Podnikatelský plán rozvoje podnikání poskytující služby
Bakalářská práce
Studijní program: B6208 – Ekonomika a management
Studijní obor: 6208R175 – Ekonomika a management služeb Autor práce: Eva Kyloušková
Vedoucí práce: Ing. Eliška Valentová, Ph.D.
Liberec 2016
Anotace
Cílem bakalářské práce je teoreticky objasnit pojem podnikatelský plán a náležitosti s ním související a následně vytvořit reálný podnikatelský plán pro malý rodinný podnik Cukrárna a Kavárna na Míráku, jehož popis je také součástí práce.
Problematika podnikatelského plánu a s ní související náležitosti jsou popsány v první části bakalářské práce. Dále následují nejrozsáhlejší a zároveň nejpodstatnější části bakalářské práce a to analýza konkurence, Porterův model pěti konkurenčních sil a analýza interního prostředí. V další části je vypracována SWOT analýza, jejímž podkladem jsou dříve jmenované analýzy. Tuto SWOT analýzu vypracovala autorka práce ve spolupráci s jednatelkou podniku Cukrárna a Kavárna na Míráku Ing. Lucií Bednářovou. V závěru bakalářské práce autorka na základě výsledků provedené SWOT analýzy vyhodnotila vhodnou strategii pro podnik a sepsala konkrétní doporučení pro budoucí vývoj podniku.
Klíčová slova
Podnikatelský plán, analýza konkurence, Porterův model pěti konkurenčních sil, analýza interního prostředí, SWOT analýza
Annotation
Business development plan of service providing business
The aim of this thesis is theoreticall explanation of the business plan and related necessary requisites. The next step is to create business plan for small family business called “Cukrárna na Míráku”. More detailed description is also part of this thesis.
The business plan problematic and connected necessary requisites are described in first chapters, followed by the most extensive and the most essential parts of the thesis – competition analysis, Porter’s five forces model and the analysis of internal environment. On the basis of those analyses there is a SWOT analysis. This SWOT analysis was created by the author in cooperation with the secretary of the business, Mrs Ing. Lucie Bednářová. In the conclusion of the thesis the author evaluated outcomes from the SWOT analysis and subsequently suggested suitable strategy for the family business and created specific recommendation for the future development of the business.
Key words
Business plan, competition analysis, Porter's Five Forces model, analysis of internal environment, SWOT analysis
Poděkování
Děkuji paní Ing. Elišce Valentové, Ph.D. za odborné vedení bakalářské práce, trpělivost a ochotu, kterou mi v průběhu zpracování bakalářské práce věnovala. Mé poděkování patří též Ing. Lucii Bednářové a Jiřímu Bednářovi za umožnění zpracování bakalářské práce v podniku Cukrárna a Kavárna na Míráku a za jejich cenné připomínky při konzultacích.
8
Obsah
Úvod ... 14
1 Podnikatelský plán ... 15
1.1 Zásady pro vypracování podnikatelského plánu ... 17
1.2 Uživatelé podnikatelského plánu ... 18
1.3 Zpracování podnikatelského plánu ... 19
1.4 Typy podnikatelských plánů ... 20
1.4.1 Elevator pitch – prezentace ve výtahu ... 20
1.4.2 Executive summary – exekutivní souhrn... 20
1.4.3 Zkrácený podnikatelský plán ... 21
1.4.4 Plný podnikatelský plán ... 21
1.5 Struktura podnikatelského plánu ... 21
1.5.1 Titulní strana ... 21
1.5.2 Exekutivní souhrn ... 22
1.5.3 Popis podniku ... 22
1.5.4 Analýza vnějšího a vnitřního prostředí podniku... 23
1.5.5 Marketingový plán ... 24
1.5.6 Organizace podniku ... 25
1.5.7 Hodnocení rizik ... 26
1.5.8 Finanční plán ... 27
1.5.9 Přílohy ... 27
2 Zkrácený podnikatelský plán Cukrárny a Kavárny na Míráku ... 28
2.1 Titulní strana ... 28
2.2 Popis podniku ... 29
2.2.1 Právní forma podniku ... 31
9
2.2.2 Popis výrobku ... 31
2.2.3 Podnikatelské cíle, strategie ... 31
2.3 Analýza konkurence ... 32
2.3.1 Analýza konkurence podniku CKnaM ... 33
2.4 Porterův model pěti konkurenčních sil ... 33
2.4.1 Konkurenti v odvětví ... 34
2.4.2 Potenciální noví konkurenti v odvětví ... 35
2.4.3 Hrozba nových substitutů ... 35
2.4.4 Odběratelé / Zákazníci ... 36
2.4.5 Dodavatelé ... 36
2.5 Porterův model pěti konkurenčních sil aplikovaný na podniku CKnaM ... 36
2.5.1 Konkurenti v odvětví ... 36
2.5.2 Potenciální noví konkurenti ... 37
2.5.3 Oběratelé / Zákazníci ... 39
2.5.4 Dodavatelé ... 40
2.5.5 Substituty ... 41
2.6 Interní analýza podniku – zdroje podniku CKnaM ... 41
2.6.1 Fyzické zdroje... 41
2.6.2 Lidské zdroje ... 42
2.6.3 Finanční zdroje ... 43
2.6.4 Nehmotné zdroje... 43
2.7 SWOT analýza ... 43
2.7.1 SWOT analýza podniku CKnaM ... 46
2.8 Marketingový plán ... 50
2.8.1 Propagace – marketingová komunikace (promotion) ... 51
2.9 Organizace podniku ... 51
10
2.10 Přílohy ... 52
3 Návrhy a doporučení na základě provedených analýz ... 53
Závěr ... 59
Seznam použité literatury ... 62
Seznam příloh ... 66
11
Seznam ilustrací
Obrázek 2.1 - Logo podniku CKnaM. ... 29
Obrázek 2.2 - Porterův model pěti konkurenčních sil. ... 34
Obrázek 2.3 - Věková struktura obyvatel okresu Mladá Boleslav. ... 39
Obrázek 2.4 - Matice SWOT analýzy. ... 44
Obrázek 2.5 - Funkce SWOT analýzy při sestavování firemní strategie. ... 46
Obrázek 2.6 - Diagram provedené SWOT analýzy podniku CKnaM. ... 49
Obrázek 2.7 - Organizační schéma podniku CKnaM. ... 52
Obrázek 3.1 - Speciální nabídka pro nový segment trhu. ... 53
Obrázek 3.2 - Výsledky výzkumu sociálních sítí využívaných v České republice. ... 54
Obrázek 3.3 - Věrnostní kartička podniku CKnaM. ... 57
Obrázek 3.4 – Kartičky, díky nimž může podnik získat zpětnou vazbu od zákazníků. ... 58
12
Seznam tabulek
Tabulka 2.1 - Otevírací doba podniku CKnaM. ... 30
Tabulka 2.2 - Bodový výstup SWOT analýzy. ... 48
Tabulka 3.1 - Ceník vysílání rádia JASPIS. ... 55
Tabulka 3.2 - Ceník vysílání RCL. ... 56
13
Seznam zkratek
AMSP ČR Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR CKnaM Cukrárna a Kavárna na Míráku
ČSÚ Český statistický úřad EET Elektronická evidence tržeb PP Podnikatelský plán
RCL Rádio Contact Liberec
14
Úvod
Pro některé lidi je plánování každodenním chlebem a neumí si bez něj svůj život představit.
Díky němu mají například jasně dané životní cíle či mají svůj život pod kontrolou. Pro jiné plánování představuje spíše určitý závazek, o kterém si myslí, že jej nebudou schopni splnit, či jim přijde úplně zbytečné. To samé platí i v případě sestavování podnikatelského plánu.
Někteří si bez něj své podnikání neumí vůbec představit a jiní jej vnímají jako ztrátu času.
Podnikatelský plán tedy ano či ne?
Bakalářská práce se zaobírá problematikou podnikatelského plánu, což je písemný dokument, který pomáhá podnikatelům pravdivě popsat své podnikání. Dává jim tak příležitost si přehledně a strukturovaně ujasnit hlavní podnikatelské myšlenky a nápady.
Externím subjektům jako jsou například potenciální investoři, podnikatelský plán dává možnost utvořit si celistvý obraz o daném podniku.
Cílem bakalářské práce je nejprve teoreticky objasnit pojem podnikatelský plán, jeho uživatele, zásady pro jeho vypracování a jeho jednotlivé typy. Následným cílem je dle odborné literatury stanovit a teoreticky objasnit vhodnou strukturu podnikatelského plánu.
