Vems är ansvaret?

Jenny Kullbom Jennifer Rundberg

Vems är ansvaret?

En kvalitativ studie av HR:s hantering av utbrändhet

Who is responsible?

A qualitative study of how HR handles on the matter of burnouts

Arbetsvetenskap C-uppsats

Termin: VT 2017 Handledare: Ann Bergman

Förord

Vi hoppas att denna uppsats ska bidra till fortsatt forskning kring det aktuella ämnet utbrändhet och öka kunskapen samt medvetenheten om ämnet, inte bara på individnivå utan även på organisationsnivå.

Vi vill rikta ett varmt tack till samtliga intervjupersoner som har ställt upp och bidragit med sina upplevelser såväl som sin kunskap och därigenom gjort denna uppsats möjlig. Det har varit en resa som har varit väldigt lärorik och spännande då vi har fått ta del av alla intervjupersoners erfarenheter som vi kommer att bära med oss.

Ett särskilt tack vill vi rikta till vår handledare Ann Bergman som har hjälpt oss i vårt skrivande och kommit med värdefull kunskap och vägledning från uppsatsens början till slut.

Tack så mycket till alla som har bidragit till denna uppsats!

Karlstad juni 2017

Jenny Kullbom och Jennifer Rundberg

Sammanfattning

Utbrändhet är ett vardagligt fenomen som har blivit allt mer uppmärksammat, inte minst på arbetsplatsen. Syftet med denna studie var att undersöka hur HR och organisationen hanterar utbrändhet, både med avseende på de förebyggande och rehabiliterande åtgärderna. Vi ville fördjupa oss i det förebyggande och rehabiliterande arbetet på organisationsnivå. För att möjliggöra detta så genomförde vi åtta stycken kvalitativa intervjuer med HR-ansvarig vid åtta olika organisationer. Underlaget för vår teoridel och intervjuguide kommer från teorier om arbetsrelaterade orsaker till utbrändhet, förebyggande åtgärder på organisationsnivå och Karasek och Theorells krav-kontroll-stödmodell. Resultatet visar att HR har en väldigt god kunskap kring fenomenet utbrändhet, men det rådde delade meningar om vilken roll HR har i arbetet kring utbrändhet i organisationen. Resultatet visade även att organisationernas fokus ligger på det förebyggande arbetet.

Nyckelord: Utbrändhet, arbetsrelaterad stress, organisation, HR, psykosocial arbetsmiljö, rehabilitering, förebyggande arbete.

Innehållsförteckning

1 Inledning ... 1

1.1 Bakgrund ... 1

1.1.1 Arbetsmiljön – ett arbetsgivaransvar ... 2

1.2 Syfte och frågeställningar ... 3

1.3 Disposition... 3

2 Teori och tidigare forskning ... 4

2.1 Definition av fenomenet utbrändhet ... 4

2.2 Stressens inverkan på utbrändhet ... 5

2.3 Arbetsrelaterade orsaker till utbrändhet på individnivå ... 7

2.4 Krav- och kontrollmodellen ... 9

2.5 Human Resource Management ... 12

2.6 Förebygga utbrändhet på arbetsplatsen på organisationsnivå ... 14

3 Metod ... 18

3.1 Val av metod ... 18

3.2 Urval och tillvägagångssätt ... 19

3.3 Genomförande av intervju ... 20

3.4 Bearbetning av materialet ... 22

3.5 Reliabilitet och validitet ... 23

3.6 Forskningsetik ... 24

4 Resultat och analys ... 26

4.1 HR:s uppfattning av fenomenet utbrändhet ... 26

4.2 Arbetsrelaterade orsaker till utbrändhet ... 28

4.3 Förebyggande arbete av utbrändhet ... 29

4.3.1 Kunskap och kompetensutveckling ... 30

4.3.2 Öppenhet inom organisationen ... 31

4.3.3 Förmåner som förebyggande åtgärd ... 33

4.3.4 Undersökning av arbetsmiljö och hälsa ... 34

4.4 Rehabiliterande arbete av utbrändhet ... 35

4.4.1 Kommunikation med den utbrände ... 37

4.4.2 Återgång efter utbrändhet ... 38

4.5 Summering av resultat ... 39

5 Slutsats och diskussion ... 41

5.1 Slutsats... 41

5.2 Diskussion ... 42

Referenslista ... 45

Bilagor ... 48

Bilaga 1 – Informationsbrev ... 48 Bilaga 2 – Intervjuguide ... 49

1

1 Inledning

Den här studien belyser problematiken kring utbrändhet på organisatorisk nivå med inriktning mot HR. I vårt inledande kapitel presenterar vi bakgrunden till ämnesområdet samt arbetsmiljöns relevans. Därefter följer vårt syfte, där vi har valt att studera och fokusera på HR:s hantering av utbrändhet. Efter syftet följer våra frågeställningar som preciserar och hjälper oss att uppnå vårt syfte med studien. Avslutningsvis redogör vi för uppsatsens disposition.

1.1 Bakgrund

I takt med utvecklingen i dagens samhälle sätts en allt större press på människor vilket kan skapa en ohälsosam stress. Höga krav och förväntningar i arbetslivet samt privatlivet bidrar till denna stress och utan någon tid till återhämtning kan detta leda till utbrändhet.

Nationalencyklopedin [NE] (2017a) beskriver att utbrändhet är ett psykiskt tillstånd av total utmattning där man känner sig tom och orkeslös. Enligt Försäkringskassan (2016: 1) tyder nya forskningsresultat på att den psykiska ohälsan har ökat med 71 procent bland kvinnor och 63 procent bland män från år 2010 till år 2015. Utbrändhet är en del av den psykiska ohälsan och då det inte finns en specifik statistik kring utbrändhet, utan allt samlas i begreppet psykisk ohälsa är det svårt att säga en exakt siffra på hur många procent av sjukskrivningarna som beror på utbrändhet i Sverige. Rapporten pekar däremot på att de vanligaste psykiatriska diagnoserna är anpassningsstörningar och stressreaktioner som stod för 66 procent av ökningen under dessa år.

En sjukskriven person är både en kostnad och förlust för organisationen då denne sitter på värdefull kunskap och är en resurs för företaget som går förlorad (Lindmark och Önnevik 2011:

25). Författarna menar att det blir en kostnad att förlora en medarbetare som utbildats inom företaget. Förutom att de blir en kostnad och förlust för företaget så har arbetsgivaren enligt lag en skyldighet att se till en god arbetsmiljö. Arbetsgivaren har alltså ett ansvar att se till både den fysiska och psykiska arbetsmiljön. I den nya föreskriften (2015:4) som kom ut år 2015 läggs det en ännu större vikt vid arbetsgivarens ansvar för den psykosociala arbetsmiljön som i sin tur har koppling till utbrändhet. Således går det inte att endast lägga skulden på individen vid utbrändhet då organisationen har ett ansvar för denne individ och miljön den vistas i.

Corbin och Strauss (2015: 102) argumenterar för att vi vill upptäcka nya fynd som är väsentliga och bidrar till kunskap i vårt yrkesområde när vi gör undersökningar. Det var på den vägen vårt intresse väcktes för området utbrändhet då detta är ett väldigt aktuellt samt relevant ämne och hittills har forskning mestadels inriktat sig på individnivå snarare än organisatorisk nivå.

Förutom att forskning har inriktats på individnivå så har även fokus legat mer på begreppet psykisk ohälsa där utbrändhet endast utgör en del av begreppet. Vi ville därför fylla denna kunskapslucka med vår undersökning. Vi intresserade oss specifikt för utbrändhet samt HR:s funktion i organisationen och hur de hanterar, förebygger och rehabiliterar fall av utbrändhet.

Detta då arbetsplatsen är en avgörande faktor för att förebygga ohälsa, rehabilitera och hjälpa anställda att komma tillbaka till arbetet efter en sjukskrivning. Då arbetsmiljölagen lägger ett ansvar på arbetsgivaren och organisationen läggs därmed även ett ansvar på HR för att den ska efterlevas. HR är således den funktion i organisationen som berör utbrändhet och skall ha en

2

viss kompetens inom det området. Därför är det relevant att undersöka HR:s hantering av utbrändhet och förhoppningsvis komma fram till ny kunskap som kan hjälpa till med bland annat det förebyggande arbetet för organisationer.

