• No results found

Arbetstillfredsställelse i lean-organisationer: En kvantitativ studie om arbetstillfredsställelse hos produktionspersonal och vad som påverkar detta.

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "Arbetstillfredsställelse i lean-organisationer: En kvantitativ studie om arbetstillfredsställelse hos produktionspersonal och vad som påverkar detta."

Copied!
67
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Arbetstillfredsställelse i lean-organisationer

-En kvantitativ studie om arbetstillfredsställelse hos produktionspersonal och vad som påverkar detta.

Författare:

Emil Halvardsson Måns Hederberg

Handledare: Cristoffer Lokatt Examinator: Pia Nylinder Termin: VT20

Ämne: Ämnesfördjupande arbete, ekonomistyrning

Nivå: Kandidat Kurskod: 2FE24E

(2)

Förord:

Vi vill först och främst rikta ett stort tack till de företag och individer som deltagit i undersökningen och därmed gjort det möjligt att studera arbetstillfredsställelsen och dess påverkande faktorer.

Även de opponenter som givit oss feedback under arbetets gång och på så vis bidragit till att förbättra undersökningen ska ha tack.

Slutligen vill vi tacka Cristoffer Lokatt som varit vår handledare genom denna kandidatuppsats och som givit oss värdefull

konstruktiv kritik och förslag på hur arbetet kunnat förbättras.

Linnéuniversitetet Växjö, 2020-05-28

_______________ ________________

Emil Halvardsson Måns Hederberg

(3)

Sammanfattning:

Titel: Arbetstillfredsställelse i lean-organisationer- En kvantitativ studie om arbetstillfredsställelse hos produktionspersonal och vad som påverkar detta.

Författare: Emil Halvardsson och Måns Hederberg

Utbildning: Civilekonomprogrammet, controllerinriktning, Linnéuniversitetet i Växjö

Examinator: Pia Nylinder Handledare: Cristoffer Lokatt Inlämningsdatum: 2020-05-28

Syfte: Syftet med uppsatsen är att undersöka personalens

arbetstillfredsställelse på tillverkningsindustrier som tillämpar lean och vilka faktorer som påverkar arbetsstimulans. Detta för att kunna påvisa vilka effekter förändringar på dessa faktorer kan ha och därmed skänka kunskap om hur arbetstillfredsställelse kan påverkas.

Metod: En kvantitativ undersökning med deduktiv ansats där webbaserad enkät använts för att undersöka arbetstillfredsställelse hos

produktionspersonal. Medelvärden i kombination med korrelationsanalyser har använts för att analysera resultaten och testa hypoteser som formulerats utifrån befintlig teori på forskningsområdet.

Resultat: En god arbetstillfredsställelse kan påvisas utifrån enkätsvaren.

Problem med stress och oro kring anställningstrygghet kan ej påvisas och respondenterna upplever hög grad av arbetsstimulans. Arbetsstimulans påverkas i hög grad positivt av vilken grad av delaktighet i förbättringsarbete som respondenterna förväntas delta i.

Nyckelord: Arbetstillfredsställelse, lean, arbetsstimulans, job characteristcs model, stress, anställningstrygghet.

(4)

1 Inledning ... 1

1.1 Bakgrund ... 1

1.2 Problemdiskussion ... 4

1.3 Forskningsfrågor ... 7

1.4 Syfte ... 7

1.5 Avgränsningar ... 7

2 Teori ... 9

2.1 Lean... 9

2.1.1 Definition av lean ... 9

2.1.2 Arbetets egenskaper inom lean ... 11

2.2 Arbetstillfredsställelse ... 11

2.3 Leans påverkan på arbetstillfredsställelse ... 12

2.3.1 Arbetsstimulans ... 12

2.3.2 Utbildning ... 13

2.3.3 Stress ... 14

2.3.4 Anställningstrygghet ... 15

2.4 Job Characteristics Model - JCM ... 16

2.4.1 Uppgiftsvariation ... 17

2.4.2 Uppgiftsidentitet ... 18

2.4.3 Uppgiftens betydelse... 19

2.4.4 Autonomi ... 19

2.4.5 Återkoppling och feedback ... 20

2.5 Sammanfattning teori ... 21

2.6 Hypoteser ... 22

3 Metod ... 23

3.1 Förförståelse ... 23

3.2 Kvantitativ metod ... 23

3.3 Deduktiv ansats ... 24

3.4 Epistemologiska och ontologiska ställningstaganden ... 25

3.5 Urval ... 25

3.6 Datainsamling ... 26

3.7 Etik ... 29

3.8 Analysmetoder ... 30

3.9 Validitet och reliabilitet ... 32

(5)

3.10 Källkritik ... 34

4 Empiri ... 36

4.1 Svarsfördelning ... 36

4.2 T-test ... 39

4.3 Korrelationer ... 42

5 Analys ... 43

6 Slutsats ... 50

7 Källor ... 52

(6)

1 Inledning

Denna uppsats kommer inledas med en bakgrundsberättelse kring lean samt en redogörelse för Job Characteristics Model i korthet för att ge läsaren en introduktion till de begrepp som blir viktiga för arbetets fortsatta gång. Detta följs därefter av en problemdiskussion, vilka forskningsfrågor som uppstått och vad syftet med uppsatsen därmed blir.

1.1 Bakgrund

Lean betyder översatt från engelska “mager” och beskriver väl vad det syftar till att göra med de organisationer som tillämpar det. Womack, Jones och Roos (2007) skriver i sin bok The machine that changed the world- how lean production revolutionized the global car wars att organisationen som

tillämpar lean är mager på så vis att den använder mindre av allt jämfört med resursanvändningen inom massproduktion. Halva personalinsatsen och halva mängden fabriksgolv i kombination med kraftig reduktion av lager ges som exempel på hur lean-organisationer avser magra ner resursanspråken. Detta gör lean som metod intressant ur ekonomistyrningsperspektiv då effekterna det får på organisationerna är många.

Exakt när lean uppstod är dock svårt att med säkerhet säga då det beror på om det är själva metodiken eller begreppet som sådant som åsyftas. Enligt Radeka (2012) myntades själva begreppet lean av MIT studenten John Krafcik 1988 för att beskriva biltillverkare som hade lyckats exceptionellt bra. År 1990 presenterades Womack Jones och Roos (2007) studiens resultat i The machine that changed the world- how lean production revolutionized the global car wars och lean blev snabbt ett modeord i managementkretsar.

Bland dessa resultat påvisades att färre minuters arbetsinsats krävdes för att bygga respektive bil, antalet defekter på bilarna minskade, arbetsstationerna tog mindre yta i anspråk, lager vid respektive station reducerades kraftig med mera. Författarna själva var så överväldigade av resultaten att de skrev “Our

(7)

conclusion is simple: Lean production is a superior way for humans to make things. It provides better products in wider variety at lower cost. Equally important, it provides more challenging and fulfilling work for employees at every level, from the factory to headquarters. It follows that the whole world should adopt lean production, and as quickly as possible.”

Hur själva metoden vuxit fram beskrivs av flertalet författare. Avstampet till lean togs i omedelbar anslutning till andra världskrigets slut och utvecklades de efterföljande 20 åren (Womack, Jones & Roos 2007). De flesta kopplar metoden till den japanska biltillverkaren Toyota. Bradley (2015) skriver att lean föddes i Toyota efter andra världskriget och ur den knapphet på resurser som då rådde både gällande lager, personal, anläggningar med mera vilket var vad som skapade behovet av nya metoder. Det behövdes produceras med små resurser och ur det föddes lean. “Nöden är uppfinningarnas moder” som ordspråket lyder. Santos, Torres och Wysk (2006) kopplar också lean till Toyota och andra världskrigets slut men redogör utöver detta för hur Toyota vid den här tiden var konkursmässiga medan den amerikanska biltillverkaren Ford var desto mer framgångsrik. Detta ledde till att Toyota satte upp som målsättning att nå upp i samma produktivitet som sina amerikanska konkurrenter inom 3 år och började ta fram metoder för att nå målen.

Författarna beskriver lean som ett sätt att minimera resursanvändning och ger sju exempel på överflöden inom industrierna som finns. Dessa rör

exempelvis överproduktion, där för många produkter och för stora kvantiteter av dessa tillverkas, att aktiviteter som inte är värdeskapande utförs och att man har för stora lager (såväl råvarulager, produkter i arbete och färdiga varor) för att nämna tre exempel på dessa överflöd. Lager anses ha särskild betydelse bland dessa.

