Kritiska händelser och radikala konsekvenser

Uppsala universitet

Företagsekonomiska institutionen Företagsekonomi C, 15 HP

Kandidatuppsats, HT2011

Kritiska händelser och radikala konsekvenser

skivbolaget Sony Music Swedens nätverk

1

Abstrakt

Nätverksansatsen har kritiserats av flertalet forskare inom den företagsekonomiska vetenskapen för att vara för statisk och brista i sin förmåga att förklara radikala förändringar i industriella nätverk. Ansatsen om kritiska händelser i industriella nätverk har vuxit fram som en förklaringsmodell till sådana radikala nätverksförändringar. Denna studie har som syfte att bidra till en ökad förståelse för radikala förändringar i industriella nätverk genom att diskutera vidare konceptet kritiska händelser som kraft för förändring i nätverk.

Studien bygger på skivbolaget Sony Music Swedens erfarenheter om hur och varför skivbolagets nätverk utvecklats sedan tiden före digitaliseringen av musik. Empirin är erhållen genom kvalitativa, personliga intervjuer med tre personer i chefspositioner på Sony Music Sweden i Stockholm och analyseras med hjälp av delar av nätverksansatsen och ansatsen om kritiska händelser i industriella nätverk.

Studien visar att två olika kritiska händelser tillsammans och samtidigt orsakat radikala förändringar i skivbolagets nätverk. Studien indikerar således att radikal dyadförändring kanske inte alltid kan särskiljas från radikal nätverksförändring som i ett sekventiellt händelseförlopp utlöst av förändring inom en dyad, såsom det föreslås i nätverksansatsen och ansatsen om kritiska händelser i industriella nätverk.

Nyckelord: Industriella nätverk, radikala förändringar i industriella nätverk, kritisk händelse, sekventiell förändring, dominoeffekten, musikindustrin, skivbolag, digitaliseringen av musik.

2

Innehållsförteckning

2.2 Ansatsen om kritiska händelser i nätverk ... 7

3 Metod ... 9 3.1 Insamling av empiri ... 9 3.1.1 Val av intervjupersoner ... 10 3.1.2 Genomförande ... 10 3.2 Metodkritik ... 11 4 Skivbolagets nätverk ...12

4.1 Skivbolagets nätverk före digitaliseringen av musik ... 12

4.1.1 A&R och produktion ... 12

4.1.2 Reklam och promotion ... 13

4.1.3 Distribution och försäljning... 14

4.2 Skivbolagets nuvarande nätverk ... 15

4.2.1 A&R och produktion ... 15

4.2.2 Reklam och promotion ... 17

4.2.3 Distribution och försäljning... 19

5 Analys...22

6 Slutsatser ...26

7 Förslag till vidare forskning...27

3

1 Introduktion

Industriella nätverk har blivit ett vanligt förekommande begrepp i den företagsekonomiska forskningen och nätverksansatsen har fått stort gehör för sin användbarhet i analys av affärsförbindelser (Håkansson, 2009). Nätverk kännetecknas enligt nätverksteoretiker av såväl stabilitet som förändring (Mattsson och Hultén, 1994), trots detta har teorin oftast använts för att förstå nätverk som stabila och statiska företeelser (Halinen et al., 1999). Kunskapen är därför större om hur en affärsförbindelse ”ser ut” än om hur förbindelser förändras över tiden (Havila och Salmi, 2000). Den vanligaste förklaringen till att nätverk förändras är att affärsförbindelser utvecklas succesivt över tiden som en kedja av interaktionsepisoder – aktioner och reaktioner (Håkansson och Snehota, 1995). Denna förklaring räcker emellertid inte för mer radikala nätverksförändringar som ibland sker (Halinen et al., 1999). Som en

förklaringsmodell för varför industriella nätverk kan förändras radikalt har begreppet kritisk händelse myntats. Kritiska händelser är en beteckning på krafter för förändring som är starka nog att bryta upp en nätverksstruktur och ha en avgörande inverkan på ett nätverks utveckling (Halinen et al., 1999). I denna uppsats diskuteras vidare konceptet kritiska händelser som kraft för förändring i nätverk. Empiri hämtad från musikindustrin utgör grund för denna. Den internationella marknaden för inspelad musik har länge dominerats av fem stycken (numer tre)1 skivbolag: Sony Music, EMI, Universal Music Group, Warner Music Group och BMG Entertainment. Skivbolagen har dock under det senaste decenniet haft stora problem med stadigt minskande försäljningsintäkter (Graham et al., 2004). Svensk musikindustri har utvecklats på liknande sätt; svenska skivbolags försäljningsintäkter från inspelat musikmaterial minskade från 1 654,5 Mkr år 2001 till 781,9 Mkr år 2008 (Johansson och Larsson, 2009). Piratkopiering av musik och fildelning mellan musikkonsumenter på internet, som följde digitaliseringen av musik, det vill säga att musik började spelas in och lagras digitalt i datorer, anses av många vara orsaken till musikindustrins turbulens (Graham et al., 2004, Warr och Goode, 2011, Lam och Tan, 2001). En digital fil kan till skillnad från en fysisk CD-skiva kopieras hur många gånger som helst i princip utan någon kostnad alls. Den

1

Sony Music Entertainment och BMG Entertainment slog i augusti 2004 samman och blev Sony BMG. År 2008 köpte Sony de resterande femtio procenten av BMG Entertainment, varpå namnet byttes tillbaka till Sony Music.

Sony completes acquisition of bertelsmann’s 50% stake in sony bmg [Online].

