Organisationskultur och Produktivitet – hur ser sambandet ut?
Tor Erixon
Kandidatuppsats
Huvudområde: Företagsekonomi Högskolepoäng: 15 hp
Termin/år: VT 2020
Handledare: Lars-Anders Byberg Examinator: Cecilia Dalborg Kurskod: FÖ020G
Sammanfattning
En aktuell fråga inom organisationsforskningen är vilka faktorer som har störst betydelse för organisationers förmåga att prestera. En faktor som i tidigare studier visat sig ha stor
betydelse är organisationskultur. Trots att tidigare forskning överlag indikerar ett relativt starkt positivt samband finns fortfarande oklarheter inom området, både vad gäller resultat, teoretiska utgångspunkter och tillvägagångssätt. Syftet med den aktuella studien var att försöka klargöra hur sambandet ser ut genom att utföra en kvantitativ enkätstudie. Studien utgick från Denison Organizational Culture Survey (DOCS) som bygger på de kulturella dimensionerna Involvement, Adaptability, Consistency och Mission, och som använts i många tidigare studier. Studien skiljde sig från tidigare studier främst genom att använda ett
objektivt mått på produktivitet. Urvalet bestod av 18 stycken företag verksamma inom verkstadsbranschen. Resultatet visade överlag inget signifikant samband mellan någon av kulturdimensionerna och produktivitet, förutom dimensionen Mission som visade ett svagt negativt signifikant samband mot produktivitet. Resultatet ställer sig i motsats till de flesta tidigare studier, då i stort sett alla tidigare studier funnit positiva samband. Utifrån resultatet av studien går det inte att dra säkra slutsatser hur sambandet ser ut eftersom det förekom brister i studiens urval. Eventuella orsaker till resultatskillnader diskuteras tillsammans med förslag på framtida studier.
Nyckelord: Organisationskultur, Företagskultur, Produktivitet, Effektivitet, Lönsamhet, Management, Affärsutveckling
Abstract
A highly relevant question within organizational research is which factors are most relevant for organizations' ability to perform. One factor that have previously shown to have great impact on performance is organizational culture. Although previous research generally indicates a strong positive relationship, there are still many uncertainties within the field, like results, theoretical starting points and methodological approaches. The purpose of the current study was to investigate the relationship between productivity and organizational culture by conducting a quantitative survey study. The study used the Denison Organizational Culture Survey (DOCS), which is based on the following cultural dimensions: Involvement,
Adaptability, Consistency and Mission. DOCS has been used in many previous studies within organizational research. This study differentiated from previous studies by using objective performance measures. The sample consisted of 18 companies operating in the engineering industry. The result showed no significant relationship between any of the cultural
dimensions and productivity, except for the dimension Mission which showed a weak negative significant relationship to productivity. The result is in contrast to most previous studies. Due to limitations regarding the sample it is not possible to draw definite conclusions on how the relationship looks in general. Possible causes of differences in results are
discussed together with suggestions for future studies.
Keywords: Organizational culture, Productivity, Efficiency, Performance, Profitability, Management, Business development
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Organisationskultur ... 1
1.3 Ännu oklart hur sambandet ser ut ... 2
1.4 Syftet med studien ... 3
1.5 Frågeställningar ... 4
2. Teori ... 5
2.1 Produktivitet ... 5
2.2 Bakgrund till begreppet Organisationskultur ... 6
2.3 Teoretiska utgångspunkten i denna studie ... 7
2.4 Organisationskultur enligt Edgar Schein ... 8
2.4.1 Artefakter ... 9
2.4.2 Övertygelser och Värderingar ... 10
2.4.3 Grundläggande antaganden ... 10
2.4.4 Subkulturer ... 11
2.4.5 Extern anpassning ... 11
2.4.6 Intern anpassning ... 12
2.5 Kopplingen mellan organisationskultur och produktivitet ... 12
2.5.1 Involvement ... 13
2.5.2 Consistency ... 14
2.5.3 Adaptability ... 14
2.5.4 Mission ... 14
2.6 Tidigare studier som använt DOCS ... 15
2.6.1 Sammanfattning tidigare forskning ... 19
3. Metod ... 21
3.1 Val av metod ... 21
3.2 Urval ... 21
3.3 Material och Variabler ... 22
3.4 Procedur ... 23
3.5 Analysmetoder ... 24
3.6 Validitet och Reliabilitet ... 27
3.7 Etiska aspekter ... 30
4. Resultat ... 31
4.1 Faktoranalys och variabelreducering ... 31
4.2 Deskriptiv statistik ... 37
4.3 Resultat av sambandsanalyser ... 38
5. Analys av studiens resultat ... 41
6. Slutdiskussion ... 44 Referenser ...
Bilagor ...
Enkätfrågor ...
Figurförteckning
Figur 1. Kulturella dimensionerna ... 2
Figur 2. Lager-modellen ... 9
Figur 3. DOCS-modellen ... 13
Figur 4. Enkätens uppbyggnad ... 23
Tabellförteckning Tabell 1. Översikt över studierna i litteraturgenomgången ... 20
Tabell 2. Resultatet av första faktoranalysen ... 32
Tabell 3. Resultatet av andra faktoranalysen ... 35
Tabell 4. Resultatet av tredje faktoranalysen ……… 36
Tabell 5. Deskriptiv statistik över den beroende variabeln (produktivitet) ……….. 37
Tabell 6. Deskriptiv statistik över den oberoende variabeln (organisationskultur) ……… 38
Tabell 7. Resultat av första sambandsanalysen, Spearmans rho ……….. 39
Tabell 8. Resultat av andra sambandsanalysen, Pearson r ………... 40
1. Inledning
1.1 Bakgrund
För drygt 100 år sedan började Fredrick Taylor utvecklingen av Scientific Management, en ny skola inom management vars mål var att förbättra produktiviteten i organisationer genom att utforma optimala arbetsmetoder (Taylor, 1911). Taylor (1911) menade att människan är av naturen lat och att varje arbetsuppgift skulle utformas med hjälp av vetenskapliga metoder och inte med enkla tumregler som gjorts tidigare. Scientific Management innebar ett paradigmskifte i början på 1900-talet och Fredrick Taylor anses i många sammanhang vara 1900-talets mest inflytelserika person inom management (Giannantonio & Hanson, 2011).
Till följd av Scientific Management och drygt 100 år senare har forskningen inom organisationsteori lett till att ett flertal managementtekniker utvecklats. Till exempel Human resource management (HRM), Total Quality Management (TQM), Lean Manufacturing (LM), Just-in-time production (JIT), Six sigma (De Menezes, Wood & Gelade, 2010).
Alla dessa har visat sig ha stor betydelse för organisationers produktivitet och förmåga att hålla sig konkurrenskraftiga (Bajaj, Shweta, Garg & Sethi, 2018; De Menezes et al., 2010).
