Inre och yttre motivation; En undersökning avseende lång- och kortvarig motivation på Handelsbanken

Inre och yttre motivation;

En undersökning avseende lång- och kortvarig motivation på Handelsbanken

Al Swiri, Kristina Estifanos, Betty

Akademin för Ekonomi, Samhälle och Teknik Handledare: Johan Grinbergs

Kurs: Kandidatuppsats i företagsekonomi Datum: 1/6–2022

Kurskod: FOA270 VT2022

Abstract Date: 2022-06-01

Level: Bachelor thesis in Business Administration, 15 credit

Institution: School of Business, Society and Engineering, Mälardalen University Authors: Betty Estifanos (990719) Kristina Al Swiri (990119)

Title: Intrinsic and extrinsic motivation; a study regarding long- and short-term motivation in Handelsbanken

Supervisor: Johan Grinbergs

Keywords: Motivation, Intrinsic motivation, Extrinsic motivation, Long-term motivation, Short-term motivation

Research question: How are employees motivated by intrinsic and extrinsic factors? In what way do different motivational factors have a long-term or short-term effect for long-term employment?

Purpose: The purpose of this study is to investigate how bank employees experience short- and long-term motivational incentives and what effect this has on the likelihood of their long- term employment. A number of established theoretical approaches to this problem have been surveyed. The survey contributes to an increased understanding of how employees are motivated by internal and external motivation.

Method: This study has applied a qualitative method, where the empirical material was collected by use of semi-structured interviews. A total of eight interviews were conducted whereafter their empirical content was analyzed on the basis of the selected theories, this to answer the questions and purpose of the investigation.

Conclusion: This study has concluded that the external motivation factors can have a significant long-term effect, which contradicts what the theoretical models argue.

Sammanfattning

Datum: 2022-06-01

Nivå: Kandidatuppsats Företagsekonomi, 15 hp

Akademi: Akademi för Ekonomi, Samhälle och Teknik, Mälardalens Universitet Författare: Betty Estifanos (990719) Kristina Al Swiri (990119)

Titel: Inre och yttre motivation; en undersökning avseende lång- och kortvarig motivation på Handelsbanken

Handledare: Johan Grinbergs

Nyckelord: Motivation, Inre motivation, Yttre motivation, Långvarig motivation, Kortvarig motivation

Forskningsfrågor: Hur motiveras medarbetare av inre och yttre faktorer? På vilket sätt har olika motivationsfaktorer långvarig eller kortvarig effekt i långsiktig anställning?

Syfte: Syftet med studien är att undersöka hur bankanställda upplever kortvariga och långvariga motivationsincitament samt vilken effekt det har på långsiktigheten av en anställning. Ett antal tidigare teoretiska undersökningar rörande denna fråga redovisas.

Undersökningen bidrar till ökad förståelse av hur medarbetarna påverkas av inre och yttre motivation.

Metod: Studien har tillämpat en kvalitativ metod där det empiriska materialet samlades in genom semistrukturerade intervjuer. Totalt genomfördes åtta intervjuer var efter det empiriska innehållet analyserades på grundval av de valda teorierna för att besvara undersökningens frågeställningar och syfte.

Slutsats: Denna undersökning har kommit fram till att de yttre motivationsfaktorerna kan ha en betydande långsiktig effekt, som går emot vad de teoretiska modellerna förespråkar.

Förord

Föreliggande arbete har tillkommit under kontinuerligt stöd från handledaren, något som vi är väldigt tacksamma för. Vidare önskar vi framföra våra tack till Handelsbankledningen som möjliggjorde verkställandet av denna undersökning samt våra respondenter som välvilligt ställde upp på intervjuer och besvarade våra frågor. Slutligen vill vi också uttrycka vår uppskattning av deltagarna i de seminarier som har avhållits i samband med denna undersökning.

Västerås, juni 2022

Betty Estifanos och Kristina Al Swiri

Innehållsförteckning

1. 1

1.1BAKGRUND 1

1.1.1. Företagsbeskrivning 2

1.1.2 Motivation 2

1.2PROBLEMFORMULERING 3

1.3SYFTE 4

1.4FRÅGESTÄLLNINGAR 4

1.5TÄNKT BIDRAG 5

1.5.1 Teoretisk bidrag 5

1.5.2 Praktiskt bidrag 5

2.TEORETISK REFERENSRAM 5

2.1SELF DETERMINATION THEORY 5

2.1.1 Inre motivation 6

2.1.2 Yttre motivation 7

2.2BEHOVSHIERARKIN 8

2.3TVÅFAKTORSTEORI 10

2.4BEHOVSTEORI 11

2.5TEORIMODELL 13

3.METOD 14

3.1VAL AV FORSKNINGSMETOD 14

3.1.1 Operationalisering 14

3.2INSAMLING AV EMPIRISKT MATERIAL 14

3.3INSAMLING AV TEORETISKT MATERIAL 16

3.4URVAL 16

3.4.1 Val av respondenter 16

3.4.2 Val av organisation 17

3.5ETISKA PRINCIPER 17

3.6KODNING OCH ANALYSMETOD 18

4.EMPIRI 18

4.1SOCIAL SAMVARO 19

4.2UTBILDNING/KARRIÄRUTVECKLING 20

4.3BELÖNING/LÖN 24

5.ANALYS 26

5.1SOCIAL SAMVARO 26

5.2UTBILDNING/KARRIÄRUTVECKLING 29

5.3BELÖNING/LÖN 30

5.4DISKUSSION 33

6.SLUTSATS 34

7.FÖRSLAG PÅ VIDARE FORSKNING 36

Källförteckning

Bilaga 1 – Operationalisering Bilaga 2 - Intervjuguide

Figurförteckning

Figur 1 Maslows behovshierarki. Maslow, 2017 Figur 2 Skribenternas förslag till modell

Figur 3 Skribenternas förslag till modell

1

1. Inledning

I detta inledande avsnitt presenteras bakgrunden till uppsatsens ämnesval som handlar om arbetsmotivation inom banksektorn. I inledningen kommer det att finnas en bakgrund om uppsatsen och därefter beskrivs problematisering, syfte och frågeställningar.

1.1 Bakgrund

Under den senaste tiden ägnar fler människor mycket av sin tid på att arbeta och högre krav ställs på anställda. I genomsnitt arbetar anställda 40 timmar per vecka och 2080 timmar om året i Sverige (Torstensson, 2021). I en stor del av västvärlden efterfrågar arbetsgivare hög kompetens, erfarenheter och arbetskvalifikationer (Hein, 2012). På samma sätt ställer

arbetstagare höga krav och förväntningar på sina arbetsplatser eftersom ekonomisk ersättning inte är en primärt drivande motivationsfaktor (Mikkelsen et al., 2017). Enligt en studie gjord av Sveriges Företagshälsor (2014) har det framkommit att många medarbetare upplevt en minskad arbetsmotivation. Likaså har en undersökning från Kvalitetsmagasinet (2014) visat att en av tio arbetare i Sverige inte har arbetsmotivation. Denna undersökning anger även att det är många medarbetare som saknar motivation när de inte har ledar- eller chefsroller. I och med att motivation påverkar anställdas mål och därmed företagets prestation är det av stor vikt att organisationer arbetar mot denna ovan beskrivna utvecklingen.

Idag är det viktigt för organisationer att arbetstagare inte enbart har kännedom om hur de skall utföra sina arbetsuppgifter, men även att de har viljan att utföra dessa (Kaliprasad, 2006).

Anställda behöver ha arbetsmotivation för att känna att de behövs i organisationen (Benson &

Dundis, 2003). Motivation är det viktigaste medlet för att öka anställdas arbetsmoral och prestationer och därmed deras produktivitet. Medarbetare som är motiverade presterar oftast bättre än vad som förväntas av dem, samtidigt som de arbetar självständigt för att uppnå företagets mål (Jacobsen & Thorsvik, 2014). Organisationer som lyckas med att förbättra arbetsmotivationen hos anställda har större sannolikhet att få operativa fördelar och en ökad ekonomisk omsättning (Jacobsen & Thorsvik, 2014).

