INOM
EXAMENSARBETE TEKNIK, GRUNDNIVÅ, 15 HP
STOCKHOLM SVERIGE 2020,
Samarbete inom svensk stålindustri
HYBRIT-projektet, utveckling mot fossilfritt stål
ALBIN GÖRANSSON EBBA LEICKT
KTH
SKOLAN FÖR INDUSTRIELL TEKNIK OCH MANAGEMENT
Examensarbete Integrerad produktutveckling grundnivå, 15 hp, kurskod MF131x
Samarbete inom svensk stålindustri
Albin Göransson Ebba Leickt
Examinator
Sofia Ritzén
Handledare
Magnus Eneberg och Gunilla Ölundh Sandström
Sammanfattning
Stålindustrin är en stor börda för miljön, i Sverige står den för 10% av allt koldioxidutsläpp.
HYBRIT, som är ett samarbete mellan tre stora svenska företag, har som mål att helt
eliminera koldioxidutsläppen av svensk stålindustri innan 2045. Syftet med den här rapporten är att undersöka hur ett samarbete mellan olika företag påverkar deras produktutveckling och vad som motiverar dem till att samarbeta. Forskningsfrågorna, som utgick från syftet,
byggdes upp genom en litteraturstudie på ämnesområdet för att få en grundläggande inblick i de teorier som finns idag. Det kompletterades med en teoretisk referensram för att få djupare förståelse i ämnet. För att erhålla empiri hölls semistrukturerade intervjuer med relevanta representanter från de företag som ingick i det valda case som projektet utgick från. För att få en inblick i hur ett samarbete ser ut och kunna besvara syftet höll sig studien till HYBRIT- samarbetet och alla resultat är därför baserade på det. Intervjuerna tog upp hur de olika företagens produktutveckling sett ut tidigare, om/hur samarbetet har påverkat
produktutvecklingen och vad som motiverade företagen att ingå i samarbetet. Intervjuerna transkriberades och olika teman hittades som återkom under intervjuerna. Resultatet från intervjuerna analyserades tillsammans med litteraturen för att sedan kunna dra slutsatser från det.
Studien visar att samarbetet påverkar produktutvecklingen på företagen på olika men liknande sätt beroende på hur det såg ut tidigare på företagen. När det gäller varför det blev ett
samarbete var svaret att alla hade något att vinna på det utan att behöva riskera för mycket och att en så stor omställning av värdekedjan som HYBRIT utför inte hade kunnat ske utan ett samarbete där risker och resurser delas.
Nyckelord: HYBRIT, samarbete inom värdekedjan, interorganisatoriskt samarbete, produktutveckling, stålindustri, radikal innovation
Degree project in Integrated Product Development First cycle, 15 cr, course code MF131x
Collaboration in Swedish steel industry
Albin Göransson Ebba Leickt
Examiner
Sofia Ritzén
Supervisor
Magnus Eneberg and Gunilla Ölundh Sandström
Abstract
The steel industry takes a big toll on the environment. In Sweden, it contributes to 10% of all carbon dioxide emissions. HYBRIT is a collaboration between three big Swedish companies whose goal is to make the Swedish steel industry free from carbon emissions by 2045. The purpose of this report is to investigate how a collaboration between companies can affect their product development and what motivates them to collaborate. The research questions linked to the purpose where constructed through a research in the areas around collaboration. To gain empirical data, semi structured interviews were held with relevant respondents from the companies engaged in the collaboration chosen as case for the study. To get an insight in how a collaboration might look and to be able to answer to the purpose and research questions, the study is looking into the collaboration of HYBRIT. All the results for this paper are based on that. The interviews covered what the different company’s product development looked like before, if and how the collaboration have affected that process and what motivated the company to engage in a collaboration. Interviews were transcribed and different, reoccurring themes were found. The result of the interviews was analyzed together with literature to draw conclusions from it.
The study shows that collaboration affects product development in different but similar ways in different companies depending on the previous process at the company. When it comes to why the collaboration happened, the answer was that everyone had something to gain from it without having to risk too much. Also, that a change of this size in the supply chain that HYBRIT conducts would not have been possible without a collaboration where risks and expenses could be shared.
Keywords: HYBRIT, collaboration in the supply chain, interorganizational collaboration, product development, steel industry, radical innovation
Förord
Denna rapport är resultatet av ett kandidatexamensarbete på civilingenjörsutbildningen inom maskinteknik på kungliga tekniska högskolan, vårterminen 2020. Att rikta sig mot HYBRIT- samarbetet var en tidig idé och vi fastnade för det fort och tycker det är ett intressant projekt.
Det har känts som att jobba med framtidens industri och vi båda hoppas innerligt att projektet går vägen och att vi får se resultatet av det en dag. Kanske är vi mer involverade i det i framtiden och bidrar till dess utveckling.
Vi vill tacka alla respondenter som ställt upp med intervjuer, utan er hade projektet inte gått att genomföra. Vi vill också tacka övriga kontakter på företagen som hjälp oss med att hitta lämpliga respondenter.
Vi vill även tacka våra handledare i projektet, Magnus Eneberg och Gunilla Ölundh Sandström.
Kungliga Tekniska högskolan, Stockholm, maj 2020 Albin Göransson och Ebba Leickt
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
1.1 Problematisering ... 1
1.2 Syfte ... 2
1.3 Forskningsfrågor ... 2
1.4 Avgränsningar ... 2
2. Teoretisk referensram ... 3
2.1 Stålindustrin ... 3
2.2 Samarbeten mellan organisationer ... 3
2.3 Radikal innovation ... 4
2.4 Integrerad produktutveckling ... 4
3. Metod ... 5
3.1 Litteraturstudie ... 5
3.2 Val av respondenter ... 5
3.2.1 SSAB ... 6
3.2.2 LKAB ... 6
3.2.3 Vattenfall ... 6
3.2.4 HYBRIT ... 6
3.3 Intervjustudie och dataanalys ... 6
3.4 Kvalitetsmått ... 7
4. Resultat/Empiri ... 8
4.1 Produktutvecklingsprocessen ... 8
4.1.1 Tidigare processer ... 8
4.1.2 HYBRIT:s påverkan ... 9
4.1.3 Mål ... 9
4.1.4 Andra vägar än HYBRIT ... 9
4.2 Samarbete ... 10
4.2.1 Anledningar att samarbeta ... 10
4.2.2 Svårigheter med samarbetet ... 11
4.2.3 Uppdelning ... 12
4.3 Kommunikation ... 12
5. Analys/Diskussion ... 14
5.1 Radikal innovation och samarbeten går hand i hand ... 14
5.2 Produktutvecklingsprocessen påverkas indirekt av HYBRIT ... 14
5.3 Samarbetet är vitalt ... 15
5.4 Integrerad produktutveckling inom HYBRIT... 16
5.5 Kommunikationen är viktig för att samarbetet ska hålla ... 16
5.6 Alternativ till HYBRIT ... 16
6. Slutsats ... 17
6.1 HYBRIT:s påverkan på PU ... 17
6.2 HYBRIT:s motivation till samarbete ... 17
Referenser ... 19
Bilagor
Bilaga I: Intervjumall
1
1. Inledning
I det här avsnittet presenteras bakgrunden och problematiseringen till studien. Syftet och forskningsfrågorna framkommer också i det här avsnittet.
1.1 Problematisering
Stålindustrin står för hela 7% av världens koldioxidutsläpp och 10% av Sveriges, där stålindustrin är en av de som toppar listan för mest koldioxidutsläpp och där stålföretaget SSAB är den enskilt största koldioxidutsläpparen i Sverige (SSAB, 2018).
