Ledarskap och psykosocial arbetsmiljö

Full text

(1)

Ledarskap och psykosocial arbetsmiljö

Hur bör chefer arbeta för att förbättra arbetstagares psykosociala arbetsmiljö?

Författare: Zana Shala & Khalil Sleiman

Handledare: Frederic Bill Examinator: Hans Wessblad Termin: VT 22

Ämne: Företagsekonomi III - Organisation, examensarbete Nivå: Kandidatuppsats Kurskod: 2FE78E

(2)

Förord

Vi vill börja med att tacka medarbetare och chefer på socialförvaltningen för deras deltagande och engagemang. De har gett oss givande och intressanta diskussioner som varit av stor betydelse för fullföljandet av vår studie. Vi vill även tacka de personer som gjort det möjligt för oss att få kontakt med respondenterna i studien.

Tack till vår handledare Frederic Bill samt opponenter för den feedback, stöd och input vi fått under arbetets gång. Avslutningsvis ett stort tack till vår examinator Hans Wessblad för relevant återkoppling som bidragit enormt till studiens kvalité.

___________ ________________

Khalil Sleiman Zana Shala

(3)

Abstract

Title: How should managers work to improve employees´s perception of the psychosocial work environment?

Purpose: The purpose of the study is to analyze which psychosocial work environment factors are crucial for employee health and how managers should work to improve employees´s perception of the psychosocial work environment.

Method: This study is characterized by a deductive approach. The research method used is a qualitative research strategy. The selection was made in accordance with a targeted selection and the data collection consists of interviews.

Conclusion: The study has shown that leadership affects the psychosocial work environment in different ways and is a situation based phenomenon that should be adapted to the actual context. The study has identified several specific factors in the leadership and leadership behaviors that should be fulfilled to accomplish a good psychosocial work environment.

Keywords: Work environment, psychosocial work environment, leadership, situational leadership, trust-based leadership, transformational leadership, salutogenic leadership

(4)

Sammanfattning

Titel: Hur bör chefer arbeta för att förbättra arbetstagares psykosociala arbetsmiljö?

Syfte: Syftet är att undersöka vilka psykosociala arbetsmiljöfaktorer som är avgörande för arbetstagares hälsa samt hur chefer bör arbeta för att förbättra arbetstagares upplevelse av den psykosociala arbetsmiljön.

Metod: Studien präglas av en deduktiv forskningsansats. Den forskningsmetod som använts är kvalitativ forskningsstrategi. Urvalet är baserat på ett målinriktat urval och datainsamlingen består av intervjuer.

Slutsats: Studien har visat på att ledarskap påverkar den psykosociala arbetsmiljön på flera olika sätt och är ett situationsberoende fenomen som bör anpassas efter rådande kontext. Studien har dock identifierat specifika faktorer i ledarskapet och ledarbeteenden som bör uppfyllas för att uppnå en god psykosocial arbetsmiljö.

Nyckelord: Arbetsmiljö, psykosocial arbetsmiljö, ledarskap, situationsanpassat ledarskap, tillitsbaserat ledarskap, transformativt ledarskap, salutogent ledarskap

(5)

Innehållsförteckning

Inledning 6

1.1 Bakgrund 6

1.2 Problemdiskussion 8

1.3 Frågeställning 10

1.4 Syfte 10

1.5 Avgränsning 10

Metod 11

2.1 Deduktiv forskningsansats 11

2.2 Kvalitativ forskningsstrategi 11

2.3 Urval 12

2.3.2 Genomförande 12

2.4 Tolkning av empirisk data 13

2.5 Trovärdighet 13

2.6 Etiska överväganden 14

Teoretisk referensram 16

3.1 Psykisk (o)hälsa i arbetslivet 16

3.2 Psykosocial arbetsmiljö 16

3.2.1 Psykosociala arbetsmiljöfaktorer 17

3.2.2 Krav, kontroll och stödmodellen 18

3.3 Ledarskap 20

3.3.1 Situationsanpassat ledarskap 21

3.3.2 Tillitsbaserat ledarskap 22

3.3.3 Transformativt ledarskap 23

3.3.4 Salutogent ledarskap 24

Empiri 26

4.1 Presentation av respondenter 26

4.2 Chefers uppfattning om en god psykosocial arbetsmiljö 26

4.2.1 Chefers syn på ledarskap 27

4.2.2 Ledarskap för en god psykosocial arbetsmiljö 28

4.2.3 Verksamhetens hälsofrämjande arbete 30

4.2.4 Utmaningar i arbetet med den psykosociala arbetsmiljön 32 4.2.5 Förbättringar i arbetet med den psykosociala arbetsmiljön 35 4.3 Arbetstagares uppfattning om en god psykosocial arbetsmiljö 36

4.3.1 Arbetstagares syn på ledarskap 36

4.3.2 Arbetstagares upplevelse av deras psykosociala arbetsmiljö idag 37 4.3.3 Psykosociala arbetsmiljöfaktorer för ett förbättrat arbetsmiljöarbete 39

4.4 Sammanställning av resultat 40

Diskussion 42

(6)

5.1 Psykosociala arbetsmiljöfaktorer 42

5.2 Ledarskap och psykosocial arbetsmiljö 44

5.3 Chefers förmåga att främja en god psykosocial arbetsmiljö 45

Slutsats 47

6.1 Ledarskapets påverkan på den psykosociala arbetsmiljön 47 6.2 Hur bör chefer arbeta för att förbättra arbetstagares psykosociala arbetsmiljö? 48

6.3 Förslag på vidare forskning 49

Referenslista 51

Bilagor 55

(7)

1. Inledning

Studiens inledande kapitel syftar till att introducera begreppet psykosocial arbetsmiljö samt problematisera ledarskapets påverkan på den psykosociala arbetsmiljön. Vidare presenteras studiens frågeställning och syfte.

1.1 Bakgrund

Begreppet psykosocial gjordes känt av psykoanalytikern Erik H Eriksson år 1959 innan det därefter blev en del av arbetsmiljödiskussionen inför arbetsmiljölagen (SFS 1977:1160) år 1977 (Abrahamsson & Johansson, 2013). . Sedan dess har den psykosociala arbetsmiljön fått en allt större betydelse i organisationers arbetsmiljöarbete. Enligt Theorell (2012) är definitionen av psykosocial arbetsmiljö den interaktion mellan psykiska och sociala faktorer på arbetsplatsen som har en påverkan på arbetstagares upplevelser av arbetsmiljön. I takt med att arbetslivet och arbetsmarknaden är under ständig förändring förändras även arbetsmiljöarbetet. Tidigare har diskussioner kring arbetsmiljön ofta förknippats med faktorer kopplade till den fysiska miljön på arbetsplatsen men under de senaste åren har uppmärksamheten istället riktats mot de förhållanden som påverkar arbetstagares psykiska och sociala förutsättningar.

Den psykosociala arbetsmiljön är den del av arbetsmiljön som inte syns vilket kan göra arbetet med psykosociala frågor till en utmaning. Det handlar om arbetstagares egna upplevelser av arbetsplatsen och deras psykiska hälsa kopplat till arbetsmiljön. Thylefors (2008) hävdar att den psykosociala arbetsmiljön omfattar arbetstagarens interaktion med alla delar i den aktuella arbetssituationen.

Hur arbetstagaren påverkas men också utvecklas av arbetsmiljön är delar av samspelet mellan individ och omgivning och utgör grunden för den psykosociala arbetsmiljön.

Den 31 mars år 2016 började nya föreskrifter kring den psykosociala arbetsmiljön att gälla (AFS 2015:4). I Arbetsmiljöverkets föreskrifter benämns den psykosociala arbetsmiljön som organisatorisk och social arbetsmiljö (OSA) då psykosociala frågor är starkt kopplade till hur arbetet är organiserat (Arbetsmiljöverket, 2020). Den organisatoriska arbetsmiljön utgörs av villkor och förutsättningar vilka påverkas av faktorer som ledning, delaktighet,

(8)

kommunikation, krav och ansvar. Den sociala arbetsmiljön handlar istället om samarbete samt socialt samspel och stöd. Föreskrifterna om den organisatoriska och sociala arbetsmiljön reglerar arbetsbelastning, arbetstid och kränkande särbehandling och har som mål att främja god arbetsmiljö och förebygga ohälsa på arbetetet. Chefer har en viktig roll i att skapa ett bra arbetsklimat med en arbetsbelastning som upplevs som rimlig. Det är arbetsgivaren som bär huvudansvaret och skyldigheten att bedriva ett systematiskt arbetsmiljöarbete där potentiella risker kontinuerligt fångas upp, åtgärdas och förebyggs.

Ledarskap är en avgörande del i arbetet med den psykosociala arbetsmiljön.

Forskning visar på att ledarskap har en betydande påverkan på arbetstagares hälsa och välbefinnande (Wallo & Lundqvist, 2020). Enligt Myndigheten för arbetsmiljökunskaps (2020) studie kring ledarskapets betydelse för hälsa och välbefinnande framgår det att det finns specifika ledarbeteenden som bidrar till hälsa på arbetsplatsen. Att vara en förebild, inspirera och motivera samtidigt som tillgänglighet, förtroende och stöd ges har visat sig ge positiva effekter på arbetstagarnas hälsa. Ett situationsanpassat ledarskap där ledaren är flexibel och anpassar sig efter behov har också lyfts fram som en bidragande faktor till god hälsa på arbetsplatsen.

