Poděkování
Tímto bych chtěl poděkovat doc. Ing. Kláře Antlové, Ph.D. za návrhy, rady i připomínky při zpracování této diplomové práce. Dále děkuji svému konzultantovi Ing. Mikuláši Koukolskému za odborné konzultace, zkušenosti a možnost zapojení se do projektu, který se následně stal tématem následujících stránek.
Anotace a klíčová slova
Tématem této diplomové práce je využití projektového řízení v oblasti kvality. Práce si klade za cíl přiblížení problematiky využití principů projektového managementu a jeho aplikaci v oblasti, kde ještě není příliš etablován. Pro tyto účely byl použit projekt experimentů s lepidlem, který má za cíl zajistit stabilitu procesu lepení autoskel v různých klimatických podmínkách. Práce obsahuje tři stěžejní části: teoretickou, analytickou a praktickou. V první části je vysvětlena problematika řízení projektů v teoretické rovině, kde je literární rešerší přiblížen teoretický základ řízení, plánování a kontroly projektů a také nástrojům a metodám managementu kvality, které jsou použity v praktické části.
Druhá část práce se zabývá analýzou současného stavu projektu řešeného v případové studii a rozborem využití principů projektového managementu v oblasti IT, kde je těchto principů již dlouhodobě využíváno. Do praktické části práce je zahrnuta aplikace vybraných nástrojů projektového řízení na projekt experimentů s lepidlem na autoskla.
V této části jsou představeny návrhy na zlepšení projektu z pohledu jeho řízení, plánování a kontroly. V závěru práce jsou vyzdvihnuty přínosy nasazení projektového managementu.
Klíčová slova:
projekt, projektový management, automobilový průmysl, experiment, RFMEA, Design of Experiments, WBS, logický rámec
Annotation and keywords
The application of PM in quality
The topic of this diploma thesis is the application of project management in quality.
The aim of this paper is to outline the issue of using the principles of project management and its application in areas where it has not been established yet. The project „experiments with glue“ was used for these purposes. This project aims to ensure the robustness of the windshields bonding process in different climatic conditions. The work consists of three main parts: theoretical, analytical and practical part. In the first part, a literature review made a theoretical basis for the project management issues as planning and monitoring of projects as well as tools and methods of quality management used in the practical part. The second part analyzes the current state of the project solved in the case study and the application of the principles of project management in IT, where these principles have long been used. Selected project management tools were used for the project „experiments with glue“ in the practical part of the thesis. This section presents the suggestions for improvement of the project in terms of its management, planning and control. The advantages of the application of project management are highlighted in the final chapter.
Keywords:
project, project management, automotive, experiment, RFMEA, Design of Experiments, WBS, logical framework
7
Obsah
Seznam ilustrací (obrázků) ... 11
Seznam tabulek ... 12
Seznam zkratek a značek ... 13
Úvod ... 14
TEORETICKÁ ČÁST ... 16
1 Projektové řízení v managementu kvality ... 16
1.1 Základní pojmy... 16
1.1.1 Projekt ... 16
1.1.2 Požadavky a cíle projektu ... 17
1.1.3 Trojimperativ (projektový trojúhelník) ... 18
1.1.4 Fázový model projektu ... 19
1.1.5 Typy projektů ... 22
1.1.6 Projektový management ... 23
1.1.7 Výhody a nevýhody projektového managementu ... 27
1.1.8 Nejčastější problémy a rizika v PM ... 28
1.2 Metody využívané v projektovém managementu ... 29
1.2.1 Studie proveditelnosti ... 30
1.2.2 Logický rámec projektu ... 30
1.2.3 Work Breakdown Structure (WBS) ... 31
1.2.4 Ganttův diagram ... 32
8
1.2.5 Metoda kritické cesty (CPM) ... 32
1.3 Management kvality ... 33
1.3.1 ISO normy ... 34
1.3.2 Metody kvality ... 36
1.3.3 Integrovaný systém řízení (IMS) ... 39
1.3.4 Kvalita projektu ... 41
1.3.5 Zlepšování podnikových procesů ... 41
1.4 Identifikace a analýza rizik... 43
1.4.1 Riziko a risk management ... 44
1.4.2 Druhy rizik ... 44
1.4.3 Identifikace rizik ... 45
1.4.4 Analýza rizik ... 45
1.4.5 Ošetření rizik ... 46
1.5 Řešení problémů ... 46
1.5.1 Techniky řešení problémů ... 47
1.6 Plánování projektu ... 48
1.7 Tvorba projektového plánu ... 49
1.7.1 Obecné postupy tvorby harmonogramu projektu ... 50
1.8 Projektová kontrola ... 51
1.9 Vyhodnocení projektu ... 51
ANALYTICKÁ ČÁST ... 52
2 Analýza současného stavu ... 52
9
2.1 Projektové řízení a kvalita ve firmě Automobil, s.r.o. ... 52
2.2 Cíle projektu experimentů s lepidlem ... 54
2.3 Cíle společnosti Automobil, s.r.o. ... 54
2.4 Principy projekt. řízení ve společnosti Automobil, s.r.o. ... 55
2.4.1 Základní průběh projektu dle metodiky SEP ... 55
2.4.2 Případy užití (Use Cases) ... 56
2.4.3 Akceptační kritéria ... 57
PRAKTICKÁ ČÁST ... 58
3 Projektové řízení v experimentech s lepidlem ... 58
3.1 Kritická místa v projektu ... 58
3.1.1 RFMEA... 59
3.1.2 Návrh nápravných opatření pro minimalizaci/eliminaci rizika ... 61
3.2 Zadání projektu... 63
3.3 Vytyčení cíle projektu ... 65
3.4 Definice předmětu projektu ... 66
3.5 Organizační schéma projektového týmu ... 69
3.6 Matice odpovědností ... 69
3.7 Plán projektu... 70
3.8 Logický rámec projektu... 72
3.9 Vytvoření pozice Projektový asistent ... 76
4 Sledování průběhu a kontrola projektu ... 77
4.1 Dokumentace pro záznam průběhu a vyhodnocení testů ... 77
10
4.1.1 Formulář pro záznam průběhu testů ... 77
4.1.2 Zpráva o statistickém vyhodnocení experimentů ... 78
4.2 Využití sestav a dalších nástrojů MS Project ... 79
4.2.1 Přehled projektu ... 80
4.2.2 Burndown zbývajících úkolů ... 80
4.2.3 Zpožděné úkoly ... 81
5 Přínosy projektového řízení ... 82
5.1 Přínosy pro společnost Automobil, s.r.o. ... 82
5.2 Přínosy pro oblast kvality ... 83
5.3 Přínosy pro projekt experimentů s lepidlem... 83
5.4 Individuální přínosy ... 84
Závěr ... 85
Seznam literatury ... 87
Seznam příloh ... 91
Přílohy ... 92
11
Seznam ilustrací (obrázků)
Obrázek 1: Trojimperativ ... 18
Obrázek 2: Oko kompetencí ... 25
Obrázek 3: Příklad WBS v projektu osobního počítače ... 32
Obrázek 4: Prvky integrovaného systému řízení ... 40
Obrázek 5: Nejčastější druhy plýtvání... 42
Obrázek 6: Fáze SEP ... 55
Obrázek 7: Formulář pro zápis RFMEA analýzy ... 60
Obrázek 8: WBS projektu experimentů s lepidlem ... 66
Obrázek 9: Organizační schéma projektového týmu ... 69
Obrázek 10: Rozpis úkolů - Fáze 3 ... 71
Obrázek 11: Ganttův diagram - Fáze 3 ... 72
Obrázek 12: Formulář pro záznam průběhu zkoušek ... 78
Obrázek 13: Návrh reportu ... 79
Obrázek 14: Sestava v MS Project - Přehled projektu ... 80
Obrázek 15: Sestava v MS Project - Burndown zbývajících úkolů ... 81
Obrázek 16: Sestava v MS Project - Přehled zpožděných úkolů ... 81
12
Seznam tabulek
Tabulka 1: Technické kompetence ... 25
Tabulka 2: Behaviorální kompetence ... 26
Tabulka 3: Kontextové kompetence ... 26
Tabulka 4: Struktura logické rámcové matice ... 30
Tabulka 5: Obecné zásady pro stanovení míry dopadu ... 38
Tabulka 6: Náklady na realizaci projektu ... 64
Tabulka 7: Náklady na realizaci výstupů projektu ... 64
Tabulka 8: Matice odpovědností ... 70
Tabulka 9: Logická rámcová matice - Záměr projektu ... 73
Tabulka 10: Logická rámcová matice - Cíl projektu ... 73
Tabulka 11: Logická rámcová matice - Výstupy projektu ... 74
Tabulka 12: Logická rámcová matice - Klíčové činnosti projektu ... 75
13
Seznam zkratek a značek
CPM – Critical Path Method, Metoda kritické cesty
DoE – Design of Experiments, Statistické plánování experimentů EU – Evropská unie
FMEA – Failure Mode and Effect Analysis, Analýza vzniku možných vad a jejich následků
IMS – Integrated Management Systém, Integrovaný systém řízení
IPMA – International Project Management Association, Mezinárodní asociace projektového managementu
OJ – organizační jednotka
PEP – Produktentstehungsprozess, Proces vzniku výrobku PM – Project Management, Projektové řízení
PMBoK – Project Management Body of Knowledge PMI – Project Management Institute
QM – Quality Management, Řízení jakosti
SEP – System Entwicklung Prozess, Projektové řízení vývoje systémů pro IT služby SW – Software
TOC – Theory of Constrains, Teorie omezení WBS – Work Breakdown Structure
14
Úvod
O světové finanční krizi a jejím dopadu na průmysl se v současné době již téměř nehovoří.
