Nice girls finish last
–
Kvinnor i ledande positioner
Södertörns högskola | Institutionen för samhällsvetenskaper Kandidatuppsats 15 hp | Företagsekonomi C | Vårterminen 2015
Av:
Christiana Oni-okpaku Sara Bergström
Handledare: Henrik Ferdfelt
Förord
För att denna studie skulle vara möjlig fick vi hjälp av ett flertal personer.
Respondenterna bidrog med värdefulla åsikter, erfarenheter, sin tid samt visade intresse för valt ämne. Därmed vill vi rikta ett stort tack till alla!
Vi vill även tacka vår handledare Henrik Ferdfelt och våra opponenter som har kommit med kloka åsikter och förbättrat vår uppsats.
Södertörns Högskola Stockholm 2015-‐05-‐26
Christiana Oni-‐okpaku Sara Bergström
Sammanfattning
Titel Nice girls finish last – Kvinnor i ledande positioner
Ämne Företagsekonomi, Ledarskap
Handledare Henrik Ferdfelt
Författare Christiana Oni-‐okpaku och Sara Bergström
Nyckelord Ledare kvinna, organisation, ledarskap, genus, diskriminering, glastaket
Syfte Med ett genusperspektiv och utifrån berörda kvinnor och mäns egna berättelser och erfarenheter vill vi skapa en förståelse för varför det är få kvinnor i ledningspositioner inom den privata sektorn, med detta bidrar vi till ledarskapsdiskursen.
Metod Studien utgår från en kvalitativ ansats där semistrukturella intervjuer genomförts utifrån ett bekvämlighetsurval. Tio kvinnor och fyra män inom olika delar av den privata sektorn har intervjuats. Samtliga av dessa är i ledande positioner i globala och lokala aktiebolag.
Teori Den teoretiska referensramen består av en sammansättning teorier, modeller och begrepp som kan härledas ur genusteori.
Empiri Undersökningens empiri består av primärdata från 14 intervjuer med män och kvinnor i ledande positioner.
Slutsats Organisationer bidrar till att konstruera det sociala könet om hur kvinnor och män antas bete sig. Detta är grundlagt i organisationer och de som arbetar inom dessa blir till stor del behandlade utifrån dessa antaganden.
De hinder som finns för att nå en ledande position kan härledas till dessa antaganden samt att kvinnor ofta upplever en större press för att bevisa sin
duglighet inför den manliga normen. Denna studie visar tendenser till att
det är kvinnans egna prestationskrav som hindrar henne från att avancera.
Abstract
Title Nice girls finish last – Kvinnor i ledande positioner
Subject Business Management Leadership
Supervisor Henrik Ferdfelt
Authors Christiana Oni-‐okpaku and Sara Bergström
Keywords Women leader, organization, leadership, gender, discrimination,
glass ceiling
Aim From a gender perspective and the women's and men's own stories and experiences we aim to create an understanding of why there are few women in leadership positions in the private sector, with this, we contribute to the leadership discourse.
Method The study was conducted using a qualitative approach, in which semi-‐
structured interviews were conducted based on a convenience sample. Ten women and four men in different parts of the private sector were interviewed. All the interviewees are in executive positions from global corporations to smaller local companies.
Theory The theoretical framework consists of theories, models and concepts that can be derived from gender theory
Empirics Survey empiricism, consists of 14 interviews with men and women in leadership positions.
Conclusion Organizations help to construct the social sex of how women and men are believed to behave. This goes deep into the foundation in organizations and those working in organizations are largely treated based on these assumptions. The obstacles to achieving a leading position can be traced to
this, and that women often feel they are under greater pressure and must perform better, to prove that they will do just as good a job as the proceeding norm, which in this case is still men. We can see trends that it is the woman themselves that prevent their own advancement, by putting a great deal of pressure on one another as well as on themselves and their work. As well as assuming that there are expectations on her, to do more than what is actually expected of her.