Det finns olika teorier kring vilka faktorer som är mest bidragande till psykisk ohälsa relaterad till arbetet. Forskning visar på att risken för psykisk ohälsa är högre bland arbetslösa vilket belyser de positiva effekterna med att arbeta. Trots den positiva inverkan arbete har på arbetstagares psykiska hälsa kan en ofördelaktig psykosocial arbetsmiljö leda till ökad psykisk ohälsa (Nieuwenhuijsen m.fl, 2010). För den psykiska hälsans utveckling har arbetstagares arbetsförhållanden en stor betydelse. Faktorer som hög arbetsbelastning, stress, lågt socialt stöd och brist på kontroll kan alla påverka den psykosociala arbetsmiljön negativt (Weman-Josefsson & Berggren, 2013). Krav, kontroll och stöd har enligt forskning visat sig vara förekommande faktorer som påverkar den psykosociala arbetsmiljön. Arbetstagare som står inför höga krav i arbetet, brist på kontroll och lågt socialt stöd från ledningen kan påverkas negativt gällande det psykiska välbefinnandet och den psykosociala arbetsmiljön. Å andra

(9)

sidan kan rimliga krav, kontroll och ett högt socialt stöd påverka det psykiska välbefinnandet och arbetsmiljön positivt (Aronsson m.fl, 2012).

Forskning visar att det finns en koppling mellan ledarskap och den psykosociala arbetsmiljön. Med vår studie vill vi undersöka och belysa hur ledarskapet påverkar arbetstagares upplevelse av den psykosociala arbetsmiljön samt hur chefer bör arbeta för att förbättra den psykosociala arbetsmiljön.

1.2 Problemdiskussion

Begreppet psykosocial arbetsmiljö är komplext. En viss arbetsmiljö påverkar inte alla människor på samma sätt då personlighet, erfarenheter, förutsättningar och krav skiljer sig från individ till individ (Håkansson, 2005). Alla individer uppfattar sin omgivning olika vilket försvårar arbetsmiljöarbetet. Utifrån en omfattande studie från 34 europeiska länder framgår det att bristfälligt ledarskap är relaterat till lågt psykiskt välbefinnande bland både kvinnor och män (Schütte, m.fl, 2014). Forskning visar även på att brister i den psykosociala arbetsmiljön ökar risken för ohälsa i form av sömnstörningar, hjärt- och kärlsjukdomar, ryggproblem och depression (Ledarna, 2022). Till följd av en bristfällig psykosocial arbetsmiljö ökar även risken för stress vilket kan ha en negativ påverkan på arbetstagares koncentration, minne och beslutsfattande och i sin tur leda till bristande effektivitet i arbetet. Brister i arbetsmiljön ger därför inte bara negativa konsekvenser för de berörda individerna utan också för verksamheten och samhället i stort.

I dagens ekonomi ställs organisationer inför ökad konkurrens till följd av globaliseringen och den allt mer flexiblare arbetsmarknaden. Det i sin tur resulterar i snabbare organisationsförändringar vilket för arbetstagare innebär en ökad osäkerhet, försämrade psykosociala arbetsvillkor och därav mer omfattande ohälsa (Arbetsmiljöverket, 2016). Ökad ohälsa i samhället är inte bara problematiskt ur ett individperspektiv utan också för organisationers konkurrenskraft och resultat. Det är av stor vikt att identifiera både möjligheter och risker i arbetsmiljön för att vidta de åtgärder som krävs.

(10)

Under de senaste åren har ett alltmer individualiserat arbetsliv trätt fram där ansvaret för att reglera och hantera arbetet förskjutits till de enskilda arbetstagarna (Allvin m.fl, 2011). Individualiseringen har inneburit att strukturella problem i den psykosociala arbetsmiljön osynliggjorts till förmån för ett individuellt skuldbeläggande eftersom det blivit upp till individen att arbeta effektivare, justera ambitionsnivån, prioritera och ”stresshantera” (Astvik m.fl, 2014).

Organisationer som uppnår en god psykosocial arbetsmiljö har en större chans att utvecklas än organisationer där den psykosociala arbetsmiljön brister (Weman-Josefsson & Berggren, 2013). En god psykosocial arbetsmiljö kan bidra till ett ökat engagemang och en ökad innovationsförmåga hos individer och därför gynnar det organisationer på ett utvecklande plan att aktivt arbeta med främjandet av den psykosociala arbetsmiljön. Thylefors (2008) menar att det finns fem viktiga faktorer som bör uppfyllas för att uppnå en god psykosocial arbetsmiljö:

egenkontroll och stimulans i arbetet, positivt arbetsklimat, god arbetsgemenskap och rimlig arbetsbelastning. Hur bör då chefer arbeta för att skapa en arbetsmiljö där rätt förutsättningar ges till arbetstagarna att känna trivsel och arbetsglädje? De fem faktorerna talar för att det är av stor vikt att se över de arbetsförhållanden som har en påverkan på den psykosociala arbetsmiljön i det hälsofrämjande arbetet.

Enligt studier som gjorts kring ledarskapets betydelse för hälsa och välbefinnande utmärker sig det transformativa ledarskapet som gynnsamt för arbetstagares hälsa (Wallo & Lundqvist, 2020). Trots att vi vet att ett transformativt ledarskap är gynnsamt för att främja hälsa, är det svårt att veta hur en chef faktiskt utför ett sådant ledarskap i praktiken. Problematiken grundar sig även i att det inte finns ett ledarskap som anses vara det “bästa” och som fungerar för samtliga organisationer. Ledarskap är ett situationsberoende fenomen som formas och utvecklas beroende på givna förutsättningar och vilka individer som är inblandade i processen. Att använda sig av en teori i praktiken går inte utan att anpassningar till den aktuella situationen. Det forskning å andra sidan har gemensamt är att specifika direkta och indirekta ledarbeteenden har visat sig vara fördelaktiga i det hälsofrämjande arbetet.

(11)

Trots att forskning pekar på att ledarskap har en påverkan på arbetstagares psykosociala arbetsmiljö krävs mer studier kring hur faktiska ledarbeteenden inverkar på arbetstagares hälsa. En ökad förståelse för ledarskap kopplat till välbefinnande på arbetsplatsen och hur ledarskapet bör utövas i praktiken krävs för att få mer kunskap inom området. Det är utifrån dessa aspekter av stor vikt att undersöka vidare hur ledarskap påverkar arbetstagares upplevelse av den psykosociala arbetsmiljön samt hur chefer bör arbeta i praktiken för att förbättra den psykosociala arbetsmiljön.

1.3 Frågeställning

Utifrån problemdiskussionen ämnar studien att besvara följande frågeställning:

Hur påverkar ledarskap arbetstagares psykosociala arbetsmiljö?

1.4 Syfte

Med utgångspunkt i ovanstående bakgrund är syftet med studien att belysa hur chefer bör arbeta för att förbättra arbetstagares upplevelse av den psykosociala arbetsmiljön.

1.5 Avgränsning

Studien är avgränsad till chefer och medarbetare inom socialförvaltningen i en kommun i södra Sverige och deras upplevelser kring ledarskapets påverkan på den psykosociala arbetsmiljön.

(12)

2. Metod

I följande kapitel beskrivs studiens metod. Inledningsvis berörs studiens forskningsansats, forskningsstrategi samt datainsamlingsmetod och bearbetning.

Vidare diskuteras studiens tillförlitlighet och forskningsetik.

2.1 Deduktiv forskningsansats

Studien utgår ifrån en deduktiv forskningsansats. Den deduktiva ansatsen syftar till att analysera och ge mening åt empirin utifrån vedertagna teorier (Merriam, 2009). Med deduktiva metoder formuleras en hypotes baserat på befintlig teori och prövas sedan mot verkligheten genom observationer. Eftersom syftet med studien är att undersöka vilken påverkan ledarskapet har på arbetstagares upplevelse av den psykosociala arbetsmiljön utgår undersökningen från ett antagande. Valet att använda en deduktiv ansats baseras därmed på att det finns flera teorier kring ämnena ledarskap och psykosocial arbetsmiljö.

2.2 Kvalitativ forskningsstrategi

Utifrån studiens syfte har en kvalitativ forskningsstrategi tillämpats då metoden ger en bredare och mer detaljrik bild av verkligheten. En kvalitativ studie genomförs vanligtvis genom intervjuer (Holme & Solvang, 1997).

Utgångspunkten i vår forskningsprocess var att studera hur ledarskap påverkar den psykosociala arbetsmiljön och hur chefer kan arbeta för att förbättra den psykosociala arbetsmiljön. Eftersom en kvalitativ studie syftar till att komma nära inpå studieobjektet och få en helhetsbild ansåg vi att den kvalitativa forskningsstrategin var bäst lämpad för att besvara frågeställningen.