1.1.1 Arbetsmiljön – ett arbetsgivaransvar

En allmän definition av vad psykosocial arbetsmiljö är verkar vara svår att hitta då det rör sig om många olika egenskaper som kan ha konsekvenser för en individs tänkande, känslor, hälsa och arbetsmotivation med mera. Eklöf (2017: 11) menar dock att det handlar om arbetets psykiska krav, de materiella, sociala och organisatoriska resurser som finns för att handskas med kraven. Dessa krav är anställningstryggheten, rättvisan i arbetsvillkoren samt hur välbefinnandet och hälsan värderas hos medarbetarna i förhållande till de ekonomiska resultaten och produktiviteten.

Den psykosociala arbetsmiljön påverkar den kognitiva, känslomässiga, sociala och återhämtningsfunktionen. Det finns ett samband mellan den psykosociala arbetsmiljön och tillfredsställelsen, lärandet, arbetsmotivationen, uppfattningen av stöd från organisationen samt även ett sjukdomssamband. Det som lätt hamnar i fokus när man diskuterar negativa arbetsmiljöeffekter är effekter i termer av sjukdom, detta har antagligen ett samband med att kostnader och andra problem som uppstår vid sjukdom syns tydligt på arbetsplatsen. Den stressrelaterade biten av sjukdom som kan leda till utbrändhet visar sig långt före själva sjukdomen bryter ut i former som försämrad motivation samt prestation (Eklöf 2017: 34).

Arbetsmiljölagen

Arbetsmiljölagen är en ramlag. Den innehåller de grundläggande bestämmelserna och anger allmänna krav och ska utgå från en helhetssyn på arbetsmiljön. Arbetsmiljölagen ska beakta alla faktorer i arbetsmiljön som är av betydelse, fysiska och organisatoriska samt psykiska och sociala. Då detta är en ramlag innehåller den inte några precisa regler utan för att veta vad reglerna innebär i praktiken finns det de mer detaljerade föreskrifterna, AFS, som är Arbetsmiljöverkets författningssamling (Jakobsson & Aronsson 2014: 37-39).

Arbetsgivaren skall vidta alla åtgärder som behövs för att förebygga att arbetstagaren utsätts för ohälsa eller olycksfall. En utgångspunkt skall därvid vara att allt sådant som kan leda till ohälsa eller olycksfall skall ändras eller ersättas så att risken för ohälsa eller olycksfall undanröjs (3 kap 2 § Arbetsmiljölagen, 1977:1160).

AFS 2015:4 handlar om den organisatoriska och sociala arbetsmiljön. Syftet är att främja och förebygga risk för ohälsa i arbetsmiljön som beror på organisatoriska och sociala förhållanden.

Den tar upp krav i arbetet, kränkande särbehandling, ohälsosam arbetsbelastning, organisatorisk arbetsmiljö, resurser för arbetet och social arbetsmiljö. Här framgår det att arbetsgivaren bland annat ska se till att chefer och arbetsledare har kunskap om hur man förebygger och hanterar ohälsosam arbetsbelastning och har de förutsättningar som krävs för att omsätta dessa i praktiken (AFS 2015:4).

Vi har nu beskrivit varför vi anser att utbrändhet är ett aktuellt ämne och då tidigare forskning mest tagit upp fenomenet på individnivå ansåg vi det intressant att studera detta på organisationsnivå. Vi har även redogjort för de krav arbetsplatsen faktiskt har för att se till att

3

de anställda mår bra och där i har HR en viktig roll. Detta har legat till grund för vårt syfte och våra frågeställningar som vi kommer att beskriva härnäst.

1.2 Syfte och frågeställningar

Syftet med denna studie är att undersöka hur HR och organisationen hanterar utbrändhet, både med avseende på de förebyggande och rehabiliterande åtgärderna. Vi menar på att det finns för lite kunskap inom detta område på organisationsnivå. Våra specifika frågeställningar är:

- Vilken roll har HR vid hanteringen av utbrändhet i organisationen?

- Vilka strategier använder organisationen sig av vid utbrändhet?

1.3 Disposition

Vi har nu redogjort för bakgrunden till vårt valda ämne samt gått igenom vårt syfte och våra frågeställningar. Vidare kommer vi att disponera vår uppsats på följande sätt: i nästkommande kapitel behandlar vi vår teoretiska referensram samt relevant tidigare forskning. Efter det tar vi oss vidare till metodkapitlet där vi redogör för valet av metod samt hur vi har gått tillväga vid genomförandet av studien. Vi avslutar metodkapitlet med en diskussion kring studiens reliabilitet och validitet samt de forskningsetiska principerna. Detta följs av vårt kapitel om resultat och analys där vi presenterar olika teman som vi fått fram under databearbetningen. I detta kapitel kopplar vi även samman teorikapitlet med vårt resultat. I det femte och avslutande kapitlet besvarar vi våra frågeställningar, för en diskussion kring våra slutsatser och framför förslag på vidare forskning.

4

2 Teori och tidigare forskning

I det här kapitlet kommer vi att redogöra för de teorier, begrepp och tidigare forskning som är relevant för vår studie. Vi har valt att fläta ihop tidigare forskning med vår valda teori för att det ska bli lättare för läsaren att följa den röda tråden. Vi kommer att gå igenom och definiera begreppet utbrändhet och knyta an detta till en diskussion om stress. Vidare kommer vi att behandla orsaker till utbrändhet på individnivå och därefter gå igenom Karaseks krav- och kontrollmodell. Detta följs av en genomgång av begreppet Human Resource Management då HR är en viktig del i vår studie. Avslutningsvis kommer vi att gå in på organisationens förebyggande åtgärder rörande utbrändhet.

2.1 Definition av fenomenet utbrändhet

Utbrändhet är det svenska ordet för engelskans ”burnout” och är ursprungligen arbetsrelaterat då det främst förekom vid nedskärningar och strukturförändringar i organisationer. På senare tid har begreppet även kommit att omfatta individens hela situation (Brundin 2004: 14). NE (2017a) beskriver utbrändhet som ett psykiskt tillstånd präglat av utmattning och bristande engagemang där kärnan är känslomässig utmattning, man känner sig tom inombords och orkar inte bidra mer i sitt arbete. Vidare understryker NE (2017a) att långvariga påfrestningar och ansträngningar kan orsaka utbrändhet och nu för tiden anses både yttre faktorer, såsom hård arbetsbelastning och de inre, personliga egenskaper, såsom svag självkänsla bidra till utbrändhet. Organisationer som har bristande resurser och orealistiska mål utgör en grund för utbrändhet, exempelvis anses personer i socialt arbete och vårdyrken i högre grad riskera att bli utbrända (NE 2017a). En annan definition av utbrändhet som utgörs av Krakulis och Schenström (2002: 77) är följande:

Utbrändhet är ett psykiskt smärtsamt tillstånd som utvecklats över lång tid (oftast flera år), som en följd av kronisk stress. Orsaken till stressen är en konstant, hög, mental och/eller känslomässig belastning på arbetet, i hemmet eller på fritiden. Utbrändhetens huvudsymtom är mental, känslomässig och delvis fysisk UTMATTNING. Delsymtom i utmattningen är dels total förlust av arbetsförmågan, dels en önskan om att få vara i fred och att inte ha kontakt med andra människor än de allra närmaste...

Det finns ett flertal olika benämningar på begreppet utbrändhet. De gemensamma nämnare vi kan se och som vi kommer använda oss av vid benämnande av utbrändhet är att det är ett psykiskt tillstånd av känslomässig utmattning och trötthet under en långvarig tid som har att göra med både inre och yttre faktorer. Maslach och Leiter (1999: 32-33) menar på att det finns tre stycken utbrändhetsdimensioner, dessa är utmattning, cynism och otillräcklighet.

Utmattning handlar om när människor har slitit ut sig själva för mycket både fysiskt och känslomässigt och därmed känner sig utmattade. De kan inte varva ner eller återhämta sig och känner sig energilösa och helt förbrukade. De orkar inte med något projekt eller att träffa någon och är lika trötta på morgonen när de vaknar som när de gick och la sig på kvällen. Utmattning är enligt Maslach och Leiter (1999: 32) den första reaktionen som kan uppstå från stress vid stora förändringar eller arbetskrav.

Cynism handlar om att människor känner sig cyniska och får en distanserad inställning till arbetet och människor på arbetsplatsen, de blir känslokalla. Cynism är ett försök till försvar mot

5

utmattning och besvikelse då man känner att det är bättre att vara likgiltig då framtiden är osäker. Ett annat försök till försvar är att man utgår från att saker och ting inte kommer att fungera så man inte börjar hoppas. De engagerar sig så lite de kan på arbetsplatsen och kan till och med bortgå från sina ideal. Denna negativitet kan grovt skada en persons välbefinnande och förmåga att arbeta bra (Maslach & Leiter 1999: 32).