Současný automobilový svět však stále stojí před celou řadou nových výzev, ať už to jsou nové technologie, noví konkurenti, měnící se potřeby zákazníků, politická nebo ekonomická rizika. Na tyto výzvy je třeba řádně, rychle a adekvátně reagovat, měnit zaběhnuté zvyklosti a přizpůsobovat se novým nárokům. Známé přísloví „Kdo jednou stál, stojí opodál“ platí v automobilovém průmyslu dvojnásob. Společnost „Automobil, s.r.o.1“ stát opodál nechce a proto se snaží o neustálý a udržitelný rozvoj, který je nezbytný pro úspěšné firmy v tvrdém konkurenčním prostředí, chce trvale vyvíjet, vyrábět a uvádět na trh výrobky, které podněcují zákazníky ke koupi a které zákazník vždy rád doporučí dalším zákazníkům. Jedním z hlavních pilířů úspěchu v boji s konkurencí je kvalita nabízených výrobků a služeb. Zvýšení a udržení spokojenosti zákazníků vyžaduje kontinuální zvyšování kvality.
Tématem této diplomové práce je „Uplatnění projektového řízení v oblasti kvality.“
Diplomová práce si klade za cíl přiblížení problematiky projektového řízení, zjištění možnosti využití jeho principů a aplikaci v automobilovém průmyslu. A to zejména v oblastech vývoje a zajišťování kvality. Pro tyto účely byl použit projekt experimentů s lepidlem, který má za cíl zajištění stability procesu lepení autoskel v různých klimatických podmínkách.
Využití projektového managementu v projektu experimentů s lepidlem se nabízí z několika důvodů. Analýza současného stavu ukázala, že ačkoliv se jedná o projekt menšího charakteru, bez využití principů projektového řízení dochází k prodlužování jeho trvání a zvyšování nároků na zdroje. Nasazení právě těchto principů by mělo přinést účinné a efektivní plánování, realizaci, kontrolu, včasné a úplné dokončení projektu s výsledkem v podobě požadovaných výstupů.
Projekt experimentů s lepidlem byl v době zadání této diplomové práce vedlejším projektem, který mělo na starosti oddělení strategického plánování kvality. Vzhledem
1 Název společnosti byl pozměněn
15
k širokému portfoliu činností této organizační jednotky nebyl kladen důraz na řádné plánování a kontrolování tohoto projektu. To vše vedlo k nežádoucímu prodlužování trvání jeho realizace.
V této práci je projektový management nejprve rozebrán v teoretické rovině, kde je čtenář seznámen s výsledky literární rešerše k danému tématu. Literární rešerše dále položila teoretický základ pro práci s riziky a také nástrojům a metodám managementu kvality, které budou využity v praktické části této práce.
Druhá (analytická) část práce obsahuje představení a analýzu současného stavu projektu řešeného v případové studii této diplomové práce, včetně jeho cílů a záměru. Kromě toho byla provedena analýza současného stavu využití projektového řízení v oblasti IT společnosti Automobil, s.r.o., v rámci které jsou již mnohé principy projektového managementu etablovány.
V praktické části této práce následuje aplikace principů projektového řízení na případovou studii projektu experimentů s testováním lepidla na autoskla. Tato studie vychází z existujícího projektu experimentů s lepidlem a jeho navazujících částí. Záměrem nasazení vybraných nástrojů a metod projektového managementu na tuto případovou studii je představení možností efektivnějšího řízení a kontroly projektů v oblasti kvality, kde nejsou tyto principy příliš využívány. Autor diplomové práce představí v této části své návrhy na zlepšení řízení zkoumaného projektu. Je zde čerpáno z poznatků získaných v provedené literární rešerši. Návrhy zlepšení nebudou omezeny pouze na řízení projektu, ale budou předloženy také praktické koncepty pro realizaci samotného projektu.
V závěru jsou zhodnoceny přínosy této diplomové práce. Přínosy práce a nasazení projektového řízení jsou rozebrány z několika aspektů. Prvním úhlem pohledu jsou očekávané přínosy pro společnost Automobil, s.r.o. jako celku. Dále jsou posouzeny přínosy pro konkrétní oblast firmy, kterou je oblast zajišťování kvality. Další částí je zhodnocení přínosů pro samotný projekt experimentů s lepidlem. Závěrem jsou vyzdvihnuty individuální přínosy pro autora této práce.
16
TEORETICKÁ ČÁST
1 Projektové řízení v managementu kvality
Klíčem úspěchu pro společnost jednadvacátého století již není její velikost, nýbrž rychlost, pohotovost a schopnost adaptace. Jedním ze zásadních způsobů, jak čelit všem výzvám současnosti i budoucnosti, je využití projektového managementu.
Pro lepší pochopení problematiky projektového řízení v managementu kvality jsou v následujících podkapitolách vysvětleny základní pojmy a principy v oblasti řízení projektů, kvality a věcí s tím spojených.
1.1 Základní pojmy
Pro objasnění a získání základního přehledu o problematice, jenž je součástí této diplomové práce, je teoretická část práce zahájena výkladem základních pojmů a definic.
První části podkapitoly 1.1 se zaměřují na řízení projektů, kdežto obsahem následujících částí je quality management a řízení rizik.
1.1.1 Projekt
Zásadní a nejpodstatnější částí projektového managementu je samotný projekt. Definic pojmu projekt je celá řada, v následujících odstavcích jsou uvedeny ty nejdůležitější.