2

Tidigare forskning har med kvalitativa metoder studerat arbetsmotivation inom banksektorn (Gunasekare & Kulathunga, 2011), dock har ingen forskning specifikt rörande svenska banker genomförts. På grund av att det föreligger få undersökningar om detta kommer denna studie behandla vad som motiverar Handelsbankens medarbetare. Denna undersökning kommer även att bidra med en egen arbetad modell som åskådliggör sambandet mellan inre och yttre samt långvarig och kortvarig motivation, detta i hopp om att kunna tillföra något som kanske inte har uppmärksammats i andra modeller.

1.1.1. Företagsbeskrivning

År 1871 grundades Handelsbanken som är en av Nordens största banker med kontor i Nederländerna, Danmark, Norge, Finland, Sverige och Storbritannien. Handelsbanken

erbjuder olika finansiella tjänster för företag och privatpersoner, investment banking, trading, personförsäkringar, finansiering, placering på aktieräntemarknad och traditionella

företagstjänster. I nuläget har Handelsbanken ungefär 12 000 medarbetare och är uppmärksammad för sin kundnöjdhet, lokala förankring och den decentraliserade

organisationsstrukturen (Handelsbanken, u.å). Vidare har banken korta beslutsvägar och ett lokalt beslutfattande för att öka kundnöjdheten.

1.1.2 Motivation

Vroom (1994, s. 62) redogör för begreppet motivation i allmänna termer: “en process som styr val som görs av personer bland alternativa former av frivillig aktivitet”. På liknande sätt förklarar Porter et al. (2003) att motivation har tre gemensamma nämnare när det handlar om att definiera begreppet. Dessa är individens uthållighet, inriktning och ansträngning, vilket författarna menar är viktiga för att studera beteenden i arbetslivet.

Enligt Abrahamsson och Andersson (2005) beskrivs motivation som hur en människas beteende uppkommer, upprätthålls och slutförs. Vidare beskrivs det som ett samspel mellan situationen och individen och det är både värderingar och motiv som påverkar en människas beteenden. Värderingarna är kopplade till motiven men det är skillnad på värderingarna individen har och motiven som genererar energi till de olika beteenden. På grund av detta kan enbart individer bli motiverade och inte en grupp eller organisation. Abrahamsson och

3

Andersson (2005) berättar att motivation uttrycks som energi och det skapar en ansträngning för individen att uppnå ett önskat mål. De två centrala delarna i motivation är inre och yttre motivation. Den inre motivationen uppstår av att individen väljer att utföra en aktivitet av fri vilja, medan den yttre motivationen uppstår på grund av att någon annan begär att individen utför en aktivitet.

Vidare har andra forskare och teoretiker, såsom Abraham Maslow och Frederick Herzberg, studerat motivation och förklarat att människor påverkas av sin fysiska omgivning och av sociala relationer. Maslow, som grundade “Maslows behovstrappa”, gjorde gällande att en persons grundläggande behov måste vara uppfyllda för att denne skall ta sig vidare till nästa steg. När människans behov uppfylls ökar motivationen, dock minskar den när personen inte är tillfredsställd (Maslow, 2017). Likaså argumenterar Herzberg att det finns faktorer på arbetsplatsen som kan ge tillfredsställelse eller missnöje och att dessa är oberoende av varandra (Herzberg & Mausner, 1993). Motivation är emellertid ett mångdimensionellt begrepp och det kan vara av intresse att närmare studera ett specifikt exempel på hur detta fenomen kan ta sig uttryck i en praktisk verksamhet, nämligen en bank.

1.2 Problemformulering

Arbetsmotivation är avgörande för att anställda ska uppnå sina mål som i sin tur påverkar organisationens prestation och utveckling. För att bli mer konkurrenskraftiga behöver

organisationer utnyttja kärnkompetenser såsom motivation, medarbetarinsatser, professionell kompetens och idéer om samarbete och ledning (Bergenhenegowen et al., 1997; Gómez- Miñambres, 2012). Genom en ökning av anställdas arbetsmotivation förstärks

kompetensutbytet i arbetet (Ryan & Deci, 2000).

Pascual-Ezama et al. (2013) belyser att när anställda är motiverade föreligger ett önskvärt beteende för organisationen. Icke motiverade anställda blir dessutom osäkra på de kunskaper och kompetenser som bibringas, vilket på långt sikt ger en negativ effekt på

arbetsprestationen (Reñosa et al., 2021). Dessa författare menar även att icke motiverade anställda kommer sannolikt anstränga sig mindre, lämna organisationen, utföra arbete med låg kvalité eller undvika arbetsplatsen. Däremot medför högmotiverade anställda kreativa och produktiva idéer som bidrar med förbättringar för organisationen.

4

Individer upplever inte sig som entydigt motiverade, utan även av olika varianter av detta (Ryan & Deci, 2000). Alexandris et al. (2002) förklarar att de mest förekommande

varianterna brukar benämnas inre och yttre motivation. Ryan och Deci (2000) redogör att den inre motivationen är drivkraften som får människor att genomföra aktiviteter av egen vilja vilket resulterar i en inre tillfredsställelse. Den yttre motivationen beskrivs som en drivkraft för att tillfredsställa ett behov, utföra ett arbete eller undvika straff. I denna motivationsform ingår ekonomiska och materiella belöningar som exempelvis en löneökning eller gåvor.

I och med att det finns olika motivationsformer är det svårt att tillfredsställa alla anställda i en organisation. Organisationer står inför utmaningar att dels generera ekonomisk vinst och samtidigt motivera de anställda. I dagsläget föreligger mycket forskning om inre och yttre motivation, men det saknas forskning som fokuserar på om effekterna är långvariga eller kortvariga. En kortvarig motivation begränsar kompetensutbytet, produktiva och kreativa idéer och organisationens utveckling. Därför är det av väsentlig betydelse att undersöka om de olika motivationsformerna och dess tidslängd. Föreliggande studie avser bidra med ett

nyanserat perspektiv på anställdas motivation och hur denna påverkar en långsiktig anställning.

1.3 Syfte

Syftet med studien är att undersöka hur bankanställda upplever kortvariga och långvariga motivationsincitament samt vilken effekt det har på långsiktigheten av en anställning.

Undersökningen bidrar till ökad förståelse av hur medarbetarna påverkas av inre och yttre motivation.

1.4 Frågeställningar

● Hur motiveras medarbetare av inre och yttre faktorer?

● På vilket sätt har olika motivationsfaktorer långvarig eller kortvarig effekt i långsiktig anställning?

5 1.5 Tänkt bidrag

1.5.1 Teoretisk bidrag

Undersökningens övergripande målsättning är att ge ett bidrag till ökad förståelse och kunskap om sambandet mellan inre och yttre samt lång och kort motivation. Dessa fokusområden har inte ägnats särskilt mycket uppmärksamhet i andra studier

rörande motivation och således är föreliggande arbete avsett som ett bidrag till forskningen.

1.5.2 Praktiskt bidrag

Det praktiska bidraget är att Handelsbanken kan använda denna modell för att förbättra sitt nuvarande belöningssystem, detta för att öka personalens motivation samt benägenhet för långtidsanställning. Det senare motivet har sin grund i att långtidsanställda är mer rutinerade och erfarna, vilket begränsar bankens interna utbildningskostnader.

2. Teoretisk referensram

Här behandlas tidigare forskning, begrepp och teorier som är relevanta för studien och kommer att utgöra en grund för den kommande analysen.

2.1 Self determination theory

Motivation innebär att en individ har drivkraften att genomföra en uppgift och aktivt sträva mot ett mål. Det är ett fenomen som är individuellt och beror på vad som görs och känns avseende det önskade målet. Motivationen kan vara hög eller låg beroende på individen och därför handlar det inte endast om hur mycket motivation individen upplever utan även vad det är som motiverar (Ryan och Deci, 2000).

Ryan och Deci (2000) menar att det finns två former av motivation, inre och yttre, inom författarnas Self-determination Theory (SDT). Den inre kommer inifrån och är en källa för en individs prestationer och lärande. Det är viktigt att veta vad som skapar och motverkar den

6

inre motivationen eftersom denna bidrar till en hög kreativitet och viljan att ta till sig lärdom.

Vidare förklarar författarna att det finns olika varianter av yttre motivation som kan vara utarmande under det att andra kan visa de mer aktiva tillstånden som kännetecknar

motivationen. En individ kan utföra en uppgift motvilligt eller med vilja, det senare för att ta del av nyttan som uppkommer. En aktivitet som genomförs motvilligt styrs av externa faktorer medan den som utförs med vilja får ett självgodkännande genom önskemålet att avsluta aktiviteten. Enligt Deci och Gagne (2005) är en viktig del av SDT att kunna skilja mellan autonom och kontrollerad motivation. Den förra innebär att handlingarna sker av egen vilja, medan den kontrollerade motivationen handlar om att agera på grund av yttre påverkan att utföra uppgiften.