A na závěr na základě všech těchto získaných poznatků vytvořit reálný podnikatelský plán v konkrétním podniku. Autorka bude tento podnikatelský plán vytvářet pro podnik Cukrárna a Kavárna na Míráku, který se nachází ve městě Mladá Boleslav. Podstatnou částí tohoto podnikatelského plánu budou analýzy, které budou sloužit k získání konkrétních a objektivních informací o vnějším (externím) a vnitřním (interním) prostředí podniku. Na základě výsledků těchto analýz provede autorka v závěru bakalářské práce souhrnnou analýzu, ze které vzejdou jednotlivá doporučení pro budoucí vývoj podniku.
Hlavními konzultanty v podniku Cukrárna a Kavárna na Míráku, se kterými autorka práce bude spolupracovat, bude jednatelka podniku Ing. Lucie Bednářová a Jiří Bednář, který je zakladatelem a zároveň provozním podniku.
Výstupem bakalářské práce bude sestavení reálného podnikatelského plánu pro podnik Cukrárna a Kavárna na Míráku, vyhodnocení vhodné strategie a doporučení pro budoucí vývoj podniku plynoucí ze souhrnné analýzy v závěru práce.
15
1 Podnikatelský plán
„Cíl je sen, ke kterému napíšete datum“.
Napoleon Hill
Objasnit pojem podnikatelský plán (dále jen PP) je velice složité a rozhodně ho nelze vyjádřit pomocí jedné obecné definice.
Veber (2012), Hisrich a Peters (1996) a Koráb, Peterka, Režňáková (2007) jej definují jako písemný dokument, který zpracovává samotný podnikatel, v němž jsou sepsány vnější a vnitřní faktory, které mohou nějakým způsobem ovlivnit zahájení podnikatelské činnosti či fungování již existující firmy. Ve zjednodušené formě ho výše zmínění autoři přirovnávají k autoatlasu, který by měl být nápomocen při zodpovězení otázek typu: kde jsme, kam se chceme dostat a jak se tam dostaneme? Při použití tohoto přirovnání vystupuje PP jako mapa a plánovací proces jako čtení v mapě. Stejně jako při cestování dle autoatlasu je možné si díky PP v podnikání zvolit mnoho různých cest a prostředků, jak se nakonec dostaneme k vytyčenému cíli.
„A business plan also covers the financial aspects of starting or expanding your business - how much money you need and how you’ll pay it back.“ (Mckeever, 2010, s. 6), (PP také pokrývá finanční aspekty počátku či rozšiřování vašeho podnikání - kolik peněz potřebujete a jak je splatíte.)
Dle Kocmanové (2013) je PP sepsaný dokument, s jehož pomocí se oslovuje např. finanční sektor s účelem zaujmout potenciální investory, banku či jinou finanční instituci. Jeho úkolem je rozvíjet podnikatelské myšlenky a sdělit všem zainteresovaným subjektům, že strategické cíle podniku mají reálný základ a podnikatel je schopen stanovené cíle naplnit.
PP by měl být sestaven tak, aby jej pochopily všechny zainteresované subjekty (banky, investoři, management atd.). Tento záměr platí jak u podniků, které stojí teprve na začátku svého rozvoje, tak i u již rozvíjejících se podniků.
PP je koncepce podniku vyjádřená v písemné podobě. Jak již bylo řečeno, je vyžadována především při získávání finančních zdrojů potřebných k podnikatelské činnosti. Banky
16
a potenciální investoři pomocí PP ověřují tzv. úvěruhodnost neboli bonitu potenciálního dlužníka. (Wupperfeld, 2003)
PP je také tzv. preventivním nástrojem. Před zahájením podnikání může sestavený PP odhalit slabiny a nedostatky podnikatelského nápadu a díky tomu předejít možným chybám a neúspěchům, které by mohly nastat v budoucnu. Na druhou stranu dokáže PP identifikovat jeho silné stránky, které mohou odlišovat podnik od konkurenčních podniků v okolí, vyzdvihnout podnik v očích potenciálních investorů nebo získat výhodu v konkurenčním boji. (Srpová, 2010).
PP je skvělou příležitostí pro začínající podnikatele ověřit si reálnost svého záměru. Veškeré informace v PP by měly být podloženy jasnými a pravdivými čísly a fakty. Finanční analýza, tedy číselné vyjádření situace ve firmě, je pro potenciální investory a banku nejsrozumitelnější a měla by být součástí každého PP. (Veber, 2005) Podniky, které na začátku svého podnikání PP sestavily, a prošly tak tím obtížným prvotním plánovacím obdobím, mají daleko větší úspěšnost než ty, které považovaly sestavení PP za ztrátu času.
(Databáze Proquest, Abrams, 2009)
PP nazývaný taktéž jako obchodní plán, podnikatelská koncepce nebo tzv. studie proveditelnosti, má pro podnik velký význam a zastává důležitou roli napříč celým podnikáním. Podstata úspěchu podnikatele tkví zejména v nikdy nekončící snaze o rozvoj a zlepšení jeho podniku. To samé platí i pro PP. Je to totiž „živoucí dokument“ odrážející skutečnou situaci, v níž se podnikatelská jednotka nachází. Tzn., že všechny údaje v něm jsou pravidelně aktualizovány a doplňovány a tudíž prezentované informace jsou stoprocentně pravdivé a odpovídají skutečnosti.
Při sestavování PP by měl autor brát na zřetel i fakt, že podnik je obklopen okolím, které jej ovlivňují a on ovlivňuje je. Okolí podniku lze členit např. na geografické, ekonomické, právní, politické, ekologické, sociální, etické, kulturně-historické a technologické.
(Kocmanová, 2013) Je také důležité uzpůsobit obsah plánu tomu, na jakou cílovou skupinu lidí se podnikatel bude zaměřovat.
17
Z předchozích odstavců je tedy jasně vidět, že problematika PP je opravdu obšírná a není zde jen jedno hledisko a jedna správná varianta. Důvod je prostý, každý podnikatel od tohoto dokumentu očekává něco jiného a má na něj jiné nároky. Jedná se o vysoce individuální záležitost, kdy podnikatel sestavuje PP přímo šitý na míru potřebám svého podniku.
Neexistuje jeho pevná struktura, která by musela být striktně dodržena. Nadefinovány jsou pouze náležitosti, které by měl každý PP obsahovat, obecná struktura, které se může podnikatel při sestavování dokumentu držet a kterou se může inspirovat. Díky individuálnosti tohoto dokumentu by se nemělo stát, že na světě budou existovat dva identické PP.
"The importance of a comprehensive, thoughtful business plan cannot be over-emphasized."
(Důležitost úplného, a promyšleného podnikatelského plánu nemůže být nikdy dostatečně zdůrazněna.) To jsou slova profesora Williama B. Gartnera z Clemson University v Jižní Karolíně, který věří, že sestavení podnikatelského plánu je nezbytné pro úspěšné podnikání.
(Henricks, 2008)
1.1 Zásady pro vypracování podnikatelského plánu
Důvodem vzniku PP je nejčastěji potřeba získání peněžních prostředků, což v dnešní době není nijak lehký úkol. Podnikatel, pro nějž je jeho podnikání věcí nejvyššího zájmu a důležitosti, si musí uvědomit, že čelí obrovské konkurenci se stejným zájmem. Zájmem vyčlenit se z davu a oslovit investory. (Blackwell, 1993) Účelem těchto obecně platných zásad je vyzdvihnout PP v očích potenciálních investorů, zastínit konkurenci a ukázat směr jakým by se měl náš PP ubírat:
srozumitelnost – jednoduché vyjadřování, nezacházet do technických a technologických detailů;
stručnost – udržet pozornost čtenáře, základní a jasné údaje bez barvitého líčení;
logičnost – logická návaznost informací, informace podloženy fakty, tvrzení si neodporují;
přehlednost – tabulky, grafy, obrázky, uvést časový harmonogram (např. kdy přesně chcete začít podnikat atd.);
18
pravdivost – nikdy neuvádět nepravdivé nebo upravené informace, reálnost predikovaného vývoje;
čísla – informace podložené číselnými údaji všude kde je to možné;
respektování rizika – předvídat možná budoucí rizika, návrhy na opatření vedoucí k jejich eliminaci. (Srpová, Řehoř, 2010)
Mezi další doporučení patří např.:
demonstrovat výhody produktu či služby pro uživatele – zaujmout uživatele;
nebýt příliš optimistický ani pesimistický – přílišný optimismus ubírá na důvěryhodnosti, přílišný pesimismus na atraktivnosti;
upozornit na konkurenční výhody a silné stránky podniku. (Fotr, 1995)
1.2 Uživatelé podnikatelského plánu
PP je užíván ve vnějším i ve vnitřním prostředí podniku. Interní uživatelé uvnitř podniku jej nejčastěji využívají jako nástroj plánování a kontroly. Nadále ho považují za klíčový faktor při rozhodování o otázkách týkajících se podniku. Na externí uživatele ve vnějším prostředí působí PP především informativní a přesvědčovací silou. Přesvědčovací síla v tomto případě znamená prezentovat podnik a podnikatelský nápad tak, aby přesvědčil potenciální investory o jeho smysluplnosti, realizovatelnosti a o návratnosti jejich investic. (Zemánek, 2011) Následující rozdělení vyjmenovává nejběžnější externí a interní uživatelé PP:
externí uživatelé – investoři, bankéři, zákazníci, konzultanti, obchodní „andělé“
(investoři, jenž do firmy přinesou kapitál, odborné znalosti i kontakty), dodavatelé, odběratelé;
interní uživatelé – podnikatel (majitel), vedení podniku či manažeři, investoři, zaměstnanci, partneři.
