• No results found

Reducering av kapitalbindning i mellanlager hos Plannja AB: genom optimering av lagerstyrning

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "Reducering av kapitalbindning i mellanlager hos Plannja AB: genom optimering av lagerstyrning"

Copied!
64
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

EXAMENSARBETE

LARS FRANSSON ERIK NORDENSKIÖLD

Reducering av kapitalbindning i mellanlager hos Plannja AB

genom optimering av lagerstyrning

CIVILINGENJÖRSPROGRAMMET Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap

Avdelningen för Industriell logistik

(2)

Förord

Denna rapport är resultatet av ett examensarbete inom civilingenjörs- utbildningarna Industriell ekonomi med avslutningen industriell logistik samt Elektroteknik med avslutningen industriell ekonomi vid Luleå tekniska universitet. Arbetet är utfört på Plannja AB i Luleå, från januari till juni 2004.

Uppgiften har bestått i att lokalisera åtgärder för att reducera kapitalbindning i mellanlager genom bland annat effektiviserad lagerstyrning. Arbetet har resulterat i en rekommendation till Plannja över åtgärder som kan förväntas ge önskad effekt.

Vi vill tacka vår handledare på Plannja AB, logistikchef Lars-Åke Engström, som uppmuntrat oss i vårt arbete och gett oss ovärderlig vägledning under arbetets gång. Vi vill även tacka vår handledare Pär Brander, vid institutionen för industriell ekonomi och samhällsvetenskap vid Luleå tekniska universitet, för kritisk granskning och många tips och goda råd. Vi vill rikta ett speciellt tack till Kjell Rutberg som tålmodigt svarat på frågor av varierande karaktär samt Erik Gustafsson för synpunkter och korrekturläsning. Tack även till övrig personal på Plannja, som hjälpt oss i vårt arbete.

Luleå den 2 juni 2004

_______________________ _______________________

Lars Fransson Erik Nordenskiöld

(3)

Abstract

Plannja AB in Luleå is the leading manufacturer in Scandinavia of light sheet metal products for the building industry. Due to an increased global competition the Plannja group carried out a reorganization in the late 80´s, which resulted in Plannja acting as both manufacturer and wholesaler. As a consequence of high demands of customer orientated production the intermediate stock levels of painted coils has gradually increased.

The object of this project is to suggest working methods for improved production planning that can reduce inventory holding cost in the intermediate stock. Implementation shall be feasible without any large investments.

Since Plannja currently use cyclic planning for their production the project group concentrated its work on a similar model to simplify implementation and minimize investment costs.

The project group has concluded its work in two solutions, one based on a cycle time of two weeks and the other on a cycle time of two days. The recommendation to Plannja is to implement two days cyclic planning for the production. The choice of this solution is based on the fact that it offers a substantial cut of inventory holding cost in the intermediate stock, and at the same time reduces production cost and cut total lead time from order to delivery.

Besides changing the cyclic planning, Plannja is recommended to review their assortment and their routines for the handling of short coils and odd products.

To get the most out of their new MRP-system, Plannja needs to educate their staff in how to make use of all benefits it offers.

During the analysis some problems has been addressed that lies beyond the project’s constrains. One of these is the feeling of segregation between staff at the production unit and staff at the head quarter. Another is the allotment of responsibility and authority which needs to be reviewed in order to reflect the recently presented strategy plan.

(4)

Sammanfattning

Plannja AB i Luleå är Skandinaviens ledande byggplåttillverkare och producerar i huvudsak produkter i tunnplåt. Till följd av ökad global konkurrens genomfördes en omorganisation i koncernen, vilken ledde till att företaget numera agerar som både tillverkare och grossist. Höga krav på kundanpassningar har medfört att företagets mellanlager av målade band successivt har ökat till oönskade nivåer vilket innebär hög kapitalbindning.

Syftet med detta examensarbete är att föreslå arbetsmetoder med vilka Plannja kan reducera denna kapitalbindning genom förbättrad produktionsstyrning.

Implementeringen av dessa arbetsmetoder skall kunna ske utan att stora investeringar krävs.

Eftersom Plannja sedan tidigare använder sig av cyklisk planering i sin produktion har projektgruppen koncentrerat sitt arbete på en liknande modell för att underlätta införandet och minimera investeringskostnader.

Arbetet har resulterat i två förslag, det ena med en cykeltid på två veckor och det andra med en cykeltid på två dagar. Projektgruppens rekommendation till Plannja är att arbeta efter den senare modellen. Valet av denna lösning grundar sig på att förslaget medför kraftigt reducerad kapitalbindning i lager samtidigt som produktionskostnaden minskar och total ledtid från order till leverans förkortas. Företaget bör även se över sitt produktsortiment och sina rutiner för hantering av korta band och uddaartiklar i lagret. Plannja rekommenderas också att titta närmare på utbildning och attityder till sitt affärssystem.

Under analysen har ett antal problemområden som ligger utanför projektets avgränsningar belysts. Ett område är upplevelsen av segregation mellan personalen på produktionsavdelningen och huvudkontoret. Ett annat är organisationens fördelning av ansvar och befogenheter som bör ses över för att svara upp mot företagets nyligen framtagna strategiplan.

(5)

Begrepp och definitioner

Coils Stora rullar av valsat stål eller aluminium. Förekommer både som

”rått” obehandlat stål såväl som rostskyddsbehandlat och målat.

Utgör grundmaterialet vid Plannjas produktion och levereras obehandlat från SSAB Tunnplåt i Borlänge.

Slittade Coils som skurits upp till annan bredd. Dessa band används till en band mindre del av Plannjas produktion.

ASW Förkortning för Application SoftWare och är det affärssystem som Plannja använder. Systemet är levererat av IBS AB.

VSS Förkortning för Verkstads Styr System. Detta är det MPS-system som Plannja använde till och med början av 2004. Systemet är levererat av Arctic Software AB.

Paketorder Order som är individuellt prissatt, oftast till entreprenadmarknaden.

(6)

Innehållsförteckning

1 INLEDNING 1

1.1 BAKGRUND 1

1.2 PROBLEM 1

1.3 SYFTE 2

1.4 MÅL 2

1.5 AVGRÄNSNINGAR 2

1.6 PROJEKTGÅNG 2

2 TEORETISK REFERENSRAM 4

2.1 PROCESSER 4

2.2 PRODUKTIONSLOGISTISKA BEGREPP 4

2.2.1 Material- och produktionsstyrning 4

2.2.2 Kontinuerlig och intermittent produktion 5

2.2.3 Divergent och konvergent produktion 5

2.2.4 Produktionsstrategier 5

2.2.5 Flödesstrategier 6

2.2.6 Lagerstyrning 7

2.3 EKONOMISK ORDERKVANTITET 8

2.4 LAGERSTYRNINGSSYSTEM 8

2.4.1 (R,Q)-system 9

2.4.2 (s,S)-system 9

2.5 CYKLISK PLANERING 9

2.6 ABC-ANALYS 10

3 METOD OCH UTFÖRANDE 12

3.1 PROJEKTCIRKELN 12

3.2 METODANSATSER 13

3.3 DATAINSAMLING 13

3.3.1 Dokument 13

3.3.2 Statistiska data 14

3.3.3 Intervjuer 14

3.3.4 Benchmarking 14

3.4 RELIABILITET OCH VALIDITET 14

4 NULÄGESBESKRIVNING 16

4.1 FÖRETAGSBESKRIVNING 16

4.2 PRODUKTER 17

4.3 VERKSTADSLAYOUT OCH FLÖDEN 19

4.3.1 Råbandlager 19

4.3.2 Målning 20

4.3.3 Målade band-lager 20

4.3.4 Profilering 20

4.3.5 Leveranslager 20

4.4 ORDERHANTERING 20

4.5 MÅLNINGSPLANERING 21

4.6 PROFILERINGSPLANERING 22

4.7 LAGERHANTERING AV MÅLADE BAND 22

4.8 REDUCERING AV KAPITALBINDNING I PLOCKLAGRET 23

5 ANALYS 25

5.1 VERKSAMHET 25

5.2 PRODUKTER 25

5.3 PRODUKTION 26

5.3.1 Målningsplanering 26

5.3.2 Profileringsplanering 28

5.3.3 Lagerhantering av målade band 30

(7)