En kvalitativ forskningsstrategi fokuserar mindre på de statistiska sambanden och siffror. (Alvehus, 2019). En persons erfarenheter och kunskap är alltså av stor betydelse och en av de metoder som används inom kvalitativ forskning är intervjuer. Målet med att intervjua olika respondenter är att få en större förståelse för ämnet samt kunna starta en diskussion till själva fenomenet ur ett ledarskapsperspektiv såväl som ur ett arbetstagarperspektiv. Med hjälp av en kvalitativ forskningsstrategi kan vi uppnå en djupare förståelse än den som uppnås med hjälp av en kvantitativ forskningsstrategi (Patel & Davidson 2011).

(13)

En av bristerna med kvalitativ forskning är att det finns en risk för att undersökningen blir subjektiv: att forskarnas uppfattning av fenomenet blir tydligt och därmed speglar utfallet (Bryman & Bell 2017). Vi har därför under arbetets gång och vid utformningen av intervjufrågorna strävat efter objektivitet i den mån att våra egna tankar, synpunkter och åsikter inte fått påverka resultatet.

2.3 Urval

Datainsamlingen är baserad på ett målinriktat urval där respondenterna som intervjuats uppfyller de kriterier som krävs för att besvara studiens frågeställning.

Med ett målinriktat urval väljs intervjupersonerna utifrån deras relevans i förhållande till forskningsfrågan (Bryman & Bell, 2017).

Respondenterna som deltagit i studien arbetar inom socialförvaltningen i en kommun i södra Sverige. Socialförvaltningen omfattas av cirka 1200 anställda som främst arbetar med att erbjuda stöd och hjälp till barn, ungdomar och vuxna samt deras familjer. Studiens urvalsstorlek är begränsad till tre individer i en ledarskapsposition och tre medarbetare. Syftet med att intervjua både chefer och medarbetare är att få både chefsperspektivet och arbetstagarperpektivet på ledarskapets påverkan på den psykosociala arbetsmiljön. Urvalet av medarbetare gjordes i samråd med deras respektive chef.

Bryman och Bell (2017) menar att datainsamlingen bör uppnå en datamättnad. I förhållande till studiens storlek anser vi att antalet respondenter som intervjuades är god då vi enklare kan genomföra en djupgående analys. Att ha ett större antal respondenter kan leda till att mer tid ägnas åt datainsamlingen och mindre tid på att analysera fenomenet.

2.3.2 Genomförande

Ejvegård (2009) menar att en intervjuguide som innehåller bestämda teman inom det valda området möjliggör för forskaren att frågorna ställs på ett individualiserat sätt med en frihet för följdfrågor. Vid genomförandet av intervjuerna valde vi därför att använda oss av en semistrukturerad intervjustrategi eftersom intervjusituationen upplevs som ett samtal och möjligheten för följdfrågor finns.

Vid utformandet av intervjufrågorna skapades två separata intervjuguider till

(14)

cheferna respektive medarbetarna inom socialförvaltningen. Intervjuguiderna bestod av öppna frågor där respondenterna kunde svara fritt och öppet delge egna tankar och erfarenheter kring fenomenet.

I samråd med respondenterna valde vi att genomföra intervjuerna digitalt då det gav större möjligheter för respondenterna att själva välja en plats som fungerar och känns trygg. Intervjuerna inleddes med en kort presentation av oss och vad vårt arbete ämnar att studera. Därefter informerades respondenterna om de etiska reglerna kring anonymitet, samtycke och frivillighet. Varje respondent fick även frågan om inspelning av intervjun fick göras. Vi valde att spela in intervjuerna för att vara mer närvarande under intervjusituationen och ha möjligheten att gå tillbaka och lyssna i ett senare skede för att inte missa betydelsefulla infallsvinklar. Det inspelade materialet transkriberades sedan för att ge oss en tydligare bild av den empiriska datan. Varaktigheten på intervjuerna varierade mellan 20-40 minuter vilket resulterade i att varje enskild intervju inte gav en lika tydlig och nyanserad bild av fenomenet. Till följd av att vi inte fick ut lika mängd information av respondenterna tar de därför olika stor plats i vår empiriska del (se kap 4).

2.4 Tolkning av empirisk data

Den empiriska datan tolkades successivt efter genomförandet av varje enskild intervju. Tolkningarna gjordes utifrån två perspektiv, chefsperspektivet och arbetstagarperspektivet, vilket delade upp respondenterna i två respektive grupper som studerades separat. De tolkningar som gjordes på individnivå jämfördes och tolkades därmed på gruppnivå för att urskilja möjliga kopplingar och samband (Bryman & Bell, 2017). Därefter studerade vi även de båda grupperna för att finna eventuella likheter eller skillnader. Vidare delades den empiriska datan upp utifrån relevanta kategorier och ämnen för att tydligare se potentiella samband.

2.5 Trovärdighet

Forskningens trovärdighet utgår från studiens kvalité baserad på den kvalitativa forskningsmetoden som användes. De kvalitetsfaktorer som kvalitativ forskning värderas utifrån är tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet och konfirmerbarhet (Bryman & Bell, 2017).

(15)

Studiens tillförlitlighet beror på huruvida den insamlade och bearbetade empiriska datan anses vara oriktig eller sann. Bryman och Bell (2017) beskriver att tillförlitligheten kan öka genom exempelvis deltagarvalidering där respondenterna får möjlighet att läsa igenom tolkningen som gjorts och därigenom säkerställa att informationen uppfattats korrekt. Vi anser att vår studie uppfyller tillförlitlighet kriteriet eftersom en deltagarvalidering genomförts.

Kriteriet på överförbarhet handlar om undersökningens utfall och om resultatet kan appliceras även i andra sammanhang förutom i den aktuella studien (Nylén, 2005). Med anledning av den forskning som finns kring ledarskap och psykosocial arbetsmiljö där kopplingar gjorts oberoende av vilken organisation eller omgivning som studerats anser vi att kriteriet för överförbarhet uppfylls då utfallet går att överföra och studera även i andra sammanhang.

Pålitlighet grundar sig i om studiens utfall blir densamma oavsett undersökningens tidpunkt (Bryman & Bell, 2017). Vi anser att den empiriska datan hade gett samma utfall även om den samlades in och bearbetades vid en annan tidpunkt då studiens huvudsakliga frågeställning behandlar områden som är oberoende av tidsaspekten.

Konfirmerbarhet behandlar forskarens neutralitet och huruvida undersökningen kan ha förvrängts till forskarens fördel eller åsikter. Vid insamlandet av den empiriska datan anser vi att vi varit neutrala i den bemärkelsen att en deltagarvalidering gjorts samt att frågorna utformats på ett sätt som gett respondenterna utrymme att svara fritt.

2.6 Etiska överväganden

Denna studie har förhållit sig till de fyra forskningsetiska grundprinciperna:

informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet (Vetenskapsrådet, 2002).

Informationskravet innebär att de individer som är involverade i undersökningen får den information som krävs för att förstå studiens syfte och tillvägagångssätt.

(16)

Vid inbjudan till digital intervju fick respondenterna ta del av all väsentlig information kring studien syfte, upplägg och tillvägagångssätt. Vid intervjuns början fick respondenterna även ta del av informationen igen vilket styrker att studien förhållit sig till och därav uppfyllt informationskravet.

För att respondenterna ska vara medvetna om att deras deltagande är av egen fri vilja är det av stor vikt att informera om det fria deltagandet bakom undersökningen. Samtyckeskravet handlar om att få samtliga respondenter att förstå deras rättigheter som deltagare i studien, att deras deltagande är frivilligt och att de när som helst får avbryta sitt deltagande utan negativ påföljd. Kravet på samtycke anser vi har uppfyllts med anledning av att information kring samtycke har delgivits och att samtliga respondenter känner till sina rättigheter som deltagare.

Samtliga uppgifter som uppges av respondenter i en undersökning ska hanteras i förtroende för att skydda deras identitet (David & Sutton, 2016). Eftersom individers upplevelser av den egna psykosociala arbetsmiljön kan vara av känslig karaktär var det av stor vikt för oss att få respondenterna att känna en trygghet i att delge och uttrycka sina verkliga upplevelser. För att stärka respondenternas anonymitet valde vi därför att benämna varje individ som A, B, C, D, E eller F.

Eftersom valet av arbetstagare gjordes i samråd med respektive chef är varje chef och arbetstagare som deltagit i studien inte anonyma för varandra. Vi har därför i vår studie inte benämnt vilken arbetstagare och chef som hör ihop för att säkra respondenternas anonymitet. Genom studiens tillvägagångssätt där stor vikt lagts på att säkerhetsställa anonymiteten har kravet på konfidentialitet därmed uppfyllts eftersom vi skyddat respondenternas identitet och i förtroende hanterat deras personuppgifter.

Nyttjandekravet innebär att uppgifter som samlats in från enskilda individer inte får användas utanför forskningens ändamål. Med vår studie uppfyller vi nyttjandekravet eftersom den information som samlats in endast använts för att besvara studiens syfte.