PP může být vypracován pro různé skupiny lidí s různým přínosem pro každou z nich a v různý čas. Za hlavní tři skupiny osob, využívající PP, jsou považováni majitelé, manažeři a investoři.
19 Majitelé
Majitelé nejčastěji pracují s PP v období zahájení podnikání, nákupu nového podniku a v období větších změn v podniku či jeho okolí.
Manažeři
Manažeři využívají PP při analyzování proveditelnosti podnikatelského záměru, vytvoření budoucího pracovního týmu, při shánění finančních prostředků atd. Nejčastěji využívají manažeři PP v období uvedení výrobku na trh či realizace změny a v období velkých rozhodnutí a shánění peněžních prostředků.
Investoři
Jedná se především o banky a o další typy investorů. Této skupině jde především o zhodnocení jejích investic. Avšak další motivy pro investování mají odlišné. Banka se zajímá především o to, zda bude klient schopen v době půjčky splatit jistinu s daným úrokem. Ostatní investoři se zabývají především situacemi, ve kterých se zhodnocuje kapitál, často se jedná o horizont až několika let. (Koráb, 2007)
1.3 Zpracování podnikatelského plánu
Sepsání PP je velmi důležitou součástí celého průběhu podnikání a to se odráží i na jeho časové náročnosti a významu. Velmi podstatná je skutečnost, že tvorba tohoto dokumentu by neměla být delegována. Prostým důvodem pro tento fakt je, že PP je tvořen přímo na míru danému podnikateli a jeho podnikání. Díky této skutečnosti jsou zejména potřeba jeho osobní znalosti, zkušenosti, předpoklady a myšlenky k vytvoření odpovídajícího a fungujícího PP.
Plán může být sestavován jak podnikatelem, jenž svůj nápad již realizoval a skutečně provozuje podnikatelskou činnost nebo teprve začínajícím podnikatelem, který se k tomuto kroku teprve chystá. V obou případech je nesmírně důležité, aby se i přes jejich časovou a pracovní vytíženost, mohli podnikatelé psaní PP naplno věnovat. (Bangs, 1996)
20
Skutečnost, že PP by měl být sepsán samotným podnikatelem, nevylučuje možnost spolupráce s další osobou. Racionální podnikatel uváží své silné a slabé stránky a při sestavování plánu si najme např. odborného konzultanta. V průběhu rozhodování o potřebě konzultace s odborníkem, by měl podnikatel zvážit úroveň svých znalostí a možné výhody, které by plynuly ze spolupráce s kompetentní osobou.
1.4 Typy podnikatelských plánů
Typy PP se liší dle toho, jak podrobně jsou v nich vysvětleny záměry podniku. V této kapitole jsou obecně popsány čtyři možné typy PP. Jedná se o elevator pitch (prezentace ve výtahu), executive summary (exekutivní souhrn), zkrácený PP a plný PP.
1.4.1 Elevator pitch – prezentace ve výtahu
Elevator pitch je stručná, jasná a zapamatovatelná ústní prezentace podnikatelské myšlenky, která má zaujmout posluchače a evokovat k další potenciální schůzce. Délka prezentace by neměla trvat déle než jednu minutu. V literatuře je tento typ PP přirovnáván k přednesení podnikatelského záměru za dobu trvající jako jízda výtahem. Z toho důvodu název Elevator pitch.
Součástí PP může být i tzv. Mission Statement (naše mise, smysl, poslání). Je důležité poukázat na rozdíly mezi těmito dvěma částmi. Zatímco Elevator pitch hovoří o konkrétní podnikatelské myšlence, Mission Statement se zaobírá širším spektrem a v krátkosti popisuje naše vize a cíle. (Czechinvest, 2005)
1.4.2 Executive summary – exekutivní souhrn
Jedná se o stručné a výstižné shrnutí nejdůležitějších aspektů PP, zejména podrobností týkající se samotné podnikatelské příležitosti. Exekutivní souhrn se sestavuje až po úplném sepsání PP. Rozsah se pohybuje kolem jedné až dvou stran formátu A4. Této části by měla být věnována vysoká pozornost, jelikož po jejím přečtení se čtenář rozhodne, zda se bude PP daného podniku věnovat i nadále, nebo jej odloží. (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007)
21
1.4.3 Zkrácený podnikatelský plán
Jedná se o již komplexní dokument, jenž obsahuje všechny body plného PP. Rozdíl je v tom, že body jsou popsány velmi povrchně a nezachází do detailů. Důvodem je např. ochrana obchodního tajemství, kdy podnikatel nechce hned své nápady a podnikatelské myšlenky vyjevit v plné míře. (Czechinvest, 2005) Tento typ PP je v této bakalářské práci aplikován na konkrétním podniku.
1.4.4 Plný podnikatelský plán
Komplexní písemný dokument sestavovaný podnikatelem, jenž popisuje především vnější a vnitřní faktory týkající se podniku.
1.5 Struktura podnikatelského plánu
PP nemá danou pevnou strukturu, kterou musí každý podnikatel bezpodmínečně dodržet.
Jedná se o individuální záležitost, která se liší podnik od podniku. Rozhodujícím faktorem o struktuře plánu bývá například koncový uživatel. Avšak existují určité náležitosti, které by dle odborné literatury měl PP obsahovat a které budou v této kapitole stručně popsány.
1.5.1 Titulní strana
Jedná se o jednoduché představení konkrétního podniku, aby si čtenář mohl udělat obrázek o tom, o jaký podnik se jedná. Titulní strana by měla být stručná a poutavá zároveň. Příliš mnoho informací může čtenáře hned ze začátku odradit, proto by měla obsahovat jen základní údaje. Mezi ně patří zejména název a sídlo společnosti, IČO, jména podnikatelů, kontaktní údaje, stručný popis podniku, povaha a předmět podnikání, logo či slogan podniku, prohlášení o důvěryhodnosti informací v PP uvedených a datum zápisu do Obchodního rejstříku. (Hisrich, Peters, 1996)
22
1.5.2 Exekutivní souhrn
Jedná se o stručné shrnutí nejdůležitějších aspektů PP sestavované až po jeho úplném sepsání. Rozsah se pohybuje kolem jedné až dvou stran formátu A4. Této kapitole by měla být věnována vysoká pozornost, jelikož po jejím přečtení se čtenář rozhodne, zda se bude PP daného podniku věnovat i nadále, nebo jej odloží. V této části jsou stručně ale přesvědčivě popsány údaje zejména o zakladateli, produktu či službě, strategii podniku, konkurenčních výhodách, silných stránkách podniku a klíčových faktorech úspěchu podniku. (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007)
1.5.3 Popis podniku
Popis podniku je důležitý zejména při externím využití PP. Informace obsažené v popisu podniku se budou lišit dle toho, zda se jedná o již založený a fungující podnik či o teprve formující se společnost. Fungující podnik zde uvádí konkrétní informace o svém podniku podložené dosavadním působením. V případě nerealizovaného a zatím jen připravovaného podnikatelského nápadu se v této části uvádí zejména předpokládané skutečnosti a informace (např. jakou bude mít podnik právní formu atd.). Popis by měl být obsáhlý a měl by poskytovat dostatečné množství informací potřebných k ucelení představy nejen o velikosti a záběru podniku. Vyžadované jsou zejména informace o založení podniku (datum a místo vzniku, hlavní myšlenka, jenž vedla k realizaci podnikatelského nápadu, zakladatelé), právní formě podnikání, odvětví a předmětu podnikání, umístění a velikosti podniku, technickém vybavení a kancelářském zařízení. (Podpora rozvoje podnikání s.r.o.,
© 2012)
Popis nadále obsahuje fakta o samotném výrobku či službě (např. v čem ční jeho unikátnost a konkurenční výhoda) a o trzích na něž se tento produkt distribuuje. Při popisu technologicky náročného výrobku či složitého procesu by se podnikatel měl vyvarovat přílišného používání odborných termínů. Potenciální investor by jim nemusel rozumět a mohlo by to negativně ovlivnit jeho rozhodnutí o možné investici.