Koldioxidutsläppen kommer främst från att man får koldioxid som kemisk restprodukt när man gör järn av järnmalmen och med dagens teknik släpper man ut fler ton koldioxid än färdigproducerat stål. Det är ingen hemlighet att stål används i stor utsträckning vid många applikationer och på grund av urbanisering och befolkningstillväxt kommer efterfrågan på stål att öka, alltså kommer inte bara befolkningsmängden fortsätta öka utan mängden stål som behövs per person kommer fortsätta öka (HYBRIT, 2018). Om inte en förändring sker kommer koldioxidutsläppen öka med upp till 25% innan 2050 vilket gör att
koldioxidutsläppen måste minska vid tillverkning av stål om Sverige ska nå målen till parisöverenskommelsen, ett internationellt klimatavtal med fokus att minska utsläppen av växthusgaser. SSAB har som mål att vara fossilfritt år 2045. Det gör att en radikal förändring måste ske. Initiativet HYBRIT är ett samarbete mellan SSAB, LKAB och Vattenfall med målet att skapa ett fossilfritt stål (SSAB, 2018).
HYBRIT är ett bolag som ägs av SSAB, LKAB och Vattenfall där HYBRIT står för
HYdrogen BReakthrough Ironmaking Technology (HYBRIT, 2018). De tre företagen utgör en värdekedja då LKAB bryter järnmalm som de förfinar till pellets, SSAB förfinar pelletsen till stålprodukter som sedan säljs till diverse fabriker som tillverkar produkter i stål. Vattenfall står som elleverantör och kommer att bli en viktig del i kedjan för HYBRIT då den nya processen kommer kräva väldigt mycket el. Idén bakom HYBRIT är att begränsa
miljöpåverkan vid ståltillverkning kraftigt genom att använda vätgas istället för kol för att separera järnet från järnoxiden i järnmalmen men det kräver stora förändringar hos
anläggningar och omgivande infrastruktur. För att separera järnet från syret använder man idag en typ av kol som kallas koks, samtidigt som kolet ger värme när det eldas i en masugn binder det till syret och man får koldioxid samt rent järn. I HYBRIT:s modell använder man vätgas i något som skiljer sig från en traditionell masugn där vätgasen kan binda med syret i järnoxiden och man får istället vatten och järnsvamp, en typ av poröst järn i fast form. Man måste sedan smälta järnsvampen i en ljusbågsugn. Man har visat att idén och kemin fungerar men har kvar problemet med att skala upp till industriell storlek, något som aldrig har gjorts förut i världen. Hos SSAB jobbar man med hur järnsvampen ska smältas ner i en ugn som går på el. För LKAB:s del börjar det i gruvan med att designa ett nytt sätt att framställa pellets med fossilfri bioolja (LKAB, 2019). Man ser också på hur framtidens automatiserade och elektrifierade gruvor ska se ut (HYBRIT, 2018). Vattenfall är elleverantör i projektet, framförallt är det vätgasproduceringen och ljusbågsugnarna som kommer behöva stora mängder el, självklart måste all el komma från fossilfria källor.
Efterfrågan hos kunder lägger mycket press på att företag satsar på produktutveckling och eftersom produkterna blir alltmer komplexa kräver det kunskap i många olika områden. För att underlätta integrering av kunskap och kunna utveckla dagens produkter letar sig företag utanför företagsgränserna och skapar på så sätt samarbeten. (Hossein Eslami, 2017)
2
När man ska hålla ihop ett storskaligt projekt och nå nya mål visar det sig lönsamt med samarbeten som ger värdefulla relationer där parter kan dela risker och kunskap mellan sig och även lita på att en partner löser ett gemensamt problem med sin expertis (Thi Mai Anh et al., 2019). Inom ett samarbete kan parterna dela på riskerna, vinsterna, målen och resurserna och en viktig del i samarbetet är att få information att flöda mellan parterna (Barratt, 2004).
Ett företag som inte vågar engagera sig i utveckling av innovativa eller radikala idéer som inte faller under deras strategiska ramverk förlorar möjligheten att tjäna pengar på en
“spinoff” och att lära sig något nytt. Vågade utvecklingsarbeten skapar chansen att lära sig mer om sitt område medan det håller sig inom företagets intressen och inte svänger av utanför företagets ramverk. I bästa fall fullföljer man ett projekt som stämde överens med företagets mål, man lär sig mer om sitt område och man skapar innovation. I ett annat fall finns chansen att projektet svänger av till något lönsamt som inte landar inom företagets ramverk, då har man valet att antingen bilda ett nytt företag och fortsätta med det man hittat eller att sälja idén på något sätt. (Leifer et al., 2000)
“När företag inom samma försörjningskedja jobbar mot ett gemensamt mål och når
långsiktiga relationer kan de skapa ömsesidigt värde och märka förbättring inom innovation.”
((Översatt citat) Thi Mai Anh et al., 2019; Bandara et al., 2017) Integration i
försörjningskedjan är till och med en avgörande faktor för radikal innovation menar Thi Mai Anh et al., (2019) som baserar det på Arlbjørn et al., (2011). Utbytet av information kan skapa tillfällen att fördjupa sin kunskap och utveckla produkter som skiljer sig radikalt från
befintliga produkter (Thi Mai Anh et al., 2019; Jansen et al.,2005). Företag som samverkar med andra företag inom samma försörjningskedja kan skapa värde för varandra genom radikal innovation som främjats av samarbetet. Samarbeten kan däremot också innebära en risk för företag då ungefär 60 % av alla samarbeten misslyckas (Faems et al., 2005; Bleeke & Ernst, 1993).
1.2 Syfte
Syftet med projektet är att utforska hur samarbetet inom HYBRIT, som involverar aktörer från svensk stålindustri och några av dess leverantörer, påverkar produktutvecklingen hos ägarbolagen. Syftet är också att se vad som motiverar stora företag att samarbeta när målet är att utveckla nya produkter och processer.
1.3 Forskningsfrågor
• Om, i så fall hur, påverkas produktutvecklingsprocessen i respektive organisation av samarbetet inom HYBRIT?
• Vad motiverar företag att samarbeta inom utveckling av nya produkter och processer samt vilka nackdelar kan finnas med ett sådant samarbete?
1.4 Avgränsningar
I undersökningen håller vi oss till HYBRIT-projektet som case. Vi tittar inte på hela
samarbetet inom HYBRIT, det pågår samarbeten med universitet och myndigheter som vi inte tar hänsyn till utan fokuserar på samarbeten mellan företag, närmare bestämt de tre företag som är delägare i HYBRIT.
3
2. Teoretisk referensram
I det här avsnittet presenteras all teori som kommer från litteraturstudien och bygger upp syftet och forskningsfrågorna och leder vidare till den empiri som studien tar fram.
2.1 Stålindustrin
Stål- och järnindustrin är över 600 år gammal och industrialiserades under slutet av 1800- talet, den står idag för en tredjedel av de globala industriella koldioxidutsläppen (Karakaya et al., 2018). Med nutida metoder kan man bara förvänta sig en minskning med 5% av
stålindustrins utsläpp mellan 2014 och 2030 enligt en studie gjord vid tysk stålindustri (Arens 2017). Den enda lösningen på koldioxidproblemet i stålindustrin blir då att använda
“alternativ stålframställning”, till exempel direktreducering med vätgas eller en
elektrolysmetod. Dessa teknologier kommer ta årtionden att utveckla och introducera menar Arens (2017).
En annan metod för att bekämpa koldioxidutsläppen är “carbon capture and storage” (CCS) (McQueen et al., 2020). Detta är en process som fångar koldioxiden där den släpps ut och kan installeras hos redan existerande stålverk.
2.2 Samarbeten mellan organisationer
Samarbeten mellan företag är ett sätt att få in ny kompetens, ny teknik, dela kostnader och resurser samt att öppna upp nya marknader (Bleeke & Ernst, 1991). Det gör det väldigt attraktivt för ett företag att utforska då det ofta råder hård konkurrens mellan företag och pressen att utvecklas ökar. En studie som undersökt över 200 belgiska bolag inom
tillverkningsindustrin visar en positiv koppling mellan organisationer som samarbetar med varandra och dess innovativa prestation (Faems et al., 2005). De innovativa fördelarna varierar beroende på samarbetspartner men Faems et al., (2005) föreslår att företag har en samarbetsportfolio när det kommer till innovationsstrategier. Även Cao et al. (2011) tar upp en förbättring av företagets prestanda som en av fördelarna till att samarbeta.