Trots det finns ingen teknik som passar alla organisationer (De Menezes et al., 2010). Alla som arbetar med organisatorisk ledning, såväl teoretiskt som praktiskt, står fortfarande inför frågan om vilka tekniker och faktorer som har störst betydelse för produktiviteten (Chad, 2011). På grund av att organisationer består av ett stort antal faktorer som påverkar varandra i ett komplext samspel finns inget entydigt svar på frågan (Gambi, Gerolamo & Carpinetti, 2013; Gambi, Boer, Gerolamo, Jørgensen & Carpinetti, 2015).
1.2 Organisationskultur
En faktor som visat sig ha betydelse för hur organisationer presterar och som fått allt större uppmärksamhet i forskningen de senaste 30 åren är organisationskultur (Biswas, 2015;
O'Reilly, 2008; Langat & Lagat, 2017). Ett stort antal studier har funnit ett positivt samband mellan organisationskultur och organisationers förmåga att prestera (Gregory et al., 2009;
O'Reilly, Chatman, & Caldwell, 1991; Boyce, Levi, Gillespie, Ryan & Denison, 2015;
Sørensen, 2002). Organisationskultur har i vissa studier blivit klassad som den viktigaste faktorn för förmågan att prestera (Ehtesham, Muhammad & Muhammad, 2011; Uddin, Luva
& Hossain, 2012). Lou Gerstner tidigare VD för IBM sa i en intervju: “Culture isn’t just one aspect of the game - it is the game” (Wharton, 2002). En undersökning bland ledarna på USAs 1000 största företag visade att 78% såg organisationskultur som den viktigaste faktorn för hur deras företag presterade (Graham, Harvey, Popadak & Rajgopal, 2016).
Gällande begreppet organisationskultur finns ett stort antal definitioner och många är oeniga hur begreppet bör definieras. Trots detta är många forskare eniga om att en organisationskultur på ett teoretiskt plan består av normer, värderingar och grundläggande antaganden (Schein, 2010). I högpresterande organisationer med starka organisationskulturer
råder det samstämmighet mellan dessa och organisationens målsättningar vilket skapar beteendemönster hos de anställda som hjälper organisationen att prestera bättre (Biswas, 2015; Marcoulides & Heck,1993). Organisationskulturer kan därför hjälpa organisationer att uppfylla sina mål bortom formell styrning som procedurer och regler (O'Reilly et al., 1991).
En modell som utvecklats för att specifikt undersöka kopplingen mellan organisationskultur och organisationers prestationer är Denisons Organizational Culture Survey (DOCS).
Modellen bygger på fyra kulturella dimensioner som alla blivit associerade med olika typer av prestationer (omsättning, lönsamhet, försäljningstillväxt, marknadsandelar, välmående hos anställda, engagemang och kundnöjdhet) (Denison & Mishra, 1995). Tidigare studier har visat att högpresterande organisationer har en tydlig riktning (Mission), högt engagemang (Involvement), tydliga procedurer och arbetssätt (Consistency,) samt en hög grad av yttre anpassningsförmåga (Adaptability) (Denison & Mishra, 1995; Kotrba, Gillespie, Schmidt, Smerek, Ritchie & Denison 2012). Modellen speglar också den utmaning som alla organisationer står inför att integrera och skapa stabilitet på insidan av organisationen samtidigt som de har förmåga att anpassa sig till externa föränderliga omständigheter (Fey &
Denison, 2003).
Figur 1. Kulturella dimensionerna . De fyra kulturella dimensioner som har blivit särskilt associerade med olika typer av prestationer (Denison & Mishra, 1995, s.216)
Dimensionerna Involvement och Consistency bygger på integrering av insidan av organisationen och dimensionerna Adaptability och Mission bygger på områden som handlar om anpassning mot den extern miljön.
1.3 Ännu oklart hur sambandet ser ut
Ett antal tidigare studier (Denison & Mishra, 1995; Denison, Haaland & Goelzer, 2003;
Kotrba et al., 2012) har visat att organisationer som har höga poäng på samtliga fyra
dimensioner får bra resultat på en rad olika prestationsmått, exempelvis; omsättning, lönsamhet, försäljningstillväxt, marknadsandelar, välmående hos anställda, engagemang och kundnöjdhet. Dessa högpresterande organisationer har lyckats med paradoxen att balansera organisationen och uppnå både intern integrering och extern anpassning. Särskilt associerad med lönsamhet har dimensionen Mission blivit (Denison & Mishra, 1995; Yilmaz & Ergün, 2008; Nazir och Mushtaq, 2008). Trots att stödet för modellen är relativt omfattande finns en del motstridigheter i resultaten från vissa tidigare studier. Exempelvis visade Kotrba et al.
(2012) en signifikant negativ interaktionseffekt mellan Mission och Consistency mot return on assets (ROA), vilket är i direkt motsats till Denison och Mishra (1995), Yilmaz och Ergün (2008) och Nazir och Mushtaq (2008) som hävdade att företag med hög lönsamhet hade höga poäng på samtliga dimensioner. I tillägg visade Davidson, Coetzee och Visser (2007) inget samband mellan någon av det fyra kultur-dimensionerna och finansiella prestationsmått i deras studie.
Utöver de delvis motstridiga resultaten som tidigare studier funnit förekommer också en del brister i mätningarna i vissa av de studier som visat ett positivt samband (Jarad, Yusof &
Nikbin, 2010). När det kommer till bristerna i mätningarna handlar det bland annat om att mätningarna av organisationskultur endast baserats på en respondent från ledningen i respektive företag i ett flertal av de tidigare studierna (Denison et al., 2003; Denison &
Mishra, 1995). Detta förfarande har blivit kritiserat då en enstaka person inte kan representera ett helt företag eller en hel avdelnings organisationskultur (Jarad et al., 2010). Ytterligare en brist är att måtten på prestationer i samma studier och i ett antal till (Denison & Fey, 2003;
Denison, Janovics, Young & Cho, 2006; Nazir & Mushtaq, 2008; Yilmaz & Ergün, 2008;
Kotrba et al., 2012) har blivit mätt med subjektiva mått. I dessa studier har respondenterna skattat från 1-5 (1 = low performer, 5 = high performer).
Exempelvis i en studie utförd av Nazir och Mushtaq (2008) skattade 212 anställda hur de instämde på påståenden om organisationskulturen. Samma personer skattade samtidigt hur väl de trodde att deras företag presterade i jämförelse mot konkurrenter inom områden som omsättning, lönsamhet, försäljningstillväxt, marknadsandelar, välmående hos anställda, engagemang och kundnöjdhet. Deras resultat visade på ett starkt positivt samband mellan organisationskulturen och företagens prestationer. Positivt samband i detta fall skulle kunna vara ett resultat av att anställda som svarar positivt på kultur-enkäten också tror att deras företag presterar bättre än konkurrenterna, vilket inte behöver vara fallet. Denna typ av tillvägagångssätt har blivit kritiserat av bland annat Ridzwana et al. (2017) som skriver att kommande studier inom området bör använda objektiva mått istället för subjektiva skattningar.