Andra metoder som används inom det koncept som lean utgör är Kaizen och Kaikaku, där förstnämnda innebär att man utför kontinuerliga små

förbättringar medan sistnämnda istället är mer omfattande, radikala

(8)

förändringar (Rampasso et. al 2017). Uppkomsten av Kaizen som metod ger ett exempel på varför lean i sin helhet är svårt att exakt beskriva då det är i utveckling. Medan lean har sin vagga i 1940-talet så etableras inte begreppet Kaizen förrän andra halvan av 1980-talet då Kaizen Institute startades och boken Kaizen: The key to Japan´s competitive success släpptes av Masaaki Imai, som också var grundare av institutet (Imai 2012).

De metoder som inkluderas i lean ställer särskilda krav på de som jobbar i sådana organisationer. Multifunktionella arbetare är en sådan förutsättning som ofta behövs för att lyckas med lean. Detta innebär att arbetarna ska kunna utföra många olika processer och kunna arbeta på flera avdelningar.

För att få multifunktionella arbetare krävs arbetsrotation vilket i sin tur ska kunna ge bättre relationer arbetarna sinsemellan och leda till färre

arbetsrelaterade skador (Santos, Torres & Wysk 2006).

Arbetstillfredsställelse utgör en central konstruktion inom

organisationspsykologi och betraktas som ett av de mest välstuderade ämnena inom ramarna för organisationsforskning (Jeanson & Michinov 2020). Olika aspekter av arbetstillfredsställelse, exempelvis stress bland anställda samt den inverkan det får på välmående samt beteende och

prestation bland medarbetare har rönt stor uppmärksamhet i forskningsfältet de senaste decennierna. Det har bland annat kunnat observeras lägre upplevd arbetstillfredsställelse bland anställda inom yrken som är föremål för daglig stress (Nisar, Khan och Rasheed 2020).

I denna undersökning kommer arbetstillfredsställelse att undersökas och när det kommer till att skapa detta bland personal finns det flera olika teorier. En av de mest spridda teorierna är Job Characteristics Model. Detta är en

teoretisk modell som använts för studerande av arbetsmotivation och vid utformning av arbetsuppgifter (Cheser & Raymond 1998). Modellen består av fem grundläggande jobbegenskaper: uppgiftsvariation, uppgiftsidentitet, uppgiftsbetydelse, autonomi, återkoppling och feedback. Dessa ska i sin tur

(9)

påverka tre kritiska psykologiska tillstånd i form av upplevd meningsfullhet, upplevt ansvar för resultat och kunskap om de faktiska arbetsresultaten.

Dessa tre kritiska tillstånd influerar därefter olika arbetsutfall, exempelvis arbetstillfredsställelse, arbetsfrånvaro och arbetsmotivation (Singh, Kumar Singh och Khan 2016).

1.2 Problemdiskussion

Det finns stor potential i att tillämpa lean i organisationer. Womack och Jones (2007) menar på att de omedelbara effekterna av lean, som baserats på åratal av benchmarking och observationer, som tumregel kan påvisas i form av dubblerad produktivitet bland arbetare genom hela organisationen, minskning av ledtider och lager på 90 procent, fel som når kund och

produkter som måste kasseras halveras och att det även sker en halvering av arbetsrelaterade skador. Utöver detta halveras ofta även tiden det tar för nya produkter att nå marknaden och en större variation inom produktserier kan erbjudas till en mycket liten extra kostnad. Det bör utifrån detta påstående ur ekonomistyrningssynpunkt således finnas goda skäl att införa lean.

Det finns dock en risk för att lean leder till en ökad arbetsintensitet och stress genom att det ställer högre krav på personalen. Exempel på detta finns i att lean och den jakt på att minimera överflöd som det föranleder kan leda till ökad risk för tomma lager och som därmed ställer krav på en hög grad av problemlösningsförmåga hos personalen (Boxal & Huo 2018). Rampasso et al. (2017) utförde en metaanalys som bekräftade den stressaspekt som finns kring lean. Författarna förklarar vidare att utöver stress så bidrar även ökat ansvar och press till en negativ upplevelse av lean.

Framgångsrik lean är avhängigt arbetstillfredsställelse och förmågan att få personalen motiverad engagerad i förändringsprocessen enligt Teshome (2018). Lean som metod ska möjliggöra utmanande och stimulerande arbeten för anställda enligt Womack, Jones och Roos (2007). Detta sker bland annat

(10)

genom att delegera ansvar och arbetsuppgifter till de anställda.

Arbetsstimulans kan även kopplas till några av JCMs fem jobbdimensioner som tillsammans ska resultera i bland annat ökad motivation Hopp (2018).

En negativ aspekt som lyfts fram av den vetenskapliga litteraturen är risken att lean bidrar till att eliminera behovet av vissa jobb i dess ständiga jakt på smala ner organisationerna. Såväl Womack & Jones (2003) som Shimada (2020) lyfter fram risken att framgångsrik lean kan få negativ påverkan på arbetares anställningstrygghet då deras arbetsroll riskeras att rationaliseras bort i kölvattnet av effektiviseringarna.

Det råder idag brist på studier som behandlar kopplingen mellan lean och de sociala effekter det får och bland de undersökningar som faktiskt har utförts finns det motsägelser. De undersökningar som genomförts har dessutom sällan utförts på fler än två organisationer vilket gjort att undersökningarnas resultat varit alltför beroende av lokala företeelser och ofta utförts inom en smal bransch, exempelvis sektorn för bilkomponenter, vilket har begränsat generaliserbarheten i studierna (Bouville och Alis 2014). Bilden av att nuvarande studier på området ger motsägelsefulla resultat belyses även av Cullinane et. al (2014) som skriver att resultaten från dessa studier påvisar såväl negativa som positiva effekter på personalens välmående och förklarar detta med att det saknats bra modeller för att undersöka detta förhållande.

Även Huo och Boxall (2018) påpekar motsägelserna i de studier som utförts på området och nämner en undersökning från brittisk textilindustri där de höga krav på förmåga till problemlösning som fanns på de arbetsplatser som tillämpat lean också hade lett till högre nivåer av ångest och depressioner bland de anställda. Detta följs omedelbart upp med exempel på forskning som utförts av Cullinane et al. (2014) som istället stödjer påståendet att kraven om problemlösning leder till positiva utmaningar som skänker motivation till personalen. Utöver detta påtalar Pearce och Pons (2019) att

(11)

det finns en utbredd frånvaro av kvantitativa studier på forskningsområdet som behandlar lean.

En organisation som ska få möjlighet att åtnjuta modellens fördelar måste under implementeringsförfarande engagera både organisationen och anställda (Stimec och Grima 2018). Därför är det intressant att se att det 2004 utfördes en undersökning bland chefer kring motiven till att införa Kaizen, som alltså är en av metoderna inom lean. I studien nämns inte personalrelaterade orsaker som något av de vanliga motiven till att införa Kaizen. Istället var de mest frekventa svaren kostnadsreduktion följt av ändringar i efterfrågan från kunder, skäl kopplade till företagets konkurrenskraft, flexibilitet och

minskning av ledtider (Erdogan, Quesada-Pineda och Bond 2017). Detta är således ett ämne där återkommande studier påtalar behovet av att anpassa tillämpningen av lean så att de risker som annars finns gällande stress och liknande negativa effekter på personalen reduceras och där det också påtalas hur viktigt det är att få med sig personalen i processen om man ska lyckas.

Att personaleffekter då likväl tycks vara av underordnad betydelse när chefer faktiskt tillfrågas om motiven till att införa sådana metoder är intressant. Och när sedan resultaten kring de faktiska effekterna på personalen i de studier som utförts är motsägelsefulla ger det skäl till att undersöka ämnet närmare genom att med tvärsnittsstudie mäta arbetstillfredsställelse bland arbetare i organisationer som tillämpar lean. Detta för att på så vis bringa mer klarhet kring om det finns skäl till oro på vissa områden, såsom stress, där nuvarande forskning inte ger tydliga resultat.

Womack och Jones (2007) menar även på att olika förutsättningar i olika länder ger olika förutsättningar för lean och påvisar hur de unika

förutsättningarna i Japan, USA och Tyskland när det exempelvis gäller kultur och kompetens bland arbetarna skapar olika möjligheter och svårigheter för att tillämpa lean. Detta bör ge ytterligare skäl att undersöka hur

arbetstillfredsställelsen ser ut bland arbetare i organisationer som tillämpar

(12)

lean i Sverige även om liknande undersökningar gjorts i andra länder. Detta då effekterna bör kunna bli olika i olika länder och det därför inte alls är säkert att de undersökningar som gjorts på andra ställen är till stor nytta i Sverige.