Otillräcklighet handlar om att människor känner sig otillräckliga och när denna känsla har uppstått kommer den med stor sannolikhet att fortsätta växa. De känner att varje nytt projekt är överväldigande och att världen är emot alla deras försök att uträtta något och det de faktiskt lyckas med känns väldigt obetydligt. De tror inte på sin egen förmåga att göra någonting som har betydelse och när de förlorar sitt självförtroende så förlorar även omgivningen förtroendet för dem (Maslach & Leiter 1999: 33).

2.2 Stressens inverkan på utbrändhet

Begreppet stress förklaras enligt NE (2017b) som de anpassningar i kroppens funktioner som utlöses av fysiska eller psykiska påfrestningar, så kallade stressfaktorer. Brundin (2004: 35) klargör att dessa funktioner som utlöses är överlevnadsmekanismer som framträder i form av flykt- och kampberedskap. Vidare betonar Brundin att om dessa reaktioner inte får någon återhämtning kan reaktionen till slut övergå i handlingsförlamning då den neurokemiska obalansen riskerar att skada kroppen och hjärnan om den kvarstår. En person som hålls kvar i denna belastade situation har alltså ett flertal skadliga hälsoeffekter på människan enligt Agervold (2001: 62).

Stress har tidigare varit en nödvändighet för oss människor att överleva rent fysiskt, vilket vi inte behöver göra längre i samma mån i det moderna samhället. Nu utlöses istället samma stressreaktion för att exempelvis hinna i kapp en buss. Hjärnan kan inte heller skilja på verkliga eller fiktiva hot och därför kan man bli stressad av en situation som man endast föreställer sig och som inte har inträffat då kroppen reagerar på hjärnans signaler (1177 Vårdguiden 2017).

NE (2017c) framhåller att coping är ett begrepp som Richard Lazarus myntat som handlar om individens psykiska och beteendemässiga strategier för att klara av de yttre kraven och påfrestningarna. R. Lazarus och B. Lazarus (2006: 52) menar att genom coping kan man hantera stress så att den inte blir skadlig. Bristande copingresurser medför en större risk för stress i allmänhet och stressrelaterad ohälsa. Två av dessa copingresurser är våra överlevnadsmekanismer som Brundin (2004) framhållit i form av flykt- och kampberedskap.

Man kan alltså välja att ta tag i och hantera stressen eller trycka undan den och fly.

Vi människor behöver således tid till att återhämta oss efter en arbetsam och tung period för att kroppen ska kunna få chans att återställa sina funktioner (Brundin 2004: 35). Stress behöver däremot inte alltid vara negativt utan kan även uppkomma när man till exempel tävlar i sport eller har en vanlig spelkväll hemma med sin familj. Vi vill däremot fokusera på stressens negativa inverkan på människan och hur denna stress kan leda till utbrändhet om kroppen inte får vila eller copingstrategier saknas. Agervold (2001: 87) understryker att när stressprocessen går djupare kan man hamna i en psykisk utmattning, trötthet och utbrändhet från till exempel otillfredsställelse på arbetsplatsen. Detta stöds även av Lindmark och Önnevik (2011: 119) som menar att en långvarig stress orsakar tillståndet utmattningssyndrom, vilket i vardagligt tal

6

kallas för utbrändhet. Vidare förklarar de för att komma tillbaka till en normal vardag krävs det stora resurser av både personen själv samt omgivningen.

En tidigare studie har gjorts av Perski och Grossi (2004) om behandling av långtidssjukskrivna patienter med stressdiagnoser. Studien är baserad på ett resultat från en experimentell studie.

Studien syftade till att kartlägga symtombilden av stressdiagnosen och utvärdera ett behandlingsprogram bland långtidssjukskrivna med denna diagnos. Behandlingen innehöll medicinska, psykologiska åtgärder och stöd för återgång till arbetet. Utvärderingen skedde sedan med skriftliga enkäter. Resultatet visar att nästan alla med stressrelaterade diagnoser förklarar det som trötthet, sömnsvårigheter och kognitiva besvär. Cirka 60 procent av de drabbade kopplade det till depressiva symtom. Behandlingsprogrammet hade positiva effekter i form av minskade symtom samt ökade sysselsättningsfrekvenser. Symtombilden av stressdiagnosen tyder på utmattning som har uppstått av utebliven återhämtning. Resultatet visar vidare att de som har drabbats av stressrelaterade diagnoser bör systematiskt erbjudas rehabiliterings- och behandlingshjälp (Perski & Grossi 2004).

En annan forskning av Calogiuria et al. (2016) visade på att stress och mental trötthet är stora hälsohot för anställda i kontorsarbeten. Fysisk aktivitet används ofta som en stresshantering för anställda varav kontakt med naturen har visat på en stressminskning och återhämtning från mental trötthet. Forskningen gjordes på anställda i åldern 49 ± 8 där de delades upp i två olika träningsgrupper. En grupp gjorde inomhusträning och den andra gruppen gjorde utomhusträning. Syftet var att undersöka effekterna av utomhusträning på fysiologiska indikatorer av stress och självrapporterad stress bland de anställda. Resultatet visade att de två träningsformerna inte skiljde sig mycket åt men att träning överlag hade en positiv effekt på stress (Calogiuria et al. 2016).

Fyra faser i utbrändhet på individnivå

Krauklis och Schenström (2002: 77-78) tar upp fyra olika faser individer befinner sig i som tillslut leder till utbrändhet i arbetet. Den första fasen en individ befinner sig i som leder till utbrändhet är entusiasm. Entusiasm beskriver de som när individen sätter sina egna mål högre än vad företaget har gjort, graden av uppskattning är även stor. Den andra fasen är stagnation.

Stagnation definierar Krauklis och Schenström som då effektiviteten samt engagemanget varierar. Individen börjar även tvivla på om det den utför är av betydelse, om ens egen förmåga räcker till och en osäkerhet infinner sig. Känslan som individen har i denna fas leder till att hen presterar sämre och i och med det blir uppskattningen sämre. Kroppsliga symtom i denna fas kan bli huvudvärk samt magbesvär. Den tredje fasen, frustration innefattar då arbetet börjar kännas allt mer meningslöst. Individens rädsla för vad framtiden ska ge tilltar och man ser på sig själv som maktlös samt okunnig. De psykosomatiska symtomen, där psykiska orsaker visar sig kroppsligt, tilltar och konflikter samt irritation hör till det vanliga. Den sista fasen menar Krauklis och Schenström kan se lite olika ut från individ till individ. De benämner den som överaktivitet eller apati och säger att vissa individer blir överaktiva, de arbetar ständigt och tappar kontakten med sig själva. De blir mer och mer stressade men får mindre och mindre gjort, slutligen går de in i väggen. Andra individer blir apatiska, de har sitt självförtroende i botten och tror inte alls på sin egen förmåga. De distanserar sig från både arbete samt omgivningen i det stora hela, tillslut har de gett upp helt och hållet.

7

2.3 Arbetsrelaterade orsaker till utbrändhet på individnivå

Det mänskliga samspelet och hur man uträttar sina arbetsuppgifter formas av arbetsplatsens struktur och då de inte finns utrymme för den humana sidan av arbetet ökar risken för utbrändhet (Maslach & Leiter 1999: 33). Vidare tar Maslach och Leiter (1999: 58) upp sex arbetsrelaterade orsaker till utbrändhet som vi kommer att redogöra för nedan och dessa är: för stor arbetsmängd, brist på kontroll, otillräcklig erkänsla och ersättning, gemenskapens sammanbrott, avsaknad av rättvisa och motstridiga värderingar.

För stor arbetsmängd

Det centrala i arbetslivet är arbetsprestationerna samt arbetsmängden. Ur företagets synvinkel är produktiviteten det centrala kring arbetet medan ur individens synvinkel är tid och kraft det centrala i arbetet. Det gäller att hitta en balans mellan dessa perspektiv för att kunna ha ett bra förhållningssätt till arbetet. Arbetsmängden består av hur mycket och vad man gör och då företagen vill ha en ökad produktivitet finns det en risk att de kan driva människor bortom de uthärdligas gräns. På arbetsmarknaden idag påverkas arbetsbelastningens storlek på tre sätt: en intensivare belastning, mer tidskrävande och ett mer komplicerat arbete (Maslach & Leiter 1999: 58-59).

För att öka produktiviteten tar organisationen till olika strategier och nedskärningar som innebär att färre människor får utföra mer arbete med längre dagar. Arbetet blir alltså intensivare.