Ett samarbete måste kunna lösa de konflikter som uppstår inom företaget. Den bästa lösningen för det är att samarbetet har en egen styrelse som har befogenhet att ta viktiga operativa beslut. Då trender och marknader tenderar att förändras med tiden samt att ny teknologi uppkommer behöver ett samarbete vara flexibelt för att överleva. Under ett samarbete kan nya upptäckter leda till ny teknologi eller marknader som företagen inte är beredda på. Även problem med det ursprungliga målet ett samarbete har kan lösas om
samarbetet är flexibelt och inte är fast i gamla tankar. Genom att ha ett flexibelt samarbete kan det leda in på ett nytt spår som gynnar företagen. (Bleeke & Ernst, 1991)
Det finns fem faktorer som är viktiga för att ha ett lyckat samarbete: förtroende, ömsesidighet, informationsutbyte, öppenhet och kommunikation (Barratt, 2004). Ett samarbete som bygger på förtroende skapar ett stabilt samarbete som kan hålla i längden. Ett samarbete borde i grund och botten byggas på förtroende och engagemang enligt Barratt (2004). För att lyckas med ett samarbete måste alla parter vinna på det (Barratt, 2004; Sparks, 1994; Ellram & Edis, 1996). Det förtydligar även Ireland och Bruce (2000) genom att säga att ett företag inte kan gå in i ett samarbete och tänka “vi vinner på detta, de andra får lösa hur de vinner själva”. Barratt (2004) tar även upp att alla parter i samarbetet måste dela på riskerna och ha respekt för varandra för att gå vinnande ur situationen. Att ha ett bra och öppet informationsflöde och utbyte med hela samarbetet är ett måste för att ett samarbete ska bestå (Barratt, 2004). Ireland
4
och Bruce (2000) lyfter också vikten av att dela information för att skapa en delad förståelse i samarbetet. Genom att ha många gränssnitt mellan samarbetsparterna skapar man många kommunikationskanaler och skapar dessutom en miljö som stöder innovativt tänkande (Barratt & Green, 2001).
Problemen med samarbeten kan tänkas vara många men det ursprungliga, till synes allmänt accepterade problemet med grundläggande samarbete är att lyckas trots individer som inte bidrar men ändå gynnas av samarbetet (Calcott, 2008). Mycket av den existerande litteraturen lyfter fram svårigheterna med samarbeten som problem kring kontroll, risk och konkurrensen som uppstår mellan samarbetsparter (Lam, 1997). Som lösning föreslås strukturer för att reglera och styra samarbetet för att främja stabilitet, tillit och sätta tydliga gränser.
2.3 Radikal innovation
Med radikal innovation menas produkter som tagit ett betydande steg från redan befintliga produkter och som för in marknaders och teknikens utveckling på nya spår (Garcia &
Calantone, 2002). Då radikal innovation innebär outforskat område medför den sortens utveckling stora risker dock anses radikal innovation mer lönsam än att utveckla de redan existerande produkterna (Song & Montoya-Weiss, 1998). Produkter som utvecklas genom radikal innovation har inte en redan befintlig kundkrets så det finns en osäkerhet om produkten verkligen kan fylla upp hålen i efterfrågan på marknaden och kundernas behov (Unger & Eppinger, 2009).
Osäkerheten med marknaden vid helt nya produkter kan dessutom vara att marknaden inte finns ännu eller måste omdefinieras för att passa den nya produkten (McDermott &
O’Conner, 2002). Med helt nya produkter kan företag ha svårt att veta vilka kunderna är och hur produkten ska marknadsföras på bästa sätt (Rometsch, 2011; Veryzer, 2005). Kan produkten marknadsföras på samma sätt som företaget tidigare har gjort eller krävs det en utveckling där också. Allt detta skapar svårigheter med att utveckla icke befintliga produkter på ett lönsamt sätt.
2.4 Integrerad produktutveckling
Produktutveckling (PU) definieras enligt Rometsch (2011) som alla processer, aktiviteter och funktioner som leder fram till en produkt på marknaden. Ett annat sätt att se PU på är att det är en lösning på ett problem som inte behöver ha en entydig lösning (Cross, 1994). Ullman (2003) tar upp ett antal steg som behövs för produktutveckling. Information om behovet som har uppstått, få fram alternativa lösningar och besluta om lösning är en summering av de stegen. För att få PU inom företaget så måste de stegen i någon mån gås igenom.
Integrerad produktutveckling (IPU) är en utvecklad form av produktutveckling och har blivit en viktig ny standard vid hantering av produktutvecklingsprocesser (Gerwin & Barrowman, 2001). IPU skapar ett överlapp och en interaktion mellan olika processer och avdelningar inom PU-processen. IPU handlar om att kunna designa en produkt och en tillverkningsprocess samtidigt och skiljer sig från den traditionella och långsammare sekventiella metoden (Birou
& Fawcett, 1994).
För att företag ska kunna konkurrera med varandra är produktutveckling en viktig del. Då produkterna blir allt mer komplexa och förväntningarna från kunder blir allt högre behövs en stor bredd av specialistkunskap. Eftersom företag i normala fall inte har en sådan bredd på kunskap sker produktutveckling allt oftare över företagsgränser. (Hossein Eslami, 2017)
5
3. Metod
Här presenteras litteraturstudien som gjordes för att undersöka problematiken och för att kunna formulera en frågeställning och ett syfte. En kort motivering kring val av respondenter, intervjustudie med lista på respondenter och företag samt en dataanalys för att beskriva hur informationen har behandlats och extraherats ur datan listas nedan.
3.1 Litteraturstudie
Detta arbete omfattar studier kring de processer som tidigare använts och de som i framtiden önskas användas av HYBRIT-företagen. Den omfattar också studier av följder som
samarbeten kan ha, hur man samarbetar och hur man kommunicerar i ett samarbete. Detta utgör den teoretiska referensramen för arbetet. Arbetet inleddes med en litteraturstudie där artiklarna för det mesta hämtades från databaserna Scopus och Diva. Sökorden som genererat dessa artiklar har exempelvis varit: Product Development, Radical innovation, Collaboration in the supply chain, Strategic Alliances, Interorganizational Collaboration och cross-border alliances.
3.2 Val av respondenter
HYBRIT är det enskilda fallet som undersöks i denna rapport. HYBRIT representerar ett stort samarbete mellan stora företag i Sverige, ett samarbete där man dessutom förväntar sig utföra storslagen innovation. I respektive företag finns personer som både har koppling till HYBRIT och det egna företaget vilket tillåter vinklade vyer från alla medlemsbolagen. Dessa personer jobbar direkt med kommunikation mellan företagen och utveckling ligger alltid i fokus, hela samarbetet kretsar kring utveckling. Om HYBRIT påverkar företagens egna
produktutveckling skulle det vara av intresse för varje respondent. Alla respondenterna jobbar inte direkt med produktutvecklingen hos respektive företag men förväntas känna till det i någon utsträckning. I tabell I listas intervjuade respondenter med respektive företag.
Tabell I, respondenterna och deras respektive intervju
Person Företag Yrkesroll Datum Intervjulängd Intervjumetod Dokumentation
A SSAB Project Director 27 feb
2020
65 min Intervju på plats, SSAB
Oxelösund
Ljudinspelning och anteckningar B Vattenfall Utvecklingsansvarig,
industry decarbonisation
9 mars 2020
55 min Intervju på plats, HYBRIT:s kontor Sthlm
Ljudinspelning och anteckningar
C HYBRIT Teknisk Chef 20 april
2020
53 min Intervju via Zoom
Ljudinspelning och anteckningar
6
3.2.1 SSAB
SSAB är Sveriges största stålproducent och Sveriges största enskilda koldioxidutsläppare. De har engagerat HYBRIT-projektet och presenterat idén om fossilfritt stål som ekonomiskt genomförbart.
