ZEFEKTIVNĚNÍ MANIPULACE PŘI NAVÁŽENÍ OBALOVÉHO MATERIÁLU

Full text

(1)

Fakulta strojní

ZEFEKTIVNĚNÍ MANIPULACE PŘI NAVÁŽENÍ OBALOVÉHO MATERIÁLU

Diplomová práce

2012 Lukáš Podstata

(2)

Fakulta strojní Katedra výrobních systémů

Obor : Výrobní systémy

Zaměření : Pružné výrobní systémy pro strojírenskou výrobu

ZEFEKTIVNĚNÍ MANIPULACE PŘI NAVÁŽENÍ OBALOVÉHO MATERIÁLU

MAKING THE MANIPULATION MORE EFFECTIVELY IN SUPPLYING OF PACKAGING MATERIAL

KVS - VS - 227

Lukáš Podstata

Vedoucí práce : Doc. Dr. Ing. František Manlig Konzultant : Ing. František Koblasa

Ing. Jakub Šolc

Počet stran : 96 Počet příloh : 19 Počet obrázků : 25 Počet tabulek : 19 Počet grafů : 26

V Liberci dne:……….

(3)

TÉMA: Zefektivnění manipulace při navážení obalového materiálu

ANOTACE:

Diplomová práce zefektivňuje současný stav při navážení obalového materiálu k balicí jednotce u linek a odvážení hotových výrobků. Jsou zhotoveny pracovní snímky dne jednotlivých handlerů. Jejich pohyb po pracovišti je znázorněn ve Spaghetti diagramech a nachozené metry v grafech.

Cílem této práce je eliminovat plýtvání a pokud možno odstranit činnosti s nepřidanou hodnotou.

THEME: Making the manipulation more effectively in supplying of packaging material

ANNOTATION:

This thesis improves the current state of the stocking the packaging material to packing unit at the lanes and disposing the finished products. There are displayed work- images of individual handlers in the thesis. Their move around the workplace is shown in Spaghetti diagrams and walked distances in charts.

The aim of this work is to eliminate waste and if it is possible, eliminate activities with not added value.

Klíčová slova: optimalizace, layout, handler

Zpracovatel : TU v Liberci, Fakulta strojní, Katedra výrobních systémů Dokončeno : 2012

Počet stran : 96 Počet příloh : 19 Počet obrázků : 25 Počet tabulek : 19 Počet grafů : 26

(4)

Poděkování

Rád bych poděkoval panu Doc. Dr. Ing. Františku Manligovi za jeho vedení, připomínky a cenné rady k mé diplomové práci.

Děkuji panu Ing. Jakubu Šolcovi a firmě za poskytnutí cenných materiálů, které byly využity v této diplomové práci.

Dále bych chtěl poděkovat své rodině, která mě při celém studiu podporovala.

(5)

Byl jsem seznámen s tím, že na mou diplomovou práci se plně vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.

Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé diplomové práce pro vnitřní potřebu TUL.

Užiji-li diplomovou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědom povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tomto případě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.

Datum……….. Podpis………..

Lukáš Podstata

(6)

Místopřísežně prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracoval samostatně s použitím uvedené literatury pod vedením vedoucího diplomové práce.

Datum……….. Podpis………..

Lukáš Podstata

(7)

Obsah

Seznam použitých značek……….………..8

1 Úvod…..……….…………...…………9

2 Teoretická část………...………10

2.1 Štíhlá výroba………10

2.2 Kaizen………..11

2.3 5S……….12

2.4 DMAIC………14

2.5 Plýtvání………15

2.6 Časové studie práce………..18

2.7 Spaghetti diagram………20

2.8 Paretova analýza………..21

2.9 ABC analýza………23

3 Praktická část……….25

3.1 Činnosti všech handlerů………...26

3.2 Hala A………..31

3.2.1 Packing handler L2-č.1………..………..32

3.2.2 Handler L2-č.2……….…………34

3.2.3 Packing handler L3-č.1………...……...………..36

3.2.4 Handler L3-č.2………...……..38

3.3 Hala B……….….40

3.3.1 Packing handler L5AB………...………..41

3.3.2 Packing handler L5C6C-č.1………...………..43

3.3.3 Packing handler L5C6C-č.2………....………….45

3.3.4 Packing handler L6A………..………..47

3.3.5 Packing handler L7A………..…..49

3.3.6 Packing handler L7BCD-č.1………...….51

3.3.7 Handler L7BCD-č.2……….53

3.4 Hala C………..55

(8)

3.4.1 Packing handler C1-č.1………56

3.4.2 Handler C1-č.2……….………58

3.4.3 Packing handler C1-č.1……….……...…60

3.4.4 Handler C1-č.2……….………62

3.5 Souhrn výsledků z monitoringu handlerů………64

3.5.1 Průměrný pracovní snímek handlera………64

3.5.2 Aktivity s přidanou hodnotou………...65

3.5.3 Aktivity s nepřidanou hodnotou………...…66

3.5.4 Vytíženost packing handlerů na halách A, B, C………..…67

3.5.5 Počet nachozených metrů packing handlerů na halách A, B, C za hodinu………..…68

3.5.6 Celkový počet navezených palet u packing handlerů na halách A, B, C za hodinu………..………...69

3.5.7 Procentuální vyjádření navezeného materiálu u jednotlivých handlerů………70

3.5.8 Paretova analýza hodnot s přidanou hodnotou……….71

3.6 Návrh možných zlepšení………..72

3.6.1 Optimalizace aktivit bez přidané hodnoty………72

3.6.2 Sloučení pozic handlerů, kteří odváží hotové jednotky………...73

3.6.3 Nastavení jasných instrukcí pro navážení odpadu………...74

3.6.4 Zkrácení cest s navážením materiálu na hale C…………...……75

4 Závěr………...………76

5 Seznam použité literatury………...………..77

6 Seznam obrázků……….79

7 Seznam tabulek………..……80

8 Seznam grafů………..81

9 Seznam příloh……….82

(9)

Seznam použitých značek

5S metoda pro eliminaci plýtvání na pracovišti

ABC analýza metoda, která třídí zkoumaný soubor pomocí Paretova pravidla

CK hala, kde se vyrábí příslušenství k PC

DMAIC Define, Measure, Analyse, Improve, Control

(definuj, měř, analyzuj, navrhni, ověř)