4

digitala filen kan sedan också skickas till vem som helst med en dator över internet. Denna tekniska utveckling har förändrat konsumtionen av musik i Sverige och många andra delar av världen på så sätt att digitala musikfiler delas illegalt bland konsumenter istället för att köpas i butik. (Höglund) Det nya konsumentbeteendet utmanade skivbolagens affärsmodell som byggde på distribution av inspelad musik i fysiskt format, framför allt CD-skivor. Samtliga större svenska skivbolagen har tvingats till omfattande omstruktureringen under de senaste åren (Johansson och Larsson, 2009) och om det är så att digitaliseringen av musik ligger bakom dessa kan digitaliseringen av musik eventuellt ses som en kritisk händelse i skivbolagens nätverk. Sony Music Sweden är ett av de största skivbolagen som finns verksamma i Sverige, därför är det rimligt att anta att de förändringar som skett i svensk musikindustri kan ha inneburit radikala förändringar i skivbolagets nätverk. En studie av utvecklingen i skivbolagets nätverk sedan tiden före digitaliseringen av musik passar därför väl som grund för en diskussion om konceptet kritiska händelser som kraft för förändring i industriella nätverk.

1.1 Studiens syfte

Denna studie har som syfte att bidra till en ökad förståelse för radikala förändringar i industriella nätverk genom att diskutera vidare konceptet kritiska händelser som en kraft för förändring i nätverk.

2 Teoretisk referensram

I detta avsnitt presenteras två ansatser som tillsammans utgör den teoretiska referensram som används för analys av det empiriska materialet: delar av nätverksansatsen samt ansatsen om kritiska händelsers påverkan på industriella nätverk.

2.1 Nätverksansatsen

5

förståelse för de enskilda affärsförbindelserna för att förstå nätverket. Håkan Håkansson och Ivan Snehota (1995) menar att man kan se på affärsförbindelser i två dimensioner: dess innehåll och dess funktion.

2.1.1 Affärsförbindelsers innehåll

Innehållet i en affärsförbindelse kan delas upp i tre kategorier: aktivitetslänkar, resursbindningar och aktörskopplingar. Aktivitetslänkar innefattar ett företags tekniska, administrativa, kommersiella och/eller andra aktiviteter som sammankopplas på olika sätt till ett annat företags aktiviteter. Denna länk knyter samman ett enskilt företags aktiviteter med ett större aktivitetsmönster där flera företags aktivitetskedjor ingår. (Håkansson och Wiberg, 1993) Resursbindningar är företagens sammanslagna resurser vilka kan bestå av materiell, kunskapsmässig, teknisk eller annan karaktär. Förbindelserna genererar företagen lärdom genom att kunskap överförs men också bildas när olika kunskaper konfronteras. Tillsammans bildar företagens resurser en resursbas där värdet av ett företags resurser dels är beroende av hur de egna resurserna ingår i denna resursbas, och dels hur resursbasen som helhet lyckas hävda sig. Ur denna synvinkel kan förbindelser ses som ett medel för att utnyttja kunskapsbildning och är en viktig mekanism för lärande. (Håkansson och Wiberg, 1993) Aktörskopplingar syftar på hur parterna i förbindelsen upplever varandra, med andra ord förbindelsens sociala innehåll. Samtidigt som relationen etableras genom interaktion mellan de två parterna, formas de två parternas identitet i förhållande till varandra. Är utvecklingen positiv skapas successivt ett förtroende och ömsesidighet, och sociala band uppstår. Följden blir att det på en aggregerad nivå bildas en viss social struktur där varje enhet har vissa motparter som den föredrar att göra affärer med.

2.1.2 Affärsförbindelsers funktion

6

(Håkansson och Wiberg, 1993) Funktionen för det enskilda företaget syftar på effekterna som relationen får för parterna på ett individuellt plan. Effekterna beror på hur det som produceras inom relationen kan kopplas till ett företags övriga interna element och relationer. En viktig förbindelse kan utgöra en betydande del av ett företags verksamhet och dess form kan ha betydelse för såväl dess produktivitet och innovativitet som dess identitet. Förbindelsen är följaktligen en viktig resurs för det enskilda företaget som det kan utnyttja på olika sätt. (Håkansson och Wiberg, 1993) Funktionen på aggregerad nivå syftar på effekten som en relation får för industristrukturen som företagen är del av. En förbindelse mellan två företag kan uppfattas av och påverka vad som sker mellan respektive enhet och andra aktörer och kan till och med påverka vad som sker mellan dessa tredje aktörer. Relationens effekt på tredje parter och likaså tredje parters effekt på relationen avgörs utifrån hur nära kopplade relationerna är i nätverket. En förbindelse sett ur funktionell synvinkel kan utnyttjas olika mycket i dessa tre avseenden. Detta påverkar de möjligheter som finns inom förbindelsen och

de problem som den kommer att medföra. (Håkansson och Wiberg, 1993)

Figuren nedan illustrerar hur affärsförbindelser bestående av aktivitetslänkar, aktörskopplingar och resursbindningar på dyad-nivå bildar industriella nätverk bestående av aktivitetsmönster, nät av aktörer och resurssamlingar på aggregerad nivå.

7

Det är denna förståelse av industriella nätverk som ligger som grund för diskussionen kring hur nätverk kan påverkas av kritiska händelser.

2.2 Ansatsen om kritiska händelser i nätverk

Enligt ansatsen om kritiska händelser i nätverk finns två viktiga koncept som har betydelse för industriella nätverks dynamik, dessa är tröghet och kritiska händelser. Tröghet är krafter för stabilitet som verkar för att bevara strukturen i ett nätverk. Exempel på sådan tröghet är det ömsesidiga beroendeförhållande som skapas mellan företag som är tekniskt integrerade. Den alternativa kostnaden, kostnaden som ett byte av sammarbetspartner skulle innebära, är en tröghet som medför stabilitet i ett nätverk. Sådan tröghet gör att industriella nätverk ofta tenderar att bestå av affärsförbindelser mellan samma företag under långa perioder karakteriserade av stabilitet. Tröghet förhindrar emellertid inte alltid förändring i nätverk. En kritisk händelse är enligt ansatsen en händelse som kan ha styrkan att bryta upp aktörskopplingar, aktivitetslänkar och resursbindningar inom en dyad, såsom en teknisk revolution, och som på så sätt kan ha en avgörande inverkan på nätverkets utveckling. (Halinen et al., 1999)