3.2.2 LKAB
LKAB tillhandahåller SSAB med järnmalm vilket förfinas till pelletsform innan det säljs.
Processen att utvinna malm och att göra det till pellets måste göras fossilfritt för att nå målet om fossilfritt stål.
Eftersom intervjuerna hölls under våren 2020 påverkades de tyvärr negativt av
coronapandemin. Det var självklart att hålla en intervju med LKAB för att få en bättre helhetsbild men det kunde inte genomföras då pandemin satte stor press på de kontaktade personerna på LKAB som inte kunde ta emot en intervju för denna undersökning.
3.2.3 Vattenfall
Vattenfall producerar och säljer el och värme i Europa. För att ersätta all tidigare energi, i form av främst kol vid ståltillverkning, kommer givetvis mycket elektricitet behöva användas istället. Denna energi måste då komma från miljövänliga källor. Vattenfall är partnern som står för energileveransen i samarbetet.
3.2.4 HYBRIT
HYBRIT Development AB, Bolag ägt av SSAB, LKAB och Vattenfall. “HYBRIT” används i detta arbete som ett namn på samarbetet som genomförs mellan företagen men det är alltså ett eget bolag också med 20–30 anställda. Det är härifrån projektet utgår och där de tre företagen konvergerar i samarbetet. HYBRIT skapades för att samordna och möjliggöra allt
utvecklingsarbete inom samarbetet.
3.3 Intervjustudie och dataanalys
Data från intervjuer har analyserats med hjälp av transkribering av intervjumaterialet, sortering av idéer och kategorisering av svar i olika teman från alla respondenter.
Intervjuguide som använts vid samtliga intervjuer återfinns i bilaga I och frågorna togs fram för att få svar på forskningsfrågorna i den här rapporten. Intervjuerna hölls semistrukturerade för att underlätta respondentens flöde av information med så få avbrott och avvikelser som möjligt. Intervjuerna spelades in för att möjliggöra transkriberingen samtidigt som delar av intervjun antecknades och intressanta punkter från intervjuguiden bockades av efter
respondenten besvarat dem. Vid varje intervjutillfälle var båda författarna av denna rapport närvarande med uppdelade arbetsuppgifter, en som intervjuade och en som antecknade för att kunna få ut så mycket som möjligt av intervjun.
Analys av transkriptionerna gjordes genom att läsa igenom dem och sortera ut delar av alla intervjuer som hörde ihop i olika teman. Temana som valts ut är:
Produktutvecklingsprocessen, Samarbete och Kommunikation. Sedan jämfördes svaren mellan respondenterna så att slutsatser kunde dras ur datan.
7
3.4 Kvalitetsmått
Studien tar hänsyn till den validitet och reliabilitet som går att uppnå. Kvalitetsmåtten säkras dessutom genom att använda beprövade och relaterbara metoder. Transparensen i
tillvägagångssättet är extra viktig här för att kunna återskapa samma resultat i en annars relativt abstrakt studie. God triangulering tack vare flera olika vyer på samma område har uppnåtts och många oberoende källor bekräftar dessutom varandra. Respondenterna från intervjuerna kommer alla ifrån någon av samarbetspartnerna inom HYBRIT och har därför hög relevans till studien. Högre kvalitet går att uppnå med ännu fler respondenter och mer data. Givetvis är resultaten riktade mot just en situation, likväl syftet och forskningsfrågorna, så resultaten är giltiga främst för den situationen. Däremot kan studien ses som ett case som tillägger empiri och resultat i flera andra situationer eller forskning kring samarbeten.
8
4. Resultat/Empiri
Här presenteras resultat från intervjuerna med utgångspunkt i forskningsfrågorna. Resultatet byggs upp av teman som har varit genomgående i de transkriberade intervjuerna. De teman som valts ut är: Produktutvecklingsprocessen, Samarbete och Kommunikation. Alla med några underrubriker för att smalna av det lite.
4.1 Produktutvecklingsprocessen
HYBRIT-projektet, menar respondent B, handlar mera om att saker som redan existerar sätts ihop till en ny värdekedja än fullt ut utvecklingsarbete. Strategin blir då att plocka ihop en ny kedja som fungerar bäst just nu istället för att vänta 20 år på en helt ny teknik. Maskiner som används i den här strategin har funnits ett tag vilket ger en stark industriell erfarenhet, sedan behöver maskinerna och teknikerna anpassas till det nya användningsområdet. Utvecklingen sker därför genom utveckling av redan befintliga maskiner och tekniker. Att forma en ny värdekedja med hjälp av utveckling av befintlig teknik minimerar tiden från idé till färdig lösning vilket öppnar för möjligheten att vara först ut på marknaden. Dock berättar respondent C att de har undersökt andra spår men de valdes bort då det inte var ekonomiskt, tekniskt eller tidsmässigt genomförbart.
“En ganska bra strategi kan vara att plocka tekniker som är så färdiga som möjligt istället för att leta efter den perfekta tekniken”
− Respondent B, Vattenfall
4.1.1 Tidigare processer
Vattenfall ser el och värme som sina enda produkter i Sverige förklarar B. På väldigt länge har inte produkterna i sig ändrats någonting men däremot har innebörden av produkterna utvecklats på många sätt. Man har ändrat på hur kunder ser på el och under tiden har elen blivit ett mer slagkraftigt alternativ i en annars fossildominerad värld. B fortsätter med att i HYBRIT jobbar man med att brygga det tekniska gap som finns mellan att ha en masugn med koks och att ha en järnsvampsproduktion som går på vätgas, alltså indirekt på el. Detta följer Vattenfalls idé om produktutveckling menar B.
“För oss handlar produktutveckling mer om användningen av el i nästa steg.”
− Respondent B, Vattenfall
Enligt respondent A har SSAB en invecklad produktutvecklingsprocess som är uppdelad mellan olika fabriker och som kommunicerar med respektive processutvecklingsavsnitt.
Produkten i sig är inte simpel utan sträcker sig från olika former av stål till tjänster som går ut på att utbilda kunder om stålet på olika sätt.
9
4.1.2 HYBRIT:s påverkan
Vattenfalls utveckling handlar mycket om projekt som HYBRIT och samarbetet har hjälpt mycket i den aspekten. B menar att HYBRIT har brutit mycket mark och att det är det projektet som har kommit längst gentemot industrin.
“Det är nog lite nytt, det här att vi har lärt oss att på ett annat sätt bedriva utvecklingsarbetet med affären som utgångspunkt.”
− Respondent B, Vattenfall
Samarbetet i sig påverkar inte SSAB:s produktutvecklingsmetoder direkt, däremot kommer resultatet av samarbetet, HYBRIT, att medföra stora förändringar i många av SSAB:s processer. Till exempel kommer SSAB Oxelösund kunna stänga hela deras hytta och
koksverk menar A. HYBRIT som bolag har enligt C rollen som den som möjliggör att den här teknikutvecklingen går att bedriva. HYBRIT-bolaget samordnar och agerar mycket genom resurser som även finns på ägarbolagen.
4.1.3 Mål
Både A och B menar att målen med samarbetet är att uppnå Sveriges mål att vara fossilfritt tills år 2045. HYBRIT spelar en stor roll i det gemensamma målet då stålproduktionen utgör en så stor del av Sveriges utsläpp. Ett annat mål som C tar upp är att samarbetet ska skapa något som har ett stort värde för Sverige och för ägarbolagen.
“Sverige har en jättefin järn- och stålhistoria [...] och har gjort fina affärer och fantastiska produkter och processer, och gör dem fortfarande, jag tänker att det här är en möjlighet att kunna ta nästa steg där.”
− Respondent C, HYBRIT
4.1.4 Andra vägar än HYBRIT
Det finns alternativa lösningar för att nå målen om fossilfrihet. När A frågades om tekniken kring att fånga upp koldioxid och på så sätt undvika utsläppen så trodde A dels att det var dyrare men också att processen blir längre och onödig. A tillade att de inte jobbar med det spåret alls.