Za nejpodstatnější část popisu podniku se považuje formulace podnikatelských cílů a strategií, pomocí nichž chce podnikatel vytyčených cílů dosáhnout. O tuto část se nejvíce
23
zajímají potenciální investoři, kteří hodnotí reálnost našich plánů. Součástí popisu je také definování očekávaného budoucího rozvoje a vizí podniku.
V případě, že se jedná o již fungující podnik, by měla být součástí popisu i stručná historie podniku. Zejména informace o jeho založení, dosavadní činnosti a strategicky významných událostech. Podnikatel by měl také vyzdvihnout dosavadní dosažené úspěchy, svoje silné stránky, praxi, vzdělání, znalosti či například kladné reference. Závěr popisu by měl obsahovat vysvětlení vlastnických poměrů v podniku. Tzn., společníci, partneři, majitelé = klíčové osobnosti v podniku, organizační struktura, důležité uzavřené smlouvy s externími subjekty, kapitálové podíly v jiných podnicích (jejich účel a výše) atd. (Struck, 1992)
1.5.4 Analýza vnějšího a vnitřního prostředí podniku
Při vytváření PP by měly být zpracovány zejména následující analýzy. Díky těmto analýzám se podnikatel dozví jaká je na trhu konkurence, které konkurenční síly jej nejvíce ohrožují, co jsou jeho silné a slabé stránky, jaké má příležitosti či jakým hrozbám čelí atd.
Analýza konkurence
Vzhledem k tomu, že konkurence je v dnešní době neodmyslitelnou součástí jakéhokoliv podnikání či jiného působení na trhu, je analýza konkurence důležitou součástí PP. Tematika analýzy konkurence je rozepsána v kapitole 2. 3 Analýza konkurence.
Porterův model pěti konkurenčních sil
Porterův model pěti konkurenčních sil je jednou z nejdůležitějších kapitol PP, díky němu může podnikatel zanalyzovat konkurenční prostředí, ve kterém působí. Porterův model je definován v kapitole 2. 5 Porterův model pěti konkurenčních sil.
Analýza interního prostředí podniku – zdroje podniku
V této části PP je provedena analýza interního prostředí podniku, která popisuje zdroje podniku. Konkrétně se jedná o fyzické zdroje, lidské zdroje, finanční zdroje a nehmotné zdroje. Tematika je rozepsána v kapitole 2.6 Interní analýza podniku – zdroje podniku CKnaM.
24 SWOT analýza
SWOT analýza v PP působí jako užitečný nástroj pro shrnutí a rekapitulaci všech předchozích analýz. Na základě výstupu SWOT analýzy může podnik formulovat svoji strategii. SWOT analýza je rozebrána v kapitole 2.7 SWOT analýza.
1.5.5 Marketingový plán
„Marketing is managing profitable customer relationship.“ (Kotler, Armstrong, 2012, s. 4), (Marketing je zajišťování výnosných (přínosných) vztahů se zákazníky, tzn. uspokojování jejich potřeb.)
Marketingový plán jasně říká, jakou cestou se výrobky či služby dostanou ke konečnému spotřebiteli, jak je oceňujeme a propagujeme a zejména jak se chceme na trhu prosadit proti konkurenci. Také definuje strategii, která byla zvolena pro dosažení vytyčených cílů a záměrů. (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007) Při tvorbě marketingového plánu je nejčastěji využíván tzv. marketingový mix. Jedná se o soubor marketingových nástrojů, pomocí nichž jsou upravovány vlastnosti produktů a služeb nabízených zákazníkům na cílovém trhu. Tzv.
základní marketingový mix 4P, který se primárně hodí pro organizace poskytující produkty ve formě výrobků, je tvořen 4 prvky. Jedná se o produkt (product), distribuční cesty (place), náklady (price) a propagaci či tzv. marketingovou komunikaci (promotion). (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007)
Postupem času se ukázalo, že pro účinné vytvoření marketingových plánů organizací poskytujících služby je nutné marketingový mix rozšířit na tzv. 7 P. Jednou z těchto organizací je i podnikatelská jednotka, na které je aplikována tato bakalářská práce, konkrétně CKnaM. Mezi další 3 P rozšiřující základní marketingový mix patří materiální prostředí (physical evidence), lidé (people) a procesy (processes). Následuje stručný popis všech těchto 7 P:
produkt (product) – „Cokoli, co je možné nabídnout trhu ke koupi, použití či spotřebě a co může uspokojit nějakou potřebu či přání. Zahrnuje fyzické předměty, služby, osoby, místa, organizace a myšlenky.“ (Kotler, 2007, str. 70);
25
cena (price) – „Suma peněz požadovaná za produkt nebo službu, nebo suma hodnot, které zákazníci smění za výhody vlastnictví nebo užívání produktu či služby.“ (Kotler, 2007, str. 71);
distribuce (place) – „Veškeré činnosti společností, které činí produkt nebo službu dostupné zákazníkům.“ (Kotler, 2007, str. 70);
propagace - marketingová komunikace (promotion)
o propagace – „Činnosti, které sdělují vlastnosti produktu či služby a jejich přednosti klíčovým zákazníkům a přesvědčují je k nákupu.“ (Kotler, 2007, str. 70);
o marketingová komunikace – Souhrn komunikačních kanálů řízených samotnou společností.
materiální prostředí (physical evidence) – Jedná se o tzv. důkaz vlastností služeb.
První vjemy a dojmy, které zákazník získává při nákupu či užívání služby. Může se jednat např. o prostor, interiér, exteriér, atmosféru, osvětlení, barvy, znaky, hudbu, vůně atd. (Vaštíková, 2014, str. 167);
lidé (people) – Kontakt zákazníka s poskytovateli služby (zaměstnanci).
Zaměstnanci mají přímý vliv na kvalitu služeb. (Vaštíková, 2014, str. 22);
procesy (proccess) – Interakce mezi zákazníkem a poskytovatelem služby.
Zjednodušování procesů, kterými se služby dostávají ke konečnému zákazníkovi.
(Vaštíková, 2014, str. 23).
Marketingový plán může být pro podnikatele velmi užitečný a sloužit mu jako „turistický průvodce“ za předpokladu, že dokáže ocenit jeho užitečnost a věnuje dostatek času a energie jeho vytváření a následné aktualizaci a kontrole. Rovněž potenciální investoři přikládají této části PP velký důraz a oceňují její kvalitní a přehledné zpracování. (Hisrich, Peters, 1996)
1.5.6 Organizace podniku
Struktura podnikání, forma vlastnictví, vnitřní (personální) zdroje podniku a další potřebné zdroje k realizaci vytyčených plánů jsou popsány v organizačním plánu, který je také součástí PP. Nadále by tato část měla obsahovat přehledové schéma základní organizační struktury tzv. organigram, který zobrazuje hierarchické uspořádání vztahů mezi
26
jednotlivými pracovními místy organizace. Jsou zde definovány pravomoci, i vztahy podřízenosti a nadřízenosti. (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007)
„Organizační schéma je oficiálním a jasným politickým prohlášením podnikatele o tom, co se od členů organizace očekává.“ (Hisrich, Peters, 1996, s. 152)
Pro nastínění věrného obrazu organizace podniku by v této části měli být vyjmenováni všichni společníci a hlavní akcionáři a popsán zejména manažerský tým. Jedná se o tzv.
klíčové osobnosti podniku a informace o nich. Jsou důležité zejména pro potenciální investory, kteří hodnotí schopnosti podnikatelů, jejich dosažené vzdělání, praktické zkušenosti, úspěchy dosažené v minulosti (týkající se zejména zásluh na zvýšení tržeb či zisku), dovednosti a loajalitu vůči podniku, jako jeden z faktorů podmiňující jejich investici do konkrétního podniku. (Veber, Srpová, 2012)
1.5.7 Hodnocení rizik
Každý podnikatel musí při sestavování PP počítat s tím, že ne všechny jeho očekávané předpoklady se nakonec setkají s realitou. Rozdíl mezi očekávanými a reálnými výsledky je možné snížit pomocí zhodnocením rizik. Základem je identifikovat a kvantifikovat (vyjádřit jakou silou by mohly ohrozit naše podnikání) všechny rizikové faktory. Po té by podnikatel měl vytvořit tzv. krizový scénář, ve kterém popíše, jak by se dané riziko mohlo v budoucnu vyvíjet. V poslední řadě přichází na řadu monitoring daného rizika, jehož základem je jeho sledování a kontrola. Podnikatel by měl být připraven spustit připravený krizový scénář, díky němuž by ovlivnil negativní dopady rizika na podnik. (Koráb, Peterka, Režňáková, 2007)
Vzhledem k tomu, že rizika a hrozby podniku CKnaM, pro nějž je v této bakalářské práci vytvářen zkrácený PP, jsou rozebrána v kapitole 2.7.1 SWOT analýza podniku CKnaM, nebude Hodnocení rizik součástí zkráceného PP.