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 1
1.1 Problembakgrund ... 1
1.2 Problemdiskussion ... 2
1.3 Problemformulering ... 4
1.4 Syfte ... 4
1.5 Avgränsning ... 4
2 Teoretisk referensram ... 5
2.1 Kön som social konstruktion ... 5
2.2 Organisationer och genus ... 6
2.3 Glastaket ... 7
2.4 Fyra perspektiv att se på kvinnor och ledarskap ... 9
2.4.1 Jämställdhetsperspektivet ... 10
2.4.2 Meritperspektivet ... 13
2.4.3 Perspektivet om kvinnors bidrag ... 14
2.4.4 Perspektivet om kvinnor och alternativa värden ... 16
2.5 Sammanfattning teoretisk referensram ... 17
3 Metod ... 21
3.1 Metodval ... 21
3.2 Urval ... 22
3.3 Utformningen av intervjuguide ... 24
3.4 Genomförande ... 24
3.5 Bearbetning ... 25
3.6 Överförbarhet och tillförlitlighet ... 26
3.7 Validitet ... 27
3.8 Metodkritik ... 27
4 Empiri ... 29
4.1 Läkemedelsbolaget ... 29
4.1.1 Presentation av intervjuobjekten ... 29
4.1.2 Hinder ... 30
4.1.3 Social konstruktion ... 32
4.1.4 Vad är en bra ledare och varför finns det få kvinnor på ledande positioner ... 34
4.2 Dagligvarubolaget ... 36
4.2.1 Presentation av intervjuobjekten ... 36
4.2.2 Hinder ... 37
4.2.3 Social konstruktion ... 38
4.2.4 Vad är en bra ledare och varför finns det få kvinnor på ledande positioner ... 38
4.3 IT-‐Bolaget ... 40
4.3.1 Presentation av intervjuobjektet ... 40
4.3.2 Hinder ... 40
4.3.3 Social konstruktion ... 41
4.3.4 Vad är en bra ledare och varför finns det få kvinnor på ledande positioner ... 41
4.4 Legobolaget ... 42
4.4.1 Presentation av intervjuobjektet ... 42
4.4.2 Hinder ... 42
4.4.3 Social konstruktion ... 43
4.4.4 Vad är en bra ledare och varför finns det få kvinnor på ledande positioner ... 43
4.5 Gruvbolaget ... 43
4.5.1 Presentation av intervjuobjektet ... 44
4.5.2 Hinder ... 44
4.5.3 Social konstruktion ... 45
4.5.4 Vad är en bra ledare och varför finns det få kvinnor på ledande positioner ... 45
4.6 Betongbolaget ... 46
4.6.1 Presentation av intervjuobjektet ... 46
4.6.2 Hinder ... 46
4.6.3 Social konstruktion ... 47
4.6.4 Vad är en bra ledare och varför finns det få kvinnor på ledande positioner ... 48
4.7 Mediabolaget ... 48
4.7.1 Presentation av intervjuobjektet ... 48
4.7.2 Hinder ... 48
4.7.3 Social konstruktion ... 49
4.7.4 Vad är en bra ledare och varför finns det få kvinnor på ledande positioner ... 49
4.8 Targeted Marketing Bolaget ... 50
4.8.1 Presentation av intervjuobjektet ... 50
4.8.2 Hinder ... 50
4.8.3 Social konstruktion ... 51
4.8.4 Vad är en bra ledare och varför finns det få kvinnor på ledande positioner ... 52
5 Analys ... 53
5.1 Könet som social konstruktion ... 53
5.2 Organisationer och genus ... 53
5.3 Glastaket ... 55
5.3.1 Press ... 55
5.3.2 Osynliga hinder ... 57
5.4 Jämställdhetsperspektivet ... 58
5.4.1 Utbildning och uppfostran ... 58
5.4.2 Rekryteringsprocessen ... 59
5.4.3 Nätverk och mentorskap ... 60
5.5 Meritperspektivet ... 61
5.5.1 Bäst lämpade individen ... 61
5.6 Perspektivet om kvinnans bidrag ... 62
5.6.1 Relationsorienterad vs uppgiftsorienterad ... 62
5.6.2 Team och kommunikation ... 63
5.7 Perspektivet om alternativa värden ... 64
6 Slutsats ... 66
6.1 Vidare forskning ... 67
7 Referenslista ... 68
8 Bilagor ... 72
8.1 Intervjufrågor kvinna ... 72
8.2 Intervjufrågor man ... 73
1 Inledning
I denna del kommer en bakgrund till ämnet ledarskap ur ett genusperspektiv presenteras.
En kortare genomgång av området och dess framkomst redogörs, som sedan leder till de problem som kan uppstå. Syftet med uppsatsen definieras och vår frågeställning presenteras.