V knize Projektový management od Aleny Svozilové (2011a, s. 22) je projekt explikován následovně:
„Projekt je jakýkoliv jedinečný sled aktivit a úkolů, který má:
dán specifický cíl, jenž má být jeho realizací splněn,
17
definováno datum začátku a konce uskutečnění,
stanoven rámec pro čerpání zdrojů potřebných pro jeho realizaci.“
Obdobnou definici poskytuje tzv. PMBoK (Project Management Body of Knowledge), standard udržovaný sdružením Project Management Institute (PMI), kde je projekt vyjádřen jako pracovní úsilí, které je omezené časem, vedoucí k vytvoření unikátního produktu, služby nebo organizační změny. (Anon., 2008)
Česká společnost pro projektové řízení ve svém národním standardu kompetencí uvádí, že projekt je:
„časově, nákladově a zdrojově omezený proces realizovaný za účelem vytvoření definovaných výstupů (rozsah naplnění projektových cílů) co do kvality, standardů a požadavků.“ (Pitaš, 2012, s. 15)
V ISO normě č. 10006, která se zabývá managementem jakosti v projektech, je projekt rozvinut jako jedinečný proces, který je sestaven z řady koordinovaných a řízených aktivit s pevným časovým rámcem (datum začátku a konce projektu) a který je zaměřený na dosažení cíle, odpovídajícího specifikacím a požadavkům, s omezením v podobě času, nákladů a zdrojů. (Anon., 2004)
Uspokojení potřeb zákazníka se stejnými limity (čas, náklady, zdroje) uvádí ve své definici i Gray a Larson (2006). Dále však zdůrazňuje, že každý projekt je jedinečný a nerutinní.
Wysocki (2014) nahlíží na projekt jako na sekvenci konečných závislých aktivit, jejichž úspěšné dokončení přináší uspokojení obchodního partnera = zákazníka projektu.
1.1.2 Požadavky a cíle projektu
Definice cíle projektu je vedle správného plánování jednou z nejdůležitějších faktorů, které ovlivňují úspěch či neúspěch projektu. Důkladnější a přesnější stanovení výstupů totiž snižuje riziko problémů při akceptaci konečným zákazníkem. Korektní a srozumitelné vymezení cílů projektu usnadní použití nástroje SMART. Podle této techniky by měl cíl splňovat následující parametry:
18
S - specifický, konkrétní,
M - měřitelný,
A - akceptovatelný, akceptovaný,
R - realistický,
T - termínovaný. (Doležal aj., 2012)
1.1.3 Trojimperativ (projektový trojúhelník)
Elementárním předpokladem pro hodnocení úspěšnosti projektu je dodržení všech tří dimenzí trojimperativu (viz obrázek 1). Trojimperativ definuje:
1. kvalitu – specifikace provedení, co a v jaké kvalitě má být realizováno, 2. časový plán – harmonogram, kdy má být co realizováno,
3. náklady – dodržení objemu zdrojů na realizaci jednotlivých činností.
Tyto tři dimenze mohou být také interpretovány jako tzv. OTIFOB (on time, in full, on budget). (Bartošová aj., 2012)
Trojimperativ však nezohledňuje, zda je dodané řešení použitelné, i když splňuje všechny parametry projektového trojúhelníku. V důsledku toho se v praxi používají kritéria úspěchu projektu. Podle těchto měřítek je posuzován poměrný úspěch nebo neúspěch projektu. Tato kritéria musí plnit požadavky na měřitelnost, srozumitelnost a jednoznačnost.
Kvalita
Čas Náklady
Obrázek 1: Trojimperativ (Bartošová aj., 2012)
19
Doležal aj. (2012) uvádějí tři základní soubory kritérií:
1. kritéria konečného provozovatele/uživatele produktu či služby, 2. kritéria rentability sponzorů projektu,
3. kritéria zadavatele či vlastníka projektu.
Obecně jsou kritéria dělena na tzv. tvrdá a měkká kritéria úspěchu. Do skupiny tvrdých kritérií se řadí:
1. projekt je funkční,
2. došlo ke splnění očekávání zúčastněných stran, 3. došlo ke splnění požadavků zákazníka,
4. výstupní produkt projektu je na trhu včas,
5. výstupní produkt dosahuje plánované kvality a ceny, 6. vliv na životní prostředí nevybočuje z norem,
7. atd.
Naproti tomu stojí měkká kritéria, která jsou neméně důležitá:
1. odpovídající kvalifikace obsluhy, 2. motivace členů projektového týmu,
3. vyřešení konfliktů mezi dotčenými stranami. (Doležal aj., 2012)
1.1.4 Fázový model projektu
Ve všech definicích pojmu projekt (viz strany 16-17) je zohledněno časové hledisko jako jeden ze základních elementů projektu. A právě dle tohoto hlediska lze projekt jako celek rozdělit na několik fází projektu. Fází projektu se rozumí soubor aktivit a činností, které spolu logicky souvisí. Tyto fáze, které dohromady formují životní cyklus projektu, jsou důležité zejména z manažerského hlediska, neboť přechod do další fáze může vyvolat značné změny ve formě a obsahu prováděné práce. (Doležal aj., 2012)
Fáze jsou podrobně zpracovány například v publikaci Project Management:
The Managerial Process (Gray a Larson, 2006), kde je životní cyklus rozdělen na fáze
20
definice (Defining stage), plánování (Planning stage), provádění (Executing stage) a ukončení (Delivering stage). Definiční fáze obsahuje, jak již její název vypovídá, definici všech specifikací projektu, stanovení cílů, vytvoření týmů a přiřazení klíčových zodpovědností. Plánovací fáze zahrnuje přípravu projektu a determinování plánů, časových rozvrhů, stanovení úrovně jakosti a finančního rámce. Fáze provádění, nebo také realizace, je fází, ve které je provedena hlavní část práce na projektu. Fyzický produkt je skutečně vyroben (most, report, software,…). Během tohoto období je důležité projekt sledovat a porovnávat s plánem, aby bylo možné odpovědět na otázky: odpovídá aktuální stav časovému harmonogramu? Je dodržen rozpočet? Jsou splněny požadavky? Jaké jsou prognózy těchto metrik? Je potřeba revize/změnové řízení? V poslední fázi je projekt ukončen. Ukončení zahrnuje zejména předání výstupů, které byly těžištěm projektu, zákazníkovi. Toto doručení může zahrnovat také zaškolení zákazníka. Na konci projektu by měla být zpracována závěrečná zpráva z projektu, obsahující zkušenosti z realizace a případná doporučení do dalších projektů. V případě, že nastane situace, kdy jsou výstupy projektu nedosažitelné, je třeba projekt ukončit mimořádně.
Poněkud jiný náhled na tvorbu obecně použitelného modelu projektu je explikován v knize Projektový management podle IPMA (Doležal aj., 2012), kde je životní cyklus projektu rozdělen takto:
předprojektová fáze - vznik projektu,
zahájení projektu - start-up,
příprava projektu - plánování,
realizace projektu,
ukončení projektu - close-out,
poprojektová fáze.
V úvodní, předprojektové, fázi projektu dochází k prvotním myšlenkám o vzniku a realizaci projektu, jeho příležitostech a proveditelnosti. K tomu slouží různé analýzy a studie. Mezi nejpoužívanější se řadí studie příležitosti (Opportunity Study), která si klade za cíl zpracovat dostupné informace o příležitostech, reakcích, podnětech a zjistit, zda je vůbec správná chvíle pro uskutečnění daného projektu při zohlednění situace a vývoji v mikroprostředí (podniku) a makroprostředí (např. na trhu). Výstup z této studie by měl dát jasné doporučení, zda projekt realizovat či nikoliv. Součástí může být také
21
SWOT analýza. Druhým krokem, který následuje po studii příležitosti, je studie proveditelnosti (Feasibility Study), jejímž cílem je odhalení nejvhodnější cesty k provedení projektu. Součásti studie proveditelnosti by mělo být upřesnění konkrétního obsahu projektu, plánované termíny zahájení a ukončení, odhad nákladů a zdrojů, rozbor uskutečnitelných cest k dosažení projektového cíle. Pro jednodušší projekty lze zvolit kombinaci výše zmíněných metod, jenž se nazývá předprojektová úvaha.
Druhou fází je dle IPMA tzv. start-up, neboli zahájení projektu. V této chvíli je již na základě analýz z úvodní fáze rozhodnuto o uskutečnění projektu, který je zapotřebí nyní náležitě inicializovat. S inicializací souvisí ověření, upřesnění či definice cíle projektu, požadavky zákazníka na výstupy projektu, kompetenční a personální otázky. Výše zmíněné body a základní technicko-organizační parametry projektu mohou být pokryty např. dokumentem zakládací (identifikační) listina projektu. Start-up je také nejzazším okamžikem pro vypracování logického rámce projektu.