27
1.5.8 Finanční plán
Finanční plán podniku je důležitou součástí PP zejména proto, že prokazuje reálnost podnikatelského záměru. Důležitou skutečností je, že veškeré činnosti podniku se v konečném důsledku odráží právě do finančních prostředků. Platí tedy pravidlo, že věcné podnikové toky musí být souvztažné s toky peněžními. Podstatnou roli hraje finanční plán při komunikaci s externími subjekty např. s investory. Jeho cílem je zajistit trvalou existenci podniku při co nejlepším hospodářském výsledku. (Šiman, Petera, 2010) Finanční plán může zahrnovat stanovení finančních cílů podniku, plán zdrojů financování, přesvědčivé odhady a propočty tržeb a výdajů, odhady hotovostních toků, plánovanou rozvahu atd. (Staňková, 2007)
S přihlédnutím na přání majitele podniku CKnaM a vzhledem k citlivým údajům, které finanční plán obsahuje, nebude prakticky aplikován v této bakalářské práci.
1.5.9 Přílohy
Všechny dokumenty vztahující se k podnikatelské činnosti, které podporují, rozšiřují, doplňují nebo ověřují údaje uvedené v PP, jsou tzv. přílohou PP. Přílohou PP může být např.
korespondence od zákazníků, dodavatelů či odběratelů, výsledky výzkumů, uzavřené smlouvy, ceníky, technologické údaje o výrobcích, certifikáty, reklamní letáky, katalogy, výrobní postupy, licence, životopisy klíčových osob atd. (Nápad roku 2016, 2012) Přílohou může být nadále i fotodokumentace, týkající se daného podnikání (např. foto provozovny, interiéru, exteriéru, zaměstnanců, produktů atd.
28
2 Zkrácený podnikatelský plán Cukrárny a Kavárny na Míráku
Hlavní náplní této kapitoly je zpracovaný zkrácený podnikatelský plán Cukrárny a Kavárny na Míráku (dále v práci uváděné jako CKnaM), kterou provozuje jako vedlejší podnikatelskou činnost obchodní společnost SENCO – MB s. r. o. Společnost SENCO – MB s. r. o. se zabývá nákupem a distribucí sušeného kravského mléka. Vznikla v roce 2006, kdy jí založil současný provozní CKnaM Jiří Bednář.
2.1 Titulní strana
Údaje o obchodní společnosti SENCO – MB s. r. o. jsou součástí výpisu z obchodního rejstříku, který se nachází v příloze B.
Základní údaje o podniku CKnaM
Název podniku: Cukrárna a Kavárna na Míráku
Sídlo podniku: Mladá Boleslav, Náměstí Míru 1003, 293 01 Identifikační číslo: 276 33 926
Právní forma: Společnost s ručením omezeným Zakladatel: Jiří Bednář, Tel: +420 777 208 739
Statutární orgán podniku: Ing. Lucie Bednářová, Tel: +420 777 036 960 email: lucka.bednarova@seznam.cz
Společníci: Ing. Lucie Bednářová, Lukáš Bednář
Telefon: +420 326 210 180
Email: info@cukrarnamirak.cz
Web: www.cukrarnamirak.cz
29
Na následujícím Obrázku 2.1 je zobrazeno logo podniku CKnaM, které představuje popisku ulice, na kterém se podnik nachází.
Obrázek 2.1 - Logo podniku CKnaM.
Zdroj: cukrarnamirak.cz, 2016
CKnaM se zabývá poskytováním pohostinské činnosti ve městě Mladá Boleslav. Mezi její hlavní činnost patří zejména příprava a prodej cukrářských výrobků (např. zákusky, dorty, palačinky, zmrzliny atd.) v nejlepší kvalitě, která je zaručena vlastní výrobou přímo v prostorách provozovny zkušenými cukráři. Mezi její další sortiment patří teplé a studené nápoje či zapékané tousty. Všechny tyto výrobky si mohou zákazníci vychutnat v prostředí samotné kavárny, či si je objednat na zakázku. Cukrárna a Kavárna je vybavena ve velmi moderním stylu a majitelé i zaměstnanci se vždy snaží, aby se zákazník cítil co nejpříjemněji.
2.2 Popis podniku
Zakladatel CKnaM Jiří Bednář začal podnikat již v roce 1989. Díky bohatým podnikatelským zkušenostem založil s několika společníky v roce 2006 prosperující společnost SENCO-MB s. r. o. distribuující sušené kravské mléko po celé České republice i Evropě. Jeho hlavní myšlenka vedoucí k realizaci podniku CKnaM dle jeho vlastních slov byla „nechci jen dovážet ale i něco vyrábět“.
Činnost CKnaM započala v červnu v roce 2012 v Mladé Boleslavi. Zpočátku podnikání bylo hlavní činností tohoto podniku poskytování pohostinské činnosti a prodej výrobků nakoupených výhradně od dalších dodavatelů.
Milníkem a velkou změnou pro tento podnik byl přechod na vlastní výrobu cukrářských výrobků, který se odehrál v roce 2013. Důvodem pro tento razantní krok bylo zejména získání vlastní receptury na zmrzlinu, nespokojenost s kvalitou výrobků od původních
30
dodavatelů a přání odlišit své výrobky od konkurentů, právě díky vysoké kvalitě zaručené domácí výrobou. Díky kapitálově náročné přeměně se může podnik v současné době pyšnit moderně vybavenou výrobnou přímo v prostorách podniku.
CKnaM se nachází v centru města Mladá Boleslav na „ Náměstí Míru“. Jedná se o velmi frekventované místo, což je jedním z důvodů vysoké návštěvnosti po celý rok. Avšak hlavními důvody úspěchu jsou především vysoká kvalita výrobků, vstřícné chování personálu a spokojenost zákazníků. Podnik je ve svém okolí vyhlášen zejména širokým sortimentem kvalitních cukrářských i jiných výrobků. Velmi oblíbeným se stal také díky prostředí vybízející k posezení a relaxaci. Zařízení je laděno moderně avšak útulně. Nachází se zde místo k posezení, ale také oddělená část s dětským koutkem určená zejména pro rodiny s dětmi. Podnik nabízí možnost pronájmu těchto prostor pro konání různých akcí jako např. dětské oslavy, rodinné sešlosti či firemní setkání. Dohromady mají tyto prostory kapacitu 60 míst. Cukrárna a kavárna je bezbariérová a lehce přístupná z frekventované ulice. Další výhodou tohoto podniku je, že se jedná o cukrárnu s obsluhou. Zákazníci si tak mohou užít plný komfort zajištěný vyškoleným personálem. V celém objektu je pro zákazníky volně přístupná síť Wi-Fi, díky níž mohou být i při návštěvě kavárny v kontaktu s celým světem. Prostory cukrárny a kavárny jsou klimatizované, což uvítají zákazníci především v horkých letních dnech. Klimatizované prostory vynahrazují absenci venkovního posezení. Přímo před podnikem se nachází malé parkoviště, kde mohou zákazníci zaparkovat. Toto parkoviště je však placené.
Podnik je otevřen každý den po celý rok, s výjimkou doby vánočních svátků, kdy je jeho provoz omezen. Podnik zavírá 23. 12. odpoledne a znovu otevírá hned první následující pracovní den. Otevírací doba, která je zobrazena v Tabulce 2.1, je přizpůsobena především preferencím zákazníků.
Tabulka 2.1 - Otevírací doba podniku CKnaM.
Otevírací doba CKnaM Pondělí – Pátek 9:00-19:00 hod.
Sobota - Neděle 10:00-19:00 hod.
Zdroj: vlastní zpracování
31
2.2.1 Právní forma podniku
Majitel Jiří Bednář při zakládání podniku SENCO – MB s. r. o., který je provozovatelem podniku CKnaM, zvolil jako právní formu společnost s ručením omezeným. Důvodem pro výběr této právní formy byla možnost rozložit podnikání mezi více společníků. Ve chvíli, kdy se majitelé rozhodovali založit podnik CKnaM (rok 2012), obchodní společnost SENCO – MB s. r. o. existovala již šest let. Dosahovala již určitých podnikatelských výsledků a byla dobře známá v povědomí investorů. To byly důvody proč se zakladatelé rozhodli tento podnik zřídit jako provozovnu společnosti SENCO – MB s. r. o.