1.1 Problembakgrund
En historisk tillbakablick kan ge oss viktiga insikter i hur kvinnor sedan länge haft en underordnad roll i jämförelse med män. 1864 stiftas en lag för att skydda kvinnan från misshandel i hemmet samtidigt som ogifta kvinnor fick samma formella rättigheter som män i det privata näringslivet. 1921 fick kvinnor rösträtt och kunde därigenom delta i politiska val samt påverka sina levnadsvillkor i Sverige.1 Det var 1935 som kvinnor i Sverige fick lika stor folkpension som män. 1973 fick kvinnor tillträde till universiteten och rätt att avlägga akademisk examen. 1980 stiftas en lag mot könsdiskriminering i arbetslivet, och 1989 öppnas alla yrken för kvinnor, även inom försvaret. 2005 bildades partiet Feministiska initiativ, som kandiderade året därpå till riksdagen. Det var det första politiska partiet i Sverige med en feministisk plattform.2
Utvecklingen går åt rätt håll och idag kan det patriarkala samhället och maktskevhet vara alltmer osynlig, men fortfarande djupt liggande i samhällsstrukturen.3 Synen på genus och dess skevhet är en mänskligt skapad företeelse.4 Anna Wahl anser att den sociala och kulturella könsbilden, som skapas och återskapas är byggd på sociala och kulturella konstruktioner. Tack vare samhällsförändringar och utvecklingen växlar de sociala konstruktionerna och i samverkan likaså synen på kvinnligt och manligt. Anna Wahl påpekar att kvinnors ringa andel i chefsbefattningar inte har att göra med att de är
1 Furuhagen B.(red) (1993) Äventyret Sverige, En Ekonomisk och social historia. Stockholm: Bra
2 Göteborgs Universitetsbibliotek, KvinnSam. Årtalslistor. 2015. Tillgängligt:
http://www.ub.gu.se/kvinn/artal/ (hämtad 2015-‐05-‐01)
3 Feministiskt Initiativ, en feministisk politik. 2015. Tillgänglig: http://feministisktinitiativ.se/politik/var-‐
politik/ (hämtad 2015-‐06-‐07)
4 Gherardi S., Poggio B. (2001) Creating and recreating gender order in organizations. Journal of Word Business. Vol. 36(3), pp. 245-‐259
enbart kvinnor utan med hur samhället bemöter och hanterar detta. Då är det viktigt att granska vilka strukturer som organisationer har, som skapar och förankrar skillnader mellan kvinnor och män för att förstå var obalansen härstammar ifrån, för att få bot på överordnandet av män gentemot kvinnor.5
1.2 Problemdiskussion
Vi har redogjort för några av de milstolpar som ligger till grund för den jämställdhet bland könen som vi har i Sverige idag. Det svenska samhället ses som mycket jämställt i jämförelse med andra länder.6 Trots detta innehar män majoriteten av de höga chefsposterna i det svenska näringslivet.7 Att vara chef medför vissa krav och förutsättningar, såsom utbildning, erfarenhet och kompetens. Det som förespråkas är en dynamisk arbetsplats, vad som avser könsdelning, klasstillhörighet, etnicitet och bakgrund för en konkurrenskraftig marknad, och användning av kvinnors kompetens och potential.8
Det finns flera föreställningar om varför det är få kvinnor som är beslutsfattare i arbetslivet. Det inkluderar den mer traditionella synen där kvinnor och män anses ha olika uppgifter i livet och att män och kvinnor har olika erfarenheter, känslor och värderingar.9 Det finns även uppfattningar om att kvinnor hindras från högre befattningar på grund av att de är kvinnor, med andra ord att kvinnor diskrimineras. Att kvinnor beter sig på ett visst sätt som inte gynnar dem, ett sätt som inte är passande för en ledare. Män som ideala chefer förstärks genom implicita antaganden om hur kvinnor
5 Wahl A. (1992) Könstrukturer i organisationer – kvinnliga civilekonomers och civilingenjörers karriärsutveckling. Diss. Handelshögskolan i Stockholm
6 Acker, J. (1994) Women, Families, and Public Policy in Sweden. Pp. 33–50. I Chow E., Berheide C. (red) Women, the family, and policy: a global perspective. Albany, University of New York Press; Melkas, H. and Anker, R., (1997) Occupational Segregation by Sex in Nordic Countries: An Empirical Investigation, International Labour Review. Vol. 136(3) pp. 341–363; Towns, A. (2002), Paradoxes of Equality:
Something Is Rotten in the Gender Equal State of Sweden, Cooperation and Conflict. Vol. 37(2) pp. 157–
179.
7 Statistiska Centralbyrån. Andel kvinnor och män i chefspositioner. (2015) Tillgänglig:
http://www.scb.se/sv_/Hitta-‐statistik/Statistik-‐efter-‐amne/Arbetsmarknad/Sysselsattning-‐
forvarvsarbete-‐och-‐arbetstider/Yrkesregistret-‐med-‐yrkesstatistik/59064/59071/133985/ (hämtad 2015-‐05-‐01)
8Acker J. (2006) Inequality regimes – Gender, class and race in organizations. Gender & Society.Vol. 20(4) pp. 441-‐464
9Ljunggren E., Kvidal T. (2014) Introducing gender in a policy programme; a multilevel analysis of an innovation policy program. Environment and Planning C: Government and Policy. Vol 21. pp 39-‐53
som ledare är eller inte är. Detta förminskar kvinnors förmågor, egenskaper och erfarenheter inom arbetslivet.10
Andra anledningar varför män innehar de högsta positionerna förklaras av att det finns brister i den interna rekryteringen av kvinnor, även för poster lite längre ner i hierarkin.