2.1.1 Inre motivation

Det finns olika former av motivation men den inre är mest avgörande för viljan att söka sig till kunskap. Den inre motivationen innebär att individen utför en uppgift för att känna en inre tillfredsställelse och inte för att få något i gengäld. Den inre tillfredsställelsen kan exempelvis handla om att uppgiften fungerar som en utmaning och bidrar till någon form av utveckling.

Ryan och Deci (2000) förklarar att den inre motivationen definieras på skiftande sätt och det finns två olika mått som främst används för att mäta denna.

Ett av måtten som mäter beteendet benämns ”det fria valet” och detta har tillämpats mycket i experimentell forskning. Denna motivation har undersökts experimentellt genom att anställda får en uppgift som ges under varierande förhållanden, som exempelvis att det tilldelas

belöningar under uppgiftens genomförande. Efter ett tag tilldelas inga belöningar och provpersonerna behöver inte fortsätta med uppgiften, men de har ett fritt val och majoriteten väljer att fortsätta om de upplever inre motivation. Detta på grund av den självtillfredsställelse som uppstår när mycket arbete lagts ner och uppgiften är fullbordad. Det andra måttet för mätning av motivation är genom att använda självrapporter för att mäta glädjen av och intresset för uppgiften (Ryan & Deci 2000; Alexandris et al., 2002).

En besläktad teori till SDT formulerad av Ryan och Deci (2000) kallas för Cognitive Evaluation Theory. Denna förklarar vilka faktorer som skapar inre motivation i sociala situationer. Det gäller faktorer som kommunikation eller belöningar vilka kan leda till en kompetenskänsla och ökar den inre motivationen för en specifik uppgift eftersom det

7

tillfredsställer kompetensbehovet. På samma sätt behöver individen känna autonomi för att den inre motivationen ska öka. Vidare förklarar Deci och Gagne (2005) att positiv feedback ökade den inre motivationen under det att den sänktes av negativ feedback. Genom

kompetenskänslan som uppstår från positiv feedback förbättrades arbetsprestationerna.

Däremot påverkade negativ feedback anställdas kompetenskänslor på så sätt att den inre motivationen avtog.

Alexandris et al. (2012) argumenterar för att yttre belöningar försvagar den inre

motivationen. Belöningar sänker den inre tillfredsställelsen för individer som drivs av inre motivation och på detta sätt kan motivationen skifta från inre till yttre och drivs då av

belöningar. Utöver belöningar finns det även tidsfrister, konkurrens och direktiv som minskar den inre motivationen eftersom anställda upplever detta som kontrollerande (Ryan & Deci 2000; Alexandris et al., 2002).

2.1.2 Yttre motivation

Den yttre motivationen uppstår när en individ utför en aktivitet för att få ett konkret resultat.

Till skillnad från inre motivation uppkommer den yttre från belöningar avseende utförda uppgifter eller aktiviteter. Ryan och Deci (2000) förklarar att den yttre motivationen kan ses som i termer av olika grader av autonomi. En individ som utför sitt arbete för att utvecklas i karriären och en annan som utför arbetet för att undvika straff är motiverade av två olika orsaker, men de utför samma uppgift. De drivs av yttre motivation men autonomin varierar för båda individerna (Ryan & Deci 2000; Alexandris et al., 2002). Ryan och Deci (2000) framhåller att det finns en subteori inom SDT som benämns Organismic Integration Theory (OIT). Denna används för att på ett detaljerat sätt förklara den yttre motivationens varierande former. En av dessa är amotivation som innebär att det inte finns ett tydligt syfte för ett agerande. Denna form av motivation uppkommer när uppgiften är svårhanterlig eller när det önskade resultatet inte uppnås. En annan studie om OIT av Deci och Gagne (2005) påtalar att externa omständigheter som exempelvis tidsfrister (deadlines), belöningar och övervakning minskar den autonoma känslan och den inre motivationen kan då övergå till yttre motivation.

Samtidigt kan de externa omständigheterna förändras, som exempelvis valmöjligheter, vilket leder till en övergång från yttre till inre motivation.

8

Deci och Gagne (2005) klargör att graden av autonomi och kontrollerad motivation kan vara olika. Det krävs yttre motivation för att utföra ointressanta aktiviteter där belöningen eller andra yttre faktorer driver genomförandet. Utifrån detta sker extern reglering eftersom ett beteende blir motiverat av händelser som äger rum utanför personen ifråga. Ryan och Deci (2000) framhåller att inom OIT finns det även de former av motivation som behandlar de olika måtten av självbestämmande eller autonomi. En sådan är extern reglering och denna syftar till att få en extern belöning eller att tillfredsställa den yttre efterfrågan.

En annan typ av yttre motivation är den introjicerade regleringen som hänför sig till att ageranden sker på grund av ångest, undvikandet av skuldkänslor eller för att uppnå stolthet.

Identifiering är en sorts yttre motivation som förklarar att en person identifierar sig med ett beteende. Den sista sortens yttre motivation är integrerad reglering, som är en process där en individ omvandlar en reglering för att den ska bli mer personlig, vilket härrör från

självkänslan. Integration uppstår när identifierade regleringar sammansmält med det psykologiska jaget. En individ med ökad integration är mer engagerad och mer uthållig i arbetet, där integrerade beteenden är kopplade till ett materiellt värde (Deci och Gagne, 2005;

Ryan och Deci, 2000).

2.2 Behovshierarkin

Maslow (2017) formulerade en hierarki av mänskliga behov som är en teori om motivation.

Han förklarade att människan föds med olika grundläggande behov som är fysiologiska, säkerhetsbehov, tillhörighet och kärlek, självkänsla och självförverkligande. Maslow (2017) argumenterar att människan söker behoven som är svåråtkomliga när individen har blivit tillfredsställd avseende de lägre behoven i hierarkin. Inom teorin identifierades några fenomen som hör ihop med det mänskliga behovstillfredställandet, vilka är känslan av lärdom,

tillfredsställande, lycka, förståelse, belåtenhet och mer tillfällig eller latent inlärning. Vidare förklaras att dessa behov fungerar som en drivkraft för att påverka mänskligt handlande. På samma sätt definieras motivation som psykologiska processer som skapar riktning,

upphetsning och uthållighet av självstyrda handlingar som har ett tydligt mål (Maslow, 2017;

Rasskazova et al., 2016; Wilson et al., 2008).

9

Utifrån behovshierarkin föreligger skillnader mellan lärande och motivation eftersom dessa påverkar människor på olika sätt. Lärande handlar om att det uppstår förändringar i beteendet på grund av erfarenheter. I behovshierarkin förklaras individens villighet att utveckla lärandet och ändra beteendet. Dessa behov är drivkrafter som skapar ett beteende hos människor att få ett intresse för inlärning som i sin tur resulterar i en ny beteendeförändring. Om resultatet av lärandet är kopplat till individens behov och vilja, kommer motivationen uppstå (Maslow, 2017; Wilson et al., 2008).

Figur 1 Maslows behovshierarki. Maslow, 2017

Det finns olika nivåer i behovshierarkin och den första kallas det fysiologiska behovet, som har fokus på de mest nödvändiga för människor. Detta behandlar nödvändigheter som människan konsumerar dagligen och behöver (Maslow, 2017; Taormina et al., 2013).

Den andra nivån är säkerhetsaspekter som också är grundläggande för människan. För att kunna definiera säkerhetsbehoven är det viktigt att betona vilka möjliga hot som skulle kunna finnas. Maslow (2017) ger exemplen vilda djur, kriminella övergrepp, sjukdomar, krig eller ekonomisk otrygghet. Vidare gav han exempel på vad som skulle kunna skydda människan, något som kan vara en plats där individen känner sig säker, en vårdnadshavare eller ett etiskt rättssystem. Från behovshierarkin framgår att en ökad tillfredsställelse avseende de

fysiologiska behoven leder till att individen söker tillfredsställa säkerhetsbehoven. Detta

10

innebär att när det första behovet är tillfredsställt finns det mer tid att tillfredsställa nästa behov. Därför bör en ökning av det fysiologiska behovet förknippas med en ökning av säkerhetsbehovet (Maslow, 2017; Taormina et al., 2013).