“För oss är den rätta vägen att inte ta upp kolet från marken över huvud taget.”
− Respondent A, SSAB
När B frågades om en alternativ metod, också helt fossilfri, som reducerar järnmalm ner till råjärn med hjälp av någon form av elektrolys så menade B att det säkert kunde vara något vi får se i framtiden men att vägen dit förmodligen är mycket längre än HYBRIT:s och att utvecklingsinsatsen som skulle krävas är mycket större. B tillade att det inte känns som ett hot och att de metoder som HYBRIT kommer använda till stora delar redan är utvecklade. C tog
10
dock upp att de under förstudien och forskningsprojektet utvärderat och undersökt även andra spår men att de främst satsar på vätgasbaserad reduktion i fast fas i nuläget. C jämför arbetet med en innovationstratt då samarbetet började brett med fler alternativa vägar och sedan smalnat av under processens gång.
C tar även upp möjligheten att nya idéer kan komma upp under projektets gång och att det då blir en strategisk bedömning vad de ska göra eller vad styrelsen ska göra. Är den nya idén tillräckligt nära projektet eller tillför det något till initiativet är frågan som då måste ställas enligt C. Det finns stor potential för att göra uppfinningar som har en betydelse eller genom den här utvecklingen skapa någonting nytt som blir ett eget ben i längden. Det här ställde sig dock A lite tveksamt till.
4.2 Samarbete
A, B och C är överens om att HYBRIT är ett speciellt samarbete av flera anledningar. De nära relationerna och goda kommunikationen skapar unika möjligheter. Statens, institutioners och högskolors inblandning spelar också stor roll. Samarbetet är levande och C förklarar att man eftersträvar maximal flexibilitet.
4.2.1 Anledningar att samarbeta
A förklarar att alla i samarbetet gynnas av det här upplägget som projektet har. SSAB får en fossilfri produkt att behandla och sälja. LKAB får en stor kund i HYBRIT eller om de väljer att bygga en egen järnsvampsfabrik i framtiden så får de en alldeles unik produkt att sälja till andra också. Det gör att de kan ta ett steg i värdekedjan. För Vattenfall är det intressant att få en stor tagare av el och HYBRIT kommer, enligt A, att ta ungefär 10 % av Sveriges totala elproduktion när det är fullt igång.
“Man skulle kunna lagt upp det här på två sätt. Å ena sidan så hade vi alla företag kunnat sitta på varsin kammare och jobbat ihop på en armlängds avstånd eller så gör vi som vi gör nu.”
− Respondent B, Vattenfall
“Man såg väl tidigt styrkan i att vara fler och framförallt med de här tre bolagen som är starka i sig och som har hela värdekedjan. Alla tre har ju någonting att vinna på
samarbetet.”
− Respondent A, SSAB
Det här projektet innefattar hela värdekedjan och från företagens håll blir det svårt att bara göra sin egen del. Detta eftersom det inte går att bara stoppa in el i en masugn utan det måste göras om till vätgas samt att vätgasen och järnmalmen behöver annan utrustning än den befintliga menar B. B förklarar vidare att en sådan förändring inte sker av sig självt utan alla delar av värdekedjan måste med på resan. Projektet är möjligt tack vare att kompetens från alla delar av det här samarbetet kan utnyttjas förtydligar C.
11
Alla måste ta steget över på varandras områden för att det här projektet ska gå i mål då lösningen inte ligger helt på någons hemmaplan enligt A
“Ska industrin använda el istället då har vi liksom ett tekniskt gap emellan som måste överbryggas och det är precis det som görs i HYBRIT.”
− Respondent B, Vattenfall
Om Vattenfall endast tar fram sin del och sedan lämnar det till industrin att fortsätta själva så blir det ett gap där ingen vågar röra sig riktigt. Vattenfall vågar inte investera mer och
användarsidan vågar inte byta ut det redan befintliga, det är för stor teknisk risk. Det här samarbetet bygger väldigt mycket på förtroende mellan företagen utvecklar B.
“De tre bolagen delar gemensamt på kostnader [...] och riskerna som ingår i bolaget.”
− Respondent C, HYBRIT
C bygger på det som A och B tar upp genom att säga att alla tre bolagen ser stora fördelar i att bedriva den här utvecklingen i ett samarbete som sig över en lång värdekedja. Eftersom värdekedjan börjar med järnmalmen och slutar med flytande stål där även el- och
energiförsörjningen är inkluderad så finns det många fördelar med att samarbeta genom hela kedjan avslutar C.
4.2.2 Svårigheter med samarbetet
En av svårigheterna som nämndes av B var att få ägarbolagsrepresentanterna att fungera bra tillsammans då det ställer höga krav på individer för att ha en balanserad lojalitet mellan sin organisation och HYBRIT som koncept. Detta kan vara svårt i de fall då den egna
organisationen skriker högre i en viss fråga. Det här var något som underskattades i början av projektet säger B. Det är svårt att inte sitta och bevaka sitt eget bolags intressen i första hand och det tog ett tag att mentalt komma in i det enligt B. Även A tog upp samma svårighet genom att säga att ju närmre man kommer till bolagsgränserna, det vill säga när man närmar sig ett företags intresseområde, är det svårare att hålla ihop det. Det som ligger närmast ett företag har företaget ofta väldigt starka idéer om.
Däremot tar C upp andra svårigheter där C betonar administrationen som en utmaning eftersom det ingår flera organisationer i samarbetet. Det gör att en stor del av ekonomin hanteras inom HYBRIT och kräver en hel del samordning mellan alla parter. Även
kommunikation framhävs av C som en utmaning där tydlig kommunikation är A och O för att lyckas med ett samarbete. För att kunna samordna alla resurser och utnyttja all kompetens gäller det att få människorna i projektet med sig, att lyckas driva den målstyrning som finns i projektet gemensamt enligt C.
12
4.2.3 Uppdelning
A och B säger att samarbetet är uppdelat så att företagen tar hand om sin egen del, LKAB fokuserar på malmpellets, Vattenfalls intresse är el och vätgasproduktion sedan har SSAB hand om nedsmältning och bearbetning. Forskning görs på respektive företag inom dess intresseområde för att sedan koppla ihop allt i kärnan som är HYBRIT förklarar A. Inom HYBRIT finns grundforskning kring vätgasreduktion, alltså hur man ska lyckas få till den här produkten som HYBRIT ska tillverka.
“Så någonstans finns det en tanke att ungefär behålla sina roller i det här men vi kommer behöva samarbeta med utveckling för att det är så pass stora dramatiska uppspänningar i frågan”
− Respondent B, Vattenfall
C säger att företagens behov att hålla koll på de egna gränserna spänner upp ett spelrum, ett friutrymme med gränser, för HYBRIT. Hade inte det utrymmet funnits så hade det blivit stökigt och förvirrande, anställda hade inte vetat vad de får och inte får säga, vad som tillhör samarbetet och vad som tillhör det egna bolaget.
4.3 Kommunikation
Tack vare tydlig uppdelning av arbetsområden blir kommunikationen än så länge relativt simpel. I framtiden, när HYBRIT expanderar och inkräktar mer och mer av verksamheterna, är det rimligt att anta att sättet att kommunicera kommer att utvecklas med projektet menar A.
HYBRIT har en styrgrupp som fungerar som beställare för hela HYBRIT-projektet.
Beställaren är viktig för att rama in och ge projektet mål, det ska inte leva sitt eget liv och flyta runt menar A.
“I och med att det är så mycket intressen från alla tre bolagen så är det klockrent att ha styrgrupp”
− Respondent A, SSAB
Enligt B är det väl genomtänkt hur kommunikation inom projektet, på olika nivåer, ska gå till och det finns dessutom många gränssnitt mellan bolagen. Dels har HYBRIT en styrelse, därifrån delegeras en del till styrgruppen och sedan finns det projektledningar för de olika delprojekt som utförs. I projekten ute på organisationerna jobbar folk som är anställda i HYBRIT tillsammans med folk som är anställda hos de andra företagen. C menar att nyckeln till det här unika samarbetet ligger i den starka styrelsen med representanter från alla tre ägarbolagen och att det kopplat till det finns en nära kommunikation i respektive organisation samt in i HYBRIT-bolaget. De väldigt korta beslutsvägarna detta medför är en stor skillnad mot ett typiskt samarbete av den här typen som kanske finns i en portfölj på ett större bolag fortsätter C; som även menar att korta vägar till företagens ledningar med hög prioritet på projektet har skapat en unik möjlighet.
