Vliv mezinárodní expanze vybraného podniku na diverzifikaci výroby

Vliv mezinárodní expanze vybraného podniku na diverzifikaci výroby

Bakalářská práce

Studijní program: B6208 – Ekonomika a management

Studijní obor: 6210R015 – Ekonomika a management mezinárodního obchodu Autor práce: Kryštof Tichý

Vedoucí práce: Ing. Jaroslav Demel, Ph.D.

Liberec 2019

Prohlášení

Byl jsem seznámen s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vzta- huje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.

Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé bakalářské práce pro vnitřní potřebu TUL.

Užiji-li bakalářskou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědom povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tomto pří- padě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vyna- ložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.

Bakalářskou práci jsem vypracoval samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím mé bakalářské práce a konzultantem.

Současně čestně prohlašuji, že texty tištěné verze práce a elektronické verze práce vložené do IS STAG se shodují.

14. 4. 2019 Kryštof Tichý

Poděkování

Rád bych tímto poděkoval panu Ing. Jaroslavu Demelovi, Ph. D. za pomoc a podnětné nápady při psaní této práce a panu Ing. Jakubu Hojdarovi za poskytnutí veškerých potřebných informací a konzultací k analytické části práce. Poděkování patří i mé rodině za pevné nervy a podporu po celý průběh studia.

Anotace

Tato bakalářská práce se zaobírá tématikou mezinárodní expanze podniku a jejím vlivem na diverzifikaci výroby a vnitropodnikových aktivit. Zahajuje ji teoretická rešerše, která uvádí do problematiky podniku, definuje jeho cíle, řízení podniku a výroby, diverzifikaci podniku a možnosti hodnocení finančního stavu podniku. Navazuje vymezením mezinárodní expanze, jejích forem a faktorů ovlivňujících výběr formy vstupu na mezinárodní trh. Druhá část práce je analytická. Představuje vybraný podnik, jeho profil a formu mezinárodní expanze. Zaobírá se diverzifikací výroby a vnitropodnikových činností způsobenou vlivem mezinárodní expanze. Jmenuje a popisuje jednotlivé změny a přináší finanční stránku a analýzu celé situace. Cílem práce je posoudit a zhodnotit, jaký vliv může mít mezinárodní expanze na změny podnikových činností.

Klíčová slova

Podnik, řízení výroby, diverzifikace, finanční analýza, mezinárodní expanze, formy expanze, vybraný podnik, certifikace, změny výrobního zařízení, restrukturalizace

Annotation

Impact of the international expansion of the selected company on the diversification of production

This bachelor thesis deals with the topic of the international expansion of the company and its impact on the diversification of production and internal activities. It is initiated by a theoretical part that introduces the company, defines its objectives, management of the company and production, diversification of the company and possibilities of evaluating the financial condition of the company. It continues with the definition of international expansion, its forms and factors influencing choice of entering the international market.

The second part of the work is analytical. It represents the selected company, its profile and the form of international expansion. It deals with the diversification of production and internal activities caused by the international expansion. It names and describes the changes and brings the financial side and analysis of the situation. The aim of the thesis is to assess and evaluate the impact that international expansion can have on changes in business activities.

Keywords

Company, production management, diversification, financial analysis, international expansion, forms of the expansion, selected company, certification, production facilities changes, restructuring

8

Obsah

Seznam obrázků ... 10

Seznam tabulek ... 10

Seznam použitých zkratek ... 11

Úvod ... 12

1 Podnik a diverzifikace výroby ... 13

1.1 Podnik a jeho cíle ... 13

1.2 Řízení podniku a výroby ... 14

1.2.1 Štíhlá výroba ... 16

1.3 Diverzifikace podniku ... 17

1.4 Hodnocení finanční situace podniku ... 18

2 Mezinárodní expanze a její formy ... 22

2.1 Mezinárodní expanze a faktory ovlivňující její formu ... 22

2.1 Formy vstupu na mezinárodní trh ... 24

2.1.1 Přímý vývoz ... 26

3 Představení vybraného podniku ... 27

3.1 Profil podniku ... 27

3.2 Produkty vybraného podniku ... 29

3.3 Zákazníci a konkurenti zvoleného podniku ... 30

3.4 Významné časové mezníky vybraného podniku... 31

3.5 Mezinárodní expanze vybraného podniku ... 32

4. Analýza vlivu mezinárodní expanze... 35

4.1 Získaná certifikace v důsledku mezinárodní expanze ... 36

4.2 Změny výrobních a kontrolních systémů v důsledku mezinárodní expanze ... 38

4.2 Restrukturalizace ... 42

9 4.3 Vývoj a posouzení finanční a majetkové situace podniku od dob expanze ... 42 Zhodnocení a závěr ... 49 Seznam použité literatury ... 51