Behovshierarkins tredje nivå är tillhörighet som är grundläggande för människan att känna samhörighet med sin omgivning. Människan är en social varelse och mår därför bättre

tillsammans med andra människor. Likaså kan en individ som inte är social riskera att uppleva psykiska konsekvenser som kan resultera i social avvisning, isolering och ensamhet. Vidare förklaras att tillhörighet har att göra med personliga relationer och/eller positiva interaktioner med andra. Detta kan ta sig i olika former, exempelvis familjen, äktenskap eller vänskaper.

Människan söker sig naturligt till andra människor och tillfredsställer sitt tillhörighetsbehov när de andra nivåerna i behovshierarkin är uppnådda (Maslow, 2017; Taormina et al., 2013).

Den fjärde behovet är aktningsbehovet som innebär aktning för sig själv och respekt från omgivningen. Det handlar om en persons attitydutvärdering, självsyn och emotioner som självkänsla och självvärde. Individen mår bättre av att interagera med andra människor, vilket i sin tur påverkar självkänslan. För att uppnå en tillfredsställande känsla av aktning behövs även omgivningens respekt (Maslow, 2017; Taormina et al., 2013).

Teorins högsta nivå är självförverkligandet och denna är högst belägen i behovshierarkin.

Maslow (2017) beskrev detta i termer som att kunna utveckla sina kunskaper och få fria möjligheter att uppnå sin fulla potential.

2.3 Tvåfaktorsteori

Herzberg utvecklade tankegångar som benämns “tvåfaktorsteori” på 1960-talet. Dessa pekar på att människor har olika uppsättningar behov och att de olika elementen i arbetssituationen antingen tillfredsställer dessa behov eller inte (Herzberg & Mausner, 1993; Deshields et al., 2005). Människor motiveras av behov som kan skilja sig beroende på situation, betydelse, tid eller i olika situationer. Herzberg påvisade att lön inte nödvändigtvis har en stark koppling till motivation och att medarbetare behöver växa psykologiskt för att få ökad

arbetstillfredsställelse (Herzberg & Mausner, 1993; Sachau, 2007). Genom att förstå detta mänskliga behov ökar förståelsen av människors beteenden och hur det går att påverka deras

11

arbetsbeteenden. Lundberg et al. (2009) gör gällande att en organisation går miste om

organisationsutveckling och förbättrad ekonomi när inte hänsyn tas till medarbetarnas behov.

Den första delen av teorin behandlar hygienfaktorer som har att göra med individens grundläggande överlevnadsbehov. Dessa faktorer handlar inte om arbetet i sig utan om förutsättningarna som individen behöver för att kunna utföra sitt arbete. Dessutom innefattar dessa faktorer företagspolicys som exempelvis lön, belöningssystem, arbetstrygghet,

personligt liv och mellanmänskliga relationer. När dessa faktorer inte är tillfredsställda uppstår det missnöje hos medarbetare (Herzberg & Mausner, 1993; Lundberg et al., 2009).

Motivationsfaktorer utgörs av faktorer som är inneboende i arbetet, till exempel erkännande för en genomförd uppgift, prestation, ansvar, framgång och utveckling och själva arbetet. Det är dessa faktorer som motiverar en medarbetare då denne försöker bli allt den vill bli och när detta lyckas blir medarbetaren mer motiverad. Enligt teorin är det uppgifterna i arbetet (till exempel ansvarstagande och avancemang) som kan tillfredsställa en medarbetare och därmed påverka dennes motivation (Herzberg & Mausner, 1993; Lundberg et al., 2009).

Herzberg drog slutsatsen att när hygienfaktorerna är tillfredsställda blir inte medarbetarna nöjda eller motiverade utan endast inte missnöjda (Herzberg & Mausner, 1993; Lundberg et al., 2009). En undersökning genomfördes som visade att medarbetare i organisationer var missnöjda på grund av företagspolicys. Det visade sig att när medarbetarna var tillfredsställda handlade inte det om bra företagspolicys utan istället om arbetsprestation (Herzberg &

Mausner, 1993; Sachau, 2007).

2.4 Behovsteori

McClellands (2014) behovsteori går ut på att arbetare blir motiverade när de får sina behov uppfyllda. Särskilda behov som att känna tillhörighet, uppleva prestation och makt är det som ger motivation att fullgöra sitt arbete. Arbetarna har vissa behov som väger tyngre än andra och därför är det olika faktorer som stimulerar deras motivation (McClelland, 2014; Rybnicek et al., 2017). Vidare förklarar Lăzăroiu (2015) att motivation är en mycket viktig faktor för att öka prestationen hos arbetare då motivation ökar engagemanget och resulterar i högre

arbetskvalité och prestationer. Genom motivation växer målen för arbetarna och därmed

12

arbetstimmarna, de delar även med sig av sin kunskap till andra medarbetare. Detta visar tydligt att motivation har positiva följder och är därför viktigt att ha på arbetsplatsen, både för individen och organisationen som helhet (McClelland, 2014; Lăzăroiu, 2015).

Det finns olika behovsnivåer och dessa varierar beroende på person och vilka behov som redan har tillfredsställts (McClelland, 2014; Lăzăroiu, 2015). Behovet att kunna prestera kan beskrivas som att en arbetare kan uppnå det denne satsar på genom sin individuella prestation.

Ett högt behov av att prestera brukar leda till höga prestationer. En sådan person vill kunna se orsaken till framgång och själv vara anledningen snarare än att det blev en framgång av en slump. Vidare är högpresterande arbetare nöjda med utmanande jobb och blir även produktiva ledare (McClelland, 2014).

Det andra behovet gäller tillhörighet och innebär att arbetare vill skapa nära relationer med andra i sitt arbete, exempelvis medarbetare och ledare, och vill även kunna upprätthålla dessa relationer. Personer med ett högt behov av tillhörighet brukar kunna identifiera sig med organisationen och är bra ledare. Det sista behovet handlar om makt och innebär att en person vill kunna ta risker och även ha makt i sociala sammanhang. Personer med högt behov av makt gillar att ha konkurrens och vill skaffa sig en hög status (Corpuz et al., 2022;

McClelland, 2014; Rybnicek et al., 2017).

Om en arbetare känner starkt för ett av de tre ovan nämnda behoven inspirerar detta till beteenden som hjälper till att uppfylla det önskade behovet. Organisationer borde använda sig av behovsuppfyllande belöningar om de önskar styra beteendet hos arbetarna i rätt riktning och detta ökar även prestationen. Dessa belöningar kan vara interna eller externa. Interna belöningar kan vara att bibringas en känsla av skicklighet i form av beröm, under det att externa belöningar kan till exempel vara en ekonomisk bonus. Arbetsmotivationen torde höjas när en arbetare belönas som möter det behov personen ifråga har (McClelland, 2014). En ekonomisk belöning kan vara en form av incitament som de flesta organisationer använder sig av för att motivera sina anställda. Andra belöningar, som socialt erkännande och utmärkelser, används också men dessa är av mer intern natur och används inte lika ofta som de externa ekonomiska belöningarna. När belöningarna tillfredsställer behovet ger detta en positiv effekt på arbetaren och detta kan påverka både arbetet och det privata livet. Högre motivation och prestation med högre kvalitet på resultatet av arbetet är sådana effekter. Ett högre intresse för

13

arbetet och en positiv syn på organisationen i sig är också resultat av att belöningarna möter behoven (McClelland, 2014; Rybnicek et al., 2017).

McClelland (2014) förklarar att motivation drivs av en längtan efter någonting som är kopplat med denkulturella orienteringsom kännetecknar personen. Detta påverkar hur individer ser på sitt liv och sina uppgifter och det styr även intresset för uppgifter eller aktiviteter. Individer som stimuleras av utmaningar och konkurrens är de som har en stor önskan att lyckas. Sådana personer arbetar helst ensamma istället för i grupp eftersom de vill se en personlig framgång i resultatet och vill kunna kontrollera det som sker. Dessa personer vill ha mycket återkoppling rörande arbetet för att se till att allt blir gjort på rätt sätt och ser bra ut. Personer med motsatta egenskaper som gärna arbetar tillsammans med andra är intresserade av socialt umgänge och att känna samhörighet med en större grupp (McClelland, 2014; Corpuz et al., 2022).