Handler pracovník navážející materiál k linkám

Kaizen metoda trvalého zlepšování

k.č. kumulativní četnost

Layout půdorys pracoviště

NH nepřidaná hodnota

PA pauza

p.č. pořadové číslo

PH přidaná hodnota

PL plýtvání

p.m. paletové místo

(10)

1 Úvod

Dnešní svět se neustále mění a vyvíjí, stejně tak musí v tomto trendu pokračovat podniky. Nestačí už jen zachytit nové trendy v oblasti marketingu, technologií a informačních systémů. Na síle nabývají potřeby, metody a přístupy k řízení a optimalizaci interních procesů. Zde se klade důraz na zeštíhlování – lean. Štíhlé procesy jsou zbaveny všech činností, které zvyšují náklady, aniž by přidávaly na hodnotě. Mezi nástroje analýzy procesů, které jsou nutné k dalšímu vývoji v oblasti zlepšování, patří i časové studie. Ve své podstatě snímkování a analýza práce zajišťuje přehledné výstupy v podobě využití časového fondu pracovníků i strojů, hodnotí komplexnost a postupnost procesů. Samotná analýza je pak dotvářena návrhy na zlepšení současného stavu. Tyto výstupy mohou být rozhodujícím nástrojem zvyšování výkonnosti, konkurenceschopnosti a tedy i ekonomické úspěšnosti podniku.

V závislosti na zvyšujících se požadavcích zákazníků, hlavně v otázce snižování cen a zvyšování kvality, jsou podniky nuceny neustále auditovat své procesy a snažit se o jejich trvalé zlepšování. Nástroje analýz práce pomáhají v konečném důsledku zefektivňovat a usnadňovat tyto procesy v podnicích a tím zaručit neustálé zlepšování.

[5]

Podniky si hlídají interní materiál, aby se nedostal na veřejnost a neumožnily tím konkurenci něco „okoukat“. Firma, ve které byla psána tato diplomová práce, si nepřeje zveřejňovat svou identitu z důvodu ochrany důvěrných informací společnosti.

Náplní této práce je zefektivnit pracovníky (handlery) navážející obalový materiál k linkám a odvážející hotové výrobky v oblasti IT. Výstupem je snímek pracovního dne, spaghetti diagram a návrh možných opatření pro odstranění plýtvání.

(11)

2 Teoretická část

2.1 Štíhlá výroba [9]

Lean manufacturing (štíhlá výroba) nepředstavuje konkrétní metodu výroby, ale spíše manažerskou filosofii. Stěžejní myšlenkou je zbavení se všeho přebytečného.

Anglické „lean“ lze přeložit jako štíhlý, libový. Tak jako se mnozí lidé snaží zbavit nadbytečných tuků, podniky by měly usilovat o eliminaci či alespoň redukci zbytečných nákladů. Které to vlastně ale jsou? Především ty, které nepřinášejí zákazníkům užitek a tudíž by za ně nebyli ochotni zaplatit.

Na vznik nákladů je třeba nahlížet jako na spotřebu zdrojů v souvislosti s konkrétními soubory činností – s procesy. Při rozboru jednotlivých procesů v podniku zjistíme, že mnoho z nich nepředstavují pro zákazníka žádnou přidanou hodnotu.

Dle japonských zakladatelů této koncepce 80 % zeštíhlení výroby spočívá ve vytvoření přístupu, který bude eliminovat plýtvání a maximalizovat přidanou hodnotu.

V praxi se při aplikaci nejčastěji soustředí na činnosti spojené s výrobou.

Vzhledem k tomu, že výrobní náklady tvoří zpravidla rozhodující část celkových nákladů, je to logické. Chybou je však opomenutí ostatních firemních procesů.

Koneckonců, pokud jsme obézní, nepřejeme si zhubnout pouze v pase. Proto se lean management uplatňuje již ve fázi výzkumu a vývoje, dále také v obslužných procesech i v administrativě.

Štíhlá výroba vznikla a dosáhla velkých úspěchů v automobilovém průmyslu, postupně se však uchytila celkově ve strojírenském průmyslu. „Štíhlá horečka“ se dokonce rozšířila i do maloobchodních řetězců a také i např. do takových oblastí, jako je bankovnictví či zdravotnictví. Neomezuje se proto jen na výrobní sféru, je to filosofie, která je aplikovatelná v jakémkoliv odvětví a téměř v jakémkoliv procesu.

Vžil se proto název lean management.

(12)

2.2 Kaizen [10]

Kaizen je manažerská filosofie, která původně vznikla v USA, ale její skutečná síla byla objevena až v 60. letech 20. století, v poválečném Japonsku. Zde také vznikl tento populární název. V doslovném překladu znamená „změna k dobru“ („kai“ – změna; „zen“ – dobro).

Kaizen je systém procesu neustálého zlepšování pomocí malých změn. Ve válkou zdevastované zemi neměli japonští manažeři dostatek prostředků pro rozsáhlé inovace. Malé krůčky byly jedinou možnou cestou ke zlepšování ve firmě. Ta se však nakonec ukázala jako velmi efektivní metoda udržování konkurenceschopné úrovně podniku a stala se běžným doplňkem inovací. Zastánci kaizen se nikdy nespokojí se stávající situací ve firmě – vždy je prostor pro zlepšení. I ten nejmenší krok kupředu má význam.

Tato metoda předpokládá zapojení do procesu co nejvíce zaměstnanců, a to pokud možno ze všech úrovní řízení a všech oddělení. Zejména participace pracovníků nejnižší úrovně je velmi důležitá – to oni jsou nejblíže místu, kde se tvoří hodnota.

Jejich návrhy bývají ve srovnání se zlepšováky, které jsou navrhovány „od stolu“

mnohdy praktičtější i kreativnější. Takovéto možnosti zapojení navíc zpravidla u zaměstnanců posilují pocit sounáležitosti s firmou.

Obr.1: Znak Kaizen [10]

(13)

2.3 5S [3][11]

5S je metodika, jejímž cílem je zlepšit v organizaci pracovní prostředí, a tím i jeho kvalitu. Přístup je založený na zvýšení samostatnosti zaměstnanců, na týmové práci a vedení lidí. Vlastní označení 5S je tvořeno z pěti japonských slov začínajících na S.