För att undersöka arbetstillfredsställelse har Job Characteristics Model valts som teoretisk modell för hur detta skapas. De punkter som denna modell förespråkar och som är tänkt ska leda till hög arbetstillfredsställelse bör till stor del kunna kopplas till de metoder som förespråkas inom lean. Därför kan den klarhet som undersökningen förhoppningsvis ger på ämnet inte bara ge en bild om hur lean påverkar personalen upplevelser utan även hur väl de teorier som Job Characteristics Model genererat tycks stämma i den miljö som undersöks.

1.3 Forskningsfrågor

-Hur ser arbetstillfredsställelsen ut bland arbetare i företag som tillämpar lean?

-Vilka faktorer påverkar hur stimulerande tillverkande arbetare upplever sina arbeten i lean-organisationer?

1.4 Syfte

Syftet med uppsatsen är att undersöka den tillverkande personalens

arbetstillfredsställelse på tillverkningsindustrier som tillämpar lean och vilka faktorer som påverkar arbetsstimulans. Detta för att kunna påvisa vilka effekter förändringar på dessa faktorer kan ha och därmed skänka kunskap om hur arbetstillfredsställelse kan påverkas.

1.5 Avgränsningar

Inom Kaizen talas det mycket om gemba. Gemba kan översättas från japanska till “det riktiga stället” och avser i detta sammanhang ungefär “där

(13)

det händer” i form av var de värdeskapande aktiviteterna sker. Inom ett tillverkande företag är det i själva produktionen som gemba finns och som därmed är avgörande för hur mycket värde de lyckas leverera till kunderna och var fokus för Kaizen-aktiviteterna därför måste ligga (Imai 2012). Med detta som grund kommer denna undersökning därför att avgränsas till hur arbetstillfredsställelsen ser ut bland just tillverkande personal i

tillverkningsindustrier som tillämpar lean, då dessa står för en stor del av de värdeskapande aktiviteterna och som antas påverkas i hög grad av de metoder som lean för med sig.

(14)

2 Teori

I detta kapitel kommer relevanta begrepp och teorier som är av betydelse för uppsatsen att presenteras. Begreppen är nödvändiga för att förstå hur

organisationer kan arbeta med lean och hur arbetstillfredsställelse kan skapas. Vetenskapliga teorier om hur lean och arbetstillfredsställelse förhåller sig till varandra kommer också presenteras.

2.1 Lean

2.1.1 Definition av lean

Begreppet lean som sådant är inte helt lätt att fastslå vad det exakt innebär vilket Bouville och Alis (2014) påpekar och menar att litteraturen är något vag och oklar när det kommer till att exakt beskriva vad lean innebär. Det finns dock ett antal arbetssätt som brukar ses som del av lean och vissa grundläggande begrepp som är ofta återkommande i litteraturen på området.

Womack, Jones och Roos (2007) berättar om hur begreppet lean härleds till Toyota och “produktionsgeniet” på företaget, Taiichi Ohno. Lean ska ha formats utifrån tankar om muda, ett japanskt begrepp som betyder “waste” på engelska. Muda syftar till det som inte är värdeskapande för kunden och som därför är en sorts överflöd som i högsta möjliga mån ska tas bort. Exempel på detta kan vara arbetare som går långa sträckor mellan stationerna med en verktygslåda när något behöver lagas. Själva tidsåtgången som förflyttningen kräver till det som ska lagas ses som muda då det inte skapar något värde.

Detta begrepp är centralt inom lean och för hur man enligt denna lära bör arbeta. Enligt Ohno (1988) finns det sju sorters muda:

● Överproduktion

● Slöseri med tid/väntetider

● Transporter

● Dåliga tillverkningsprocesser

(15)

● Lager

● Förflyttningar/transporter

● Produktion av defekta produkter

För att minska muda finns ett antal metoder, Ohno lyfter primärt fram två som stöttepelare: just-in-time (JIT) och autonomation.

Just-in-time innebär att rätt delar, i rätt kvantiteter, ska anlända i rätt tid med avsikt att minska lagerhållning. På Toyota skapades dessa system med hjälp av det pull-baserade konceptet kanban där det i korthet behövs en

kanbansedel eller en tom container som verkar som signal för att det är dags att beställa/producera fler enheter. På så vis motverkas att produktion fortsätter i överflöd och att det istället bara produceras vad som omedelbart behövs i nästa steg av processen. Därmed motverkas att stora lager bildas.

(Womack, Jones & Roos 2007).

Autonomation innebär en vidareutveckling av automatisering där maskiner inte bara kan utföra processerna automatisk utan dessutom känner av om något är fel och stänger ner processen om så händer. Detta innebär att det inte behövs en operatör vid varje maskin utan att en operatör kan sköta många maskiner som hen bara behöver undersöka vid stopp.

Samspelet mellan just-in-time och autonomation liknar Ohno vid lagidrott där autonomation står för den individuella skickligheten medan just-in-time utgör själva lagarbetet, alltså hur de olika individerna samverkar med varandra. För att bli bäst måste båda delar finnas på plats (Ohno 1988).

Kaizen är en metod som syftar till ständigt förbättringsarbete. I sin

beskrivning av hur detta bäst görs skriver Masaaki Imai, grundare till Kaizen Institute, i sin bok Gemba Kaizen (Imai 2012) om hur viktigt det är att vara uppmärksamma i gemba. Gemba översätts till “där det händer” och syftar på de ställen i organisationerna där de värdeskapande aktiviteterna sker. För att

(16)

ytterligare stärka bilden av vikten av gemba skriver han: “If we say that “the customer is king,” we should say “the gemba is Buddha”.

2.1.2 Arbetets egenskaper inom lean

En faktor för att framgångsrikt kunna arbeta med lean är multifunktionella arbetare. Om en arbetare saknas till följd av sjukdom alternativt behövs på annan plats så ska någon annan kunna kliva in och fylla rollen så att flödet i produktionen fortlöper (Womack och Jones 2003).

Lorentz och Valeyre (2005) gick igenom en stor undersökning i 15 EU- länder, däribland Sverige, där över 20 000 personer frågats om

arbetsutforming. Från detta underlag kategoriserades respondenterna som hemmahörande inom olika typer av organisationsstrukturer där lean var en av dessa. Utifrån detta kunde sedan vissa särdrag för arbetets karaktär inom lean-organisationer skådas. Det kunde påvisas att en ovanligt hög grad av arbetsrotation tillämpades då hela 70,5 procent av respondenterna uppgav detta jämfört med genomsnitt som låg på 48,9 procent. Det fanns dessutom en mycket hög grad av problemlösande aktiviteter som hela 98 procent ansåg att de utförde. Även lärande på arbetsplatsen och komplexitet i sysslorna var högre än genomsnitt. Det fanns dock också en ovanligt hög grad av

monotona sysslor och låg möjlighet att själv påverka arbetstakt.

2.2 Arbetstillfredsställelse

Den exakta definitionen av just arbetstillfredsställelse skiljer sig åt och ingen enhetlig definition har kunnat etableras. Tidigare studier på

arbetstillfredsställelse har försökt undersöka begreppet noggrannare och gå på djupet vad det är som skapar och definierar känslan av

arbetstillfredsställelse (Mottaz 1985). Mottaz kategoriserar en handfull grundförutsättningar i två kategorier som tillsammans bildar

arbetstillfredsställelse: interna- och yttre egenskaper och belöningar. Interna egenskaper och belöningar kan exempelvis utgöras av arbetsvariation och

(17)

kreativitet. Yttre egenskaper däremot behandlar parametrar såsom lön eller karriärsmöjligheter. Arbetstillfredsställelse definieras enligt Locke (1969) som ett angenämt och trevligt tillstånd som uppstår till följd av en persons jobb. Parker och Brummel (2016) menade att arbetstillfredsställelse utgörs och påverkas av en mängd olika parametrar på arbetsplatsen, exempelvis relationer, ansvar och belöningar. Sammansättningen och den grad av tillfredsställelse som individen känner utifrån de olika parametrarna definierar därefter själva graden av arbetstillfredsställelse.

En ökad globalisering i kombination med ett alltmer konkurrensutsatt företagsklimat ställer högre krav på företagens förmåga att genomföra framgångsrika förändringar och omställningar i en allt större och snabbare omfattning. Samtidigt kan det konstateras att humankapital har växt fram och etablerat sig som den allra viktigaste komponenten för att uppnå

konkurrensfördelar (Memon, Mangi och Lal Rohra 2009).

Hopp (2018) beskriver hur faktorer såsom lön och andra arbetsförmåner kan motivera lean arbete, men enbart så länge inte motsvarande matchas av konkurrenter. En god arbetsmiljö är svårare att replikera och är således att betrakta som en mer hållbar strategi. God arbetsmiljö, att investera i humankapitalet, är enligt författarna en grundförutsättning för att nå framgångsrik lean.