2.5 Teorimodell

Nedanstående modell utformades för att åskådliggöra sambandet mellan inre och yttre samt långvarig och kortvarig motivation. I och med att det saknas teorier som behandlar dessa fokusområden tillsammans har denna modell gjorts.

Inre Yttre

Lång Utbildning. Utveckling. Framgång. Social samvaro. Arbetstrygghet

Kort Positiv feedback. Belöning. Lön.

Figur 2 Skribenternas förslag till modell

14

3. Metod

I detta kapitel redogörs det för arbetets metod och tillvägagångssätt. Nedan presenteras metodvalet och forskningsstrategin som har tillämpats i uppsatsen.

3.1 Val av forskningsmetod

För att utveckla den nuvarande forskningen och bidra med nya insikter har denna uppsats använt sig av en kvalitativ forskningsmetod. En sådan tillämpas för att formulera nya problem och peka på möjligheter (Patel och Davidson, 2019). Metoden är adekvat för att erhålla en fylligare helhetsbeskrivning av människors attityder, handlingar, sätt att formulera sig och hur de fattar beslut (Bryman & Bell, 2015). Föreliggande uppsats har avsikten att studera

anställdas motivation i en organisation som kännetecknas av olika arbetsprocesser och erfarenheter. Eftersom studien eftersträvade i en hög grad nyanserad bild av vad som

påverkade de anställdas motivation var det uteslutet att använda sig av en enkätundersökning.

Slutsatsen blev att en semistrukturerad intervjuform var den mest lämpade när det gällde att få svar på intervjufrågor, speciellt eftersom det var möjligt att ställa kompletterande följdfrågor när någonting intresseväckande hade yppats.

3.1.1 Operationalisering

En operationalisering används för att tydliggöra undersökningens tillvägagångssätt. Här kopplas de olika teorier och begrepp som utgör ett underlag för valet av intervjufrågorna och detta ska underlätta bevarandet av arbetets frågeställningar. Operationaliseringen mäter även vilka begrepp som är relevanta för studien (Bryman & Bell, 2015). Genom

operationaliseringen blir det möjligt att förstå sambandet mellan intervjufrågorna och den teoretiska referensramen. Frågorna som konstruerades vid operationaliseringen var de som slutligen användes i intervjuguiden, vilket gjorde det enklare att komma ihåg undersökningens allmänna frågeställningar (se bilaga 1).

3.2 Insamling av empiriskt material

15

Enligt Bryman och Bell (2015) ger intervjuer ingående och utförliga svar från respondenterna.

I och med att denna uppsats ska undersöka arbetsmotivation inom banksektorn har semistrukturerade intervjuer tillämpats. Patel och Davidson (2019) anser att denna typ av intervju kan skilja sig när det kommer till frågorna som intervjuaren ställer. Frågorna behöver dock inte ställas i förutbestämd ordning, vilket kan ge en mer flytande dialog. Bryman och Bell (2015) förklarar att eftersom intervjuerna är mer som ett samtal använder intervjuaren sig vanligen av följdfrågor för att få mer djupgående svar. Nackdelen med att använda sig av semistrukturerade intervjuer istället för frågeformulär är att bearbetningen är mer

tidskrävande (Bryman och Bell, 2015). Trots detta har de aktuella intervjuerna gett detaljerade insikter som har bidragit till en ökad förståelse av ämnet.

Respondenterna kontaktades ungefär två veckor innan intervjuerna genomfördes för att formuleringen av intervjufrågorna skulle ske i god tid. Intervjuerna pågick i cirka 20–25 minuter där respondenterna fick välja om intervjuerna skulle ske på plats, per telefon eller via Zoom. På grund av att respondenterna bor och arbetar på olika orter har intervjuerna

huvudsakligen skett genom Zoom. Skribenterna tog kontakt genom att mejla bankerna med information om temat för de presumtiva intervjuerna. I mejlet presenterades intervjufrågorna, uppsatsens syfte och frågeställningar, detta för att respondenterna skulle få kunskap om vad studien gällde. Efter intervjuerna är det enligt Bryman och Bell (2015) av stor vikt att

presentera en kort sammanfattning om samtalet för att undvika feltolkningar. Detta gjordes för att göra respondenterna mer bekväma och för att även i efterhand tydliggöra intervjuns syfte.

Vidare menar Bryman och Bell (2015) att det är viktigt att respondenter känner förtroende vad gäller hanteringen av de insamlade data. Ifall respondenterna inte känner förtroende föreligger det en risk att deras svar blir vinklade för att gynna organisationen. För att

minimera denna risk och öka uppsatsens reliabilitet har respondenternas anonymitet utlovats.

Enligt Bryman och Bell (2015) medför inspelning och transkribering av intervjuer flera fördelar. En av dessa är att intervjuaren kan upprepa respondentens svar från

inspelningsapparaten, vilket möjliggör en noggrann analys om vad respondenten egentligen har sagt. Genom detta förfaringssätt går det att kontrollera omedvetna tolkningar av vad som sagts. För att säkerställa en godtagbar transkribering har skribenterna fortlöpande gjort stödanteckningar ifall det förelåg svårigheter att höra delar av inspelningen. Poland (1995) argumenterar att det är naturligt att höra fel eller missa viktiga delar av intervjuer.

16

Skribenterna har försökt förhindra detta genom att transkribera inspelningarna samma dag som intervjuerna genomfördes för att minska risken för feltolkningar.

3.3 Insamling av teoretiskt material

Insamlingen av det teoretiska materialet har skett enbart genom databasen ABI/INFORM för att säkerställa att alla vetenskapliga artiklar är peer-reviewed. Genom att använda sådana artiklar ökar trovärdigheten eftersom dylikt material granskas flera gånger och då åtgärdas felen innan artikeln publiceras (Bryman och Bell, 2015). Sökord som har använts under informationssökningen var: Motivation, Herzberg's two-factor theory, Maslow's hierarchy of needs, Self-determination theory, McClelland’s need theory, work motivation, intrinsic motivation, extrinsic motivation.

3.4 Urval

3.4.1 Val av respondenter

Respondenterna valdes genom ett snöbollsurval, vilket innebär att forskaren tar först kontakt med ett fåtal personer som är relevanta för undersökningen. Därefter används dessa

respondenter för att tillfråga andra anställda om eventuell medverkan i undersökningen.

Fördelen med denna metod är att processen för forskaren att få tillgång till respondenterna blir mer tidseffektiv. Problematiken med denna typ av urval är att respondenterna väljs

slumpmässigt och kan därför inte sägas representera en hel organisation. På samma sätt föreligger en risk att respondenterna kommer från samma sociala sammanhang och bakgrund med delade och liknande grundvärderingar (Bryman & Bell, 2015). För att undvika detta har skribenterna tagit kontakt med respondenter från olika städer, något som i sin tur ger en större spridning.

Kraven som ställdes för undersökningen var:

17

● Respondenterna ska ha arbetat inom organisationen under minst sex månader. Kravets funktion är att säkerställa att respondenterna har erfarenhet och även känt motivation inom arbetet.

● Det andra kravet är att respondenterna inte har någon chefs- eller ledarposition,

eftersom undersökningen intresserar sig för belöningens påverkan på motivation. I och med att belöningar vanligtvis utdelas av chefer eller ledare är denna grupp inte

relevant för studiens syfte.

I denna undersökning valdes respondenter från handelsbankskontor belägna i olika delar av Mellansverige.

3.4.2 Val av organisation

Studiens syfte var att undersöka olika metoder för att förstärka anställdas motivation i arbetet och Handelsbanken utgör ett mycket bra exempel. Banken är främst känd för sin

vinstdrivande stiftelse Oktogonen som grundades år 1973 av den dåvarande VD:n Jan Wallander. Syfte var att om Handelsbanken, jämfört med andra banker, presterar bättre kommer banken att göra en avsättning till Oktogonen. Tanken var att öka de anställdas motivation och att även visa uppskattning av medarbetarnas insatser, oberoende av deras hierarkiska position. Eftersom alla bidrar till bankens vinst ska alla erhålla lika stor andel av avsättningarna (Wallander, 2002). Handelsbanken valdes som studieobjekt eftersom det var av intresse att utröna om de anställda motiveras av Oktogonen samt andra

motivationsfaktorer.