5.3.4 Total effekt av förändringar i produktion 31

6 REKOMMENDATIONER OCH DISKUSSION 32

6.1 REKOMMENDATIONER 32

6.2 DISKUSSION 33

7 REFERENSER 35

7.1 LITTERATUR 35

7.2 RAPPORTER 35

7.3 INTERNET 35

7.4 PLANNJA INTRANÄT 36

7.5 SAMTAL & INTERVJUER 36

Bilageförteckning

Bilaga 1 Cyklisk planering för trång sektor Bilaga 2 Layout produktionshall

Bilaga 3 Målningsprogram Bilaga 4 Profileringsprogram

Bilaga 5 ABC-analys och omsättningshastighet Bilaga 6 Cyklisk planering målning

Bilaga 7 Cyklisk planering profilering Bilaga 8 Kostnad profillinjer

Bilaga 9 Lagerhållningskostnad Bilaga 10 Sammanställning kostnader

(8)

1 Inledning

I detta kapitel beskrivs bakgrund, problem, syfte, mål och avgränsningar för examensarbetet. En tidsplan och beskrivning av arbetsgången för projektet presenteras också.

1.1 Bakgrund

Under hela 1900-talet har konkurrensen ökat inom industrin till följd av bättre och mer kostnadseffektiva produktions- och distributionslösningar. Efter kommunismens fall i slutet av 1980-talet ökade konkurrensen från låglöneländer i framför allt öststaterna markant eftersom dessa kunde erbjuda produktion av höga volymer till mycket konkurrenskraftiga priser. För att möta denna volym- konkurrens från omvärlden har företag i Sverige tvingats att nischa sig inom högteknologiska produkter och/eller effektiva och slimmade organisationer.

Till följd av den ökande globala konkurrensen, som även omfattade bygg- varuhandeln, genomförde Plannja AB i slutet av 1980-talet en omorganisation.

Denna syftade till att skapa en mer kundanpassad produktion med kortare leveranstider till kund och därmed ökad konkurrenskraft. För att uppnå dessa mål avvecklades ett mellanled i försäljningskedjan. Istället för att som tidigare endast ha varit byggmaterialstillverkare som sålde till byggrossister, började företaget själva agera som både tillverkare och grossist och blev därmed direktleverantör till återförsäljare. Genom omorganisationen kunde Plannja1 utveckla en effektivare och mer kundnära kontakt, vilket medförde att Plannja stärkte sina marknadsandelar inom byggmaterialhandeln. De ökande kraven på kortare leveranstider har dock medfört ett större behov att snabbt kunna färdigställa produkter till kund, samtidigt som den ökade kundanpassningen medfört ett bredare sortiment av dimensioner och kulörer. Tillsammans har detta bidragit till att Plannja successivt ökat sitt mellanlager av målade band, vilka är ingångsmaterial till färdigprofilerade produkter. Idag har Plannja en stor bredd på sitt produktsortiment och målsättningen är att bli mer kostnadseffektiv i sin produktion. (Jensen et al, 2003)

1.2 Problem

Plannja har idag ett råvarulager på i snitt cirka 5000 ton coils för sin produktion.

Från råvarulagret förädlas materialet i en målningslinje och mellanlagras inför profilering. Mellanlagret av målade band uppgår idag till i snitt cirka 4000 ton, aluminiumband ej inräknade. Bara den renodlade kapitalbindningen i detta målade band-lager uppgår till åtskilliga tiotals miljoner kronor. Därtill kan läggas lagerhållningskostnader och administrativa kostnader. Även kassations- kostnaderna är höga i detta lager eftersom icke obetydliga volymer av målade

1 Plannja AB benämns fortsättningsvis endast med Plannja om ej annat krävs för sammanhanget.

(9)

band finns i lager då byten i produktprogrammet för kulörer och dimensioner genomförs. För att kunna bibehålla sin priskonkurrens på marknaden måste detta mellanlager minskas för att i första hand sänka kapitalbindningen i lager.

1.3 Syfte

Syftet med examensarbetet är att reducera Plannjas kapitalbindning i mellan- lagret av målade band genom förbättrad produktionsstyrning.

1.4 Mål

Målet med arbetet är att ta fram en arbetsmetod som Plannja utan större investeringar kan implementera för att hålla låg kapitalbindning i målade band- lagret.

1.5 Avgränsningar

Examensarbetet begränsas till att studera Plannjas interna produktflöde, från råvarulager till färdig produkt. Ingen hänsyn tas till leveransproblem från råvaruleverantör. Vidare behandlas ej heller lagring av färdiga produkter eller hur dessa produkter distribueras till kund. Projektet studerar i första hand stålprofiler eftersom dessa utgör största delen av Plannjas produktion, hantering av slittade band bortses från. Vid utformande av planeringsförslag har endast fyra av Plannjas profillinjer inkluderats. Projektgruppen tar inget ansvar för att föreslagna åtgärder genomförs.

1.6 Projektgång

Projektet sträckte sig från den 28 januari 2004 till den 2 juni 2004. Inledningsvis upprättades en tidsplan för projektet för att få en överblick av tillgänglig tid samt fördelningen av tid mellan olika aktiviteter.

Figur 1.1 visar en schematisk bild över projektets genomförande med kopplingen mellan huvudaktiviteterna. Datainsamlingen bestod till största delen av observationer och studier av statistiska data. Intervjuer genomfördes för att komplettera datainsamlingen och för att skapa en helhetsbild.

Under projektets gång har kontinuerlig kontakt hållits med handledare på Plannja och vid Luleå tekniska universitet. Projektet redovisades genom muntlig presentation på universitetet och på Plannja samt skriftligt i form av en projektrapport.

(10)

Figur 1.1 Projektets arbetsgång

Projektstart

Projektavslut Presentation Rekommendation

Diskussion Analys Nuläges- beskrivning

Intervjuer Uppgifts-

orientering

Data- insamling

Avgränsningar Rapportskrivning

Litteraturstudier

(11)

2 Teoretisk referensram

I detta kapitel förklaras ett antal teorier som är av betydelse för förståelsen och sammanhanget i denna rapport.

2.1 Processer

Processer handlar till stor del om koordination mellan människor och samverkan mellan olika personers kompetens. Viktiga egenskaper som är gemensamma för alla processer är att de har en början och ett slut, en kund och en leverantör samt består av ett nätverk av aktiviteter som har till syfte att ge ett värdeskapande resultat. Målet med processen är att tillfredställa sina kunder genom att använda så lite resurser som möjligt. (Bergman & Klefsjö, 2001)

Processen bidrar till att knyta ihop historiken med framtiden. Genom att använda information från processen om hur väl denna tillfredställer sina kunders behov kan justeringar göras inför framtiden. Processens aktiviteter kan tydliggöras med en illustration, se figur 2.1. (ibid.)

Figur 2.1 Illustration av en process (fritt från Bergman & Klefsjö, 2001).

Att arbeta i processer medför att fokuseringen lyfts från enskilda aktiviteter till hur olika aktiveter påverkar varandra. Detta är inte minst viktigt eftersom flera ansvarsområden gemensamt skall tillfredställa en kunds behov och önskemål.

Processfokusering skapar bättre möjligheter till att uppnå en för organisationen gemensam vision, eftersom enskilda medarbetares bidrag till slutresultatet blir tydligare. (ibid.)