13
När det gäller kommunikation utåt från HYBRIT så svarar A att det är en typisk resurs som ägarbolagen stöttar med, de sköter dels kommunikation mot olika intressenter, bland annat regeringen.
Eftersom värdet i HYBRIT främst kommer från informationen och kunskapen som byggs upp i bolaget finns det strukturer för hur man fångar upp och organiserar detta menar A. All IP (intellectual property), företagshemligheter och liknande samlas i en databas.
14
5. Analys/Diskussion
I det här avsnittet analyseras resultatet av studien och jämförs med den teori som framkom under den teoretiska referensramen.
5.1 Radikal innovation och samarbeten går hand i hand
Utvecklingen som HYBRIT gör har fört in tekniken inom stålindustrin på nya spår och om det inte redan har ändrat stålmarknaden på ett betydande sätt så ser det ut att göra det i framtiden.
Dessa är alla tecken på att det är radikal innovation, vilket även teorin tar upp (Garcia &
Calantone, 2002). Alla respondenter belyser hur gynnsamt samarbetet är för alla och A nämner att endast förbättra det befintliga skulle inte vara lönsamt. Det här att radikal innovation är mer lönsamt än vidareutveckla befintlig teknik är något Song och Montoya- Weiss (1998) stärker. Som B förklarar är samarbetet ett måste för att kunna göra en sådan stor omställning av hela värdekedjan och att företagen på egen hand inte hade uppnått samma resultat genom hela värdekedjan. Riskerna vid en sådan utveckling på egen hand hade blivit för stora för företagen enligt B och det hade varit svårare att ta steget själv än tillsammans då riskerna kan delas. Både A och B nämner att det har skett kundundersökningar om intresset för fossilfritt stål och att det till en början var ganska svalt intresse men att det senare har ökat då utvecklingen har kommit längre. Som Unger och Eppinger (2009) sagt är det i början av en radikal innovation osäkert i hur efterfrågan på marknaden kommer se ut.
5.2 Produktutvecklingsprocessen påverkas indirekt av HYBRIT
Företag som satsar på vågade utvecklingsarbeten ökar chansen att skapa innovation och lära sig mer om sitt område (Leifer et al., 2000). Alla respondenter trycker på att det här projektet är något unikt och kan komma att förändra stålindustrin som den ser ut idag. För Vattenfall har HYBRIT brutit mark i det avseende att genom det här projektet har Vattenfall behövt hitta nya sätt att bedriva utvecklingsarbetet där affären står i centrum. Dessutom är HYBRIT det projekt av sin typ som kommit längst gentemot industrin för Vattenfalls del. Eftersom Vattenfall inte har den klassiska produktutvecklingsprocessen, utan deras utvecklingsarbeten består till stor del av att utveckla kunders användande av el, så är det här motsvarigheten till en utveckling av deras produktutvecklingsprocess.
För SSAB:s del förändras inte produkten i det avseende att det blir ett nytt stål med nya egenskaper utan tack vare att tillverkningsprocessen förändras är det möjligt att marknadsföra stålet helt annorlunda. Det blir på så sätt en “ny produkt”. SSAB kommer dessutom tvingas ändra och utveckla sin processutveckling då processen kommer ändras ganska drastiskt i och med HYBRIT. Man kan tro att produktutvecklingsprocessen kan skifta fokus i framtiden när man vet att produkten går att marknadsföra på ett annat sätt, däremot är det inget som SSAB verkar rikta sig mot än.
Man kan anta att LKAB:s förändring av produktutveckling liknar den hos SSAB, de får en ny innebörd hos deras redan etablerade produkt.
15
5.3 Samarbetet är vitalt
Respondenterna menar att alla parter i samarbetet ser fördelar med att gå ihop i ett samarbete istället för att försöka sig på den här utvecklingen var för sig, vilket Bleeke och Ernst (1991) håller med om genom att säga att samarbeten öppnar upp för företag att få in ny kompetens och teknik men även kunna dela på risker och resurser. Respondent B förtydligar genom att säga att varje företag inom HYBRIT hade kunnat göra sin del själv men genom att få med hela värdekedjan har de tillsammans skapat ett mervärde som överskrider det individuella.
Respondenterna tar upp att det var lättare för företagen att göra sin del i ett samarbete istället för att ta tag i det själv. Då vissa delar av utvecklingen som HYBRIT gör ligger i gränslandet mellan företagen är initiativet att ställa om hela värdekedjan inte möjlig utan att företagen arbetar tillsammans.
Samarbetet bygger på ett förtroende mellan företagen enligt B vilket också är något Barratt (2004) tar upp som en viktig del av ett samarbete. De andra faktorerna som nämns av litteraturen såsom ömsesidighet, informationsutbyte, öppenhet och kommunikation är något som väldigt tydligt har kommit fram under studien och som respondenterna tar upp som vinnande delar av samarbetet. Respondent C tar dessutom upp samarbetet som flexibelt vilket Bleeke och Ernst (1991) anser är betydande för samarbeten som kan komma in på nya spår.
Även om A och B förklarar att de i det här stadiet inte tror att utvecklingen skulle kunna leda till något annat, tar C upp att möjligheten finns. C fortsätter med att förklara att eftersom projektplanen är flexibel kan idéer som ligger nära projektet vävas in medan andra idéer sedan kan få egna ben.
Lam (1997) lyfter konkurrensen mellan samarbetsparterna som ett av problemen som kan uppstå i ett samarbete. Det är något som A och B tog upp genom att säga att lojalitet till ägarbolagen är svår att balansera med lojalitet mot samarbetet. Även att närmare
företagesgränserna blir det känsligare och svårare att hålla ihop det. Ofta vill representanter värna om sitt eget bolags intressen innan samarbetets intressen. Detta kan leda till problem och konflikter som kan vara svåra att förebygga. Genom att ha en gemensam styrelse och ett bolag som bildades i och med samarbetet har HYBRIT alla förutsättningar för att det ska undvikas eftersom Lam (1997) även tar fram stabilitet, tillit och tydliga gränser som lösning.
En annan faktor som Lam (1997) tar upp är kontroll av samarbetet. Det var något som C uppgav som en svårighet eftersom det krävs en hel del samordning och administration för att lyckas med ett samarbete av den här typen. Alla inom samarbetet måste arbeta mot samma mål för att kunna föra projektet åt rätt håll enligt C. Kommunikation nämnde Barratt (2004) som en viktig grundpelare i ett samarbete. Det var dock något som respondenterna tog upp som en svårighet i samarbetet.
Vad gäller HYBRIT-samarbetet så har det varit svårt att se några direkta nackdelar med att samarbeta jämfört med att köra solo. Främst för att det är omöjligt att jämföra, eller det blir i alla fall svårt, beroende på hur man vänder på det. Som alla respondenter sagt så skulle den slutliga, eftersträvade produkten vara omöjlig att uppnå utan samarbetet. Spekulerar man i hur det hade sett ut med någon form av överenskommelse och sedan flera företag som försöker klara av det här på egen hand och på olika håll så skulle det bli svårt att se vart gapet skulle bryggas. Vem skulle bygga vätgasanläggning och reduceringsanläggning? Förmodligen ingen.
16
5.4 Integrerad produktutveckling inom HYBRIT
Integrerad produktutveckling (IPU) skapar en interaktion mellan olika processer och
avdelningar inom PU-processen (Gerwin & Barrowman, 2001). Detta kan anses stämma in på HYBRIT där olika avdelningar inom företag och mellan företag integrerar med varandra.