1.4 Syftet med studien
Sammantaget visar forskningen ett varierande samband och det är fortfarande oklart om och i så fall hur organisationskulturen påverkar organisationers förmåga att prestera. För att få en tydligare bild över hur sambandet ser ut behöver ytterligare studier utföras (Ridzwana et al., 2017).
Syftet med den aktuella studien är att undersöka sambandet mellan organisationskultur och prestation (mätt som produktivitet) för att ta reda på om och i så fall vilken av de kulturella dimensionerna (Involvement, Consistency, Adaptability och Mission) som har starkast samband med produktivitet. Studien kompletterar tidigare studier genom att mäta organisationskultur genom ett större antal respondenter från varje medverkande företag samt genom att använda ett objektivt mått på hur företagen presterar (produktivitet).
1.5 Frågeställningar
• Finns ett samband mellan organisationskultur och produktivitet?
• Om det finns ett samband, vilken av dimensionerna Involvement, Consistency, Adaptability och Mission har starkast samband med produktivitet?
2. Teori
Teorikapitlet inleds med en genomgång av de två centrala begreppen “produktivitet” och
“organisationskultur”, vilket följs av en genomgång av DOCS-modellen. Kapitlet avslutas med en litteraturgenomgång som tar upp relevant litteratur som tidigare undersökt kopplingen mellan organisationskultur och produktivitet.
2.1 Produktivitet
I tidigare studier har ett flertal olika begrepp använts mer eller mindre synonyma för att beskriva företagens prestationer (Denison & Mishra, 1995; Fey & Denison, 2003; Denison et al., 2003). De vanligaste begreppen är effektivitet, produktivitet och “performance”. Dessa används oftast som paraplybegrepp för ett antal underliggande mått på prestationer, som:
kundnöjdhet, välmående hos anställda, innovation, produktutveckling, lönsamhet, försäljningstillväxt, omsättning, marknadsandelar, engagemang etcetera (Denison & Mishra, 1995)
En brist i tidigare litteratur är att de olika prestationsmåtten dels varierar genom vad som mäts men också hur det mäts. Till exempel har kundnöjdhet varit ett mått som används i ett flertal studier och i vissa studier (Fey & Denison, 2003) har kundnöjdheten skattats av samma person som besvarat kultur-enkäten och i andra fall har den mätts genom en enkät som kunderna besvarat (Gillespie, Michael, Denison, Haaland, Smerek & Neale, 2008). Ridzwana et al. (2017) skriver att forskningen inom fältet behöver enas om mer specifika begrepp och undivka att använda subjektiva mått på prestationer som gjorts i många tidigare studier. I den aktuella studien används produktivitet som mått på hur företagen presterar.
Produktivitet är precis som effektivitet allmänt vedertaget inom företagsekonomisk litteratur (Bruzelius & Skärvad, 2011). Till skillnad från effektivitet som ställer ett produktionsutfall i relation till ett mål definieras produktivitet enligt Hjalmarsson (1991) som kvoten mellan input av en resurs och output av ett produktionsutfall. Det räknas därför ut genom att dividera värdet på produktionen (exempelvis omsättning) med insatta resurser (exempelvis arbetade timmar). En hög produktivitet återspeglas genom ett högt producerat värde i förhållande till insatta resurser. Måttet produktivitet är inte helt felfritt eftersom kvoten som erhålls beror på vilken input och output som används. Likaså kan det variera en del mellan branscher, eftersom det förekommer stor variation i värdet på det som produceras. En annan variant på uträkning för att kringgå problemet beskrivet ovan är att dividera antal arbetade timmar (input) med antal debiterade timmar (output). Den uträkningen drabbas inte av variationen som kan förekomma mellan branscher med olika hög timdebitering. Däremot förutsätter den dock att företaget säljer timmar och inte fysiska produkter, vilket gör att måttet trots allt inte är särskilt jämförbart mellan branscher.
I den här studien används formeln: omsättning / antal arbetade timmar för att beräkna produktiviteten. Trots att jämförbarheten mellan branscher inte är helt perfekt lider den inte
av samma problem med subjektivitet som några av de tidigare nämnda studierna. Observera att begreppet ”produktivitet” i vissa fall i den följande texten används synonymt med begreppet ”prestation” då hänvisningar görs till tidigare litteratur.
2.2 Bakgrund till begreppet Organisationskultur
Intresset för hur kulturer uppstår och hur de skiljer sig åt har funnits länge och har varit ett hett ämne i antropologiska studier där forskare tillbringat lång tid på fältet för att skapa förståelse för vad som utmärker grupper av människor på olika platser runt om i världen (Wissler, 1927). Under slutet på 70-talet blossade kulturbegreppet även upp inom organisationsforskningen då studier funnit en koppling mellan kulturer, beteenden och prestationer (Bernard, 1995). Relevansen av kultur-begreppet avtog dock något i mitten av 90-talet efter att resultat indikerat att den effekt som påvisats i tidigare studier var mindre än vad de flesta trodde (Bernard, 1995). Framåt 2000-talet tog dock forskningen fart igen och än idag är begreppet organisationskultur högaktuellt inom organisationsforskningen (Biswas, 2015; Langat & Lagat, 2017).
Trots att organisationskultur har studerats under många år har forskare inom fältet fortfarande inte enats om en enhetlig definition av begreppet (Chatman & O’reilly, 2016; Moon, Henry, Quigley & Marr, 2012). Verbeke, Volgering och Hessels (1998) visade i en översikt av litteraturen att det redan 1998 fanns 54 olika definitioner av begreppet. Detta har lett till att forskningen inom området har blivit fragmenterad och gjort det svårt att generalisera och jämföra resultat mellan studier. Enligt Chatman och O’reilly (2016) är organisationskultur lika diffust idag som John Van Maanen hävdade för 30 år sedan; “a catchall idea…stimulating, productive, yet fuzzy” (Chatman & O’reilly, 2016, s.6). Vissa forskare har till och med kallat de skilda åsikterna om begreppet för “kultur kriget” (Chatman & O’reilly, 2016).
Enligt Alvesson (2011) beror de skilda definitionerna av kulturbegreppet till stor del på vilken nytta forskningen bidrar med. Forskare med en teoretisk ståndpunkt använder i större utsträckning en bredare definition av begreppet än forskare med en mer praktisk inriktning.