Försörjningen av en kultur som främjar kvinnor i deras kamp att klättra upp inom organisationen är bristfällig, exempelvis genom mentorsprogram och nätverk.11 På grund av detta finns inga lämpliga kvinnliga kandidater när väl ett val ska göras. När en kvinna rekryteras för att fylla en ledande post, är det oftast exempelvis inom HR, kommunikation, service, vård och omsorgs sektorer.12
Sociala aspekter såsom kvinnans och mannens roll inom familjen och familjelivet är en annan anledning till att det finns få kvinnor i ledande positioner. Kvinnor ansvarar fortfarande för mer än männen i hemmet.13 I ett försök att likställa spelplanen, har politikerna implementerat olika incitament som till exempel förlängd pappaledighet.14
Disciplinen management anses teoretiskt sett vara överförbar oavsett genus eller tidigare erfarenhet inom den specifika branschen. 15 Organisationsteori anger organisationer som könsneutrala vilket innebär att organisationer inte ä r medvetna om kön.16
Inom den offentliga sektorn är könsuppdelningen gällande befattningar på företagens högsta hierarkier betydligt bättre jämfört med den privata sektorn. Kvinnor utgör nästan halva andelen av den offentliga sektorn och mer än halva andelen av
10 Wahl A. (1992) Könstrukturer i organisationer – kvinnliga civilekonomers och civilingenjörers karriärsutveckling.
11 Reskin, B.F. (1993) Sex segregation in the workplace. Annual Review of Sociology. Vol 19. Pp. 254
12 Due Billing Y., Alvesson M. (1989) Four ways of looking at women and leadership. Scandinavian Journal of Management, Vol. 5. pp 63-‐80
13 Hegedus N., ”In Sweden, women make up 45% of parliament but only 13% of corporate leadership”, Quartz, 17 december 2012. Tillgänglig:
http://qz.com/37036/in-‐sweden-‐women-‐make-‐up-‐45-‐of-‐parliament-‐but-‐only-‐13-‐of-‐corporate-‐
leadership/ (hämtad 2015-‐04-‐01)
14 Tillväxtverket (2015) Två steg fram och ett tillbaka. (Publikation 2015: 0596). SLU: Tillväxtverkets publikationer
15 Townley B. (2001) The cult of modernity. Financial Accountability & Management. Vol.17(4), pp.303-‐
310
16 Wahl A. (1992) Könstrukturer i organisationer – kvinnliga civilekonomers och civilingenjörers karriärsutveckling
chefspositionerna. Det är därmed märkligt att kvinnor inte ens utgör en fjärdedel av ledarskiktet i den privata sektorn.17 År 2014 var endast 5 % av alla styrelseordförande och verkställande direktörer i de svenska börsnoterade bolag kvinnor.18 Man kan därmed med rätta ställa frågan vilka faktorer det är som ligger till grund för att antalet kvinnor i ledande positioner är mycket färre än antalet män inom den privata sektorn?
1.3 Problemformulering
Varför är det få kvinnor på ledningspositioner i privata företag?
1.4 Syfte
Med ett genusperspektiv och utifrån berörda kvinnor och mäns egna berättelser och erfarenheter skapar vi en förståelse för varför det är få kvinnor i ledningspositioner inom den privata sektorn, med detta bidrar vi till ledarskapsdiskursen.
1.5 Avgränsning
Denna studie avgränsas till den privata sektorn i Sverige. För att uppnå studiens syfte har en kvalitativ ansats används med fokus på de undersökningsobjektens berättelse och erfarenheter inom deras respektive bransch. Intervjuobjekten är kvinnor och män med specialistfunktioner eller som leder arbete med hjälp av underställd personal.
Vi har valt att bortse från statistiska faktorer som en orsak till varför andel kvinnor i ledningspositioner är mycket färre än män.
17 Statistiska Centralbyrån. Andel kvinnor och män i chefspositioner. (2015) Tillgänglig:
http://www.scb.se/sv_/Hitta-‐statistik/Statistik-‐efter-‐amne/Arbetsmarknad/Sysselsattning-‐
forvarvsarbete-‐och-‐arbetstider/Yrkesregistret-‐med-‐yrkesstatistik/59064/59071/133985/ (hämtad 2015-‐05-‐01)
18 Statistiska Centralbyrån. Styrelser och ledning i börsföretag 2014. (2014). Tillgänglig:
http://www.scb.se/sv_/Hitta-‐statistik/Temaomraden/Jamstalldhet/Indikatorer/Jamn-‐fordelning-‐av-‐
makt-‐och-‐inflytande/Representation-‐i-‐naringslivet/Styrelser-‐och-‐ledning-‐i-‐borsforetag-‐2012/ (hämtad 2015-‐06-‐07)
2 Teoretisk referensram
I nedanstående avsnitt redogörs teorier och modeller som ligger till grund för studien och som kan knytas till empirin. Avsnittet börjar med en introduktion av den sociala konstruktionen. Detta följs av en redogörelse för teorier som avser varför det finns få kvinnor i ledande positioner.