2.2.2 Popis výrobku
Mezi hlavní sortiment CKnaM patří zejména zmrzlina, zákusky, káva značky Ziccafé, dorty, modelované dorty na zakázku, zapékané tousty, teplé nápoje, studené nápoje, výrobky ze zmrzliny (zmrzlinový shake, zmrzlinový pohár atd.) a palačinky. Popis základních výrobků je v příloze C. Nově má podnik v plánu rozšířit sortiment o nabídku slaných výrobků.
2.2.3 Podnikatelské cíle, strategie
Podnikatelským cílem tohoto podniku je uspokojit své zákazníky pomocí kvalitních výrobků zhotovených svépomocí či získaných z kvalitních zdrojů. Podnikatel věří, že klíčovým úspěchem podnikání je kvalita a čerstvost nabízených výrobků. Vzhledem k vysokým požadavkům na kvalitu a také k tomu, že se při výrobě nepoužívají potravinové náhražky, je cena produktů ve vyšší cenové relaci oproti konkurenci. Dle vlastních zkušeností podnikatele, si však zákazníci za zaručenou kvalitu rádi připlatí. Za strategii podniku se tedy dá považovat zaměřenost na přání zákazníka, uspokojení jeho potřeb a kvalitní výrobky.
Podnikatel se nechystá rozšiřovat provozovny do dalších měst. Jeho záměrem je soustředit se na rozvoj té současné. Místo a rozsah svého působení rozšiřuje pomocí prodeje svých výrobků na různých akcích konajících se v okolí. Dalším krokem pro rozšíření působnosti podniku je plánované otevření dočasného stánku se základním sortimentem na druhé straně města.
32
2.3 Analýza konkurence
„ Důležité je snažit se utvářet podobu konkurence, vzít svůj osud do vlastních rukou.“
Michael Eugene Porter
Konkurence je v dnešní době neodmyslitelnou součástí jakéhokoliv podnikání či jiného působení na trhu. Odborně je konkurence označována za „Proces střetů různých ekonomických zájmů více tržních subjektů na různých typech trhů.“ (Management Mania, 2016). Podstatou konkurenčního zápasu je realizovat své ekonomické zájmy i přesto, že se tak děje na úkor jiných ekonomických subjektů. Na jednu stranu se dá považovat konkurence za přítěž či hrozbu, která brání podniku v rozletu, avšak na druhou stranu ji spousta podnikatelů a ekonomických subjektů vnímá jako příležitost prověřit si sílu a stabilitu svého podnikání či postavení na trhu. Kotler (2003) ve svém díle označuje kvalitní konkurenty za požehnání a přirovnává je k dobrým učitelům, kteří nevědomky rozšiřují naše obzory a posilují naše schopnosti. Průměrné a špatné konkurenty považuje za trest pro podnikatele.
Existenci konkurence je třeba si uvědomovat a počítat s ní při působení podnikatele na trhu.
Analýza konkurence je součástí externí analýzy, která podniku pomáhá určit, jakým hrozbám čelí a jaké příležitosti se jí naskytují. Z toho důvodu je neodmyslitelnou součástí PP. Nejprve by podnik měl určit, které podniky jsou pro něj největší hrozbou a které bude analyzovat. V dalším kroku by měl podnikatel přistoupit k samotnému prozkoumání konkurenčních podniků. Měl by provést jejich celkové zhodnocení, určit jejich přednosti a jejich nedostatky, zhodnotit faktory, které by pro něj mohly být hrozbou či naopak příležitostí, jak se od konkurentů odlišit. Při průzkumu jednotlivých faktorů je nutné si uvědomit, že se nemá jednat o subjektivní názor podnikatele, ale o to, co si myslí zákazníci, dodavatelé atd. Průzkum trhu může být vhodnou formou získání relevantních informací. Po provedené analýze a srovnání konkurenčních podniků je možné určit konkurenční výhody firem a jejich postavení na trhu. Výsledkem celkové analýzy konkurence by měly být návrhy aktivit, strategií, postupů, možností jak se odlišit od konkurence či zvýšit šance našeho podniku při získání konkurenční výhody oproti konkurenci. (Veber, Srpová, 2012)
33
2.3.1 Analýza konkurence podniku CKnaM
Jak je patrné z názvu, podnik CKnaM spojuje dvě různá, ale podobná zařízení v jedno.
Cukrárna je všeobecně vnímána a provozována jako místo maloobchodního prodeje cukrářských výrobků, kde současně dochází k jejich přímé konzumaci v prostorách tomu zařízených a určených. Nadále se vyznačuje širokým sortimentem doplňkového prodeje v oblasti sladkostí. Na druhou stranu kavárna je primárně určena k prodeji kávy všeho druhu na vysoké úrovni a v rámci doplňkového prodeje nabízí sortiment sladkého i slaného zboží (např. zákusky, dorty, palačinky, sendviče). Obě tyto zařízení spojuje účel jejich zřízení a tím je poskytnutí zákazníkovi místo a prostor, kde může relaxovat, bavit se s přáteli či pracovat současně s vychutnáním nabízených produktů a služeb. (Wikipedia.cz, 2016) S prolnutím těchto dvou různých zařízení souvisí i potřeba rozlišovat konkurenční podniky na oblast cukráren a na oblast kaváren.
Na základě konzultace s jednatelkou podniku Lucií Bednářovou vybrala autorka práce následující konkurenční podniky v oblasti města Mladá Boleslav, kde se nachází i podnik CKnaM, které podrobí analýze konkurence. Vybranými konkurenčními podniky v odvětví cukráren jsou Cukrárna a lahůdky u Bertíka a Cukrárna a pekárna PANE. Konkurenční podniky v odvětví kaváren jsou Café Koupák a Onyx Café a Bar. Analýza těchto konkurenčních podniků se nachází v příloze A. Z této provedené analýzy po té autorka práce vychází při sestavování SWOT analýzy podniku CKnaM v kapitole 2.7.1 SWOT analýza podniku CKnaM.
2.4 Porterův model pěti konkurenčních sil
Porterův model pěti konkurenčních sil, jinak řečeno analýza konkurence v odvětví, umožňuje uživateli popsat a pochopit podstatu konkurenčního prostředí. Tato dnes již velmi známá metoda byla vypracována v roce 1980 úspěšným Harwardským profesorem Michaelem Porterem. Samotná metoda pomáhá podniku určit a přesně stanovit jeho konkurenční strategii. Mapuje situaci v podnikatelském prostředí, ve kterém se podnik nachází, pomáhá analyzovat konkurenční síly v jeho okolí a je schopná odhalit příležitosti a ohrožení podniku. Je jedním z nástrojů, který analyzuje externí mikrookolí podniku.
34
Metoda, která je zobrazena na Obrázku 2.2, říká, že pravidla konkurence daného podniku jsou vtělena do pěti dynamických konkurenčních sil, které ovlivňují intenzitu konkurence uvnitř daného odvětví. Pro dosažení úspěchu podniku je nezbytné rozpoznat tyto síly, reagovat na ně, vyrovnat se s nimi, a pokud je to možné, tak změnit jejich působení ve svůj prospěch. (Keřkovský, Vykypěl, 2003) Konkrétně se jedná o odběratele (kupující), nově vstupující (potenciální noví konkurenti), dodavatelé, substituční a komplementární výrobky, konkurenční prostředí (konkurenti v odvětí) = soupeření mezi stávajícími konkurenty.
(Porter, 1994), (Jakubíková, 2012)
2.4.1 Konkurenti v odvětví
Konkurenční firmy v odvětví mezi sebou neustále bojují o tržní podíl. Nejaktivnější podniky jsou zpravidla ty podniky, které se cítí nějakým způsobem ohroženy, nebo se snaží využít naskytnutou příležitost. Akce jednoho podniku v konečné míře ovlivní všechny podniky na trhu a vyvolá následnou reakci.
Mezi hlavní faktory ovlivňující konkurenci patří zejména počet firem a klíčoví hráči, soustředěná pozornost prodejce, relativní velikost firem, podíl na trhu, ziskovost, výdělková Obrázek 2.2 - Porterův model pěti konkurenčních sil.
Zdroj: Porter, 1994
35
marže, přidaná hodnota a síla značky. (Porter, 1994), (Kermally, 2006) Na eliminaci této síly Porter doporučuje sdružování ve formě menších podskupin v rámci celé skupiny.