2.3 Leans påverkan på arbetstillfredsställelse

2.3.1 Arbetsstimulans

Lean ska kunna leda till utmanande och stimulerande arbeten för alla i organisationen enligt Womack, Jones och Roos (2007). Enligt dem är ett av två huvuddrag som framgångsrika lean-fabriker uppvisar att de överför maximalt antal uppgifter och ansvar till de arbetare som adderar värde till produkterna. För att lyckas är det därför viktigt att arbetarna förses med all nödvändig information, information som högre beslutsfattare annars tenderar

(18)

hålla för sig själva för att skydda sin position och makt. Detta överförande av såväl ansvar som information till arbetarna ska således leda till mer

stimulerande jobb.

Womack och Jones (2003) lägger stort fokus på de positiva effekter som lean förväntas bidra med på arbetstillfredsställelse. Som exempel på dessa

potentiella positiva effekter ges en studie av psykologen Mihaly

Csikszentmihalyi. Csikszentmihalyi utförde tester där personer försågs med

“beepers” och där de fick skriva ned vad de gjorde och hur de kände sig när dessa pep. Det som i denna globala studie då ansågs mest uppfyllande involverade att ha ett tydligt mål, att behöva koncentrera sig så intensivt att det upptar all fokus och att slippa avbrott och distraktioner från detta. I detta var det dessutom viktigt att få omedelbar feedback och att uppgiften gav en utmaning som den kunskap personen besatt just räckte till för att kunna hantera. Womack och Jones menar att lean lämpar sig väl för att skapa denna sorts uppfyllande utmaningar och därmed bör kunna skapa en hög

arbetsstimulans.

Sugimoto (2018) redogör för Kaizens nio steg och vad som behöver avklaras för att implementera modellen på en arbetsplats. Enligt Sugimoto (2018) omfattar ett av stegen att multifunktionella arbetslag med mål att ständigt komma med förbättringar sätts ihop och att detta ska möjliggöra ömsesidig stimulans och lärande bland medarbetare.

2.3.2 Utbildning

Imai (2012) menar att det är de som jobbar i gemba, exempelvis

maskinoperatörer, som kan dessa processer bäst och därmed är bäst lämpade att fatta beslut om hur dessa ska förbättras. Således behöver de som jobbar med detta ges både den utbildning och makt som krävs för att de ska kunna fatta sådana beslut. Womack och Jones (2003) understryker också vikten av utbildning av personalen men gör detta utifrån ståndpunkten att dessa

(19)

(arbetarna som förväntas bidra i förbättringsarbetet) annars inte alls nödvändigtvis vet bäst hur processerna kan förbättras. Detta då de saknar överblick och kunskap om det horisontella flödet i organisationen och att kunskapen om de enskilda processerna därmed inte räcker för att fatta bra beslut. Enligt författarna riskerar organisationen därför att få en stor mängd förslag som inte förbättrar det totala flödet om det ansvaret läggs på

arbetarna utan att först ge dem ändamålsenlig utbildning.

I en relativt ny studie, utförd 2015 i Kina, fann forskarna stöd för att det fanns en lägre risk att de problemlösningskrav som arbetarna åläggs i lean organisationer leder till utmattning om adekvata resurser, såsom

utbildning/träning, tillhandahölls arbetarna. När mer jobbresurser tillhandahölls reducerades den utmattningseffekt som kraven om

problemlösning hade på personalen. (Huo och Boxall 2018). Eftersom sådan korrelation kunde påvisas innebär det också att om jobbresurserna istället minskas så bör utmattningseffekterna av problemlösningsarbetet istället öka.

2.3.3 Stress

Rampasso et al. (2017) undersöker i sin studie 22 kategorier som betraktas som problem relaterade till anställdas hälsa och välbefinnande i företag som tillämpar lean. Rampasso et al. (2017) fastställer att det mest citerade problemet som lyfts fram i undersökningen var arbetsintensitet. Därutöver nämns även stress, ansvar, krav och press som problem som observerats i forskningen. Författarna kommer i sin rapport fram till att ett företag som ska införa lean måste vara noggranna i sin planering på förhand innan

implementeringen för att den ska bli framgångsrik. Chefer måste dessutom vara väl insatta i de olika lean-teknikerna och samtidigt vara förberedda på att stötta de anställda. Cheferna bör vara inställda och redo på att ständigt försöka förbättra relationen mellan anställda och de arbetssysslor som de förväntas utföra. Avslutningsvis rekommenderar författarna att verksamheter

(20)

som tillämpar lean i sin vardag bör ta ovan i beaktande eftersom de anställda är nyckeln för framgångsrik lean.

Teshome (2018) påvisar hur tillämpandet av 5S, eliminering av muda, QCC och Kaizen inom afrikansk textilindustri får positiv effekt på jobbstress.

Bland annat sker detta genom att metoderna bidrar till att stimulera och främja gruppaktiviteter. Att arbetsplatsen upplevdes som mer organiserad och att de anställda erhöll bättre arbetsvillkor var också bidragande faktorer till minskad jobbstress enligt undersökningens slutsats.

Womack, Jones och Roos (2007) lyfter dock också fram hur lean döpts om till “management by stress” av medlemmar i facket för arbetarna i den amerikanska biltillverkningsindustrin. Detta begrepp syftar på den eviga jakten på att ta bort minsta slapphet i processerna, såsom oanvänd arbetstid eller överflödig personal, som leder till stress.

2.3.4 Anställningstrygghet

Det är inte sällan som införandet av lean stöter på motstånd från anställda.

Detta kan bero på att när massproduktion infördes så skapades många enkla jobb och gav därmed sysselsättning åt många människor, medan lean snarare vill minska mängden resurser som behövs i organisationerna och således också personal (Womack, Jones & Roos 2007). Motstånd till förändring nämns även av Hopp (2018) som en av de tre mest citerade orsakerna i diskussionen om varför lean-projekt misslyckats. En oro som arbetare kan känna inför lean och som därmed riskerar bidra till motstånd bland arbetarna är uppfattningen att det i jakten på att smala ned organisationen även

kommer leda till personalnedskärningar. När Toyota gick igenom en ekonomisk kris som tvingade dem att säga upp en tredjedel av

personalstyrkan ingick företaget och fackföreningarna ett avtal som innebar att de lean-metoder som Ohno hade introducerat skulle fortsätta tillämpas.

Detta med motprestationen från Toyotas sida att inga framtida uppsägningar

(21)

av personal skulle få ske som följd av de förbättringar i processerna som metoderna medförde. För att personalen ska bli samarbetsvilliga är det således viktigt att lova de anställda att de förbättringar som metoderna medför inte ska riskera leda till att de förlorar sina jobb och naturligtvis att sedan också hålla det löftet (Womack och Jones 2003). Under en föreläsning om Scania i Oskarshamn nämner Hans Andersson1 också vikten av detta när han redogjorde för hur de där jobbar med Kaizen. Han underströk vikten av att de förbättringsförslag som arbetarna bidrog med inte skulle leda till att de själva eller någon av sina kollegor förlorade sina jobb utan att de istället exempelvis omplacerade berörda arbetare om de arbetsmoment som förbättrats inte längre krävde samma mängd personal att genomföra.

Shimada (2020) argumenterar för att jakten på en ständigt ökad produktivitet eller förbättringsarbete i linje med lean förbättrar företags prestationer men också leder till att företag kan verka med färre anställda. Eftersom de flesta tekniska innovationer tenderar att vara arbetsbesparande teknik resonerar Shimada att produktivitetstillväxt faktiskt kan ha negativa konsekvenser för arbetarnas liv på sikt om de förlorar sina jobb.

2.4 Job Characteristics Model - JCM

Enligt Batchelor et al. (2014) föreslog Greg R. Hackman och J. Richard Oldham initialt JCM som en modell för att möjliggöra mätning och diagnostisering av olika arbetsroller samt för att utvärdera effekterna av förändringar på de anställdas jobbsituation. Ambitionen var att JCM skulle kunna generera information och feedback gällande faktorer såsom de anställdas motivation, produktivitet och tillfredsställelse. (Batchelor et al.

2014).

1 Hans Andersson, finanschef Scania Oskarshamn, föreläsning på Linnéuniversitetet Växjö 2020-02-06

(22)

JCM:s grundpelare och utgångspunkt är de fem olika så kallade jobbdimensionerna: uppgiftsvariation, uppgiftsidentitet, uppgiftens betydelse, autonomi samt återkoppling och feedback. Dessa fem jobbdimensioner påverkar i sin tur tre kritiska tillstånd: upplevd meningsfullhet, upplevt resultatansvar och kännedom om de faktiska arbetsresultaten. Utifrån de tre kritiska tillstånden påverkas därefter

personliga- och arbetsrelaterade utfall, exempelvis ökad arbetsmotivation och arbetstillfredsställelse, lägre frånvaro och lägre personalomsättning

(Batchelor et al. 2014).