(17)

3. Teoretisk referensram

Studiens tredje kapitel beskriver de teorier som tillämpats. Inledningsvis belyses psykisk ohälsa och hälsa kopplat till psykosociala arbetsmiljöfaktorer och relevanta teorier presenteras. Därefter beskrivs begreppet ledarskap samt olika ledarskapsteorier.

3.1 Psykisk (o)hälsa i arbetslivet

Enligt Världshälsoorganisationen, WHO, definieras begreppet hälsa som ett tillstånd där psykiskt, fysiskt och socialt välbefinnande är fullständigt uppnått (WHO, 2022). Det krävs därmed att samtliga kriterier av välbefinnandet är uppnått för att det ska gå att påstå att en individ har ett gott hälsotillstånd. Ett endast fullständigt fysiskt välbefinnande är enligt Världshälsoorganisationens definition inte tillräckligt för att en individ ska sägas inneha god hälsa.

Det finns olika synsätt som gör egna tolkningar av hälsobegreppet. Ett patogent synsätt bygger på att det finns ett orsakssamband till sjukdom eller ohälsa (Hanson, 2004). Perspektivet syftar på att hälsa kräver friskhet, alltså betraktas en individ antingen som sjuk eller frisk och inget däremellan. I centrum för det patogena synsättet står orsak och behandling där hälsoarbetet utgår ifrån två strategier: bota och behandla och förebygga. En arbetsgivare kan arbeta patogent genom att organisera olika hälsofrämjande aktiviteter som ger de anställda mer kunskap och därmed förebygger ohälsa. Det är också av stor vikt med en fungerande företagshälsovård som erbjuder hjälp och stöd. Det salutogena perspektivet belyser istället de sociala och psykiska faktorernas påverkan på hälsa istället för att enbart fokusera på det fysiska sjukdomstillståndet. Vikten läggs därmed på hälsobringande faktorer. Enligt det salutogena synsättet främjas hälsa genom ett hälsofrämjande ledarskap där känslan av sammanhang (KASAM) är grundpelaren.

3.2 Psykosocial arbetsmiljö

I Arbetsmiljöverkets föreskrifter (AFS 2015:4) benämns den psykosociala arbetsmiljön som organisatorisk och social arbetsmiljö (OSA). Syftet med föreskrifterna är att främja en god arbetsmiljö och förebygga ohälsa som orsakas av organisatoriska och sociala förhållanden i arbetsmiljön. De nya föreskrifterna

(18)

som började gälla den 31 mars 2016 är anpassade till dagens arbetsliv och förtydligar för arbetsgivare och arbetstagare vad som ska göras inom ramen för det systematiska arbetsmiljöarbetet. Alla arbetsgivare har ansvar att bedriva ett systematiskt arbetsmiljöarbete där ohälsa, ohälsosam arbetsbelastning och kränkande särbehandling hanteras och förebyggs. I föreskrifterna om OSA framgår det att alla arbetsgivare ska ha mål i arbetet med den organisatoriska och sociala arbetsmiljön som syftar till att främja hälsa och öka verksamhetens förmåga att motverka ohälsa.

I jämförelse med den fysiska arbetsmiljön där faktorerna ofta är mätbara kan den psykosociala arbetsmiljön vara svårare att förstå. Eklöf (2017) menar på att begreppet är komplext och att psykosocial arbetsmiljö bör definieras genom de olika faktorer som det utgörs av. Enligt Eklöf (2017) handlar begreppet om hur psykiska krav samt personliga och organisatoriska resurser i och runt arbetssituationen påverkar individen. Definitionen understödjer även Theorells (2012) beskrivning av psykosocial arbetsmiljö som den interaktion mellan psykiska och sociala faktorer på arbetsplatsen som har en påverkan på arbetstagares upplevelser av arbetsmiljön.

3.2.1 Psykosociala arbetsmiljöfaktorer

Alla individer upplever arbetsmiljön på olika sätt. Trots att den objektiva arbetsmiljön är lika för flera personer gör den egna inre upplevelsen att det skiljer sig mellan individer i hur den uppfattas och tolkas. Gewurtz m.fl (2021) lyfter fram ett antal faktorer som kan påverka hur arbetstagare upplever sitt arbete.

Stödjande faktorer så som kommunikation, dialog och samarbete inom organisationen samt flexibilitet och tydliga policys kan vara avgörande för huruvida arbetstagare upplever sin arbetsmiljö vara positiv eller negativ.

Thylefors (2008) lyfter fram fem specifika faktorer som bör uppfyllas för att uppnå en god psykosocial arbetsmiljö: egenkontroll och stimulans i arbetet, positivt arbetsklimat, god arbetsgemenskap och rimlig arbetsbelastning. Med egenkontroll i arbetet menas möjligheten för arbetstagare att påverka sitt eget arbete både vad gäller arbetets utformning och arbetssätt. Stimulans i arbetet handlar istället om möjligheten att utveckla sina kunskaper för att arbetet ska

(19)

upplevas som meningsfullt. För att uppnå ett positivt arbetsklimat beskriver Thylefors (2008) vikten av chefer och ledning tillsammans arbetar för att skapa en arbetsmiljö präglad av god kommunikation och förtroende. Även god arbetsgemenskap kännetecknad av trivsel, sociala relationer och ett fungerande samarbete är avgörande för upplevelsen av den psykosociala arbetsmiljön.

Slutligen lyfts även psykisk och fysisk arbetsbelastning fram som en viktig faktor.

De fem faktorerna anses vara antingen riskfaktorer eller friskfaktorer som upprätthåller en god psykosocial arbetsmiljö beroende på om de uppfylls.

En essentiell del av arbetstagares psykosociala arbetsmiljö menar Karasek och Theorell (1990) är socialt stöd. Enligt House (1981) har begreppet socialt stöd fyra utgångspunkter: emotionellt stöd, uppskattande stöd, informationsstöd och instrumentellt stöd. Tillsammans beskriver de fyra kategorierna vikten av att kunna prata om emotionella frågor på arbetsplatsen, ge och få feedback, ha tillgång till information som är nödvändig för arbetet samt att få konkret hjälp för att utföra arbetsuppgifter. Lennéer-Axelson och Thylefors (2018) lyfter även fram två andra former av stöd, kunskapsstöd och nätverksstöd, vilka belyser vikten av att stöd ges till att vidareutveckla kompetenser och kunskaper samt nätverkande för att känna samhörighet inom gruppen. Forskning visar på ett tydligt samband mellan stödjande ledarskap och arbetstillfredsställelse, meningsfullhet, välbefinnande, och livskvalitet (Wallo & Lundqvist, 2020).

Myndigheten för arbetsmiljökunskap (2020) har genom sin studie förutom direkta ledarbeteenden identifierat ett flertal faktorer i det indirekta ledarskapet som bidrar till en välmående arbetsplats. De friskfaktorer som identifierats är: ett meningsfullt arbete, socialt stöd och samarbete, tilltro till sig själv och gruppen, avsaknad av rollkonflikter och konflikter mellan arbete och privatliv samt arbetsplatsens innovationsklimat.

3.2.2 Krav, kontroll och stödmodellen

En central teori som beskriver sambandet mellan arbetstagares hälsa och den grad av krav, kontroll och stöd de upplever på arbetsplatsen är Karaseks och Theorells krav-, kontroll- och stödmodell (Theorell, 2012). Modellen är sprungen ur Karaseks krav- och kontrollmodell (1990) som senare kom att vidareutvecklas av

(20)

Johnson och Hall då forskning visade på att även socialt stöd påverkar arbetstagares upplevelse av den psykosociala arbetsmiljön. Karasek och Theorell menar att arbetstagares psykosociala arbetsmiljö kan mätas genom deras utrymme för beslut och delaktighet, de fysiska och psykologiska krav som ställs samt möjligheten till socialt stöd i den aktuella arbetssituationen. Modellen utgår från att effekterna av de krav som ställs på arbetstagare har att göra med hur mycket kontroll (m.a.o beslutsutrymme) de har. Utifrån figur 1 beskriver krav-, kontroll- och stödmodellen fyra arbetssituationer som visar olika kombinationer av lågt respektive högt beslutsutrymme samt låga och höga krav. Höga krav i förhållande till minskad kontroll kopplas till hög psykisk spänning och därav låg arbetstillfredsställelse. Den aktiva arbetssituationen enligt modellen kännetecknas istället av personlig utveckling och en högre arbetstillfredsställelse.

Enligt Karasek och Theorell har begreppet kontroll två utgångspunkter: kontroll i arbetet och kontroll över arbetet (Karasek & Theorell, 1990). Kontroll i arbetet motsvarar de möjligheter arbetstagare har att kontrollera sitt dagliga arbete såsom hur arbetet ska utföras och vilka arbetsuppgifter som ska göras. Kontroll över arbetet handlar istället om utrymmet för att utveckla sina färdigheter och på så sätt öka sitt inflytande inom organisationen. Om utrymme för skicklighet och intellektuell aktivitet i arbetet ges menar Karasek och Theorell (1990) att individen även får utrymme till att att utöva kontroll.