Ta slova jsou:

Seiri = pořádek na pracovišti (Organisation) Seiton = vytřiďování, uspořádání (Neatness) Seiso = čistota, udržování pořádku (Cleaning) Seikutsu = standardizace (Standardisation) Shitsuke = standardizace, zaškolení (Discipline)

Obr.2: 5 kroků metody 5S [3]

(14)

Zorganizuj

Cílem je oddělit potřebné a nepotřebné věci. Ty nepotřebné oddělte a odstraňte z pracoviště. Přemýšlejte i o tom, jak vlastně byly nyní nepoužívané přípravky a další materiál dříve používány a jsou-li stále potřebné. Podobně i dokumentace. Ideální je i jednou měsíčně zkontrolovat dodržování této zásady.

Uspořádej

Smyslem tohoto slova je umístit potřebné a užívané věci tak, aby mohly být jednoduše a rychle použity, tzn., že byste měli blíže umístit častěji používané věci.

Označte jasně jejich umístění tak, aby každý věděl, kde co je. Dbejte i na bezpečnost jejich uložení a zohledněte i speciální vlastnosti (citlivost na vlhkost, světelné záření, teplotu,...).

Ukliď

Jde o udržování čistoty na pracovišti a v jeho okolí. Vhodné je stanovit odpovědnost konkrétních pracovníků za úklid – v rozdělování práce buďte spravedliví.

Rovněž i místa pro uložení neshodných výrobků nebo odpadu musí být blízko, aby se zkrátil čas neproduktivní manipulace.

Standardizuj

Standardizace znamená neustálé a opakované zlepšování organizace práce, uspořádání pracoviště a čistoty na pracovišti. Jde i o upravenost pracovníků (vhodný pracovní oděv, obuv,...) a jejich hygienu (např. na pracovištích výroby zdravotnických prostředků). Dalším cílem je zlepšit i pracovní prostředí, aby bylo možné pracovat rychle, kvalitně a efektivně. Jde o tzv. visual management.

Udržuj

Disciplína je při dodržování zásad 5S velmi důležitá – zvlášť vedoucí pracovníci musí jít příkladem.Všichni zaměstnanci by měli být seznámeni s firemními pravidly a se zásadami 5S. Opakování je matka moudrosti a jistě prospěje školení po čase zopakovat.

Cílem je vytvořit vhodné návyky pracovníků již od jejich nástupu na pracoviště.

(15)

2.4 DMAIC [4]

Metoda definuje 5 fází pro úspěšné zavedení změny nebo řízení projektu určeného ke zlepšování.

Obr.3: Kroky metody D-M-A-I-C [4]

D – Define (definovat)

V první fázi se definují cíle, získávají informace, popisuje stav, kterého má být dosaženo, určuje se tým pracovníků. Popisuje se proces, který má být zlepšen. Součástí popisu procesu je i jeho rozsah (začátek a konec procesu, vstupy a výstupy). Definuje se plán, který by měl obsahovat jednotlivé činnosti, jež jsou třeba k odstranění problému.

M – Measure (měřit)

Při zlepšování jsou důležité postupné kroky, kterých má být dosaženo, a které vedou k naplnění definovaných cílů. Doložit plnění cílů je možné jen na základě předem definovaných měření a měřitelných ukazatelů. Tak je možné odlišit domněnky od skutečnosti.

A – Analyze (analyzovat)

Zjištěné informace je potřeba podrobně analyzovat a zjistit skutečný potenciál pro zlepšení. Základem je analýza příčin problémů, nedostatků, nespokojenosti apod.

Zároveň je zjišťováno, zda je skutečně řešen původní problém.

(16)

I – Improve (zlepšovat)

Základem zlepšení je odstranění skutečné příčiny. Nastavují se nové parametry procesu a jeho optimalizace. Vše se dělá pro zvýšení spokojenosti zákazníka, ať externího nebo interního. Součástí zlepšování by mělo být i zlepšení nákladů, přínosů pro zákazníka. Jednotlivá řešení je možné otestovat v pilotním testu.

C – Control (řídit)

Je-li problém úspěšně odstraněn nebo dosaženo zlepšení, je třeba udělat poslední a závěrečný krok, všechny potřebné změny zavést/standardizovat do procesů nebo systému. Také se samozřejmě přesvědčit, zda změny jsou řádně uplatňovány a jsou součástí běžných každodenních činností. Vhodné je stanovit období, ve kterém se sleduje dosažených výsledků a zisku z nového zlepšení.

2.5 Plýtvání [12] [1]

Za plýtvání můžeme označit všechny činnosti, které jsou prováděny při realizaci produktu a nepřidávají hodnotu k vyráběnému výrobku nebo službě, tj. nepodílí se na zvyšování zisku podniku.

Při identifikaci plýtvání rozlišujeme sedm základních druhů, mezi které patří:

nadprodukce, zmetky, čekání, zásoba, pohyb, přeprava, nadpráce (vícepráce) a osmým je nevyužitý potenciál pracovníků.

Plýtvání se vyskytuje v každém podniku, proto by jej měli všichni pracovníci neustále vyhledávat a odstraňovat, aby zvyšovali produktivitu a snižovali náklady. Při odhalování si musíme uvědomit, že hledáme problémy a jejich příčiny, nikoliv viníky, které bychom chtěli potrestat.

(17)

Nadprodukce

Nadprodukce je považována za nejhorší ze všech druhů plýtvání. Tento stav je vnímán jako bezpečnostní přikrývka, ale nejde o nic jiného, než o tlačení zásob hotových produktů před sebou. Toto plýtvání negativně ovlivňuje výkonnost podniku.

Vyrábíme příliš mnoho nebo příliš brzy!

Čekání

Čekání na cokoli (lidi, materiál, zařízení či informace) je plýtvání.

Zásoba

Na pracovišti jsou shromažďovány zásoby v prostoru, na stolech, v počítačích či ve skladech. Pracovníci trpí utkvělou představou, že zásoba je správná a plní funkci pojistné zásoby. Z hlediska psychologického jde o možná nejsložitější plýtvání, co se týká odstranění, důvodem je známé úsloví "Zvyk je železná košile".