En grundläggande uppfattning i ansatsen om kritiska händelser i industriella nätverk såväl som i nätverksansatsen är nämligen att förändringar i nätverk alltid genereras av och överförs genom dyader, det vill säga enskilda affärsförbindelser mellan två parter. (Mattsson och Hultén, 1994) Uppfattningen om sådan dynamik i nätverk finner grund i antagandet om att förändring i nätverk sker sekventiellt – likt ”dominoeffekten” (Hertz, 1998) och har varit grundläggande i nätverksansatsen sedan 1970-talet (Cook och Emerson, 1978). I spelet Domino är en spelbricka beroende av en initial, utlösande förändring och fortsätter sedan förändra sekventiellt, spelbricka efter spelbricka, till dess att det inte finns några fler spelbrickor att förändra. På samma sätt kan vi förstå förändringar i industriella nätverk, menar Hertz (Hertz, 1998); att förändring i en affärsrelation utlöser en sekvens av förändringar i andra relationer. Även om en radikal förändring inom en dyad inte alltid leder till en nätverksförändring kan alltså en radikal nätverksförändring alltid härledas till en förändring inom en dyad, enligt ansatsen. (Halinen et al., 1999)

8

dyadförändring, inkrementell eller radikal, kan sedan leda till förändring inom en annan dyad och förändringen i den dyaden kan leda till förändring inom en annan dyad och så vidare. Om den kritiska händelsen orsakar en sekvens av förändring i affärsförbindelsers innehåll, det vill säga aktivitetslänkarna, resursbindningarna och aktörkopplingarna, men alla förbindelser överlever och inga nya upprättas, har nätverket förändrats inkrementellt, enligt ansatsen. Om den kritiska händelsen orsakar en sekvens av förändring i vilken affärsförbindelser avslutas, upprättas eller både och, har nätverket förändrats radikalt (Havila och Salmi, 2000).

Figur 2 nedan är en illustration av ansatsen om kritiska händelser i industriella nätverk.

Figur 2. Verktyg för analys av nätverksförändringar (Halinen et al., 1999)

9

3 Metod

I denna studie förstås ett industriellt nätverk som affärsförbindelserna mellan ett företag och de aktörer som företaget uppfattar som väsentliga för sin egen verksamhet. Vad som avses med Sony Music Swedens nätverk är alltså de förbindelser som anses väsentliga utifrån skivbolagets perspektiv. I viss mån innefattas också affärsförbindelsen mellan två aktörer som skivbolaget är förbundna till. För att jämföra skivbolagets nuvarande nätverk med det före digitaliseringen av musik och på så sätt kunna diskutera eventuella förändringar i nätverk krävs en kartläggning både av de affärsförbindelser som ansågs väsentliga före digitaliseringen och de förbindelser som anses väsentliga idag. Digitaliseringen av musik används i studien som ett samlingsbegrepp för den utveckling som skett där musikmaterial i högre grad börjat spelas in, lagras och konsumeras som digitala filer istället för i format av fysiska CD-skivor, LP-skivor eller kasetter. För att ha en referenspunkt till vad som avses med ”före digitaliseringen av musik” har tidpunkten strax före fildelningsprogramet Napster började användas i Sverige, omkring år 2000, valts. Vad som härefter kallas för skivbolagets nätverk före digitaliseringen av musik är alltså de affärsförbindelser som av skivbolagets ansågs som mest väsentliga i slutet av 1990-talet.

Då skivbolaget har hundratals olika affärsförbindelser är det omöjligt utifrån förutsättningarna för detta arbete att se på varje förbindelse enskilt, av praktiska skäl har därför kategoriseringar av affärsförbindelser gjorts. Kategoriseringarna har gjorts på så sätt att var och en av de artister som skivbolaget är förbundna till behandlas som en grupp kallad ”artister”, olika företag som utgör kanaler för annonsering i TV, tidningar och radio som skivbolaget är förbundna till, såsom olika TV-kanaler, nyhetsmagasin och radiostationer, behandlas som en grupp kallad ”traditionella marknadskanaler” och så vidare.

3.1 Insamling av empiri

10 3.1.1 Val av intervjupersoner

I samråd med en kontaktperson hos Sony Music Sweden som besitter god insyn i skivbolagets verksamhet, valdes personer som bäst lämpade sig att intervjuas med hänsyn till studiens syfte. De personer som valdes ut till intervju var skivbolagets marknadschef, artistchef och produktchef. Marknadschefen, Magnus Ribbeklint, har varit anställd i skivbolaget sedan år 2004 och marknadschef sedan 2006 (härefter enbart kallad marknadschefen). Artistchefen, Helen McLaughlin, arbetade på skivbolagets avdelning för artist och repertoar (A&R), som är den delen av skivbolaget som arbetar med att finna och utveckla artistpotential, mellan år 1991 och 1996. Därefter drev hon ett eget skivbolag i Storbritannien i några år för att sedan i maj 2011 komma tillbaka till Sony Music Sweden som chef för bolagets A&R-verksamhet (härefter kallad artistchefen). Produktchefen, Lasse Höglund, har arbetat inom svensk musikindustri i över 30 år och varit anställd i Sony Music sedan år 2000. Han har flera olika ansvarsområden i bolaget, bland annat delaktig i A&R-verksamheten men också produktchef på skivbolaget (härefter kallad produktchefen).

Marknadschefen, artistchefen och produktchefen har alla betydande kunskap om skivbolagets verksamhet och anses mycket kompetenta att tillhandahålla för studien relevant material. Trots att marknadschefen inte arbetade i skivbolaget före digitaliseringen av musik är han välorienterad i skivbolagets historia och en av dem med bäst översyn över skivbolagets nuvarande affärsförbindelser.