Olika definitioner av begreppet kan placeras på en skala där ena änden har en hög teoretisk ståndpunkt (exempelvis antropologiska studier) och andra änden har ett tydligt praktiskt syfte, det Alvesson (2011) kallar den moderna “pop-managemen” litteraturen. Alvesson (2011) menar att den kraftiga ökningen av pop-management litteraturen ligger bakom ytliga definitioner av begreppet. Studier inom denna genre är ute efter hög praktisk nytta med generaliserbara resultat där det går att skapa sig en uppfattning om vad som gäller inom organisationer i allmänhet. Inom pop-management ses kulturen som en enskild variabel som kan låta sig mätas isolerad från resten av organisationen, till skillnad från ett mer teoretiskt synsätt där kulturen anses vara integrerad med resten av organisationen (Ibid).
Det praktiska synsättet har en stor nytta för chefer, konsulter och andra praktiker då kulturen i detta fall kan används som ett “verktyg” för att styra organisationer. Alvesson (2011) hävdar dock att det synsättet är problematiskt då det innebär en förenkling till den grad att det inte
längre handlar om kultur. Ett mer korrekt att att se på organisationskultur som något som genomsyrar hela organisationen och inget som kan studeras separat som en enskild variabel (Ibid). Enligt Alvesson (2011) handlar organisationskultur om olika objekts innebörd, det är den gemensamma tolkningen som en grupp människor gör av objekt och av omgivningen i allmänhet. Kulturer är därför något som är i hög teoretiskt och för att studera kulturer krävs noggranna tolkningar av innebörder, symboler och ideer (Ibid)
2.3 Teoretiska utgångspunkten i denna studie
Under begreppet organisationskultur är det tydligt att det förekommer många olika sätt att se på samma fenomen. Det är därför av stor vikt att klargöra vart på skalan respektive studie befinner sig för att undvika fortsatt förvirring inom området. En avgörande faktor för vart på skalan en studie hamnar beror på om studien riktar sig mot att undersöka kulturen som ett separat fenomen i sin helhet, eller om studien riktar sig mot att ställa en eller flera kulturer i relation till någon annan variabel, exempelvis produktivitet.
Om uppgiften är att undersöka en kultur i sin helhet och fånga upp de anställdas tolkningar av omgivning och objekt blir det per automatik en mycket teoretisk uppgift då omgivningen är så pass stor att det är svårt att på förhand definiera vad som kan vara relevant att inkludera i exempelvis en enkät. Om kulturen däremot ska studeras i relation till en annan variabel blir det av sig självt ett krav med en avgränsad definition av kulturbegreppet då kulturen behöver kunna mätas i termer av mycket eller lite på tydligt definierade variabler för att kunna ställas i relation till en annan variabel. Likaså ställs krav på många undersökningsenheter vilket inte heller tillåter en alltför omfattande definition av begreppet.
De flesta studier utförda på senare år har av naturliga skäl ett stort praktiskt fokus då de vill och behöver samla kunskap som går att tillämpa praktiskt i en någorlunda generell bemärkelse, även om priset blir att kulturen inte mäts i sin helhet. Gällande den aktuella studien befinner den sig på den skala Alvesson (2011) beskriver i spannet för den s.k pop- management litteraturen, då den har en högt praktisk synsätt som syftar till att uttala sig om sambandet till en annan variabel, i det här fallet produktivitet.
Den teoretiska utgångspunkten till kulturbegreppet i denna studie utgår från Edgar Schein (2010). Scheins syn på organisationskultur påminner till stor del om hur Alvessons ser på begreppet i den mening att båda menar att den kulturella kärnan handlar om tolkningar och innebörder. Schein (2010) har till skillnad från Alvesson en mer praktisk syn då han beskriver organisationskultur som något som till viss del kan mätas som en enskild variabel och som kan påverkas för att uppnå önskvärda utfall.
När det gäller specifikt kopplingen mellan organisationskultur och produktivitet utgår den aktuella studien från att undersöka sambandet utifrån DOCS-modellen. Den tidigare forskningen som undersökt kopplingen mellan organisationskultur och produktivitet är mycket omfattande och den stora majoriteten av tidigare studier har erhållit resultat som visat ett positivt samband. Trots detta råder det fortfarande stor oklarhet inom området, vilket
framförallt beror på att många tidigare studier har använt olika mätinstrument som bygger på olika underliggande teoretiska modeller. Detta har skapat förvirring inom området då de flesta studier som undersökt “kultur” och “produktivitet” generaliserat mellan varandra, trots att de i många fall undersökt olika fenomen eller olika aspekter av samma fenomen (Jarad, Yusof & Nikbin, 2010; Chatman & O’reilly, 2016).
En genomgång av alla teoretiska kulturmodeller med tillhörande mätinstrument är en alltför omfattande uppgift inom ramen för denna studie, att inkludera alla studier som har undersökt
“kultur” och “produktivitet” utan att ta hänsyn till vilken modell de använt är heller inte aktuellt då det inte bidrar till en positiv kunskapsutveckling inom området. Därför riktar sig den aktuella studien mot att specifikt utgå från Denisons Organisational Culture Survey (DOCS) och den teoretiska modellen av kultur som den bygger på. Denna modell framstår som den mest vedertagna modellen för att undersöka just kopplingen mellan kultur och produktivitet då det är en av de modeller som använts mest (Denison et al., 2003; Denison &
Mishra, 1995; Kotrba et al., 2012). DOCS-modellen bygger till stor del på den teoretiska synen på organisationskultur från Schein (2010). I avsnittet nedan följer en genomgång av kulturbegreppet enligt Edgar Schein, följt av en genomgång av DOCS-modellen.
2.4 Organisationskultur enligt Edgar Schein
Schein (2010) beskriver att kulturer har utvecklats evolutionärt och att det är en av grundstenarna till vad som gör människor till sociala varelser. En kultur är ett abstrakt fenomen som är svårt att enkelt konceptualisera. Enligt Schein (2010) kan kulturer ses som produkten av ett socialt lärande. Kulturen kan i sin tur i sin enklaste form beskrivas som känslan för “det är så här vi alltid gjort” och “det är så här man gör” i en organisation. Schein (2010, s.18) definierar begreppet följande:
“a pattern of basic assumptions, invented, discovered, or developed by a given group, as it learns to cope with its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore is to be taught to new members as
the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems.”
Mer utförligt beskrivet är kulturer något som uppstår mellan människor som spenderar tid och löser problem tillsammans (Schein, 2010). Till följd av de problem som gruppen löser uppstår gemensamma uppfattningar om hur gruppen tar sig an och löser problem.
Uppfattningarna leder till gemensamma antaganden, värderingar och åsikter, som i sin tur påverkar hur gruppen tolkar och bemöter omvärlden (Ibid).