Zmetky

Jsou většinou odhaleny až ve výrobním procesu, ne při výstupní kontrole, nebo v nejhorším případě mohou být odhaleny až u koncového zákazníka. Je potřeba zjistit příčinu vzniku.

Pohyb

Zbytečné pracovní pohyby jsou formou plýtvání. Úkony, které musí být vykonávány (pro přidání hodnoty k produktu), plýtváním nejsou, pokud jsou zredukované.

Přeprava

Jakýkoliv transport (hmotných věcí či informací) vzdálenější a komplikovanější než je nezbytné, znovu-reorganizace zásob či nesmyslný pohyb fyzických či informačních toků.

(18)

Nadpráce

Zpracování věcí, které si zákazník nepřeje nebo dokonce je rozpozná a označí za plýtvání a není ochoten za ně zaplatit. Měli bychom se držet zákaznického principu, to znamená, nevyrábět produkt zbytečně složitý či s prvky, o které nemá zákazník (externí či interní) zájem.

Nevyužitý potenciál pracovníků

Lidské zdroje a jejich potenciál nejsou firmou řádně využity s ohledem na nabízené schopnosti, dovednosti a zručnosti. Přidaná hodnota by mohla být realizována za kratší čas. Tento druh plýtvání mohou ovlivnit především vedoucí pracovníci.

Obr.4: 8 druhů plýtvání [1]

(19)

2.6 Časové studie práce [5]

Časové studie práce jsou nástrojem metod průmyslového inženýrství. Svým zaměřením spadají do oblasti měření práce. Tyto techniky slouží primárně pro účely tvorby normování práce, ale zároveň mohou být podkladem pro zlepšování pracovních procesů, respektive výstupy z těchto analýz pomohou odhalit činnosti nepřidávající hodnotu i podstatu jejich vzniku. Důvodů pro použití těchto metod je více, od zvyšování produktivity přes definování normo-časů až po podklady k vyjádření neefektivnosti.

Obr.5: Skladba produktivního času stroje a člověka [5]

Přímé měření práce je metodou prováděnou přímo na pracovišti v reálném čase, kdy se sleduje průběh práce. Při analýze a následné implementaci navrhnutých zlepšení je důležité postupovat podle jistého PDCA cyklu. Začíná se s výběrem pracoviště a zaznamenáváním současného stavu. V další fázi se přezkoumává způsob, jakým proces probíhá, jsou navrženy ekonomičtější a efektivnější postupy, které musí být v závěru vyhodnoceny. Nejlepší návrh je definován a zaveden. V posledním kroku je důležité nový stav udržovat.

Metody přímého měření práce:

- Snímky pracovního dne - Momentové pozorování - Chronometráž

(20)

Snímek pracovního dne zaznamenává veškeré spotřeby pracovního času během směny formou nepřetržitého pozorování. Výhodou je získání podrobných informací o průběhu práce. Nevýhodou naopak časová náročnost analýzy, stejně tak jako jisté psychické zatížení pozorovatele i pozorovaných. Pro tento typ zaznamenávání můžeme použít různé druhy snímků: - Snímek pracovního dne jednotlivce

- Snímek pracovního dne čety - Hromadný snímek pracovního dne - Vlastní snímek pracovního dne

I přes pracnost pozorování je stále nejvíce odpovídající časovou analýzou práce díky tomu, že přesně zachycuje činnosti a jejich časy. Pozorovatel je navíc v blízkém kontaktu s pracovníky a samotnými procesy, zároveň tak rozpoznává nedostatky a problémy v procesech.

Výběr pracovníka a pracoviště vychází z podnětu vedení firmy. Mnohdy to bývá úzké místo, nebo pracoviště, které je nutno podrobně analyzovat vzhledem k jeho plánované změně. Ta se může týkat zvýšení jakosti, zkrácení průběžných časů, snížení času přetaktování, balancování linky nebo i re-layoutu. Někdy management podniku požaduje zpracovat audit procesů pomocí měření práce. Celkově se snímkování provádí všude tam, kde je potřeba odhalení veškerých neefektivností na daném pracovišti, lince či výrobě.

Záznam časů se provádí do předem připraveného formuláře (Tab.1). Důležitými údaji jsou záznamy časů a činností, které se následně vyhodnocují.

Tab.1: Pozorovací list pro snímek pracovního dne

Datum: POZOROVACÍ LIST List č.:

Směna:

PRO SNÍMEK PRACOVNÍHO

DNE Pozoroval:

FIRMA

Od - do: A SNÍMEK PRŮBĚHU PRÁCE Pozorovaný:

Pracoviště:

Handler č.: Dosažený výrobní výkon:

Výpočet času:

od: do: čas: Symbol: Popis:

(21)

2.7 Spaghetti diagram [5]

Spaghetti diagram zachycuje pohyb pracovníka v jistém časovém období. Do lay-outu pracoviště se zachycují jeho veškeré pohyby (Obr.6). Tento způsob analýzy je snadné uskutečnit při snímkování průběhu práce. Odhalí tak množství chůze mimo pracoviště a může být dobrým podkladem na re-layout. Díky diagramu jednoduše zobrazíme prostor, ve kterém se operátor zdržuje.

Obr.6: Spaghetti diagram [5]

(22)

2.8 Paretova analýza [6] [13] [7]

Paretovo pravidlo je pojmenováno podle italského ekonoma a sociologa Vilfreda Pareta, který koncem 19. století zjistil, že v Itálii je 80 % bohatství v rukou 20 % lidí.

Postupem doby se ukázalo, že uvedené pravidlo platí také v životě organizací a v řídící praxi. Jedná se o jednoduchou analytickou techniku, pomůcku, která pomáhá zjednodušit a zacílit řízení a Rozhodování, například následovně:

- 80 % příjmů podniku pochází od 20 % zákazníků - 20 % výrobků generuje 80 % zisku

- 20 % možných příčin generuje 80 % problémových situací např. ve ve výrobě

Obecně lze Paretovo pravidlo 80/20 vyjádřit následovně: 20 % příčin způsobuje 80 % výsledků.

Prakticky to znamená, že při řízení, rozhodování či plánování je třeba soustředit se především na oněch kritických 20 %, čímž lze dosáhnout 80 % možného efektu.