3.5 Etiska principer

Under loppet av undersökningen har principer från Bryman & Bell (2015) tillämpats för att etiska principer skulle tillgodoses. För att tillfredsställa dessa författares informationskrav skickades mejl till de utvalda respondenterna där dessa fick information samt gavs

möjligheten att ställa frågor om ämnesvalet, detta för att underlätta respondenternas

förberedelser inför intervjuerna. Under de sistnämnda har tillförlitlig information meddelats som uppfyller kravet att inga falska förespeglingar skall ges. Alla respondenter var över 18 år och kunde avbryta intervjuerna om så önskades och härmed uppfylldes samtyckeskravet.

18

Vidare har konfidentialitets- och anonymitetskravet tillgodosetts genom att information om respondenterna och deras arbetsplatser har enbart varit känd av skribenterna. Respondenternas information har uteslutande använts i forskningssyfte, vilket tillfredsställer nyttjandekravet.

3.6 Kodning och analysmetod

Kodning verkställs för att sortera intervjumaterialet på ett systematiskt sätt och därefter välja ut det relevanta som relaterar till forskningsfrågorna. Under kodningen analyseras materialet noggrant och detta reducerar även mängden data i och med att data som inte är relevanta utelämnas. Det är även viktigt att tidigt påbörja kodningen eftersom det ökar förståelsen av datamaterialet (Bryman & Bell, 2015; Saunders et al., 2016). Skribenterna har efter varje intervju muntligt analyserat vad som framkommit och vilka mönster som återfinns i de tidigare intervjuerna. Detta har redan från början skapat förståelse för vilka gemensamma teman som borde undersökas djupare. För att tydligare visa vilka gemensamma teman som förekom har skribenterna markerat dessa med olika färger i transkriberingen. Under empiri- och analyskapitlen analyserade skribenterna materialet mer noggrant, vilket möjliggjorde att erhålla svar på frågeställningarna.

Denna studie har tillämpat tematisk analys som metod, något som enligt Nowell et al. (2017) används i kvalitativa studier för att identifiera teman och undersöka dessa. Skribenterna har med utgångspunkt från intervjuerna analyserat och jämfört respondenternas svar och därmed funnit teman och mönster som sedan presenteras i empiriavsnittet. Bryman och Bell (2015) förklarar att inom tematisk analys genomförs även en systematisk analys av datamaterialet.

För att försäkra att allt material uppmärksammas har skribenterna kodat transkriptionerna manuellt och därefter bearbetat detta på ett systematiskt sätt.

4. Empiri

I följande avsnitt behandlas det empiriska materialet som härrör från de semistrukturerade intervjuerna. För att stödja skribenternas tankegångar kommer direkta citat från intervjuerna att redovisas.

19 4.1 Social samvaro

Studiens syfte är att skapa en djupare förståelse av hur bankanställda upplever kortvariga och långvariga motivationsincitament och vilka effekter dessa stimuli har på långsiktigheten av anställningen. Vidare har skribenterna undersökt om de anställdas motivation förefaller vara av inre och/eller yttre karaktär. Med studiens syfte i åtanke fick respondenterna svara på frågor gällande trivsamhet och dennes eventuella påverkan avseende deras motivation.

Respondent 5 förklarar att det är hjälpsamma kollegor på arbetsplatsen som vill ge kunskap och tid när frågor ges. Vidare tydliggör respondenten att de samarbetar i form av att de avlastar varandra. På samma sätt känner respondenten sig trygg med att ställa frågor och att hjälp erbjuds för att komma vidare från ett problem. Respondenten menar även att kunder och kollegor ger en ökad motivation. Genom att hjälpa till med ärenden, speciellt när det gäller äldre kunder, leder detta till att arbetet känns mer värdefullt även om det finns stressiga perioder. Respondenten menar att det ibland föreligger tillfällen som är ansträngande, men att kollegorna finns där och stöttar, något som gör arbetet enklare att genomföra. Respondent 5 gör även gällande att motivationen ökas genom att de har en stark gemenskap eftersom de brukar gå på AW:s efter arbetet och umgås, något som ger långsiktiga effekter.

Övriga respondenter framhöll:

“Jag har väldigt bra kollegor och vi hjälps åt mycket, avlastar varandra när det behövs och brukar även ibland umgås utanför jobbet.” (Respondent 8)

“Man trivs när kollegor uppmuntrar dig och ger dig positiv feedback eller konstruktiv kritik så att man kan förbättras och lära sig.” (Respondent 3)

“Jag trivs väldigt bra och vi brukar styra upp AW. Vi har även en festkommité som brukar styra upp och fixa bubbel och köpa grejer till oss.” (Respondent 7)

Respondent 7 förklarar att kollegorna genomför aktiviteter tillsammans efter arbetstid, något som brukar ske ungefär varannan månad. Enligt denne arbetar banken med att samla kollegor och styra upp aktiviteter. Dessutom har alla anställda gemensamma möten och fika som sker en gång i veckan. I det stora hela upplever respondenten att de har en stark sammanhållning och att det är fritt att ta beslut som ger en ökad långvarig motivationseffekt.

20

Med utgångspunkt från ovanstående citat går det att tolka att den sociala samvaron spelar en betydande roll för arbetstrivseln eftersom respondenterna uppger att de arbetar nära varandra i kontoren, får feedback och umgås privat ibland. Efter att respondenterna förklarade rörande organisationskulturen frågades om de upplevde denna som en motivationsfaktor. Samtliga svarade att de känner en ökad motivation från kollegorna som ger långvariga effekter eftersom de upplever det som positivt att jobba med människor som det är enkelt att samarbeta med.

På liknande sätt förklarar respondent 3 att denne trivs genom att arbeta mycket med kundkontakter. Under intervjun klargjordes att det är bland det mest tillfredsställande med arbetet som upplevs när respondenten arbetar inom kundtjänstavdelningen. Respondenten redovisar att denna verksamhet ökar motivationen genom att göra kunder nöjda och vidare upplever det som trevligt att arbeta med människor. På liknande sätt konstaterar respondent 3 att denne uppskattar att få feedback inte bara från cheferna, men också från kollegorna. Detta brukar ske regelbundet, vilket respondenten upplever är lärorikt och gör att denne kan

förbättra sig i olika avseenden, något som ger en ökad långvarig motivation. På liknande sätt upplever respondent 7 att beröm ger positiva effekter på dennes arbetsprestationer.

Respondent 4 upplever trivsamhet inom organisationen, men att den sociala

sammanhållningen inte är lika stark som vad föregående respondent upplevde. Enligt respondent 4 arbetar alla kollegor i olika delar av kontoret och brukar endast vara samlade under morgonmötena. Denna grupp av kollegor erbjuds inte fika under veckan och AW:s förekommer inte ofta. Nedan utvecklar respondenten detta:

“I och med att vi inte har haft mycket aktiviteter eller AW:s ihop skulle det ha varit roligt och nyttigt om det genomfördes. “

Respondenten menar vidare att eftersom alla har olika arbetsuppgifter arbetar de inte tillsammans, vilket gör att de inte kommunicerar i särskilt hög grad. Som förklaring anger respondenten att denne enbart arbetar deltid och att de som arbetar heltid upplever en bättre gemenskap.

4.2 Utbildning/Karriärutveckling

I Handelsbanken är det ett obligat att regelbundet genomföra utbildningar av olika typer, något som kan ses kopplat till karriärutveckling. Samtliga respondenter har utbildats innan de

21

började arbeta med kunder och behöver även fortsatt utbildning, inte minst digital sådan, för att vidareutvecklas i banken. De har förklarat att de har erhållit användbar information under dessa, något som har hjälpt dem att göra sitt jobb.

Respondent 6 tycker att utbildningarna som erbjuds är väldigt informativa och något som underlättar för denne att utföra arbetet. På samma sätt informerar respondenten att det är mycket övrigt som ska göras under arbetstiden och därför uppskattar denne att utbildningarna sker digitalt. Respondenten förklarar att utbildningen fungerar som en långvarig motivation, eftersom det finns mycket utbildningar att avverka och med dessa sker ständig utveckling.