2.2 Produktionslogistiska begrepp

Inom ämnet logistik, och specifikt inom produktionslogistik, kan det konstateras att olika företag har olika behov och lösningar på sina problem eftersom det förekommer helt olika tillverkningssituationer. Det är viktigt att särskåda sin egen verksamhet och skapa rätt förutsättningar genom att använda en mängd olika logistiska verktyg. (Segerstedt, 1999)

2.2.1 Material- och produktionsstyrning

Länken och sammanhållningen mellan marknad, produktion och ekonomi sker via material- och produktionsstyrning. Via denna funktion skapas

Leverantör

Resurser

Process Kund

Resultat Återkoppling

(12)

förutsättningen för att kunden skall erhålla de produkter vid de tidpunkter som deras beställning specificerade. (Segerstedt, 1999)

2.2.2 Kontinuerlig och intermittent produktion

Vid klassificering av olika produktionstyper tas hänsyn till hur materialet flödar genom tillverkningen och med vilken kontinuitet olika artiklar tillverkas. En artikel med hög volym och kontinuerlig tillverkning medför givetvis att produktionsutrustningen kan specialanpassas för den artikeln, medan en produkt med låg volym och intermittent tillverkning inte kan bära samma investerings- kostnad i specialanpassad tillverkningsutrustning. (Segerstedt, 1999)

2.2.3 Divergent och konvergent produktion

Inom logistik görs skillnad på produktion där ett flertal produkter tillverkas utifrån ett råvaruämne, divergent produktion, och produktion där ett flertal komponenter bildar en slutprodukt, konvergent produktion. Figur 2.3 illustrerar dessa två produktionsvarianter. I många fall finns en mix av divergent och konvergent produktion vilket kan leda till omfattande planeringsarbete.

(Segerstedt, 1999)

Figur 2.3 Divergent och konvergent produktion (Segerstedt, 1999).

2.2.4 Produktionsstrategier

Ett företags produktionsstrategi kan variera från ett produktionsavsnitt till ett annat beroende på vad som tillverkas och på vilken bas artikeln tillverkas. Det finns en mängd olika strategier som går att tillämpa, men i stort sett alla utgår från, eller är kombinationer av två grundstrategier: tillverkning mot lager och tillverkning mot kundorder. (Krajewski & Ritzman, 2000)

Att tillverka mot lager innebär att tillverkningen sker i en takt som är optimerad efter företagets ekonomiska och mekaniska förutsättningar. De produkter som tillverkas placeras i ett färdigvarulager som sedan töms vartefter kunder efterfrågar produkter. Strategin har sin styrka i att leveranstiden till kund blir minimal och lämpar sig väl för produkter där relativt säkra efterfrågeprognoser kan ställas samt då efterfrågan är hög. (ibid.)

Divergent produktion Konvergent produktion

(13)

Företag som tillämpar produktionsstrategin att tillverka mot kundorder har ofta flexibla flöden och låga volymer på sina produkter. Konkurrensfördelen för denna strategi är hög individualisering eftersom varje kundorder hanteras som en egen process. Tillverkningen startar först när en kund lagt en order och lämnar tillverkaren då ordern är klar vilket medför att färdigvarulager hålls nere till ett minimum. (ibid.)

Förutom dessa två grundstrategier finns ytterligare en vanligt förekommande produktionsstrategi, montera mot order, vilken är en kombination av de två ovanstående. Denna strategi innebär att ett företag tillhandahåller ett lager av halvfabrikat, vilka antingen köps in eller tillverkas internt. När en kundorder inkommer monteras och slutfabriceras produkten enligt kundens önskemål.

Denna strategi kombinerar fördelarna från lagertillverkning med fördelarna från ordertillverkning och ger en bra balans mellan korta leveranstider och individualiserade produkter. (ibid.)

2.2.5 Flödesstrategier

En flödesstrategi väljs utifrån vilka konkurrensfördelar ett företag eftersträvar.

Denna strategi avgör hur tillverkningen organiseras för att på ett effektivt sätt hantera volymer och produktutbud för ett specifikt marknadssegment. Beroende på konkurrensfördelarna hos de olika produktgrupperna som företaget producerar kan företaget använda sig av olika strategier för sina flöden. I figur 2.4 beskrivs de tre stora flödesstrategierna schematiskt. (Krajewski & Ritzman, 2000)

I en funktionell verkstad grupperas produktionsutrustning av samma karaktär i ett område. I denna strategi transporteras produkten mellan de olika maskinerna utifrån vilken bearbetning produkten kräver. Fördelarna med denna strategi är framför allt att den är flexibel och att produktionen snabbt kan ställas om utifrån varierande produkter. (Segerstedt, 1999)

Vid linjetillverkning organiseras produktionsutrustningen efter i vilken ordning produkten bearbetas. Strategin är uppbyggd så att produkten transporteras och bearbetas kontinuerligt längs en linje av maskiner och lämpar sig väl vid tillverkning av ett fåtal produkter med hög volym. De största fördelarna är hög automatisering och att tillverkningen får en kort genomloppstid. (ibid.)

En flödesverkstad är en kombination av de två ovan nämnda strategierna. Här utnyttjas fördelarna från den funktionella verkstaden respektive linje- tillverkningen. Produktionen bygger på ett flödestänkande och eftersträvar att minska antalet separata operationer genom att ställa samman maskiner som kan utföra en serie operationer utan att produkten behöver transporteras långt mellan dem. (ibid.)

(14)

Figur 2.4 Översikt av flödesstrategier (fritt från Krajewski & Ritzman, 1999).

2.2.6 Lagerstyrning

I tillverkande företag är det nödvändigt med lagerhållning. För att undvika störningar i produktionen behövs ett lager av råmaterial, och för att kunna hålla god kundservice vad gäller leveranstider krävs ett visst lager av färdiga produkter (Segerstedt, 1999). Ökad lönsamhet i ett företag kräver effektiv lagerstyrning. Eftersom lagerhållning, utöver hanterings- och lokalkostnader, innebär kapitalbindning i produkter där ingen värdeskapande förädling sker, bör optimering av lagernivåerna eftersträvas för att uppnå konkurrensfördelar. Ett sätt att uppnå effektiv lagerstyrning är att noggrant göra en avvägning mellan dels kraven på leveransservice och dels de kostnader samt den kapitalbindning som lagerhållning medför (Ericsson et al, 1991).

En viktig del av en effektiv lagerstyrning omfattar användning av behovsberäkningar och prognossystem. Dessa underlättar lagerplaneringen, som görs för att täcka framtida förväntade behov, genom att reducera osäkerheter ur såväl tids- som volymsynpunkt. (ibid.)

Ett lager består av flera olika delar som var och en har olika syften. Beroende på verksamhetens beskaffenhet har de olika stor betydelse och kräver skilda angreppsmetoder för att vara effektiva. Nedan presenteras några av de vanligaste lagertyperna.

Ett cykliskt lager är den del av det totala lagret som varierar med orderkvantiteten, det vill säga den del som motsvarar den kontinuerliga förbrukningen. (Krajewski & Ritzman, 1999)

Säkerhetslagret har till uppgift att skydda mot osäkerheter i efterfrågan, ledtider och lagerpåfyllning för att förhindra produktionsstörningar vid oförutsedda händelser. (ibid.)

Funktionell verkstad

Linje- tillverkning Flödes-

verkstad Korsande

flöde

Linjärt flöde

Låg volym

Hög volym

(15)

Utjämningslager används vid tillfällen då ökad efterfrågan kan förutsägas, till exempel vid säsongsvariation. Lagret byggs då upp för att parera mot efterfrågetoppar som produktionen annars inte kan tillmötesgå. (ibid.)

Ett pipelinelager är ett lager under förflyttning. Denna typ av lager ersätter helt eller till viss del ett cykliskt lager eftersom lagret istället för att mellanlagras på en plats, består av produkter som är på väg från operation A till operation B.

(ibid.)

2.3 Ekonomisk orderkvantitet

En viktig fråga för företag som arbetar med lager är konflikten mellan att hålla låga lager för att undvika höga lagerhållningskostnader och att hålla tillräckligt höga lager för att upprätthålla hög leveransservice till kund.