10

Seznam obrázků

Obrázek 1 - Organigram vybraného podniku ... 28

Obrázek 2 - Časová osa podniku ... 31

Obrázek 3 - Znázornění obchodních partnerů v rámci mapy světa ... 32

Obrázek 4 - Znázornění vlivu expanze na vybraný podnik ... 35

Obrázek 5 - Certifikace ISO vybraného podniku ... 36

Obrázek 6 - Certifikát od společnosti CEMB ... 37

Obrázek 7 - Certifikace CMM ... 37

Obrázek 8 - Certifikace NDT ... 38

Obrázek 9 - Schéma propojenosti CAD/CAM ... 40

Seznam tabulek

Tabulka 2 - Vybrané položky výkazu zisků a ztrát v celých tisících Kč ... 44

Tabulka 3 - Meziroční pohyby vybraných položek vyjádřené v % oproti předešlému roku ... 45

Tabulka 4- Vybrané finanční ukazatele vyjádřené v % ... 46

Tabulka 5 - Ostatní vybrané ukazatele ... 48

11

Seznam použitých zkratek

BL – běžná likvidita B2B – business to business CAD – computer aided design

CAM – computer aided manufacturing CIP – carriage and insurance paid to CMM – coordinate measuring machine CNC – computer numerical control CPT – carriage paid to

ČPK – čistý pracovní kapitál DAP – delivered at place EAT – earnings after taxes

EBIT – earnings before interests and taxes EBT – earnings before taxes

FCA – free carrier

ISO – International organization for standardization Kč – koruna česká

NDT – non-destructive testing NOZ – nový občanský zákoník

OEM – original equipment manufacturer OL – okamžitá likvidita

PL – pohotová likvidita

ROA – rentabilita celkových aktiv ROE – rentabilita vlastního kapitálu ROS – rentabilita tržeb

12

Úvod

S rostoucím celosvětovým vývojem a globalizací je vytvářen stále větší tlak na podnikatele, kteří chtějí uspět v konkurenčním multikulturním prostředí, aby zajistili svůj hlavní cíl podnikaní tj. maximalizovali zisk. V rámci globalizace a postupného rušení překážek obchodu dochází k propojení národních kultur, směně produktů a služeb, které si například jedna ze stran nemůže dovolit a celkově se navazují vazby a vztahy i se státy ležícími tisíce kilometrů daleko. Problematika podniku a jeho mezinárodní expanze je tak stále více než aktuálním a zároveň atraktivním tématem dnešní doby. Podnikatelé se rozhodují, zda začít obchodovat se zahraničními partnery, jestli vůbec mají šanci na úspěch a jaké benefity to může přinést. Při takovém rozhodování je potřeba si ujasnit cíl, kterého chce podnik dosáhnout tím, že expanduje do zahraničí, jakou formou vstup provede a zda nebude muset provést kompletní či částečnou diverzifikaci celého nebo některé části podnikového procesu. Jedná se o důležité prvky, jejichž realizace bez jasné představy a definování mohou podnik přivést k absolutnímu kolapsu v důsledku špatného rozhodnutí.

Proto je třeba věnovat tomuto tématu náležitou pozornost.

Práce je rozdělena na dvě části. První je část teoretická, která vysvětluje pojmy a stanoviska pojící se k podniku, jeho řízení a diverzifikaci či charakteristiku mezinárodní expanze a její formy. Druhá část je analytická a zaměřuje se na konkrétní podnik a jeho situaci v rámci mezinárodní expanze.

Cílem práce je na základě rozboru vybraného problému popsat a zhodnotit, jaký dopad měla mezinárodní expanze na změnu vnitropodnikových činností zvoleného podniku.

Definuje jednotlivé změny vnitropodnikových aktivit v důsledku expanze, popisuje jejich funkci a zaměřuje se i na finanční a majetkový vývoj podniku v letech, kdy k expanzi došlo. V práci jsou ukázány i různé ukazatele finanční analýzy, které tak napomáhají k lepšímu posouzení situace před a po expandování do zahraničí. Pro tuto práci byl zvolen nejmenovaný podnik Libereckého kraje, jehož působnost se za posledních 5 let rozšířila z Evropy do celého světa. Cíle práce bude dosaženo nejprve vymezením teoretické rešerše, kde bude problém popsán na teoretické úrovni a následně promítnut a vyhodnocen v praktickém prostředí zvoleného podniku.