Fried och Ferris (1987) utvärderade JCM:s vetenskapliga giltighet genom att i sin metaanalys undersöka cirka 200 relevanta studier inom ämnet. Deras undersökning tenderar att stödja modellens mångfald av jobbegenskaper men lyfter samtidigt fram osäkerheter kring andra aspekter av modellen.

Exempelvis föreligger det enligt författarna osäkerheter kring JCM:s femfaktorsmodell och de psykologiska tillstånden dessa skapar.

DeVaro, Li och Brookshire (2007) gör slutsatsen att den senaste teoretiska utvecklingen inom fältet arbetstillfredsställelse antingen varit direkta förlängningar av JCM eller varit starkt präglade av modellen. Vidare menar de att JCM, efter modellens lansering i mitten av 1970-talet, har genomgått vad som kan betraktas som omfattande empirisk granskning. Resultaten som har presenterats har generellt varit till stöd för modellens syfte och funktion och har visat positiv korrelation mellan modellens olika variabler.

2.4.1 Uppgiftsvariation

Uppgiftsvariation beskrivs som omfattningen av aktiviteter som krävs för att utföra en viss syssla eller jobb och vilka talanger eller färdigheter som krävs från den anställda för att utföra denna (Batchelor et al. 2014). Hopp (2018) nämner att arbetsrotation kan få god utväxling inom ramarna för lean givet att arbetarna svarar bra på variation. Författaren exemplifierar bland annat

(23)

med ett företag som införde arbetsrotation på skift där varje grupp vanligtvis utförde en och samma uppgift varje dag. Genom den införda arbetsrotationen var de numera två arbetsgrupper som roterade på två huvudsakliga uppgifter varje skift. Anställda upplevde en positiv effekt på den nya arbetsmetodiken och produktionen ökade. Hopp (2018) nämner också systemförbättring, det vill säga dialoger och sessioner som behandlar ständiga förbättringsåtgärder, som en framgångsrik lean-metod för att öka uppgiftsvariation eftersom det bidrar till att vidareutveckla själva arbetsrollen.

2.4.2 Uppgiftsidentitet

Uppgiftsidentitet handlar om i vilken grad jobbet kräver fullbordande av en helhet och identifierbart arbete, det vill säga jobb som omfattar en början och ett slut med ett tydligt och synligt slutresultat (Batchelor et al. 2014). Drotz och Poksinska (2014) hänvisar till hur arbetsrotation och utvecklandet av så kallade multifunktionella arbetare bidrar till att stärka uppgiftsidentitet. Detta sker enligt författarna i takt med att de anställda lär sig mer om

produktionsprocesserna bakom slutprodukten. Samma kännedom om

processen åskådliggörs även i en annan lean princip, value flow, som innebär att man identifierar och förstår alla aktiviteter som krävs för att utföra en produkt. Drotz och Poksinska (2014) argumenterar samtidigt för att uppgiftsidentitet också kan kopplas till så kallat “completeness of a work task”, som innebär att anställda får möjligheten att utföra en uppgift från början till slut. Här menar författarna att det snarare handlar om en

reducering av uppgiftsidentitet på de arbetsplatser som kännetecknas av lean på grund av korta cykeltider och repetitiva arbetsuppgifter.

Cheser och Raymond (1998) menar på att genom att delta i flera olika produktionsprocesser som kommer arbetarna närmare slutprodukten och att uppgiftsidentitet kan stärkas genom att produktionslinjer utformas så att arbetarna deltar i så många delar som möjligt.

(24)

2.4.3 Uppgiftens betydelse

Uppgiftens betydelse återspeglar i vilken grad det utförda arbetet har en inverkan på liv eller andra människor, antingen i den egna organisationen eller i den yttre miljön (Batchelor et al. 2014). Hopp (2018) menar att det är svårt att sammankoppla lean metoder med uppgiftens betydelse eftersom de anställda vanligtvis inte har någon starkare relation med slutprodukten. Hopp (2018) fortsätter sitt resonemang och exemplifierar med två konkreta fall där man lyckats med att öka den generella medvetenheten om uppgiftens

betydelse. I ett av fallen tilläts de anställda på ett callcenter som jobbade med att samla in donationer för att finansiera stipendier till olika allmänna

universitet att träffa de studenter vars utbildning de hade hjälpt till att finansiera. Resultatet av detta blev väsentligt ökade nivåer av

donationsinsamlingar.

2.4.4 Autonomi

Inom ramen för JCM benämns autonomi för i vilken utsträckning arbetet erbjuder frihet, oberoende och diskretion för den anställde. Detta gäller både vid planering av arbetet och i den mån de får styra över de förfaranden som ska användas för att utföra det (Batchelor et al. 2014). de Treville och Antonakis (2005) menar att autonomi i lean kontext bör betraktas utifrån två distinkta konstruktioner: autonomi som frihet gällande arbete, motsvarande JCM:s definition, samt så kallad ansvarsfull autonomi som i sammanhanget snarare syftar på det ansvar som tillkommer genom decentralisering,

maktdelning och deltagande i beslutsfattande. Ansvarig autonomi är i sammanhanget mindre relaterat till om arbetaren kan jobba utan

begränsningar och mer relaterat till i vilken grad arbetaren spelar en aktiv roll för att fastställa reglerna som han eller hon är bunden till och om dessa regler överensstämmer med arbetarens resonemang.

(25)

I den undersökning som utfördes av Lorentz och Valeyre (2005) framkom det att lean-organisationer i lägre grad än genomsnitt lyckades skapa autonomi på arbetsplatserna.

Det har enligt Rampasso et al. (2017) lyfts fram att hård kritik när det kommer till bristen på autonomi på arbetsplatser och även en rädsla bland arbetare när det kommer till vilka möjligheter som finns till att lyfta fram kritik mot arbetsförhållande och dylikt.

2.4.5 Återkoppling och feedback

Återkoppling och feedback behandlar frågan om i vilken utsträckning den anställde för löpande information och feedback rörande den egna

prestationen (Batchelor et al. 2014). de Treville och Antonakis (2005) menar att anställda som jobbar på arbetsplatser med lean får betydligt mer feedback från själva processen jämfört med traditionell tillverkning. När de anställda utför arbetsaktiviteter inom ramarna för lean får de direkt och tydlig

information om prestationseffektivitet, ett tydligt exempel på detta menar författarna är just-in-time som mäter leveransprecision. Feedback

uppmuntras också genom en generell flödesbaserad layout då denna kommunicerar efterfrågan uppströms i organisationerna.

Hopp (2018) menar dock att den typ av feedback som är viktig att framföra för att uppnå arbetstillfredsställelse primärt handlar om individuell prestanda, detta inkluderar feedback, positiv som negativ, om både arbetsprestation och i förekommande fall även om systemförbättring. Hopp (2018) menar att kommunikation både i form av individuell prestanda och produktionssignaler behövs för att nå framgångsrik lean men att det som till slut avgör om en typ av feedback uppmuntrar eller demoraliserar är hur den framförs. Genom att integrera så kallade positiva kommunikationstekniker i lean feedback- mekanismer kan informationsutbytet som behövs för att främja effektivitet också främja motivation enligt Hopp (2018).

(26)

2.5 Sammanfattning teori

I teorin har flertalet aspekter gällande lean, arbetstillfredsställelse och hur dessa förhåller sig till varandra behandlats. En sådan metod utgörs av det förbättringsarbete som Kaizen utgör. Enligt Sugamito (2018) ska stimulans kunna skapas genom att team med mål om att bidra till förbättringar sätts ihop.

Det redogörs dessutom för andra metoder och verktyg inom ramarna för lean som har potentialen att skapa stimulerande arbeten. Exempelvis nämner Womack, Jones och Roos (2007) hur ansvarsdelegering och

prestationsfeedback på olika sätt kan bidra till stimulerande arbeten . Vidare belyser teorin den överhängande oro som anställda inom

organisationer tenderar att uppleva gällande sin anställningstrygghet vid införandet av lean till följd av den ständiga jakten på effektiviseringar som det innebär (Shimada 2020). Utöver oro för sitt arbete skildrar teorin också den stress som anställda riskerar att uppleva under lean. Här målar teorin upp två polariserade sidor där man å ena sidan presenterar forskning som stödjer uppfattningen om lean som ett system som innebär stress för anställda (Rampasso et al. 2017). Annan forskning presenterar resultat som pekar på motsatsen och lyfter de strukturella fördelarna med lean och att det i sin tur reducerar de anställdas upplevda stress (Teshome 2018). Teorin har också redogjort för JCM och dess fem jobbdimensioner och hur dessa skapar en kedjeeffekt som till slut påverkar såväl personliga- som arbetsrelaterade resultat (Batchelor et al. 2014).