Řídící práce je tak vykonávána s největším efektem. Paretovo pravidlo lze v praxi využít téměř ve všech oblastech. [13]

Graf 1: Paretova analýza s Lorenzovou křivkou [7]

(23)

Paretova analýza se realizuje v několika krocích:

Definování místa analýzy – výběr procesu, činností, kde chceme zvýšit zisk nebo efektivitu. Může se např. jednat o reklamace, neshody ve výrobě, administrativě, úspěšnost produktů apod.

Sběr dat – pro analýzu je zapotřebí získat relevantní data o fungování a jejich hodnoty se zapíší do tabulky.

Uspořádání dat – získaná data se seřadí podle největšího výskytu, četností, největší váhy, či jiného kritéria. Vždy se však seřadí od největší zvolené hodnoty po nejmenší.

Lorenzova kumulativní křivka – tato křivka vznikne tak, že se kumulativně sečtou hodnoty u jednotlivých dat a vynesou se do grafu viz. obrázek.

Stanovení kritéria rozhodování – zde se můžeme rozhodnout využít striktně Paretova pravidla 80/20 a nebo si také můžeme vybrat, že chceme odstranit jen 60 % neshod apod. My si zvolíme 80/20.

Identifikování hlavních příčin – z levé strany grafu vzniklého z dat zapsaných do tabulky, z hodnoty 80 % vyneseme čáru na kumulativní Lorenzovu křivku. Z ní pak spustíme svislou čáru, která nám oddělí ty případy, příčiny, kterými se máme zabývat.

Ty, které mají největší vliv na následky.

Stanovení nápravných opatření k odstranění nebo rozvoji příčin, které nám způsobují nejvíce ztrát a nebo naopak, vedou k navýšení zisku. [6]

(24)

2.9 ABC analýza [8] [2] [14]

Jeden ze základních ukazatelů efektivnosti systému řízení zásob. ABC analýza je založena na principu, že jen několik faktorů podstatně ovlivňuje celkový problém.

Základním principem ABC analýzy je skutečnost, která vyplývá z tzv. Paretova pravidla. Toto pravidlo říká, že „80 % všech důsledků je způsobeno jen asi 20 % příčin“. [8]

ABC-analýza probíhá při členění materiálů podle hodnoty roční spotřeby ve třech způsobech:

- zjištění hodnoty roční spotřeby pro každou materiálovou položku (vynásobením roční potřeby v jednotkách množství nákupní nebo zúčtovací cenou) a setřídění podle sestupného pořadí;

- výpočet procentních podílů jednotlivých materiálových položek na celkové spotřebě a kumulace procentních hodnot podle zjištěného pořadí;

- zjištění procentního podílu množství každé materiálové položky na celkovém počtu položek;

- definování mezí středních intervalů, přičemž se vymezí hranice u dvou stanovaných procentních podílů na celkové hodnotě spotřeby. [2]

Graf 2: ABC analýza [14]

(25)

Tři základní skupiny ABC analýzy:

A – významné výrobky s ohledem na obrat podniku (10 % výrobků, 70 % obratu). Patří zde položky s největším podílem na obratu. Je jim věnována největší pozornost. Při jejich nákupu je potřebný detailní průzkum dodacích podmínek (kvalita, cena, dodací lhůta) pro každou položku zvlášť. Velikost potřeb je určována analyticky na základě výrobních plánů, kusovníků a norem spotřeby materiálu. Objednávání je realizováno v kratších časových intervalech. I nepatrné snížení stavu zásob má výrazný dopad na snížení nákladů na skladování.

B – méně „významné“ výrobky (20 % výrobků, 15 % obratu). Patří sem položky se střední výškou obratu. Pozornost věnována těmto materiálům je obvykle orientována na jednotlivé materiálové skupiny (ne na jednotlivé druhy materiálu). Velikost potřeb může být určována i analyticky, ale většinou postačuje statistický odhad (forecasting). Při řízení zásob jsou objednávané ve větších sjednávacích cyklech, protože zvýšení průměrné úrovně zásob u této skupiny položek nemá až tak výrazný vliv na výšku skladovacích nákladů, jako u položek skupiny A.

C – „nevýznamné“ výrobky (70 % výrobků, 10 % obratu). Do této skupiny patří nízkoobrátkové položky. Tyto položky jsou obstarávané vždy až na základě přímých požadavků.[8]

(26)

3 Praktická část

Diplomová práce se zabývá pracovníky (handlery) navážející obalový materiál (karton, pěny, CK, monitory, palety, odpad a ostatní materiál) k balicí jednotce a odvážející hotové jednotky pomocí ručního paletového vozíku (Obr.7).

Obr.7: Paletový vozík

V celém podniku se nachází jedenáct balicích jednotek a dvacet dva handlerů.

Na hale A byli monitorovány čtyři tito pracovníci, na hale B sedm a na hale C čtyři.

Bundle handleři navážející monitory nebyli měřeny, rovněž tak handleři na hale A u linek L1 a L4.

Monitorování spočívalo v neustálém sledování handlerů a měření jednotlivých činností (Příloha R). Tyto činnosti byly zapisovány do předem připraveného formuláře (pozorovací list pro snímek pracovního dne). Činnosti byly rozděleny do čtyř skupin.

Přidávající hodnotu, nepřidávající hodnotu, plýtvání a pauzu. Většina aktivit spojených s navážením obalového materiálu nepřináší výrobku přidanou hodnotu. Jediná položka, která posouvá výrobek k zákazníkovi, je odvoz hotových výrobků do skladu. Vzhledem k tomu, že pracovník naváží obalový materiál a je to jeho náplní práce, lze k tomuto navážení přihlížet jako na aktivitu přidávající hodnotu. Mezi aktivity přidávají hodnotu bylo zařazeno: navážení obalového materiálu, odvoz hotových jednotek, shromažďování odpadu, skenování jednotek, odvoz odpadu, balení jednotek, přípravu palety na odpad, rozbalování materiálu, převzetí materiálu, přesun palety na paletové místo a štítkování monitorů. Mezi aktivity nepřidávající výrobku hodnotu byly

(27)

zařazeny: cesta naprázdno, PC hledání, paletizace a hledání materiálu. Mezi plýtvání patří nečinnost a rozhovor.

Dále bylo zapsáno, jaký druh materiálu a jejich počet handleři za směnu navezou k balicí jednotce.