Exempelvis kan en formell regel inom en organisation tolkas olika beroende på den rådande kulturen. Likaså kan betydelsen av att chefen inte säger “hej” på morgonen och går direkt in på sitt kontor ha olika betydelse för olika grupper. I ett visst kulturellt sammanhang kan beteendet tolkas som att chefen är egocentrisk och dum som inte bryr sig om sina anställda. I en annan kultur kan samma beteende betyda att chefen bara har mycket att göra och han är en bra chef därför han skyndar sig in på kontoret för att börja jobba. Dessa gemensamma
tolkningar och antaganden som bildas inom en grupp innehåller också “riktlinjer” för hur medlemmarna bör bete sig och ger en känsla av gruppidentitet, vilket bidrar till social stabilitet (Schein, 2010).
För att en kultur ska börja existera räcker det inte med att en grupp människor samlas, gruppen behöver tillbringa tillräckligt mycket tid tillsammans och lösa tillräckligt många problem för att kulturella beståndsdelar ska infinna sig (Schein, 2010). Alla grupper står inför problem som; överlevnad, tillväxt och anpassning till den externa och interna omgivningen.
Det är när gruppen ställs inför dessa problem som kulturer formas och kulturens beståndsdelar uppstår. Enligt Schein (2010) består en kultur av tre lager som illustreras genom “lager-modellen”. Modellen visar på vilka nivåer en kultur manifesterar sig. De olika nivåerna är utifrån sett; Artefakter, Värderingar och Grundläggande antaganden (Se figur 2).
Kulturer kan bildas i olika grupper i olika storlekar och vilken typ av grupp det är styr vilken typ av problem som gruppen ställs inför. Grupper som vanligtvis etablerar sin egna kulturer är bland annat samhällen, länder, idrottslag och organisationer etcetera (Ibid). Eftersom den aktuella studien handlar organisationskulturer är det som beskrivs nedan problem som är typiska för organisationer.
Figur 2. Lager-modellen. Modellen bygger på tre lager, från de inre icke-observerbara grundläggande antagandena, till de yttre observerbara artefakterna (Morente, Ferràs & Zizlavsky, 2017, s.61)
2.4.1 Artefakter
Artefakter är yttre observerbara fenomen som går att se, känna och höra. Till artefakter hör den fysiska miljön, som exempelvis inredning och lokaler, hit hör också språk, teknologi, klädstil, ritualer, historier om organisationen (Schein, 2010). Till artefakter hör också mer formella aspekter som organisationskarta, regler, procedurer och värdegrund. En mycket viktig aspekt som tillhör artefakter är det observerbara beteendet. Det är sådant som dels formas genom uttalade procedurer och metoder men som också delvis återspeglas av kulturens djupare beståndsdelar. Artefakterna är lätta att observera, men desto svårare är det att dra slutser om vilka grundläggande antaganden som ligger till grund för dem. Beteende kan nämligen också vara en konsekvens av direkta yttre förutsättningar, exempelvis en
auktoritär chef som ger bestämda direktiv kan ha en direkt påverkan på en individs beteende utan att ha någon kulturell koppling. Artefakter är det som är lättast att observera men det som är svårast att tolka. Det är lätt att beskriva vad observatören ser men svårare att förklara den kulturella betydelsen det har för gruppmedlemmarna (Ibid).
2.4.2 Övertygelser och Värderingar
När en grupp med människor ställs inför utmaningar för första gången är de alltid enskilda individer som presenterar sina egna värderingar och övertygelser om vad som är rätt lösning på problemet (Schein, 2010). För att dessa ska övergå till att bli kulturella övertygelser och värderingar krävs först att den enskilde individens uppfattningar accepteras av gruppen och testas som en lösning på problemet. Om lösningen blir framgångsrik övergår den enskildes uppfattningar så småningom till att bli gruppens explicita sätt att se på problemet till följd av gruppens lärande. Enskilda övertygelser och värderingar som övergår till att bli kulturella uttrycks explicit och delas till nya människor som ansluter till gruppen. Ofta är det grundare av organisationer som överför sina egna övertygelser och värderingar till andra människor allt eftersom en organisation växer. Dessa kan dock komma att ändras allt eftersom nya människor tillkommer och gruppen ställs inför nya problem. Övertygelser och värderingar som återkommande använts för att lösa problem och som validerats socialt övergår förr eller senare till att bli grundläggande antaganden (Ibid).
2.4.3 Grundläggande antaganden
När en lösning på ett problem fungerar återkommande förvandlas det från att vara något som kan fungera till något som tas för givet och ses som verklighet (Schein, 2010). För att något ska övergå till ett grundläggande antagande krävs att samtliga medlemmar är helt överens om hur man ska tänka och bete sig i ett specifikt fall, allt annat ses av gruppen som oacceptabelt.
Exempelvis kan ett grundläggande antagande vara att alla anställda sitter fem minuter längre på varje rast, för det har alla gjort tidigare och beteendet har därför blivit förstärkt och en självklarhet som inte ifrågasätts. Att förändra grundläggande antaganden är mycket svårt och förknippat med obehagliga känslor för det innebär att utmana det självklara och förutsägbara som fungerat under lång tid och som bidrar med stabilitet och trygghet. Istället för att ändra på grundläggande antaganden när någonting i omgivningen inte stämmer överens tenderar människor att tolka omgivningen så att den passar det grundläggande antagandet, eftersom det fungerat väl tidigare (Ibid).
Ett sätt att se på grundläggande antaganden är som en gemensam kognitiv karta som illustrerar hur något på en mycket grundläggande nivå är uppbyggt (Schein, 2010). Det påverkar därmed människors tankar, känslor, beteenden och tolkningar av omgivningen.
Social komfort uppnås i grupper då dessa stämmer väl överens med varandra. Socialt obehag upplevs i grupper där grundläggande antagande inte delas av medlemmarna. Därav är grundläggande antagande kulturens kärna och det är också här styrkan i kulturen sitter. Inom organisationer är grundläggande antaganden kring hur arbetet utförs mycket viktiga för verksamheten (Ibid).
2.4.4 Subkulturer
Enligt Schein (2010) ställs alla organisationer inför problem som handlar om att anpassa sig till en yttre föränderlig omvärld samtidigt som insidan av organisationen ska hållas samman och vara integrerad. Integrering av insidan handlar till stor del om att skapa balans och
överenskommelse mellan de olika subkulturerna som tenderar att bildas inom organisationer.
Schein (2010) skriver att hur subkulturer bildas är olika beroende på hur organisationen är uppbyggd men nämner att det vanligtvis brukar bildas tre olika subkulturer utifrån hierarkisk position och typ av arbete. Det brukar bildas en för de som ägnar sig till kärnverksamheten, en för de som designar verksamheten, (t.ex ingenjörer och produktutvecklare) samt en för ledningen och de som befinner sig i toppen av organisationen. Vad som tydligast skiljer subkulturerna åt är gruppernas olika grundläggande antaganden om hur jobbet ska/bör utföras, samt vad olika beteenden har för betydelse. Exempelvis kan det från ledningens sida anses vara naturligt och självklart att följa upp och mäta produktionsutfall varje vecka för att följa hur verksamheten går och eventuellt hitta möjligheter till förbättringar. Samma typ av mätningar kan utifrån en person som befinner sig lägst hierarkisk tolkas som att ledningsgruppen är otacksamma över det arbete som redan utförs då de letar efter möjligheter till effektiviseringar. Hur olika insatser och beteenden tolkas är givetvis olika beroende på grupper och organisationer, men att grundläggande antaganden skiljer sig åt mellan subkulturer är vanligt. Ur ett produktivitets perspektiv är det viktigt att det grundläggande antagandena mellan subkulturerna stämmer någorlunda överens för att undvika att olika grupper inom organisationen drar åt olika håll (Alvesson, 2011; Schein 2010).