(27)

2.6 Hypoteser

Ovanstående teori har lett fram till att tre hypoteser har formulerats.

Hypotes 10: Förväntningar om att bidra till förbättringsarbete påverkar inte hur stimulerande arbeten upplevs.

Hypotes 1A: Förväntningar om att bidra till förbättringsarbete påverkar hur stimulerande arbeten upplevs.

Hypotes 20: Arbetare i lean-organisationer upplever oro kring sin anställningstrygghet.

Hypotes 2A: Arbetare i lean-organisationer upplever inte oro kring sin anställningstrygghet

Hypotes 30: Arbetare i lean-organisationer upplever en hög grad av stress.

Hypotes 3A: Arbetare i leanorganisationer upplever inte en hög grad av stress

(28)

3 Metod

3.1 Förförståelse

Den förförståelse författarna har kommer dels från den

civilekonomutbildning där flera av de kurser som studerats har berört lean och hur det är tänkt att tillämpas men också från mångårig

arbetslivserfarenhet med monotona sysslor inom såväl industriproduktion som tjänstesektor. De erfarenheter detta har givit har dels genererat intresset för ämnet som sådant men gör också att det finns perspektiv från de roller som innehafts på respektive arbetsplatser och uppfattningar om hur metoder som lean hade kunnat förändra arbetssituationen.

3.2 Kvantitativ metod

Det finns en tendens i skillnaden mellan kvantitativ och kvalitativ forskning att kvantitativ forskning i högre grad mäter företeelser än den kvalitativa, även om det är förenklad förklaring av skillnaderna. Valet av

forskningsansats, epistemologiska och ontologiska ställningstaganden, påverkar också i hög grad valet av forskningsstrategi där den

naturvetenskapligt kopplade positivismen brukar kopplas som kunskapsteori och objektivism som ontologisk inriktning. (Bryman och Bell 2019).

Eliasson (2018) beskriver förenklat att skillnaden mellan kvantitativ och kvalitativ forskning ligger i att kvantitativ avser förklara företeelser med siffror medan kvalitativ istället beskriver med ord.

Då uppsatsen har för avsikt att genom en webbaserad enkätundersökning objektivt sätta siffror på arbetstillfredsställelsen bland arbetarna på tillverkningsindustrier snarare än att tolka upplevelsen kring detta blir forskningsstrategin av kvantitativ natur. Pearce och Pons (2019) belyser den forskningsfrånvaro av kvantitativa studier inom ämnet vilket också bidrog till beslutet att välja ett kvantitativt tillvägagångssätt för att på så vis bidra till att fylla detta tomrum. En stor fördel som sågs med att välja kvantitativ metod

(29)

var att detta gav möjlighet att samla in stora mängder data vilket förbättrar generaliserbarheten undersökningens resultat.

3.3 Deduktiv ansats

Det finns två huvudsakliga ansatser som representerar de allra mest vanliga uppfattningarna om hur teori och praktik förhåller sig till varandra, deduktiv och induktiv ansats. Den deduktiva synen fäster stor vikt vid

teorianskaffande. Utifrån teorin formuleras därefter hypoteser. Teorin i kombination med de formulerade hypoteserna styr därefter själva

datainsamlingen (Bryman & Bell 2019). I detta arbete valdes en deduktiv ansats. En fördel som sågs i att välja en deduktiv ansats var att det i nuläget finns motsägelser på forskningsområdet lean och arbetstillfredsställelse och den arbetsprocess som den deduktiva ansatsen innebär ansågs lämplig för att pröva befintlig kunskap på området. Avstampet i befintlig teori utgör även nackdelen med den deduktiva ansatsen då den i viss mån låser sig till redan befintlig vetenskap vilket eventuellt kan göra att nya helt outforskade aspekter som kanske hade kunnat upptäckas med induktiv ansats går förlorade. Den initiala teorianskaffningen utgjordes framförallt av digitala- samt litterära källor om lean och arbetstillfredsställelse. Den teori som lästes in på forskningsområdet födde nyfikenhet kring ett par särskilt intressanta effekter som ofta kopplas till lean-metoder. Dels effekter som positivt påverkar arbetstillfredsställelsen så som den stimulerande effekt som förbättringsarbetet påstås ha och dels negativa effekter som stress och oro gällande anställningstrygghet när processförbättringar sker. Dessa formade i sin tur datainsamlingen där frågor ställdes för att kunna mäta och därmed besvara vilken påverkan dessa får på arbetstillfredsställelsen. Detta leder vidare till att hypoteserna bekräftas eller förkastas och i slutändan besvarande av forskningsfrågorna. Avslutningsvis kan det även konstateras att den deduktiva processen har åtföljts som beskrivet av Bryman & Bell (2019) utan fullt så tydligt linjär arbetsgång som den deduktiva processen målas upp att

(30)

ha. Detta fram- och tillbaka utförande har försatt undersökningen i en ständig förnyelse och utveckling där nya teoretiska idéer, datarelevans och hypoteser prövats och omvärderats i takt med arbetets gång.

3.4 Epistemologiska och ontologiska ställningstaganden

Epistemologi, eller kunskapsteori, behandlar frågan kring vad som är lämplig kunskap inom ett visst ämnesområde. Positivismen är en sådan och kan enklast beskrivas vid en kunskapsteoretisk ståndpunkt där naturvetenskapliga verktyg används vid studerandet av den sociala verkligheten (Bryman & Bell 2019). I denna studie kommer en positivistisk kunskapsteoretisk ståndpunkt antas. Detta visar sig i att studien är fri från värderingar och att den teori som samlats in har lett till hypoteser som prövas i studien. För att pröva

hypoteserna har ett antal variabler mätts genom en webbaserad

enkätundersökning som sedan på ett objektivt sätt analyserats för att inom ramen för studiens syfte och avgränsningar ge generaliserbara resultat. Det är den fakta som samlats in i studien och inte värderingar som ligger till grund för studiens analys och slutsats.

Ontologiska frågeställningar diskuterar frågeställningen kring sociala

entiteter och hur dessa ska uppfattas (Bryman och Bell 2019). I denna studie kommer ett objektivistiskt synsätt antas. Enligt Bryman och Bell (2019) innebär objektivism att det finns en yttre verklighet, t.ex. en organisation med tvingande kraft på individen som denna måste följa (alternativt riskera att sägas upp). I denna studie ses företagen och beslutet att tillämpa lean som denna yttre, tvingande kraft på arbetarna och som påverkar den

arbetstillfredsställelse som de känner.

3.5 Urval

Hur många deltagare som behövs för att kunna göra en relativt säker skattning beror på vilken typ av analys som ska göras. För den sortens undersökningar där det är populationens sammantagna syn på ett antal frågor

(31)

som genomförs anses 100–300 deltagare ge en ganska god skattning (Barmark och Djurfeldt 2015). Målet blev därför att under datainsamlingen få minst 100 respondenter.

Samtliga företag i denna undersökning identifierades genom det webbaserade företagsregistret Allabolag.se. Genom Allabolag kategoriserades företagen efter SNI-nummer (=svensk näringsgrensindelning), dess storlek samt antalet anställda. SNI-numret användes för att generera sökresultatet Tillverkande företag.

Då många företag korttidspermitterat personal under rådande coronapandemi har mer snävt urval än så ej kunnat tillämpas då antalet företag som hade varit villiga att delta hade blivit för få. Totalt har 114 företag tillfrågats varav 5 företag sedan valde att delta i undersökningen. På dessa företag har alla som jobbat med tillverkning erbjudits att delta. Det hade varit önskvärt att skicka ut enkäter baserat på ett representativt urval men för detta hade information om arbetarna behövt samlas in från företagen. Detta hade dels varit tidskrävande men framför allt hade det krävt att företagen var villiga att dela dessa uppgifter. Detta ansågs inte genomförbart under rådande

omständigheter då det redan var mycket svårt att få tag på tillräckligt många intresserade företag. Det har av samma anledning inte heller satts en gräns för hur många som kan delta på respektive företag utan varje företag hade sin egen kod och genom den fick så många som hade intresse svara på enkäten.

Eftersom att det inte skickats ut en begränsad mängd riktade enkäter utan rör sig om en webbaserad enkät som alla med intresse på de deltagande

företagen fått möjlighet att besvara är det inte heller möjligt att mäta externt bortfall. Totalt valde 112 personer att delta i enkätundersökningen.

3.6 Datainsamling

Datainsamlingen i denna uppsats har skett genom en webbaserad enkät.