13

1 Podnik a diverzifikace výroby

V první kapitole práce bude vymezen podnik z více úhlů pohledu, budou popsány jeho cíle a také, jak se podnik dělí dle počtu zaměstnanců. Kapitola se poté přesune na definování řízení podniku, jeho výroby a zaměří se na jeden konkrétní typ řízení výroby, který aplikuje podnik zvolený pro tuto práci, tj. štíhlá výroba. Kapitolu uzavře teoretické definování diverzifikace a jejích možných druhů a následovat bude i část věnovaná hodnocení finančního stavu podniku pomocí ukazatelů finanční analýzy.

1.1 Podnik a jeho cíle

Podnik je označením pro ekonomicko-právní subjekt, který tvoří jeden ze základních prvků ekonomiky současného světa. Představuje souhrn věcných hodnot, pohledávek, práv a penězi ocenitelných hodnot sloužících k podnikatelské činnosti (Kraft, 2014).

Zákon č. 89/2012 Sb., nový občanský zákoník, definuje podnik, v současné době obchodní závod, jako organizovaný soubor jmění, který podnikatel vytvořil a slouží k podnikatelově činnosti.

Podnik lze také chápat jako subjekt vykonávající hospodářskou činnost, kde dochází k přeměně zdrojů na statky, tj. k přeměně vstupů na výstupy.

Je zpravidla založen podnikatelem, tedy osobou realizující podnikatelské aktivity, která investuje své úsilí, čas, jméno, prostředky, přebírá odpovědnost, a především nese riziko s cílem dosáhnout finančního, případně osobního uspokojení (Veber, 2012).

Hlavním cílem podniku se rozumí dosažení zisku, avšak i maximalizace hodnoty podniku.

Jinými slovy jde o proces, na jehož základě je žádoucí dosáhnout vloženými vstupy (práce, půda, kapitál) co největších výstupů (výrobků a služeb). Pokud jsou výstupy větší než vstupy, a došlo tak k jejich zhodnocení, nazveme jejich rozdíl ziskem. Dalšími cíli pro maximální hodnotu podniku jsou inovace, správně zvolený marketing, organizační uspořádání, dlouhodobá udržitelnost a nelze ani zanedbat spokojenost zaměstnanců, kteří denně zajišťují chod podniku (Kraft, 2014).

14 Zaměstnanci a jejich počet slouží také jako jedno z kritérií pro dělení podniku. Počet zaměstnanců tak podniky dělí na následující.

 Mikropodniky s počtem 1-9 zaměstnanců.

 Malé podniky s počtem 10-49 zaměstnanců.

 Střední podniky s počtem 50-249 zaměstnanců.

 Velké podniky s počtem 250 a výše zaměstnanců.

Tato práce pojednává o podniku středním, který zahrnuje výše uvedený počet zaměstnanců 50-249. Aby podnik efektivně nakládal se svými prostředky, je potřeba zvolit i vhodný typ jeho řízení, které se odvíjí od strategie a aktuálních potřeb pro zajištění trhu (Veber, 2012).

1.2 Řízení podniku a výroby

Jedná se o proces vycházející z podnikatelského záměru podniku, který monitoruje jeho cíle a zajišťuje, že budou vstupy v konečné fázi přeměněny na výstupy. Zároveň zajišťuje výrobní proces a efektivní zacházení s časem a výrobními faktory, kam spadá správné a prosperující využití práce, půdy a kapitálu s cílem vytvořit co největší zisky s minimálními možnými náklady. Proces řízení podniku by se měl průběžně měnit a přizpůsobovat aktuálním trendům, a především požadavkům trhu či aktuálním hospodářským cyklům, aby byl i nadále zajištěn hlavní cíl podniku (Váchal, 2013).

Z důvodu lepší přehlednosti a konkrétních kompetencí jednotlivých pracovníků se řízení podniku rozděluje hierarchicky na:

 strategické,

 taktické,

 operativní.

Strategické řízení je zajištěno vrcholným managementem podniku, kam patří generální ředitel, odborní ředitelé jednotlivých útvarů a samozřejmě i vlastník firmy. Cíl strategického řízení spočívá ve stanovení dlouhodobých cílů podniku v horizontu 10 až 20 let. Jde o vytvoření strategie, plánu činností zaměřeného na dosažení určitých cílů.

Rozhoduje se o výrobkovém portfoliu – produktu, se kterým se chce podnik na trhu

15 prosadit. Dále se rozhoduje o vývoji nových technologií, výběru trhu, rozvoji, konkurenceschopnosti a stabilizace podniku v budoucích letech.

