom den bransch som avsågs studeras. Därefter följde identifiering, gallring och urval av företag som föreföll lämpliga för uppfyllandet av det specificerade syftet.
Studien genomfördes på två företag inom rekryteringsbranschen, Cesab samt ett bemanningsföretag som valt att vara anonym. Med anledning av detta används fingerade namn både med avseende på företagets namn och de två respondenternas namn. De aktuella studieobjekten uppfyllde de uppställda kraven för att anses vara lämpliga undersökningsobjekt, samt är belägna i Norrbotten. Om de uppsökta rekryterarna inte funnits i Norrbottens län hade en längre resa varit nödvändig för att kunna genomföra intervjuerna. På grund av snäva tids och kostnadsramar var resor inte att föredra. Efter en initial kontakt med ovan nämnda kontaktpersoner inom företagen framgick att det var positivt inställda till att medverka i studien.
METODOLOGISKA ÖVERVÄGANDEN
__________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
2.5 Datainsamlingsmetod
Eftersom den forskningsstrategi som användes var fallstudier föll det sig naturligt att välja personliga intervjuer som datainsamlingsmetod. Intervjuer är lämpliga då det finns ett behov av djupgående information. Metoden kräver heller inte någon avancerad utrustning och bygger på intervjuarens konversationsfärdigheter. Fortsättningsvis kan intervjuer baseras på vad forskaren anser vara de centrala faktorerna, de är flexibla på så sätt att undersökningen kan förändras under arbetets gång och att det har en hög svarsfrekvens (Denscombe, 2000).
Det finns tre typer av forskningsintervjuer, strukturerade, semistrukturerade och ostrukturerade intervjuer (Denscombe, 2000). I detta fall föll valet på semistrukturerade intervjuer som karaktäriseras av att intervjuaren har en färdig lista med ämnen som ska behandlas och frågor som ska besvaras, är inställd på att vara flexibel vad gäller ämnenas ordningsföljd och att respondenten ges möjlighet att utveckla sina idéer och tala mer utförligt om det ämne som tas upp. Svaren är öppna och tyngdpunkten ligger på den intervjuade som utvecklar sina synpunkter (Denscombe, 2000). Valet gjordes med förhoppningen att ett okonstlat och mer öppet klimat vid intervjun, som en följd av ett mer flexibelt angreppssätt skulle skapa möjligheter till att kunna svara an på situationen som den utvecklades och därigenom erhålla en ökad förståelse för de svar och motiveringar som framkom under intervjuns gång.
Respondenterna kontaktades först via telefon för medgivande till deltagande i studien och för tidsbokning av de kommande intervjuerna. Utifrån givna teoretiska referensramar, vilka framgår av den teoretiska referensramen, utformades sedan en intervjuguide (Bilaga) anpassad för att svara på de för syftet aktuella problematiseringarna. Den färdigställda guiden granskades sedan av Anita Westerström, handledare till studien samt en person på ett av de utvalda företagen som inte medverkade vid intervjuerna. Båda personerna bedömdes vara väl insatta i problemområdet. Respondenterna erhöll sedan frågeformulären via e-post för att ges tillfälle att förbereda sig inför den kommande intervjun. Innan intervjutillfället kontaktades respondenterna för att fastställa att de fortfarande hade möjlighet att delta i undersökningen.
Vid eventuella bortfall tillhandahölls därmed möjlighet att i relativt god tid finna nya respondenter.
Med de på förhand utformade frågorna genomfördes sedan intervjuer med respondenterna.
Under intervjuerna ställdes frågor och svar antecknades av båda författarna. Med medgivande från respondenterna användes som komplement även en bandspelare. Bandspelaren underlättade genom att endast stödanteckningar blev nödvändiga under intervjuns gång.
Direkt efter intervjun sammanställdes, utifrån stödanteckningar och minnet de olika svaren.
Därefter avlyssnades det inspelade bandet för att fullständiggöra den redan bearbetade informationen. De svar som vid intervjun inte framgick på ett tillfredställande sätt och de följdfrågor som uppkommit vid bearbetningen av materialet kompletterades via telefon med respondenterna.
2.6 Metodproblem
I den presenterade teoretiska referensramen är det möjligt att andra teoretiska ansatser inom det berörda området förbisetts. Detta kan ha påverkat såväl intervjuernas utgångspunkter som analyser av resultatet. För att reducera denna risk utfördes en omfattande litteraturstudie.
Trots detta kan det dock inte uteslutas att relevanta teorier och frågeställningar kan ha
METODOLOGISKA ÖVERVÄGANDEN
__________________________________________________________________________________________
försummats. Valet av metod påverkas av strategin i sig själv, men speglar också forskarens preferenser när det gäller vilken typ av data som ska skaffas fram och praktiska överväganden beträffande resurser, tid och tillgång till datakällor. Var och en av metoderna har sina speciella styrkor och svagheter. Fallstudiens nackdelar handlar framför allt om trovärdigheten i de generaliseringar som görs utifrån resultaten. Detta har undvikits i största möjliga mån genom att öppet visa hur det aktuella fallet liknar eller bryter av mot andra av samma typ, samt att studien omfattar två fallstudieobjekt.
2.6.1 Reliabilitet och validitet
Reliabilitet anger tillförlitligheten och brukbarheten av ett mätinstrument och måttenhet (Ejvegård, 2003). Det vill säga, om någon annan utför undersökningen, kommer han eller hon att komma fram till samma resultat och dra samma slutsatser? Vid fallstudier är författaren en integrerad del av forskningsinstrumentet varav det är relativt svårt att få en hög grad av reliabilitet. För att eliminera brister i tillförlitligheten bör forskaren redogöra för forskningens mål, syfte, teorier, tala om hur forskningen genomfördes och förklara de beslut som fattats vad gäller urval. (Denscombe, 2000). Då studien utfördes på människor är det näst intill omöjligt att kravet på reliabilitet i dess rätta betydelse ska kunna uppfyllas. Dock har så hög grad av reliabilitet som möjligt försökt uppnås genom tydliga redogörelser och motiveringar till alla tillvägagångssätt och beslut. Strävan var att den som läser uppsatsen på ett tydligt och överskådligt sätt ges möjlighet att följa med i utvecklandet av studien.