En grundläggande metod för att balansera mellan dessa avvägningar är att hitta den ekonomiska orderkvantiteten, EOQ, vilken kan definieras som ”den orderstorlek som minimerar den totala årliga lager- och orderkostnaden”.

(Krajewski & Ritzman, 1999)

Bestämningen av EOQ är baserat på följande antaganden:

1. Efterfrågan är konstant.

2. Inga trånga sektorer finns.

3. Två relevanta kostnader: lagerhållningskostnad och ordersärkostnad.

4. Beslut för artiklar är oberoende av varandra.

5. Inga osäkerheter i ledtid och tillgång på material.

Det optimala är om alla fem antaganden är uppfyllda, men få situationer erbjuder det förhållandet. I verkligheten krävs ofta varierande metoder för bestämning av orderstorlek. EOQ är dock ofta en bra första approximation av medelorderstorlek, även om ett eller flera av antagandena ovan inte kan uppfyllas. (ibid.)

2.4 Lagerstyrningssystem

Ett lagerstyrningssystem besvarar frågorna när och hur mycket som skall beställas. Faktorerna som avgör detta är lagerpositionen, efterfrågan samt en rad kostnadsfaktorer. Lagerpositionen omfattar fysisk lagernivå såväl som uteliggande beställningar från leverantörer och restorder till kund. (Axsäter, 1991)

Lagerstyrningssystem kan utformas utifrån två synvinklar, kontinuerlig eller periodisk inspektion. Vid kontinuerlig inspektion studeras lagerpositionen löpande och material beordras så fort lagret har sjunkit till en viss nivå. Vid

(16)

periodisk inspektion sker i stället kontrollen och eventuell beordring vanligtvis vid fasta, periodiskt återkommande tidpunkter. (ibid.)

2.4.1 (R,Q)-system

Den vanligaste beställningsstrategin vid kontinuerlig inspektion är (R,Q)- systemet. Detta beställningspunktsystem bygger på att en signal om påfyllning med orderkvantiteten Q ges när en artikels lagerposition nått beställnings- punkten R. En schematisk bild över (R,Q)-systemet finns i figur 2.9. (Axsäter, 1991)

Figur 2.9 (R,Q)-system (Axsäter, 1991).

2.4.2 (s,S)-system

Vid periodisk inspektion används vanligtvis (s,S)-systemet som beställnings- strategi. Systemet innebär att påfyllning upp till en förutbestämd återfyllnadsnivå, S, alltid sker vid periodiska inspektioner. Detta leder till varierande orderkvantitet beroende på om lagerpositionen gått ned till eller understigit beställningspunkten s. En schematisk bild över (s,S)-systemet finns i figur 2.10. (Axsäter, 1991)

Figur 2.10 (s,S)-system (Axsäter, 1991).

2.5 Cyklisk planering

Cyklisk planering är en material- och produktionsplaneringsmetod där tillverkningen av artiklar sker i en cyklisk produktionsföljd. Denna cykel återupprepas med fasta intervall eller ett bestämt antal gånger per år.

(Segerstedt, 1999)

Planeringen av varje enskild artikel sker utifrån efterstävan att i genomsnitt producera ekonomisk orderkvantitet vid varje tillverkningstillfälle och att antalet

(17)

tillfällen anpassas därefter. Detta leder till att produktionen av en artikel sker vid fasta tidpunkter men att mängden producerat material varierar med efterfrågan.

(Mattsson, 1999)

Cyklisk planering innebär jämnare materialflöde, kortare kötider, kortare genomloppstider och minskade ställtider samt att planeringsarbetet underlättas när produktionsmönstret väl är etablerat. Metoden kommer främst till sin rätt när det finns en jämn efterfrågan och när kraven på flexibilitet i produktionen är måttliga. (Segerstedt, 1999)

När jämn efterfrågan råder och tillverkning av ett antal olika produkter eller varianter av samma huvudprodukt sker i en och samma maskin kan den enklaste formen av cyklisk planering utnyttjas. Förutom att välja orderkvantiteter som minimerar summan av lagersärkostnader och ordersärkostnader, tas även hänsyn till att olika artiklar inte kan köras samtidigt i produktionen. (Axsäter, 1991) I praktiken är det vanligt att välja cykliska scheman manuellt utan att använda matematiska tekniker (ibid). Nedan beskrivs kort hur en matematisk beräkning av cyklisk planering för en trång sektor går till. Metoden är framtagen av Axsäter, 1991. För utförligare beskrivning av beräkningen med formler och definitioner, se bilaga 1.

För att finna den optimala kostnaden genom separata cykeltider för produktionens olika artiklar inleds arbetet med att ta fram en oberoende lösning av produktionscyklerna. Här optimeras varje artikel utan att ta hänsyn till kapacitetsbegränsningar som uppkommer då flera artiklar skall dela på resurserna.

Utifrån den oberoende lösningen väljs den artikels cykeltid som är kortast och sätts som basperiod för den gemensamma lösningen. För övriga artiklar bestäms de heltalsmultipler som ger lägst kostnad. Multiplerna beräknas på nytt för cykeltiden utifrån den basperiod som har lägst kostnad, vilket ger en optimal lösning.

Itereringar upprepas till dess att inga multipler förändras och därefter kontrolleras om lösningen är realiserbar. Slutligen beräknas den totala kostnaden för produktionen genom att summera kostnaden för varje artikel.

2.6 ABC-analys

En vanlig metod för att klassificera produkter efter hur stor del av ett företags omsättning de motsvarar är en så kallad ABC-analys. Metoden är utvecklad utifrån Pareto-regeln som säger att 20 procent av produkterna står för 80 procent av förbrukningen. Vid klassificeringen sorteras produkterna i fallande ordning

(18)

och indelas i tre kategorier. I kategori A placeras de produkter som tillsammans står för 20 procent av volymen och 80 procent av omsättningen. Produkterna i kategori B motsvarar 30 procent av volymen och 15 procent av omsättningen.

Resterande produkter placeras i kategori C, vilken således motsvarar 50 procent av volymen och 5 procent av omsättningen. För schematisk bild av ABC- klassificeringen, se figur 2.12. (Pewe, 2002)

Figur 2.12 Schematisk bild av ABC-klassificering (Pewe, 2002).

20% 50%

80%

95%

100%

Volym Omsättning

100%

(19)

3 Metod och utförande

I detta kapitel förklaras de metoder som använts för att presentera examensarbetets resultat. Inledningsvis ges en beskrivning av hur projektet bedrivits.

3.1 Projektcirkeln

Ett projekt skall inte genomföras i ett linjärt flöde där varje aktivitet, när den är avslutad, en gång för alla läggs till handlingarna. Tvärtom bör alla steg i processen återupprepas ett flertal gånger så att chansen för att upptäcka problem eller nya angreppssätt inte skall gå förlorad. (Ranhagen, 1995)

Projektcirkeln, se figur 3.1, illustrerar de viktigaste arbetsstegen som ständigt återkommer i ett projekt. Denna cirkel återupprepas varv efter varv under hela projektet, dock med olika tyngdpunkt beroende på i vilken fas projektet befinner sig. Denna återupprepning brukar kallas för projektspiralen. (ibid.)

Figur 3.1 Projektcirkeln (fritt från Ranhagen, 1995).

Detta examensarbete skall ses som en förstudie för hur Plannja kan gå vidare med åtgärder för att minska sina mellanlager av målade band, varför endast punkt 1-5 och i viss mån punkt 6 kommer att behandlas i denna rapport.

I inledningen av projektet utformades en problembeskrivning som i stora drag beskrev omfattningen av problemet. En tidsplan upprättades för att på ett överskådligt sätt åskådliggöra tillgänglig tid för projektets olika aktiviteter. En beskrivning av nuläget gjordes för att lättare identifiera de områden där en effektivisering skulle ge störst genomslagskraft.

Syftet och målet med projektet formulerades i samråd med projektägaren redan i inledningen av projektet.