Cesty pracovníků byly zakresleny do jednotlivých layoutů a byly vytvořeny jednotlivé Spaghetti diagramy. Z těchto layoutů bylo odečteno kolik jednotlivé trasy měří a byly zapsány přehledně do tabulek.

3.1 Činnosti všech handlerů

Navážení obalového materiálu – handler na začátku směny dostane list s informací jaké jednotky se během směny budou vyrábět a následně i balit. Dle tohoto zakázkového listu a příslušného part numberu naváží obalový materiál (Obr.8, Obr.9, Obr.10).

Obr.8: Pěny Obr.9: Karton

Obr.10: Palety

(28)

Převzetí materiálu – tato činnost je zaznamenávána ve skladu. Zde si handler jede buď pro pěny do přistaveného kontejneru, nebo do haly, kde se vyrábí CK materiál. V CK hale musí před každým převzetím materiálu podepsat přejímkový list (Obr.11).

Obr.11: Převzetí materiálu

Rozbalování materiálu – pokud jsou palety s materiálem omotány strečovou fólií (Obr.12), nebo stahovací páskou, je na handlerovi tuto pásku rozříznout, respektive strečovou fólii odstranit a odnést do předem připraveného boxu na odpad.

Obr.12: Rozbalování materiálu

(29)

Přesun palety na p.m. – veškerý navezený materiál je umísťován na paletách z důvodu dobré přepravy. Jakmile je všechen materiál z palety spotřebován je na handlerovi, aby nepotřebnou paletu přemístil na paletové místo (Obr.13).

Obr.13: Přesun palety na p.m.

Skenování jednotek – tato činnost spočívá ve skenování každé jednotky na paletě (Obr.14), jakmile je celá zakázka hotová.

Obr.14: Skenování jednotek

(30)

Balení jednotek – jakmile je paleta s jednotkami připravena k odvozu do skladu a je oskenovaná, je nezbytně nutné ji strečovou fólií omotat z důvodu přepravy (Obr.15).

Obr.15: Balení jednotek

Odvoz hotových jednotek – pracovník pomocí ručního paletového vozíku odváží do skladu na předem připravené místo hotové jednotky (Obr.16), kde jsou připraveny k dalšímu transportu.

Obr.16: Odvoz hotových jednotek

(31)

Příprava palety na odpad – handler připraví paletu pro odvoz odpadu a připraví tzv.

ohrádku z nepotřebných krabic (Obr.17), do které se odpad bude shromažďovat.

Obr.17: Příprava palety na odpad

Shromažďování odpadu – jedná se o činnost, kdy pracovník od operátorů shromažďuje nepotřebný materiál (Obr.18) a umisťuje ho do připravené palety s odpadem.

Obr.18: Shromažďování odpadu

(32)

Odvoz odpadu – jakmile je paleta s odpadem plná (Obr.19), handler ji odveze do příslušného kontejneru připraveného k recyklaci.

Obr.19: Odvoz odpadu

Štítkování monitorů – handler přelepuje štítky monitorů čárovými kódy.

3.2 Hala A

Na hale A se nacházejí čtyři linky. Každou linku zaváží obalovým materiálem jeden packing handler. Hotové jednotky má na starost handler, který je skenuje, balí a odváží do skladu. Pokud se vyrábí bundle modely na linkách L2 a L3 je k dispozici bundle handler starající se o navážení a štítkování monitorů. Seznam handlerů na hale A je přehledně uveden v tabulce 2. V době měření zasáhla firmu nepříjemná událost v podobě záplav v Thajsku. Na hale A se musela omezit výroba pouze na linku L2 a L3 z důvodu nedostatku pevných disků. Měření tudíž probíhalo pouze na výše uvedených linkách.

Tab.2: Přehled handlerů na hale A

Balička Pozice Linka Pracovní náplň

HALA A Počet: 9

L1_1 Packing handler L1 balící materiál, CK, odpad

L1_2 Handler L1 hotové jednotky

L2_1 Packing handler L2 balící materiál, CK, odpad

L2_2 Handler L2 hotové jednotky

L3_1 Packing handler L3 balící materiál, CK, odpad

L3_2 Handler L3 hotové jednotky

L4_1 Packing handler L4 balící materiál, CK, odpad

L4_2 Handler L4 hotové jednotky

L2 + L3 Bundle handler L2 monitory (jen pokud se vyrábí bundle modely)

(33)

3.2.1 Packing handler L2-č.1

Packing handler L2-č.1 má za náplň práce: navážení obalového materiálu (CK, odpad, palety, karton a pěny).

Tab.3: Naměřená data z monitoringu handlera L2-č.1

Datum monitoringu: 4.1.2012 Handler: L2-č.1

čas od: 6:10 čas do: 12:30

celkový čas: 6:20

činnost PH NH PL PA Celkový součet

CK prázdný 0:08:00 0:08:00

handler stojí 1:49:15 1:49:15

linka L2 plný 0:36:15 0:36:15

linka L2 prázdný 0:02:15 0:02:15

odvoz odpadu 0:06:45 0:06:45

pauza 0:45:00 0:45:00

přesun materiálu k lince 0:26:15 0:26:15

přesun palety na p.m. 0:04:00 0:04:00

převzetí materiálu 0:31:45 0:31:45

příprava palety na odpad 0:08:15 0:08:15

rozbalování materiálu 0:20:45 0:20:45

sběr odpadu z linek 0:13:30 0:13:30

sklad plný 0:02:00 0:02:00

sklad prázdný 0:13:15 0:13:15

štítkování monitorů 0:09:45 0:09:45

třídění odpadu 0:43:00 0:43:00

Celkový součet 3:22:15 0:23:30 1:49:15 0:45:00 6:20:00

cesta délka [m] počet cest součet [m] materiál Celkem

1 172 2 344 CK 8

2 12 18 216 karton 9

3 87 18 1566 monitory 1

4 43 22 946 odpad 2

5 83 8 664 palety 1

6 49 2 98 pěny 22

7 53 4 212 pěny, sáčky 2

8 17 2 34 proklady 4

součet celkem 4080 čky 4

součet celkem 53

(34)

Po dobu snímkování navezl celkem 53 palet, z toho nejvíce pěn, kartonu a CK (Tab.3). Průměrný počet palet navezených za hodinu činí 9,5.