I denna undersökning har intervjuguide varit mätinstrumentet. Det finns goda förutsättningar att en annan person med samma syfte och med den för studien använda metoden skulle kunna uppnå samma resultat som uppnåtts här. Som ett led i detta finns intervjuguiden bifogad i materialet. Vid intervjutillfällena försöktes en hög grad av neutralitet upprätthållas för att undvika intervjuareffekter, där intervjuaren påverkar respondenten. Som tidigare omnämnts användes även en bandspelare vid intervjutillfällena för att förbättra reliabiliteten genom att behålla svaren och undvika förlust av viktig information. Bandspelare kan dock uppfattas som störande och bidra till att respondenten inte känner sig lika avslappnad som om intervjun genomförts utan men fördelarna med att kunna bevara svaren ansågs i detta fall väga tyngre än nackdelarna. Att respondenterna fick tillgång till intervjubilagan innan intervjuerna utfördes kan också medföra reliabilitetsproblem genom att intervjuerna kan bli mindre spontana och utvecklande då respondenten upplever sig alltför styrd av formuläret. Dock var detta något som flera av respondenterna efterfrågade och var därmed ett led i att få dem att känna sig tryggare i intervjusituationen.
Validitet handlar om att verkligen mäta det som avses mätas (Ejvegård, 2003). Det handlar med andra ord om att data och metoder verkligen är riktiga och huruvida de reflekterar verkligheten och sanningen. Validiteten i forskningsfrågor inriktar sig på om begreppets lämpliga indikatorer mäts och om resultaten är exakta (Denscombe, 2000).
För att förstärka validiteten upprättades en intervjuguide som harmoniserade med uppsatsens syfte. Intervjuguiden granskades därefter av två utomstående med insikt i det valda ämnesområdet och dess problematiseringar. Därmed kunde missförstånd undvikas vad gällde tolkningen av frågorna samt oklarheter förtydligas. Under intervjuerna eftersträvades en minimering av påverkan på respondentens svar, varav relativt öppna frågor ställdes under intervjun. Att intervju genomfördes ansikte mot ansikte innebar att svaren kunde kontrolleras direkt vid eventuella otydligheter.
TEORETISK REFERENSRAM
__________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
3 TEORETISK REFERENSRAM
Följande avsnitt inleds med definitioner av rekryteringsföretag, rekryteringskonsulter och urval. Därefter behandlas relevant teori för att besvara de för syftet aktuella frågeställningarna avseende urvalsprocessen och användandet av urvalsverktyg vid bedömning och rekryteringsbeslut.
3.1 Definitioner
3.1.1 Rekryteringsföretag
Rekryteringsföretag är kunskapsföretag, det vill säga tjänsteföretag vars tillgångar huvudsakligen utgörs av de anställdas speciella kunskaper och kompetenser. Produktionen är kunskapsintensiv och har formen av kvalificerade problemlösningar som i hög grad anpassas till de individuella kundernas behov (Nationalencyklopedin, 2005). Det finns numera flertalet privata företag som erbjuder professionell hjälp vid rekrytering och de senaste åren har dessa företag fått stor framgång och förmedlar personal till en allt större andel av de svenska företagen. Moderna rekryteringsföretag gör merparten av rekryteringsarbetet med målsättningen att presentera kvalificerade kandidater (Englund, 1999).
3.1.2 Rekryteringskonsulter
En rekryteringskonsult är en specialist som anlitas av företag, organisationer eller privatpersoner för råd eller tidsbegränsade uppdrag (Nationalencyklopedin, 2005).
Rekryterares arbetsuppgifter består av bedömning av kandidater och beslutsfattande angående kandidaternas förmåga att utföra ett visst arbete (Ahrnborg, 1997). De förväntas fatta beslut på andra grunder än sunt förnuft och ha kunskap om vilken uppläggning rekryteringsprocessen bör ha och vilka dimensioner och kriterier som bör fokuseras för att få en rättvisande bild av kandidaten (Bolander, 2002). Rekryteraren skall även känna till alla de modeller, regler och riktlinjer som finns och kunna anpassa sig och rekryteringsprocessen till omständigheterna kring det aktuella fallet (Bolander, 2002).
3.1.3 Urval
Rekrytering handlar om att göra ett så bra urval som möjligt bland de sökande och att hitta den person som passar bäst (Knocke m fl, 2003). Målet med urvalsarbete är att nå fram till överensstämmelse mellan arbetets krav, personens kompetens, motivation och intresse samt den organisatoriska miljöns krav för att skapa förutsättningar för att individen skall kunna arbeta effektivt (Prien, 1992). Kandidaten är som en pusselbit, som måste passa in i helheten.
Att kandidaten passar in betyder att han eller hon smälter in i arbetsgruppen och organisationskulturen, att han eller hon har värderingar som matchar organisationen och att han eller hon fyller luckor som finns i organisationen, både vad gäller formell kompetens och personlighet (Bolander, 2002).
3.2 Urvalsprocessen
Urvalsprocessen beskriver tillvägagångssätt vid urvalet och består av flera olika delar som varierar beroende på vilken information som deltagarna i urvalsförfarandet vill få fram. Varje urvalsutförande bör dock föregås av ett extensivt förarbete (Bolander, 2002).