Taktické řízení obnáší rozpracování strategie, která byla určena vrcholovým managementem, a její rozpracování na konkrétní podmínky. Je záležitostí středního managementu, kam se řadí manažeři jednotlivých oddělení. Cílem je definovat výrobní program a předat informace následně nižšímu managementu ve středně dlouhém období.

Jedná se o finální stanovení výrobkového portfolia a tím určení toho, které výrobky budou vyráběny, jejich počet, stanovení materiálu, uspořádání výrobních faktorů a vymezení plánu v otázce konkurenceschopnosti.

Operativní řízení zaujímá nejnižší řízení procesu a je utvářeno vedoucími konkrétních dílen, mistry technických zařízení a vedoucími činností, kteří denně zajišťují výrobní chod podniku. Cílem je rozvinout strategické i taktické plány až do podob vlastní výroby v dílnách a produkčních částech podniku. Zabezpečuje optimální průběh výrobních operací za hospodárného využití výrobních faktorů. Konkrétně říká, co, kdo, kde a kdy má vyrábět.

Všechny druhy řízení podniku mají zabezpečit správný chod společnosti, který fatálně závisí na způsobu řízení výroby (Heřman, 2001).

Výroba je chápána jako přeměna vstupů na výstupy za využití výrobních faktorů. Jinými slovy jde o transformaci výrobních faktorů do ekonomických statků a služeb, které jsou později spotřebovány (Váchal, 2013).

Řízení výroby se zaměřuje na efektivní fungování produkčních systémů, které se realizuje ruku v ruce se stanovenými cíli podniku. Produkční nebo také výrobní systém v sobě čítá všechny účastníky procesu výroby, provozní prostory, technická zařízení, suroviny, polotovary, energie, informace, pracovníky, rozpracované a hotové výrobky a odpady.

Snahou řízení se stává sladění věcí, času, prostoru a veškerých činitelů spojených s výrobním procesem mezi které patří zaměstnanci a osoby ovlivňující produkci (požadavky odběratelů, podmínky dodavatelů materiálu, …).

Celkově řečeno, jde o maximální uspokojení zákazníka za efektivního využívání výrobních zdrojů. Nevyjímaje integraci a koordinaci pracovníků a zainteresovaných osob na chodu

16 společnosti tak, aby byl dosažen co nejlepší výsledek. Proces má i své dílčí cíle, kam spadá kvalita a spolehlivost dodávek, zkracování doby výroby, flexibilita výroby, snižování nákladů, zvyšování produktivity, zabezpečení toků informací a plynulý průběh celé produkce (Keřkovský, 2009).

1.2.1 Štíhlá výroba

Podnik řídí svou výrobu dle požadavků trhů, tj. organizuje svoji činnost na základě zakázek od zákazníků tj., kdy nevyrábí do zásob na sklad a spouští výrobní proces pouze na základě přijatých a stvrzených objednávek. Podnik tím snižuje náklady na držení zboží ve skladech. Výrobu, která se odvíjí od potřeb zákazníků se snahou snížit provozní náklady podniku, odstranit ztráty času, materiálu, zbytečných úkonů a pohybů či ztráty v důsledku chyb, lze pojmenovat jako tzv. štíhlou výrobu (Tomek, 2014).

Štíhlá výroba si klade za cíl eliminovat veškeré operace, které nezvyšují hodnotu konečného produktu a nejsou pro daný produkt nezbytné. Zaměřuje se hlavně na potřeby zákazníka, zlepšování celkového procesu, snižování rizik, přizpůsobení se požadavkům zákazníka, neustálou inovaci, okamžitou viditelnost chyb, jednotnost norem pracovišť, zodpovědnost jednotlivých pracovníků, kteří bezpodmínečně musí znát své úkoly, a uplatňuje tzv. princip tahu.

Princip tahu demonstruje situace, kdy se výrobní proces začíná spouštět až ve chvíli, kdy existuje konkrétní objednávka od zákazníka. Vyrábí se pouze v množství dle objednávky, v čase potřeby zákazníka a výrobek, jenž je objednán. Princip tahu umožňuje snižovat stav zásob, čímž tak snižuje provozní náklady, a zároveň poskytuje lepší přehlednost, plánování a řízení výroby, neboť podkladem pro určení typu výroby je jen a jen objednávka od zákazníka (Keřkovský, 2009).