Handler urazil 4.080 m, což nám za hodinu dává 731 m bez počítání povinné přestávky. Cesty, které vykonal, jsou uvedeny ve Spaghetti diagramu (Příloha C).

Graf 3: Snímek pracovního dne handlera L2-č.1

53%

6%

29%

12%

přidaná hodnota nepřidaná hodnota plýtvání pauza

Ze snímku pracovního dne vyplývá, že 53 % pracovní doby tráví činnostmi přidávající hodnotu. Pouze 6 % tráví cestami s paletovým vozíkem naprázdno. 12 % tvoří nezbytně nutná pauza a 29 % tráví plýtváním – nečinností.

Z činností přidávající hodnotu byl vytvořen graf (Příloha S), kde se nejvíce zabývá: 32 % navážením obalového materiálu, 28 % shromažďováním odpadu a 16 % převzetím materiálu.

(35)

3.2.2 Handler L2-č.2

Handler L2-č.2 má za náplň práce: odvážení hotových jednotek, jejich skenování a balení.

Tab.4: Naměřená data z monitoringu handlera L2-č.2

Datum monitoringu: 5.1.2012 Handler: L2-č.2

čas od: 6:00 čas do: 11:45

celkový čas: 5:45

činnost PH NH PL PA Celkový součet

balení jednotek 0:28:00 0:28:00

handler stojí 2:32:15 2:32:15

linka L2 prázdný 0:20:30 0:20:30

odvoz hotových jednotek 0:33:00 0:33:00

pauza 0:45:00 0:45:00

PC hledání 0:11:45 0:11:45

skenování jednotek 0:48:30 0:48:30

WC 0:06:00 0:06:00

Celkový součet 1:49:30 0:32:15 2:32:15 0:51:00 5:45:00

cesta délka [m] počet cest součet [m] materiál Celkem

1 30 78 2340 jednotky 39

součet celkem 2340 součet celkem 39

(36)

Po dobu snímkování odvezl celkem 39 palet (Tab.4). Průměrný počet palet navezených za hodinu činí 8.

Handler urazil 2.340 m, což nám za hodinu dává 478 m bez počítání povinné přestávky. Cesty, které vykonal, jsou uvedeny ve Spaghetti diagramu (Příloha D).

Graf 4: Snímek pracovního dne handlera L2-č.2

32%

44% 9%

15%

přidaná hodnota nepřidaná hodnota plýtvání pauza

Ze snímku pracovního dne vyplývá, že 32 % pracovní doby tráví činnostmi přidávající hodnotu. Pouze 9 % tráví cestami s paletovým vozíkem naprázdno a PC hledáním. 15 % tvoří nezbytně nutná pauza a 44 % tráví plýtváním – nečinností.

Z činností přidávající hodnotu byl vytvořen graf (Příloha S), kde se nejvíce zabývá: 44 % skenováním jednotek, 30 % odvozem hotových jednotek a 26 % balením jednotek.

(37)

3.2.3 Packing handler L3-č.1

Packing handler L3-č.1 má za náplň práce: navážení obalového materiálu (CK, odpad, palety, karton a pěny).

Tab.5: Naměřená data z monitoringu handlera L3-č.1

Datum monitoringu: 5.1.2012 Handler: L3-č.1

čas od: 12:00 čas do: 18:00

celkový čas: 6:00

činnost PH NH PL PA Celkový součet

CK prázdný 0:14:30 0:14:30

handler stojí 2:04:00 2:04:00

linka L3 plný 0:33:54 0:33:54

linka L3 prázdný 0:04:30 0:04:30

odvoz nepotřebného mat. 0:01:45 0:01:45

odvoz odpadu 0:04:15 0:04:15

pauza 0:15:00 0:15:00

PC hledání 0:11:45 0:11:45

přesun materiálu k lince 0:33:45 0:33:45

přesun palety na p.m. 0:05:30 0:05:30

převzetí materálu 0:17:45 0:17:45

příprava palety na odpad 0:05:00 0:05:00

rozbalování materiálu 0:08:00 0:08:00

sběr odpadu z linek 0:01:45 0:01:45

sklad prázdný 0:09:30 0:09:30

třídění odpadu 1:06:06 1:06:06

WC 0:03:00 0:03:00

Celkový součet 2:57:45 0:40:15 2:04:00 0:18:00 6:00:00

cesta délka [m] počet cest součet [m] materiál Celkem

1 23 14 322 CK 10

2 75 23 1725 karton 6

3 165 6 990 odpad 2

4 104 2 208 palety 1

5 55 13 715 pěny 17

6 34 6 204 pěny,sáčky 6

součet celkem 4164 čky 1

součet celkem 43

(38)

Po dobu snímkování navezl celkem 43 palet, z toho nejvíce pěn, kartonu a CK (Tab.5). Průměrný počet palet navezených za hodinu činí 7,5.

Handler urazil 4.164 m, což nám za hodinu dává 730 m bez počítání povinné přestávky. Cesty, které vykonal, jsou uvedeny ve Spaghetti diagramu (Příloha E).

Graf 5: Snímek pracovního dne handlera L3-č.1

50%

11%

34%

5%

přidaná hodnota nepřidaná hodnota plýtvání pauza

Ze snímku pracovního dne vyplývá, že 50 % pracovní doby tráví činnostmi přidávající hodnotu. Pouze 11 % tráví cestami s paletovým vozíkem naprázdno. 5 % tvoří nezbytně nutná pauza a 34 % tráví plýtváním – nečinností.

Z činností přidávající hodnotu byl vytvořen graf (Příloha S), kde se nejvíce zabývá: 39 % navážením obalového materiálu, 38 % shromažďováním odpadu a 10 % převzetím materiálu.

(39)

3.2.4 Handler L3-č.2

Handler L3-č.2 má za náplň práce: odvážení hotových jednotek, jejich skenování a balení.