Enkäten har riktats till personal med en tillverkande befattning. Frågorna i

(32)

enkäten är utformade för att skapa en god uppfattning om de anställdas arbetstillfredsställelse på sådana punkter där lean och dess kopplade metoder bör ha särskild påverkan. Frågorna har utformats så att alla delar av Job Characteristics Model mäts på minst en punkt. Efter studerande av teori på området lean och arbetstillfredsställelse sågs stress som en faktor att vara särskilt uppmärksam på och därför gavs denna särskilt utrymme i enkäten och mättes på fyra punkter. Fullständig tabell över vad respektive fråga avsett mäta finns som bilaga 2. Alla frågor som inkluderats i enkäten kvalificerade sig inte i slutändan för vidare analys. Detta är ett exempel på det som skrevs i kapitlet kapitel 3.3 om deduktiv ansats och hur denna inte är så tydligt linjär alla gånger. Då respondenterna behövde ges tillräcklig tid att svara (två veckors svarstid valdes) och analys av datan skulle hinnas med behövde enkäten skickas relativt tidigt i arbetsprocessen. Efter att denna skickats hann ytterligare teori läsas in som gjorde att vissa aspekter bedömdes vara mer väsentliga än andra. Exempelvis är enkätfrågan som behandlar just-in-time aktivt bortsorterad och har inte behandlats vidare i undersökningen.

Samtliga företag kontaktades via e-mail. Efter att mejlkontakt upprättats skickades en kort introduktion ut till kontaktpersoner på företagen. Att inkludera ett introduktionsbrev med presentation och syfte menar Bryman &

Bell (2019) kan bidra till att reducera bortfallet vid enkätundersökningar.

Kontaktpersonen i fråga har därefter haft ansvaret för att distribuera denna information vidare inom organisationen.

Datainsamlingen har skett med hjälp av webbaserade enkäter. Bryman &

Bell (2019) beskriver enkätinsamling som ett kostnadseffektivt och snabbt sätt att samla in data på. Bryman & Bell (2019) nämner också att

enkätundersökning effektivt eliminerar risken för så kallad intervjuareffekt, risken att respondenten blir påverkad av den fysiska personen som ställer

(33)

frågor. En nackdel med enkäter är dock att det är svårt att med säkerhet veta vem som faktiskt har svarat.

Själva enkäten utformades med hjälp av det digitala verktyget

Webbenkater.com. Med hjälp av Webbenkater.com programmerades unika koder för respektive organisation som de var tvungna att använda för att kunna delta. Detta ger författarna kontroll över deltagarantalet och minskar risken för otillåten spridning. En unik kod ger även författarna en god överblick över vilka organisationer som har deltagit i undersökningen och därmed möjlighet att skicka påminnelse till de som inte svarat med syfte att öka svarsfrekvensen. Frågorna i enkäten utformades medvetet utefter Bryman & Bells (2019) rekommendationer där valet föll på att konsekvent ställa slutna frågor. Slutna frågor har enligt Eliasson (2018) fördelen att de upplevs enkla att besvara vilket leder till fler svar och dessutom kan det fortsatta arbetet enklare förberedas med sådan utformning. Utöver valet att hålla frågorna slutna togs beslutet även att presentera frågorna vertikalt.

Enligt Bryman & Bell (2019) riskerar respondenter som svarar på

horisontella enkäter att i högre utsträckning svara fel jämfört med vertikala.

Själva frågorna i enkäten har formulerats utifrån en så kallad likertskala.

Detta innebär att respondenten ges förutbestämda svar som bäst stämmer överens med frågeställningen, exempelvis: “Hållet helt och hållet med”

(Bryman & Bell 2019). Enligt Eliasson (2018) bör negationer undvikas i enkäter för att minska risken för missförstånd. Det rekommenderas även att ett så vardagligt språkbruk som möjligt används, det vill säga inte facktermer eller liknande om det kan undvikas, samt att inte flera svar söks i samma fråga. Det föreslås också av Eliasson att enkäten är tillräckligt lång för att ge de svar som behövs för undersökningens syfte men inte fler än att det tröttar ut respondenterna. Tidsanspråket för att besvara enkäten var något som flertalet företag frågade om innan de gick med på att delta. Därför skapades en enkät som inte skulle behöva ta mer än 5 minuter att svara på för att på så

(34)

vis få tillräcklig mängd som kunde tänka sig att delta i undersökningen. En nackdel med enkäter enligt Eliasson (2018) är att frågeställaren inte har möjlighet att hjälpa respondenten om hen har svårt att förstå vissa frågor, vilket är möjligt vid exempelvis intervjuer.

Frågorna i enkäten formulerades med hjälp en rapport från arbetsmiljöverket som använts för att mäta arbetstillfredsställelse i Sverige (Arbetsmiljöverket 2018).

Enkäten i fråga består av 18 frågor strukturerade utefter beskrivningen ovan och hittas som bilaga 1.

Samtliga enkätsvar granskades för att kunna sortera bort sådana som

uppenbart hade fyllts i felaktigt eller utan reflektion med syfte att kunna göra en mer värdefull analys. Vanligaste orsaken till att enkäter sorterades bort var att uppenbara motsägelser fanns i svaren. Ena påståendet i enkäten löd “Jag har för svåra arbetsuppgifter” som följdes upp av påståendet “Jag har för enkla arbetsuppgifter” och i sex fall hade respondenter svarat att de instämde helt eller delvis på båda dessa. Detta tyder på att de svarat slentrianmässigt eller varit ouppmärksamma och därför har de enkätsvaren helt utelämnats. I två fall hade enkäter lämnats in med samma svar på samtliga frågor vilket också indikerar att svaren inte hade reflekterats kring och att dessa enkätsvar inte heller förbättrade arbetet i sin helhet och därför uteslöts. Totalt uteslöts således 8 av 112 inlämnade enkäter så att 104 till slut användes i analysen.

Vissa av de återstående enkäterna hade svar som saknades på enstaka frågor, i dessa fall användes de svar som fanns då det inte ansågs föreligga skäl att diskvalificera enkätsvaren i sin helhet för att vissa frågor lämnats

obesvarade. Ingen fråga hade färre än 103 svar.

3.7 Etik

Bryman och Bell (2019) ger sex exempel på etiska principer som gäller för bland annat svensk forskning och som därmed behöver respekteras i denna

(35)

undersökning. Dessa punkter säger att de personer som undersöks ska informeras om dess syfte, att deras deltagande är frivilligt, att uppgifter om de som undersöks behandlas konfidentiellt, att informationen bara används för undersökningen, att de inte ges vilseledande information om

undersökningen och slutligen att de inte ska ta skada genom sitt deltagande.

Gällande konfidentialitet så har Etikkommittén i sydost (2020) förtydligat vad som gäller för uppsatser. De understryker att personuppgifter inte bara innefattar namn, personnummer och liknande utan även “all information som direkt eller indirekt kan knytas till en levande människa.” De har även en punktlista som går i hand med de etiska principer som listats ovan och som deltagarna ska informeras om innan de ger sitt samtycke. Den källdata som samlas in får sedan förstöras när uppsatsen godkänt.

Dessa principer kommer efterlevas i studien och för att undersöka

arbetsplatser har först ansvariga på respektive företag kontaktats för att få godkännande till att tillfråga deras personal som sedan i sin tur deltar frivilligt och informeras om syfte med undersökningen och hur informationen kommer behandlas innan undersökningen påbörjas.

3.8 Analysmetoder

Ordinalvariabler kännetecknas av att de kan rangordnas men att intervallen mellan svarsalternativen inte är tydliga. Den typ av svar som ofta används vid mätning av attityder såsom “mycket stor”, “ganska stor” och så vidare är exempel på ordinalvariabler (Eliasson 2018).

I den enkätundersökning som genomförts i studien är det uteslutande ordinalvariabler som använts.

Bivariata analysmetoder används lämpligen för att undersöka hur två

variabler relaterar till varandra vilket kommer att användas för att undersöka samband mellan variabler från enkätundersökningen (Bryman och Bell

(36)

2019). När det är två ordinalvariabler vars samband ska mätas föreslår Bryman & Bell (2019) att Spearmans rho används för att göra denna analys.

Detta görs i studien med hjälp av statistikprogrammet SPSS. För att mäta arbetstillfredsställelse mäts de medelvärden som ges från

enkätundersökningen. Både när det gäller beräkning av medelvärden och för korrelationstest finns det verktyg för att kunna avgöra om resultaten är statistiskt säkra eller ej samt till vilken grad.

Regressionsanalys kan göras för att beskriva, förutspå, testa eller skapa förståelse kring samband mellan olika variabler. En sådan metod är att mäta korrelationen mellan två variabler. Korrelationskoefficienten berättar hur starkt samband som finns mellan variablerna och i vilken riktning de går.