Krav i arbetet förklarar Karasek och Theorell (1990) som den tid arbetstagare lägger ner på arbetet. De psykologiska kraven handlar exempelvis om arbetsbelastning i form av antal arbetade timmar och mängden uppgifter arbetstagaren förväntas att utföra under en viss tidsperiod. De krav som ställs i arbetet relaterat till hur mycket arbetstagaren faktiskt klarar av går vid en för hög arbetsbelastning att koppla till stress och en försämrad psykisk hälsa. Krav i arbetet kan även påverkas av faktorer som en känsla av otillräcklighet inför en arbetsuppgift eller fysiska aspekter som arbetsergonomi. Karasek och Theorell (1990) beskriver att även de fysiska kraven som ställs på arbetstagare måste vara tillfredsställande för att upprätthålla kontrollen över arbetet.

(21)

Den tredje faktorn i modellen belyser vikten av socialt stöd. Socialt stöd handlar om positiv social interaktion på arbetsplatsen på alla nivåer, både mellan medarbetare och medarbetare och chefer. Att ha fungerande relationer på arbetsplatsen är en grundförutsättning för att främja effektivitet, trivsel och långsiktig hälsa. Karasek och Theorell (1990) menar att socialt stöd verkar dämpande mot stressfaktorer och bidrar till att individer utvecklar copingmönster.

Figur 1. Karaseks och Theorells krav-kontroll- och stödmodell

3.3 Ledarskap

Definitionen av ledarskap varierar då begreppet har olika betydelse beroende på situation och sammanhang. Det finns ingen sann definition på ledarskap då det är något som formas utefter ledaren, de förutsättningar som finns och de utmaningar som ledaren står inför (Larsson, Lundin & Zander, 2017). Utifrån forskning kan ledarskap förklaras som en individs förmåga att motivera andra och påverka effektiviteten och framgången för en organisation. Ledarskap kan också förstås som samspelet mellan ledaren och det yttre sammanhanget men också som ett instrument för måluppfyllnad. Enligt Yukl (2012) är ledarskap en process som går ut på att skapa förståelse och enighet kring vad som behöver göras och hur arbetet ska utföras samt främja individuella och kollektiva prestationer för att uppnå gemensamma mål. Medan den tidiga ledarskapsforskningen la stor vikt på att identifiera vilka personliga egenskaper som är bäst lämpade för en ledare ligger fokus numera på ledares handlingar och beteenden i termer av olika ledarstilar

(22)

och roller. Genom olika ledarstilar och ledarstrategier uttrycks olika tillvägagångssätt för att ge ledning, genomföra planer och motivera. Idag fokuserar ledarskapsforskningen även mer på hur ledarskap formas av olika situationer och kontexter (House & Aditya, 1997; Yukl, 2012).

När det talas om ledarskap är det vanligt att det omväxlande även talas om chefskap då ledarskap och chefskap i praktiken kan vara svåra att särskilja (Alvesson m.fl, 2015). Chefskap handlar om den formella position en individ besitter med formella ansvar och befogenheter att fördela, följa upp och belöna insatser (Dellve & Eriksson, 2016). Ledarskap bygger istället på förtroende och relationer som också är en viktig del av chefsrollen.

Studier har visat att betydelsen av ledarstilar minskar, om ledares förutsättningar att leda är dåliga (Cummings m.fl, 2008, 2010). Chefer behöver därmed ges rätt förutsättningar för att kunna leda arbetet mot önskad riktning. Dellve och Eriksson (2016) menar att både chefskap och ledarskap påverkar medarbetares välbefinnande. Chefskap påverkar genom strukturerande av viktiga förhållanden i arbetsmiljön samt arbetssituationen vid pressade situationer. Ledarskap påverkar istället genom relationer och ledarstrategier. Dellve och Eriksson (2016) nämner exempelvis att relationsinriktat, visionärt och utvecklande, delaktighetsorienterat och nära ledarskap visat starka samband med medarbetares välbefinnande.

3.3.1 Situationsanpassat ledarskap

Forskning har visat att en bra ledare har förmågan att använda olika ledarstilar vid olika tillfällen, även kallat situationsanpassat ledarskap (Dellve & Eriksson, 2016). Genom ett situationsanpassat ledarskap anpassar sig ledaren till den aktuella situationen och är lyhörd när krav och omständigheter förändras (Thyléfors, 2016). Beroende på arbetstagares kompetensnivå, engagemang och motivation anpassar ledaren sitt ledarskap till att vara styrande, coachande, understödjande eller delegerande. Ett situationsanpassat ledarskap handlar om fokus och lärande genom att lyssna på varje medarbetare i verksamheten (Lynch m.fl., 2011).

(23)

Myndigheten för arbetsmiljökunskap (2020) menar att det är av stor vikt att situationsanpassa sitt ledarskap utifrån de villkor som råder i den befintliga situationen. Eftersom det kan vara svårt att hitta en balans mellan att vara både närvarande och stödjande men samtidigt ge utrymme och ansvar är det viktigt att ledare och medarbetare för en kontinuerlig dialog om förväntningar på ledarskapet. En medarbetare som vill ges utrymme i arbetet kan exempelvis vid förändrade arbetsuppgifter behöva en mer närvarande ledare. Detta kräver ett flexibelt ledarskap som anpassas till rådande situationer. Även Rubenowitz (2004) menar att en framgångsrik ledare bör anpassa sitt ledarskap efter givna förutsättningar. Eftersom människor och grupper har olika behov och erfarenheter är det av stor vikt att ta hänsyn till detta i sitt sätt att vara och leda (Blomquist &

Röding, 2010).

3.3.2 Tillitsbaserat ledarskap

Tillit som ledningsfilosofi utgår från att ledare litar på att individer i kärnverksamheten har den vilja, kunskap och omdöme som krävs för att genomföra arbetet på ett bra sätt. Ledningsfilosofin beskriver även att organisationens viktigaste uppdrag är att skapa förutsättningar utifrån de behov som uppstår i mötet mellan medarbetare och medborgare (Bringselius, 2019). I en tillitsbaserad ledningsfilosofi talas det om medledarskap och att alla individer är ledare. Utifrån ett medledarskap perspektiv förväntas alla i styrkedjan ta ansvar över helheten och på så sätt uppvisa ledarskap. Chefens roll utgörs av att motivera, inspirera och skapa förutsättningar medan medarbetarens eller

“medledarens” roll är att aktivt bidra och delta i att utveckla verksamheten.

Eftersom ledarskapet ses som en kollektiv initiativförmåga är chefens uppgift att stärka processen genom att uppmuntra och stödja gruppen i deras arbete framåt.

Tillitsbaserad styrnings huvudsakliga riktning är nedifrån och upp då fokuset ligger på kärnverksamheten. Genom lärande, helhetsansvar och relationsbyggande syftar tillitsfilosofin i första hand till att främja och hjälpa. Med tillitsbaserad styrning tydliggörs vad som ska uppnås samtidigt som ett stort handlingsutrymme ges (Statskontoret, 2018). Enligt Bringselius (2019) är en chef som leder genom ett tillitsbaserat ledarskap ständigt närvarande i kärnverksamheten och tar ansvar för helheten genom att exempelvis slå larm vid missförhållanden. Stor vikt läggs

(24)

också i att formulera visioner som ger mening. Chefen främjar även kollegialt lärande, öppenhet samt teambyggande och är noga med att lyfta och berömma framgångar.

För att skapa en tillitskultur präglad av lärande menar Bringselius (2019) att gränsen mellan chefer och arbetstagare behöver minska. Chefer bör även arbeta för att främja psykologisk trygghet. Psykologisk trygghet är nära kopplat med såväl goda prestationer som en god arbetsmiljö. Enligt de sju vägledande principerna för att styra med tillit beskriver Bringselius (2018) att öppenhet för oliktänkande är av stor vikt för att öka den psykologiska tryggheten och uppnå en god psykosocial arbetsmiljö. Att säkerställa ett verksamhetsnära och kvalificerat professionellt, administrativt och psykosocialt stöd i kärnverksamheten är också en av de vägledande principerna för tillitsbaserad styrning.

3.3.3 Transformativt ledarskap

Det transformativa ledarskapet är en av tre beteendestilar i “Full-Range of Leadership Model” tillsammans med transaktionellt ledarskap och laissez-faire (Bass & Riggio, 2006). Transformativt ledarskap är en av de utvecklingsinriktade formerna av ledarskap som utgår från att aktivera medarbetares medvetenhet om mål och värderingar (Dellve & Eriksson, 2016). Grundtanken bakom Bass teori är att visionärt ledarskap som skapar mening med arbetet och sammankopplar organisationens värderingar med medarbetarnas egna krävs för att möta omgivningens krav på förändring och utveckling (Bass & Riggio, 2006).

Transformativt ledarskap kännetecknas av fyra ledarbeteenden: idealiserad påverkan, inspirerande motivation, intellektuell stimulans och individuell omsorg.

Idealiserad påverkan (eng. idealized influence) handlar om att ledaren ska vara en visionär och med hjälp av karisma vinna över arbetstagares förtroende och agera förebild. Inspirerande motivation (eng. inspirational motivation) beskriver att ledaren ska inspirera arbetstagarna till att vilja prestera på en högre nivå än de trodde var möjligt. Intellektuell stimulans (eng. intellectual stimulation) förklarar Bass (2006) som ledarens sätt att stimulera arbetstagares intellekt och kreativitet.