3.1.2 Genomförande

Av de tre intervjuerna genomfördes den första med marknadschefen, under cirka en timmes tid den 24 november 2011. I förberedelse inför intervjun utformades ett antal frågor gällande vilka som var skivbolagets mest väsentliga affärsförbindelser före digitaliseringen av musik samt är det idag. Istället för att strikt utgå från i förväg utformade frågor skapades en dialog som byggde på de svar marknadschefen gav. Eftersom studien handlar om skivbolagets nätverk och detta har definierats som affärsförbindelser väsentliga ur skivbolagets perspektiv, ansågs detta vara det bästa tillvägagångssättet. Genom att ställa följdfrågor och skapa dialog kunde vi skapa oss förståelse för vilka affärsförbindelser som är och som före digitaliseringen var, väsentliga för skivbolaget och hur dessa förändrats.

11

Under intervjuerna med artistchefen och produktchefen erhölls kompletterande information som i allt väsentligt överensstämde med den som marknadschefen givit.

Alla intervjuer spelades in, efter godkännande från de intervjuade. Detta gjordes för att vi i högre grad skulle kunna fokusera på den intervjuade och därmed lättare uppfatta icke-verbala svar (Saunders et al., 2009).

3.2 Metodkritik

Förståelsen av skivbolagets nätverk, både det nuvarande och det före digitaliseringen av musik, bygger helt på den information om skivbolagets affärsförbindelser som gavs vid intervjuerna. Med ett sådant genomförande finns en risk att inte all relevant information ges av den som intervjuas, antingen för att denne inte förstår att det är relevant eller för att det glöms bort för stunden (Saunders et al., 2009). Eftersom skivbolagets nätverk före digitaliseringen av musik beskrivs idag, cirka tio år senare, finns vidare risk för att informationen brister något i tillförlitlighet. Under intervjuerna erhölls också mer detaljerad information om skivbolagets nuvarande nätverk än om nätverket före digitaliseringen av musik. Vi anser dock att skivbolagets nätverk, både det nuvarande och det före digitaliseringen av musik, beskrevs tillräckligt väl av de tre intervjuade att risken för att några väsentliga affärsförbindelser missats kan anses som liten. Avsaknaden av en studie av samma slag som denna från tiden före digitaliseringen av musik gör också att detta genomförande anses som mest rimligt. De intervjuade gavs dessutom möjlighet att få ta del av våra anteckningar från intervjuerna, vilket gav dem möjlighet att korrigera eventuella misstag. Inga sådana korrigeringar gjordes. Vi anser att informationen som erhållits under de tre intervjuerna sammantaget är tillräcklig i omfattning och tillförlitlighet för att jämföra skivbolagets nätverk före digitaliseringen av musik med skivbolagets nuvarande nätverk och utifrån denna jämförelse diskutera konceptet om kritiska händelser.

12

4 Skivbolagets nätverk

I detta avsnitt presenteras studien. Presentationen av skivbolagets nätverk är delad i tre för att underlätta för läsaren. De tre delarna är A&R och produktion, Reklam och promotion samt Distribution och försäljning och representerar skivbolagets tre viktigaste verksamhetsområden (Ribbeklint). För att så tydligt som möjligt kunna jämföra skivbolagets nätverk före digitaliseringen av musik med skivbolagets nuvarande nätverk, presenteras skivbolagets nätverk före digitaliseringen först och sedan skivbolagets nuvarande nätverk.

4.1 Skivbolagets nätverk före digitaliseringen av musik

Figur 3 nedan är en illustration av skivbolagets nätverk före digitaliseringen av musik.

Figur 3. Sony Music Swedens nätverk före digitaliseringen av musik.

Figuren visar de affärsförbindelser som de intervjuade talade om som väsentliga för skivbolaget före digitaliseringen av musik. Linjerna mellan de olika aktörstyperna representerar förbindelser. Nedan presenteras de intervjuades beskrivning av dessa förbindelser.

4.1.1 A&R och produktion

13

en affärsförbindelse och den var till oss”, sade artistchefen. Skivbolaget skötte sedan kontakten med formgivare och producenter, som arbetade på konsultbasis. Skivbolaget ägde däremot egen studioutrustning, och var i princip ensamma om det då den var dyr och få därför vågade eller kunde göra den investering som krävdes, menade produktchefen. Av den anledningen var det enda sättet att spela in musik i hög kvalitet för de flesta artister, att samarbeta med ett skivbolag. Artistchefen förklarade att det i teorin inte var omöjligt att tillverka en CD-skiva utan hjälp av ett skivbolag, det vill säga att köpa eller hyra studioutrustning, kontakta en skivtillverkare och sedan skivbutik. I praktiken var det dock väldigt ovanligt. ”Som ensam artist saknade de flesta den kunskap och de kontakter som krävdes för att själva producera en skiva”, sade marknadschefen. ”Det krävs ju visst kunnande för att göra arbetet rätt runt en CD, det är ju viss juridik bakom som måste bli korrekt. Även att boka intervjuer och reportage är svårt att göra ensam, att förhandla om sig själv likaså”, förklarade han. Det enda sättet för artister att etablera sig före digitaliseringen av musik var alltså att samarbeta med ett skivbolag för de allra flesta artister och även andra aktörer i industrin förklarar produktchefen. Detta gjorde bolaget till ett ”powerhouse som satt på nyckeln till vägen in på marknaden”, menade han.

Även om skivbolaget var ett väldigt stort företag på den tiden och arbetade med många artister var det förstås många som inte fick chansen. ”Det var ett oändligt flöde av demos som skickades till oss”, sade artistchefen. De flesta artister som skivbolaget valde att samarbeta med blev emellertid inte signade från en demo, utan från vad skivbolaget såg på spelningar och genom rekommendationer. ”Man litar på vissa, om någon sa till mig: ’Det här borde du kolla upp’, då var det ju större chans att jag gjorde det än om det kom från säcken på golvet”, förklarade hon.

4.1.2 Reklam och promotion

14

kunderna och kunde peka på vad vi tyckte var bra musik, vad kunderna skulle lyssna på”, berättar produktchefen.