TEORETISK REFERENSRAM
__________________________________________________________________________________________
3.2.1 Grundläggande arbete
Det första steget i ett rekryteringsförfarande är att de som ansvarar för rekryteringen gör en så kallad arbetsanalys eller rollbeskrivning. Med befattningen i åtanke utformas en beskrivning av vilka arbetsuppgifter och ansvarsområden som ingår i befattningsinnehavarens arbete och vilken relativ vikt de har för att arbetet skall kunna utföras på ett bra sätt. Oftast är det så att vissa områden är mer framträdande än andra, antingen för att de upptar mer tid eller också för att de utgör kärnan av personens ansvar. Det handlar om att beskriva vad som ingår i en befattning och hur många ansvarsområden en person i en organisation faktiskt har och hur många olika saker denne bör kunna (Granberg, 2003). Resterande arbete med urvalsprocessen påverkas i hög grad av hur väl denna beskrivning fångar vad organisationen förväntar sig av den sökande (Prien, 1992).
Med detta som bakgrund går det sedan att ta fram en kravprofil som specificerar vad det är för person som söks till befattningen, vad han eller hon skall ha för bakgrund, vilka förkunskaper och vilken erfarenhet som krävs och vilka kompetenser som är avgörande (Bogislaus, 1997).
Kravspecifikationen blir styrande för vilka kriterier man använder sig av när man väljer ut de mest intressanta sökandena, underlaget till intervjuerna, samt för hur det formella beslutet om anställning och introduktionen av den anställde (Granberg, 2003).
3.2.2 Genomförande
När kravspecifikationen är utformad och det finns sökande till tjänsten granskas alla ansökningshandlingar och matchas framför allt mot de formella kraven som ställts upp. De som saknar tillräckliga kvalifikationer för jobbet sållas bort på denna nivå och resterande går vidare till nästa del i urvalsförfarandet (Prien, 1992). Denna första gallring syftar till att få fram de sökande som är mest intressanta och utgår endast från den information som finns i ansökningshandlingarna. Man väger alltså inte in annan information man har om den sökande, såsom exempelvis personkännedom. Därefter gås alla sökanden igenom en gång till och då vägs all information om de sökande in, negativ som positiv. Avslutningsvis vägs de sökande som gallrats fram mot varandra för att få fram de sökanden som går vidare i urvalsprocessen (Granberg, 2003).
I ett senare skede av urvalet koncentreras arbetet med rekryteringen till de individer som anses vara mest intressanta för jobbet med målet att få fram den sökande som bäst motsvarar uppställda befattningskrav. För att öka tillförsikten i detta andra urval kan flera metoder användas (Knocke, m fl, 2003). Av olika skäl kan tonvikten läggas på en eller flera av dem och i vissa fall kan man stryka eller byta ut någon eller några av dem mot andra alternativ (Ahrnborg, 1997).
Urvalsmetoder
Urvalsmetoder används för att försöka bedöma vem av tillgängliga kandidater som är mest lämplig (Granberg, 2003). Valet av urvalsmetod är viktigt i och med att sannolikheten att en sökande verkligen passar för arbetet, i de olika metoderna skiljer sig åt (Knocke, m fl, 1992).
Urvalsinstrumenten används för att få information om den sökande. Informationen utgör sedan det underlag på vilket man bedömer och fattar beslut om vem som ska erbjudas befattningen. Utmaningen ligger i att hitta en metod som hjälper till att välja ut rätt människor till rätt positioner (Danielsson, 2003). Det essentiella med valet av urvalsinstrument är att avgöra vilken information olika instrument ger och om metoden kan ge information om en sökandes möjligheter att lyckas i den aktuella befattningen (Granberg, 2003).
TEORETISK REFERENSRAM
__________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Intervjuer
Intervjun är den ojämförbart vanligaste urvals- och bedömningsmetoden, som enstaka metod eller som en del av ett samlat bedömningsförfarande (Kahlke & Schmidt, 2002). Intervjun har fyra syften: Att få information om den sökande i fråga om exempelvis utbildning, yrkeserfarenhet, familjeförhållanden, intressen, attityder och värderingar, att ge information till den sökande om företaget, arbetsplatsen, arbetsmiljön, arbetsuppgifterna och anställningsförhållandena, att få tillfälle till personlig kontakt med den sökande och att ge sökanden ett positivt intryck av företaget även om han eller hon inte får den lediga befattningen (Granberg, 2003).
Rekryteraren vill genom intervjun få svar på om vad den sökande gjort tidigare i sitt liv.
Denna fråga syftar i hög grad till att komplettera den information som finns utifrån de betyg, intyg och så vidare, som ingått i ansökningshandlingarna. Intervjun ska också ge svar på hur den sökande har löst sina arbetsuppgifter och fungerat i tidigare arbeten och uppdrag.
Tillsammans ska svaren på dessa frågor ge rekryteraren större säkerhet i bedömningen av huruvida den sökande har potential att klara av det arbete han eller hon söker (Granberg, 2003).
Det finns tre olika intervjutyper, ostrukturerad, delvis strukturerad och strukturerad intervju.
Skillnaden mellan typerna är graden av struktur, det vill säga huruvida intervjun är planerad av och kontrolleras av intervjuaren. En strukturerad intervju utmärks av att de frågor som ställs utgår från de kompetenser som är viktiga för den specifika befattningen, att i stort sett samma frågor ställs till samtliga sökande och att svaren bedöms med hjälp av systematiska och viktade bedömningskriterier. Delvis strukturerade intervjuer är planerade i stora drag med en övergripande plan för vilka områden som skall täckas, de kännetecknas av ömsesidigt informationsutbyte inom ramarna för intervjuernas syfte och bedömningarna bygger på varierande systematik. Den ostrukturerade intervjun kännetecknas bland annat av att informationen om olika sökande inte alltid är jämförbar, att ett överordnat syfte med intervjun saknas, att det inte finns någon plan för behandling av olika ämnen och att intervjuaren ofta förlorar kontrollen över intervjuskeendet om den sökande är bättre på att styra förloppet, vilket innebär att fokus lätt hamnar på sidan om (Kahlke & Schmidt, 2002).