(20)

I analysen söktes lösningar som kunde tänkas uppfylla önskat mål. Dessa lösningar utarbetades med förankring i litteratur inom ämnesområdet logistik.

Med hjälp av ställda krav utvärderades och valdes den bästa lösningen.

3.2 Metodansatser

Skillnaden mellan kvalitativa och kvantitativa undersökningar åskådliggörs enklast i två datadimensioner i figur 3.2.

Figur 3.2 Skillnad mellan kvalitativ och kvantitativ metod (Edling & Hedström, 2003).

I detta examensarbete har såväl kvalitativa som kvantitativa metoder använts.

Som kvalitativa metoder har bland annat intervjuer och dokumentstudier genomförts. De kvantitativa metoder som har utnyttjats är i första hand bearbetning av statistiska data.

Intervjuerna har genomförts med nyckelpersoner som är specialister inom sina områden. Dokumentstudierna är gjorda i Plannjas kvalitetsdokumenthandbok samt i vetenskaplig litteratur. Vid bearbetningen av statistiska data har information baserat på tre års verksamhet använts.

3.3 Datainsamling

Datainsamling kan göras på ett flertal olika sätt. Gemensamt för alla insamlingsmetoder är att samla information om den frågeställning undersökningen har. Den eller de tekniker som väljs för att samla information beror på vad som verkar ge bäst svar på frågeställningen. (Davidson & Patel, 1991)

3.3.1 Dokument

För att skapa bredd och djup i formulering och lösning av problem har en mängd vetenskaplig litteratur utnyttjats. I största möjliga mån har litteratur av flera olika författare använts för att reducera risken för nyanserade lösningar och beskrivningar. För beskrivningen av företagets rutiner och interna hantering har

Antal observationer

Datatjocklek

Kvalitativ metod

Kvantitativ metod

(21)

Plannjas intranät legat till grund. Här har framför allt information från Plannjas kvalitetsdokument inhämtats. Dessa metoder kan härledas till kvalitativa metoder enligt kapitel 3.2.

3.3.2 Statistisk data

En stor del av informationen består av statistik från 2002 och 2003 års produktion. Dessa statistiska data har hämtats i första hand ur Plannjas två MPS- system, VSS och ASW. Andra data har inhämtats direkt ur databaser samt från anställdas egna sammanställningar. Dessa metoder kan härledas till kvantitativa metoder enligt kapitel 3.2.

3.3.3 Intervjuer

För att få en sanningsenlig beskrivning av hur verksamheten bedrivs i nuläget har intervjuer gjorts med nyckelpersoner på Plannja. Intervjuerna har genomförts med ett antal fördefinierade frågor som grund. Allteftersom har dessa frågor utökats beroende på hur samtalet har flutit. Dessa metoder kan härledas till kvalitativa metoder enligt kapitel 3.2.

3.3.4 Benchmarking

Plannja har under år 2002 och 2003 jobbat med att reducera lagervolymen i sitt plocklager, med lyckat resultat. För att utnyttja erfarenheter från det arbetet och för att få uppslag till tekniker och arbetssätt som kan vara användbara vid reduceringen av volymen i målade band-lagret, har en enklare form av benchmarking genomförts. Dessa metoder kan härledas till kvalitativa metoder enligt kapitel 3.2.

3.4 Reliabilitet och validitet

Sambandet mellan reliabilitet och validitet kan enkelt beskrivas i en bild, se figur 3.3, där reliabiliteten visar hur koncentrerat mätresultatet är. Validiteten visar hur väl mätningen fångar in frågeställningen.

Figur 3.3 Samband mellan reliabilitet och validitet

För att eftersträva hög reliabilitet och validitet i detta arbete har projektgruppen analyserat relevansen och värdet av varje informationskälla innan informationen har utnyttjats. Beräknade kostnader har jämförts med det verkliga utfallet för att

Hög reliabilitet Låg validitet

Låg reliabilitet Hög validitet

Hög reliabilitet Hög validitet

(22)

verifiera lösningsmodellen och rimlighetsbedömningar på data och uppskattningar har gjorts av sakkunniga på Plannja.

Eventuella risker och felkällor som kan påverka resultatet är:

• Felaktiga grunddata i ASW.

• Lösningsförslaget är ej sekvensberoende.

• Modellen är framtagen utifrån 2003 års utfall.

• Ej komplett kostnadsökning i förslagen.

• Av projektgruppen ej kända fel och risker.

(23)

4 Nulägesbeskrivning

Detta kapitel ger en beskrivning av företaget Plannja och dess verksamhet. En ingående beskrivning av nuvarande arbetsmetoder och rutiner rörande projektets problem presenteras. Delar av informationen som ligger till grund för nulägesbeskrivningen härstammar från löpande intervjuer och samtal med personer på Plannja. Med hänsyn till personernas integritet redovisas inte ursprunget till denna information.

4.1 Företagsbeskrivning

Företaget grundades 1967 under namnet Plåtmanufaktur och tillhörde då NJA, Norrbottens järnverk aktiebolag. 1970 bröt sig bolaget ur NJA och bildade en egen division. 1977 togs namnet Plannja AB och idag är företaget Skandinaviens ledande byggplåttillverkare. Bolaget är ett fullsortimentföretag inom byggplåtsidan och huvudinriktningen ligger på produkter i tunnplåt (Plannja AB, 2004-01-29). År 2001 låg omsättningen på drygt 1,3 miljarder kronor (Plannja AB, intranät).

Plannja2 är ett dotterbolag till SSAB och systerbolaget SSAB Tunnplåt är Plannjas viktigaste leverantör av basmaterial. Koncernen består av fem tillverkande/säljande bolag: Plannja AB och Plannja Siba AB i Sverige, Plannja AS i Danmark, Plannja Oy i Finland samt Plannja Sp.zo.o. i Polen. Utöver dessa ingår även Plannja AS i Norge som är grossist och säljande bolag för den norska markanden samt Plannja Ltd. i Storbritannien som är säljande bolag för den engelska marknaden. (Plannja AB, 2004-01-29)

Plannja har omkring 400 anställda i Sverige varav cirka hälften jobbar på moderbolaget Plannja AB i Luleå. Den huvudsakliga verksamheten är tillverkning av plåtprofiler i stål och aluminium för fasader, tak och bjälklag.

Utöver detta produceras även takpannor, isolerade väggelement, väggkassetter, byggläkt med mera. (ibid.)

Plannjas affärsidé:

”Plannja ska tillverka och marknadsföra produkter för byggmarknaden, vidareförädlade från kvalitetsstål producerat av SSAB.

Produktsortimentet omfattar kompletta program för plan och profilerad byggplåt, takpannor, takavvattning samt element av sandwichtyp.

Geografiskt område är Norden, Östersjöområdet samt Central- och Östeuropa.”

(Plannja AB, intranät)

2 I avsnitt 4.1 avser benämningen Plannja hela Plannjakoncernen.

(24)

Enligt organisationsschemat i figur 4.1 är Plannja indelat i tre huvudansvarsområden: marknad, teknik och utveckling samt produktion.

Figur 4.1 Organisationsschema Plannja (Plannja AB, intranät).

4.2 Produkter

Plannja är heltäckande inom takprodukter på såväl konsumentmarknaden som entreprenadmarknaden. Förutom hustak tillverkas även takavvattningssystem och fasadelement.

Plannjas produktsortiment är mycket omfattande, hela sortimentet inräknat uppgår till ett tresiffrigt antal färdiga försäljningsartiklar. Dessa delas in i olika produktgrupper baserat på förädlingsmetod. De största produktgrupperna presenteras nedan.

Coils Rullar med plåt som rostskyddsbehandlats och målats.

Mindre kvantiteter säljs även enbart rostskydds- behandlade.

Figur 4.2 Coil

Planplåt Plåt som har klippts upp från coils till färdiga längder.

VD

Produktion Teknik

Marknad

Administration

Personalutveckling Affärsutveckling

Vice VD

(25)

Profilplåt Plåt som har profilerats i en profillinje. Även bärande profiler ingår i sortimentet.