Arbetet blir även mer tidskrävande då människor har en förlängd arbetsvecka och flera långa intensiva arbetsdagar som gör slut på människans energi. Arbetet har också blivit mer komplicerat i och med att människan har flera roller och utför flera olika arbetsuppgifter samtidigt. Exempelvis har en polis fått alltmer administrativa uppgifter på sidan av sina förpliktelser. Denna överbelastning ger upphov till utmattning då människor måste ta mer av sin värdefulla energi till organisationen (Maslach & Leiter 1999: 59-63).

Brist på kontroll

När människor inte har kontroll över betydande sidor av sitt arbete hindrar det deras förmåga att ta itu med de problem som de möter. Att personalen har möjligheter att göra prioriteringar i sitt dagliga arbete, fatta beslut om resursanvändning samt välja arbetsmetoder själva är viktigt för deras kreativa problemlösning. Företaget måste här lämna utrymme för personalen att ta dessa beslut utanför kontrollstrukturerna då avsaknaden av detta leder till att individen inte kan uppnå en balans mellan sina egna intressen och företagets. Kontrollen i en organisation är även delad då alla människor vill ha kontroll över sitt eget arbete, därmed krävs ett samarbete dem emellan. Vid saknad av kontroll för det betydande delarna av arbetet oavsett om det handlar om den gemensamma eller individuella kontrollen, så riskerar människor att bli utmattade, cyniska och få känslor av otillräcklighet (Maslach & Leiter 1999: 63-65).

Otillräcklig erkänsla och ersättning

Människor förväntar sig att deras arbete ska ge dem en väsentlig belöning i form av pengar, trygghet och prestige. Människor får idag mindre ersättning för deras arbetsinsatser speciellt vid en omorganisation då arbetsbördan ökar men inte lönen. En bidragande faktor till utbrändhet är även förlusten av en inre tillfredsställelse som grundar sig i att få utföra ett roligt arbete med

8

sina kollegor som man respekterar och vill utvecklas med. Förlusten av inre och yttre kompensationer minskar engagemanget i arbetet. En inre tillfredsställelse är arbetsglädjen, när människor är bra på vad de gör känner de en glädje till arbetet. Det är även viktigt att ledningen erkänner individen och arbetslaget då de utför sitt arbete för att behålla denna glädje. För stor arbetsbelastning eller en ständig personalomsättning i underbemannade grupper gör det svårt för människor att utföra arbetet ordentligt och känna denna glädje. När arbetet blir mer påfrestande känner man inte samma glädje och får mindre tid till sina arbetskamrater vilket gör att gemenskapen minskar på arbetsplatsen (Maslach & Leiter 1999: 66-71).

Gemenskapens sammanbrott

Gemenskapen mellan de anställda försämras genom förlusten av anställningstryggheten samt genom fokus på kortsiktiga ekonomiska förtjänster. Detta ger inget utrymme för mänsklig omtanke och leder till en splittring i de personliga relationerna på arbetet och lagarbetet går förlorat. Denna förlust av gemenskap ses tydligt i ett minskat stöd för varandra, en minskad respekt för varandra och även en tilltagande känsla av isolering. När de anställda arbetar var och en för sig istället för tillsammans försvinner känslan av tillhörighet. I sitt dagliga samspel med sin arbetsgrupp skapas dina personliga upplevelser av organisationen du arbetar för. Man kan på så vis säga att dina personliga relationer på arbetet blir en viktig del av din egen identitet.

Då organisationer drar ner på sin personalstyrka leder det till att de anställdas engagemang för varandra också minskar. De personliga länkarna mellan medarbetarna, vilket är grunden för en gemenskap, slås sönder då det inte finns någon anställningstrygghet. Korta visstidsanställningar är även något som begränsar arbetsgruppers möjlighet till att utveckla ett gemensamt arbete med ett unikt flöde. Lagkänslan och teamandan slås sönder vid sammanslagningar och förvärv då alla i arbetsgruppen är osäkra på lagets förmåga att klara sig på lång sikt (Maslach & Leiter 1999: 71-75).

Avsaknad av rättvisa

En arbetsplats ses som rättvis då tre grundpelare är uppfyllda och dessa är öppenhet, förtroende samt respekt. Gemenskap på en arbetsplats för med sig förtroende för andra medarbetare och dess förmåga att uppfylla sina roller och arbetsuppgifter i deras gemensamma projekt finns.

Man känner då även av en ömsesidig respekt till varandra samt att kommunikationen kring allas avsikter kan ske i öppenhet. För att en anställds engagemang till sitt arbete ska bestå är alla dessa tre delar av rättvisa avgörande. Om det är en avsaknad av rättvisa bidrar det däremot direkt till risken för utbrändhet. Organisationer har dock vissa svårigheter med att upprätthålla gemenskaper präglade av just öppenhet, förtroende och ömsesidig respekt. Ökat konkurrenstryck är något som bidrar till att man agerar mer i hemlighet och ledningen kan dröja med att dela med sig om planer samt information. Öppenheten och respekten blir i och med det en svårighet mellan ledning och medarbetare, när man inte känner att man får veta vad som händer runt omkring sig för det även med sig en minskning av förtroende. Bakom viljan att värdera öppenhet, förtroende samt respekt finns en undran om värderingar. En arbetsplats gemenskap bygger på de gemensamma värderingarna man har där. Då värderingar står i konflikt till varandra skapas ingen samstämmig grund att bygga samhörighetskänslan på (Maslach & Leiter 1999: 75-79).

9 Motstridiga värderingar

I allt som har med den enskilde individens förhållande till arbetet att göra finns det värderingar.

Kortsiktiga värderingar som att tjäna pengar och överleva står mot värderingar rörande arbetet som de mest hängivna medarbetarna har. Medarbetarna tolkar företagsvärderingarna ur sitt egna personliga perspektiv beroende på den aktuella arbetssituationen. Att anpassa värderingarna i olika arbetsenheter på företaget till företagets egna är nödvändigt för att uppnå en integrering inom företaget samt att främja engagemang i arbetet hos de anställda. I och med att företagsmål samt strategier förändras och ofta är motstridiga varandra, är det inte så förvånansvärt att anställda vid flera tillfällen arbetar åt olika håll med olika sikten på vad som är målet. Man kan säga att företaget aktivt motarbetar möjligheterna till att utföra ett bra arbete (Maslach & Leiter 1999: 79-84).

2.4 Krav- och kontrollmodellen

Krav- och kontrollmodellen är nära knutet till det tidigare avsnittet där vi gick igenom de arbetsrelaterade orsakerna till utbrändhet på individnivå. En för stor arbetsmängd och för liten kontroll var något som påverkade individen och riskerade att denne skulle bli utmattad. Vidare kommer dessa krav och kontroll redogöras utifrån Karasek och Theorells krav- och kontrollmodell.

Figur 1. Karasek och Theorells krav-kontrollmodell (i Jakobsson & Aronsson 2014: 109)

Några som använder och tillämpar den här modellen är Jakobsson och Aronsson (2014).

Jakobsson och Aronsson (2014: 108) anser att ett av de förmodligen viktigaste medlen för att hantera stress hos individer i arbetet är att ha inflytande och kontroll över det egna arbetet (se Figur 1). Tidigare forskning visar på att en balans mellan kraven i arbetet och kontrollen över sitt eget arbete påverkar individens hälsa, den så kallade krav- och kontrollmodellen som skapades av Robert Karasek och Thöres Theorell. Karasek och Theorell (1990: 31) menar att det finns fyra olika typer av psykosocial arbetsupplevelse som baserar sig på hur mycket krav och kontroll individen har i sitt arbete, dessa är: höganspännings jobb, aktiva jobb, låganspännings jobb och passiva jobb.

Karasek och Theorell (1990: 35-36) framhåller att när individen har ett bra handlingsutrymme skapas en balans mellan omgivningens krav och individens egen förmåga att möta dessa krav

10

vilket i sin tur minskar risken för påfrestningar som leder till utslitning och ohälsa. Vidare menar författarna att när höga krav kan mötas med hög kontroll får individen arbetsglädje och effektivitet och en lärande arbetssituation.

Karasek och Theorell (1990: 37-38) betonar att om kraven däremot överstiger individens kontroll i hög grad kan man enligt dem känna olustkänslor och anspänningar som på sikt sänker arbetsmotivationen och ökar risken för ohälsa. En arbetssituation som har låga krav och låg kontroll är inte heller optimalt då arbetet blir passivt utan något lärande eller intresse, individen upplever monotoni (Karasek & Theorell 1990: 37-38). Jakobsson och Aronsson (2014: 109) framhåller att i förändringssituationer är det vanligt att stress uppkommer på grund av ovisshet och osäkerhet samt så kan känslor av okunnighet och rädsla för att misslyckas uppstå vilket också bidrar till stressen. Alltså har kontrollen över det egna arbetet en stor betydelse för om en stressfylld situation frambringar positiva eller negativa anspänningar (Jakobsson & Aronsson 2014: 109).