Utvecklingen inom respektive företag sker samtidigt överallt, det blir ett överlapp. Detta belyser även litteraturen (Birou & Fawcett, 1994). IPU har blivit en ny standard vid hantering av produktutvecklingsprocesser (Gerwin & Barrowman, 2001) och HYBRIT är till viss del en gemensam produktutvecklingsprocess.
5.5 Kommunikationen är viktig för att samarbetet ska hålla
Alla respondenter nämner att kommunikationen in och ut ur HYBRIT är bra och att det bidrar till ett lyckat samarbete. Det nämns också att organisationen med styrgrupp är en viktig del i att hålla konflikter i schack vilket även styrks av teorin (Bleeke & Ernst, 1991). Något som kanske är för simpelt för att nämnas i litteraturen är hastigheten på kommunikationen, korta vägar och hög prioritet på HYBRIT-frågor i de olika ägarbolagen. Det var något som togs upp som väldigt positivt och underlättande för projektet. Något som också togs upp som en fördel var förmågan att kommunicera både vertikalt och horisontellt genom samarbetet för att information direkt ska nå de som berörs av den.
När det kommer till kunskap, och förmedling av sådan, kan tänkas att etablerade
kommunikationsvägar är en stor fördel. Vad gäller den konkreta kunskapen som skapas och krävs i utvecklingen så använd en databas som rimligtvis går att nås av alla som kräver informationen i sitt arbete i HYBRIT.
5.6 Alternativ till HYBRIT
När respondenterna frågades om alternativa lösningar till koldioxidproblemen i stålindustrin var de överens om att vätgasreducering var den bästa lösningen för svensk stålindustri. Det finns andra som jobbar med alternativa lösningar på andra ställen men för att helt ersätta stålproduktionen innan 2045 så verkar vätgasreducering vara det rimligaste och mest genomförbara.
17
6. Slutsats
Här redovisas arbetets slutsatser som utgår från resultatet och diskussionen som presenterats ovan. Slutsatser dragna kring LKAB är mindre pålitliga och bygger främst på sekundära källor och viss spekulation.
6.1 HYBRIT:s påverkan på PU
Samarbetet har kommit att påverka olika ägarbolag på olika sätt. Hos SSAB verkar samarbetet ha väldigt lite att göra med den normala utvecklingsprocessen medan det hos Vattenfall är ett av många andra samarbeten som utgör deras utvecklingsportfölj.
SSAB jobbar mer med processutveckling än vad de gör med produktutveckling men vad processutvecklingen ger upphov till kan ibland vara nya produkter. Så är fallet med HYBRIT.
I samarbetet genomförs intensiv processutveckling och slutresultatet skulle innebära precis samma stål med samma egenskaper som tidigare men med en viktig skillnad,
koldioxidneutralitet. Det gör det nya stålet till en helt annan produkt, den skulle betyda något annat och marknadsföras därefter. I framtiden är en stor del av SSAB:s process annorlunda på grund av HYBRIT:s framsteg och det är svårt att se hur de olika utvecklingsprocesserna inte skulle anpassa sig efter HYBRIT:s nybrutna mark.
Vattenfall har en definitiv produkt, energi. Deras utvecklingsarbeten går mindre ut på att utveckla produkten eller utveckla hur den tillverkas utan går mer ut på att koppla samman med kunder, visa hur el kan användas och anpassa olika kunders system så de är mer orienterade mot elektricitet i framtiden. HYBRIT passar perfekt in i den sysselsättningen. I och med att HYBRIT är ett av de färre, mer äventyrliga samarbeten som Vattenfall har, ett samarbete som dessutom har kommit relativt långt i sin utveckling, bidrar det med kunskap och erfarenhet till andra liknande projekt som Vattenfall utför. Framöver kan HYBRIT bli ett gott exempel på hur Vattenfall vill utveckla svenska företag till sin egen, och miljöns, fördel.
6.2 HYBRIT:s motivation till samarbete
Anledningarna att samarbeta var många. Chansen känns liten att ståltillverkning genom direktreducering med vätgas hade ägt rum i Sverige över huvud taget om HYBRIT inte hade initierats (nu gör det inte det än heller men chanserna med HYBRIT är överväldigande högre).
Att dela på kostnader och risker känns som en given anledning till samarbete men det är långt ifrån hela anledningen.
Alla tre bolag, SSAB, Vattenfall och LKAB hade, bortsett från slutresultatet, anledning att genomföra det arbete som genomförs i HYBRIT idag. Inga bolag behövde känna att de tog ett alldeles för stort steg utanför sin komfortzon när de ingick i HYBRIT.
SSAB hade redan ljusbågsugnar i drift i andra länder än Sverige och fortsatt utveckling av den teknologin verkade inte vara en helt främmande idé. SSAB hade också mycket att vinna på den potentiella nya produkt som kunde komma ur HYBRIT - fossilfritt stål.
18
Vattenfall utförde redan snarlika projekt och potentialen i resultatet med HYBRIT är väldigt lockande. Vattenfall får en enorm tagare av elektricitet och dessutom ett medel att jämna ut efterfrågan på el under olika tidsperioder tack vare vätgaslagringen. Detta i sin tur gör Vattenfall tryggare i att utveckla sin vindkraft som de sen kan dra nytta av på andra håll.
LKAB genomförde, redan innan HYBRIT, projekt att minska koldioxidutsläppen och öka effektiviseringen i gruvorna. Vad HYBRIT skulle komma att innebära är inget som LKAB behöver känna förlust över heller. All utveckling som LKAB gör kan de inte bara dra nytta av när de säljer pellets till SSAB men även till andra stålproducenter.
Järnsvampstillverkning är något som skulle bli en väldigt kraftfull ägo i framtiden. Kan man tillverka järnsvamp fossilfritt så är helt plötsligt hela Europas stålproducenter potentiella köpare. Eftersom många redan använder ljusbågsugnar och potentialen i att tillverka ett fossilfritt stål om man bara tar el från en fossilfri källa kan vara något som blir väldigt
intressant för många företag. Om det skulle visa sig vara väldigt svårt att genomföra detta och det kanske till och med är så att Sverige sitter på de perfekta förutsättningarna, med malm och mycket fossilfri energi, så skulle det företag som kan sälja fossilfri järnsvamp bli nästan oövervinnerligt.
Något som inte är bestämt, och som man aktivt undviker att ta upp i HYBRIT för tillfället, är vem som skulle komma att äga en sådan fabrik. Det rimligaste att anta just nu är att HYBRIT blir kvar och äger rättigheterna och de tre ägarbolagen håvar in vinsterna.
19
Referenser
Arens, M. 2017, Technological change and industrial energy efficiency: Exploring the low- carbon transformation of the German iron and steel industry
Arlbjørn, J.S., De Haas, H. and Munksgaard, K.B. (2011), “Exploring supply chain innovation”, Logistics Research, Vol. 3 No. 1, pp. 3-18.
Bandara, S., Leckie, C., Lobo, A. and Hewege, C. (2017), “Power and relationship quality in supply chains: the case of the Australian organic fruit and vegetable industry”, Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics, Vol. 29 No. 3, pp. 501-518.
Barratt, M. (2004), “Understanding the meaning of collaboration in the supply chain”, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 9 No. 1, pp. 30-42.
Barratt, M.A. and Green, M. (2001), ``The cultural shift: the need for a collaborative culture’’, Conference Proceedings of Supply Chain Knowledge 2001, Cranfield School of Management, November
Birou, L.M. and Fawcett, S.E. (1994), "Supplier Involvement in Integrated Product Development: A Comparison of US and European Practices", International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 24 No. 5, pp. 4-14.
Bleeke, Ernst, 1991, The way to win in cross-border alliances
Bleeke, J. and Ernst, D. (1993). Collaborating to Compete: Using Strategic Alliances and Acquisitions in the Global Marketplace. New York: John Wiley.
Calcott, B. The other cooperation problem: generating benefit. Biol Philos 23, 179–203 (2008).
Cao, Mei and Zhang, Qingyu. (2011). Supply Chain Collaboration: Impact on Collaborative Advantage and Firm Performance. Journal of Operations Management. 29. 163-180.
10.1016/j.jom.2010.12.008.
Cross, N. (1994). Engineering Design Methods: Strategies for Product Design (2nd ed.).Chichester: John Wiley & Sons Ltd.
Ellram, L.M. and Edis, O.R.V. (1996), ``A case study of successful partnering
implementation’’, International Journal of Purchasing and Materials Management , Vol. 32 No. 4, pp. 20-8.
Faems, Van Looy, Debackere (2005) Interorganizational Collaboration and Innovation:
Toward a Portfolio Approach
Garcia, R., and Calantone, R. (2002). A critical look at tchnological innovation typology andinnovativeness termologyn : a literature review. The Journal of Product
InnovationManagement, Vol. 19, 110-132.
20
Gerwin, Donald and Barrowman, Nicholas J. (2001) An Evaluation of Research on Integrated Product Development. Management Science volume 48, issue 7.
Hossein Eslami, Mohammad, 2017, Knowledge integration with customers in collaborative product development project
HYBRIT Development AB’s Prestudy Press release 2018
Ireland, R. and Bruce, R. (2000), ``CPFR: only the beginning of collaboration’’, Supply Chain Management Review, September/October, pp. 80-8
Jansen, J.J.P., Van Den Bosch, F.A.J. and Volberda, H.W. (2005), “Managing potential and realized absorptive capacity: how do organizational antecedents matter?”, Academy of Management Journal, Vol. 48 No. 6, pp. 999-1015.
Karakaya, Nuur, Assbring, 2018, Potential transitions in the iron and steel industry in Sweden: Towards a hydrogen-based future?
Lam, A. (1997). Embedded Firms, Embedded Knowledge: Problems of Collaboration and Knowledge Transfer in Global Cooperative Ventures. Organization Studies, 18(6), 973–996.
Leifer, Richard, McDermott, Christopher M., Colarelli O'Connor, Gina, Peters, Lois S., Rice, Mark and Veryzer, Robert W., 2000, Radical Innovation: How Mature Companies Can Outsmart Upstarts
lkab.se, nyhetsartikel från 23 september 2019;
https://www.lkab.com/sv/nyhetsrum/nyheter/nu-ska-pelletsen-goras-fossilfritt/
McQueen, Woodall, Psarras, Wilcox, 2020, Chapter 11: CCS in the iron and steel industry
Rometsch, 2011, Radikala innovationer och produktutvecklingsprocessen
Song, X. M., and Montoya-Weiss, M. M. (1998). Critical Development Activities for Really New versus Incremental Products. Journal of Product Innovation Management, Vol. 15, 124- 135.
Sparks, L. (1994), ``The logistics transformation of British retailing: concepts and questions’’, The International Journal of Logistics Management, Vol. 5 No. 2, pp. 53-62.
SSAB:s årsredovisning 2018
Thi Mai Anh, Hui, Khoa and Mehmood, 2019, Relational capital and supply chain collaboration for radical and incremental innovation: An empirical study in China
Ullman, D. G. (2003). The Mechanical Design Process (3rd ed.). New York: McGraw-Hill Companies, Inc.
Unger, D. W., and Eppinger, S. D. (2009). Comparing product development processes and managing risk. Int. J. Product Development, Vol. 8, o. 4, 382-402.
21
Veryzer, R. W. (2005). The Roles of Marketing and Industrial Design in Discontinuous New Product Development. The Journal of Product Innovation Management, Vol. 22, 22- 41.
i
Bilaga I: Intervjumall
(Kursiva frågor ställdes bara vid intervjun med HYBRIT. Samtidigt var det många, mer specifika, frågor som inte kunde ställas vid den intervjun.)
Datum:
Namn:
Plats:
Inspelning av intervjun:
Är det okej? Det är bara vi som kommer ha tillgång till inspelningen i syfte att kunna arbeta med materialet senare och inspelningen kommer att raderas efter arbetet är genomfört.
Anonymitet:
Du får vara anonym och i rapporten vill vi bara skriva vilken position på företaget du har.
Däremot kommer hela rapporten handla om HYBRIT så det är svårt att hålla företag anonyma.
Komplettering:
Du får tillgång till behandlat och förkortat intervjumaterial där du kan godkänna och/eller komplettera materialet innan det används i rapporten.
Bakgrund:
Vi gör vårt kandidatexamensarbete inom integrerad produktutveckling och fokuserar på samarbete mellan företag, mer specifikt samarbetet inom HYBRIT. Om och hur det påverkar olika produktutvecklingsprocesser och hur kunskap behandlas inom samarbetet.
Syfte:
Syftet med intervjun är att få en inblick i verksamheten och samarbetet vi är intresserade av, även att få höra dina egna åsikter och tankar kring frågor vi anser intressanta.
Tolkning:
När vi säger “HYBRIT” så menar vi inte bara bolaget HYBRIT utan vi använder “HYBRIT”
som samlingsnamn för samarbetet. Har vi samma tolkning?
Personfrågor?
Vad är din roll på företaget?
Hur länge har du jobbat på företaget?
Hur ser produktutvecklingsprocessen ut idag?
Berätta om utvecklingen som HYBRIT gör, HYBRIT som samarbete och som bolag (vilken del står HYBRIT-bolaget för?)
Berätta om företagets produktutveckling. Olika processer? Människor och resurser? Gammal process som inte förändras mycket?
Hur känner du att den fungerar? Saknas något?
Hur stort är fokus på miljö?
Vilken roll spelar kunden?
Vilken roll har VD och ägare?
Vilken roll har lagar och regler?
Hur ser produktutvecklingsavdelningen ut i förhållande till andra delar av företaget?
(marknad, HR, operatörer)
Vilken utveckling/kunskap bidrar HYBRIT med till företaget?
ii
Vilken utveckling/kunskap bidrar företaget med till HYBRIT?
Har arbetssättet på företaget förändrats till följd av HYBRIT? Isf hur?
Företagets mål
Vad har företaget för miljömässiga mål?
Skiljer sig miljötänket i tidigare utvecklingsarbete från HYBRIT:s?
Vad har företaget för mål gentemot HYBRIT?
Hur involveras HYBRIT:s mål i företaget?
Hur ser man på alternativa sätt att nå koldioxidmål? (ny teknik med att fånga co2 t.ex) Hur sätts mål?
Hur följs de upp?
Samarbete
Hur togs initiativet/ hur togs det emot?
Var kom idén ifrån?
Vilka faktorer var drivande i beslut om samarbete?
Hur kommunicerar företag inom HYBRIT?
Hur förmedlas kunskap mellan HYBRIT och företaget?
Hur skapas kunskap inom HYBRIT? Vem? Var? Varför?
Hur/på vilka sätt gynnas företaget av HYBRIT?
Om något företag hinner utveckla sitt område tidigare, vad händer? Väntar de?
Om något oförväntat uppstår, något som påverkar de andra företagen, hur kommuniceras det?
Har ni genomfört något liknande förut? (skillnader/likheter) Hur gick det?
Vad har varit svårigheterna inom projektet?
Tror du att HYBRIT kommer leda till något oförutsett? (positivt eller negativt) Kanske en spin-off inom vätgaslagring eller någon annan teknologi?
Är samarbetet flexibelt? Vad utmärker flexibiliteten?
Planering
Hur är HYBRIT planerat?
Hur är resurserna fördelade under projektet? (framtungt, för att få det rätt från början) Hur finansieras HYBRIT? Externa parter? Bidrag?
Information
Hur delar ni informationen?
Vem har tillgång till vilken information?
Används något verktyg? Dataverktyg?
Hur ser kommunikationen ut inom projektet? Någon som ansvarar?
Hur sker kommunikationen utåt från projektet?
Har ni några riktlinjer eller förhållningssätt för kommunikationen?
TRITA -ITM-EX 2020:101
www.kth.se