V další fázi, která je nazývána fází plánování (či přípravou projektu), již dochází ke jmenování členů projektového týmu, který dostává již poměrně konkrétní zadání popsané výše jako zakládací (identifikační) listinu projektu. Dochází k dodefinování rozsahu projektu například pomocí Work Breakdown Structure (WBS), vytvoření plánu řízení projektu a harmonogramu projektu.
Odstartování samotné realizace projektu je dle Doležala a kol. vhodné doplnit o tzv. kick- off meeting, kde se za účasti zaujatých stran zrekapitulují plány a harmonogramy a odstartuje se samotný projekt. V této fází je důležitým prvkem kontrola a porovnávání plánu s realitou, popř. změnové řízení k nápravě odchylek a chyb. Během fáze realizace se projekt může dále dělit do dílčích etap, které jsou tvořeny logicky uskupenými činnostmi.
Tyto etapy se obvykle nepřekrývají. Z důvodu zřetelnějšího oddělení etap, či jejich rozpad na menší části, se užívají milníky. Milníkem se rozumí jasně definovaný časový okamžik projektu, ve kterém je příležitost pro měření rozpracovanosti produktů. Milníkem může dále být bod zpětné kontroly, bod pro přijetí rozhodnutí či bod přejímky.
Po vykonání všech plánovaných kroků projektu nastává čas pro jeho ukončení. V rámci ukončení projektu jsou předány výstupy projektu zákazníkovi včetně faktury za realizaci projektu. Zákazník posoudí, že daný výrobek či službu akceptuje, popřípadě postuluje své
22
výhrady a požadavky. Projekt však může být ukončen i mimořádně a to například v situaci, kdy projektový tým konstatuje nedosažitelnost požadovaných výstupů. Ať již je projekt uzavřen řádně a úspěšně, či mimořádně, dochází k sepsání závěrečné zprávy o projektu, která poslouží také jako databanka zkušeností z plánování a vlastní realizace projektu.
Close-out fází však práce projektového týmu nekončí. Následuje totiž ještě poslední, poprojektová fáze, která si klade za cíl analyzovat právě ukončený projekt, definovat dobré i špatné zkušenosti a upozornit na chyby. Tato nezávislá (nezávislost je zde důležitá) analýza slouží zejména jako poučení pro další projekty. (Doležal aj., 2012)
1.1.5 Typy projektů
V tomto oddíle bude čtenář seznámen s typy projektů, které se provádějí v podnicích, a to zejména v těch průmyslových. Podle vztahu k podniku a jeho okolí lze aktivity podniku rozdělit na externě zaměřené aktivity a interní aktivity. Mezi aktivity, které je vhodné řídit jako projekty, patří například dodávka kompletního produktu, včetně jeho vývoje, výroby, testování a uvedení do provozu (externí aktivita), projekty výzkumu a vývoje, organizační změny, insourcing/outsourcing (interní aktivity). (Korecký, Trkovský, 2011)
Stejně jako aktivity, tak i projekty je možné dělit na externí a interní. Korecký a Trkovský (2011, s. 47) vidí hlavní rozdíl mezi externími a interními projekty v různém charakteru cíle:
„U externích projektů je cílem dosáhnout co nejvyšší hrubé marže, tyto projekty jsou zdrojem zisku, prostředků pro další rozvoj podniků a také referencí pro zákazníky.
Cílem interních projektů je dosažení konkurenční výhody, zefektivnění činnosti podniku. Měřítkem úspěšnosti projektu je dosažení návratnosti vložených prostředků.“
Další dělení posuzuje projekty z hlediska jejich složitosti, časové a zdrojové náročnosti:
komplexní,
speciální,
23
jednoduchý.
Komplexním projektem je v rámci tohoto výčtu myšlen projekt ze všech pohledů unikátní, jedinečný, neopakovatelný, vyžadující speciální organizační strukturu, vysoké náklady, mnoho zdrojů apod. Jeho charakteristickým rysem je velký počet subprojektů. Kategorie speciální zahrnuje střednědobé projekty s nižším rozsahem činností a odpovídajícími požadavky na vstupní zdroje a náklady. Jednoduché projekty jsou projekty malé a krátkodobé, mají jednoduchý cíl, využívají standardizovaných postupů a mají minimální nároky na zdroje. (Antlová, 2012)
1.1.6 Projektový management
Projektový management definuje Svozilová (2011a, s. 19) jako:
„souhrn aktivit spočívající v plánování, organizování, řízení a kontrole zdrojů společnosti s relativně krátkodobým cílem, který byl stanoven pro realizaci specifických cílů a záměrů.“
Mnohem hlouběji jsou řízení projektů a přístupy k němu rozvedeny v publikaci Projektový management a potřebné kompetence od Skalického aj. (2010, s. 23):
„Projektový management neboli řízení projektů je metodika, která se využívá pro realizaci projektů – od nápadu nebo myšlenky na vytvoření „něčeho“, přes procesy naplánování až po skutečné vytvoření, zavedení nebo uskutečnění „něčeho“ a jeho předání do využívání.
Přístupem rozumíme vybranou koncepci, kterou je metodika modifikována.“
Wysocki (2014) se v publikaci Effective Project Management zaměřuje v definici projektového managementu na hodnotu pro zákazníka (business value), kterou přináší řízení projektů se zapojením organizovaného zdravého rozumu a angažovanosti zákazníka projektu. Tato definice je výrazně odlišná od všech předchozích, a to zejména právě obchodní hodnotou, kterou zde autor myslí zodpovědnost klienta skrz jeho požadavky, které je manažer projektu povinen dodržovat a plnit. Druhou, a neméně důležitou, odlišností je použití zdravého rozumu. Ten je zde vyzdvihnut z toho důvodu, že nelze
24
použít jedno řešení pro všechny projekty („one size fits all“), nýbrž se projekty musí přizpůsobovat měnícím se podmínkám.
V současné době lze hovořit o 4 různých přístupech k řízení projektů:
systémový,
procesní a znalostní,
kompetenční,
agilní.
Systémový přístup je založen na principu řízení systémů a jeho nástrojů, kterými jsou systémová analýza, syntéza, zpětná vazba, simulace, modelování apod. Definice systému je zde brána jako množina prvků a vazeb mezi nimi. Podkladem pro pochopení systému je systémová analýza, jejímž výsledkem jsou odpovědi na otázku „co?“ (projektový produkt) a „jak?“ (projektové procesy). (Skalický aj., 2010)
U procesního a znalostního přístupu je nutné začít definicí procesu, který lze specifikovat následovně:
„Soubor činností, které transformují materiální, pracovní, informační a finanční vstupy na výstupy, které mají určitou hodnotu.“ (Skalický aj., 2010, s. 25)
Procesy je vhodné z hlediska projektového managementu dělit a sdružovat do následujících skupin:
inicializační,
plánovací,
prováděcí,
kontrolní,
závěrečné.
Použití této metodiky je vhodné zejména ve chvíli, kdy je po analýze zřejmá projektová struktura a procesy. Nevhodná je však pro výzkumné a vývojové projekty. (Skalický aj., 2010)
Třetím možným přístupem k řízení projektu je kompetenční přístup. Kompetenční přístup, jak již název vypovídá, se zakládá na umění správného používání kompetencí
25
(způsobilosti), dovedností, personálních vlastností a zkušeností (projektového manažera – člověk je nejdůležitější součástí řízení projektů). Tento přístup zastává zejména Mezinárodní asociace projektového managementu IPMA (Pitaš, 2012), která dělí kompetence projektového managementu do tří skupin elementů způsobilosti (viz obr. 2) - technické, behaviorální a kontextové kompetence. Úspěšná realizace projektu závisí dle tohoto přístupu na celkem 46 elementech způsobilosti (viz tabulky 1-3).