Tab.6: Naměřená data z monitoringu handlera L3-č.2

Datum monitoringu: 11.1.2012 Handler: L3-č.2

čas od: 6:00 čas do: 12:00

celkový čas: 6:00

činnost PH NH PL PA Celkový součet

balení jednotek 0:26:45 0:26:45

handler stojí 1:17:15 1:17:15

linka L3 prázdný 0:24:15 0:24:15

odvoz hotových jednotek 0:36:15 0:36:15

paletizace 0:06:45 0:06:45

pauza 0:45:00 0:45:00

PC hledání 1:10:30 1:10:30

skenování jednotek 1:04:30 1:04:30

WC 0:08:45 0:08:45

Celkový součet 2:07:30 1:41:30 1:17:15 0:53:45 6:00:00

cesta délka [m] počet cest součet [m] materiál Celkem

1 43 82 3526 jednotky 41

součet celkem 3526 součet celkem 41

(40)

Po dobu snímkování odvezl celkem 41 palet (Tab.6). Průměrný počet palet navezených za hodinu činí 8.

Handler urazil 3.526 m, což nám za hodinu dává 691 m bez počítání povinné přestávky. Cesty, které vykonal, jsou uvedeny ve Spaghetti diagramu (Příloha F).

Graf 6: Snímek pracovního dne handlera L3-č.2

36%

28%

21%

15%

přidaná hodnota nepřidaná hodnota plýtvání pauza

Ze snímku pracovního dne vyplývá, že 36 % pracovní doby tráví činnostmi přidávající hodnotu. 28 % tráví cestami s paletovým vozíkem naprázdno, PC hledáním a paletizací. 15 % tvoří nezbytně nutná pauza a 21 % tráví plýtváním – nečinností.

Z činností přidávající hodnotu byl vytvořen graf (Příloha S), kde se nejvíce zabývá: 51 % skenováním jednotek, 28 % odvoz hotových jednotek a 21 % balením jednotek.

(41)

3.3 Hala B

Na hale B se nachází pět balicích jednotek, na které naváží obalový materiál a odváží hotové jednotky celkem sedm handlerů.

Linku 5AB, 6A a 7A má na starost vždy jeden packing handler, který se stará o navážení obalového materiálu, skenování, balení a odvoz hotových jednotek do skladu.

U linky 5C6C jsou k dispozici dva packing handleři. Linku 7BCD má na starost packing handler navážející obalový materiál a handler, který skenuje, balí a odváží hotové jednotky. V případě, že se vyrábí tři buňky, je zde navíc pracovník rovněž navážející obalový materiál.

Dále se na hale B nachází speciální linka L6B. Tato linka nemá vlastního handlera. Na tuto linku chodí pracovníci, kteří již svou práci vykonali někde jinde. To znamená, aby je zaměstnavatel neposlal domů pošle je právě na tuto linku. Tato linka není tak produktivní jako ostatní. Pracovníci zde montují a balí každý jednotku zvlášť sami za sebe.

Tab.7: Přehled handlerů na hale B

Balička Pozice Linka Pracovní náplň

HALA B Počet: 8

L5AB Packing handler L5A, L5B balící materiál, hotové jednotky, odpad L5C6C_1 Packing handler L5C, L6C CK, odpad

L5C6C_2 Packing handler L5C, L6C balící materiál, hotové jednotky

L6A Packing handler L6A balící materiál, hotové jednotky, CK, odpad L7A Packing handler L7A balící materiál, hotové jednotky, CK, odpad L7BCD_1 Packing handler L7B, L7C, L7D balící materiál, CK, odpad

L7BCD_2 Handler L7B, L7C, L7D hotové jednotky

L7BCD_3 Handler L7B, L7C, L7D balící materiál, CK, odpad (výroba - 3 buňky)

(42)

3.3.1 Packing handler L5AB

Packing handler L5AB má za náplň práce: navážení obalového materiálu (CK, odpad, palety, karton a pěny). Dále odvážení hotových jednotek, jejich skenování a balení.

Tab.8: Naměřená data z monitoringu handlera L5AB

Datum monitoringu: 15.12.2011 Handler: L5AB

čas od: 6:20 čas do: 12:15

celkový čas: 5:55

činnost PH NH PL PA Celkový součet

balení jednotek 0:13 0:13

hala A prázdný 0:01 0:01

handler stojí 1:09 1:09

hledání materiálu 0:05 0:05

linka 5A plný 0:27 0:27

linka 5A prázdný 0:34 0:34

odvoz hotových jednotek 0:37 0:37

odvoz jednotek ke kontrole 0:01 0:01

odvoz jednotek z kontroly 0:02 0:02

odvoz odpadu 0:20 0:20

odvoz palet 0:03 0:03

pauza 0:45 0:45

přesun materiálu k lince 0:17 0:17

přesun palety na p.m. 0:04 0:04

příprava palety na odpad 0:21 0:21

sklad plný 0:04 0:04

sklad prázdný 0:18 0:18

WC 0:12 0:12

PC hledání 0:22 0:22

Celkový součet 2:29 1:20 1:09 0:57 5:55

cesta délka [m] počet cest součet [m] materiál Celkem

1 66 72 4752 karton 4

2 27 3 81 label 1

3 66 5 330 palety 3

4 121 2 242 pěny 13

5 108 2 216 jednotky 38

6 46 14 644 odpad 6

7 48 14 672 součet celkem 65

8 157 1 157

9 112 12 1344

10 162 1 162

11 23 7 161

součet celkem 8761

(43)

Po dobu snímkování navezl celkem 65 palet, z toho nejvíce pěn, odpadu a odvezl 38 palet s hotovými jednotkami (Tab.8). Průměrný počet palet navezených za hodinu činí 13,1.

Handler urazil 8.761 m, což nám za hodinu dává 1.764 m bez počítání povinné přestávky. Cesty, které vykonal, jsou uvedeny ve Spaghetti diagramu (Příloha G).

Graf 7: Snímek pracovního dne handlera L5AB

42%

23%

19%

16%

přidaná hodnota nepřidaná hodnota plýtvání pauza

Ze snímku pracovního dne vyplývá, že 42 % pracovní doby tráví činnostmi přidávající hodnotu. 23 % tráví cestami s paletovým vozíkem naprázdno, PC hledáním a hledáním materiálu. 16 % tvoří nezbytně nutná pauza a 19 % tráví plýtváním – nečinností.

Z činností přidávající hodnotu byl vytvořen graf (Příloha S), kde se nejvíce zabývá: 36 % navážením obalového materiálu, 25 % odvozem hotových jednotek a 14 % přípravou palety na odpad

Figur

Updating...

Referenser

Updating...

Relaterade ämnen :