Före digitaliseringen av musik var det till och med så att skivbolagen kontrollerade vad som spelades i radion, enligt produktchefen. Radion var också en mycket användbar marknadskanal för skivbolaget. ”Med radions hjälp kunde man enkelt nå en stor massa av potentiella köpare”, sade marknadschefen. Skivbolagen kontrollerade också vilka artister som skulle synas i TV-program, vilket också det var en viktig kanal. ”Det var enklare att promota en artist på den tiden, det kunde räcka med att en artist var med i en TV-show för att den skulle slå igenom”, berättade produktchefen. Skivbolaget behövde inte genomföra något grundligt marknadsundersökning före en artists skiva släpptes. ”Det kunde vara så att ’vad är det här för målgrupp? Jo men det är kvinna, man, 25-42’”, berättade hon. Det spenderades till och med miljontals kronor på inspelningar av musikvideos och liknande utan något särskilt förarbete. Eftersom skivbolag kontrollerade produktions-, kommunikations- och distributionsleden behövdes inte ett sådant förarbete, det fanns inte några alternativ för konsumenten och den enda konkurrensen var från andra skivbolag som arbetade likadant, menade marknadschefen.

Artisten var före digitaliseringen mycket längre från konsumenterna. De enda tillfällen en artist hade kontakt med sina slutkunder var de gånger skivbolaget anordnade skivsigneringar och liknande, och då var det skivbolaget som bestämde var och när artisten skulle infinna sig, berättade produktchefen, ”det var hela tiden skivbolaget som höll i tyglarna”.

4.1.3 Distribution och försäljning

15

4.2 Skivbolagets nuvarande nätverk

Nedan presenteras de intervjuades beskrivning av skivbolagets nuvarande nätverk, uppdelad i samma tre kategorier som tidigare: A&R och produktion, reklam och promotion, samt distribution och försäljning.

4.2.1 A&R och produktion

Teknisk utveckling av utrustning för musikproduktion och digitaliseringen av musik har medfört att arbetet med att finna artistpotential och utveckla dessa är annorlunda idag än före digitaliseringen av musik, enligt de intervjuade. Produktionsutrustning är idag mycket billigare och mer lättillgänglig än någonsin tidigare, vem som helst kan göra musik på sin egen dator. ”Du behöver bara en laptop och ett program som du kan ladda ner illegalt från nätet” sade marknadschefen. Detta har medfört att det idag är vanligt att artister väljer att producera sin musik utan samarbete med skivbolaget; de har fler möjligheter än före digitaliseringen och har ofta direktkontakt med fler aktörer i branschen. ”En artist kan idag ha direktkontakt med i princip alla aktörer i industrin”, förklarar artistchefen. De kan göra musiken helt själv på sin laptop utan kontakt med ett skivbolag, eller samarbeta direkt med enbart en producent, studio och/eller formgivare och sedan kanske kontakta skivbolaget för hjälp med att få den såld. ”Artisten kan göra grundjobbet och komma till oss med en färdig produkt och säga: ’det här är min skiva, den är inspelad och producerad, och jag har en video. Jag vill äga musiken själv och vill bara att ni marknadsför och säljer den’. Skivbolaget är idag inte alltid inblandat i alla stegen i framtagandet och försäljningen av musik, utan istället delar av den”, sade artistchefen.

16

Den större valfrihet som artister har idag i jämförelse med före digitaliseringen har enligt artistchefen gjort att artister beter sig annorlunda i branschen idag. Exempelvis har fler svenska artister managers som sköter deras affärer eftersom det inte längre är lika självklart vart man ska vända sig som artist för att utvecklas. Att artister inte är lika beroende av skivbolaget som tidigare har stärkt deras förhandlingsposition, säger artistchefen, avtalen mellan artister och skivbolaget gällande rättigheterna till musiken har därför också förändrats. ”Före digitaliseringen av musik var det vid några få undantag då skivbolagen inte ägde det inspelade materialet, idag är det en mycket större andel artister som äger sin egen inspelning och som kanske väljer att licensiera ut den till skivbolaget eller avtala om distribution eller marknadsföring”, sade produktchefen. Både artisters och producenters andel av försäljningsintäkterna har också ökat generellt, berättade artistchefen. I och med att försäljningsintäkterna för musik har minskat stadigt sedan år 2000, är försäljningen av musik inte längre den viktigaste inkomstkällan för många artister, enligt marknadschefen. Marknaden för liveuppträdande har istället vuxit i betydelse för dem. ”Skivbolaget är inte längre den viktigaste partnern för artisterna att tjäna pengar, det är istället andra aktörer, såsom eventbolag”, förklarade han. Producenter däremot (om de inte också är artister som uppträder) tjänar ju inte pengar på att liveuppträdanden, för dem är försäljning av den inspelade musiken därför det viktiga. Producenterna, som åtnjuter en större frihet i branschen av samma anledningar som artisterna, har därför varit extra tydliga med att få sina villkor igenom vad gäller andel av försäljningen. Makt har alltså flyttats från skivbolaget till artisterna och producenterna sedan före digitaliseringen av musik. ”På många sätt är vi nu mer som en serviceorganisation för artisten snarare än att vi erbjuder dem en väg in på marknaden”, förklarade marknadschefen.

Yngre artister som har vuxit upp med att musik har funnits att tillgå fritt på internet ser ofta inte skivbolaget som den självklara partnern för sin artistkarriär. Många av dem kan istället tänka sig bygga sin karriär med tillsammans med ett varumärke, berättade artistchefen. Marknadschefen berättade att det inte är ovanligt att artister etablerar sig genom att samarbeta med ett företag i en annan bransch och koppla sitt artistnamn till företagets varumärke.

17

eftersom alla som arbetar i skivbolaget är musikälskare och kan ge konstruktiv feedback till artisten. Viktigare ändå är skivbolagets kontakter i branschen, sade artistchefen. ”Vi har dem närmsta och bästa kontakterna med dem aktörerna som är viktiga för att en artists karriär ska fungera, så var det före digitaliseringen och så är det fortfarande”, förklarade hon. Skivbolagets kontakter och marknadsmässiga kompetens gör att många artister fortfarande vill samarbeta med dem. ”De kommer till oss för att de vill ha en större uppbackning medialt. De vill lyfta det från en bubblande online-buzz-nivå till breda medier och vi är fortfarande dem som har bäst kommunikation med radio, stora TV-program, tidningar, alltså massmedier”, sade marknadschefen.