2.4.5 Extern anpassning
Extern anpassning handlar om gruppens/organisationens förmåga att koppla samman och anpassa det som organisationen gör med förändringar som sker i omvärlden (Schein, 2010).
Viktiga komponenter i den externa anpassningen handlar därför om företagets långsiktiga målsättningar som vision och Mission. Grundläggande antaganden som bildas kring dessa är mycket viktiga då de handlar om de anställdas syn på varför organisationen existerar och hur den skapar värde i den miljö där den verkar. Grundläggande antagande bildas också kring målsättningar på kort och lång sikt som är kopplade till företagets Mission. I ett längre perspektiv handlar det om vilka produkter eller tjänster organisationen ska erbjuda samt hur dessa ska säljas. Här behöver organisationsmedlemmarna dela grundläggande antaganden som gör att den kan gå från ett abstrakt Mission till något konkret som att sälja en specifikt produkt eller tjänst. I ett kortare tidsperspektiv handlar de grundläggande antagandena om dagliga mål och “hur saker och ting görs här” (Ibid).
Ytterligare en viktig aspekt av verksamheten som bidrar till att skapa grundläggande antaganden är vad som mäts inom organisationen, hur det mäts och vad som görs av det som blir mätt (Schein, 2010). Organisationen behöver ha ett sätt för att mäta produktionen och procedurer för åtgärder vid olika utfall. Som nämnt under rubriken ovan bildar ofta olika subkulturer inom en organisationen olika antaganden kring varför organisationen finns. För ledning och ägare är långsiktiga mål ofta ekonomiska mål samt inriktade mot att tillgodose företagets alla intressenter, som ägare, leverantörer, anställda, kommunen, staten, kunderna
etcetera. För anställda kan antaganden om organisationens existens ses mer ur ett arbetsplatsperspektiv och att den primära existensen handlar om en trygg och stabil arbetsplats där man gör rätt för sin lön (Ibid).
2.4.6 Intern anpassning
Till skillnad från extern anpassning som handlade om grundläggande antaganden kring varför organisationen existerar, handlar intern anpassning om hur gruppmedlemmarna integrerar och anpassar sig till varandra (Schein, 2010). En grupp kan inte klara av det problem som den ställs inför om den inte klarar av hantera sin interna relationer. Integreringen av insidan sker till stor del samtidigt som den externa anpassningen, på grund av att det är när organisationen ställs inför utmaningar och löser sina problem som de interna processerna utvecklas och etableras inom gruppen (Ibid).
En viktig faktor i den interna anpassningen handlar om att gruppen utvecklar ett eget sätt att kommunicera som gör att gruppmedlemmarna förstår varandra fullt ut. Det kan exempelvis vara slanguttryck eller en viss typ av humor som är kopplad till det specifika sammanhanget som gör det tydligt vem som tillhör gruppen och inte eftersom det ofta är svårtolkat för utomstående (Schein, 2010). Att definiera vem som tillhör gruppen är också en viktig aspekt eftersom det stärker gruppidentiteten att veta vem som tillhör gruppen och inte. En annan viktig aspekt är att definiera dominansstrukturen och hur auktoritet inom gruppen fördelas,
”vem är på vilken plats hierarkiskt?”, ”vem har en informell ledarroll?”. Därtill kommer också att etablera normer för vad som är okej och inte, samt vad som bestraffas och belönas samt hur det sker (Alvesson 2011, Schein 2010).
När gruppmedlemmarna har dessa punkter klara för sig är det tydligt för var och en om de tillhör gruppen eller inte, vilken plats de har auktoritetsmässigt, vad som är acceptabelt, vad som förväntas av var och en och vad som händer om medlemmarna inte följer gruppens regler (Schein, 2010). När dessa aspekter är klargjorda bidrar det till stabilitet och trygghet för människor, eftersom de sociala spelreglerna är tydligt definierade. När flera gruppmedlemmar försvinner eller någon eller några beter sig på oväntade sätt river det upp det gemensamma ramverket och de spelregler som etablerats i gruppen. Detta skapar osäkerhet och obehag eftersom den sociala stabiliteten som fanns är borta och gruppmedlemmarna behöver därför skapa nya gemensamma antaganden, vilket är resurskrävande (Alvesson, 2011; Schein, 2010). En kultur som av olika anledningar separeras och fallerar på detta sätt brukar kallas för fragmenterad kultur vilket inte är gynnsamt ur ett produktivitetsperspektiv (Bruzelius & Skärvad, 2011).
2.5 Kopplingen mellan organisationskultur och produktivitet
Nedan följer en genomgång av kopplingen mellan organisationskultur och produktivitet. Som nämnt tidigare utgår denna studie från DOCS-modellen, som till stor del bygger på den teoretiska synen på organisationskultur som beskrivits ovan från Schein (2010).
DOCS-modellen illustrerar de problem som alla organisationer står inför med intern
integration och extern anpassning och innehåller de fyra kulturella dimensionerna:
Involvement, Adaptability, Consistency och Mission (Denison & Mishra, 1995).
Dimensionerna Involvement och Consistency är interna dimensioner och Adaptability och Mission är externa dimensioner. De fyra dimensionerna består i sin tur av tre mer specifika underkategorier vilket ger modellen totalt 12 underkategorier (Se figur 3 nedan). Modellens kategorier kan kopplas till de områden som beskrivts i avsnittet ovan med extern anpassning och intern integration från Schein (2010).
Exempelvis stämmer beskrivningen av extern anpassning från Schein (2010) in teoretiskt med DOCS-modellens externa kategorier; Strategic direction & intent, Vision, Goals &
objective och Customer focus. Likaså stämmer beskrivningen på intern integration från Schein (2010) överens med flera av de interna kategorierna i modellen, exempelvis: Team orientation, Core values, Coordination & integration och Agreement (Se figur 3 nedan).
Figur 3. DOCS-modellen. Modellen är indelad i dimensioner och kategorier. Den nedre halvan innehåller kategorier kopplade till intern integration och den övre halvan innehåller kategorier kopplade till extern anpassning (Morente et.al 2017, s.65).