2.1 Kön som social konstruktion
Forskaren Anna Wahl menar att det sociala och kulturella könet, kallat genus, är något som skapas och återskapas och bygger på en social och kulturell konstruktion.19 Denna sociala konstruktion är inte ett naturligt fenomen.20
Begreppet förklarar de skillnader som finns mellan det manliga och kvinnliga.21 De definierar de orättvisor som socialt är uppbyggda kring konstruktionen av det manliga och kvinnliga. Genus finns som en grundläggande princip överallt i det sociala livet, fördelning av arbetsuppgifter, rättigheter, belöningar och makt. Genus är en faktor av organiseringen av det vardagliga livet för individer, familj, samhällen och organisationer.22
Begreppen manligt och kvinnligt bestäms i en social kontext som kan förändras och se olika ut med tiden och beroende på situation. Genus är varken viktiga egenskaper hos individer eller konstanta i det sociala livet utan ständigt skapas och återskapas i sociala aktiviteter och rutiner. Gherardi och Poggio menar att det viktigaste är att se till kvinnors eller mäns situation snarare än till hur kvinnor eller män är. 23
Att det är få kvinnor som är chefer kan inte förklaras med att de är just kvinnor utan för att de behandlas som kvinnor, de blir bemötta på det sätt som bestämts att kvinnor skall
19 Wahl A. (1992) Könstrukturer i organisationer – kvinnliga civilekonomers och civilingenjörers karriärsutveckling.
20 Gherardi S., Poggio B. (2001) Creating and recreating gender order in organizations.
21 Acker J. (2006) Inequality regimes – Gender, class and race in organizations.
22 ibid
23 Gherardi S., Poggio B. (2001) Creating and recreating gender order in organizations
vara.24 Det intressanta blir därför, enligt Wahl, att istället undersöka vilka strukturer som skapar och återskapar de skillnader som finns i organisationer mellan män och kvinnor. Wahl anser att de skillnader som är tydligast är att kvinnor och män gör olika saker och i hierarkin, där män är överordnade och kvinnan anses underordnad.25
”Kvinnors villkor i arbetslivet, i karriären och i familjen integrerar och påverkar hur kvinnor handlar. Kvinnors sätt att agera i arbetslivet tolkas som kvinnliga egenskaper som i sin tur påverkar kvinnors villkor i arbetslivet. Det är intressant att fråga sig hur kvinnors situation ser ut och hur de handlar utifrån det, snarare än att fråga sig hur kvinnor i karriären är.”26
2.2 Organisationer och genus
Skilda meningar förhåller angående om organisationer är könsneutrala eller inte.
Organisationsteorin ses som könsneutral och kan anses könsblind det vill säga att organisationer är omedveten om kön, detta resulterar i att ett återskapande av den könsneutrala ideologin sker.27
Kön och genus är ofta osynliga i organisationer och organisationer presenteras som könsblinda. Forskning menar dock att den maskulina influensen av organisationer som teorier ofta bygger på gör det svårt att göra en överensstämmande analys av organisationer och dess könsneutralitet då de inte anses vara neutrala från början.28 Att männen historiskt sett haft de ledande positionerna och kvinnorna varit deras underordnade ligger djupt rotat i organisationer. 29 Genus anses vara baserad på en
24 Wahl A. (1992) Könstrukturer i organisationer – kvinnliga civilekonomers och civilingenjörers karriärsutveckling.
25 ibid
26 ibid
27 Acker J. (1990) Hierarchies, Jobs, Bodies: A Theory of Gendered Organizations.
Gender and Society. Vol. 4(2) pp. 139-‐158
28 Acker J. (2004) Gender, Capitalism and Globalization. Critical Sociology. Vol 30(1) pp. 17-‐41
29 Acker J. (2006) Inequality regimes – Gender, class and race in organizations.
dikotomi och ha en hierarkisk ordning.30 Genus är med andra ord djupt inbäddat i organisationer, såpass djupt att vi tror att organisationer är könsneutrala.31
Gherardi och Poggio menar att det är organisationer som gör det sociala könet då organisationskulturer innehåller värderingar, regler och betydelser som uttrycks i sociala situationer. Organisationer både gör det kvinnliga och manliga samt formulerar det sätt vi tror att könet skall vara och agera. Den könsasymmetri som finns i organisationer produceras och reproduceras genom kulturella och symboliska metoder, snarare än att de bygger på motiverade och strukturella skäl.32 Trots att det manliga och kvinnliga skapas och återskapas i organisationer är den maskulina formen en norm i organisationer.33
Acker menar att en stor del av de sociala och ekonomiska ojämlikheter som finns i industriländer har skapats i organisationers dagliga verksamhet. 34 Inbyggt i organisationer finns synen att de ledande positionerna skall innehas av män, vilket leder till en icke-‐medveten diskriminering av kvinnor. Kvinnor och män delas in i inne-‐ och ute-‐grupper där kvinnor placeras i ute-‐gruppen på grund av att organisationen inte är könsblind.35
2.3 Glastaket
Ett fenomen som anses hindra kvinnor från att nå de allra högsta ledande posterna benämns ofta för ”glastaket”. Begreppet utvecklades av Morrison, White och Van Velsor under 80-‐talet. Morrison, White och Van Velson beskriver det som en transparent eller artificiell hinna som hindrar kvinnor att nå de allra högsta positionerna inom en organisation.36 Det existerar enbart för kvinnor och begränsar individens möjligheter att klättra högre upp än en viss gräns. Det är ett hinder som inte är baserat på kompetens