Obrázek 2: Oko kompetencí (Pitaš, 2012)
V tabulce č. 1 se nachází seznam technických kompetencí, které vystihují odborná témata, se kterými pracují projektoví manažeři.
Tabulka 1: Technické kompetence
Zdroj: Pitaš, 2012
Úspěšnost řízení projektu Čas a fáze projektu Zainteresované strany Zdroje
Požadavky a cíle projektu Náklady a financování
Rizika a příležitosti Obstarávání a smluvní vztahy
Kvalita Změny
Organizace projektu Kontrola, řízení a podávání zpráv
Týmová práce Informace a dokumentace
Řešení problémů Komunikace
Struktury v projektu Zahájení Rozsah a dodávané výstupy projektu Ukončení
26
Tabulka č. 2 obsahuje výčet elementů postihujících kompetence v oblasti psychologie a lidského chování, zejména o vztazích mezi jednotlivci a skupinami, které jsou řízeny v rámci projektů.
Tabulka 2: Behaviorální kompetence
Zdroj: Pitaš, 2012
Ve třetí tabulce jsou znázorněny elementy, ve kterých je kladen důraz na interakci projektu, projektového týmu a organizačního prostředí společnosti.
Tabulka 3: Kontextové kompetence
Zdroj: Pitaš, 2012
V současné době velmi moderní nejen v automobilovém průmyslu, ale i v dalších odvětvích (např. vývoj software) je agilní přístup. Agilní přístup klade důraz na schopnost rychle reagovat na změnu, být produktivní, dodávat kvalitní produkt v co nejkratším čase a staví výsledek práce nad striktně stanovené procesy. Být agilní znamená dělat ve správný čas smysluplné věci a dělat je co možná nejlépe. (Šochová a Kunce, 2014)
V dnešním turbulentním světě souvisí úspěch společnosti s její schopností a kapacitou vytvářet změny a narušovat tím své konkurenty. Vytváření těchto změn vyžaduje inovace, vývoj nových výrobků, vytváření nových distribučních kanálů, snižování času od začátku
Vůdcovství Výkonnost
Zainteresovanost a motivace Diskuze
Sebekontrola Vyjednávání
Asertivita Konflikty a krize
Uvolnění Spolehlivost
Kreativita Porozumnění hodnotám
Orientace na výsledky Etika
Orientace na projekt Systémy, produkty, technologie Orientace na program Personální management
Orientace na portfolio Zdraví, bezpečnost, ochrana života a životního prostředí
Realizace projektu, programu a portfolia
Finance
Trvalá organizace Právo
Byznys
27
vývoje po SOP (start of production - začátek výroby), customizaci produktu pro rostoucí tržní segmenty. Agilní společnost musí být schopná reagovat na změny, ať už jsou očekávané, nebo neočekávané. (Highsmith, 2004)
Alan S. Koch (2008) na svém blogu však varuje, že agilita není omluvou pro nedostatek disciplíny. Dále vyjmenovává základy a podstatu agilního projektového managementu, kterými jsou:
učení a přizpůsobení se,
orientace na zákazníka,
malé týmy,
štíhlé principy,
progresivní vypracování požadavků,
inkrementální vývoj.
1.1.7 Výhody a nevýhody projektového managementu
Pro úplnější popsání projektového managementu je nutné definovat výčet kladů a záporů, které s sebou nese nasazení PM v organizaci. Nejprve budou popsány výhody:
jednoznačně definovaný a transparentní časový a nákladový rámec realizace projektu,
možnost kontrol a sledování plnění plánu v porovnání s původním návrhem a účinné nápravy odchylek,
přiřazení rolí a odpovědností pro všechny aktivity zahrnuté v projektu,
flexibilnější a efektivnější využívání zdrojů po skončení trvání projektu,
systémový přístup vytváří know-how použitelné při plánování a realizaci dalších projektů.
Následuje výčet nevýhod a možných úskalí, která se mohou vyskytnout:
obtížně predikovatelné vlivy z makro- i mikroprostředí podniku,
změny v organizační struktuře podniku,
28
změny v požadavcích a specifické nároky zákazníka projektu definované až v průběhu realizace projektu,
technologické změny,
zařazení menších projektů do komplexního souboru projektů.
Tento výčet silnějších a slabších stránek projektového řízení není ani zdaleka úplný.
Podává však určitou představu o tom, jakých výhod PM může projektový manažer využívat a naopak, na jaké problematické stránky si musí dát pozor a umět je úspěšně řešit.
(Svozilová, 2011a)
1.1.8 Nejčastější problémy a rizika v PM
V odborné literatuře se uvádí fakt, že největší podíl nezdárných konců projektů je dílem špatně stanovených předpokladů a zejména chybného plánování v prvotních fázích projektu. Rizika jsou však skrytá v celém životním cyklu, proto je nutný rozbor obvyklých příčin problému krok po kroku v každé fázi zvlášť.
Fáze definice
nesprávné stanovení cílů projektu v důsledku např. nejasných vazeb mezi strategickými záměry firmy,
mylné nákladové strategie u interních i outsourcovaných projektů, chyby ve stanovení rozpočtu,
příliš nízké nebo příliš vysoké odhady spotřeby zdrojů,
špatný odhad projektu z pohledu rizikovosti a náročnosti.
Fáze plánování
špatný odhad pracovní náročnosti v harmonogramu či rozpočtu,
chybné zvolení daného modelu PM pro daný typ projektu,
uspěchání, nevěnování dostatečné pozornosti při vytváření plánovacích dokumentů projektu,
metodické a formální chyby při vytváření podrobného rozpisu prací a jeho převodu do harmonogramu a rozpočtu,
29
vynechání některé části z plánu projektu.
Fáze provádění a kontroly
špatná/žádná komunikace nebo nedorozumění mezi projektovým týmem a projektovým manažerem ve sdělování záměrů a cílů,
nedosažitelnost komunikačních kanálů pro členy projektového týmu,
nejasné, komplikované a pomalé schvalovací, řídící a rozhodovací procesy, nesprávné rozdělení odpovědností,
stimuly členů týmu k nekonstruktivní soutěživosti a problémy mezilidských vztahů,
nízká podpora vyššího (nadřízeného) managementu,
nedůslednosti v plnění úkolů,
chyby a nedůslednost v plánování a provádění kontrol, zkreslování výsledků,
neověřování mezivýsledků v jednotlivých krocích zpracování,
nesprávná nápravná opatření,
vynechání kontroly při řízení rizik a kvality projektu.
Fáze ukončení
podcenění náročnosti dokončovacích prací a administrativních úkonů nutných pro uzavření projektu,
předčasné převedení pracovníků k jiným úkolům a projektům,
neadekvátní požadavky v interpretaci naplnění cílů projektu.
(Svozilová, 2011a)
1.2 Metody využívané v projektovém managementu
V následujících oddílech jsou vysvětleny metody, které se v projektovém řízení využívají.
Patří mezi ně například Studie proveditelnosti, Logická rámcová matice, Work Breakdown Structure, Ganttův diagram nebo Metoda kritické cesty. Některé z nich budou následně aplikovány v praktické části na zkoumanou případovou studii.
30
1.2.1 Studie proveditelnosti
Studie proveditelnosti (známá také jako Feasibility Study) je součástí předprojektové fáze (viz oddíl 1.1.4). Bartošová aj. (2012, str. 114) ji definují jako:
„nástroj ke zdůvodnění projektu z ekonomického, právního a technického hlediska ve vazbě na konkrétní cíle daného projektu.“
Studie proveditelnosti zkoumá projekt také z hlediska efektivnosti vložených prostředků, neboli zda bude mít projekt smysl a jeho výstupy budou rentabilně využity. Z důvodu jeho komplexnosti je využívána při hodnocení projektu. (Bartošová aj., 2012)
1.2.2 Logický rámec projektu
Metoda logického rámce je nástrojem pro stanovení cílů a pro podporu jejich dosahování.