Utöver de olika intervjutyperna finns det olika intervjuformer. Intervjun kan genomföras som en panelintervju, sekventiell med två eller flera intervjuare eller som enskild intervju (Price, 2004). Vid enskilda intervjuer deltar en intervjuare och en intervjuperson och intervjuaren har en rad uppgifter att tänka på, han eller hon ska kunna tolka den sökandes svar, tänka ut nästa fråga som uppföljning av detta svar, styra processen så att man håller sig till ämnet och kunna bilda sig en uppfattning utifrån de många verbala och icke-verbala yttringarna. Vid panelintervjuer kan antalet deltagare vara två eller fler. En panelintervju som arrangeras på ett riktigt sätt och har en klar rollfördelning ger fördelar genom att processtyrning och informationsinsamlande kan fördelas mellan flera personer. En nackdel med denna typ av intervju är att samspelet med den sökande kan bli något mer formellt än vid enskild intervju (Kahlke & Schmidt, 2002). En ytterligare form av intervjuteknik är den sekventiella metoden som skiljer sig från enskilda och panelintervjuer. Den innefattar två eller fler intervjuer med olika intervjuare vid varje tillfälle. Denna metod har flest fördelar i jämförelse med enskild- och paneltekniken och dessutom minst nackdelar (Price, 2004).
TEORETISK REFERENSRAM
__________________________________________________________________________________________
Nästan alla stora svenska företag använder någon metod utöver den traditionella anställningsintervjun för att göra en bedömning av dem som söker högre befattningar hos dem (Danielsson, 2003). Trots gediget underlag med ansökningshandlingar, intervju- och testbedömning kan rekryteraren känna sig osäker på om vederbörande är lämplig för det aktuella arbetet. Det kan exempelvis vara två kandidater som hittills visat sig lika bra, men det är bara en av dem som skall anställas. Det kan därmed i vissa fall finnas behov av att genomföra en andra mer djupgående intervju där man på ett mer uttalat sätt undersöker personens kompetenser. Vid en djupintervju ligger fokus på det resultat som samtalet skall leda fram till. Det handlar om att få fram hur en person fungerar och agerar i för honom eller henne ny situation, gällande både omgivning, bransch, medarbetare, produkter och rutiner.
Istället för regelrätta frågor ställs den sökande inför problem och händelser som kan inträffa på den nya tjänsten. Därigenom får man förhoppningsvis en bättre uppfattning om den sökandes kompetens, som senare kan styrkas eller dementeras vid referenstagning (Ahrnborg, 1997).
Tester
Ett test är ett stickprov som är standardiserat, det vill säga det ges under likartade förhållanden med samma instruktioner till alla. Den testades resultat jämförs med de resultat som en normgrupp uppnått. Testet är härigenom objektivt, till skillnad från de flesta andra urvalsinstrument som är subjektiva. Det finns idag ett hundratal test på marknaden som kan grupperas med hänsyn till vad de mäter (Granberg, 2003). Nedan listas personlighetstester och begåvningstester som är de vanligast förekommande:
Personlighetstest beskriver personligheten på olika sätt och är därför inte helt jämförbara.
Med tiden har det dock etablerats vissa brett accepterade begreppsramar som grund för personlighetsbeskrivningar. De flesta personlighetsfaktorer i de personlighetstest som finns kan grupperas enligt Femfaktormodellen som är en allmän ram för förståelse, där personligheten kan beskrivas med graden av vissa drag och kombinationer av drag. (Kahlke &
Schmidt, 2002). De fem dimensionerna är som följer: Neuroticism eller emotionell stabilitet, beskriver i hur hög grad en person är stresskänslig, orolig, nervös och tvivlar på sig själv.
Extroversion eller utåtvändhet, beskriver hur en individ får energi av kontakten med andra, är dominerande, aktiv och företagsam, har en optimistisk syn på livet, är social och intresserad av andra. Öppenhet för erfarenheter, beskriver i vilken mån en person är öppen för nya upplevelser, är nyfiken, aktivt söker upp nya erfarenheter, kreativ, spontan, okonventionell och klarar av osäkra situationer. Social förmåga eller sociabilitet, beskriver i vilken utsträckning en person har lätt för att umgås med andra och är samarbetsvillig, beredd att förlåta, anpassningsvillig, beredd att ta ansvar för andra, är tillitsfull, noggrann och tolerant.
Samvetsgrannhet eller pålitlighet, beskriver i vilken grad en person är välorganiserad, omständlig, ansvarsfull, planerande, har självdisciplin, är målinriktad, hårt arbetande, grundlig och uthållig (Kahlke & Schmidt, 2002 & Prien, 1992).
Begåvningstester undersöker tänkandet och dess uppbyggnad. De används ofta tillsammans med personlighetstester eftersom kombinationen kan ge information som är användbar för ett bestämt bedömningssyfte. Begåvningstester omfattar ett brett spektrum av test med olika syften. Det finns exempelvis intelligenstest, läs- och räkneprov och prov i mer allmän orientering. Utöver detta finns det en rad specifika anlagstest för kartläggning av personers förmåga inom ett begränsat område som tänkande, logik, verbal förmåga och spatial förmåga.
(Granberg, 2003).