Korrelationskoefficienten sträcker sig mellan -1 till 1, där -1 utgör ett starkt negativt samband, 0 innebär inget samband alls och 1 utgör ett starkt positivt samband (Lantz 2020). För att mäta samband mellan olika variabler i den enkätundersökning som utförts har korrelationsanalys utförts och analyserats.

För att kunna fastslå sannolikheten i om det statistiska utfallet är rätt finns det två begrepp som är direkt kopplade till varandra: konfidensnivå och signifikansnivå där förstnämnda säger hur sannolikt det är att resultatet är rätt och sistnämnda istället hur stor sannolikheten är att det är fel (Lantz 2020).

Körner och Wahlgren (2015) kopplar det istället direkt till hypotestester och skriver att signifikansnivån avgör hur stor risken är att nollhypotesen

felaktigt förkastas. Körner och Wahlgren (2015) redogör vidare för att användandet av signifikansnivåer ändrats över tid och att det idag ofta ignoreras i att på förhand ange signifikansnivå. Istället används p-värde som är en i efterhand beräknad signifikansnivå och där det finns tre grader av säkerhet: P-värde under 0,001 ses som trestjärnig signifikans, under 0,01 som tvåstjärnig och under 0,05 som enstjärnig. P-värde som är högre än så

betraktas inte som signifikanta. I detta arbete kommer p-värde att redogöra för den statistiska säkerheten i de slutsatser som kan dras utifrån enkätsvaren

(37)

och p-värde som överstiger 0,05 innebär att resultatet inte ses som signifikant.

Ytterligare ett begrepp som i denna studie kommer användas vid analys av medelvärde är konfidensintervall. Konfidensintervall säger inom vilket intervall kring medelvärdet på ett stickprov som det sanna medelvärdet till fastställd säkerhet kan påstås ligga (Lantz 2020). I denna studie är

konfidensintervall baserat på en konfidensgrad om 95 procent.

3.9 Validitet och reliabilitet

Multipla variabler och dess användning i multivariata analyser innehåller alltid värden som på ett eller annat sätt riskerar att missrepresentera den verkliga datan. Dessa värden benämns som mätfel och kan exempelvis uppstå i datainsamlingsskedet om man hanterar datainsamling eller dataregistrering felaktigt. För att minimera mätfel måste författaren ta två aspekter i beaktande: validitet och reliabilitet (Hair et al 2014).

Validitet mäter i vilken omfattning värdena som återfinns i

undersökningsunderlaget speglar verkligheten (Hair et al 2014). Validitet avser därmed verifiera huruvida man faktiskt mäter det man vill mäta.

Validitet kan delas upp i ett flertal olika subkategorier, bland annat: intern, extern, teoretisk - och ytvaliditet (Bryman & Bell 2019).

Intern validitet behandlar frågan om huruvida ett kausalt samband mellan beroende - och oberoende variabler och resultatet som presenteras i en undersökning kan etableras. Inom social surveyforskning är dock kausalitet svår att fastställa då datan samlas in samtidigt. Därför behöver slutsatser kring detta snarare byggas på sunt förnuft (Bryman & Bell 2019). Då detta stämmer väl in på denna studie kommer kausala samband således bli svåra att med säkerhet fastslå och analysen kommer bygga på resonemang om vad som kan anses rimligt givet den data och teori som finns.

(38)

Extern validitet innebär i vilken utsträckning resultaten kan generaliseras, det vill säga överföra utförd undersökning och dess resultat till andra situationer.

Frågan om undersökningens externa validitet kan knytas an till avsnitten som behandlar rapportens urval och datainsamling (Bryman & Bell 2019).

Urvalet i undersökningen delar gemensamma nämnare i form av bransch och att samtliga respondenter jobbar inom tillverkning. Det är därför rimligt att anta att undersökningen präglas av en hög grad av extern validitet och att andra företag och organisationer i samma målgrupp kan dra nytta av undersökningen.

Teoretisk validitet är ett kriterium som behandlar problematiken om det begrepp som man avser mäta verkligen har samma innebörd och betydelse i praktiken (Bryman & Bell 2019). Exempelvis är begreppet

arbetstillfredsställelse återkommande i undersökningen. Här kan det vara svårt att exakt definiera vad som avses av den enkla anledning att

arbetstillfredsställelse är något som upplevs subjektivt. Till undersökningens hjälp har JCM modellen, en för övrigt välanvänd och etablerad modell i såväl litteratur och forskning, använts som teoretisk brygga för att förklara och mäta detta.

Reliabilitet handlar i grunden om huruvida mått och genomförande i undersökningen har skett på ett sådant vis att det går att replikera med ett snarlikt slutresultat. Reliabilitet behandlar frågan om de mått- och

mätmetoder som har använts i undersökningen är pålitliga. Hair et al (2014) beskriver begreppet reliabilitet som den direkta motkraften till

undersökningens eventuella mätfel.

Vid kvantitativ undersökning ska det i högsta möjliga mån ses till att undersökningen genomförs på samma sätt oavsett var och när detta görs.

Reliabilitet kan ökas genom att mäta variablerna på flera sätt, det vill säga flera frågor för att mäta samma variabel. Det ska formuleras tydliga

instruktioner för hur undersökningen ska genomföras. Ytterligare ett sätt är

(39)

att dubbelkolla data när den registreras så att inget kodats eller matats in fel (Eliasson 2018). Då enkäten behövde hållas så kort som möjligt för att få tillräckligt högt deltagande kunde inte alla variabler mätas på flera sätt men för vissa som ansågs extra viktiga har detta så gjorts för. Stress var en sådan variabel som mättes på flertalet punkter. Då det finns tydligt dokumenterat vilka frågor som ställts, vilka företag som kontaktats och utifrån vilka

avgränsningar bör undersökningen vara lätt att upprepa. I linje med Eliassons rekommendationer har all data kontrollerats innan analys av denna påbörjats.

Alla enkäter där tydliga motsägelser i svaren framkommit har tagits bort och detta bör således ha stärkt reliabiliteten i studien.

Stabilitet ställer frågan om hur hållbart och varaktig ett visst mått är.

Stabilitet kan testas genom att samla in data från samma grupp eller samma urval två gånger. En förutsättning för att måttet ska betraktas som stabilt är att resultatet från testet uppvisar högt samband eller korrelation (Bryman &

Bell 2019). Med hänsyn till studiens tidsram och omfattning har inte upprepning av datainsamling kunnat göras vilket innebär att dess stabilitet inte heller kan bedömas och vilket får ses som en svaghet i undersökningen.

3.10 Källkritik

I detta arbete har främst vetenskapliga artiklar använts för att få information om förhållandet mellan lean och arbetstillfredsställelse. Huvudsakligen har Business Source Premier och Researchgate använts för att söka efter artiklar och bland dessa har de artiklar som sedan använts genomgått peer review process vilket höjer trovärdigheten i det använda materialet. I de fall där motsägelser funnits har båda åskådningar lyfts fram i arbetet. Bara för att en artikel är peer reviewed innebär det dock inte att det går att släppa ett kritiskt förhållningssätt, något som blev tydligt vid genomläsning av artikeln skriven av Sterling och Boxall (2013). I denna artikel menar författarna på att såväl autonomi som ett antal andra faktorer som antas påverka

arbetstillfredsställelsen positivt kraftigt hade förstärkts inom de

References

Related documents

Men vissa, där man behöver förankra ett beslut och behöva formalisera det för att det blir en investering eller att det är något som behöver förändra ett arbetssätt kanske inte

För att förstå detta ställer vi oss frågan; Hur påverkas arbetsbeslutsgraden när delegering av arbetsuppgifter till underordnade sker, påverkar även denna delegering

Fråga 37 ”Upplever du att telefon-policyn bidrar till att din arbetsmiljö är bättre eller sämre nu än innan denna policy infördes” visar också att telefonpolicyn inte bidrar

De artiklar som inkluderades till studiens resultat var från tre olika världsdelar vilket kan ses som en styrka för studien eftersom snarlika upplevelser gick att se hos

F: Men jag har fått höra att det är någonting som du inte tycker om.(framgår inte av materialet att barnet skulle ha sagt detta och fel att referera till skvaller – ”fått

För att vidare analysera sambandet mellan den oberoende variabeln visuell styrning och den beroende variabeln arbetstillfredsställelse utfördes en multivariat regressionsanalys

Utöver den enskilda frågan i enkätundersökningen som mäter arbetstillfredsställelse valdes slutligen därför att i denna rapport, utifrån det givna insamlingsmaterialet och

Studien visar att det trots olika branscher och reformer inte finns några större skillnader mellan EDB, Lean Service och Capio S:t Göran, Lean Healthcare... Organisationsstruktur