Arbetet med A&R är annorlunda idag jämfört med före digitaliseringen av musik anser artistchefen. Dels äger skivbolaget inte egen produktionsutrustning längre utan hyr den av studios. På grund av teknisk utveckling av musikproduktionsutrustning avvecklade skivbolaget sin studioverksamhet och hyr istället produktionsutrustningen av fristående studios. Det finns dock få vinstdrivande, renodlade studioverksamheter att hyra från på grund av den produktionstekniska utvecklingen. ”Eftersom man kan sitta hemma och göra det själv är ju inte lika många intresserade av att betala för det hos en studio. Det finns fortfarande studios kvar, men många har gått i konkurs. Att bedriva studioverksamhet kommersiellt är idag inte lätt”, sade marknadschefen. För att överleva har många studios därför börjat arbeta med att utveckla artister själva, förklarar han. De arbetar med sådan okänd potential som skivbolaget inte längre arbetar med. Istället för att enbart göra inspelningar på beställning av skivbolagen arbetar de mer på egen hand, testar och chansar. På så sätt fyller studios idag en viktig filtreringsfunktion för skivbolagen, enligt artistchefen. Skivbolaget arbetar nämligen inte med lika många artister som längre som före digitaliseringen, utan har nischats till fokus på att lyfta upp artister som redan har utvecklats något och som är mer än helt okänd potential. Det görs nu också betydligt mer omfattande marknadsundersökningar och annat förarbete. ”Det är mer som i normala affärsförhållanden idag. Utan den kontrollen vi hade tidigare och den ökade konkurrensen får vi arbeta mer och hårdare”, sade artistchefen.

4.2.2 Reklam och promotion

18

emellertid inte vad som ska spelas i dessa kanaler på samma sätt som tidigare. ”Vi har en nära relation till många radiostationer och TV-kanaler, men vi har inte lika stort inflytande över dem idag”, förklarade marknadschefen. Idag finns dessutom många fler kanaler att använda för att kommunicera med musikkonsumenter än vad som fanns tillgängligt före digitaliseringen av musik. De digitala marknadskanalerna, i synnerhet Facebook, Youtube och Google, har därför kommit att bli viktiga för skivbolaget. ”Den typen av ny annonsering är något vi måste förhålla oss till, det måste alla göra som jobbar med kommunikation”, sade marknadschefen. Eftersom promotion i digitala marknadskanaler kan göras utan några direkta kostnader, är de användbara för skivbolaget. Skivbolagets produkt, musiken, passar dessutom väl för tjänster som exempelvis Youtube. ”Mer än hälften av Youtubes trafik är musikrelaterat, vare sig det är officiellt innehåll eller användargenererat”, berättade marknadschefen. Skivbolaget har också möjlighet att skapa och använda Youtube-kanaler på fler sätt än vad vanliga användare har och få sitt material att synas i de bästa fönstren i tjänsten. ”Det är ju gratis reklam för våra produkter, så dem är förstås oerhört viktiga för oss”, menade marknadschefen.

Trots att de digitala kanalerna på många sätt underlättat kommunikationen med marknaden har dem samtidigt gjort det svårare för skivbolaget att promota sina artister, ansåg produktchefen. ”Förut var det ganska simpelt – in med dem i ett TV-program så var det klart sen. Det krävs mycket mer nu för att synas. På internet finns ju miljoner olika bloggar och liknande, det är hur mycket som helst, och bland allt det ska man få konsumenterna att se just vårt material”, förklarade han.

19

Med dessa fler möjligheter för artisterna att promota sitt material är skivbolagens roll i det arbetet inte längre lika central. ”Vi är fortfarande en global organisation som har en världsomspännande marknadsföringsapparat”, berättar marknadschefen, ”men vi kontrollerar inte längre hela ledet, så vi har därför inte samma distributions- eller promotionskraft idag som vi hade tidigare. Eftersom det idag finns fler sätt att synas på och på så sätt växa som artist är skivbolaget inte längre nödvändigtvis den primära destinationen”, berättade han. 4.2.3 Distribution och försäljning

I början på 2000-talet började försäljningen sjunka vilket sågs som en kombination av att konsumenterna fick lära sig att det var väldigt dyrt att köpa samt att det dök upp någonting nytt: Napster som var den första stora tjänsten som erbjöd folk att ladda ner musik, illegalt. ”När Napster kom, runt millennieskiftet, kändes det långt bort. Det hände något borta i USA som inte var så bra, hörde man”, sade produktchefen, ”sen kom den stora fienden piratkopieringen och förändrade allt”. Den nya tekniken som på ett enkelt sätt gjorde musiken tillgänglig för konsumenterna innebar att skivbolagets produkt, CD-skivan, konkurrerades ut. Den fysiska skivan med tryckning, leverans och behov av hyllutrymme fick konkurrens av något snabbt med obegränsat hyllutrymme som dessutom var väldigt demokratiskt vilket ställde hela branschen.

Trots att försäljningsintäkterna rasade försökte skivbolagen krampaktigt, i flera år, hålla kvar i den modellen de investerat pengar och kunskap i. ”Vi har haft svårt att ta till oss den nya tidens teknik. Skivbolagets affärsmodell tog lång tid att anpassas och man ansåg sig omsprungna av konsumenterna”, berättade produktchefen.

20

till och med mer så än fildelning”, menade produktchefen. Att dessa digitala distributionskanaler växte fram var avgörande för skivbolaget, enligt artistchefen: ”Plastbiten är ju inte speciellt het längre, om man säger så. Försäljningsintäkterna rasade fullständigt, och det har dem ju gjort enda till Spofity kom och räddade oss.”