Figur 4.3 Profilerad plåt

Takpannelement Plåt som har profilerats i en profillinje.

Figur 4.4 Takpannelement

Panel Byggpanel i sandwichkonstruktion för ytterväggar, mellanväggar och undertak med isolerande kärna av stenull eller EPS (expanderad polystyren) mellan två plåtlager.

Figur 4.5 Panel

Fasadkassetter Bockad plåt för fasadtäckning. Tillverkas till största delen på Samhall.

Figur 4.6 Fasadkassett

(26)

4.3 Verkstadslayout och flöden

Plannjas produktionsstruktur utgörs av ett divergerande flöde där råband av varierande bredd, tjocklek och kvalitet ligger till grund för det stora utbudet av färdiga produkter. Eftersom avvikelser från prognos på en färdigartikel kan ge konsekvenser för andra färdigartiklar är det betydligt svårare att planera för ett divergerande flöde jämfört med ett konvergerande flöde.

I figur 4.7 nedan visas ett flödesschema över Plannjas produktion. I ett första steg transporteras material från råbandlagret till målningslinjen där det genomgår en förädling. De målade banden placeras därefter i ett mellanlager i väntan på profilering eller annan bearbetning. Det material som skall profileras transporteras till någon av de åtta raka profillinjer som utgör huvuddelen av vidare produktion. Efter denna profilering läggs de färdiga produkterna i ett leveranslager i väntan på transport till återförsäljare/kund. Produktionshallens layout är bifogad i bilaga 2.

Figur 4.7 Flödesschema

Utöver det material som profileras förädlas målade band till panel i panellinjen, små coils hasplas om i hasplingslinjen och planplåt beskärs i klipplinjen.

Material till detta hämtas från målade band-lagret och de färdiga produkterna läggs efter bearbetningen i leveranslagret. Även hela coils säljs, dessa målas och emballeras i målningslinjen och flyttas sedan direkt till leveranslagret.

4.3.1 Råbandlager

Plannja köper sitt råmaterial i stål, råband i varierande bredd, tjocklek och kvalitet, från SSAB Tunnplåt i Borlänge. Råmaterialet i aluminium levereras av norska Hydro Aluminium. Plannja har svårt att styra inflödet av råmaterial utifrån faktiskt behov, vilket leder till att stora volymer finns placerade i råbandlagret.

Resurs- försörjning

Råband- lager

Produktion

Målat band-lager Målningslinje

Profillinjer

Leveranslager

Behov råvaror

Kapacitetsbehov

Behov färdigvaror

Behov försäljning

(27)

4.3.2 Målning

Från råbandlagret hämtas materialet som skall målas. Råbanden hasplas av varpå de i en löpande process genomgår en kemisk förbehandling och passerar två målningsmaskiner samt ugnar för torkning. Innan de målade banden hasplas på igen till nya coils genomgår de en kvalitetskontroll. Målningen av råbanden sker kontinuerligt tack vare att de kan skarvas på utan att målningen behöver stoppas.

4.3.3 Målade band-lager

För att kunna tillgodose behovet i profileringslinjerna utan att brist uppstår hålls ett mellanlager av färdigmålade coils. Eftersom inmaterialet till profileringen består av många varianter leder detta till ett omfattande lager.

4.3.4 Profilering

I profileringen tillverkas profilplåtar och takpannor. Plannja har åtta profillinjer och varje linje är byggd för att profilera en eller flera olika typer av profiler.

Standardartiklar klipps i förutbestämd längd och förpackas i förutbestämt antal.

Objektartiklar klipps och packas enligt kundens önskemål.

4.3.5 Leveranslager

Leveransklara artiklar placeras i ett leveranslager. Eftersom försäljningen är starkt säsongsvarierande krävs stora buffertar av framförallt konsument- produkter för att klara försäljningstoppar under sommar och höst. Utöver leveranslagret finns även ett plocklager där tillbehörsartiklar lagras.

4.4 Orderhantering

Vid orderhanteringen skiljer Plannja på paketorder och kundorder. En kundorder kan i sin tur delas in i objektorder och lagerorder. Schematisk bild av orderhanteringen finns i figur 4.8.

Paketorder har sitt ursprung i att säljare tillsammans med kund har utformat ett så kallat koncept som är individuellt prissatt och kan ha helt unika kombinationer av produkter. Under utformningen av ett koncept skapar säljaren ofta en så kallad blindspecifikation för att kunden ska få kortare leveranstid.

Blindspecifikationen är en virtuell order som gör att planeringen av material och tillverkning kan påbörjas innan den verkliga ordern inkommer.

Objektorder genereras från Plannjas återförsäljare och tillverkas endast på beställning. Lagerorder genereras antingen utifrån en beställning från återförsäljare eller från produktionsplanerare internt hos Plannja. Dessa består endast av produkter som finns i Plannjas leveranslager och kan således direktplaneras för transport. När en lagerorder genereras av en planerare är det

(28)

för att fylla upp detta lager. Denna order registreras i affärssystemet på samma sätt som en extern kundorder.

Figur 4.8 MPS-flöde

4.5 Målningsplanering

Planeringen av målningen blir komplex eftersom färgsystem och kulörer ska anpassas till varierande bredder, tjocklekar och kvaliteter. Plannja använder sig av ett målningsprogram (se bilaga 3), där ordningsföljden för färgsystemen är fast och förutbestämd sedan 5-6 år. Enligt detta målas de olika färgsystemen antingen varje eller varannan vecka.

Målningsplaneringen bygger på en brist- och prioritetsanalys som utgår från artiklarnas täcktider. I affärssystemet är beläggningsrestriktioner för ingående material inlagda, vilket innebär att det är förutbestämt med vilken periodicitet ett färgsystem ska målas. Det material som behöver planeras in för målning läggs på hög för aktuell vecka och utifrån detta görs en manuell körplan.

Omkring 20 procent av kulörerna motsvarar 80 procent av förbrukningen. Dessa produkter planeras utifrån prioritetsanalys medan övriga artiklar planeras utifrån bristanalys. Systemet ger förslag på satsstorlekar utifrån härlett behov. Med hänsyn tagen till verkligt utfall får planeraren ofta ändra satsstorleken på

Beställning

Plockning

Leverans

Faktura

Finns i lager

Ja

Bokning

Tillverknings- program

Av- rapportering

Order- erkännande Beredning

Lager Objekt

Nej Lager

Objekt

(29)

material som skall målas eftersom systemet inte tar hänsyn till längden på råband samt kassation i produktionen. En annan vanlig orsak till omplanering är att prognosen misstämmer.

4.6 Profileringsplanering

Planeringen av profileringen sker utifrån fasta körscheman (se bilaga 4) på liknande sätt som för målningen, men med en periodicitet mellan en och fyra veckor. Körschemat för profileringen har alltid varit baserat på veckovis planering men uppdaterats efter nya förutsättningar såsom nya profiler och nya linjer. Lagerorder hanteras utifrån brist- och prioritetsanalys i ASW som ger satsförslag på material som skall köras. Objektorder planeras manuellt då behov uppstår. En klassificering av produkterna i profileringen enligt Pareto-regeln eller motsvarande finns inte upprättad.

4.7 Lagerhantering av målade band

En ABC-analys genomfördes för att få en klassificering av målade band-lagret.

Som underlag för ABC-analysen användes statistik från år 2002 och 2003 över förbrukning av målade band. Analysen är baserad på varje enskild artikels förbrukning som del av den totala förbrukningen. I figur 4.9 presenteras resultatet av analysen. Det statistiska underlaget med beräkningar av analyserna för 2002 och 2003 års målade band-lager återfinns i bilaga 5.

2002 ABC-k las s ifice ring

C-artiklar;

57%

B-artiklar;

17%

A-artiklar;

0-artiklar; 10%

16%

2003 ABC-klassificering

0-artiklar;

23%

A-artiklar;

10%

B-artiklar;

16%

C-artiklar;

51%

Figur 4.9 ABC-klassificering av förbrukningen för år 2002 och 2003.