Dessa 12 kategorier har visat sig vara områden där hög- och lågpresterande organisationer skiljer sig åt. De har identifierats genom ett stort antal både kvalitativa och kvantitativa studier (Denison & Mishra, 1995; Denison & Fey, 2003; Denison et al., 2003; Denison et al., 2006; Nazir & Mushtaq, 2008; Yilmaz & Ergün, 2008; Kotrba et al., 2012). Modellen undersöker de anställdas grundläggande antaganden om de 12 kategorierna som modellen innehåller. Nedan följer en genomgång av respektive dimension och deras underkategorier.
2.5.1 Involvement
Involvement är en intern dimension och innehåller kategorierna; Empowerment, Capability development och Team orientation. Empowerment handlar om i vilken utsträckning som organisationen lyckas med att engagera sin medarbetare. Tidigare studier har visat att anställda som upplever att de har en hög grad av delaktighet och att de har något att säga till
om när det kommer till beslut rörande deras arbete, trivs bättre, är mer engagerade och presterar bättre (Denison et al., 2006). Capability development handlar om i vilken utsträckning organisationen satsar på utveckling av personalens kompetens.
Kompetensutveckling kan bidra dels genom att anställda känner sig uppmärksammade och uppskattade, samtidigt som sannolikheten ökar att personalens ska kunna möta marknadens förändringar av behov. Team orientation handlar om hur organisationen använder teamarbete.
Generellt sett är teamarbete positivt då människor som samarbetar oftast presterar bättre än människor på egen hand. Organisationer som får höga poäng inom Involvement har ofta en hög grad av informell styrning där medarbetare agerar och tar beslut på eget initiativ (Ibid).
2.5.2 Consistency
Consistency är en intern dimension och innehåller kategorierna; Core values, Agreement och Coordination & Integration. Core values handlar om huruvida anställda inom en organisation har en liknande värdegrund eller inte. En stark gemensam värdegrund tenderar att bidra till att alla drar i samma riktning (Denison et al., 2006). Agreement handlar om i vilken utsträckning anställda lyckas komma överens och kan mötas i svåra frågor. Förmågan att lösa konflikter tenderar att bidra till att organisationen inte fastnar i oväsentligheter utan snabbt kan gå vidare och ställas inför nya utmaningar som väntar. Coordination & Integration handlar om hur bra organisationen är på att samordna arbete internt mellan olika delar av organisationer.
Organisationer med höga poäng på Consistency tenderar att ha en etablerad värdegrund och ett tydligt sätt att göra affärer som alla på olika nivåer i organisationen känner till och är överens om (Ibid).
2.5.3 Adaptability
Adaptability är till skillnad från de två ovan en extern dimension och innehåller
kategorierna; Creating change, Organizational learning och Customer focus (Denison et al., 2006). Creating change handlar om förmågan att följa utveckling av kundernas och marknadens behov för att därefter anpassa verksamheten efter nya trender. Customer focus handlar om till vilken grad organisationen drivs att tillfredsställa sina kunder och hur väl de lyssnar och anpassar sig efter deras synpunkter.
Organizational learning handlar om hur organisationen på en organisatorisk nivå lär sig och anpassar sig av sina misstag. Organisationer som får höga poäng på Adaptability har bra förmåga att överleva på en konkurrensutsatt marknad då de har en förmåga att lära sig av sina misstag och anpassa sig efter marknadens behov (Ibid).
2.5.4 Mission
Mission är en extern dimension som innehåller Strategic direction & Intent, Goals &
Objective samt Vision (Denison et al., 2006). Strategic direction & Intent är snarlik den föregående men handlar om huruvida strategin för att uppnå målen är tydlig eller ej, dvs om de anställda har klart för hur de ska uppnå sina mål och hur det hänger samman med det dagliga arbetet (Denison et al., 2006). Goals & Objective handlar om det finns mål kopplade till visionen, samt de anställdas uppfattning av hur tydliga och väl förankrade dessa är .
Vision handlar om huruvida organisationen har ett gemensamt framtida tillstånd som de strävar efter att uppnå. Organisationer som får höga poäng inom Mission delar en gemensam långsiktig vision och har explicita mål kopplade till visionen, samt att det finns en strategi för hur målen ska uppnås som går att koppla till de anställdas arbeten (Ibid).
2.6 Tidigare studier som använt DOCS
I det här avsnittet presenteras tidigare forskning som använt DOCS-modellen. I första hand presenteras sju stycken studier där grundaren av modellen har medverkat sorterade efter publiceringsår. Det följs av tre stycken studier av andra författare också sorterade efter publiceringsår.
Denison och Mishra (1995) är en av ursprungsstudierna till modellen och det är delvis denna studie som den teoretiska bakgrunden till modellen baseras på. Studien innehåller två separata studier, där den första var kvalitativ och teoriskapande, och den andra var kvantitativ och hypotesprövande. I den kvantitativa studien undersökte Denison och Mishra (1995) 764 företag fördelade över olika branscher i USA. Kulturenkäten besvarades av VDn på respektive företag och produktiviteten mättes genom självskattning, där VDn uppskattade mellan 1-5 hur deras företag låg i jämförelse till konkurrenterna vad gällde lönsamhet, försäljningstillväxt, kvalitet, anställdas välmående samt generell prestation.
Utöver de subjektiva produktivitetsmåtten användes return on assets (ROA) för föregående år och ett genomsnitt för ROA över de tre senaste åren, samt försäljningstillväxt för senaste året och ett genomsnitt för de tre senaste åren. Resultatet av studien visade ett samband mellan alla subjektiva produktivitetsmått och de kulturella dimensionerna, med undantag för lönsamhet som inte visade något samband till Involvement och Adaptability, samt försäljningstillväxt som inte visade någon samband mot Involvement och Consistency. De övriga korrelationerna var signifikanta och låg mellan r = 0,25 - 0,35. De objektiva produktivitetsmåtten visade signifikanta korrelationer mellan r = 0,22 - 0,55 där Mission visade starkast samband mot genomsnittlig ROA över 3 senaste åren (r = 0,55).
Bristerna i Denison och Mishra (1995) studie handlar framförallt om att endast en person från varje företag besvarade kulturenkäten, samt att produktiviteten mättes genom självskattning.
Förvisso inkluderades objektiva finansiella mått men urvalet av dessa företag var endast 24 stycken samt besvarades enkäten endast av en person på varje företag.
I nästa studie (Denison & Fey, 2003) undersöktes 179 företag i Ryssland för att se om sambandet såg likadant ut som i USA. Datan till studien samlades in mellan 1997-1998 men publicerades inte förrän 2003. Även i denna studie besvarades enkäten av en person, skillnaden var dock att enkäten besvarades av chefer på olika nivåer istället för VDn på företaget. Författarna av studien skrev att förfarandet inte var att föredra men att det valdes på grund av att ett stort urval var prioritet, samt att studien skulle vara så lik föregående studie som möjligt. Produktiviteten mättes på samma sätt som i Denison och Mishras (1995) studie genom självskattning av sju olika faktorer. Skillnaden i denna studie var att de slogs samman
till ett produktivitetsindex. De sju faktorerna var: lönsamhet, försäljningstillväxt, kvalitet, anställdas välmående, generell prestation, marknadsandelar och innovation. Det sammanslagna indexet uppvisade starkast (r = 0.54 ) samband till Adaptability och lägst (r = 0.29 r) till Consistency.