Figur 2. Karasek och Theorells krav-kontroll-stödmodell

(http://www.it.uu.se/edu/course/homepage/hcinet/vt12/lectures/lecture7, reviderad av Kullbom och Rundberg 2017)

Grundformen av modellen baserades ursprungligen på begreppen krav och kontrollmöjligheter som vi redogjort för ovan. Karasek och Theorell utvidgade sedan denna modell med ytterligare en dimension, socialt stöd (se Figur 2). Eklöf (2017: 136) tillämpar denna modell och menar att krav-, kontroll- och socialt stödmodellen har haft en stor betydelse inom den hälsorelaterade forskningen i anknytning till psykosocial arbetsmiljö. Theorell (2012: 22) pekar på att modellen tar upp förhållandet mellan de yttre psykiska kraven och de möjligheter som ger beslutsutrymme och stöd som individer får i sin miljö.

Eklöf (2017: 137) understryker att modellen visar att olika kombinationer av psykiska krav, kontroll samt socialt stöd som kan vara särskilt hälsofrämjande respektive hälsofarliga. Dessa olika kombinationer resulterar i så kallade aktiva jobb respektive spända eller iso-spända jobb (farligt arbete). En kombination av höga psykiska krav samt små kontrollmöjligheter resulterar i spänt arbete. Spänt arbete innebär att man hamnar i ett tillstånd med avsaknad av kontroll över

11

sin egen arbetssituation och känslan av att ens egna personliga intressen hotas, vilket aktiverar stressmekanismerna (Eklöf 2017: 137).

Stress och utövandet av kontroll hänger nära samman på det sättet att stressreaktionen framför allt mobiliseras när vi riskerar att förlora kontroll över en situation och kämpar för att behålla den. När vi väl har förlorat kontrollen blir det inte längre intressant att kämpa.

(Theorell 2012: 21)

Om man befinner sig i en långvarig kontrollbrist framhåller Eklöf (2017: 137-138) att det medför en passivisering, vilket även det är stressande. Ett iso-spänt arbete kombinerar spända arbeten med dåligt socialt stöd. Denna kombination har framhållits som en ytterligare försämrad arbetssituation ur en hälsosynpunkt. Vid en kombination av höga krav och höga kontrollmöjligheter benämns det som aktivt jobb. De höga kontrollmöjligheterna ska bidra till att de anställda känner att de kan bemästra kraven genom att utrymme ges för att använda sina kunskaper och förmågor fritt. Aktiva jobb sägs leda till avspänning efter måluppfyllelse och även till positivt lärande av erfarenheter. Denna kombination antas leda till kompetenstillväxt, tillfredsställelse samt bättre hälsa men det finns även en risk för att höga kontrollmöjligheter kan utgöra belastningsfaktorer. Detta pekar på att de höga psykiska kraven inte alltid kan balanseras bort av möjligheten till hög kontroll (Eklöf 2017: 137-138).

När stöddimensionen i modellen läggs till får man alltså två extremer, ”ideal” och ”farligt arbete”. Idealarbetet innebär att man får ett bra stöd medan det farliga arbetet innebär motsatsen, vilket ökar risken för en sjukdom. I och utanför arbetet har socialt stöd och socialt nätverk en stor betydelse för individens hälsa, det fungerar som ett skydd mot skadliga stressfaktorer (Theorell 2012: 23). Vi kopplar HR till denna stöddimension då HR har en funktion att agera som stöd i organisationen.

Heijbel och Josephson (2009) genomförde en studie som visade på vilka faktorer som främjar återgång till arbetet efter en längre tids sjukskrivning hos anställda inom landsting och kommuner där arbetsplatsen har en förmåga att skapa bra arbetsförhållanden. Det har en stor inverkan på förutsättningarna för återgången till arbetet efter sjukskrivningen. Det är även av betydelse att man, innan man planerar eller startar upp rehabiliteringsinsatsen, tar reda på hur de sjukskrivna själva ser på sin situation och sin framtid. Undersökningen vid projektet utfördes med enkäter och de flesta av de långtidssjukskrivna hade antingen muskuloskeletala (fysiska) eller psykiska, stressrelaterade besvär. Vad gällde stödet för de sjukskrivna, hade drygt hälften påbörjat den lagstadgade rehabiliteringsutredningen med arbetsgivaren. Däremot hade mindre än hälften haft kontakt med företagshälsovården trots att de var långtidssjukskrivna, två tredjedelar hade haft kontakt med försäkringskassan och mindre än hälften hade haft kontakt med facket.

Undersökningen visade att sjukskrivningar ofta är långdragna processer och i denna undersökning hade företagshälsovården utnyttjats i mindre än hälften av fallen. Vidare fick samma personer en ny enkät efter ett och ett halvt år, syftet var då att ta reda på faktorer av betydelse för återgången. De starkaste faktorerna för återgång i arbete var att de sjukskrivna själva fick bedöma sin arbetsförmåga och också uppleva känslan av att vara välkommen tillbaka till arbetet. Det som inte visade något samband med återgången i arbete i denna studie var

12

kontakten med företagshälsovården, kontakt med försäkringskassan eller fackföreningen. Av projektet kunde man även dra slutsatser kring syftet att identifiera riskfaktorer för kommande sjukskrivningar, det visade sig att de som hade ett arbete som utmärktes av höga krav kombinerat med ett bristande beslutsutrymme hade en tendens att i högre utsträckning bli långtidssjukskrivna (Heijbel & Josephson 2009).

2.5 Human Resource Management

Human Resource Management [HRM] är den engelska benämningen för personaladministration. Lindmark och Önnevik (2011: 21) redogör för Human Relationsskolan som växte fram i början av 1900-talet där man ansåg att motivation och stimulans var viktiga komponenter för att skapa en god arbetspresentation. Human Relations-skolan utvecklades senare till det vi idag kallar Human Resource Management. Vidare berättar författarna att HRM fick ett större genomslag efter 1980-talet då arbetsplatserna i samhället gick mot ett mer kunskapsbaserat arbetssätt och medvetenheten om hur viktiga medarbetarna var för att få ett konkurrenskraftigt försprång ökade. Det gick inte längre att se personalen som maskiner som skulle utföra arbetet utan man insåg att belöningar, normer, ledarskap med mera påverkade deras beteende och agerande i arbetet (Lindmark & Önnevik 2011: 21). HRM definieras, utifrån Granberg (2011: 17), som ”alla frågor i företaget som rör de anställda”. HRM kan också definieras som att det är en: ”… strategisk, integrerad och sammanhängande syn på anställning, utveckling och välbefinnande för anställda i organisationer” (Armstrong 2009, citerad i Granberg 2011: 19). Det finns ett flertal olika definitioner av begreppet HRM men vi kommer att använda oss av en kombination av de två ovanstående definitionerna. Detta då de stämmer bäst in på hur vi kommer att använda begreppet HRM. Härnäst kommer vi gå in på HRM:s tre delbegrepp. Human, Resource och Management varav vi nedan kommer att förklara dessa var för sig.

Human

Human är den mjuka delen av HRM där det handlar om att se den anställde som en människa som har olika känslor och behov och inte enbart som en resurs för organisationen (Bolton &

Houlihan 2007: 117). Lindmark och Önnevik (2011: 23-24) menar att genom att se människan på detta sätt förstår man även innebörden av att motivera och stimulera sina medarbetare för att de ska erhålla en bra prestation. Human-delen handlar också om hur man kan träna och utveckla denna mänskliga resurs i organisationer på bästa sätt i syfte att effektivisera verksamheten samt öka lönsamheten för organisationen. Det gäller här för ledningen att tänka på att varje människa, situation och lösning är unik och därför är det viktigt att organisationen försöker utveckla varje individ utifrån detta. Det kan handla om att utveckla individen genom att öka förståelsen för sitt arbete, praktiska erfarenheter och individens förmåga att förhandla (Lindmark & Önnevik 2011: 23-24).