Utifrån ABC-analysen kan konstateras att en stor del av Plannjas lager av målade band, 73 respektive 74 procent av artikeltyperna, har låg eller ingen förbrukning. Dessa artiklar stod för 30 procent av målade band-lagrets volym år 2002 och 38 procent av volymen år 2003.

Eftersom målningen av råband sker med en periodicitet som varierar beroende på färgsystem, har en lageromsättningskalkyl upprättats. Denna kalkyl visar hur många gånger per år varje bandtyp omsätts i mellanlagret. Omsättnings-

(30)

hastigheten är beräknad utifrån det antal målningsintervall varje bandtyp låg i lager under åren 2002 och 2003.

För år 2003 gällde att 92 procent av målade band-lagrets volym hade en omsättningshastighet på mindre än 20 gånger. Detta motsvaras av 85 procent av artikeltyperna. År 2002 var motsvarande siffra för omsättningshastigheten 93 procent, vilket motsvarades av 85 procent av artikeltyperna. Det var således ingen större skillnad mellan år 2002 och 2003. Underlag för beräkning av omsättningshastigheten finns i bilaga 5.

4.8 Reducering av kapitalbindning i plocklagret

Under år 2002 gjordes en arbetsfördelning där ansvarig person för plocklagret även fick ansvara för inköpen till lagret. Från starten av denna omfördelning fram till början av år 2004 har i stort sett alla lagerposter i plocklagret minskat.

Detta arbete är fortlöpande och ständig fokus på effektivisering är nödvändig för att bibehålla låga lagernivåer.

Anledningen till lyckad reducering av volym och kapitalbindning i plocklagret kan hänföras till ett fåtal men viktiga grundläggande punkter:

1. Visa intresse för uppgiften att minska kapitalbindningen i lager.

2. Genom ledningens stöd minska rädslan för att begå misstag.

3. Att bryta tankemönster genom att förkasta gamla invanda rutiner och våga använda nya tankesätt.

4. Utnyttja systemet genom att beräkna orderkvantiteter och tidpunkter för beställning med hjälp av prognoser, lagersaldon, ledtider, med mera.

5. Den som har möjlighet att påverka tilldelas ansvar för uppgiften.

Figur 4.10 redovisar förändringen av lagernivåerna i plocklagret för några artiklar. Samma förändringstendens finns i samtliga artiklars lagernivåer.

0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000

Ing. 03 06 09 12 15 18 21 24 28 33 36 39 42 45 48 51 Vecka

Lagervärde (tkr) 2002

2003 2004

Figur 4.10 Lagervolymer i plocklager

Försäljningen från plocklagret är indelad i två artikelklasser, klass 1 innehåller produkter som skall finnas i lager och klass 2 innehåller produkter som endast

(31)

tas hem när en beställning från kund finns bokad. Gränsdragningen för vad som skall tillhöra den ena eller andra artikelklassen är baserad på antal utleveranser till kund och gränsen går mellan sex och tio leveranser på årsbasis.

Inköpen till lagret görs idag uteslutande efter satsförslag från ASW med ett fåtal undantag då kännedom finns att en produkt kommer att efterfrågas i större eller mindre utsträckning än vad prognosen föreslår.

Genom att använda prioritets- och bristanalyser på lagersaldo och förbrukning kan en överblick av lagerstatus presenteras. Dessa analyser visar hur många dagars förbrukning en lagerförd artikel kan tillgodose innan brist uppstår, vilket medför att endast ett fåtal artiklar behöver ägnas tid åt varje dag.

(32)

5 Analys

I detta kapitel analyseras de uppgifter som framkommit i nulägesbeskrivningen.

Här utarbetas även förslag till lösningar på problem.

5.1 Verksamhet

Plannja har under början av 2004 utarbetat en strategiplan som skall gälla till och med 2008. I denna finns en vision för organisationen och dess framtid.

Visionen är kompletterad med ett antal långsiktiga mål för verksamheten.

Däremot saknas specifika strategier för hur dessa mål skall uppnås. Företagets övergripande mål måste delas upp i mer specifika och kortsiktiga delmål som är mätbara och tydliga. Uppsatta mål måste även förankras i organisationen. Först när tydliga och tidsatta mål är definierade kan alla inom företaget arbeta i samma riktning, vilket är en förutsättning för att Plannja som företag skall kunna jobba effektivt och undvika suboptimering mellan olika avdelningar.

För att skapa en ökad ”vi-känsla” inom Plannja måste integrationen mellan företagets avdelningar öka. Idag upplevs en segregation mellan personalen på produktionsavdelningen och personalen på huvudkontoret. Ideallösningen vore att bygga ut kontorsbyggnaden på SSAB-området så att den även rymmer personalen från huvudkontoret. En alternativ lösning för en ökad integration mellan avdelningarna skulle vara löpande månadsmöten där representanter från samtliga avdelningar gemensamt går igenom föregående månads arbete samt presenterar kommande månads arbete.

Företagets organisation vad gäller ansvar och befogenheter för olika befattningar bör ses över för att minska friktion när gemensamma mål skall uppfyllas.

Logistik är en funktion inom företaget som lämpligen lyfts upp i höjd med eller ovanför produktion och marknad istället för som idag vara underordnad produktion.

Utbildning i företagets affärssystem bör tillgodoses för samtliga som dagligen arbetar i systemet.

5.2 Produkter

Plannjas produktsortiment är som tidigare nämnts mycket omfattande och utökas kontinuerligt med nya produkter och nya kulörer. För att öka effektiviteten och minska lagervolymer krävs att Plannja gör en grundlig översyn av sitt produktsortiment både vad avser standardprodukter och tillbehörsprodukter.

(33)

De frågeställningar som bör vara aktuella vid en sådan översyn är bland annat:

• Vilka produkter och kulörer är lönsamma?

• Vilka produkter och kulörer har en sådan volymförsäljning att de ska ingå i standardsortimentet?

• I vilken omfattning skall Plannja tillhandahålla komplementprodukter?

Genom en översyn av försäljningsvolym och lönsamhet på Plannjas produktsortiment kan produkter med låg volym flyttas från standardsortiment till objektsortiment samtidigt som ej vinstgivande produkter kan fasas ut ur sortimentet om de ej är komplementprodukter. Detta skulle medföra sänkta lagernivåer i såväl mellanlager som leveranslager samtidigt som produktsortimentet skulle bli mer överskådligt.

Ett stort förbättringsområde för Plannja är inköpen av råmaterial. Genom att omförhandla avtalen till att omfatta mindre avrop som genomförs tätare skulle en mer kostnadseffektiv inköpsstrategi kunna tillämpas.

5.3 Produktion

Plannja har stor potential att effektivisera sin produktion genom bland annat förändring i planeringen av produktionslinjerna samt synkronisering mellan dessa. Eftersom produktionen uteslutande har ett divergerande flöde är en synkronisering speciellt viktig för att reducera lagervolymer och därmed kapitalbindning och kostnader i mellanlager.

Förbättring av Plannjas kostnadseffektivitet och lagerhantering skulle kunna erhållas om systemet med minimumkvantiteter uppdaterades för att bättre motsvara den verkliga kostnaden för att tillverka produkten.

Plannja bör sluta med hanteringen av tidigare beskrivna blindspecifikationer, vilka reserverar material och binder upp produktionskapacitet innan verklig order finns. Detta medför att kapacitet som borde utnyttjas för att producera definitiva order inte finns tillgänglig och leveransdatum för dessa måste flyttas framåt i tiden. Blindspecifikationerna medför även en ökad manuell hantering eftersom produktionsplaneraren måste bevaka dessa till dess avtal har skrivits med kund.