“Nej, jag tycker att det är bra med den digitala. De funkar på samma sätt då man måste vara med och lyssna aktivt. Jag tycker att det är skönare så här då man kan utbilda sig själv mer flexibelt.“ (Respondent 6)

När det kom till frågor som rörde karriärutveckling uppgav majoriteten att det finns

möjligheter till vidareutveckling. Respondenterna 4, 5 och 7 informerade om att det erbjuds kostnadsfria företagsrådgivar-, privatrådgivar samt bolånslicenser. Utbildningarna får genomföras under arbetstid och är mest attraktiva för kundtjänstmedarbetarna. Många respondenter upplevde att de fick förslag på vidareutveckling redan vid början av deras anställning.

“Vi har väldigt mycket utbildningar som måste göras. Det kan handla om brandövningar, utländska betalningar och så vidare. Vi får även ta utbildningar såsom rådgivarlicens där man måste komma överens med sin handledare eller chef om man vill ta dem. Det står banken för. Men dessa brukar kosta annars.“ (Respondent 7)

“Jag har fått möjligheten och håller på att få den fortfarande. Jag kör olika utbildningar nu för att få olika licenser. Så i samband med att jag jobbar i kundtjänsten och i samband med att jag pluggar så har jag en licensutbildning som fortlöper.” (Respondent 5)

Från ovanstående citat kan konstateras att Handelsbanken ger utbildningsmöjligheter där anställda kan erhålla mer kunskap, vilket i sin tur gör att de kan vidareutvecklas. Enligt respondenterna uppskattas utbildningarna och att det är delvis därför de arbetar på bankerna ifråga. Däremot uttrycker respondent 4 att denne inte blir informerad om

utvecklingsmöjligheter och är något missnöjd över det.

22

“Jag vet inte vad det finns för utvecklingsmöjligheter och det är något jag hade uppskattat.

Jag tror det hade skapat motivation för att visa vad jag kan.” (Respondent 4)

Respondent 4 förklarar att, trots att denne inte känner till de utvecklingsmöjligheter som finns, de digitala kurserna som erbjuds är väldigt lärorika. Respondenten förklarar att banken har en utvecklingsplan kallad “My Development” som skickas på mejlen och de flesta anställda exponeras för olika kurser beroende på deras yrkesroll. Respondent 4 förklarar att detta är väldigt intressant eftersom kurserna fungerar som en ögonöppnare. På samma sätt menar respondenten att denne har utbildats i något som benämns “Anti money laundry” där

utbildning förmedlas om hur penningtvätt och andra ekobrott kan förhindras. Respondenten redogör för att detta är intressant, eftersom det ger en bredare bild av bankens

organisationsstruktur och vad som är det bestämda målet samt syftet med denna. På samma frimodiga sätt framgår det att detta är något respondenten vill arbeta med i framtiden, vilket denne upplever som gynnsamt för den fortsatta karriären.

Trots dessa positiva synpunkter upplever respondent 4 inte att dessa kurser ger en långsiktig effekt. Huvuddelen av dem är återkommande och det känner respondenten blir repetitivt eftersom de kan komma med kort periodicitet. Respondenten hade önskat nya kurser för att utvecklas ännu mer, men eftersom det inte erbjuds många sådana leder detta till att

utvecklingsmöjligheterna blir begränsade, vilket påverkar motivationen för en långsiktig anställning på ett negativt sätt. Respondenten hade även önskat ett ökat antal individuella samtal med sina chefer för att kunna utvecklas och prestera bättre i sitt arbete. Däremot finns det inte för närvarande varken tid eller resurser för detta, men hade detta varit fallet skulle det ha ökat motivationen.

Nedan förklarar respondent 4:

“När jag började fick jag gå igenom kanske 25 till 30 utbildningar som är ungefär en timme vardera och nu för någon vecka sedan fick jag fem till och nästan alla kände jag igen från första gången. Jag skulle inte säga att det är mycket nytt.”

Samma respondent upplever ökad motivation som resultat av morgonmötena eftersom de här diskuterar hur de kan utföra sitt arbete på ett bättre sätt. Det kan exempelvis vara hur skall besvärliga kunder hanteras och hur personalen försöker lägga upp en arbetsstruktur. Utan dessa morgonmöten menar respondenten att det hade varit jobbigt att utföra arbetet då många i kontoret är väldigt upptagna med sina egna arbetsuppgifter. Respondenten medger att under

23

dessa möten finns det möjlighet att ställa frågor om hur vissa situationer skall hanteras.

Morgonmötena fungerar således som användbar utbildning och ökar motivationen.

Respondent 4 förklarar vidare att denne tror att det blir enklare att få en annan, och mer utvecklande, tjänst om en anställd är väletablerad på arbetsplatsen. Information om vilka möjligheter som föreligger har inte meddelats och detta har påverkat motivationen på ett negativt sätt. Respondenten upplever att utvecklingsmöjligheterna behöver tydliggöras i högre grad och mer uppmuntran bör ges, för annars vill inte personen stanna kvar i organisationen. Vidare menar respondenten att kollegorna delar dennes åsikter och att de också känner att de står kvar på samma plats. Respondenten menar att det behöver inte nödvändigtvis vara så att personalen ska byta positioner för att utvecklas, utan att det skulle kunna vara till nytta för dem att få en mer varierande utbildning.

Respondent 1 förklarar att det finns möjlighet till utbildningar gällande licenser och hållbarhet samt att det ges information om brandövningar. På samma sätt sker det även en årlig

kunskapsuppdatering, där de som har licenser får information om senaste nytt avseende exempelvis bolån eller sparande. Respondenten upplever i det stora hela att det finns möjlighet till utbildning genom att kontakta chefen. Däremot finns det inte mycket tid till detta. Respondenten förklarar att de har väldigt mycket att göra under arbetstid och de hinner knappt genomföra de obligatoriska utbildningarna. Det är många som vill ta licenserna men respondenten upplever att de tidsmässiga förutsättningarna inte finns för att göra detta. I och med detta problem upplever respondenten att fast det finns möjligheter till utveckling står denne fortfarande och stampar på samma ställe.

Respondent 8 upplever att denne just nu är motiverad, eftersom det finns

utvecklingsmöjligheter som gör att personen ifråga utbildar sig i Swedsec licensen, eftersom denne har haft ett stort intresse av att bli företagsrådgivare för att få mer varierande

arbetsuppgifter. Respondenten förklarar även att cheferna har varit informativa om vilka möjligheter som finns för att undvika att anställda blir kvar i samma funktion. Respondenten förklarar att utvecklingsmöjligheter fungerar som en motivationsfaktor och har en positiv effekt. Samma respondent redogör för att det är viktigt att företag erbjuder dessa möjligheter, eftersom det ger en vilja att stanna under en längre tid. Respondenten tycker även att det är positivt att det går att utbilda sig på arbetstid, men att det är mycket som måste göras för att hinna med allt. Detta upplever respondenten som ibland stressigt och därför kan det i sin tur påverka arbetsprestationen.

24 4.3 Belöning/lön

När frågor gällande belöningar ställdes hade respondenterna olika åsikter om detta. Vissa upplevde att de var nöjda med lönen och inte behövde ekonomiska tillägg, medan andra ansåg att de nuvarande utdelningarna av belöningar inte är tillräckliga. Några förklarade att de får i nuläget fika en gång i veckan och andra får detta vid speciella tillfällen eller inte alls.

Respondent 2 förklarar att de får fika när kontoret har presterat framgångsrika resultat eller när det har varit en utmanande period. Respondenterna 3, 6 och 7 förklarar att de får fika regelbundet vilket de uppskattar och motiveras av. Detta menar respondent 3 är ett bra tillfälle för att kunna umgås med kollegorna vilket ger denne mer energi. Samma respondent anser även att detta är positivt då denne har mer tid att umgås med kollegorna eftersom de annars inte har tid att prata med varandra. Vidare menar respondenten att det är något denne brukar se fram emot som något motivationshöjande då de har något roligt inplanerat. På samma sätt menar denne att det är ett bra tillfälle att utbyta information, exempelvis om det finns frågor eller funderingar.

Respondent 4 får ingen regelbunden fika och tycker inte att individuella belöningar hade varit bra att tillämpa. Däremot förklarar denne att om kontoret som grupp skulle få belöningar hade det varit positivt och ökat motivationen. Respondenten förklarar att detta skulle i sin tur stärka gruppdynamiken och öka engagemanget. Vidare framgår att kollegorna “peppar” varandra, men gemensamma belöningar hade ökat motivationen. Respondenten förklarar att de har någon gång haft en särskild krävande uppgift och fått fika när uppgiften är utförd.