Dension och Fey (2003) jämförde hur deras resultat från Ryssland stod i relation mot data från USA genom att jämföra med resultaten från Denison et al. (2006) och Denison och Mishra (1995). Publiceringsåret på studien av Denison. et al. (2006) gör det hela något förvirrande, men det framgår att datan som presenterades i denna studie var insamlad mellan 1997-1999 vilket gör att den fanns tillgänglig vid tidpunkten för Denison och Fey (2003).
Datan från Denison et al. (2006) var omfattande i jämförelse mot de andra två studierna, då den bestod av 35 474 personer från 160 organisationer från olika branscher i USA. Till skillnad från de andra två studierna där endast en person besvarat enkäten hade 48 - 100 % av de anställda på respektive företag besvarat enkäten i denna studie. Produktiviteten mättes dock i likhet med de två tidigare studierna genom självskattning, där alla som besvarade enkäten uppskattade hur de trodde att deras företag låg till i jämförelse med konkurrenterna.
Både i studien i Ryssland (Denison & Fey, 2003) och den senare i USA (Denison et al., 2006) erhölls signifikanta samband mellan alla de fyra kulturdimensionerna och de olika produktivitetsmåtten. Den mest uppenbara skillnaden mellan Ryssland och USA var att det sammanslagna indexet i USA visade starkast samband till Mission (r = 0.46 ) och Involvement (r = 0.42), samtidigt som det sammanslagna indexet i Ryssland visade starkast samband till Adaptability (r = 0.54) och Involvement (r = 0.48). Slutsatserna som drogs av det var att Involvement är viktigt för produktiva organisationer både i USA och Ryssland.
Samtidigt är flexibilitet ett tydligt kulturellt drag i Ryssland och stabilitet ett tydligt kulturellt drag i USA, baserat på att Adaptability hade starkast samband i Ryssland och Mission hade starkast samband i USA.
Till följd av Denison och Feys (2003) studie som jämförde sambandet mellan Ryssland och USA utförde Denison, Haaland och Goelzer (2003) en studie i ett antal länder till. Förutom den amerikanska datan från Denison et al. (2006) som baserades på 35 474 personer från 160 organisationer i USA skickades enkäten ut till 749 företag fördelade över Australien, Brasilien, Kanada, Jamaica, Japan, Sydafrika. Även i denna studie mättes produktiviteten genom självskattning.
I denna studie gjordes sambandsanalysen mot var och en av de 12 underliggande kategorierna istället för endast de fyra övergripande dimensionerna som i föregående studier. Resultatet visade att det i Sydafrika, Australien, USA och Brasilien fanns signifikanta korrelationer mellan samtliga 12 kategorier och produktivitetsindex, med undantag för Sydafrika som inte visade något samband till kategorin Organizational learning. I motsats uppvisade Japan, Jamaica och Kanada inga signifikanta korrelationer mellan de 12 kategorierna och effektivitetsindex. Författarnas förklaring till det blandade resultatet var att det troligtvis berodde på stor skillnad i stickprovsstorlek i de olika länderna, därför att de med icke signifikanta resultat i genomsnitt hade något färre antal respondenter.
Nästa studie av Gillespie et al. (2008) skiljer sig något från tidigare studier då fokuset i denna var att ställa kulturen från två olika branscher i USA i relation till kundnöjdhet. Branscherna som undersöktes var byggföretag och bilförsäljning. Byggföretagen baserade sig på 2410 respondenter fördelade på 32 företag, bilförsäljningen baserade sig på 7975 respondenter från 148 företag. Samtliga analyser visade signifikanta samband för bägge branscherna (r = 0.23 - 0.50 ), dock visade bilförsäljarna svaga samband i jämförelse med byggföretagen. För bilförsäljarna varierade sambanden mellan r = 0.26 - 0.30, där Consistency hade starkast samband (r = 0.30) och Mission svagast (r = 0.23). Inom byggföretagen varierade sambandet mellan r = 0.33 - 0.50, där Adaptability var starkast (r = 0.50) och Consistency svagast (r = 0.33).
En styrka i denna studie i jämförelse mot tidigare studier var att ett större antal personer svarade på enkäten på varje företag samtidigt som kundnöjdheten baserades på svar från riktiga kunder och inte på uppskattningar av personal som i tidigare studier. En svaghet var dock att det förekom olika enkäter för att mäta kundnöjdhet på de olika företagen.
Kotrba et al. (2012) undersökte interaktionseffekter mellan de fyra kulturdimensionerna för att se om företag som hade höga poäng inom flera dimensioner hade högre produktivitet än företag som bara hade höga poäng inom en dimension. Interaktionerna som undersöktes var mellan Consistency - Mission, Consistency - Adaptability samt Consistency - Involvement, för att se om någon av dessa kombinationer var bättre än enbart höga poäng på Consistency.
Hypoteserna var att samtliga kombinationer skulle vara att föredra framför företag som enbart hade höga poäng på Consistency. Datan som användes var sekundärdata som samlats in mellan 1995-2005, (datan kom från studierna som presenterats ovan). Totalt bestod urvalet av 137 företag med 88 879 personer som besvarat enkäten. Datan analyserades på organisationsnivå och resultatet i studien visade signifikanta interaktionseffekter mellan Consistency och Adaptability samt Consistency och Involvement. I motsats till vad författarna trodde hittades en signifikant negativ interaktionseffekt mellan Consistency och Mission mot ROA (r = -0,198). Det indikerar att; desto högre poäng ett företag hade på dimensionerna Consistency och Mission desto lägre var deras lönsamhet (ROA). Detta resultat motsäger sig tidigare resultat (Denison & Mishra, 1995; Denison et al., 2006) som funnit att Mission och Consistency var de dimensioner som hade starkast samband till lönsamhet.
När det kommer till genomförandet av studien finns ett antal brister. Bland annat användes sekundärdata hämtad från tidigare studier. Fördelen med det var att urvalet var mycket stort.
Nackdelen var att en stor del av enkäterna var besvarade av en person samt att produktiviteten var mätt med subjektiva mått. En potentiell brist som författarna själva påpekade var att urvalet av företag var självvalda då de flesta av dem aktivt velat medverka i studierna. Ytterligare en brist gällande urvalet var att antalet företag och respondenter som låg till grund för denna studie inte stämde mot antalet företag och respondenter som undersökts i de tidigare studierna. Den sammanlagda datan som använts i de tidigare