Resource

Resource är den hårda delen av HRM där man ser människan som vilken resurs och ekonomisk faktor som helst i balans- och resultaträkningen. Det finns alltså en viss skillnad vad gäller synen på humankapitalet, till exempel kan en utbildningsinsats för att utveckla sin personal ses som en investering eller en kostnad. Genom att utbilda och utveckla personalen så höjs deras

13

kunskap och färdighet vilket leder till en effektivisering av arbetsprocessen och kan alltså på sikt ses som en investering. Förutom detta så känner personalen att organisationen ser dem, de blir bekräftade och uppskattade vilket är en drivkraft för människor. Den här insatsen kan också ses som en kostnad om den anställde som har skickats på utbildning lämnar organisationen innan ”payoff-tiden” är slut och blir då en förlorad resurs (Lindmark & Önnevik 2011: 24-25).

Management

Lindmark och Önnevik (2011: 24) menar att management handlar om det strategiska ledarskapet och förklarar begreppet utifrån Watson (1986) och Reed (1989) som anser att det finns fyra olika områden: ledarskapsteori, politik, ledarförmåga samt utnyttja och kontroll.

Ledarskapsteoridelen av management handlar om att det krävs en god teoretisk grund att stå på för att lyckas som ledare. Denna grund underlättar när det gäller att situationsanpassa sitt ledarskap då det kan vara svårt att dra nytta av endast erfarenheter och utvecklas utan denna grund. En framgångsrik manager är någon som har goda kunskaper om ledarskapsteori ur flera perspektiv, som har färdigheter och kompetens. För att kunna analysera sitt eget och andras agerande krävs det att man har goda teoretiska kunskaper om ledarskapet, gruppen och dess utveckling, konflikthantering samt kommunikation (Lindmark & Önnevik 2011: 25-26).

Ledarförmågan av begreppet management handlar om den praktiska ledarskapsförmågan som grundar sig på individens personlighet. En framgångsrik manager är en person som har denna förmåga att agera som ledare. Management innebär ett ledarskap där ledaren ska kunna hantera olika viljor och åsikter samt kunna leda organisationen under press (Lindmark & Önnevik 2011:

26).

Politikdelen av begreppet handlar om att en bra manager är någon som har en känsla för de oskrivna reglerna i organisationen, det handlar om att känna till de informella kommunikations- och informationskanalerna som leder till besluten som fattas i organisationen. De oskrivna reglerna handlar alltså om normer för hur saker ska gå till i organisationen där accepterat beteende belönas och därmed förstås de icke nedskrivna reglerna. En god ledare kan påverka denna kultur och därmed påverka beslut, planering och arbete vilket gör det lättare att fatta rätt beslut vid rätt tillfälle (Lindmark & Önnevik 2011: 27).

Kontrolldelen av management handlar om att en ledare ska vara bra på att kontrollera samt följa upp i organisationen. Organisationens uppbyggnad och struktur har en stor betydelse för ledarens förmåga att kontrollera och följa upp de anställda samt organisationen då en stor organisation kan vara svår att följa upp och kontrollera med fel struktur. Management begreppet förklaras ofta som det strategiska ledarskapet och har en stor betydelse för HRM då det ska fungera integrerat med affärs- och verksamhetsutvecklingen (Lindmark & Önnevik 2011: 27).

Lindmark och Önnevik använder ovan två begrepp, manager och ledare när de förklarar de fyra olika delarna i management. Vi kommer inte göra någon skillnad mellan dessa två begrepp, utan vi använder dessa synonymt, då de inte har någon större betydelse för vår studie.

14

2.6 Förebygga utbrändhet på arbetsplatsen på organisationsnivå

Agervold (2001: 100-101) menar att den psykosociala arbetsmiljön är den viktigaste grunden i förebyggande av stress och belastningar i förhållande till arbetet, det är den man måste förbättra då dessa förhållanden är väsentliga för hur det påverkar de flesta människor. Krauklis och Schenström (2002: 164) förklarar att det är viktigt att de anställda känner ansvar för sina uppgifter, att det finns utrymme för initiativ, de har en möjlighet att påverka sin arbetssituation och att ledningen stöttar de anställda. Vidare förklarar de att arbetsförhållandena inte är den enda orsaken till varför en långvarig stress kan uppkomma men det är ofta det som utlöser stressen. Oklarheter vad gäller företagets mål, arbets- och ansvarsfördelningen, krav och förväntningar mellan anställda och chefer är några av de främsta stressfaktorerna i arbetslivet.

Psykisk stress hänger alltså ihop med överstimulering, understimulering och en för liten kontroll över sin egen arbetssituation, det är viktigt att anpassa den tekniska miljön efter människan och inte andra vägen om (Krauklis & Schenström 2002: 165).

Tidigare forskning som har gjorts av Castanheira och Chambel (2010) på olika teletjänstcentraler visar att olika arbetssätt hos HR kan hjälpa till att minska utbrändheten i organisationer. HR med högre kontrollsystem som ger mindre självständighet hos de anställda ökar cynism, utmattning och utbrändhet. HR som däremot inkluderade engagemang minskade de anställdas utbrändhet då det minskade kraven av emotionell dissonans och minskade även de kvantitativa kraven på arbetet. Studien visar att sättet människor hanteras på är relaterade till de anställdas uppfattning av jobbkraven och självständigheten, vilket har ett samband med utbrändhet. Där HR är mer involverade i personalen visar på en uppfattning av lägre arbetskrav och högre självständighet vilket är relaterat till lägre nivåer av utbrändhet. Det förväntade resultatet blev att höga jobbkrav hade ett samband med högre nivå av utbrändhet, medan motsatsen där de anställda hade mer kontroll hade ett samband med en lägre nivå av utmattning och cynism (Castanheira & Chambel 2010).

I en annan studie som gjordes av Klink et al. (2001) undersöktes det vad det fanns för fördelar med ett tidigt ingripande vid arbetsrelaterad stress. Syftet var att försöka avgöra hur effektiva tidiga ingripande var i samband med reducering av arbetsrelaterad stress genom en kvantitativ studie. Det som undersökningen visade var att man kunde urskilja fyra olika typer av ingripanden: kognitiva beteendeinsatser, avslappningstekniker, multimodala program (där man lär sig att aktivt och passivt hantera stress) samt organisationsfokuserade ingripanden. Dessa fyra typer ställdes alltså i förhållande till möjligheten att minska den arbetsrelaterade stressen.

Resultatet visade att en liten men betydande total effekt kunde urskiljas i undersökningen. En stor del tyckte att det som fungerade bäst var de kognitiva beteendeinsatser och multimodala insatser. En mindre del tyckte istället att avslappningstekniker fungerande bäst. Deltagarna tyckte att fokuseringen på organisationen i det stora hela var av minst betydelse. De slutsatser som dras är att tidiga ingripanden i samband med stresshantering är effektiva och kognitiva beteendeinsatser är mer effektiva än de andra typerna.

När det gäller åtgärder som kan förebygga stress tar Krauklis och Schenström (2002) upp sex olika förebyggande åtgärder som kan göras på organisationsnivå för att undvika stress och utbrändhet på arbetsplatsen. Dessa åtgärder är: stresspolicy, utbildning, QWC-metoden,

15

personalmöten och medarbetarsamtal, system för förändring och mentorskap. Vi kommer nedan att redogöra för dessa olika typer av åtgärder utifrån deras formulering.

Stresspolicy

Krauklis och Schenström (2002: 166-167) menar att ledningen kan skapa en strategi eller policy för hur en långvarig stress och utbrändhet ska förebyggas i organisationen vilket då gör det viktigt för ledningen att ha rätt kunskaper om dessa ämnen och arbeta aktivt med frågan i ledningsgruppen. För att höja kunskapen kan man till exempel ha seminarier med experter på stressområdet, anlita medicinsk kompetens som kan göra en bedömning i planerade förändringar och hur dessa kan påverka stressnivån i organisationen. Den strategi man väljer att använda sig av bör enligt Krauklis och Schenström kungöras klart och tydligt i organisationen genom de kanaler som finns samt bearbetas på alla nivåer i organisationen och anpassas efter de specifika förhållandena. Författarna pekar även på att ledningen bör ta upp stressrelaterade frågor och utbrändhet i organisationen en gång i kvartalet och hålla sig uppdaterade om den nuvarande situationen. Ledningen bör också göra en djupare uppföljning och analys en gång om året.

Utbildning

Trots en ökad medvetenhet om långvarig stress och utbrändhet så är kunskapen fortfarande bristfällig vad gäller de grundläggande biologiska förhållandena och återhämtningen vi människor behöver för att må bra. Utbildningen ska inte bara höja kunskapen för stunden utan också leda till verkliga beteendeförändringar vilket kan göras genom att varje person som deltagit i utbildningen får göra en egen handlingsplan som kan följas upp vid medarbetarsamtal.