Samotný logický rámec (nebo také logická rámcová matice) je ve své podstatě dokumentem, který se používá již od návrhu projektu. Pro lepší pochopení struktury logického rámce je uvedena tabulka 4, která popisuje hierarchickou strukturu projektových cílů.
Tabulka 4: Struktura logické rámcové matice Záměr Objektivně
ověřitelné ukazatele
Zdroje informací k ověření (způsob ověření)
Nevyplňuje se
Cíl Objektivně
ověřitelné ukazatele
Zdroje informací k ověření (způsob ověření)
Předpoklady, za jakých cíl skutečně uspěje a bude v souladu se záměrem
Výstupy Objektivně ověřitelné ukazatele
Zdroje informací k ověření (způsob ověření)
Předpoklady, za jakých výstupy skutečně povedou k cíli
Klíčové činnosti
Zdroje (peníze, lidé, ...)
Časový rámec aktivit Předpoklady, za jakých klíčové činnosti skutečně povedou k výstupům
Zde se může uvést, co NEBUDE v projektu řešeno Případné předběžné podmínky Zdroj: Doležal aj., 2012
31
Jednotlivá pole jsou hierarchicky řazena od nejnižší úrovně (klíčové činnosti) po nejvyšší úroveň (záměr). Pole klíčové činnosti, které je právě nejnižší úrovní logické rámcové matice, obsahuje vstupy projektu a skupiny činností, které jsou stěžejní pro dané výstupy.
Respektive uvádějí aktivity, které jsou nutné k dosažení výstupů uvedených o úroveň výše.
Úroveň klíčových činností naznačuje, JAK bude výstupů dosaženo. Druhá úroveň, výstupy projektu, definuje, CO bude projektem dodáno. V této úrovni jsou vypsány přímé důsledky realizace klíčových činností, které jsou nutné k dosažení cílového stavu. Cíl projektu je definicí zaměření projektu, čili PROČ je projekt realizován. Ve své podstatě vyjadřuje potřebu, kterou má projekt naplnit (k jaké změně má projekt vést). V nejvyšším stupni logické rámcové matice je znázorněn rámcový záměr, jehož je daný projekt součástí. Všechny úrovně logického rámce na sebe logicky navazují, neboli pokud nebudou správně provedeny klíčové činnosti, nebudou vyprodukovány výstupy. V případě, že nebudou vyprodukovány výstupy, projekt nesplní zadaný cíl. Pokud není dosaženo cíle, není přispěno k dosažení záměru. (Doležal aj., 2012)
1.2.3 Work Breakdown Structure (WBS)
Technika Work Breakdown Structure lze volně do češtiny přeložit jako hierarchická struktura činností, v této práci však bude dále uváděna pouze zkratka WBS. WBS je hierarchickou dekompozicí projektových elementů bez časové závislosti mezi jednotlivými elementy. Podstatou vytváření WBS je rozdělení projektových činností na menší a lépe řiditelné komponenty a podkomponenty. Klíčovou výhodou tohoto procesu je strukturovaný přehled toho, co má být dodáno v rozsahu celého projektu. Úroveň podrobnosti je provedena do takové míry, aby bylo možné přiřadit jednotlivým částem projektu časový horizont, pracnost a odpovědnosti. Příklad užití WBS je znázorněn na obr.
3 (strana 32), na kterém je zobrazena hierarchická struktura projektu osobního počítače.
(Bartošová aj., 2012)
32
Obrázek 3: Příklad WBS v projektu osobního počítače
Zdroj: http://www.project-management-knowhow.com/project_scope.html
1.2.4 Ganttův diagram
Ganttův diagram je grafický nástroj pro zobrazení průběhu projektových činností v čase včetně všech návazností i souběžností. Na horizontální ose zobrazení Ganttova diagramu se nachází časové období v dané podrobnosti. Na vertikále jsou zobrazeny dílčí činnosti (či úkoly), které jsou řazeny v logickém sledu dle plánu projektu. Měřítko časového rozmezí každé aktivity odpovídá časovému období na horizontální ose. Z pohledu užití je nástrojem velmi používaným, zejména pro svou jednoduchost a velkou přehlednost. Výstupem Ganttova diagramu je vymezení zahájení a ukončení jednotlivých činností, stanovení milníků projektu, či plánování zdrojů. (Bartošová, 2012)
1.2.5 Metoda kritické cesty (CPM)
Metoda kritické cesty (CPM – Critical Path Method) je deterministickou metodou síťové analýzy. Obecně se metody síťové analýzy využívají ve chvíli, kdy je zapotřebí udělat
33
rozbor nějaké sítě vzájemně spojených prvků (aktivit projektu) ve vzájemných souvislostech a časové vazbě. Cílem metody CPM je vymezit dobu trvání celého projektu.
Základem je délka takzvané kritické cesty, která je definována jako časově nejdelší cesta z počátku na konec projektu. Principem kritické cesty je sled navazujících a vzájemně závislých aktivit projektu s nejmenší časovou rezervou. Součástí každého projektu jsou kritické úkoly, pro které platí, že nemají žádnou časovou rezervu. Zdržení v realizaci těchto kritických úkoly přímo oddalují datum ukončení projektu. (Bartošová aj., 2012)
1.3 Management kvality
Nejvyšší kvalita (nebo také jakost) vyráběných výrobků a poskytovaných služeb musí být pro firmy, které chtějí být špičkou ve svém oboru, naprostou samozřejmostí. Pojem jakost, jenž je v současné době synonymem slova kvalita, je definován v normě ČSN EN ISO 9000:2001 (Nenadál, 2008, s. 11) jako:
„Jakost (resp. kvalita) je stupeň splnění požadavků souborem inherentních znaků.“
Požadavkem se v rámci této normy rozumí „potřeba nebo očekávání, které jsou stanoveny, obecně se předpokládají nebo jsou závazné“ (Nenadál, 2008, s. 11). Důležitou podmnožinou jsou požadavky zákazníků, a to z důvodu, že právě zákazníkům jsou odevzdávány výsledky naší práce. Výše zmíněná norma ČSN EN ISO 9000:2001 označuje všechny výstupy z procesů, ať už jsou jimi hmotné výrobky, poskytnuté služby, či zpracované informace, pojmem produkt. Každý produkt je typický svými znaky jakosti.
Těmito typickými (inherentními) znaky může být např. výkon motoru sportovního automobilu, přesnost řazení automatické převodovky, či rychlý datový přenos po sběrnici.
Nenadál (2008) ve své publikaci Moderní systémy řízení jakosti dělí tyto znaky na znaky kvalitativní a kvantitativní. Podstatou tohoto členění je měřitelnost/neměřitelnost těchto znaků. Skupina kvalitativních znaků je charakteristická právě tím, že není možné popsat atributy číselnou hodnotou. To však neubírá na jejich významnosti, neboť mohou být stěžejní při rozhodování zákazníka o koupi výrobku. Jako příklad kvalitativních znaků lze uvést intuitivnost ovládání infotainment zařízení (rádio, navigace), pohodlí a komfort posedu v sedačce, atd. Naproti tomu kvantitativní znaky jsou přímo měřitelné,
34
tím pádem i snadněji definovatelné, kontrolovatelné a reprodukovatelné (objem zavazadlového prostoru, rozměrovost karoserie, výkon motoru apod.).