Det fjärde ledarbeteendet individuell omsorg (eng. individualized consideration) beskriver hur ledaren ska se och stödja varenda individ.

(25)

Enligt forskning som gjorts kring framstående personlighetsdrag hos transformativa ledare utifrån femfaktormodellen har fem olika ledaregenskaper identifieras (Judge & Bono, 2000). Det som utmärker transformativa ledare är att de är extroverta och leder med en hög grad av samspel. De är även känslomässigt stabila och har det självförtroende som krävs för att leda. Vidare är transformativa ledare sympatiska, öppna för kreativitet och nytänkande samt har en vilja att prestera.

Transformativt ledarskap är ett av de mest undersökta ledarskapen som också flest studier hittat medierande faktorer för. Enligt flera studier som gjorts urskiljs ett direkt samband mellan transformativt ledarskap och anställdas hälsa och välbefinnande. Undersökningar visar även på ett indirekt samband mellan transformativt ledarskap och anställdas hälsa och välbefinnande genom andra faktorer (Wallo & Lundqvist, 2020).

3.3.4 Salutogent ledarskap

Det salutogena perspektivet på ledarskap fokuserar på faktorer som bidrar till att nå framgång snarare än de brister en individ har. Målet är att stärka medarbetare genom att ta tillvara på förmågor och möjligheter och se värdet i varje enskild individ (Hanson, 2018). Svaret på hur en människa fungerar och mår finns hos individen själv och i hennes sammanhang. Det är ledarskapet som ska påverka sammanhanget för att bli mer gynnsamt för individers välbefinnande och förmåga att uppnå resultat. Det salutogena synsättet utgår från värdeskapande och att varje människa sitter på värdefulla resurser.

Hanson (2018) menar att människan måste må bra för att prestera optimalt och för att må bra krävs en känsla av sammanhang (KASAM). Det salutogena ledarskapet bygger på Antonovskys teori om KASAM där känslan av sammanhang mäts genom tre delskalor: begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet (Socialstyrelsen, 2022).

Begriplighet på arbetsplatsen handlar om en individs förmåga att ta in, bearbeta och använda den information och kunskap som förmedlas (Hanson, 2018).

(26)

Informationen som en ledare ger ut kan tolkas på olika sätt vilket belyser vikten av att ha en tydlig ansvarsfördelning för att medarbetare ska förstå sina roller och uppdrag. Ett sätt att öka begripligheten förklarar Hanson (2018) är genom feedback och god kommunikation.

För att känna hanterbarhet är delaktighet, inflytande och socialt stöd avgörande faktorer (Hanson, 2018). Arbetsplatsen är en arena där personalens delaktighet i beslut och förändringar bör prioriteras. Att involvera alla medarbetare i pågående processer och beslutsfattande främjar egenkontroll och engagemang vilket leder till värdeskapande. Känslan av hanterbarhet är beroende av vilka möjligheter, resurser och stöd individen får för att påverka sin egen situation, klara utmaningar och stå emot påfrestningar. Det handlar om att skapa en balans mellan krav och utmaningar samt ge individen rätt resurser för att hen ska känna att rätt kompetens att klara uppdraget finns. Hanterbarhet handlar också om att individen klarar arbetet både ur ett fysiskt och psykiskt perspektiv.

En känsla av meningsfullhet i arbetet skapas genom motiverande arbetsuppgifter som upplevs meningsfulla genom att individen ser sin del av arbetet som en del i helheten (Hanson, 2018). Det krävs därmed tydliga mål som stärker nyttan av arbetsinsatserna. Meningsfullhet skapas också till följd av samhörighet i form av goda relationer, gemensamma värderingar på arbetsplatsen och personliga mål.

Individers inre motivation varierar och påverkas av olika faktorer i omgivningen vilket gör att meningsskapande ser olika ut beroende på förutsättningar, mål och vad som anses vara betydande för den egna tillvaron.

Forskning visar på att arbete med skapandet av en känsla av sammanhang är betydelsefullt för medarbetares hälsa och välbefinnande (Dellve & Eriksson, 2016). Dellve och Eriksson (2016) lyfter fram exempel på förhållanden som främjar en känsla av sammanhang på arbetsplatsen: öppenhet, tillåtande och harmoniskt arbetsklimat samt uppskattning och berikande socialt klimat.

(27)

4. Empiri

I följande kapitel presenteras resultatet av de intervjuer som genomförts. Den empiriska datainsamlingen är indelad efter chefers respektive medarbetarnas perspektiv på ledarskapets påverkan på den psykosociala arbetsmiljön.

Respondenterna är benämnda A, B, C, D, E och F där de tre förstnämnda utgörs av chefer.

4.1 Presentation av respondenter

Respondenter Yrkesroll Verksamhet

Respondent A Enhetschef Socialförvaltningen Respondent B Enhetschef Socialförvaltningen Respondent C Enhetschef Socialförvaltningen Respondent D Arbetstagare Socialförvaltningen Respondent E Arbetstagare Socialförvaltningen Respondent F Arbetstagare Socialförvaltningen

4.2 Chefers uppfattning om en god psykosocial arbetsmiljö

En god psykosocial arbetsmiljö handlar om trygghet både i den fysiska miljön men också med kollegor, trygghet i det egna uppdraget samt att arbetet är förutsägbart menar respondent A. Det handlar därmed om att känna sig trygg med sin chef och organisationen i stort. För att uppnå ett positivt arbetsklimat krävs ett kontinuerligt arbete. Om en individ har det kämpigt påverkar det ofta hela gruppen vilket gör att chefen måste se detta tidigt och arbeta med hela gruppen gemensamt. Som chef är det viktigt att se till att medarbetarna har den strukturen som gör att tryggheten finns med tydliga spelregler att luta sig mot. Det ska finnas en trygghet kring de rutiner som finns på arbetsplatsen. Respondent A menar även att en känsla av sammanhang är avgörande.

En god psykosocial arbetsmiljö menar respondent B är att gå till arbetet och känna att det “känns bra”. Det ska finnas en tydlighet i vad som förväntas av varje

(28)

enskild individ. Rimliga krav, tydliga roller och rätt förutsättningar för att göra ett bra arbete är förekommande faktorer när hen pratar om den psykosociala arbetsmiljön med sina medarbetare. En god psykosocial arbetsmiljö handlar också om att våga prata om jobbiga saker innan det blir stora jobbiga saker. Det är viktigt att reda ut missförstånd och lyfta problem i ett tidigt skede.

En god psykosocial grundar sig i tillit till varandra i gruppen anser respondent C.

Även om individerna i arbetsgruppen inte pratar eller känner varandra privat finns alla där för varandra yrkesmässigt.

4.2.1 Chefers syn på ledarskap

Respondent A berättar att chefskap går att hänga upp på olika administrativa arbetsuppgifter vad gäller att leda och fördela arbetsuppgifter. Ledarskap å andra sidan är större och innefattar mer då det också inkluderar gruppen. Respondenten ser på ledarskap och chefskap som någonting separerat och menar att det är viktigt att vara en ledare men också utmanande utifrån den situation hen befinner sig i eftersom många medarbetare arbetar skift. Respondent A berättar vidare att hen är en relationsorienterad chef som ger medarbetarna rätt möjligheter till socialt stöd både från gruppen och hen själv. En brist i det egna ledarskapet är att hen inte alltid är snabb på att uppmärksamma eventuella problem på grund av det fysiska avståndet vilket gör att medarbetarna själva måste signalera om det är något som hänt.

För respondent B innebär ledarskap förmågan att möta människor på ett individuellt plan och anpassa sig efter varje enskild individs behov. Ledarskap är också förmågan att se helheten både kring gruppen men också sig själv och sitt ansvar. Som chef är det viktigt att tidigt fånga upp eventuella problem och också våga fråga. Om det är något som skaver är det av stor vikt att prata om det tillsammans. “Ser jag att det finns en rosa elefant vi behöver prata om plockar jag in den i rummet” förklarar respondent B. Detta har uppfattats både som positivt och negativt då vissa kan tycka det är läskigt att prata öppet med varandra. “Det är även viktigt att påminna varandra om varför man är på arbetet och varför det är meningsfullt” beskriver respondenten.

(29)

Respondent C ser på sin roll som chef som den person som ska ge medarbetarna bästa möjliga förutsättningar att uppnå goda resultat. Hen anser att det är viktigt att ha kontinuerliga samtal med varje enskild individ både på sitt eget initiativ och deras.

4.2.2 Ledarskap för en god psykosocial arbetsmiljö

Respondent C anser att de viktigaste komponenterna i ett gott ledarskap är transparens och delaktighet. Oavsett vilken roll man innehar på arbetsplatsen är det av stor vikt att alla är delaktiga och känner sig som en del av teamet.

Respondent C menar att hen på gott och ont är en tillåtande chef som tror på olikheter. En grupp och verksamhet mår bra av att ha olika perspektiv och det är utvecklande att utmana varandra att inte tycka lika vilket är viktigt för en god psykosocial arbetsmiljö. Det är också av stor vikt att individen känner att arbetet som utförs bidrar till verksamheten.