TEORETISK REFERENSRAM
__________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Beteendeobservation/Simuleringsövningar
Beteendeobservation och simuleringsövningar innebär att en eller flera sökande placeras i en situation där en rad olika övningar simulerar olika aspekter av i ett givet arbete. Bedömare observerar och värderar sedan de sökandes beteenden. Därmed är det möjligt att se hur den testade personen arbetar och vilka förhållanden som får särskild betydelse för hur testpersonen svarar. Observationerna och simuleringsövningar kan gå till på många olika sätt, de vanligaste formerna är rollspel, grupparbete och gruppdiskussion. (Kahlke & Schmidt, 2002 & Granberg, 2003).
Referenser
Referenstagande brukar vara det sista steget i ett bedömningsförfarande, innan all information från hela processen sammanfattas. Här inhämtas information som kan bekräfta eller förkasta de upplysningar som redan finns (Kahlke & Schmidt, 2002). Att kontrollera referenser innebär kontakttagande med till exempel nuvarande eller tidigare arbetsgivare för att få information. Referenstagningen har tre syften: Att kontrollera de uppgifter som dittills finns om den sökande, att erhålla ytterligare information om arbetsuppgifterna i den tidigare anställningen och att få en bedömning av yrkesskicklighet, attityder, samarbetsförmåga och initiativförmåga. Referenser kan tas före eller efter intervjun. Om de tas före, kan man få ett bra underlag för intervjun. Om de tas efter, kan man få ytterligare belysning på frågor som diskuterades under intervjun. Genom referenser kan man få information som annars är svår att få, till exempel om sjukfrånvaro, annan frånvaro eller samarbetsförmåga. Referenstagningen sker ofta per telefon och varar betydligt kortare tid än en anställningsintervju (Granberg, 2003). Referenserna kan nyansera informationen från anställningsintervjun där den sökande lättare kan presentera en vacker fasad eller en något förskönad bild. Metoden är lämplig som komplement till den information man tidigare fått under bedömningsförfarandet (Kahlke &
Schmidt, 2002).
Utbildningsbetyg
Utbildningsbetygen kan ge en god prognos angående hur en sökande lyckats i högre studier, men därifrån till att ge hänvisning om hur personen kan komma att lyckas med ett arbete är stort. De flesta undersökningar visar att sambandet mellan skolbetygen och hur man lyckas i arbetslivet är litet. En tumregel är att ju större likheten är mellan utbildningen och det aktuella yrkesarbetet, desto mer likartade är kraven i de två situationerna, desto bättre är betygens prognosvärde. (Granberg, 2003).
Arbetsintyg
Arbetsgivare är skyldiga att utfärda tjänstgöringsintyg som skall innehålla, identitetsdata, anställningstid, arbetsuppgifter, vitsord om yrkesskicklighet och uppförande och orsaken till att anställningen upphört. Det är dock främst anställningstid och arbetsuppgifter som är användbara i urvalssammanhang. Informationen som framkommer i ett arbetsintyg skall dock tolkas väldigt försiktigt eftersom ord och uttryck har olika innebörd för olika människor, intygsskrivare är olika skickliga på att formulera sig och ofta skrivs bättre omdömen än vad personen anser att den anställde borde ha (Granberg, 2003).
TEORETISK REFERENSRAM
__________________________________________________________________________________________
Provtjänstgöring
Provtjänstgöring som urvalsmetod avviker från övriga instrument, eftersom det är utdraget i tiden. Provtjänstgöring har stora fördelar eftersom arbetsgivaren får tillfälle att bedöma hur en person fungerar i arbetet. Men provanställning har också nackdelar, olika individer behöver olika lång tid på sig för att finna sig till rätta på en ny arbetsplats, olika befattningar är olika svåra att sätta sig in i, samt att introduktionen fungerar olika på olika arbetsställen och människor kan uppleva provtjänstgöring som pressande och deras beteende kan ändras efter provtjänstgöringens slut (Granberg, 2003).
3.2.3 Bedömning och anställningsbeslut
Målet med hela processen är att fatta ett beslut och bygga upp ett anställningsförhållande med en ny medarbetare. Så hur kommer man då utifrån den nyanserade och mångfacetterade informationen man samlat in under resans gång fram till det entydiga svar man måste komma fram till?
Bedömning
Ett slutgiltigt beslut angående vem som skall erbjudas tjänsten innebär att de rekryteringsansvariga måste bedöma kandidaternas möjligheter att klara en specifik befattning (Ahrnborg, 1997). En avstämning utifrån vad som framkommit genom olika urvalsinstrument vad beträffar de teoretiska kunskaperna och den praktiska erfarenheten är kanske inte så svår att göra. Däremot är det en ytterst komplex uppgift att bedöma sökandes egenskaper och karaktär på grundval av ansökningshandlingar, ett kort samtal och en intervju. Människor består inte av en rad kvantifierbara dimensioner. Vi är komplexa varelser och olika delar av oss samverkar för att i varje ny livsfas skapa en unik helhet. Människor är så mycket mer än en samling dimensioner som kan mätas och kvantifieras. Olika delar samverkar med varandra, samtidigt som vi hela tiden påverkas av yttre omständigheter, förändras och utvecklas (Danielsson, 2003). Ändå är det just en människas förutsättningar att klara ett visst arbete i en viss miljö tillsammans med vissa chefer och kollegor som avgör om den sökande är lämplig att utföra ett specifikt arbete (Ahrnborg, 1997). För att fånga den komplexiteten behövs ett helhetsperspektiv och en förståelse av så mycket som möjligt av de människor som bedöms och vilka omständigheter som påverkat dem, och påverkar dem i deras samspel med sin omgivning (Danielsson, 2003).