Respondent 8 förklarar att de får fika någon gång ibland när de har presterat bra. Detta sker när de har speciella gemensamma mål som de uppnår. Däremot menar denne att det hade ökat motivationen hos gruppen om de oftare hade sådana belöningar. Respondenten menar även att detta hade gjort att de anställda hade känt sig mer sedda och uppskattade när de presterar något utöver det vanliga. Respondenten uttrycker att mer fika hade gjort att kollegorna skulle kunna umgås mer på arbetstid.

Respondenterna 1, 2 och 8 förklarade att de arbetar under belöningssystemet Oktogonen som är en vinstdrivande stiftelse styrd av Handelsbankens personal. Respondenterna klargör att om Handelsbanken, jämfört med andra affärsbanker, presterar bättre resultat gör banken en

inbetalning till Oktogonen. Enligt respondent 1 “ges procentsatser från en andel beroende på

25

hur mycket en person arbetade”. Vidare klargjorde denne att systemet inte tillämpas lika mycket idag som tidigare, vilket förklaras på följande sätt:

“Men den har ju då legat i grund istället för att lönen är superhögt så har man kunna

motivera genom att vi får Oktogonen, vilket sjunkit väldigt mycket nu så den delen är dålig.”

Respondent 2 framhöll:

“Hela banken har haft en pensionslösning. Sen under alla åren jag har jobbat har det varit…

Den har inte varit jättestark. Om man tittar tillbaka tio år i tiden har den varit väldigt bra och fin så de som har jobbat tidigare har haft det väldigt bra.”

Respondent 2 förklarar även att löneutveckling och bonussystem också hade varit

motiverande. Personen ifråga tycker att det är viktigt att detta skulle påverka medarbetarnas utveckling och att belöningar skulle tillkomma utifrån det arbetet som utförs. Fortsättningsvis förklarar respondenten att om Oktogonen hade funnits kvar på samma sätt hade det också ökat motivationen, vilket hade gjort att varumärket stärks och även attraherat nya anställda. Vidare framkom att det går enklare att sälja in arbetsplatsen genom att trycka på att det går att

pensionsspara. Respondenten menar även att det inte behöver finnas individuella belöningar.

Istället hade det varit bättre med en generell löneförhöjning eller andra kollektiva belöningar då denne tycker att det är bättre att cheferna ser gruppens helhetsprestation.

Utifrån de föregående citaten anser respondenterna att det nuvarande belöningssystemet inte är lika fördelaktig som det tidigare var. Respondenterna hade önskat att de fick en större

“Oktogonutdelning” till lönen och även pensionen. Som respondent 1 nämnde har detta belöningssystem kompletterat lönen till en viss del, men att den nu inte ger samma effekt.

Respondent 1 förklarar detta mer ingående:

“Nej, jag upplever inte att jag har en bra lön just nu. Som jag sa, jag jobbade outbildad som lärare innan och fick mer betalt än vad jag får som timanställd på en bank.”

På liknande sätt förklarar respondent 8 att denne har haft andra jobb, men har ändå tjänat mindre nu på banken, vilket denne upplever som negativt. Respondenten uppgav att denne inte enbart drivs av lön som motivationsfaktor, men att det är en viktig del när det kommer till arbetsprestationen. Respondenten förklarar även att Oktogonen tillämpas där men att

resultatet inte är lika gynnsamt som det har varit förut. Respondenten berättar att kollegor som

26

arbetat fler år fick en större utdelning tidigare än vad som ges i dagsläget. Respondenten förklarar att lönen inte motsvarar arbetet som läggs ner och eftersom lönenivån för närvarande inte är särskilt hög har Oktogonen fungerat som en kompletterande ekonomisk ersättning.

Detta menar respondenten har varit positivt och lett till en ökad motivation för denne själv och andra i kontoret. Däremot anser denne att den ringa lönen ger endast en kortvarig

motivationseffekt.

Förutom respondent 1, 2 och 8 är övriga respondenter nöjda med sina nuvarande löner men hade önskat mer belöningar. Exempelvis hade respondent 4 velat ha mer fika och AW:s med sitt nuvarande team, då de inte har haft särskilt många av dessa. Vidare menar respondent 4 att gemensamma belöningar hade gett positiva resultat och ökat motivationen.

5. Analys

I detta kapitel beskrivs undersökningens analys genom att använda de teoretiska referensramens begrepp på den insamlade empirin.

5.1 Social samvaro

Social samvaro är ett grundläggande behov som Maslow (2017), Herzberg och Mausner (1993) samt McClelland (2014) lägger stor vikt vid. Maslow (2017) menar att känsla av tillhörighet och kärlek är något som människor behöver. När detta behov är uppfyllt kan individen känna sig trygg och bli motiverad att utföra sitt arbete. Även McClelland (2014) behandlar tillhörighet i sin teori som anger att människors behov väger olika mycket och det behövs olika nivåer av stimulans för att tillgodose de olika behoven. Exempelvis kan en anställd bli motiverad att arbeta om det finns en relation till medarbetarna, under det att en annan anställd kan uppleva att detta inte är viktigt. Ryan och Deci (2000) anger att motivation som kommer inifrån är en inre motivation och eftersom samhörighet inte är ett materiellt ting ingår detta i denna motivationsform.

De ovanstående teorierna harmonierar med vad majoriteten av respondenterna känner angående social samvaro. Dessa har uttryckt att de uppskattar att umgås med kollegorna och detta förbättrar arbetstrivseln. Vissa av respondenterna menar att även om lönen inte är tillfredsställande trivs de ändå på arbetsplatsen på grund av bland annat kollegorna. I likhet

27

med Maslows (2017) argument blir de anställda motiverade när de känner en samhörighet med kollegorna och då blir även arbetstryggheten högre. Det sociala behovet varierar bland respondenterna, men överlag förelåg många likheter. Respondent 5 anger att kollegorna hjälper varandra när det behövs och eftersom denne inte har arbetat lika länge som kollegorna finns det en trygghet i att alltid kunna fråga om hjälp. Detta förhindrar misstag eftersom respondenten kan fråga om hjälp om osäkerhet uppstår, vilket i sin tur ger denne en trygghetskänsla. På detta sätt gynnas både kunden och organisationen.

Herzberg och Mausner (1993) hänför arbetstrygghet och mänskliga relationer till

hygienfaktorerna som bidrar till arbetstillfredsställelse. Genom endast en bra relation med cheferna och kollegorna blir de anställda inte motiverade, utan detta fungerar mer som en grund för att motivationen ska verka. Teorin gör gällande att om en anställd har en bra relation med sina chefer eller kollegor uppstår inget missnöje, men detta ger inte någon motivation. Det är värt att understryka att detta motsäger vad respondenterna har uppgett under intervjuerna där huvuddelen av dessa framhöll att de motiveras av relationerna med kollegorna.

Huvuddelen av respondenternas åsikter skiljer sig emellertid från de som respondent 4 har, som inte känner att det finns någon stark sammanhållning. Detta kan ses som en del av vad Maslow (2017) samt Herzberg och Mausner (1993) framhåller, nämligen att arbetstryggheten blir låg utan social samvaro. Respondent 4 kan tycka att det inte känns tryggt att be om hjälp och istället genomför denne arbetet enskilt även om osäkerhet uppstår. Detta kan skapa misstag i arbetet och det påverkar inte bara respondenten utan även kunder och

organisationen.

För respondent 4 tillfredsställs inte i behoven av tillhörighet och mänskliga relationer på arbetsplatsen och det kan resultera i att arbetstryggheten blir låg. För denne respondent är behovet av tillhörighet större än vad det är bland respondenterna som har en bra social tillvaro med arbetskollegorna. McClellands (2014) tillhörighetsbehovet är relevant och klargör att respondentens behov av tillhörighet är tyngre och behöver tillfredsställas för att motivationen ska bli högre. Respondent 4 uttryckte att det brister mycket i den sociala delen i arbetet och vid de få tillfällen alla anställda samlas uppstår motivation. I detta fall är det morgonmötena som ger ökad motivation, men därefter finns det ingen annan motivationsfaktor kopplad till det sociala sammanhanget. Trots att morgonmötena i allmänhet är korta känner respondenten