Sådan fackhandel som tidigare var vanlig är idag i stort sett helt utslagen och detta, menar marknadschefen, är den största förändringen som digitaliseringen av musik har medfört. Åhléns finns kvar som viktig återförsäljare av fysiska CD-skivor, men det finns inte många andra. Det har heller inte varit många nyetableringar inom fysisk musik, med undantag från bensinstationer som Statoil som gjort en satsning på fysisk musik. Marknadschefen förklarar att det generellt sett bara är i bilen som folk fortfarande spelar CD-skivor och att bensinmackar därför är de fysiska skivornas sista utpost. Inte ens en enda fabrik som tillverkar CD-skivor finns kvar i Sverige, den som skivbolaget samarbetar med nu finns i Tyskland. Den digitala försäljningen genom streamingtjänster såsom Spotify skiljer sig från försäljningen av CD-skivor på flera sätt. Streamingen ger en mer jämn säljkurva än den fysiska skivförsäljningen som är mer säsongsbetonad. ”Skivförsäljningen ökar under högtider som julen och påsken, då det är en presentvara, samt efter exempelvis Melodifestivalen. När försäljningen i och med digitaliseringen blivit mer jämn blir det således lättare för skivbolagen att veta vilken inkomst de har utan att behöva oro sig för om de satsat på rätt artist till försäljningshögtiderna”, sade produktchefen. Vidare så är storleken på intäkterna av streamingen av en låt beroende av hur många gånger andra låtar har streamats. Spotify erbjuder nämligen artister och skivbolag andelar av en totalsumma pengar, som fördelas på antalet gånger en enskild låt har spelats.

21

ladda upp musiken på Spotify via en aggregator, kan de alltså utföra produktion, distribution och marknadsföring helt själv. Det ledet fanns inte tillgängligt förut”, sade marknadschefen. Ytterligare en typ av aktör har tillkommit skivbolagets nätverk: företag i andra branscher som ser att musik ger mervärde till deras produkter. Framför allt är dessa telekombolag, enligt marknadschefen, som vill ha en egen digital musiktjänst och som behöver rättigheter till musiken. Produktchefen förklarade att skivbolaget idag är smartare än tidigare på att utnyttja sådana förbindelser. Tidigare gav skivbolaget bort musikrättigheter gratis till företag i andra branscher, berättade han. Exempelvis gick telefonoperatören Telia med på att dela på skivbolagets kostnader för marknadsföring av bandet Kents musikalbum, på grund av att de såg att nedladdningen av musiken i deras musiktjänst gav mobilen extra värde, förklarade produktchefen.

Artistchefen beskrev tiden sedan Napsters intåg som mycket turbulent. ”Skivbolaget har tvingats omstrukturera sin verksamhet och är ju otroligt mycket folk som har fått gå. Det här bolaget var nog dubbelt så stort mannamässigt när jag jobbade här bara för några år sedan”, berättade hon. Men trots att piratkopieringen och den illegala fildelningen inte kunnat stoppas har industrin tagit en struktur som känns stabil, menade produktchefen. Försäljningsintäkterna slutade förra året att minska, och det råder optimism bland de intervjuade att intäkterna kommer öka nu när det finns bra legala distributionskanaler. ”Hela branschen har gått nedåt sedan 2001 fram till förra året då den landade platt. Vi tror att skivbolagets försäljning 2011 kommer resultera i uppgång och att det kommer fortsätta stiga och tillslut komma tillbaka till där vi var före digitaliseringen”, berättade marknadschefen. ”Jag tror att man kommer prata om åren 2000-2020 som de åren då musikförsäljningen dök, nådde botten och sedan hittade tillbaka”, sade han sedan.

22 Figur 4. Sony Music Swedens nuvarande nätverk

Figuren sammanställer de affärsförbindelser som under intervjuerna talades om som väsentliga för skivbolaget. Linjerna representerar förbindelser mellan de olika aktörstyperna.

5 Analys

23

digitala musiktjänsterna. Därför bör digitaliseringen av musik ses som orsaken till upprättandet av affärsförbindelsen mellan skivbolaget och de digitala musiktjänsterna.

Eftersom det inte är praktiskt möjligt för artister att ha en direkt förbindelse med de digitala distributionskanalerna fyller skivbolagen fortfarande en funktion för artister, som väg till marknaden. Skivbolaget är dock inte ensamt om att kunna utnyttja dessa digitala musiktjänster; artister kan utan samarbete med skivbolaget utföra distribution- och försäljning via de digitala plattformarna. Bolaget har nämligen fått konkurrens från aggregatorer, som fyller en liknande funktion för artisterna som skivbolaget, som länk mellan artisten och de digitala musiktjänsterna. Affärsförbindelsen mellan artister och aggregatorerna anses väsentlig för skivbolaget eftersom den innebär att samarbete med skivbolaget inte längre är nödvändig för artisten att distribuera sin musik till konsumentmarknaden.

En annan förändring som skett i skivbolagets nätverk sedan tiden före digitaliseringen av musik är att affärsförbindelse upprättats mellan skivbolaget och digitala marknadskanaler. Youtube, som är en av dem mest etablerade digitala marknadskanalerna, har kommit att bli en mycket betydelsefull plattform för skivbolaget att göra reklam för och promota sitt material. Materialet utgör också viktiga resurser för Youtube eftersom det drar besökare till webbplatsen, varpå starka resursbindningar skapats aktörerna emellan. Youtube är inte en musiktjänst i den benämningen att den växt fram som en distributionskanal för inspelat musikmaterial. Den fyller ändå en användbar funktion för skivbolaget som kommunikationskanal till marknaden. Det är digitaliseringen av musik som har möjliggjort att Youtube kan användas som marknadskanal för musik vilket är anledningen till att förbindelsen mellan marknadskanalen och skivbolaget har upprättats. Därför bör digitaliseringen av musik kunna ses som den kritiska händelse som orsakat den radikala dyadförändringen som skedde när förbindelsen mellan skivbolaget och den digitala marknadskanalen upprättades. Digitaliseringen av musik är således orsaken till att förbindelse också upprättats mellan artister och de digitala marknadskanalerna, vilket av skivbolaget anses som en väsentlig förbindelse eftersom samarbete med skivbolaget inte längre är nödvändigt för att artisten skall kunna promota sin musik.