För att kunna tolka informationen som framkommit genom olika instrument är det nödvändigt att rekryterarna utmejslar en anställningsbild för att kunna fatta ett rekryteringsbeslut. För att komma fram till besluten diskuterar rekryterarna kandidaterna och skapar bilder av de arbetssökande. Varje enskild anställningsbild utmejslas genom att deltagarna fastställer vilka egenskaper kandidaten har (Bolander, 2002). Om man skapar sig en så fullödig bild som möjligt av en sökandes kompetens på olika områden, inte bara å yrkets vägnar, erhålls en god uppfattning om hans eller hennes kapacitet i framtiden, vilket är det väsentliga för den presumtive arbetsgivaren (Ahrnborg, 1997). Ju mer information från olika källor som existerar om en sökande, desto bättre kan bedömningen och besluten bli (Kahlke & Schmidt, 2002). Prien (1992) belyser fyra utgångspunkter som kan användas för att tolka och bedöma en individ:
TEORETISK REFERENSRAM
__________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Kapacitet och begåvning, som sammanfattar personens allmänna begåvning och förutsättningar samt de kunskaper, färdigheter och erfarenheter han eller hon införskaffat.
Personlighet: utgör ett samlat uttryck för individens temperament, karaktär och ofta återkommande sätt att anpassa sig till omvärlden.
Arbetsmotivation: individens motivation i arbetet beskriver dennes behov, drivkrafter, ambitioner och önskningar. De förklarar personens val av arbetsinriktning, intensitet och uthållighet i sina ansträngningar.
Förväntningar och rollperceptioner: förklarar hur en individ uppfattar sin arbetsroll och ger ytterligare klargöranden utöver arbetsmotivationen till vad personen väljer att koncentrera sin uppmärksamhet på.
I bedömningsprocessen tyds kandidaternas egenskaper och det han eller hon säger och gör och anställningsbilderna byggs upp och blir allt mer detaljerade när egenskaper och indicier lyfts fram och läggs till varandra, samtidigt som de involverade i beslutsprocessen vägleds av anställningsbilden i sina tolkningar av de sökande (Bolander, 2002). Under tolkningen knyts anställningsbilden framförallt till anställningsintervjun men även till ansökningshandlingarna, personlighetsanalyser och referenser. Bedömarna lyfter fram indicier som styrker anställningsbilden och framställer också dessa så att de framstår som faktaliknande och bilden av kandidaterna förankras därmed i den information deltagarna har om kandidaten (Bolander, 2002).
När anställningsbilden väl utmejslats kan rekryterarna använda den för att resonera om kandidaten (Bolander, 2002). I det fortsatta arbetet tyds de egenskaper som diskuterats och den information som lyfts fram om kandidaten i ljuset av anställningsbilden och all information som tas in kombineras till en konsistent helhetsbild som därefter styr uppfattningen om personen (Prien, 1992). Anställningsbilden kan därmed som helhet bli mer avgörande för vilket beslut som fattas än enskilda egenskaper eller kriterier. För det andra kan anställningsbilden användas för att dra slutsatser som inte nödvändigtvis styrks av konkreta indicier och reducera den osäkerhet som finns i rekrytering, vilket gör det möjligt att göra en prognos och fatta det rimliga beslutet (Bolander, 2002).
Beslut
När all information är insamlad och en bild av de sökande skapats återstår slutvalet, vem skall väljas som ny medarbetare? För att komma fram till ett beslut bör bedömarna alltid gå tillbaka till kravspecifikationen för att se vilken av kandidaterna som bäst lever upp till förväntningarna. Uppfyller personen de medicinska eller andra krav som ställts och har personen fallenhet för att agera i enlighet med de kompetenser som förväntas? (Danielsson, 2003).
Att anställningsbilden är självklar betyder således inte att det slutgiltiga beslutet är självklart (Bolander, 2002). Det som eftersöks är inte nödvändigtvis en bra människa eller en begåvad analytiker. Det som eftersöks är någon som lever upp till de krav som ett specifikt arbete ställer och som kan trivas och växa i den miljö som arbetsplatsen erbjuder. Om rätt person skall kunna placeras på rätt plats räcker det alltså inte att förstå människan, utan det krävs även insikt i de krav som arbetet ställer och i vilken typ av företagskultur som råder.
Människan är bara halva ekvationen, sammanhanget hon eller han skall passa in i är den andra halvan och det är bara genom att fylla i båda delarna som det går att komma till någon sorts hållbar slutsats (Danielsson, 2003).
TEORETISK REFERENSRAM
__________________________________________________________________________________________
3.3 Analysmodell
I det teoretiska ramverket framkom hur urvalsprocessen kan se ut, dess olika delar, metoder och vilken information dessa genererar, samt vilka slutsatser som dras utifrån erhållen information. I detta avsnitt sammanfattas den efterföljande analysdiskussionen i en analysmodell som därefter ligger till grund för slutsatser och analyser. Modellen tydliggör hur empirin är avsedd att analyseras och hur detta tillvägagångssätt resulterar i uppfyllandet av syftet.
Nästkommande kapitel omfattar resultatet från den empiriska undersökningen, vilken inleds med att de båda företagen presenteras var för sig. Därefter framförs en beskrivning av hur företagen går tillväga vid urvalet i de tre indelade huvudområdena, grundläggande arbete, genomförande samt bedömning och beslut. Huvudområdena omfattar även en mer djupgående förklaring av de urvalsmetoder som används för att tydliggöra orsaker och syften med förfarandet. Kapitlet avslutas därefter med några synpunkter från samtliga respondenter angående eventuella framtida förändringar vid rekrytering.
Den efterföljande analysen av det empiriska resultatet utförs genom att företagens tillvägagångssätt och den redovisade teorin sammanfattas enligt de tre huvudområdena. För att tydliggöra hur rekryteringsföretag går tillväga vid urvalet jämförs sedan resultatet från de olika företagen med varandra och med det teoretiska ramverket. Jämförelserna möjliggör urskiljandet av likheter och skillnader i urvalsförfarandet, vilka skapar ett underlag för att kunna exemplifiera hur en urvalsprocess i ett rekryteringsföretag kan se ut. Genom att sammanfatta de likheter som framgått i studien kan ett typiskt tillvägagångssätt vid urvalsförfarandet redovisas, samt hur företag vanligtvis använder sig av urvalsverktygen för att bedöma kandidater och fatta rekryteringsbeslut. Det som framkommit i slutsatserna redovisas därefter i en förkortad framställning i återkopplingen till syftet för att ge en förenklad bild av en urvalsprocess i ett rekryteringsföretag.