5.3.1 Målningsplanering

Målningslinjen är ensam producent av material till målade band-lagret vilket innebär att planeringen av målningen är ytterst viktig för målade band-lagrets omsättningshastighet och kapitalbindning. Genom att måla material i rätt volym och i rätt tid kan stora effektiviseringar av lagerhållningen åstadkommas. För att kunna planera målningen effektivt krävs att underlaget till målningsplaneringen finns tillgängligt i tid samt är korrekt i fråga om volym och kvalitet.

(34)

Projektgruppen har tagit fram två förslag för cyklisk planering av målningslinjen (se bilaga 6). Utgångspunkten har varit att målningen skall ske så kostnadseffektivt som möjligt enligt beräkningsmodellen i bilaga 1. Det ena förslaget baseras på veckovis planering3 med en cykeltid på två veckor liknande nuvarande planering och det andra på dagsvis planering4 med en cykeltid på två dagar.

Förslag M1 innebär i grunden samma arbetssätt som dagens modell (se kapitel 4.5), med förändringen att veckorna de olika färgsystemen skall målas är justerade efter den procentuella andelen av total volym. Eftersom förslaget i vissa fall medför att kulörer med störst förbrukning målas varje vecka istället för varannan vecka reduceras volymen av målat band i lager samtidigt som omsättningshastigheten ökar. Ytterligare en positiv effekt av den framtagna modellen är att beläggningen i målningslinjen blir jämnare mellan veckorna.

Vid utformningen av planeringsförslagen för målningen har följande kostnadsposter identifierats:

• Ställkostnad (kr/ställ), består av kostnad för lösningsmedel, färgspill och stillestånd.

• Kör-mankostnad (kr/h), består av fast kostnad för maskiner och personal.

• Lagerhållningskostnad (kr/lpm och tidsintervall), består av värdet på målat band räknat med lagerhållningskostnadsränta på 15 procent.

Med förslag M1 skulle den totala kostnaden för målningslinjen reduceras med cirka 1 procent per år. Detta beror på effektivare maskinutnyttjande samt att planeringen är framtagen utifrån efterfrågad volym på respektive produkt.

Förslaget medför även möjligheter till kortare ledtider för högvolymprodukter, speciellt om synkronisering med profileringslinjerna genomförs.

Förslag M2 skulle innebära ett nytt sätt att jobba eftersom cykeltiden är två dagar istället för två veckor. I detta förslag ligger fokus i första hand på korta ledtider och låga lagervolymer med hög omsättningshastighet. De största färgsystemen skall enligt förslaget målas varje dag och övriga färgsystem varannan dag. Detta medför, om systemet synkroniseras med profileringen, att genomloppstiden från order till leveransklar profil drastiskt kan sänkas.

Förslaget skulle dock medföra att den totala kostnaden för målningslinjen skulle öka med cirka 2 procent till följd av fler ställ och därmed ökad total ställkostnad.

3 Hädanefter benämns det veckobaserade målningsförslaget med ”förslag M1”.

4 Hädanefter benämns det dagsbaserade målningsförslaget med ”förslag M2”.

(35)

Figur 5.1 illustrerar kostnaden för målningslinjen år 2003 givet nuvarande planeringssystem samt förslagen M1 och M2.

Nuvarande planering Förslag M1 Förslag M2

Kostnad (kr)

Figur 5.1 Totalkostnad målning år 2003

5.3.2 Profileringsplanering

Profileringslinjerna står för den största andelen av uttag ur målade band-lagret.

Genom effektiv planering av profileringen kan målade band-lagrets omsättningshastighet hållas hög och volymen av korta band hållas nere. Viktigt är att alltid sträva efter att utnyttja så korta band som möjligt vid profilering, även om två eller flera band måste användas för att producera en batch, eftersom korta band i lager annars riskerar att aldrig förbrukas.

På liknande sätt som för målningsplaneringen har projektgruppen, utifrån beräkningsmodellen i bilaga 1, tagit fram två kostnadseffektiva förslag med veckovis5 respektive dagsvis6 planering även för profileringen (se bilaga 7).

Profileringsförslagen är framtagna utifrån fokusering på effektiv synkronisering mellan målningen och profileringen. Plannjas önskemål var initialt att skapa en planering av Royal-linjen eftersom denna anses vara en trång sektor samt står för en stor del av försäljningen. För att få en heltäckande planerings- och kostnadsbild har projektgruppen även skapat planeringsförslag för Regola-, Rapid- och 20-linjen.

Förslag P1 är konstruerat med tanken att inga profiler skall ha en cykeltid som är längre än två veckor. I profillinjer med få kulörvariationer har en cykeltid på en vecka använts. För att få synkronisering med målningen är förslaget konstruerat så att de kulörer som är målade en vecka ska profileras följande vecka. I och med detta reduceras volymen av målat band i lager samtidigt som omsättningshastigheten ökar.

5 Hädanefter benämns det veckobaserade profileringsförslaget med ”förslag P1”.

6 Hädanefter benämns det dagsbaserade profileringsförslaget med ”förslag P2”.

100% 99%

103%

(36)

Vid utformningen av planeringsförslagen för profileringen har följande kostnadsposter identifierats:

• Ställkostnad (kr/ställ), består av kostnad för materialspill och stillestånd.

• Kör-mankostnad (kr/h), består av fast kostnad för maskiner och personal.

• Lagerhållningskostnad (kr/lpm och tidsintervall), består av värdet på profilerat band räknat med lagerhållningskostnadsränta på 15 procent.

Med förslag P1 skulle den totala kostnaden för profileringen i ovan nämnda profillinjer reduceras med nästan sju procent per år. Detta beror på effektivare maskinutnyttjande samt att planeringen är mer anpassad till efterfrågad volym av respektive produkt. Förslaget medför även kortare ledtider för högvolymprodukter, eftersom det är synkroniserat med målningslinjen.

Förslag P2 innebär precis som för målningsplaneringen ett nytt sätt att jobba eftersom cykeltiden är två dagar istället för som idag mellan två och fyra veckor.

Fokus ligger även här i första hand på korta ledtider och låga lagervolymer med höga omsättningshastigheter. Precis som förslag P1 är förslag P2 synkroniserat med målningslinjen, så att de kulörer som målas en dag profileras nästföljande dag.

Med denna planeringsmodell sänks genomloppstiden, det vill säga tiden från order till leveransklar profil, till mellan tre och fyra arbetsdagar för objektorder (se tabell 5.1).

Tabell 5.1 Genomloppstid för order med förslag P2

Dag 0 Dag 1 Dag 2 Dag 3 Dag 4 Bästa fall Order Målning Profilering Leverans

Sämsta fall Order Målning Profilering Leverans

Figur 5.2 illustrerar totala kostnaden för profileringen år 2003 givet nuvarande planeringssystem samt förslagen P1 och P2. För framställning av separata kostnader per profillinje se bilaga 8.

Nuvarande planering Förslag P1 Förslag P2

Kostnad (kr)

Figur 5.2 Totalkostnad profilering år 2003

100%

93%

104%

References

Related documents

Något som bör undersökas är möjligheten att när omställningen på huvudmaskinen är klar sätts denna igång medan omställningen på Norreg (även Optimove vid multipack)

talar Patrik Jonsson (2011) att standardavvikelsen är ett värde på den genomsnittliga avvikelsen från efterfrågan under en viss period. Därav är standardavvikelsen den styrande

Då Bigso står inför en expansion där man inte exakt kan förutsäga hur stor produktionen kommer att bli baseras detta arbete på vissa antaganden och förutsättningar givna

Enligt teorin bör material- och informationsflödet gå hand i hand, i nulägesanalysen kan vi tydligt se att det finns förbättringar för att dessa flöden ska

Det finns två huvudtyper av flera olika typer av sätt att bearbeta information ett sätt kan vara statistiska metoder för att analysera numerisk data eller olika metoder

The aims of this thesis were to evaluate some of the screening assays and screening strategies for blood borne infections that are in use in Sweden, and to study the prevalence

Figure 5.10 shows the case when a file encoded with a target bandwidth of 128 kbps was streamed over a channel with 128 kbps as bandwidth; no major difference in the behavior of