Det bör finnas regelbundna arbetsplatsträffar där man tar upp stressnivån på arbetssituationen och därigenom får en bättre bild av den aktuella situationen så man kan minska den skadliga stressen på ett tidigt stadium. Genom arbetsplatsträffar kan man även utbyta erfarenhet bland kollegor i samma situation. En viktig grupp att utbilda i detta ämne är de lokala arbetsledarna då de är viktigt att de själva mår bra och så att de kan lära sig att tolka tidiga tecken på långvarig stress hos de anställda (Krauklis & Schenström 2002: 168).

QWC-metoden

Det är viktigt att organisationer har ett system som fångar upp signaler om skadlig stress på alla nivåer i organisationen för att förebygga utbrändhet bland de anställda. Krauklis och Schenström (2002: 169) betonar att det bör göras regelbundna mätningar av stressnivåer genom exempelvis enkäter som är utformade så att resultaten kan appliceras på den lokala arbetsplatsen och ligga till grund för förändringsarbetet. För att de anställda ska se enkäten som värdefull är det också viktigt att de faktiskt följs upp och vid behov leder till förändring. QWC-metoden som står för Quality Work Competence är en metod som bygger på stressforskning på organisationsnivå av Bengt Arnetz. Metoden visar på vilka avdelningar eller arbetsgrupper som befinner sig i farozonen. Den analyserar och mäter de faktorer i organisationen som påverkar engagemanget, motivationen och trivseln hos de anställda. QWC-metoden kan användas som ett varningssystem och som ett system för vidareutveckling av arbetsgrupper som redan fungerar och visar om företaget befinner sig i en kritisk zon, bekvämlighetszon eller zon av förändringskraft. Det går även att göra en djupare analys som kan visa vilka två till tre områden

16

som bör prioriteras vid förändring och när dessa genomförts kan mindre prioriterade områden även beröras och förändras i samma veva (Krauklis & Schenström 2002: 169-171).

Personalmöten och medarbetarsamtal

Ytterligare en värdefull hjälp är regelbundna personalmöten för att uppmärksamma aktuella problem på den lokala arbetsplatsen. Mötesledaren bör uppmuntra personalgruppen att lägga fram sina synpunkter, dokumentera det som sägs, vara lyhörd och beredd att ta emot kritik samt se till att allting följs upp. Företagsledningen bör på samma sätt förespråka en öppen atmosfär och att konstruktiv kritik ska ses som en tillgång inom organisationen. Vid medarbetarsamtal är det viktigt att det sociala klimatet på arbetsplatsen och stressnivåupplevelsen hos den anställde tas upp. Dessa samtal bör hållas ett par gånger per år för att man ska fånga upp signalerna. Arbetsledaren bör även gå runt bland de anställda någon gång i veckan för att känna av situationen och fånga upp potentiella friktioner. De anställda har även ett eget ansvar att säga till om de upplever en för hög stressnivå och inte mår bra, dock kan detta vara svårt att märka själv vilket gör det viktigt att arbetskamraterna vågar prata med varandra ifall någons beteende ändras (Krauklis & Schenström 2002: 171-172).

System för förändring

Om sjukantalen eller stressnivån i organisationen är höga är det företagsledningen som bär ansvaret. Ledningen ska identifiera vilka avdelningar som har större problem än andra och sätta in stödåtgärder samt följa upp beslut och kontrollera om effekterna blev de avsedda.

Uppföljningen bör göras strukturerat och regelbundet genom samtal med arbetsledarna och enkäter bland de anställda. Vidare är det ledningens uppgift att frambringa förutsättningar och höja kompetensen bland arbetsledare vad gäller exempelvis kommunikativ förmåga, konflikthantering och vaksamhet på stressignaler. Alla samtal på arbetsplatsen kan fungera som instrument för förändringar på arbetsplatsen, oavsett om det är under fikan, medarbetare emellan eller under utvecklingsdagarna. Arbetsledaren ska även se signalerna och initiera förändringar och därför är de viktigt att de själva tar ansvar och mår bra så de kan bli ett föredöme. Det ska finnas ett system, en rutin, för hur ofta personalmöten, medarbetarsamtal och utvecklingsdagar ska hållas (Krauklis & Schenström 2002: 172-173).

Mentorskap

En ledare som kan kombinera ett sunt ekonomiskt tänk med en human människosyn och är trogen sin egen och sina medarbetares stressprofiler är något som behövs i samhället och näringslivet. Förmågan att umgås med andra, vara lyhörd för kritiska faktorer och vad andra säger eller visar genom kroppsspråk och uppmuntra andra är något som en ledare bör ha. Genom att tillämpa ett mentorskap kan man utveckla en arbetsledare i denna riktning då en äldre med mer erfarenhet handleder de yngre med mindre erfarenhet. En handledning kan även ske i form av kollegiala grupper där mer erfarna handledare leder gruppsammankomster. Det som är viktigt är att det finns en plan för arbetsledarnas kontinuerliga utveckling och en uppföljning och utvärdering av denna (Krauklis & Schenström 2002: 173-174).

17

I en studie av Shantz et al. (2016) undersöktes hur bilden av HRM påverkade den känslomässiga utmattningen och de förmedlande rollerna av överbelastning och jobbengagemang. Studien visade att de anställdas uppfattning av organisationens HRM påverkade deras känsla av utmattning. De anställda som kände att HRM:s syfte var att förbättra deras jobbprestation upplevde en högre nivå av jobbengagemang vilket ledde till en minskad nivå av känslomässig utmattning. De anställda som kände att HRM:s syfte var att reducera organisationens kostnad upplevde däremot en överbelastning av arbete vilket ledde till en högre nivå av känslomässig utmattning. Den teoretiska modellen och resultatet av studien visade att det är viktigt att undersöka varför HRM finns i organisationen, alltså HRM:s syfte, då detta påverkar de anställdas känsla av utmattning och engagemang i arbetet. Det är därför viktigt att utveckla en strategi för hur HRM:s policys och syfte ska uppfattas hos de anställda.

Vi har nu gått igenom relevanta teorier, begrepp och tidigare forskning som utgör grunden för vår studie. Som framgått ligger fokus på den organisatoriska nivån i våra valda teorier och vi kommer inte gå utanför organisationen. Vidare kommer vi in på metodvalet och hur vi har gått tillväga vid genomförandet av studien.

18

3 Metod

I det här kapitlet kommer vi att redogöra för hur vi har gått tillväga i denna studie. Vi kommer att diskutera valet av metod, urval och tillvägagångssätt, genomförande av intervjuerna samt bearbetning av materialet. Efter detta kommer vi gå in på tillförlitligheten av vår undersökning samt våra etiska överväganden som vi har tagit hänsyn till genom hela studien.

3.1 Val av metod

Trost (2010: 32) betonar att frågeställningen ska avgöra vilken metod man ska använda sig av vid en undersökning. Handlar det om att förstå eller hitta mönster ska man genomföra en kvalitativ undersökning. Vidare beskrivs den kvalitativa ansatsen av Lantz (2013: 47) som en insamlingsmetod där man fokuserar på att tolka, förstå och skapa en djupare förståelse. Vår undersökning handlar om att få en djupare förståelse av HR:s arbete angående utbrändhet och hur detta ser ut på olika organisationer, därför valde vi en kvalitativ ansats för att fånga detta.

Vi valde alltså bort den kvantitativa ansatsen. Detta då den kvantitativa ansatsen riktar in sig på mätbara faktorer där fokus ligger på statistik (Patel & Davidson 2011: 13). På samma sätt som det finns olika forskningsansatser så finns det olika former av kvalitativa ansatser, exempelvis observationer och intervjuer. Vi ansåg att intervju var mest passande för vår studie samt att det inte krävs lika mycket tid för en intervju som vid en observation. Ahrne och Svensson (2015:

34) menar att intervjuer är ett sätt att få kunskap om de sociala förhållandena samt frågor om individers känslor och upplevelser vilket återigen är något vi vill åt. Det finns även olika intervjuformer där graden av strukturering skiljer sig åt.

För att få svar på våra frågeställningar valde vi att använda oss av semistrukturerade intervjuer.

Patel och Davidson (2011: 82) beskriver semistrukturerade intervjuer som att forskarna utgår ifrån specifika teman som de listat upp där respondenten sedan själv har en stor frihet att utforma svaren. Vidare berättar författarna att frågorna kan komma i en bestämd ordning men att detta inte är ett måste. Vi listade upp frågor under olika teman i vår intervjuguide (se Bilaga 2) där de kom i en bestämd ordning men under intervjuns gång kunde ordningen ändras då vi lät respondentens svar leda oss. Detta gav oss utrymme och flexibilitet att ställa följdfrågor beroende på samtalsflödet för att få ett mer detaljrikt svar och en bredare förståelse. Vi såg även till att våra intervjufrågor belyste de teoretiska begrepp som vi tidigare redogjort för och vår studie är uppbyggd på, utan att använda dessa begrepp uttryckligen i våra intervjufrågor. Enligt Lantz (2013: 73-74) är det just de teoretiska begreppen som de semistrukturerade intervjufrågorna ska byggas på.