2.4.2 Potenciální noví konkurenti v odvětví
Jedná se o konkurenty, kteří nám v současné chvíli nekonkurují, ale hrozí, že na trh vstoupí.
Vstup nových konkurentů přináší na trh zvýšení výrobní kapacity, čímž dochází k převaze nabídky nad poptávkou. Důsledkem této situace je snížení ceny, ztráta tržního podílu a zvýšení nákladů, díky všem těmto faktorům může dojít ke ztrátě ziskovosti. Tyto hrozby vstupu nových konkurentů jsou závislé na bariérách vstupu na trh a také na chování stávajících účastníků. Jsou-li bariéry vstupu vysoké a dá-li se očekávat tvrdá reakce ze strany stávajících účastníků, je hrozba vstupu nových konkurentů malá v opačném případě velká.
Porter uvádí 7 hlavních zdrojů překážek vstupu (tzv. bariér vstupu): úspory z rozsahu, diferenciace produktu, kapitálová náročnost, přechodové náklady, přístup k distribučním kanálům, nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu a vládní opatření. (Porter, 1994)
2.4.3 Hrozba nových substitutů
Tuto hybnou sílu Porterova modelu ovlivňuje především ochota kupujících odvrátit svou přízeň od stávajícího výrobku, stane-li se substitut atraktivnější. Substitutem může být cokoliv, co nějakým způsobem nahradí zákazníkovi službu nebo produkt, který poskytuje původní podnik. Nemusí se jednat o dokonalý substitut, z pohledu Porterovy analýzy lze použít pojem „Náhražka“. Atraktivita substitutu je velmi individuální. Někteří zákazníci mohou vyžadovat nižší cenu, vyšší výkon, lepší design, delší záruku, lepší užitné vlastnosti atd. Konkurenční síla vycházející z hrozby substitutů je tím významnější, čím nižší je jejich cena, mají vyšší kvalitu, nebo čím nižší jsou náklady přechodu. Sledování růstu prodeje substitutů a porovnávání s prodejem vlastních výrobků nám slouží k odhadnutí síly hrozby substitutů.
36
2.4.4 Odběratelé / Zákazníci
Odběratelé mohou být považování za hrozbu především ve chvíli, kdy díky jejich vyjednávací síle tlačí ceny výrobků dolů, nebo požadují vyšší kvalitu či lepší servis. Všechny tyto skutečnosti zvyšují podniku výrobní náklady. Tato hybná síla je zejména ovlivněna počtem kupujících na trhu, mírou jejich vlivu na podnik a jejich náklady na přechod z produktu či služby jednoho podniku ke druhému. (Keřkovský, Vykypěl, 2003)
2.4.5 Dodavatelé
Porterův model vnímá dodavatelé jako hrozbu, jestliže svým působení dokáží zvyšovat ceny výrobků a přinutit tak podnik zaplatit více či přistoupit na nižší kvalitu. Obě skutečnosti vedou k poklesu zisku. V rámci svého rozvoje by podniky měly minimalizovat svou závislost na dodavatelích, kteří by mohli zásadním způsobem ovlivňovat jejich působení.
2.5 Porterův model pěti konkurenčních sil aplikovaný na podniku CKnaM
Síly, které v tomto prostředí podnik CKnaM ovlivňují, umožňují pochopit tzv. Porterův model. Ten identifikuje, jaký význam tyto síly budou mít v budoucnu, zda jsou pro podnik na daném trhu příležitostí nebo hrozbou.
2.5.1 Konkurenti v odvětví
Za konkurenty působící na stejném trhu definovala autorka práce především všechny cukrárny a kavárny, které jsou svou nabídkou a působením podobné CKnaM, a nacházejí se v oblasti města Mladá Boleslav. Město se rozkládá na rozloze 2 891 ha (odhadonline.cz, 2015), a nachází se zde velký počet různých zařízení nabízející služby v kavárenské a cukrárenské oblasti. Mezi hlavní konkurenty, kteří by svojí činností mohli ovlivnit činnost podniku CKnaM, autorka práce společně s jednatelkou podniku Lucií Bednářovou zařadila podniky nacházející se v blízkém okolí CKnaM. Jedná se o Cukrárnu a lahůdky u Bertíka, Cukrárnu a pekárnu PANE, Café Koupák a Onyx Café a Bar.
37
Všichni tito konkurenti se zabývají poskytováním podobných služeb, ale mají mezi sebou rozdíly, které je od sebe navzájem odlišují. Například podnik CKnaM se svým působením zaměřuje především na náročnější zákazníky, kteří ocení kvalitu výrobků. S tím je spojena i vyšší cenová relace, kterou má podnik oceněn své výrobky. Někteří z konkurentů v okolí se svou nabídkou naopak přizpůsobují spíše méně náročným zákazníkům, kteří u výrobků hodnotí zejména jejich cenu. Podrobnější analýza jednotlivých konkurentů se nachází v Příloze A. Příležitosti a hrozby, které z činnosti této konkurence vyplývají, jsou podkladem pro zpracovanou SWOT analýzu podniku CKnaM v kapitole 2.7.1 SWOT analýza podniku CKnaM.
2.5.2 Potenciální noví konkurenti
Statutární město Mladá Boleslav s počtem obyvatel 44 199 k 1. 1. 2016 (Český statistický úřad, 2016) nabízí mnoho pracovních i podnikatelských příležitostí. Pro podnik CKnaM je tato skutečnost zároveň příležitostí i hrozbou. Ekonomickou situaci ve městě i v celém regionu zásadně ovlivňuje společnost celostátního významu Škoda auto, a. s., která se zde nachází. Velký počet pracovních příležitostí ve městě jej dělá atraktivním a zvyšuje tak množství potenciálních zákazníků podniků nabízející služby, mezi něž patří i podnik CKnaM. Více podrobností o zákaznících / odběratelích podniku CKnaM, kteří jsou pro podnik příležitostí, je v kapitole 2.5.3 Odběratelé / Zákazníci, která se zabývá další hybnou silou Porterova modelu pěti konkurenčních sil.
Dle údajů zjištěných z nabídek společností zabývající se prodejem a pronájmem nemovitostí v Mladé Boleslavi (mmreality.cz, 2016; reality.idnes.cz, 2016) se v oblasti města nachází větší množství nebytových prostor určených k podnikání, které by mohli potenciální konkurenti využít ke svému vzniku. Potenciální hrozbou je i vznik nových konkurentů díky změně majitele či konceptu současného podniku v okolí. Jistou konkurenční výhodou pro podnik CKnaM je, že většina nabízených volných prostor se nenachází v jeho blízkém okolí a tudíž jej tolik neohrožují.
38
Mezi hlavní bariéry, které brání potenciálním novým konkurentům vstoupit na stejný trh, na kterém působí podnik CKnaM, zařadila autorka práce po konzultaci s jeho jednatelkou tyto bariéry vstupu:
Kapitálová náročnost
Kapitálovou náročnost zařadila autorka práce mezi hlavní bariéry vstupu zejména kvůli vysokým nákladům, které je potřeba vynaložit při zakládání i budoucím provozu podniku.
Z mnohaletých zkušeností provozovatel a současně i zakladatel podniku Jiří Bednář ví, že nejlepší kvality výrobků se dosáhne díky vlastnoruční výrobě z kvalitních surovin ve vlastních prostorách k tomu určených. Z toho důvodu při zakládání podniku investovali majitelé své peníze nejen do vybavení prostorné kavárny a cukrárny, ale i do přilehlé výrobny. Aby potenciální nový konkurent mohl svým působením CKnaM konkurovat, musely by jeho výrobky dosahovat stejně vynikající kvality. Toho může dosáhnout pouze tím, že si taktéž zřídí podnik s vlastní výrobnou či bude odebírat od drahého dodavatele, který mu kvalitní výrobky zaručí.
Přístup k distribučním kanálům
CKnaM je vedlejší podnikatelskou činností obchodní společnosti SENCO – MB s. r. o., jejíž hlavní podnikatelskou činností je nákup a distribuce sušeného kravského mléka. Tato skutečnost je příležitostí pro CKnaM využívat výhradní přístup ke kvalitním a cenově dostupným surovinám.
Diferenciace výrobku
Odlišení výrobku od konkurence zaručuje CKnaM vlastnoruční výroba. Na základě diferenciace výrobku je postavena i strategie celého podniku CKnaM. Zkušení cukráři nejsou žádným způsobem limitováni a mohou tak vytvářet originální a neokoukané nápady, které podnik odliší od konkurence, která své výrobky například pořizuje ve velkoobchodech.