Respondent C berättar vidare att verksamheten utgår från ett tillitsbaserat ledarskap och inte använder sig av någon överkontroll på sina medarbetare. “Det ger mig friheten att planera verksamheten utifrån vad som är bäst för verksamheten”. Att arbeta med tillit som grund hänger till stor del på relationer och att lära känna varje enskild medarbetare individuellt. Det är viktigt som chef att väga in alla delar av medarbetarnas livssituation: inte bara se till arbetet utan också ta hänsyn till att medarbetarna har ett liv utanför arbetet. Tillit handlar enligt respondenten om att “ge och ta”. En chef måste visa förtroende för att få det tillbaka och tillit bör genomsyra hela organisationen och fungera väl inom arbetsgruppen. Det måste finnas en tillit till att medarbetarna har rätt kunskaper, erfarenheter och kompetenser som inte chefen behöver detaljstyra samt vara öppen för att medarbetarna ska vara drivande och komma med egna förslag och idéer. “Bra, kör på det, gör vad du vill med den här bollen” förklarar respondent C.

Eftersom det är en dygnet runt verksamhet arbetar medarbetarna nära varandra vilket gör att det lätt kan leda till små konflikter berättar respondent C.

Verksamheten arbetar efter ett utvecklande ledarskap där ingången är att vara öppen för irritation och konflikter vilket är normalt, men det är viktigt att ha tillit

(30)

och våga prata med varandra. Respondent C menar att hen i första hand försöker hjälpa medarbetarna att gå till varandra och prata vid eventuella problem. Det är viktigt att inte gå in och ta någon annans diskussion för att medarbetarna ska känna tillit.

Respondent B tycker att det viktigaste som ledare är goda relationer. Ett relationsorienterat ledarskap där chefen arbetar mycket med personalen och relationer dem emellan anser även respondent A är viktigt och beskriver det som en grundbult i ledarskap. En ledare enligt respondent B bör vara autentisk, lyssna på sina medarbetare och våga prata om problem. Vidare understryks vikten av att ha tydliga mål med varje personalmöte samt lyfta goda exempel då det ofta är lätt att fokusera på det negativa istället för att hylla det positiva. “Har man ett gott arbetsklimat, kollegor man tycker om och ett närvarande ledarskap är det lättare att acceptera om en dag skulle kännas särskilt krävande. Det är då även lättare att be om hjälp och lättare att hantera en större mängd arbetsuppgifter om man överlag känner att man trivs i gruppen” säger respondent B. Som ledare gillar respondenten att använda sig av känslokort på sina medarbetare genom att exempelvis fråga medarbetarna om känslor kring olika situationer. Det kan handla om frågor som: “vad har gjort dig glad idag?” eller “varför upplevde du denna situation på detta vis?”. Respondenten berättar vidare att verksamheten erbjuder varje chef en utbildning i utvecklande ledarskap.

Som ledare handlar det om att göra den gemensamma uppgiften begriplig för medarbetarna, det vill säga tydliggöra vilka de finns till för och vad de arbetar mot förklarar respondent A. En chef måste ge sina medarbetare rätt förutsättningar, strukturera och planera arbetet och vara den som genomför arbetet tillsammans med gruppen. Det är chefen som skapar möjligheterna att gå vidare och skapa en bättre psykosocial arbetsmiljö. Individerna inom verksamheten utgör varandras arbetsmiljö vilket belyser vikten av att vara tydlig med att inte prata om varandra utan med varandra. Respondent A berättar att verksamheten arbetar utefter ett utvecklande ledarskap där målet är medarbetarnas utveckling.

(31)

4.2.3 Verksamhetens hälsofrämjande arbete

Respondent B anser att det är viktigt att vara närvarande och försöker vara det i största möjliga mån. Hen ser på en ledare som den person som ska pusha och gå med gruppen samt vara delaktig i medarbetarnas arbetssituation. Det är viktigt att ha ett genuint intresse för människor och deras välmående och utveckling.

Respondent B berättar att en av hens arbetsgrupper har upplevt svårigheter i att våga lyfta åsikter och kritik med den egna arbetsgruppen. För att förbättra den psykosociala arbetsmiljön har en kurs i lagutveckling planerats för att stärka gemenskapen och arbeta med teambuilding. Det är viktigt att prata med varandra och inte om varandra. Vartannat år får gruppen möjlighet till kompetensutveckling enskilt i form av handledning samt interna utbildningar digitalt. Det som verksamheten kan bli bättre på är att använda mikroutbildningarna tycker respondenten. Utbildningar förknippas ofta med stora flerdags utbildningar medan det ibland är dom små utbildningarna som görs individuellt som kan vara mest betydelsefulla.

För att skapa samsyn tycker respondent B att personalmöten en gång var tredje vecka där alla är samlade och har gemensamma gruppdiskussioner är betydelsefullt. Hen förklarar att medarbetarna är olika i hur mycket dom vill dela med sig av när det gäller privata angelägenheter vilket gjort att respondenten planerat diskussioner där arbetsrelaterade teman diskuteras. Respondenten berättar att de senaste mötena varit planerade på så sätt att ett tema diskuteras varje gång utifrån material från socialstyrelsen som exempelvis handlat om makt, självbestämmande och målarbete. Syftet med detta har varit att förena gruppen, öppna upp för diskussioner och dela med sig av erfarenheter. Det ska vara accepterat att vissa är mer privata och då får man istället närma sig varandra med det som förenar. Det har tagits emot positivt menar respondenten.

Respondent C spenderar också mycket tid ute i sina verksamheter. Hen berättar att båda grupperna har ett starkt “vi”-tänkande där beslut tas gemensamt kring hur arbetet ska genomföras vilket genomsyrar alla led i verksamheten. Till skillnad från andra kommunala omsorgsverksamheter ordnas möten varje vecka för att samlas och prata om nuläget, åsikter och tankar. Verksamheten arbetar även med extern handledning där personer utifrån som inte känner verksamheten och

(32)

individerna finns som stöd för att främja objektivitet och utmana personalgruppen att våga prata om svåra saker på ett tryggt sätt. Respondent C förklarar att verksamheten arbetar efter tydliga genomförandeplaner och uppdragsbeskrivningar för att skapa tydlighet och samsyn kring målen. För en god psykosocial arbetsmiljö är det viktigt med en tydlig ansvarsfördelning och roller menar respondenten. Verksamheten arbetar även kontinuerligt med kompetensutveckling. En kompetensplan görs varje år där kompetensinsatser prioriteras utifrån gruppens behov. Respondent C berättar vidare att medarbetarna är nöjda över möjligheten till utbildningar som ges.

Respondent A säger att den psykosociala arbetsmiljön går lite upp och ner i verksamheten. Hen har satsat på att arbeta med grupperna i form av lagutveckling och att sätta gemensamma spelregler. Det finns en grundtrygghet med en lagom stor personalgrupp och där går det fortare att bygga upp en gemenskap. I den större arbetsgruppen med fler medarbetare som inte träffas lika ofta finns det en bit kvar att vandra innan de känner sig trygga med varandra. De individer som medarbetarna arbetar med i sitt dagliga arbete kan uppvisa utmanande beteenden som hot och våld vilket kan försämra känslan av trygghet. Som chef är det viktigt att ha en tydlig handlingsplan att falla tillbaka på och täcka upp när det uppstått en svår situation. På frågan kring hur verksamheten arbetar med kompetensutveckling berättar respondent A att kompetensutveckling för det mesta görs endast vid behov. Tidigare har kompetensutveckling inte varit ett systematiskt arbete men har nu fått ta större plats och en ny riktning för arbetet har getts. Respondent A belyser vikten av handledning som både grupperna får kontinuerligt samt att verksamheten arbetar efter feedbacktrappan.

Respondent A förklarar att hen som chef har en skyldighet i att bedriva arbete med den psykosociala arbetsmiljön och det arbetet kräver en bra grundstruktur.

Chefen måste säkerställa att medarbetarna har en förutsägbarhet och tydlighet kring arbetet och målen. Chefen behöver även skapa en trygghet i uppdraget. Det handlar om att vara människa, vara närvarande genom att finnas där, träffas och prata samt känna stämningar och engagera sig i småsaker i vardagen.

Respondenten A är ute i sin gruppbostad minst tre gånger i veckan för att ha en god kommunikation kring arbetssituationen. I servicebostaden är medarbetarna

(33)

mer självgående och respondenten berättar att hen är där ungefär en gång i veckan. Förutom att vara närvarande på golvet berättar respondenten att kommunikationen sker genom en kontinuerlig mejlkontakt samt via ett planeringsverktyg som samtliga medarbetare har tillgång till. Båda verksamheterna har möten var tredje vecka utöver de extra mötena för att mötas och diskutera. Respondent A berättar avslutningsvis om en utvecklingssatsning där reflektionsmöten planerats för att generera effekt i den mån att arbetslaget träffas oftare och pratar ihop sig och blir mer som en grupp.