30 Gherardi S., Poggio B. (2001) Creating and recreating gender order in organizations
31 Ely R., Meyeron D., (2000) Theories of gender in organizations: a new approach to analysis and change.
Organizational Behaviour, vol 22, pp. 103-‐151
32 Gherardi S., Poggio B. (2001) Creating and recreating gender order in organizations
33 Acker J. (2004) Gender, Capitalism and Globalization.
34 Acker J. (2006) Inequality regimes – Gender, class and race in organizations
35 Gander M. (2014) The intersection of gender and age: an exploration. Perspectives: Policy and practice in higher education. Vol. 18(1) pp. 9-‐13
36 Morrison A., White R., Van Velsor E. (1987) Breaking The Glass Ceiling: Can Women Reach The Top Of America's Largest Corporations? 2 uppl. Perseus Books
eller prestationsförmåga utan stänger ut kvinnor därför att de är just kvinnor. Denna barriär anser Morrison ligga precis under regionchefsposterna. Glastaket kan även förklaras som de svårigheter kvinnor står inför vad det avser att uppnå lika höga löner som män med liknade befattningar.37 Glastaksbegreppet används för att symbolisera de svårigheter som kvinnor står inför när de vill nå höga positioner inom en organisation.
Glastaksfenomenet grundar sig på teoretiska antaganden, exempelvis att svårigheterna för kvinnor är relaterade till faktorer som inte har med ren vilja att göra. Det råder vissa brister i kvinnors möjligheter att nå toppen som inte enbart har med urvalspreferenser att göra. Ytterligare antaganden som spelar roll är att dessa begränsade möjligheter inte enbart har med skillnader i human kapital att göra.38
Morrison, White och Van Velsors undersökning genomfördes i USA och omfattade 76 kvinnor med chefsbefattningar på högsta nivå (general management) inom stora organisationer. Kvinnorna fick frågor som gällde deras karriär och för att dra eventuella likheter eller skillnader med chefer som är män i likstående placeringar på höga befattningar har jämförande material använts i undersökningen. Kvinnorna i studien är de som har lyckats ta sig förbi det osynliga eller transparanta taket och därmed krossat
”glastaket”. De har lyckats nå de höga placeringarna på toppnivå. Dessa kvinnor medgav att efter dem uppnått sina positioner, upptäckte de ytterligare hinder, en vägg.39
”A Wall of tradition and stereotype that separates them from the top executive level. This wall keeps women out of the inner sanctum of senior management, the core of business leaders who wield the greatest power”.40
Författarnas resultat från studien var att kvinnorna i högre utsträckning var mer pressade än män i karriären. Den vardagliga stressen som en högre chefsposition medför, uppfattades av både män och kvinnor. Dock var det två ytterligare
37 Albrecht J., Skogman Thoursie P., Vroman S. (2015) Parental Leave and the glass Ceiling in Sweden. IFAU Working Paper. Vol. 4
38 Cotter D.A., Hermsen J.G., Ovadia S., Vanneman R., (2001), The Glass Ceiling Effect. Social Forces. Vol.
80(2). Pp. 655–681.
39 Morrison A., White R., Van Velsor E. (1987) Breaking The Glass Ceiling: Can Women Reach The Top Of America's Largest Corporations?
40 Morrison A., White R., Van Velsor E. (1987) Breaking The Glass Ceiling: Can Women Reach The Top Of America's Largest Corporations? P. 14
stressfaktorer som inte förekom bland män, vilket kvinnor upplevde. Den ena var att vara pionjär som kvinna och därför avvek från normen vilket medförde en särskild stress. Den andra faktorn var stressen i samband med det ansvar som följer att ta hand om familjelivet, alltså livet utanför organisationen. En speciell stress kunde förknippas med kvinnor oavsett om de var gifta eller inte, därför att deras identitet som kvinna var starkt förknippad med deras relation till män. Fördomar hos en ogift kvinna kunde avspeglas som icke normalt, liksom en framgångsrik kvinna kan betraktas som mindre feminin och oattraktiv. Vid en kartläggning av de orsaker som ledde till framgång hos kvinnorna i studien, är det främst individuella faktorer som lyftes fram. Alltså hur dessa kvinnor har anpassats på bästa sätt till de rådande omständigheterna och gällande strukturer. Författarna poängtera i sin slutsats att tur spelar en vis roll för kvinnors möjlighet att uppnå framgång.41 Vad det avser synsätt, attityder, ledarstil och egenskaper visade det sig att likheterna var fler än olikheterna mellan män och kvinnor.
Det sagt, var att de krav som organisationerna förväntade sig från kvinnor var annorlunda och minst sagt oförenliga som exemplifieras här nedan.42
o Take risks, but be consistently outstanding.
o Be tough but don’t be macho.
o Be ambitious, but don’t expect equal treatment.
o Take responsibility, but follow others advice.43
2.4 Fyra perspektiv att se på kvinnor och ledarskap
Det finns olika grundläggande problem rörande kvinnor och ledarskap. Här nedan är problemen indelade i fyra kategorier som är namngivna utifrån Due Billings och Alvessons forskning enligt jämställdhetsperspektivet, meritperspektivet, perspektivet om kvinnors bidrag och perspektivet om kvinnor och alternativa värden.44 Nedan följer en genomgång av dessa olika perspektiv.
41 Morrison A., White R., Van Velsor E. (1987) Breaking The Glass Ceiling: Can Women Reach The Top Of America's Largest Corporations?
42 Cotter D.A., Hermsen J.G., Ovadia S., Vanneman R., (2001), The Glass Ceiling Effect.
43 Morrison A., White R., Van Velsor E. (1987) Breaking The Glass Ceiling: Can Women Reach The Top Of America's Largest Corporations? Sid 57
44 Due Billing Y., Alvesson M. (1989) Four ways of looking at women and leadership.
2.4.1 Jämställdhetsperspektivet
Bygger på att det finns strukturella, sociala och kulturella processer i vårt samhälle som skapar en distinktion mellan kvinnors och mäns möjligheter och karriärer, då dessa processer verkar i fördel gentemot männen. Organisationer anses inte vara flexibla nog för att eliminera de hinder som finns för kvinnor att inta ledande positioner.45 Socialiseringsprocesser av makt och möjligheter blockerar kvinnors tillträde och avancemang.46
Kvinnors underordnade positioner på arbetsmarknaden kan i detta perspektiv dels förstås genom hur de uppfostrats och vilken utbildning kvinnorna valt. 47 Redan i ung ålder lär sig flickor att förneka sina ambitioner för att samhället inte bejakar dem utifrån deras prestationer. Flickor anses istället vara feminina och deras kvinnlighet definieras redan där genom ögonen på män.48 Denna negativa behandling av kvinnor är ständigt närvarande och börjar redan i unga år och fortsätter sedan genom hela livet.49 Barnet lär sig vilka förväntade egenskaper och beteenden som är relaterade till sitt kön genom att tolka sin omgivning. Det är dessa tolkningar som sedan ligger som en grund till utbildnings-‐ och yrkesval. Föräldrars utbildningsnivå samt barnets relation till sina föräldrar är även en bidragande faktor till barnets framtida val.50 Den tidiga socialiseringsprocessen uppmuntrar kvinnor att vara känslomässigt orienterade och reserverande i sin interaktion med andra medan männen uppmuntras att vara presentationsorienterade och utåtriktade.51
Gherardi och Poggio menar att de traditionella förklaringarna till könssegregationen angående utbildning inte längre ger en bra förklaring till fenomenet. De menar
45 George V. (2003) Women as leaders: Changing the workplace. Nurse leader. Vol 1(1) pp. 44-‐45
46 Ely R., Meyeron D. (2000) Theories of gender in organizations: a new approach to analysis and change.
47 Due Billing Y., Alvesson M. (1989) Four ways of looking at women and leadership.
48 Fine M. (2009) Women leaders ´discursive constructions of leadership. Women´s Studies in Communication. Vol. 32(2) pp. 180-‐202
49 Cunningham G., Bergman M., Miner K. (2014) Interpersonal mistreatment of women in the workplace.
Sex Roles. Vol. 71(1) pp. 1-‐6
50 Muhonen T. (1999) Kvinnor, karriär och familj – en studie om chefer i fyra olika branscher. Diss. Lunds Universitet
51 Budworth M., Mann S. (2010) Becoming a leader: the challenge of modesty for women. Journal of Management Development. Vol. 29(2) pp. 177-‐186
exempelvis att problemet kring utbildning inte längre är relevant då unga kvinnor i dagens samhälle ofta är lika, eller ännu mer utbildade än männen.52
Muhonen menar att socialiseringsprocessen påverkar individen men ifrågasätter detta som en förklaring till varför det finns få kvinnor på ledande positioner. Hon menar att kritiken enbart läggs på den enskilda individen som då får ”skylla sig själv”.53
I de fall kvinnor får en position som anses borde tillfalla en man får hon inte samma behandling som männen utan blir diskriminerad och ses som en stereotyp. Bilden av kvinnan som en stereotyp minskar kvinnans möjlighet vid rekrytering och befordring.
Enligt perspektivet skall en ledare ha manliga attribut och på grund av detta kommer kvinnan redan vid rekrytering att bli bortvald. I rekryteringen spelar även familjesituationen in och en kvinna kan bli bortvald redan vid denna tidpunkt enbart på grund av att kvinnan anses ha ett större ansvar för familj och hem.54
Arbetssituationen och organisationen är en av de miljöer individen formas av. Arbetet formar människor och kvinnor innehar ofta arbeten med litet handlingsutrymme och lite makt. Vad gäller kvinnor i ledande positioner är dem ofta en minoritet vilket leder till en svårighet att bli rekryterade för mer avancerade positioner.55 Kvinnor som vill inta ledande roller förväntas omfamna organisationens befintliga normer som har grundats av en manlig majoritet.56 Dessa normer privilegierar män över kvinnor och anser att mannen är ”standarden” varav andra blir jämförda med. Kvinnor i ledande positioner antas behöva bete sig på ett sätt som överensstämmer med framgångsrika män. 57 Kvinnor känner sig utanför normen och finner ingen gemenskap i organisationen.58 En utanförkänsla upplevs hos kvinnorna då en stor del av makten och inflytandet ligger i händerna på männen och att kvinnor automatiskt könskategoriseras som ”det andra” gentemot normen.59
52 Gherardi S., Poggio B. (2001) Creating and recreating gender order in organizations
53 Muhonen T. (1999) Kvinnor, karriär och familj – en studie om chefer i fyra olika branscher.
54 Due Billing Y., Alvesson, M. (1989) Four ways of looking at women and leadership.
55 Muhonen T. (1999) Kvinnor, karriär och familj – en studie om chefer i fyra olika branscher.
56 Ruderman M., Ohlott P. (2004) What women leaders want. Leader to Leader. Vol. 2004(31) pp. 41-‐47
56 O´Connor P. (2015) God jobs – But places for women? Gender and Education. Vol. 27(3) pp. 304-‐319
57 Budworth M., Mann S. (2010) Becoming a leader: the challenge of modesty for women.
58 Cunningham G., Bergman M., Miner K., (2014) Interpersonal mistreatment of women in the workplace.
59 Gander M. (2014) The intersection of gender and age: an exploration.
Ljunggren och Kvidal menar att det är allas rätt att delta i samhället. Deras studie tyder på att jämn könsfördelning kan ses i ljuset av andra kamper för lika rättigheter, såsom lika lön och att jämn könsfördelning inte kommer utan strid.60
Wilson, Whittam och Deakins liksom Due Billing och Sundin menar att det förekommer diskriminering men att inga lagar eller regleringsåtgärder tar itu med det verkliga problemet och menar att det skall finnas lika möjligheter vad gäller att arbeta oberoende av ens biologiska eller kulturella bakgrund.61
Kvinnor förväntas att kringgå med egna strategier som utbildning, rådgivning, mentorskap och nätverk, där ansvaret ligger på individen istället för på staten.62 Män anses ha ett större och bredare kontaktnät som ger större tillgång till information och stöd.63 Mentorskap och nätverk ger männen privilegier och makt och det anses ha ett egenintresse att vidmakthålla den makten de har i organisationer.64 Avsaknaden av en tydlig väg och kvinnor som förebilder leder ofta till osäkerhet, vilken kan vara en frustation för kvinnor för att nå en ledande position.65 Kvinnor vill inkludera andra kvinnor i sitt nätverk för att de identifieras som viktiga källor till karriärrelaterad information och strategier.66 Kvinnors brist på nätverk och mentorskap behöver synliggöras för organisationer och ledare, organisationer behöver i större utsträckning uppmuntra utvecklingen av formella-‐ och informella nätverk för kvinnor.67 Gander menar dock att utvecklandet av nätverk och mentorsprogram inte löser det verkliga problemet med att männen har majoriteten av makten över kvinnorna i organisationen.68
60 Ljunggren E., Kvidal T. (2014) Introducing gender in a policy programme; a multilevel analysis of an innovation policy program.
61 Wilson L., Whittam G., Deakins D. (2004) Women´s enterprise: a critical examination of national policies. Environment and Planning C: Government and Policy. Vol. 22, pp 799-‐815; Sundin E., Due Billing Y.
(2006) From Managing Equality to Managing Diversity: a Critical Scandinavian Perspective on Gender and Workplace Diversity. I Konrad A., Prasad P., Pringle J. (red) Handbook of workplace diversity. SAGE Publications Ltd. pp 92-‐122
62 Wilson L., Whittam G., Deakins D. (2004) Women´s enterprise: a critical examination of national policies.
63 Ely R., Meyeron D. (2000) Theories of gender in organizations: a new approach to analysis and change.
64 O´Connor P. (2015) God jobs – But places for women?
65 Ruderman M., Ohlott P. (2004) What women leaders want.
66 O´Connor P. (2015) God jobs – But places for women?
67 Ruderman M., Ohlott P. (2004) What women leaders want.
68 Gander M. (2014) The intersection of gender and age: an exploration.