24

har orsakat denna radikala nätverksförändring och eftersom digitaliseringen därför har haft en avgörande inverkan på nätverkets utveckling kan den per definition ses som en kritisk händelse.

Begreppet kritisk händelse förstås enligt den teoretiska referensramen som förändring som skett inom en dyad. Digitaliseringen av musik kan emellertid inte förstås som en förändring som skett inom en dyad. Upprättandet av förbindelsen mellan skivbolaget och de digitala musiktjänsterna skulle möjligen kunna hänföras till förändringen som skedde när musikkonsumenter började dela filer och alltså förstås som en konsekvens av förändringen inom en dyad; förbindelsen mellan konsumenter. Skivbolagets nätverk förstås som förbindelser mellan aktörer som äger och kontrollerar olika resurser, utför aktiviteter och har relationer. Om konsumenter kan ses som sådana aktörer kan förbindelsen dem emellan räknas in i skivbolagets nätverk eftersom den av skivbolaget ansågs som väsentlig. Förändringarna som inom denna dyad, alltså konsumenternas förbindelse, har hur som helst intet att göra med upprättandet av förbindelsen mellan skivbolaget och de digitala marknadskanalerna, som också den var en följd av digitaliseringen. Studien indikerar därför att en händelse som fått avgörande inverkan på Sony Music Swedens nätverk, således en kritisk händelse för nätverket, inte kan härledas till en förändring inom en dyad.

25

Artister och skivbolaget var före digitaliseringen förbundna genom aktivitetslänkar och resurskopplingar inom alla skivbolagets verksamhetsområden. Den tekniska utvecklingen av musikproduktionsutrustning har som vi sett ovan förändrat förbindelsen mellan skivbolaget och artister på så sätt att artisten inte längre behöver skivbolaget för att spela in och producera musik. Denna förändring i affärsförbindelsen skedde inkrementellt i de fall artisten och skivbolaget fortfarande var förbundna med aktivitetslänkar och resursbindningar som hade att göra med verksamhetsområdena reklam och promotion eller distribution och försäljning. I och med att digitaliseringen av musik har möjliggjort för artisten att utan skivbolaget utföra marknadsföringsaktiviteter, har artistens förbindelse till skivbolaget i vissa fall upphört helt och alltså radikalt förändrats. Artisten har då kunnat upprätta en förbindelse direkt till konsumenten som inte fanns tidigare vilket också innebär en radikal förändring. Att artisten kan producera, promota och sälja musik direkt till konsumenten, utan samarbete med skivbolaget, beror alltså på att två kritiska händelser förändrat skivbolagets nätverk på så sätt att det blivit möjligt.

26

Figur 5. Illustration av problemet med analysverktygets tidsdimension.

Pilen i Figur 5 mellan radikal dyadförändring och radikal nätverksförändring, illustrerar problemet: radikala dyadförändringar i Sony Music Swedens nätverk kan inte sekventiellt särskiljas från den radikala nätverksförändringen. Detta indikerar att tidsdimensionen i analysverktyget, antagandet att förändringar i nätverk sker sekventiellt och utlöses av förändring inom en dyad, inte nödvändigtvis alltid är gällande.

6 Slutsatser

27

strukturen av skivbolagets nätverk. Studien indikerar således att radikal dyadförändring kanske inte alltid kan särskiljas från radikal nätverksförändring som i ett sekventiellt händelseförlopp utlöst av förändring inom en dyad, såsom det föreslås i nätverksansatsen och ansatsen om kritiska händelser i industriella nätverk.

7 Förslag till vidare forskning

28

Källförteckning

Cook, K.S. och R.M. Emerson (1978). Power, equity and commitment in exchange networks.

American Sociological Review, 43(5), s. 721-739.

Emi sells music unit to universal for £1.2bn. (2011). BBC News, 2011-12-01.

Graham, G., B. Burnes, G.J. Lewis och J. Langer (2004). The transformation of the music industry supply chain. International Journal of Operations & Production Management, 24(11), s. 1087-1103. Halinen, A., A. Salmi och V. Havila (1999). From dyadic change to changing business networks: An analytical framework. Journal of Management Studies, 36(6), s. 779-794.

Havila, V. och A. Salmi (2000). Spread of change in business networks: An empirical study of mergers and acquisitions in the graphic industry. Journal of Strategic Marketing, 8(2), s. 105-119.

Hertz, S. (1998). Domino effects in international networks. Journal of Business-to-Business Marketing, 5(3), s. 3.

Håkansson, H. (2009). Business in networks. Chichester: John Wiley.

Håkansson, H. och I. Snehota (1995). Developing relationships in business networks. London: Routledge.

Håkansson, H. och K. Wiberg (1993). Affärsförbindelsers dynamik - utveckling i och genom

affärsförbindelser. Stockholm: Torsten och Ragnar Söderbergs stift.

Höglund, L. Intervju 2011-12-02. RE: Produktchefen.

Johansson, D. och M. Larsson (2009). The swedish music industry in graphs: economic development report 2000 – 2008. Ingår i.: Royal Institute of Technology.

Lam, C.K.M. och B.C.Y. Tan (2001). The internet is changing the music industry. Communications of

the ACM, 44(8), s. 62-68.

Mattsson, L.-G. och S. Hultén (1994). Företag och marknader i förändring : Dynamik i nätverk. Stockholm: Nerenius & Santérus.

McLaughlin, H. Intervju 2011-12-02. RE: Artistchefen. Ribbeklint, M. Intervju 2011-11-24. RE: Marknadschefen.

29

Sony completes acquisition of bertelsmann’s 50% stake in sony bmg [Online].

http://www.sonymusic.com/posts/32-sony-completes-acquisition-of-bertelsmanns-50-stake-in-sony-bmg: Sony Music. [Hämtad den 2011-12-12].