4.2.4 Utmaningar i arbetet med den psykosociala arbetsmiljön

Respondent C beskriver att det under de senaste två åren till följd av Covid-19 pandemin varit en utmaning att arbeta med den psykosociala arbetsmiljön då ett nära ledarskap är viktigt för medarbetarnas välmående. I en av verksamheterna respondenten ansvarar över har ett flertal förändringar skett i form av byte av kollegor samt omplaceringar vilket ur ett grupputvecklingsperspektiv varit slitsamt. Utifrån förutsättningarna har det varit utmanande med ett nära ledarskap och också att arbeta med teambuilding då Covid-19 begränsat möjligheterna att träffas fysiskt på samma sätt som tidigare. Respondent C berättar att medarbetarna uttryckt att de tycker det är viktigt med ett närvarande ledarskap.

Eftersom arbetet oftast sker individuellt menar respondent C att det är viktigt att använda sig och ta hjälp av varandra. Respondenten understryker vikten av att ta hand om varandra på ett sätt som gör att varje medarbetare vid slutet av dagen kan gå hem och uppleva att de gjort sitt bästa. Då många medarbetare känner ett stort ansvar och engagemang för sitt arbete kan det vara en utmaning och flera kan känna en känsla av otillräcklighet. Som chef är det då viktigt att vara tydlig med att förmedla att ingen ska gå hem och känna ett ansvar.

Respondent C beskriver att arbetet kan vara tungt då medarbetarna får ta del av information och utredningar som inte bidrar till rolig läsning. Det är därför viktigt att gemensamt prata om hur arbetet påverkar måendet och reflektera tillsammans för att avlasta varandra. Respondent C anser att handledningen är särskilt betydelsefull här eftersom den ger medarbetarna en möjlighet att prata om varje enskilt ärende och vilken påverkan det har på det egna måendet. Verksamheten

(34)

arbetar riskmedvetet med löpande riskbedömningar samt “hälsosamma scheman”

som är en policy utformad av socialförvaltningen. För att må bra på arbetet är regelbundna arbetstider och återhämtning av stor vikt samt rutiner för att som medarbetare vara trygg i de förväntningar som finns.

För att ta reda på eventuella brister i den psykosociala arbetsmiljön svarar medarbetarna en gång varje år på en enkät berättar respondent A. En fråga som är ständigt återkommande i båda enheterna som respondenten ansvarar över är att många medarbetare känner sig otrygga med att framföra kritik och brister. Det som identifierats är att den största rädslan finns inom gruppen och att medarbetarna tycker det är svårt att lyfta saker inom sin egna arbetsgrupp.

Respondenten har arbetat med denna fråga genom att mäta grupputvecklingen inom de båda grupperna för att se vilken fas de befinner sig i utifrån en gruppteori med fyra olika faser. Det framkom att grupperna befann sig i fas två och att vissa åtgärder behövde göras för att utvecklas vidare. För att uppnå detta bestämdes gemensamma spelregler på workshops.

Den största utmaningen som respondent A finner i arbetet med den psykosociala arbetsmiljön är skiftarbetet. Medarbetarna i servicebostaden får hantera många snabba förändringar vilket kan vara frustrerande och stressande. De scheman som planeras utifrån arbetssituationen får ofta ändras på grund av föränderligheten i arbetet vilket kan vara en belastning. I gruppbostaden kan även hot och våld förekomma vilket kan vara belastande för medarbetarna. Det krävs att ett förebyggande arbete bedrivs kontinuerligt för att förebygga ohälsa. Respondent A berättar att om en krävande situation sker kontaktas medarbetaren i fråga genom att hen antingen åker ut till platsen eller ringer för att stämma av hur läget är.

Medarbetarna har även tillgång till psykologsamtal via arbetsmiljöenheten.

En annan utmaning som respondent A nämner är att hen som chef har många medarbetare att ansvara över. Verksamheten innefattar även flera arbetsplatser som chefen måste pendla mellan för att kunna vara närvarande ute bland medarbetarna. Att få ihop gruppen och vara en stöttepelare och förebild är utmanande då det fysiska avståndet kan påverka arbetet med den psykosociala arbetsmiljön. Respondent A berättar vidare att medarbetarna har stor frihet i sitt

(35)

uppdrag att bestämma hur de ska arbeta utifrån en genomförandeplan.

Servicebostaden är händelserik verksamhet som erbjuder stimulerande arbetsuppgifter. I gruppbostaden börjar dock många av medarbetarna att bli äldre och eftersom arbetet skiljer sig från hur de sett ut för några år seda ser respondenten en utmaning i att medarbetarna inte känner att de utvecklas.

Svårigheten i arbetet med den psykosociala arbetsmiljön anser respondent A är att verksamheten arbetar utefter behov vilket gör att medarbetarna aldrig vet vad som väntar när de kommer till arbetet. Medarbetarna får även ta del av fall som kan påverka måendet om inte teamet är välfungerande och chefen är duktig på att fånga upp eventuella problem. Respondent A berättar att verksamheten har väl utarbetade rutiner som ger medarbetarna möjlighet att få stöd fort om det behövs.

Arbetsgrupperna arbetar också med “gemensam reflektion” där det skapas yta varje dag för alla att mötas och ge varandra tid att reflektera tillsammans.

Även respondent C anser att det svåraste i arbetet med den psykosociala arbetsmiljön är att arbetsbelastningen inte är jämn och att olika krav ställs från dag till dag. Den emotionella och kognitiva arbetsbelastningen är svårare ur ett ledarperspektiv att styra. För att förebygga att arbetsbelastningen upplevs för hög arbetar respondent C utifrån medarbetarenkäten samt de möten som hålls varje vecka där medarbetarna får uppskatta sin arbetssituation med en siffra som har en särskild betydelse. Utifrån siffran ges en tydligare bild av hur arbetssituation upplevs och på så sätt kan eventuella risker följas upp och förebyggas.

Respondent B ser en utmaning i att vara mellanchef. Hen menar att det inte alltid finns en förståelse uppifrån i styrkedjan att arbetsmiljöarbete kräver tid och är viktigt. Medan sjukfrånvaro är tydligt blir andra faktorer osynliga om de inte följs upp. Det är därför avgörande med uppföljningar och ett nära ledarskap.

Respondent B förklarar att den senaste medarbetarenkäten visade att medarbetarna inte känner att de får vara med och påverka när beslut tas. Det är en fråga som är återkommande år efter år och där tydliga utvecklingsmöjligheter finns. Kommunen i stort kan ibland rusa på och saknar förståelse för det faktiska dagliga arbetet menar respondenten. Svårigheten ligger i att verksamhetschefer kan ha en tidsplan som sträcker sig några år framåt, enhetschefer har en plan för

(36)

det aktuella året och medarbetare har en schemaperiod som sträcker sig någon månad och därmed enbart tänker någon månad framåt. Eftersom alla utgår från olika tidsperioder i sin planering kan det därför ofta fallera i hur arbetet uppfattas.

Respondent B uttrycker även svårigheter inom en av hens arbetsgrupper i att våga dela med sig av åsikter med varandra. Det är viktigt att bygga upp tillit inom arbetsgruppen för att våga ge feedback. För respondenten är det viktigt med feedback övningar och att både ge och ta feedback från gruppen.

4.2.5 Förbättringar i arbetet med den psykosociala arbetsmiljön

Det viktigaste ur ett ledarperspektiv för att förbättra den psykosociala arbetsmiljön menar respondent B är att lära känna sina medarbetare och prata om krav, roller och förväntningar. Det måste finnas en tydlig grund kring varför man är på jobbet, vad uppdraget är och vad som förväntas av varandra. En chef måste visa att hen vill lära känna sina grupper och arbeta tillsammans med dem. Det är också av stor vikt att vara lojal mot arbetsgruppen, ha respekt för medarbetarnas arbete samt visa förtroende kring att de kan sitt arbete bäst. Chefen ska inte tala om för medarbetarna vad de ska göra utan snarare skapa rätt förutsättningar för att de ska kunna utföra arbetet bra. Chefen bör även aktivt arbeta med att tillsammans med gruppen bestämma gemensamma spelregler.

En avgörande faktor för en god psykosocial arbetsmiljö berättar respondent C är ett nära ledarskap där chefen spenderar tid ute bland medarbetarna för att skapa en förståelse kring deras arbete och hur det upplevs. Eftersom verksamheten består av dygnet runt arbete där medarbetarna arbetar obekväma arbetstider stärks vikten av att bilda sig en uppfattning om hur arbetet upplevs ute på golvet. En annan viktig faktor i arbetet med att förbättra den psykosociala arbetsmiljön anser respondent C är att medarbetarna ges bästa möjliga förutsättningar att utföra sitt arbete bra. Alla i arbetsgruppen ska ha ett gemensamt mål i det dagliga arbetet att sträva efter. Det är även som chef viktigt att prioritera tid för handledning och gemensamma reflektioner, kompetenshöjande insatser samt ha med sig ett säkerhetstänk. Chefens roll är att vara strategisk vilket inte medarbetarna ska behöva vara. Chefen ska se till de behov som finns och inte ha ett överkrav på medarbetarna. Ingen medarbetare ska delges ett uppdrag som denne inte är rustad för.

Figur

Updating...

Relaterade ämnen :