Figur: Sammanfattning av analys och resultat.
Teoretisk referensram Grundläggande arbete Genomförande Bedömning och beslut Empirisk bakgrund Grundläggande arbete Genomförande Bedömning och beslut
Teori
Företag 2 Företag 1
Analys och slutsatser Grundläggande arbete Genomförande Bedömning och beslut
▼
Återkoppling av syfte Tillvägagångssätt vid
urval
EMPIRI
__________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
4 EMPIRI
Detta kapitel beskriver hur urvalsprocessen vid chefsrekryteringar ser ut i rekryteringsföretag. Kapitlet omfattar en redogörelse för de intervjuer som genomförts med fyra personer med kunskap inom ämnet på två olika företag. Resultatet redovisas genom en presentation av företagen, respondenterna och svaren från varje företag var för sig.
4.1 Företaget Urvala
Urvala är ett av världens största bemanningsföretag och finns i femtio länder. Företaget har funnits sedan 50- talet, men kom till Sverige först år 2000 och har nu ett 30- tal kontor i landet. Urvala har 4500 anställda och ger cirka tre miljoner människor arbete under ett år.
Företaget har en bred erfarenhet av att samarbeta med allt från världsomspännande koncerner till lokala företag. Företaget arbetar med personalfrågor i alla lägen och hjälper kunder med rekrytering, executive search och specialkompetens. Vid rekryteringsuppdrag sköter företaget hela eller delar av rekryteringsprocessen åt sina kunder.
4.1.1 Respondenter
På Urvala genomfördes intervjuer med Lisa Nilsson som är kontorschef på Urvala och har lång erfarenhet av rekrytering till chefsbefattningar och Karl Johansson som arbetar som företagskonsult. Hans arbetsuppgifter omfattar säljandet av tjänsten och genomförandet av både delar av och hela rekryteringsuppdrag.
Nilsson framhåller att företag bör anlita dem för att de är duktiga på rekrytering och att de ofta använder de personer de tidigare hyrt ut och har en hög personalomsättning eftersom deras uthyrda personal presterar bra. Hon påtalar även att de flesta företag kontaktar dem för att de anser det vara svårt och tidskrävande att rekrytera. Urvala i motsats till kunderna är specialister som oavbrutet sysslar med rekrytering och har därför utvecklat metoder som med stor sannolikhet resulterar i högkvalitativa medarbetare. Johansson berättar att den största anledningen till att företag anlitar dem är att det kostar ofantliga summor att rekrytera fel.
Företag har också svårigheter med att jämföra mellan kandidater och rekrytering tar tid. Han menar att företags egna rekryteringar därför har en tendens att bli mer kortsiktiga. Han påpekar att alla rekryteringar som företagen genomför själv inte nödvändigtvis behöver bli fel men att de med sin erfarenhet och kunskap kan hjälpa till med att höja frekvensen av lyckade rekryteringar.
4.2 Urvalsprocessen
4.2.1 Grundläggande arbeteNilsson och Johansson förklarar att kundbearbetning alltid är första punkten vid rekryteringsuppdrag. De berättar att de inledningsvis åker ut på företagen för att lära känna organisationen och ta reda på vilka egenskaper som fordras av den potentielle anställde. De beskriver att de själva och kunden träffas för att diskutera vilken person företaget vill ha och vilka arbetsuppgifter som personen i fråga skall utföra. Under mötet diskuteras vilken bakgrund och personlighet som krävs för att kunna utföra de tänkbara arbetsuppgifterna på ett tillfredställande sätt. Meningen är att diskussionen skall resultera i vilka specifika egenskaper som är de viktigaste.
EMPIRI
__________________________________________________________________________________________
Respondenterna menar att kunden ofta inte vet vad de vill ha och därför ofta framhåller en lång lista på önskvärda erfarenheter och egenskaper. Det är dock inte möjligt att arbeta utifrån en lista med mångfaldiga egenskaper. Nilsson förklarar att vi alla har våra svaga sidor och att det därför är omöjligt att identifiera en person som innehar alla dessa egenskaper. Före mötet skickas därför en lista till kunderna så att de kan förbereda sig och fundera ut vilka arbetsuppgifter som den presumtive anställde skall utföra och vilka egenskaper de anser vara viktigast för att kunna utföra arbetsuppgifterna. Utifrån listan vägs sedan de olika egenskaperna gentemot vad personen skall utföra för att hitta de fem viktigaste, vilka därefter utgör kravprofilen. Båda respondenterna poängterar att utformandet av kravprofilen är grunden till hela det fortsatta rekryteringsarbetet och en förutsättning för att kunna hitta en person som passar för befattningen. Respondenterna beskriver att när kravprofilen är konstruerad påbörjas sökning av kandidater, varefter ansökningar inkommer till den aktuella befattningen.
4.2.2 Genomförande
Johansson och Nilsson berättar att vid chefsrekrytering är antalet ansökningar inte så stor, i snitt kanske det rör sig om 30 till 40 ansökningar. När ansökningarna inkommit gallras dessa utifrån kravprofilen. De beskriver att det i den första gallringen främst är de formella egenskaperna som det fästs vikt vid. Det är alltså inte de personliga egenskaperna som eftersöks utan vilka erfarenheter och vilken bakgrund som kandidaterna har. Nilsson förklarar genom att exemplifiera att om företaget angett fem års erfarenhet som en av de fem viktigaste kriterierna i kravprofilen sorteras de som inte uppfyller detta bort. Hon påtalar även att de ansökningshandlingar som är slarvigt skrivna genast sorteras bort oavsett om personen uppfyller kraven. Till en chefstjänst förväntar hon sig att personen som söker arbetet skall kunna utforma sin ansökning på ett professionellt sätt. De ansökningar som är bra, det vill säga de som uppfyller de grundläggande formella kraven såsom utbildning och erfarenhet och är väl utförda går vidare i urvalsprocessen.