En negativ aspekt av semistrukturerade intervjuer är att vår förförståelse styrde utformningen av frågorna och därmed även vår tolkning av svaren. Vi valde ändå att välja denna intervjuform då vi hade begränsat med tid. Lantz (2013: 47) beskriver den minst strukturerade intervjuformen, öppen intervju, som en vid fråga där respondentens svar utgör intervjuarens följdfrågor. Detta är en väldigt tidskrävande intervjuform då mycket annan fakta kommer med och därför passade den semisstrukturerade intervjuformen oss bättre.

Vi valde även att göra en pilotstudie och testa vår intervjuguide på en person som jobbar inom HR för att se hur frågorna flöt på och uppfattades av respondenten. Detta för att se till att vår förförståelse inte hade utformat frågorna för mycket. Patel och Davidson (2011: 60) framhåller

19

att en pilotstudie kan vara aktuell för att pröva upplägget på en person som motsvarar undersökningsgruppen. Detta stöds även av Trost (2010: 144) som menar att det kan vara värdefullt. Vi ansåg att detta gav oss en bättre uppfattning kring genomförandet av intervjun då vi såg hur lång tid intervjun tog, hur frågorna uppfattades samt själva få testa på att intervjua och bli mer bekväma med den situationen. Efter denna provintervju ändrade vi ordningen på några frågor då det förbättrade samtalsflödet samt ändrade utformningen på några av frågorna.

Trost (2010: 71) betonar att intervjuguiden finns till för att låta respondenten styra ordningsföljden i intervjun och därför är det viktigt att vi som intervjuare har lärt oss den utantill. Vidare understryker han att intervjuguiden måste vara jämförbar och inte skilja sig för mycket åt till innehållet vid de olika intervjutillfällena. Efter de två första intervjuerna fick vi korrigera några ord i en fråga i vår intervjuguide då vi märkte att det underlättade samtalsflödet och förståelsen av våra frågor för respondenten. Detta hävdar Trost (2010: 72) att man ska göra då det är klokt att se över sin intervjuguide och korrigera det som behövs då detta är en process och processer är föränderliga.

3.2 Urval och tillvägagångssätt

Vi gjorde ett strategiskt urval för denna studie då vi ville ha en variation och vi ansåg att det var lämpligast för studiens syfte och frågeställningar. Enligt Trost (2010: 138) innebär strategiskt urval att man väljer ut några dimensioner som är av betydelse för studien. När vi skulle göra vårt strategiska urval utgick vi ifrån dimensioner i förhållande till vårt syfte som inriktade sig på en speciell yrkesgrupp och ett geografiskt område. Vi valde ut Stockholms län då vi ansåg att vi skulle få tag i större organisationer, få en större variation och inte ha för långa resvägar. Samtliga organisationer är större tjänsteproducerande företag. Den yrkesgrupp vi fokuserade på var personer som jobbade inom HR på större organisationer då sannolikheten för att utbrändhet skulle ha förekommit var större. Detta ökade våra chanser till ett mer användbart material då intervjupersonerna hade fler fall att berätta om och mer kunskap samt erfarenhet krig hanteringen av utbrända. Mer specifikt inriktade vi oss på personer som hade hand om de förebyggande och rehabiliterande åtgärderna, vi bedömde att könsfördelningen samt åldern på intervjupersonerna var irrelevant. Vi lade även fokus på att intervjupersonerna kom från olika organisationer för att eventuellt få mer varierande svar. Vi valde alltså ut åtta stycken olika organisationer där vi intervjuade en person per organisation som hade ansvar för just detta område, förutom en intervju som var en gruppintervju.

Ahrne och Svensson (2015: 22) understryker att vid ett urval kan man välja olika slag av sociala miljöer för att studera sitt ämne, exempelvis bestämma en viss geografisk miljö eller en viss typ av organisation. Vidare förtydligar författarna att de finns två olika strategier vid val av miljö, antingen väljer man ut miljöer som är så lika varandra som möjligt eller så väljer man miljöer som skiljer sig åt. Vi valde organisationer som liknade varandra till storlek även om dessa var både i privat och offentlig sektor, då detta skulle göra det lättare för oss att få fram mer information och kunna jämföra resultatet. Fördelen med en liknande miljö hävdar Ahrne och Svensson (2015: 22) är att man får en ökad säkerhet i sitt resultat och man har mer att stå på med två liknande fall med samma resultat samt att man undviker risken att ett dåligt arbetsklimat påverkar resultatet.

20

Vi valde att skapa en lista med potentiella intervjuorganisationer som passade vår kravprofil, där vi valde större tjänsteproducerande företag där den psykosociala arbetsmiljön är den huvudsakliga angelägenheten. Då vi valde större företag skickades vi ofta vidare via både telefon och mail för att hitta den mest lämpligaste personen i organisationen för vår studie.

Ahrne och Svensson (2015: 42) framhåller att det sällan är tillräckligt att intervjua en eller ett par personer för att få fram ett material som inte är beroende av enskilda personers personliga uppfattningar om exempelvis arbetsplatsen, utan istället ska man intervjua sex till åtta personer för att få ett säkrare material. Vi valde därför att intervjua tio olika personer på olika organisationer för att försäkra oss om tillräckligt material ifall vi skulle få eventuella avhopp, vilket vi inte fick. Vi har valt att inte använda oss av fiktiva namn eller särskilja våra intervjupersoner då detta inte kommer vara av vikt i vår resultat- och analysdel. Detta eftersom vi har inriktat oss på organisationen samt HR och inte på individerna i sig. Vidare diskuterar Ahrne och Svensson (2015: 42) om en mättnad som ska uppnås vid kvalitativa intervjuer för att de ska anses vara representativa. Författarna förklarar mättnaden som en upplevelse hos forskaren av igenkänningsbara svar och samma svarsmönster som återkommer i flera intervjuer där man inte längre får en ny kunskap, man har uppnått en mättnad. Vi upplevde denna mättnad vid våra sista intervjuer då vi började få liknande svarsmönster, vilket bekräftade att vårt antal av intervjupersoner var tillräckliga.

Rent praktiskt började vi med att formulera vårt syfte och våra frågeställningar för att därigenom konstruera vår semistrukturerade intervjuguide (se Bilaga 2). Vi började med att utforma olika teman i vår intervjuguide och med dessa teman och vårt syfte i åtanke utformade vi våra intervjufrågor. Vi tog kontakt med våra intervjupersoner i tre steg. Det första steget var kontakt via telefon för att därigenom presentera oss och vår undersökning och väcka ett intresse hos personen. Om personen ville medverka så skickade vi sedan ett mail som andra kontakt med lite mer information om studien och kom överens om tid och plats för intervjun. Trost (2010: 82) menar att första kontakten är viktig för att intervjun ska bli av och även hur den kommer bli. Vi ansåg att det här var ett passande sätt att ta första kontakt då personen får en klarare bild av oss och vår studie. Vi valde att ta mailkontakt efter att vi hade haft telefonkontakt och fått godkännande om medverkan i studien. Detta då ett mail som första kontakt lätt kan prioriteras bort och bli opersonligt. Genom att skicka ett mail som andra kontakt fick intervjupersonerna istället tid att se över sitt schema i lugn och ro och välja en plats och tid som passade dem bäst. Tredje kontakt tog vi genom att skicka ut ett informationsbrev (se Bilaga 1), detta informationsbrev utformades utifrån att vi redan tagit kontakt och fått samtycke från dem.

Vi informerade om vårt syfte samt de olika teman som var utgångspunkter i våra intervjufrågor, detta eftersom vi inte ville ge dem möjlighet att läsa på svar på våra frågor men ändå ge dem en chans att sätta sig in i ämnet om det behövdes. Vidare upplyste vi vikten av samtycket till inspelningen av intervjun genom mobilen, konfidentialiteten samt att de fick avbryta när de ville.

3.3 Genomförande av intervju

Efter att ha bestämt oss för semistrukturerade intervjuer valde vi att ha intervjun med våra intervjupersoner ansikte mot ansikte. Vi valde detta för att vi skulle kunna läsa av kroppsspråket och undvika missförstånd från båda håll. Vi anser även att de är lättare att hålla en intervju på