Z podnikového aspektu lze kvalitu chápat ve třech rovinách. V první rovině je na jakost nahlíženo z hlediska jejího významu pro přežití podniku. Může být nejen vstupní podmínkou pro vstup na trh, ale také může poskytovat zásadní konkurenční výhodu nebo nevýhodu. Dále je nezbytné zmínit dopad jakosti na náklady. Nedostatečná nebo dokonce nízká kvalita má přímý dopad na náklady podniku. V poslední rovině ovlivňuje efektivnost výroby. Vyrábět nekvalitní zboží, či pracovat neefektivně, znamená plýtvání podnikovými zdroji. (Šlaichová, 2012)
Kvalita a projekty spolu úzce souvisí od 80. let minulého století, kdy se začal projevovat větší důraz na kvalitu v projektovém managementu. Zajišťování kvality se stalo běžnou praxí v mnoha průmyslových odvětvích. Fundamentálním principem a ideou se stal Total Quality Management (TQM), který se začal používat pro systémy celopodnikového řízení kvality v japonských firmách. Definice podle Corrigana (1995, s. 61-63) hovoří o TQM jako o „filozofii managementu, formující zákazníkem řízený a učící se podnik k tomu, aby se dosáhlo plné spokojenosti zákazníků díky neustálému zlepšování účinnosti podnikových procesů.“ Mezi základní principy TQM patří orientace na zákazníka, neustálé zlepšování a inovace, orientace na procesy, měřitelnost výsledků a odpovědnost vůči okolí. Tento systém postupně nahradily mezinárodní standardy ISO, štíhlá výroba a metodiky Six Sigma. (Morris aj., 2011)
1.3.1 ISO normy
Globalizace tržního prostředí a podnikání si vyžádala vytvoření a využívání soustavy norem. Základy tohoto souboru požadavků na systém managementu kvality položila v roce 1987 Mezinárodní organizace pro normy ISO zveřejněním sady norem s označením ISO řady 9000. K jejich masovému rozšíření do obchodních vztahů po celém světě přispěla mimo jiné EU, která důsledně prosazuje jich aplikaci. (Nenadál, 2008)
35
Koncepce ISO norem má několik charakteristických rysů:
generický (univerzální) charakter – jejich aplikace je nezávislá na povaze výrobků a procesů, vhodné pro všechny typy a velikosti organizací,
nejsou závazné, nýbrž pouze doporučující, avšak závazným předpisem se stávají ve chvíli, kdy se organizace zaváže k jejímu dodržování. (Nenadál, 2008)
V současné době dle Ústavu pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví (www.unmz.cz) obsahuje česká odnož soustavy norem ČSN EN ISO řady 9000 následující tři normy:
ČSN EN ISO 9000:2006 Systémy managementu kvality – Základní principy a slovník,
ČSN EN ISO 9001:2009 Systémy managementu kvality – Požadavky,
ČSN EN ISO 9004:2010 Řízení udržitelného úspěchu organizace – Přístup managementu kvality. (Anon., 2014)
Rámcové zaměření této diplomové práce však zahrnuje ještě směrnici ISO, která úzce souvisí s řešenou tématikou. Směrnice jakosti v managementu projektů ISO 10 006 není komplexním standardem ani samostatnou normou. Obsahuje však návod na popis integrovaných manažerských systémů na bázi ISO norem řady 9000 se zaměřením na projektový management. Směrnice ISO 10 006 není předmětem samostatné certifikace, nýbrž jako součást systému ISO 9000:2000. (Doležal aj., 2012)
V roce 2012 však vznikla nová norma, která nahrazuje výše zmíněnou směrnici ISO 10 006. Norma ISO 21 500:2012 Guidance on project management, která představuje průvodce doporučenými koncepty a procesy projektového managementu. Obsahem je velmi podobná příručce PMBoK (Project Management Body of Knowledge). (Drob a Zichil, 2013)
36
1.3.2 Metody kvality
Oddíl metody kvality si klade za cíl přiblížit metody, jež budou aplikovány v rámci případové studie, kterou se zabývá tato diplomová práce v praktické části. Těmito metodami jsou Design of Experiment a FMEA. První z nich slouží ke statistickému naplánování a vyhodnocování experimentů. Naproti tomu metoda FMEA (resp. její derivát RFMEA) poslouží k analýze možných závad, jejich příčin a následků se zaměřením na celý projekt experimentů s lepidlem.
Design of Experiments (DoE)
Jak již bylo výše naznačeno, metoda Design of Experiments (zkráceně DoE) je určená ke statistickému plánování experimentů. Pomocí metody DoE lze efektivně určit podstatné faktory, které mají rozhodující vliv na proces. Statistické modely, které jsou výstupem analýzy provedených experimentů, vymezí optimální nastavení parametrů těchto faktorů a poskytnou podklady pro vyhodnocení výsledků potřebných k dosažení závěru na předepsané úrovni spolehlivosti. V rámci problematiky statistického plánování experimentů se vyskytuje několik pojmů, mezi které patří například replikace, randomizace, nebo blokování. (Volkswagen AG, 2004)
Nasazení metody Design of Experiments do automobilového průmyslu je zcela oprávněné, neboť se objevuje mimo jiné v dokumentu Proces vzniku výrobku (PEP), kde je uvedena jako metoda podpůrná. Výhodou metody je možnost snížení počtu testů ve schematickém plánu zásluhou statistického vyhodnocení, které je pilířem celé metody.
Předmětem statistického plánování experimentů bývá:
1. vymezení proměnných s největším vlivem na výstupy procesu,
2. stanovení úrovně parametrů nastavitelných faktorů s ohledem na co nejnižší variabilitu procesu,
3. stanovení úrovně parametrů nastavitelných faktorů s ohledem na co nejnižší vliv nenastavitelných faktorů,
4. stanovení úrovně parametrů nastavitelných faktorů s ohledem na přiblížení výstupních hodnot k danému nominálu. (Montgomery, 2009)
37 FMEA
Provádění analýzy rizik není v automobilovém průmyslu jen jakousi dobrovolnou aktivitou výrobců aut a jejich dodavatelů, ale je zakotveno ve směrnicích a tudíž je pro všechny zúčastněné strany závazné. Jednou z nejpoužívanějších metod pro management rizik je metoda s názvem Analýza možností vzniku vad a jejich následků (dále jen FMEA). FMEA slouží k včasnému objevení závad, jejichž důležitost by měla být co nejdříve rozpoznána.
Důležitou součástí je rychlé zavedení preventivních opatření k zabránění vzniku těchto závad tak, aby zákazník obdržel nezávadný výrobek. Její nespornou výhodou je možnost jejího nasazení na jakýkoliv produkt nebo proces. Pro správné vypracování této analýzy je nezbytné zapojení vlastníka procesu a vrcholového vedení podniku, bez jehož podpory klesá její účinnost.
FMEA by neměla být pouze jednorázovou událostí, ale naopak tzv. „živým dokumentem“, z jehož poznatků lze čerpat při vývoji nejen produktů/procesů současných, ale také i budoucích, pro které tvoří základ znalostní báze rizik. Využití právě těchto znalostí dokáže v dalších obdobných projektech snižovat náklady na znovuobjevování potenciálních rizik nebo na jejich případné opomenutí. Kvalitně provedená FMEA však není pouze o zjištění možných poruch a jejich důsledků, ale hlavně o návrhu a provedení nápravných opatření, aby bylo těmto případným poruchám včas zabráněno. FMEA se dělí na konstrukční (K-FMEA), která sleduje závady na výrobku, dílu, skupinách, a na procesní (P-FMEA), která má za cíl odhalit možné závady ve výrobním procesu, aby byla zajištěna procesní schopnost, spolehlivost a způsobilost kvality.
Pro plánování a vykonávání rizikové analýzy metodou FMEA neexistuje žádný jedinečný postup, avšak vyskytují se prvky, které jsou společné pro všechny projekty. V první řadě je nutné identifikovat komponenty či systémy, kterých by se měla analýza týkat (např.
lisování dveří, svařování karoserie, zástavba interiérových dílů, atd.). Dále je nezbytné sestavit tým, který se bude skládat z odborníků ze všech dotčených oblastí (technický vývoj, nákup, výroba, kvalita). Právě tato příslušná víceoborovost (interdisciplinarita) dodává týmu potřebné odborné kompetence. Součástí každého týmu je vyškolený moderátor, který je důležitý pro korektní průběh každého jednání FMEA. V rámci samotného jednání je zapotřebí správná identifikace všech možných způsobů poruch, možných důsledků a možných příčin. Každému riziku se přiřadí tři atributy: závažnost,
38
výskyt a detekce, všechny v rozmezí od 1 do 10. Závažností se rozumí úroveň dopadu poruchy na zákazníka, výskytem pak, jak často se může příčina chyby vyskytnout a detekcí schopnost odhalení. Součinitelem těchto tří atributů je RPN (risk priority number).