39
2.5.3 Oběratelé / Zákazníci
Jak již bylo zmíněno v předchozí kapitole 2.5.2 Potenciální noví konkurenti, ve městě Mladá Boleslav žije přes 44 199 obyvatel a mnoho lidí do města dojíždí za prací. Všichni tito lidé mohou být potenciálními zákazníky podniku CKnaM.
Vhledem k tomu, že podnik se svým působením zaměřuje především na mladé rodiny s dětmi a střední generaci, nahrává ve prospěch jeho návštěvnosti i struktura věku obyvatel v okrese Mladá Boleslav, kterou můžete vidět na Obrázku 2. 3.
Největší podíl obyvatelstva spadá do věkové skupiny tzv. střední generace mezi 35 – 49 lety, konkrétně se jedná o 31 232 (25 %) obyvatel. Další nejpočetnější skupinou obyvatel je tzv.
mladší generace mezi 20 – 34 lety s 24 488 (19 %) obyvateli a tzv. starší generace mezi 50 – 64 lety s 23 743 (19 %) obyvateli. V okrese Mladá Boleslav nadále žije 21 435 (17 %) obyvatel ve věku mezi 65 – 95 + lety, 14 443 (11 %) obyvatel ve věku mezi 0 – 9 lety a 10 945 (9 %) obyvatel ve věku mezi 10 – 19 lety. (Český statistický úřad, 2015)
Obrázek 2.3 - Věková struktura obyvatel okresu Mladá Boleslav.
Zdroj: vlastní zpracování
11%
9%
19%
25%
19%
17%
Věková struktura obyvatelstva okresu Mladá Boleslav k 31. 12. 2015
Děti: 0-9 let
Mladiství: 10-19 let Mladší generace: 20-34 let Střední generace: 35-49 let Starší generace: 50-64 let Senioři: 65-95+ let
40
Zákazníci podniku CKnaM jsou díky jejímu vybavení a designu především maminky s dětmi, mladiství a střední generace. Zákazníci starší generace nejsou častými návštěvníky podniku zejména díky vyšší cenové relaci vlastnoručně vyráběných výrobků. Tato skutečnost je zároveň příležitostí pro podnik orientovat se na nový segment trhu. Např. se speciální nabídkou, která by oslovila starší generaci a seniory, kteří dle údajů ČSÚ, tvoří až 36 % obyvatelstva okresu Mladá Boleslav.
Počet zákazníků je ovlivněn i sezónností, avšak i přesto se podnik těší z vysoké návštěvnosti po celý rok. Prostým důvodem je, že v každém ročním období zákazníci ocení nabídku podniku, která se přizpůsobí jejich aktuálním přáním. Zajímavostí, kterou autorka práce zjistila při konzultaci s jednatelkou podniku, je, že vysoké venkovní teploty v letním období obchodu se zmrzlinou nijak neprospívají. Dle slov jednatelky podniku Lucie Benářové
„Jakmile teplota dosahuje extrémně vysokých hodnot, lidé jdou raději na koupaliště. Ideální teplota pro obchod se zmrzlinou je 25°C.“
Skutečnost, že podnik své výrobky nenabízí nikde jinde než ve své prodejně, se dá považovat za jeho slabou stránku. Neexistují žádní další odběratelé, kterým by podnik CKnaM distribuoval své výrobky. V minulosti se o takovouto spolupráci majitelé pokoušeli, avšak nepřinášela kladné výsledky, a tak se opětovně zaměřili především na lokální prodej ve svém podniku. Autorka práce za příležitost pro podnik vnímá opětovný pokus o navázání spolupráce s větším odběratelem, který by šířil dobré jméno podniku i ve vzdálenějším okolí a přinášel mu další tržby.
2.5.4 Dodavatelé
Podnik CKnaM dlouhodobě spolupracuje se třemi stálými dodavateli, kteří mu na základě dohodnutých ročních stálých cen dodávají kvalitní suroviny pro jeho cukrářskou výrobu.
Díky smluvně zajištěným stálým cenám není pro podnik tato hybná síla Porterova modelu velkou hrozbou. Jak již bylo zmíněno i v kapitole 2. 5. 2 Potenciální noví konkurenti, podniku dodává mnoho podstatných surovin pro výrobu i mateřská společnost SENCO MB s. r. o. Mezi dalšího externího dodavatele patří dodavatel kvalitní kávy Zicaffé. Ostatní
41
produkty, které jsou potřeba k provozu podniku, nakupují majitelé ve velkoobchodech, které jim v tomto směru nabízejí nejlepší ceny.
2.5.5 Substituty
Substitutem pro CKnaM mohou být podniky, které nabízejí cukrářské výrobky a kávu. Může se jednat maloobchodní prodejny, diskontní prodejny, hypermarkety, bistra, rychlé občerstvení, restaurace, obchodní centra, stánky atd. Ve Městě Mladá Boleslav se takových míst nachází opravu mnoho. Substituční výrobky pro podnik CKnaM v Mladé Boleslavi nabízí např. obchodní centra (Obchodní centrum Olympia, Bondy centrum), rychlé občerstvení (KFC, McDonald´s), hypermarkety (Albert hypermarket, Kaufland), diskontní prodejny (Lidl, Penny Market), nespočet maloobchodních prodejen a stánků. Ani jeden z těchto substitutů však nemůže nahradit kvalitu originálního výrobku. Na tuto skutečnost sází i majitelé CKnaM, a na základě toho nevnímají substituční výrobky jako hrozbu.
2.6 Interní analýza podniku – zdroje podniku CKnaM
Interní analýza pomáhá podnikateli zjistit slabé a silné stránky jeho podniku. Smyslem této analýzy je odhadnout, jak velkým objemem zdrojů podnik disponuje a jakým způsobem může s těmito zdroji pracovat. U těchto zdrojů se nadále posuzuje, do jaké míry jsou jedinečné a nenapodobitelné a jakou konkurenční výhodu podniku přináší. Zdroje podniku jsou obecně rozlišené na fyzické, lidské, finanční a nehmotné zdroje. (Kovář, 2008)
2.6.1 Fyzické zdroje
Mezi fyzické zdroje řadíme například stroje a strojní zařízení, budovy, materiál, dopravní prostředky, skladovací prostory, pozemky a další. U těchto zdrojů se hodnotí např. jejich rozloha, spotřeba, počet či jejich vlastnosti, které podniku poskytují konkurenční výhodu či dobré postavení na trhu.
42
Mezi fyzické zdroje podniku CKnaM patří veškeré vybavení podniku včetně výrobny a přilehlého skladu. Jedná se především o kávovary, vitríny na zákusky a zmrzlinu, trouby, výrobníky na zmrzlinu, cukrářské vybavení atd. Vedení podniku nadále vlastní 3 služební automobily. Budova i pozemek, na němž se podnik nachází, není ve vlastnictví majitelů CKnaM. Tyto prostory si vedení podniku pronajímá na základě dlouhodobé smlouvy.
Vzhledem k dobrým vztahům s pronajímatelem a smluvní dohodě, nevnímá vedení podniku tento fakt jako potenciální hrozbu.
2.6.2 Lidské zdroje
„Lidé jsou náš největší kapitál.“
Peter F. Drucker
Zaměstnanci jsou klíčovými faktory v úspěchu každého podniku. Úspěch či neúspěch daného podnikání závisí především na jejich kvalifikaci, odhodlání, motivaci, adaptabilitě, loajalitě atd.
Podnik CKnaM může díky personálnímu složení lidské zdroje považovat za svou silnou stránku. K této skutečnosti přispívá zejména to, že vedení podniku, které má dlouholeté podnikatelské zkušenosti a kvalifikaci v oboru, si pečlivě své zaměstnance vybírá.
Administrativní činnosti jsou zajišťovány již zmiňovaným vedením podniku, skládající se z jednatelky podniku, společníka a provozovatele. Mezi stálé zaměstnance patří především cukráři, po kterých je při nástupu vyžadováno vzdělání v oboru a zdravotní průkaz, praxe v podobném odvětví je samozřejmě výhodou. Obsluhu v podniku zajišťují stálí i sezónní zaměstnanci, po všech je však vyžadována preciznost a zodpovědnost. Při nástupu do podniku projdou všichni uchazeči o zaměstnání přijímacím pohovorem a praktickou zkouškou. Aby nebyl ohrožen plynulý chod podniku a zvýšila se míra zodpovědnosti zaměstnanců, je s nimi sjednána doložka finančním o postihu za bezdůvodnou absenci. Dle slov provozovatele podniku pana Jiřího Bednáře je nejdůležitější, aby zaměstnanec měl chuť pracovat, byl milý k zákazníkům a rozuměl své práci. Vzdělání svých zaměstnanců podporuje vedení podniku především nárazovými školeními (např. baristické