Efter den första gallringen brukar det vanligtvis finnas ett tiotal ansökningar kvar. Nilsson skildrar att hon därefter genomför någon typ av telefonintervju med de tio som hon urskiljt vid den inledande gallringen. Vid telefonintervjun brukar vanligtvis fler sökanden falla bort och de som återstår går vidare till en nästa intervju som är en personlig intervju med Nilsson.
Johansson däremot beskriver att han vanligtvis diskuterar de personer som han avser att intervjua med företaget eftersom de eventuellt kan känna till kandidaterna sedan tidigare.
Kunden kan ha hört positiva saker om kandidaten eller så kan företaget bestämt hävda att de inte vill ha en viss kandidat till sitt företag. Johansson påbörjar därefter personliga intervjuer med alla de kvarvarande sökandena. Respondenterna förklarar att ansökningarna och kravspecifikationen används för att få underlag till intervjuerna.
Då intervjuerna är slutförda har vanligtvis några fler kandidater sållats bort och endast de mest intressanta kvarstår, vilket brukar vara tre till fem stycken. Dessa presenteras sedan för kunden. Därnäst får kunden tillsammans med Urvalas rekryterare intervjua de kvarvarande kandidaterna. Därefter diskuterar respondenterna tillsammans med kunden kandidaternas styrkor, svagheter och företagets personliga överensstämmelse med kandidaterna. Vid chefsrekrytering utförs vanligtvis också tester på de företaget anser vara mest intressanta.
Utifrån testet genomförs sedan ännu en intervju, en mer djupgående. För att säkerställa ytterligare tas dessutom minimum två referenser. Efter det återkopplas testerna tillsammans med kunden och ytterligare intervjuer genomförs med kandidaterna hos kunden.
EMPIRI
__________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Urvalsmetoder
Intervjuer
Urvalas grundläggande syfte med intervjuerna är att stämma av med framförallt yrkeserfarenheten, vad innebar egentligen de tidigare arbetsuppgifterna? Vad är det för praktiska erfarenheter den här personen haft? Respondenterna exemplifierar att en chefs arbetsuppgifter på en myndighet kan skilja sig från en på ett privat företag. Varje intervju utformas efter kravprofilen och utifrån den tjänst som skall tillsättas, det finns inga standardfrågor. Respondenterna berättar att den inledande intervjun fokuseras på att ta reda på om de sökande uppfyller de formella bitarna i kravspecifikationen och de efterföljande intervjuerna syftar mer till att få en uppfattning om de personliga egenskaperna hos de utvalda personerna. Nilsson förklarar att hon under den första intervjun tar reda på om de tidigare erfarenheterna passar för den sökta tjänsten. Frågorna vid de efterföljande intervjuerna ligger lite mer utanför intervjuguiden och kan vara mer som ett samtal men styrs fortfarande så pass mycket att man får reda på det man vill. Dessa intervjuer handlar om att få ytterligare information, lära känna personen mer och stämma av ytterligare med kravspecifikationen.
Intervjutyperna skiljer sig också åt beroende på vad kunden efterfrågar. Respondenterna skildrar att den första intervjun alltid är strukturerad och att samma frågor ställs till alla sökandena. Detta menar de är viktigt för att sedan kunna jämföra kandidaterna mot varandra, vilket endast kan genomföras om alla kandidater har getts samma förutsättningar. Johansson förklarar att en strukturerad intervju därigenom underlättar vid bedömningen av kandidaterna.
Den andra intervjun och resterande intervjuer kan vara både strukturerade och ostrukturerade.
Respondenterna berättar att strukturen beror på vilka egenskaper som är önskvärda, vissa fall innebär att en mer ostrukturerad intervjuform krävs för att få den information som behövs.
Exempelvis om företaget är ute efter en social person kanske det blir aktuellt med en lunch ute bland folk för att se hur personen beter sig. Johansson påtalar även att typen av intervju kan skilja sig åt beroende på att det ibland är kunden, ibland han själv som ställer frågorna.
Intervjuerna kan också genomföras som enskilda eller panelintervjuer vilket respondenterna menar beror på vad den aktuelle chefen skall arbeta med, men de framhåller att de oftast är enskilda. Det första mötet med kandidaterna är alltid enskilt men efterföljande intervjuer som genomförs kan vara både panelintervjuer tillsammans med dem själva, kunden och den sökande och enskilda intervjuer med dem och den sökande eller med den sökande och kunden. De förklarar att befattningen ibland kräver att personen skall kunna hantera en situation där det är flera personer och då kan det hända att fler är med vid intervjutillfället.
Tester
Respondenterna framlägger att vilket test som används avgörs utifrån kravspecifikationen, men att Urvala främst använder OPQ, ett arbetsyrkesrelaterat personlighetstest som handlar om självskattning. Den sökande får fylla i ett formulär, där resultatet blir två egenskaper som är typiska för den personen. Formuläret är uppbyggt så att testpersonen beskriver sitt beteende, preferenser och attityder i förhållande till olika aspekter av sitt yrkesliv. De svar som ges är personens egna synpunkter och representerar det sätt vederbörande ser på sitt beteende i olika situationer. I testet framkommer en personlighetsprofil, en persons olika teamroller, ledarstil, medarbetarstil och säljstil.