Rozmezí hodnot RPN je od 1 do 1000, kdy se za kritické považují hodnoty vyšší než 500.
(Česká společnost pro jakost, 2001)
Vhodnost využití metody FMEA v projektovém managementu je doložena v článku Project risk management using the project risk FMEA (Carbone a Tippett, 2004), který vyšel v časopise Engineering Management Journal. Článek zde představuje metodu jako nástroj řízení projektových rizik. Její výhodou je podle autorů článku (Thomas A. Carbone a Donald D. Tippett) jednoduchost použití, familiární formát a komplexní struktura. Mimo jiné je zde uveden i derivát klasické FMEA, kterým je RFMEA (project risk FMEA), jenž je mírnou modifikací právě konstrukčních a procesních FMEA. V české průmyslové praxi však není příliš etablován. Rozdíly jsou patrné zejména v terminologii, kdy klasická FMEA analyzuje možné poruchy, kdežto RFMEA se zaměřuje na identifikaci, kvantifikaci a snížení nebo odstranění rizik v projektovém prostředí. Formulář takové RFMEA pak může obsahovat tyto sloupce: ID rizika (Risk ID), riziková událost (Risk Event), pravděpodobnost (Likelihood), dopad (Impact), odhalení (Detection) a RPN. Dále se může objevit položka hodnota rizika (Risk Score), která je součinitelem pravděpodobnosti a odhalení. Pravděpodobnost je škála od 1 do 10, kde 1 znamená velmi nepravděpodobné a 10 velmi pravděpodobné. Dopad je taktéž škálovatelný od 1 do 10, berou se však v potaz tři faktory: časový plán, náklady a technickou stránku. Obecné zásady pro stanovení míry dopadu jsou zobrazeny v tabulce 5.
Tabulka 5: Obecné zásady pro stanovení míry dopadu
10 nebo 9
Časový plán Dopad na důležité milníky a >20% dopad na kritickou cestu Náklady Navýšení celkových nákladů projektu o >20%
Technická stránka Neakceptovatelnost výstupu projektu zákazníkem
8 nebo 7
Časový plán Dopad na důležité milníky a 10-20% dopad na kritickou cestu
Náklady Navýšení celkových nákladů projektu o 10-20%
Technická stránka Dopad na změnu výstupu projektu, možná neakceptovatelnost zákazníkem
39 6 nebo 5
Časový plán 5-10% dopad na kritickou cestu
Náklady Navýšení celkových nákladů projektu o 5-10%
Technická stránka Změna výstupu vyžaduje schválení zákazníkem
4 nebo 3
Časový plán <5% dopad na kritickou cestu
Náklady Navýšení celkových nákladů projektu o <5%
Technická stránka Menší změny, vyžadují interní schválení
2 nebo 1
Časový plán Nesignifikantní dopad Náklady Bezvýznamný nárůst nákladů Technická stránka Změny nejsou znatelné Zdroj: vlastní zpracování, vychází z (Carbone a Tippett, 2004)
Škála pro určení míry odhalení je ve stejném rozsahu 1-10, kde nejnižší hodnota 1 značí vysoce efektivní metodu odhalení a je téměř jisté, že riziko bude odhaleno. Naopak nejvyšší hodnota 10 poukazuje na fakt, že neexistuje žádná metoda odhalení rizika v adekvátním čase.
Pro analýzu celkového součinitele RPN autoři článku doporučují využít Paretovu analýzu, neboť nelze obecně definovat, které hodnoty RPN jsou pro všechny projekty snesitelné a které již kritické. (Carbone a Tippett, 2004)
1.3.3 Integrovaný systém řízení (IMS)
Integrovaný systém řízení (Integrated Management System – IMS) je způsob vedení společnosti, který dbá na dodržování právních předpisů, zajišťování nejvyšší kvality výrobků a řídících procesů, na ochranu životního prostředí, na bezpečnost informací, šetření energií a péči o majetek společnosti. IMS je nástrojem pro identifikaci, zavádění, standardizaci a neustálé zlepšování procesů, které vedou k trvalému růstu společnosti.
40
Obrázek 4: Prvky integrovaného systému řízení (ŠKODA AUTO a.s., 2013)
Na obr. 4 jsou znázorněny prvky IMS, mezi které patří:
Systém řízení kvality (QMS),
Systém environmentálního řízení (EMS),
Systém managementu hospodaření s energií (EnMS),
Systém řízení bezpečnosti informací (ISMS),
Systém řízení údržby železničních nákladních vagónů (ECM).
Přínosů Integrovaného systému řízení je celá řada. Mezi nejpodstatnější patří dodržení souladu s právními požadavky trvalým slevováním zákonných a ostatních požadavků, jejich aplikací do dokumentace a realizací v podmínkách společnosti. Dále IMS přináší jasně definované procesy, činnosti a kompetence zaměstnanců, účinnou zpětnou vazbu, efektivní dosahování cílů s nižní spotřebou zdrojů, zvyšování kvality výrobků/služeb, snížení rizika pro zákazníky, zvýšení prodejů, tržeb, nebo například vyšší zabezpečení informací proti zneužití. Zavedení systému je vstupním předpokladem pro získání certifikátů od nezávislých certifikačních společností, což zvyšuje důvěryhodnost společnosti u zákazníků a posilují vnímání firmy jako společensky odpovědné instituce.
(ŠKODA AUTO a.s., 2013)
41
1.3.4 Kvalita projektu
Pojem kvalita nemůže být vzhledem k zaměření této práce vyměřena pouze na kvalitu výrobní, jež je zmíněna výše, ale také na kvalitu projektovou. Kvalitou projektu se rozumí míra splnění původních požadavků v zásadních a neodmyslitelných vlastnostech, fázích a součástech projektu. Využití řízení projektové kvality je v celé šíři životního cyklu projektu, od počáteční definice, až po ukončení projektu. Základem managementu kvality projektu jsou postupy řízení kvality v celé organizaci. Svůj postoj k jakosti dávají organizace najevo prostřednictvím politiky společnosti, způsoby implementace systémů řízení (viz IMS), určováním cílů a odpovědností. Rizikem zanedbání či nedůrazným dodržováním kvality je nedodržení cílů projektu.
Při vývoji produktu nebo služby se nesmí zapomínat na průběžnou validaci z důvodu zajištění produktové shody. Způsob validace závisí na druhu produktu/služby, mezi nejpoužívanější patří CAD systémy, modely, prototypy, testování, pracovní verze.
Efektivním nástrojem pro koherentní předcházení možným problémům s validací je dříve zmíněná FMEA. Kvalita projektu je validována pomocí následujících postupů: QA (quality assurance - zajištění kvality), QC (quality control - řízení kvality) a auditem projektu a produktu. (Pitaš, 2012)
1.3.5 Zlepšování podnikových procesů
Oddíl zlepšování podnikových procesů je zaměřen na zvyšování produktivity, zlepšování kvality, zkracování doby podnikového procesu odstraněním neproduktivních činností a nákladů. V praxi vychází ze znalostí zkoumaného procesu, jež je zachycen v příslušné procesní dokumentaci.
Štíhlá výroba (Lean Manufacturing)
Základní myšlenkou, stojící za vznikem štíhlé výroby a štíhlých podniků, je efektivní využívání zdrojů a udržitelný rozvoj. K zajištění efektivního využívání zdrojů a udržitelného rozvoje je nutná systematická identifikace a zamezení plýtvání. Základními principy štíhlé výroby jsou:
