David Loob
Tobias Wilbs
Fordonskrisen
Hur överlevde fordonsindustrins
underleverantörer?
Automotive crisis
How did the suppliers to
the automotive industry survive?
Företagsekonomi
C-uppsats
Förord
Vi vill rikta ett stort tack till alla företag som ställt upp på intervjuerna och gjort att uppsatsen kunnat genomföras. Tack även till Tommy Bood som varit vår handledare.
Sammanfattning
Under finanskrisen som började år 2008 hade många företag i Sverige det mycket svårt ekonomiskt. En lågkonjunktur i kombination med finanskris ledde till stora svårigheter för företagen att finansiera verksamheten då efterfrågan på produkter försvann och bankerna blev mindre benägna att låna ut pengar. Speciellt utsatta är underleverantörer i olika branscher eftersom de ofta bara har ett fåtal stora kunder och är beroende av dessa.
En industri som påverkades mycket var fordonsindustrin eftersom fordon ofta är en dyr investering och har en hög priselasticitet. Dyrare investeringar som fordon är ofta finansierade genom banklån, vilket gjorde att efterfrågan på fordon sjönk då bankerna fick svårare att finansiera sig. Underleverantörerna till denna bransch påverkades mycket kraftigt och fick kämpa för att överleva. Det är intressant att undersöka huruvida företagen hade någon planering för hur en nedgång i konjunkturen skulle hanteras. Intressant är också om krisen medfört några förändringar inom företagen gällande kunder, organisation och produktutbud.
Abstract
During the financial crisis that begun in 2008, many companies in Sweden experienced difficult times financially. A recession, combined with the financial crisis led to considerable difficulties for companies to finance their business as demand for products disappeared and banks became more reluctant to lend money. Suppliers in various industries are especially vulnerable because they are usually dependent on a few large customers.
An industry that was affected heavily was the automotive industry. Vehicles are often expensive investments, with high price elasticity. More expensive investments are often financed by bank loans, which made the demand for vehicles drop when banks had trouble finding funds. The suppliers to the automotive industries had to fight hard to survive.
It isinteresting to investigate whether the companies had any plans for how an economic downturn would be handled. It is also interesting to study if the crisis caused the companies to make changes regarding customer group, organization and product offerings.
The purpose of this paper is to examine how well prepared the suppliers to the automotive industry was prior to the financial crisis, how they acted during the crises and if they have changed their preparedness for a similar situation in the future. The survey was conducted by interviewing senior members in a number of companies that act as suppliers to the automotive industry. The people interviewed have good insight into the company’s activities and behaviour during the financial crisis.
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 8
1.1. Bakgrund ... 8
1.2. Problemdiskussion ... 10
1.3. Problemformulering och syfte ... 10
1.4. Avgränsning: val av företag ... 10
2. Metod ... 11
2.1. Kvalitativ ansats ... 11
2.2. Undersökningens Genomförande ... 11
2.3. Svårigheter med att undersöka en historisk händelse ... 12
2.4. Reliabilitet och validitet... 12
2.5. Metodkritik ... 13 2.6. Källkritik ... 13 3. Teori ... 14 3.1. Cash-conversion cycle ... 14 3.2. Du Pont-modellen ... 14 3.3. Cash Management ... 15 3.4. Factoring ... 16 3.5. Just in Time ... 17 3.6. Leasing ... 17
3.7. Populära åtgärder i lågkonjunktur ... 18
3.8. Personalnedskärningar ... 18
3.9. Human resources strategier vid nedskärningar ... 20
3.10. Viktiga förberedelser inför personalnedskärningar ... 22
3.11. Downsizingfällor ... 22
3.12. Fackliga åsikter om downsizing ... 23
4. Empiri ... 25 4.1. Ekenäs Mekaniska ... 25 4.2. Texla ... 26 4.3. Anonymt Företag 1 ... 27 4.4. Getrag ... 28 4.5. Trumpf Maskin AB ... 29 4.6. Albin Components ... 32 4.7. Anonymt Företag 2 ... 33 5. Analys ... 36 5.1. Inför krisen ... 36
5.2. Krisens påverkan för företagen... 36
6.2. Under krisen ... 41
6.3. Efter krisen ... 42
7. Förslag på vidare forskning ... 43
8. Referenslista ... 44
1. Inledning
Vår uppsats ämnar studera hur företag inom verkstadsindustrin klarat sig under lågkonjunkturen 2008 och hur de har gått tillväga för att ta sig ur krisen. Vi har valt att fokusera på fordonsindustrin eftersom den branschen var bland de hårdast drabbade. Mer specifikt kommer vi att inrikta oss på underleverantörer till fordonstillverkare då dessa är speciellt utsatta eftersom de ofta bara har ett fåtal stora kunder. Det uppsatsen ämnar ta reda på är hur väl förberedda företagen var på krisen, hur de agerade under krisen samt huruvida de är mer förberedda på en eventuell ny konjunkturnedgång. Det vi vill undersöka är om det finns några gemensamma drag i företagens krishantering. För att få svar på frågorna kommer främst primärdata bestående av intervjuer och personliga möten användas. En annan aspekt som kommer behandlas är hur nedskärningar bör göras.
1.1. Bakgrund
Under åren 2001-2003 var det ett extremt lågt ränteläge som låg till grund för den kommande finanskrisen. Detta drev amerikanska banker att låna ut mycket pengar allt mer lättvindigt. Huspriserna steg och steg för varje år som gick som följd av den allt större utlåningen. Till slut räknade nästan bankerna i sina kalkyler med ökade huspriser (Almgren 2008).
Enligt vice riksbankschef Svante Öberg (2009) så var den utlösande orsaken till finanskrisen problemen på amerikanska bostadsmarknaden. En faktor som var av stor vikt för den långvariga uppgången av bostadspriserna i USA var att bankerna lånat ut pengar till hushåll för bostadsköp med väldigt låga inkomster, så kallade sub-prime lån. Bolåneinstituten hade vissa mål från politikerna hur mycket utlåningen skulle öka. Det ledde till att många köpte bostäder med förbehållet att huspriserna skulle fortsätta stiga.
Under 2007 började priserna dala på bostäder enligt Öberg (2009) vilket härledde till kreditförluster för bolåneinstituten då lånen på bostäderna var större än vad värdet på bostäderna var.
Detta ledde till att bankerna var tvungna att skriva ner sina värden på sub-prime obligationerna och ingen visste till slut vem som hade sub-sub-prime obligationerna. Det var då förtroendekrisen startade på allvar och det blev allt svårare för banker att finansiera sin verksamhet. Även företag fick svårare att finansiera sin verksamhet då de allt som oftast brukar ta lån hos bankerna. Hela kreditmarknaden fick sig en rejäl törn (Almgren 2008).
Öberg (2009) berättar i sitt tal ”Sverige och finanskrisen” att det inte enbart var sub-prime lånen som orsaka finanskrisen utan att det också var stora obalanser i världsekonomin 2002-2006, stark kreditexpansion, historiskt låga räntenivåer och kraftigt stigande bostads- och andra tillgångspriser.
Under åren 2005-2007 var det en ordentlig högkonjunktur i Sverige och vissa kallade det till och med för en ”superkonjunktur” (Sandvik 2007). När finanskrisen bröt ut hösten 2008 hade många företag fortsatt planera för tillväxt och god konjunktur. För många företag försvann efterfrågan över en natt i och med Lehman Brothers krasch i USA. Detta gjorde att många företag som tidigare hade sålt bra och varit lönsamma stod där med för mycket personal och stora lager samtidigt som likviditeten i många fall var ansträngd då företagsledningen hade planerat för tillväxt. Hur skulle företagen nu göra för att ställa om för sämre tider? Gemene man började inse att företagen skulle behöva göra nedskärningar och att arbetet som varit så säkert och gett goda möjligheter nu kanske inte var så säkert trots allt. Börsen rasade och paniken spred sig runt om i världen samtidigt som en ordentlig ovisshet började infinna sig runt om i Sverige.
Under hösten kom flertalet stora varsel hos Volvo (Volvo 2008a) och andra större aktörer inom fordonsindustrin. Lite senare kom än fler varsel och de anställda inom industrin och särskilt fordonsindustrin drabbades hårt.
Ett tecken på att industrin drabbades hårt är Volvo Ab antal lastbilsleveranser under november 2008 föll med över 20 % (Volvo 2008b). Under kvartal 3 för 2008 gick orderingången för lastbilarna hos Volvo ner 52 % (Volvo 2008c) för att sedan under kvartal fyra 2008 gå ner 82 % (Volvo 2008d).
Vidare så diskuterades det flitigt vilka krisåtgärder staten skulle bidra med till fordonsindustrin. Staten bidrog bland annat med pengar till olika forskningsprojekt men även med lån till företag i kris. Företagen kunde bland annat få uppskov med betalningar av skatter och sociala avgifter upp till 1 år (Finansdepartementet 2009).
1.2. Problemdiskussion
Anledningen till att fordonsindustrin är intressant att undersöka framför andra industrier beroende på den höga priselasticiteten som finns i den industrin. Det innebär att om den reala inkomsten går ner i samhället köps betydligt färre bilar i jämförelse med nedgången i inkomsten (O’Sullivan et al. 2006).
Än mer intressant att undersöka är fordonsindustrins underleverantörer. Dessa underleverantörer har oftast bara ett fåtal stora kunder som de är beroende av. Om deras kunder går dåligt innebär det i förlängningen att underleverantörerna också går dåligt, om inte ännu värre. Underleverantörerna tillverkar ofta produkter som är specialanpassade efter storkundernas behov, vilket gör att de sällan har möjligheten att sälja till någon annan om en storkund inte behöver köpa produkterna.
Hur hanterar då underleverantörerna en sådan situation när försäljningssiffrorna rasar i botten? Var de förberedda på hur de skulle agera och har krisen lett till förändringar i verksamheten?
1.3. Problemformulering och syfte
Uppsatsens mål är att undersöka hur väl förberedda underleverantörer till fordonsindustrin var på finanskrisen innan den bröt ut, hur de agerade under krisen för att överleva samt huruvida de är mer förberedda på en eventuell ny konjunkturnedgång.
1.4. Avgränsning: val av företag
2. Metod
För att genomföra undersökningen har företag som fungerar som underleverantörer till fordonsindustrin kontaktats och intervjuats. Intervjuerna har skett både via e-post och personliga möten med representanter för företagen. Representanterna är personer som har högt uppsatta positioner inom respektive företag och har god insyn i hur företaget agerade i finanskrisen.
2.1. Kvalitativ ansats
Undersökningen genomfördes med en kvalitativ ansats där några företag i branschen undersöks mer djupgående för att på så sätt få en beskrivning på hur företag hanterar problem som uppstår i lågkonjunkturer. Beslutet om att använda intervjuer och enkäter med öppna frågor som metod för undersökningen togs för att svaren skulle ge en mer detaljerad beskrivning. En enkätmetod där företag får välja mellan olika svarsalternativ hade kunnat undersöka fler företag men svaren hade då endast bestått av statistik.
2.2. Undersökningens Genomförande
För att få en bild av hur situationen för företagen i branschen var under krisen har vi läst in oss på området hjälp av information från branschorganisationen. Utifrån den grunden valdes lämplig teori som är användbar för företag i ekonomisk kris. Med hänsyn till teorin formulerades frågor som sedan användes i intervjuerna. Dessa frågor är utformade för att ge svar på de frågeställningar som sattes upp i inledningen av uppsatsen.
Kontakten med företagen har skett via telefon, e-post och personliga möten. Den inledande kontakten har skett via telefon för att få en uppfattning av företaget och deras situation. Telefonkontakt är ett snabbt och smidigt sätt att komma i kontakt med personer som annars är otillgängliga på grund av avstånd (Dahmström 2005).
Att intervjua via e-post kan liknas med en enkätundersökning med öppna svar. Fördelar med denna metod är att respondenten får god tid på sig att besvara frågorna och kan kontrollera fakta om det skulle behövas (Dahmström 2005). Problem som kan uppstå med metoden är att det inte går att övertala respondenterna att svara på frågorna i lika stor utsträckning som vid en personlig intervju. Det är även viktigt att formulera frågorna på ett bra sätt så att de inte går att misstolkas (Dahmström 2005).
Slutsatserna drogs sedan utifrån undersökningens resultat, vilket innebär att en induktiv ansats tillämpats. Induktion innebär att slutsatser dras utifrån empiriska fakta (Thurén 2004).
2.3. Svårigheter med att undersöka en historisk händelse
Att undersöka en historisk händelse kan medföra problem. Personer som svarar på en undersökning kan ha svårt för att erkänna misstag de gjort och undvika att berätta om dem. Det kan också finnas risk att personen förskönar sin berättelse, medvetet eller omedvetet. Ett annat problem kan vara minnet. Respondenten kanske inte minns en händelse exakt utan ”skarvar” berättelsen på vissa ställen. Oftast kommer respondentens agerande förskönas, då man gärna lyfter fram sin egen betydelse för framgångsrika händelser (Dahmström 2005).
2.4. Reliabilitet och validitet
Reliabilitet och validitet är två begrepp som kan användas för att bedöma huruvida undersökningen är väl utförd.
För att undersökningen ska ha en hög reliabilitet är det viktigt att undersökningen är korrekt genomförd (Thurén 2004) och att svaren som ges är tillförlitliga och kan användas utan att resultatet blir missvisande (Dahmström 2005). I denna undersökning ligger reliabiliteten i att intervjuerna har genomförts med rätt personer. Det vill säga, personer som har rätt kunskap och insyn i företagets agerade under krisen.
2.5. Metodkritik
För att få en helt rättvisande bild av hur företag hanterar lågkonjunkturer borde alla företag undersökas. Det är såklart inte möjligt i denna uppsats på grund av tidsåtgången en sådan omfattande undersökning skulle kräva. Därför har fokus lagts på att undersöka ett antal företag i en specifik bransch.
Respondenterna för undersökningen är personer inom ledningarna i respektive företag. Detta innebär att frågorna är till viss del en utvärdering av deras eget arbete, vilket kan leda till att viss försköning av svaren kan förekomma.
2.6. Källkritik
3. Teori
Teorierna som presenteras i denna del är applicerbara på företag med ekonomiska bekymmer. De presenterar tillvägagångssätt för att minska företagens uppbundna kapital och därmed öka likviditeten i företaget. Med bättre likviditet kan företaget betala sina kostnader i tid och överleva krisen. Teorierna tar även upp hur företagen kan minska sina personalkostnader och vad som är viktigt att tänka på när man minskar personalstyrkan.
3.1. Cash-conversion cycle
Cash-conversion cycle handlar om att effektivisera sin verksamhet så företaget använder så lite rörelsekapital som möjligt. Ett företags cash-conversion cycle innebär tiden från det att man köper råvaror tills att man sålt och fått betalt för den färdiga produkten. Den tiden är företagets kapital uppbundet i lagret. Genom att korta ner tiden man har kapital uppbundet i lager kan företagets likviditet förbättras. För att uppnå kortare cash-conversion cycle bör man korta ner leveranstider och kredittider gentemot sina kunder och försöka förlänga kredittiden mot sina egna leverantörer (Arnold 2008).
Cash-conversion cycle är omsättningshastigheten i lagret plus kundens kredittid och sedan drar man bort den egna kredittiden man har hos sina egna leverantörer. Med en kortare cash-conversion cycle får företaget bättre likviditet och risken att stå utan likvida medel blir således lägre (Arnold 2008).
3.2. Du Pont-modellen
När man ska titta på olika företags lönsamhet brukar man ofta använda begreppet räntabilitet som egentligen är en synonym med lönsamhet.
Det är inom nämnaren det vill säga det totala kapitalet ett företag kan effektivisera sin verksamhet och på så viss få ökad lönsamhet. Man kan enkelt med hjälp av du Pont modellen bryta isär företagets räntabilitet och hur den framkommer.
Räntabiliteten styrs alltså av två olika faktorer, dels vinstmarginalen och kapitalomsättningshastighet där kapitalomsättningshastigheten visar hur stor omsättning varje investerad krona genererar (Ax et al. 2005).
3.3. Cash Management
Cash management är ett amerikanskt ord som syftar på hantering av inbetalningssystem, kundreskontra, utbetalningssystem, leverantörskontra, förvaltningar av likvida medel, valuta förvaltning och hantering av valutarisker och kortfristig upplåning (Larsson & Hammarlund 2005).
Arbetet med cash management leder ofta till att man får en förbättrad likviditet i företaget, vilket då innebär att företaget måste planera likviditeten noga. Ett bra hjälpmedel i den processen är att skapa och använda verktyget likviditetsbudget. Likviditetsbudgeten innehåller vilka flöden av pengar som kommer in respektive vilka flöden av pengar som går ur företaget. Företag brukar använda sig utav kassaflödesanalys som det första steget i sin likviditetsplanering. Sedan görs en likviditetsbudget för att sedan planera för den dagliga likviditeten. Dessa tre olika steg förknippas med olika nivåer av planering vilka är strategisk planering där man tittar på finansieringsanalysen respektive taktiskt planering som genomlyser likviditetsbudget och den operativa planering som tittar på daglig likviditetsplanering (Larsson & Hammarlund 2005).
dålig likviditetsplanering och likviditetsnöd. Lönsamheten påverkas således negativt vid dålig likviditetsplanering och att ha en god kontroll över sin likviditet kan vara en mycket lönsam aktivitet för ett företag (Larsson & Hammarlund 2005).
Ett mått som används på hur god likviditetsplanering företag har är kassalikviditet.
Måttet visar hur stor del av de kortfristiga skulderna företaget klarar av att betala med likvida medel. Likvida medel definieras här som omsättningstillgångar minus varulager och eventuella förskott till leverantörer. Är kassalikviditeten >100% klarar företaget sina kortfristiga åtaganden på ett säkert sätt med hjälp av likvida medel (Larsson & Hammarlund 2005).
Larsson och Hammarlund (2005) skriver att ju högre del av de likvida medel som består av kundfodringar och lager desto lägre kvalité är det på de likvida medlen.
Hur stor likviditetsreserv ett företag behöver ha beror enligt Larsson och Hammarlund (2005) på följande punkter:
• Alternativkostnader för att hålla likvida medel disponibla
• Anskaffningskostnader, till exempel försäljning av statsskuldsväxlar
• Bristkostnader, till exempel förlängda kredittider, dröjsmålsräntor, förlorad goodwill
• Kostnad för placeringar exempelvis i räntebärande papper vid överskott • Övriga administrativa kostnader
Forskning har tidigare visar att olika likviditetsprognoser minskar behovet av likviditetsreserver kraftigt, vilket gör det mycket lönsamt för företag att tillhanda hålla likviditetsplanering. Fokus bör enligt författarna ligga på att uppnå så bra prognoser som möjligt vilket då innebär att felaktiga beslut om hur stor likviditet som behövs inte skapar så stora problem (Larsson & Hammarlund 2005).
3.4. Factoring
minska delar av sitt uppbundna kapital. För ett företag med mycket kapital uppbundna i kundfordringar är det ett effektivt sätt att öka sin likviditet (Larsson & Hammarlund 2005). Företaget kommer överrens med faktureringsföretaget om hur och när betalning ska ske och om eventuella begränsningar av kunder. När företaget säljer varor skickas en kopia av fakturan till faktureringsföretaget och kunden meddelas om att skulden blivit köpt. Företaget får värdet på fakturan av faktureringsföretaget och kunden betalar sedan skulden till faktureringsföretaget. Faktureringsföretaget tar självklart ut en avgift för servicen. Avgiften ligger vanligtvis på ett par procent av värdet på fakturan (Brealey et al. 2006).
3.5. Just in Time
Att ha ett lager innebär att kapital i företaget binds upp. Med en just in time strategi kan företag minska kostnaden för lager, samtidigt som kapital som binds upp i varulager hålls till ett minimum. Just in time strategi innebär att man beställer mindre varor vid varje inköp. Beställningarna bör endast uppgå till den nivå som behövs för att klara produktionen för den närmaste veckan eller dagen. Denna strategi medför att priset på varorna man köper in blir något högre, då eventuella mängdrabatter vid stora inköp inte kan utnyttjas. Denna ökade kostnad kompenseras med minskade kostnader för lager. Framför allt är det dock minskningen av uppbundet kapital som är fördelen med just in time. Kapital som då inte behöver bindas upp i lager kan användas till annat som exempelvis investeringar. Användandet av denna strategi medför dock att fördelarna måste vägas mot den ökade risken för produktionsstopp ifall något skulle gå fel med leveranserna (Brealey et al. 2006).
3.6. Leasing
användas av företaget som sålt den mot en månadsavgift (Adlercreutz & Pfannenstill 2010).
3.7. Populära åtgärder i lågkonjunktur
En undersökning av Wilson och Eilertsen (2010) där den strategiska planeringen under finanskrisen studerades visade att den vanligaste åtgärden var att dra ner på rörelsekostnaderna. Hela 66 % av de tillfrågade företagen sa att det var deras primära åtgärd. Den näst vanligaste åtgärden (42 %) var att företagen stoppade alla former av nyanställningar. 40 % av alla tillfrågade företag drog ner på personal, samt lika många företag skar ner på personalutbildning och 39 % av företagen valde att låta större projekt ligga på is.
Vidare skriver Wilson och Eilertsen (2010) att de populäraste offensiva satsningarna var att försöka komma ut med nya produkter och tjänster (47 %). Att expandera till nya marknader (35 %) och att konkurrera med priset var även det populärt (28 %). På plats fyra och fem hittar vi investeringar i nya produktionslinjer (21 %) och ökade satsningar på marknadsföring (14 %).
3.8. Personalnedskärningar
När ett företag går mindre bra är ett enkelt sätt att hantera situationen att göra sig av med kostnader. I många företag är personalkostnader en av de största kostnadsposterna. Det leder till att många företag väljer att börja sin krishantering med att se över om det kan göras vissa effektiviseringar inom personalavdelningen (Baron & Kreps 1999).
Varför ett företag väljer att skära ner på personal kan bero på många olika orsaker. Ibland kan det vara så att alla andra gör det och då vill ledningen i företaget inte vara sämre. En typ av flockbeteende såldes. I vissa fall kan ett företags styrmedel och måluppfyllelse räknas per capita alltså per anställd och då får division chefen ett incitament för att ta in inhyrd personal istället (Baron & Kreps 1999).
Vidare skriver Baron och Kreps (1999) att när ett företag skär ner på personal leder det ofta till att de mest kompetenta personerna brukar lämna företaget eftersom de enklare kan få ett jobb på ett annat företag. Detta sker främst när ett företag ger personalen erbjudande om att sluta. Dessa erbjudanden kan vara relativt förmånliga.
En undersökning, som gjordes av the American Management Association (AMA 1990 refererad i Baron & Kreps 1999) av de företag som skar ned på sin verksamhet, visade att det fick en rad olika effekter på de anställda och företaget:
• 69 % av företagen visade på nedgång i arbetsmoralen hos de anställda första året och 28 % visade fortsatt nedgång även på längre sikt.
• 42 % av företagen visade en ökning av frivilliga uppsägningar och frivilliga avgångar inom det första året och 27 % visade fortsatt effekt över längre sikt. • 36 % visade på ökad personalomsättning under det första året och 23 % visade
fortsatt ökad personalomsättning.
• 13 % av företagen rapporterade att de anställda beklagat sig mer på arbetsbördan vilket ledde till stress och liknande besvär och detta fortsatte även för 8 % av företagen under nästkommande år.
Vidare skriver Baron och Kreps (1999) hur downsizing påverkar företaget rent resultatmässigt. Ofta är det förväntat att företaget ska göra bättre vinster efter en nedskärning.
En studie genomförd av konsultfirman Wason Wyatt, som presenteras av Baron och Kreps (1999), som undersökte 1000 företag visade att enbart en tredjedel av företagen som genomfört nedskärningar visade på ökade vinster i linje med förväntningarna. Färre än hälften visade kostnadsminskningar vilka motsvarade deras förväntningar och endast en minoritet av företagen visade önskad effekt på aktieägarvärdet.
Angående arbetsmoralen skriver Iverson och Zatrick (2011) i sin artikel om effekter av nedskärningar i högteknologiska system att moralen går ner och även produktiviteten vid nedskärningar som inte är av naturliga slag eller frivilliga. Effekten är särskilt stark i system som de kallar för ”High performance work systems” eftersom där är den sociala biten viktig. Det är viktigt för företag som arbetar i dessa högproduktiva system att ta hänsyn, beakta och noga överväga hur de ska göra vid sina personalnedskärningar. Att visa en stor öppenhet är viktigt skriver Iverson och Zatrick (2011). Detta har visat sig vara absolut viktigast för företag som inte arbetar i hög produktiva system för att behålla moralen och motivationen hos de anställda.
Brytting (2005) skriver i sin bok om företagsetik att man ser avskedandet av personal på olika sätt. Dels att man ser varje avsked som något negativt och att man gör allt för att inte säga upp personal. Sådan policy har IBM haft ett antal år, men som så ofta slutade det med att företaget var tvunget att anpassa sig till verkligheten och infinna sig i att säga upp personal.
Ett annat synsätt är lite av en motsats till tidigare, att nästan enbart ha inhyrd personal, alltså inga fast anställda. Företaget ger ut arbetsuppgifter i projekt och man arbetar mycket med projektanställningar för att ha så stor flexibilitet som möjligt. Problemen med ett sådant förhållningssätt är dock ganska uppenbara. Brytting (2005) skriver vidare om problem med att företaget får svårt att bygga upp en tillräcklig kompetens bland de anställda och att de känner sig otrygga i sin arbetssituation.
Det vanligaste synsättet är att man följer gällande lagar och regler som till exempel Lagen om anställningsskydd där regeln om sist in först ut anammas och där man följer konjunktursvängningarna. Ett sådant synsätt ter sig ha en del brister, inte minst i att man ibland inte tar hänsyn till den individuella situationen hos de anställda. Ett exempel som Brytting (2005) tar upp är att en tonårsmamma som har ett stort försörjningsansvar kan bli av med jobbet och få svårt att hitta ett nytt, när det ur ett individuellt perspektiv kanske varit bättre att avskeda ungkarlen som enklare kan skaffa sig ett nytt arbete.
3.9. Human resources strategier vid nedskärningar
konsekvenser som sociala svårigheter, personliga tragedier men också problem för samhällen i stort. Ibland måste dock nedskärningar göras men det bör vara den absolut sista utvägen för företagen med tanke på de konsekvenser de innebär och även att de positiva effekterna brukar bli färre än planerat (Gandolfi 2008a).
Gandolfi (2008a) beskriver vidare i sin artikel att företag i en ekonomisk nedgång måste noga se över vilka möjligheter företaget i fråga har att sänka kostnaderna och i vilken mån kostnader bör dras ner innan man beslutar om att dra ner på sin personal. Det är också viktigt för företag att det inser på vilken sikt man måste skära ner som Gandolfi (2008a) beskriver genom cost-cutting stage. Cost-cost-cutting stage beskriver åtgärder företaget kan vidta på kort, mellan eller på lång sikt.
Det första steget i ett nedskärningsprogram är att anpassa kostnaderna för en kortare nedgång eller temporär nedgång i efterfrågan. Företaget implementerar dessa åtgärder för att förhindra att få problem på medel till lång sikt. Dessa åtgärder för att snabbt dra ner kostnader gör att företaget blir kostandseffektivt och kan återhämta sig (Vernon 2003 refererad i Gandolfi 2008a).
Gandolfi (2008a) skriver om flera olika åtgärder företagen implementerar på kort sikt. Åtgärderna är att företagen slutar anställa, införande av obligatoriska semestrar, kortare arbetsvecka, mindre övertidsersättning, lägre löner och tidvis stopp i fabriken.
På medellång sikt brukar företagen använda sig utav utökade nedskärningar i löner och erbjudanden om frivillig tjänsteledighet för anställda. Företagen försöker också låna ut personal till andra företag men fortsätter att betala en del av lönen. Företagen brukar också erbjuda tidigare pension och andra erbjudanden för att få personal att sluta (Gandolfi 2008a).
På längre sikt brukar företagen återanställda personal som konsulter via olika bemanningsföretag. Företagen försöker hålla god kontakt med de tidigare uppsagda för att på så sätt kunna återanställa på ett smidigt sätt när konjunkturen vänder. Vidare så skriver Gandolfi (2008a) att företagen försöker hjälpa sina anställda via interna jobbmässor för att kunna hitta andra arbetsuppgifter inom företaget.
vara, företagets resurser, likvida medel, företagets finansiella situation, företagskulturen, företagets lokalisering, hur arbetsmarknaden ser ut och vilka lagar och regler som råder (Gandolfi 2008a).
Det viktigaste för att lyckas med sina personalnedskärningar är att ha ett effektivt ledarskap inom human resources. Att genomföra personalnedskärningar är en av de mest kritiska delarna av ett företags HR-system vilket gör att HR-avdelningen är en viktig faktor om nedskärningarna ska lyckas på ett bra och effektivt sätt (Cameron 1994).
3.10. Viktiga förberedelser inför personalnedskärningar
Gandolfi (2008b) skriver att förbereda sig noggrant inför en downsizing process är viktigt för att den ska lyckas. För företag som implementerar nedskärningar och inte riktigt lyckas är ofta dåliga förberedelser en av anledningar till misslyckandet. Det ledningen bör göra är att planera i förväg och se till att företagskulturen klarar av och är förberedd på större förändringar av organisationen.
Gandolfi (2008b) skriver vidare att det är viktigt för företaget att efter en downsizing process utbilda och träna personalen som blev kvar för att på ett så smidigt sätt som möjligt lindra omständigheterna av downsizing processen. Företaget bör även jobba med vad Gandolfi (2008b) kallar PEDG åtgärder (Personal Development and Growth) och inte enbart utbildningsåtgärder som är arbetsrelaterade för att lyckas så bra som möjligt med downsizing. PEDG åtgärder innefattar psykisk utveckling där man kan arbeta med olika aktiviteter inom idrott, mental träning som exempelvis stresshantering, samt känslomässig utveckling där man tränar på hur man ska hantera förändring. Detta leder till att de anställda på individnivå uppfattar downsizing mer positivt och gör själva processen mer lyckosam (Gandolfi 2006 refererad i Gandolfi 2008b).
Gandolfi (2008b) anser att en förberedd och utbildad arbetsstyrka har en bättre chans att förstå en downsizing process och ta sig ur den starkt.
3.11. Downsizingfällor
av med fel personer, alltså att personer med viktig kompetens väljer att utnyttja avgångserbjudanden som företaget erbjuder för att de har lätt att få en anställning på en annan arbetsplats.
En av de vanligaste anledningarna till att downsizing misslyckas är att ledningen har svårt att dela uppoffringarna (Cameron et al. 1991). Om inte företagsledningen gör avslag på sina egna förmåner och löner leder det till att företaget misslyckas med att dela bördan av nedskärningarna genom hela företaget, vilket ökar missnöjet bland de anställda.
Ett annat problem som tas upp av Kinnie et al (1997) är att downsizing kan leda till att företaget blir underbemannat och ineffektivt istället för att vara redo för kommande utmaningar på marknaden.
3.12. Fackliga åsikter om downsizing
Eftersom downsizing har stor påverkan på personalen och arbetssituationen har ett fackförbunds åsikter undersökts. Unionen är ett av de största fackförbunden i Sverige.
Unionens (2009) syn på downsizing är att det kan vara nödvändigt om det är ett måste för att verksamheten ska kunna fortsätta på ett effektivt sätt. Unionen är dock noga med att åtgärderna som tas måste främja en långsiktig hållbar utveckling för företaget.
Unionen (2009) har publicerat ett antal punkter som fungerar som riktlinjer för hur en personalneddragning bör genomföras. Den viktigaste åsikten är att personalneddragning bör ses som ett sista utväg när andra möjliga åtgärder är uttömda. Om så ändå blir fallet måste personalneddragningen skötas på rätt sätt. Unionen (2009) talar om att neddragningen inte får vara en enskild åtgärd och måste följas av andra satsningar som gör att företaget utvecklas och förbättras.
För att neddragningen ska få legitimitet bör alla nivåer i företaget drabbas, även på chef- och ledningsnivå. Dessutom anser Unionen att man bör minska utdelningar från företaget de år som man tvingats skära ner på personal, även detta på grund av legitimitetsskäl. Eventuell bonus till företagsledningen bör ses över (Unionen 2009).
4. Empiri
Undersökningen har genomförts med personer som har ledande positioner inom de studerade företagen och har god översikt över hur företaget påverkades och agerade under finanskrisen. Två av de deltagande företagen har valt att vara anonyma i undersökningen.
4.1. Ekenäs Mekaniska
Ekenäs mekaniska är ett företag baserat i Småland som tillverkar rör och profiler i stål, rostfritt stål, aluminium och koppar, främst till tillverkning av bussar och andra tunga fordon. Respondent för intervjun är Fredrik Blomberg som arbetar som ekonomi- och kvalitetschef på företaget.
Företagets försäljning uppgår till 90 % till kunder som tillverkar tunga fordon. Företaget är då beroende av att dessa kunder i sin tur kan sälja sina produkter. Det är något som man på Ekenäs Mekaniska var medveten om och Blomberg1 berättar att de innan krisen hade fört diskussioner om hur man skulle minska detta beroende genom att öka andelen kunder i andra segment. Dock hade inga konkreta förändringar skett vid tidpunkten för lågkonjunkturen.
Företagets kunders prognoser såg ljusa ut och man slog faktureringsrekord i oktober 2008. I november samma år hade man nästan halverat faktureringsvolymen. Bottennivån nådde man i april och maj 2009.
I början av lågkonjunkturen vidtogs det inte några större åtgärder i verksamheten, de tog en månad i taget. De trodde inte att nedgången skulle vara så länge. Vid årsskiftet 2009 hade konjunkturen fortfarande inte vänt uppåt igen och företaget var tvungen att vidta kraftigare åtgärder. Ledningen beslutade om att minska personalstyrkan i två omgångar, samtidigt som man lade ett inköpsstopp på allt utom produktionsmaterial. De minskade även på kvantiteten av de inköpta råvarorna. Vi drog in på allt som var möjligt säger Blomberg.
Ekenäs Mekaniska är av åsikten att deras krishantering varit lyckad då företaget klarat sig relativt bra. Man gjorde ett litet minusresultat 2009 men det hade kunnat vara mycket större om inget hade gjorts.
Företaget konstaterar att de tagit sig ur krisen då man i dagsläget ligger på i stort sett samma faktureringsnivå som innan. Prognosen för kommande år visar att man kommer ha en stabil tillväxt.
Lågkonjunkturen har medfört att företaget konkretiserat tankarna om att bli mindre beroende av storkunderna och har bildat en ny säljorganisation. Målet är att bredda kundbasen och på så sätt sprida sina risker. Man tänker också på att ha en buffert i kassan i framtiden.
Personalen på Ekenäs Mekaniska har enligt Blomberg varit förstående med att företaget var tvingade att vidta åtgärder för att verksamheten skulle fortgå, men han tillägger att det självklart funnits en liten oro bland personalen. Blomberg vet inte säkert men är av uppfattningen att personalen är nöjda med hur företagsledningen hanterat krisen.
I dagsläget har företaget inte kommit upp till samma antal anställda som de hade 2008, men de har återanställt en del. En skillnad från innan krisen är att de satsat på att ha en större andel inhyrd personal från bemanningsföretag för att på så sätt ha en viss flexibilitet i företaget. Företaget har inte upplevt några svårigheter med att återanställa personal.
4.2. Texla
Texla är ett företag som arbetar med tillverkning av tygprodukter och laminat. Företaget tillverkar inredningsdetaljer till fordonsindustrin. Respondent för intervjun är Susanne Johansson som är VD för Texla.
Texlas kunder bestod innan lågkonjunkturen till 95 % av fordonsindustrin. När krisen drabbade företaget var de redan förberedda på att förändra verksamheten, då de hade planer att flytta delar av verksamheten till Tjeckien. Krisen fick företaget att agera snabbare än planerat. Johansson2 berättar att Texla hade som mål att minska beroendet av fordonsindustrin.
Företaget budgeterade för sämre tider under 2009 och 2010. För att klara sig under lågkonjunkturen var de tvungna att minska arbetskraften med 35 % och minska kostnader i allmänhet som till exempel genom att arbeta med mindre lager. Johansson berättar att Texla under krisen valde att fortsätta med planerna att differentiera Texlas produkter för att kunna sälja till andra kunder än inom fordonsindustrin. Därför valde man att behålla tillräckligt med personal för att kunna utveckla företaget. Sett endast till resultatet hade det
2
varit bättre att avskeda fler säger Johansson, men satsningen ser de som lyckad.
Effekterna av åtgärderna var att företaget lyckades med målet att bli mindre beroende av fordonsindustrin. Andelen kunder inom fordonsindustrin har minskat till 25 %. Texla har istället inriktat sig på andra kundgrupper som till exempel sängtillverkare som idag är deras näst största kundgrupp.
Personalen på Texla var givetvis oroliga för att förlora sina jobb när företaget drabbades av krisen, men var medvetna om att det behövdes göras något drastiskt för att företaget inte skulle försvinna, berättar Johansson. Efter krisen har företaget satsat mycket på utbildning av personalen i kundfokus och teamwork för att alla ska känna sig delaktiga och jobba mot ett gemensamt mål. Kunderna har blivit fler och man värderar varje kund högt oavsett storlek och bransch. Arbetet med kundfokus har gett resultat menar Johansson och syftar på positiv respons från kunder samt mängden nya kunder.
Texla har idag återanställt en del av personalstyrkan som fick gå i krisen, men är inte lika många som tidigare. Tidigare har de haft en viss del inhyrd personal men har efter krisen valt att satsa helt på egen personal.
Beredskapen inför en ny lågkonjunktur är god då Texla inte längre är lika beroende av en enskild bransch. De har också dragit lärdomar från krisen som att inte tveka med att dra in på kostnader om en liknande situation skulle uppstå.
Avslutningsvis påpekar Johansson att krisen gett Texla en push att utveckla företaget som annars hade tagit längre tid att genomföra om de inte hade varit tvingade.
4.3. Anonymt Företag 1
Företaget som undersökts i denna intervju är ett tillverkande företag som producerar komponenter till fordonsindustrin. Respondent för intervjun arbetar som ekonomiansvarig på företaget, som önskar vara anonymt.
Kunderna till företaget består nästan uteslutande av fordonsindustrin. Respondenten3 uppger att företaget tappade 50 % av försäljningssiffrorna under krisen. Prognoserna inför krisen var osäkra och de räknade med att
efterfrågan på produkterna skulle minska något. De vidtog dock inte några speciella förberedelser för att hantera den kommande nedgången.
Företagets personalkostnader uppgick till ca 25 % av företagets omsättning uppger respondenten. När krisen slog till och försäljningssiffrorna halverades blev de tvingade att se över områden där kostnader kunde reduceras. Det medförde att de bland annat var tvungna att minska personalstyrkan kraftigt.
De arbetade även med att omförhandla kontrakt och minska diverse omkostnader.
Företaget genomförde kraftiga åtgärder för att öka likviditeten. De lyckades förhandla ner betalningstiden för sina kunder för att få in pengar i företaget fortare, samtidigt som de lyckades få längre betalningstider mot sina leverantörer. De fick även två månaders anstånd för betalning av arbetsgivaravgifter. Företaget arbetade även för att minska sitt lager.
Hanteringen av krisen har varit lyckad anser respondenten. Åtgärderna som vidtogs under krisen fick det önskade resultatet. Företaget är dock inte riktigt tillbaka på samma nivåer som innan krisen. Respondenten berättar att företaget har återanställt en del personal men är inte lika många anställda nu som 2008. De har minskat antalet fabriker och företaget har en större andel inhyrd personal för att ha en högre flexibilitet.
Företaget har upplevt vissa problem med återanställning då det inte alltid funnits personer med rätt kompetens tillgängliga.
4.4. Getrag
Getrag är en underleverantör till flera företag inom fordonsindustrin. Företaget tillverkar bland annat växellådor. Respondent för undersökningen är Stefan Lågas som är personalchef på företaget.
Getrags kunder innefattar flera ledande fordonstillverkare. Krisen gjorde att företagets försäljningssiffror minskade med ca 40-45 %. Företagets prognoser för tiden innan krisen visade på att inga större skillnader på försäljning väntade, kanske att det var något avtagande berättar Lågas4. Företaget har i avtalen med sina kunder skrivit in att kunderna måste betala mer för varor om de beställer lägre kvantiteter vilket gör att Getrag har en viss säkring mot avtagande försäljningsvolymer.
4
Under krisen anpassade man sig efter försäljningsnedgången genom att minska personalstyrkan. De drog även in på kostnader och fryste investeringar. De minskade även på produktionsutrustningen i företaget för att öka likviditeten. Företaget diskuterade alternativ till att skära ner på personalstyrkan som t ex att ha en flexibel arbetstid men det förslaget röstades ner av fackföreningen. Åtgärderna som genomfördes har enligt Lågas fått ett önskat utfall och företaget gjorde nollresultat under lågkonjunkturen. Försäljningsnivåerna är högre jämfört med innan krisen och även nyckeltalen är förbättrade. Getrag har återanställt större delen av personalen som blev uppsagd, och de har numera en större andel inhyrd personal än tidigare. De har inte upplevt några problem med att återanställa.
Lågas berättar att företaget inte har gjort några större förändringar för att vara mer förberedda på framtida kriser, men han säger att de har lärt sig att reagera snabbt. Det som ändrats är som sagt en större andel inhyrd personal än tidigare vilket ger högre flexibilitet, och de har under krisen letat nya kunder utanför bilindustrin vilka de levererar till idag.
Personalen är nöjd med hur ledningen agerat under krisen tror Lågas. Det var viktigt att ledningen agerade handlingskraftigt för att skapa en bra arbetssituation för den personal som var kvar i företaget.
4.5. Trumpf Maskin AB
Trumpf är ett företag som säljer verktygsmaskiner till verkstadsindustrin där fordonsindustrin är en stor del. Respondent för intervjun är Benitha Pettersson som är controller på Trumpf i Alingsås.
Trumpf hade ett kanonår 2007/2008 och nedgången under 2008/2009 slutade på – 14 %. Företaget har utöver den svenska marknaden även försäljning i Norge och vissa delar av Danmark, detta hjälpte dem i krisen då Norge kom in i krisen senare i jämförelse med Sverige. Det bidrog till att Trumpf kunde hålla uppe sina siffror för 2008/2009. För verksamhetsåret 2009/2010 minskade omsättningen med 17 % vilket motsvarar en minskning med 28 % i jämförelse med toppåret 2007/2008.
Innan krisen slog till arbetade Trumpf redan med kostnadsuppföljning berättar Pettersson5 även om det till viss del var anpassat för det gynnsamma konjunkturläget. Att kontinuerligt arbete genomfördes av kostnadsuppföljning möjliggjorde för Trumpf att snabbt kunna agera eftersom ledningen visste vart man snabbt kunde dra ner om en kris uppstod.
I september 2008 efter Lehman Brothers konkurs beslutades det på koncernnivå om ett anställningsstopp. Senare kom även beslut om övertidsstopp och krav på minskade kapacitetskostnader.
Genom att Trumpf i högkonjunkturen byggt upp tidsbanker för de anställda och under att lågkonjunkturen uppmana alla att ta ut ledighet gjorde att ledningen kunde skjuta upp beslut om uppsägningar så långt som möjligt berättar Pettersson.
I januari 2009 tvingades Trumpf att genomföra uppsägningar till följd av ökade krav från koncernledningen om reducerade kapacitetskostnader. Efter förhandlingar med fackliga organisationer slutade tre personer och tre gick ner till deltidsarbete förklarar Pettersson.
Under oktober 2008 inleddes arbetet med att reducera rörelsekostnader bland annat genom att minska antalet externa tjänster.
I november månad samma år infördes investeringsstopp och kort därefter arbetade företaget på koncernnivå med ett cost reduction program där genomlysningen av Trumpf maskin AB:s kostnadsstruktur intensifierades. Pettersson berättar att Trumpf var mycket framgångsrika i arbetet men planerade fortsatt för att vikande konjunktur 2009/2010.
Vidare berättar Pettersson att personalen var medvetna om konjunkturläget genom all mediebevakning och åtgärderna mottogs med förståelse. Alla var inställda på att bidra så att företaget kunde uppnå de allt tuffare kraven. Det är alltid svårt att upprätthålla ett positivt arbetsklimat i kristider berättar Pettersson men ledningen arbetade mycket med att informera personalen om företags ekonomiska situation, företaget var noga med att informera på ett sådant sätt som inte späder på osäkerheten och inverkar på arbetsmoralen. En viss osäkerhet fanns hos personalen om reduktionen av tidbankerna skulle vara tillräckliga och det utgjorde en grogrund som ökade kravet på information från ledningen.
5
Trumpf erbjöd som ett alternativ till uppsägningar ett antal av sina serviceteknikers att skaffa f-skatt mot att Trumpf sedan garanterar viss sysselsättning. Vidare diskuterades också att sänka arbetstiden och lönen men dessa förslag motsatte sig facket berättar Pettersson.
Under krisen har Trumpf haft relativt god likviditet men för att vara på den säkra sidan gjordes en översyn av företagets kreditlimit hos banken för att ha ett visst handlingsutrymme om krisen skulle ha fördjupats ytterliggare. Trumpf arbetar kontinuerligt med att förbättra sin kravhantering och att minska uppbundet kapital i kundfodringar förklarar Pettersson. Under finanskrisen förhandlade dock många kunder till sig längre betalningsvillkor vilket binder kapital.
Under krisen arbetade vi med flera aktioner för att optimera vårt lager av reservdelar berättar Pettersson. Trumpf återsände delar till sin leverantör för att på så sätt minska lagerhållningen.
Kostnadskostymen anpassades i relativt god tid säger Petterson och menar på att svårigheten i krishanteringen var att bedöma hur snabbt olika krisåtgärder skulle sättas in för att samtidigt ha beredskap för en kommande konjunktur uppgång.
Omsättningen för 2010/2011 kommer med stor sannolikhet visa på ytterliggare nedgång främst på grund av kundernas återhållsamhet att investera under första delen av verksamhetsåret. Idag erfar dock Trumpf att kunderna är mer mogna att investera och orderstocken har återigen börjat öka, problemet för omsättningen är dock att leveranstiderna även ökat i takt med konjunkturuppgången. Genomförda kostnadsåtstramningar och förändringar i Trumpfs interna rutiner förväntas dock få en positiv inverkar på resultatet berättar Pettersson.
Enligt Pettersson görs analyser över vad bolaget lärt sig av den här krisen vilket sedan kommer ligga till grund för fortsatt strategiarbetet.
Pettersson berättar vidare att företaget under krisen förlorad viss spetskompetens som är svår att ersätta och att det i övrigt är svårt att hitta rätt personer som vill resa i tjänsten med kort varsel.
4.6. Albin Components
Albin Components är ett företag lokaliserat i Kristinehamn som tillverkar kugghjul och transmissionsdetaljer. Respondent för intervjun är företagets VD Andreas Falcini. Även företagets ekonomichef Ulf Lander6 deltog i intervjun. Av företagets försäljning uppgår 99 % till företag som tillverkar tunga fordon. I finanskrisen gick företagets försäljningssiffror ned med 90 %. Nedgångar i försäljning slår hårdare mot underleverantörer än mot företagen längst fram i kedjan, säger Falcini7.
Innan krisen slog till hade företaget goda förväntningar på framtiden. Det fanns inte många indikatorer på att en nedgång skulle ske, så Albin Components hade inga planer för att hantera krisen. Företaget hade investerat i nya maskiner och produktionen fortskred i femskift. De var dock observanta på vad som pågick runt om i världen och när företagets kunder började efterfråga mindre varor var det en varningssignal som fick dem att agera. För att hantera den kraftiga nedgången var företaget tvunget att vidta åtgärder. Anpassningen till mindre produktion innebar att företaget gick ner från femskift, vilket innebär dygnet runt produktion, till att bara arbeta dagtid. Det innebar att en stor del av personalen varslades, företaget minskade sin personalstyrka med ca 60 % under krisen. Företaget sparade också in på andra kostnader med hjälp av anpassat råvarulager och genom att stoppa investeringar och inköp. Alla inköp skulle gå via VD, berättar Falcini.
Genom att omförhandla avtalen med hyresvärd och banker lyckades man spara in ännu mer under krisen. Företagsledningen valde också att sänka sina löner. Generellt sett arbetade företaget inte mot resultatet under krisen utan fokuserade på kassaflöde.
Åtgärderna som vidtogs fick de önskade effekterna. Återhämtningen efter krisen har varit väldigt god berättar Falcini. Företaget är nästan tillbaka på samma nivåer som innan krisen. Det har införts en ny produktionsorganisation som är mer effektiv, vilket gör att de kan hålla en lika
6
Ulf Lander, Ekonomichef Albin Components AB, den 11 maj 2011
7
stor produktion som tidigare fast med färre anställda. Företaget har dock återanställt ungefär hälften av den personal som fick gå under krisen. De har inte upplevt några problem med att återanställa.
Eftersom arbetsuppgifterna på företaget ställer höga krav på personalens kompetens har man på Albin components valt att inte använda sig av inhyrd personal. Istället har man garderat sig mot konjunktursvängningar genom att ha ett antal visstidsanställda med kort uppsägningstid, det är en förändring som gjorts jämfört med innan krisen. I övrigt anser Falcini att eftersom företaget klarade sig så pass bra under och efter krisen behövs inte några drastiska förändringar genomföras. Att försöka bli mindre beroende av storkunderna är inte möjligt då företaget lever på att kunna tillverka stora volymer och produkterna är anpassade till kundernas behov. Falcini säger att de undvek att ta mindre beställningar under krisen, då dessa skulle ta kapacitet från mer lönsamma beställningar i framtiden när konjunkturen vände uppåt. Personalen på Albin Components har varit nöjda med hur företagsledningen hanterade krisen, vilket indikeras av att personal som fick gå var villig att komma tillbaka till företaget även fast de hade fått nya jobb. Falcini tror att det beror på att ledningen arbetade med öppna kort från början och hade många extrainsatta informationsmöten med personalen. Det var viktigt att alla förstod vad som pågick, både i företaget och i resten av världen. Detta för att öka förståelsen för varför man var tvungen att göra som man gjorde.
4.7. Anonymt Företag 2
Det företag som undersökts i den här intervjun är en underleverantör som levererar många olika produkter till fordonsindustrin. Företaget har valt att vara anonymt och respondent för intervjun är finanschefen.
Företagets försäljning gick ner med drygt 15 % 2009 i jämförelse med 2008. Inga speciella förberedelser hade vidtagits inför krisen eftersom i början av 2008 syntes inga direkta tecken på en kommande kris. Respondenten8 berättar att deras största kund var tidigt ute med att påvisa minskade volymen efter semestern 2008 och företaget började då inse att personalstyrkan och produktionen behövdes ses över.
Den största kunden hade dock tidigare under 2008 haft vissa produktionsproblem vilket gjorde att en viss förberedelse för sämre tider
fanns. Prognoserna för 2008 uppges ha varit goda men desto närmare krisen företaget kom ju mer försiktiga blev prognoserna.
De krisåtgärder som togs var ett skifte för produktionspersonalen mot andra arbetsuppgifter, minska alla temporära kostnader som utbildning, konsulter och resor. Även en del personalförmåner drogs in berättar respondenten. Företaget arbetade hårt för att få personalen medveten om krisen. Efter att alla temporära kostnader skurits ner tog företaget steget mot långsiktiga neddragningar i personalstyrkan och förhandlingar om detta påbörjades. Företaget genomförde också en ordentlig översyn över lokalkostnaderna och om det var möjligt att minska hyreskostnaderna på lång sikt. Under krisen jobbade företaget mycket med att genomföra så många förbättringsåtgärder som möjligt, sådant som eventuellt blir lidande i en högkonjunktur.
Personalen reagerade naturligtvis med viss oro när förhandlingarna om neddragningar påbörjades men någon konflikt mellan företaget och de anställda förekom aldrig berättar respondenten. Det fanns en förståelse både från facken och från de anställda att nedskärningar var nödvändiga för företaget.
Ledningen gjorde övervägningar för olika nedskärningsstrategier på kort och lång sikt. På kort sikt var företaget tvunget att skära ner kostnader men samtidigt ha kvar så stor del av personalstyrkan som möjligt för att vara redo att snabbt kunna dra upp produktionen igen. Istället för att sparka på kort sikt gjordes satsningar på utbildning och även underhåll i vissa fall. Vidare arbetade företaget med att minska lagret till minimal nivå samt att sätta hård press på sina kunder att betala så fort som möjligt.
Återhämtningen för företaget har efter krisen varit god. Försäljningen har gått upp men inte riktigt till samma nivåer som tidigare. Trots ökade volymer har företaget lyckats att hålla kostnaderna under kontroll och i dagsläget har företaget generellt sett bättre nyckeltal än innan krisen. Efter krisen genomfördes en omfördelning och förändring av organisationen för att kunna hantera produktionen med en lägre personalstyrka.
Respondenten berättar vidare att det har blivit ett högre tryck och arbetsbelastning på personalen efter krisen. Samtidigt som företaget får in nya orders så försöker de hålla nere personalstyrkan så gott det går. Det har även blivit mer uppföljningar och analysarbeten inom företaget efter krisen.
5. Analys
Företagen som varit med i undersökningen har svarat på ett snarlikt sätt. Det finns dock några skillnader som kan diskuteras utifrån gällande teori. Analysen presenteras uppdelad i olika avsnitt som beskriver hur företagen agerade.
5.1. Inför krisen
Utifrån svaren under intervjuerna framgår det att de flesta företagen inte var speciellt förberedda på att det skulle komma en så pass kraftig lågkonjunktur. Kunderna hade oftast goda prognoser vilket gjorde att underleverantörerna också såg ljust på framtiden, därför var krisen överraskande för många företag. Några av de undersökta företagen hade lite osäkrare prognoser men hade inte gjort några direkta förberedelser för sämre tider.
En gemensam nämnare är att företagen var beroende av hur det gick för respektive storkunder. Att minska beroendet av storkunderna och diversifiera sin kundstock var något som var aktuellt för några av företagen, men inga strategiska förändringar hade inletts vid tiden för krisen. De flesta planerade dock att ha kvar liknande beroende av sina stora lönsamma kunder. Sammanfattningsvis var tron på framtiden god och att högkonjunkturen skulle fortsätta ett tag till framöver.
5.2. Krisens påverkan för företagen
Resultatet av undersökningen visar att underleverantörerna är kraftigt beroende av hur det går för fordonsindustrin. De flesta företagen tappade omkring hälften av sin försäljning, med undantag för Trumpf som tappade mindre (17 %) och Albin Components som tappade mer (90 %). Anledningen för Trumpfs del var att de hade god försäljning i Norge som inte drabbades av krisen lika tidigt som Sverige och anledningen till Albin Components extrema försäljningsras beror på att de har nästan all försäljning till tung fordonsindustri.
5.3. Krisåtgärder
De vanligaste åtgärderna bland företagen som undersöktes var att minska personalstyrkan och att undvika att binda kapital. Företagen arbetade även med att minska totalt kapital för att genom det få upp lönsamheten, vilket innefattas i Du Pont-modellen (Ax et al. 2005).
Alla tillfrågade företag var nöjda med hur deras krishantering hade genomförts. Det kan dock bero på att det var ledningen vi frågade och frågan är i princip en utvärdering av deras eget arbete vilket till viss del kan skada tillförlitligheten i svaren.
5.3.1. Personalåtgärder
Alla företagen i undersökningen var övertygade om att personalkostnaderna var tvungna att reduceras, då dessa ofta är den största kostnadsposten i ett företag. Dessutom är det ingen mening att ha personal på plats när det inte pågår någon produktion på arbetsplatsen. Som Baron och Kreps (1999) skriver är effektiviseringar på personalavdelningen en av de första åtgärderna som företag vidtar i en kris. Arbetsmoralen blir lidande när företaget måste hitta på nya uppgifter åt de anställda som ibland kan tyckas meningslösa. Susanne Johansson på Texla sammanfattar det bra när hon berättar om att deras anställda fick sopa golvet flera gånger samma dag.
Gemensamt för företagen är att man minskade personalen till ett minimum för att kunna klara verksamheten. Ett undantag är Texla som valde att behålla en större del av personalen på grund av att de ville utveckla företaget och bli mindre beroende av fordonsindustrin. Flera av företagen valde att minska på arbetskraften i omgångar då det var oklart hur länge nedgången skulle vara. Det liknar beteendet som beskrivs av Gandolfi (2008a) att företag anpassar sig för en kortare nedgång först och sedan vidtar vidare åtgärder om nedgången fortsätter.
5.3.2.Likviditetsåtgärder
När företagen byter fokus från resultat till kassaflöde blir det naturligt att implementera åtgärder som stärker likviditeten. Det handlar om att minska uppbundet kapital dels genom att korta ner företagets cash conversion cycle (Arnold 2008) och dels genom att arbeta med kapitalomsättningshastigheten. I arbetet med cash conversion cycle var en vanlig åtgärd att man omförhandlade kontrakt med exempelvis leverantörer och kunder, för att få längre tid på sig att betala och att kunderna ska betala snabbare. Några av företagen utnyttjade även regeringens erbjudande om att skjuta upp betalningen av arbetsgivaravgifter. I övrigt försökte man belåna sina kundfordringar (factoring) och arbeta med mindre lagernivåer genom att verka mot ökat användande av Just in Time. Några av företagen övervägde även att sälja och leasa tillbaka sin produktionsutrustning för att frigöra kapital.
Runt om i företagen genomfördes också förhandlingar med bankerna för att få ett ökat likviditetsutrymme utifall krisen skulle vara en längre tid.
5.4. Återhämtning
De flesta företagen har återhämtat sig bra efter krisen utom Trumpf och ett av de anonyma företagen. I Trumpfs fall kan bero på att de drabbades sent av krisen, vilket deras resultat visade då deras försäljning minskade mindre än övriga företag i vår undersökning. I vissa fall har företagen förbättrat sina nyckeltal efter krisen. Detta beror med stor sannolikhet på att organisationen har blivit mer effektiv, det vill säga att företaget klarar samma produktion med mindre resurser. Prognoserna för framtiden ser goda ut, även om det inte är en garanti för att det kommer att gå bra vilket företagen fick uppleva år 2008.
5.5. Förebyggande åtgärder
känna sig delaktig i företagets verksamhet och lära känna företagskulturen har de ändrat sitt tillvägagångssätt.
Albin Components har också en annan syn på inhyrd personal. Då företagets produktion är så avancerad fungerar det inte att ha inhyrd personal. De har dock använt sig av visstidsanställda istället, vilket kan jämföras med att ha inhyrd personal. Det ger i princip samma flexibilitet för ledningen att anpassa personalstyrkan efter konjunktur.
Underleverantörerna är beroende av att kunna producera i stora volymer och har oftast ett mindre antal stora kunder för att ha hög lönsamhet. Det medför dock att de är känsliga för hur det går för deras storkunder inom fordonsindustrin. För att undvika beroendet kan företagen diversifiera sin kundgrupp genom att expandera till nya marknader. Detta är enligt Wilson och Eilertsen (2010) en populär offensiv satsning i lågkonjunkturer. Vår undersökning visar att de flesta företagen har gjort satsningar för att bli mindre beroende av storkunderna. Företagen har dock haft olika framgång på den fronten. De som lyckats bäst är Texla, som minskat sin försäljning till fordonsindustrin från 95 % till 25 %. Det finns två stora orsaker till deras framgång. Dels att de redan innan krisen hade planer på att diversifiera och dels på att deras produkt är lätt att anpassa till andra användningsområden. Albin Components valde att inte försöka ändra sin kundgrupp, på grund av att lönsamheten ligger i att kunna producera stora volymer. Att acceptera mindre order för att göra sig mindre beroende av storkunderna skulle kosta mer än det smakar anser ledningen för att mindre order skulle ta upp kapacitet från större order i framtiden.
Företagen har i allmänhet dragit lärdomar om krishantering och de uppger att de är mer förberedda än tidigare. En vanlig kommentar från företagen är att det gäller att vara observant på tecken och agera snabbt samt att inte ha långa ledtider på besluten.
5.6. Personalens trivsel
arbetsmoral få ökad förståelse hos personalen för att saker måste göras för att överleva krisen.
Ödmjukhet från ledningen inför de svårigheter företaget ställs inför är avgörande för att personalen ska bli nöjdare så även teamwork och positivt tänkande, vilket gör att personalen blir mer sammansvetsad.
Under krisen när företagen genomförde sina personalåtgärder visade vår undersökning att moralen hos personalen blev lidande på samtliga håll.
Personalen visade relativt god förståelse och den goda informationen företagen gav sina anställda var en motkraft till den sämre arbetsmoralen. Personalen förstod allt som oftast att företagen var tvungna att göra sig av med kostnader och tack vare god information så förstod många att personalkostnadsposten var en av de större och att den behövde minskas.
5.7. Återanställning av personal
6. Slutsats
Uppsatsens syfte var att undersöka hur väl förberedda underleverantörer till fordonsindustrin var på finanskrisen innan den bröt ut, hur de agerade under krisen för att överleva samt huruvida de är mer förberedda på en eventuell ny konjunkturnedgång.
6.1. Före krisen
Analysen visar på att nedgången överraskade ledningarna på företagen. Krisen var alltså svår att förutsäga och kom plötsligt. Det var även svårt att bedöma hur länge nedgången i ekonomin skulle vara. Företagen var inte förberedda då de hade prognoser som pekade på fortsatt högkonjunktur.
De företag som undersökts var kraftigt beroende av storkunder och inga initiativ hade tagits för att försöka minska detta beroende, för att på så vis minska riskerna inför ett skifte i konjunkturen.
Att företagen inte hade några direkta planer på hur en eventuell kris skulle hanteras var överraskande. Avsaknaden av planering för en nedgång i efterfrågan tyder på att tron på att högkonjunkturen skulle fortsätta var stark hos företagsledningar runt om i Sverige.
6.2. Under krisen
Personalkostnader visade sig vara en kostnadspost som alla företag valde att skära ner på tidigt under krisen. Beslut om anställningsstopp och stopp för övertidsarbete fattades så fort indikationer på en kraftigare nedgång syntes. Att göra förändringar i personalstyrkan tidigt i en kris stämmer med teorierna som presenteras av Baron och Kreps (1999).
Som väntat togs besluten emot av personalen med viss oro och arbetsmoralen blev lidande. Studien har visat att god information från ledningen om företagets situation och om faktorer i omvärlden som påverkar företagets intjäningsförmåga, har positiv effekt för arbetsmoralen och personalens förståelse för de åtgärder som måste genomföras.