Typy řízení výrob se mohou měnit v závislosti na aktuálních požadavcích. Ke změnám dochází v případech, kdy podnik nedisponuje dostatečnými finančními prostředky, vlastním rozhodnutím chce změnit styl řízení výroby či pokud musí učinit změnu, která vznikla v rámci diverzifikace, kdy podnik úmyslně a vědomě rozšířil portfolio svých aktivit, pro které je jiný druh řízení výroby efektivnější. Co vlastně diverzifikace pro podnik znamená, představí následující část.

17 1.3 Diverzifikace podniku

Diverzifikace v aktuálním případě je definována jako rozšiřování portfolia podniku, tj.

podnikových aktivit a vytváření nových nabídek pro nové trhy. Cílem je zajistit možnost růstu, získání konkurenceschopnosti na nových trzích a snížení rizika ohrožení podniku na trhu. K diverzifikaci dochází v případech, kdy je trh přesycen aktuální aktivitou, či pokud se nová činnost jeví jako více zisková pro daný trh. Diverzifikace se primárně dělí na vertikální, horizontální a laterární.

Vertikální diverzifikací se rozumí situace, kdy podnik při výrobě produktů nahradí nakupované suroviny na výrobu materiálem vlastní výroby či rozšiřuje prodejní program ve smyslu vlastního prodeje, prodeje do cizí prodejní sítě a dalších. Vertikální diverzifikace tak dokáže snížit rizika spojená se závislostí na dodavatelích či s obtíží nespolehlivých odběratelů.

Horizontální diverzifikace naopak představuje stav, kdy podnik rozšiřuje svůj výrobní program o nové aktivity a produkty, které s programem souvisí. Produkty mohou výrobní program doplňovat nebo jsou pro ně použity zaběhlé výrobní znalosti (Smejkal, 2006).

Laterární diverzifikace znamená vstup na zcela nové trhy, případně do nových oblastí prodeje.

Dále je možné rozlišovat diverzifikace, které navazují na již zmíněné druhy:

 výrobková (podnikových aktivit) – rozšíření portfolia podniku,

 diverzifikace trhů – různé produkty pro různé trhy,

 teritoriální – nové trhy pro stávající produkty,

 relativní (koncentrická) – nová podnikatelská aktivita příbuzná se základní činností podniku,

 absolutní – nová podnikatelská aktivita odlišná od základní činnosti podniku,

 soustředná – prodej stejnými distribučními cestami,

 konglomerátní – prodej jinými distribučními cestami (Pollak 2003, Dedouchová 2001, Jakubíková 2008).

18 Jednotlivé druhy se často neuplatňují samostatně, ale jsou propojovány s některými dalšími. S diverzifikací může souviset i restrukturalizace, kterou se rozumí buď přizpůsobování podniku měnícímu se prostředí či v tomto případě jako cílenou změnu určité jednotky podniku (Kislingerová, 2005).

Podnik je nucen diverzifikovat například v důsledku právě zvolené mezinárodní expanze, kterou se rozhodl realizovat. Aby obstál na zahraničním trhu, bude třeba i změnit některé činnosti, které zahraniční partneři na rozdíl od tuzemských vyžadují. Proto je potřeba zvolit vhodný typ mezinárodní expanze a zhodnotit všechny možné faktory, které by mohly podnik v rámci expanze ovlivnit. Ještě před realizací mezinárodní expanze je třeba popsat některé vhodné finanční ukazatele, které podniku pomohou zmapovat a vyhodnotit jeho aktuální finanční situaci a podat tak obraz o tom, zda zvolená diverzifikace a mezinárodní expanze přinesly požadované cíle.

1.4 Hodnocení finanční situace podniku

Hodnocení a měření finanční výkonnosti a stavu podniku je součástí jeho finančního řízení, které spočívá ve výběru optimálního získávání zdrojů financování a jejich užití tak, aby bylo dosaženo základních finančních cílů podnikání, tj. maximalizace zisku. Finanční management vytváří finanční plán, který by měl podnik svými aktivitami naplnit a využít k tomu adekvátní zdroje financování. Úkolem finančního managementu je rovněž měřit a vyhodnocovat finanční stránku podniku, k čemuž slouží tzv. finanční analýza (Čižinská, 2010).

Finanční řízení má získat kompletní přehled o hospodaření podniku a zajistit informace, které pomohou ke stanovení základních cílů podniku i do budoucna. K efektivnímu řízení podniku je třeba zajistit i optimální úroveň majetku, závazků, nákladů a výnosů a především zdrojů financování (Telecký, 2017).

Zmíněná finanční analýza představuje rozbor dat obsažených hlavně v účetních výkazech, pomocí kterých se hodnotí minulost, současnost a budoucnost finančních podmínek a hospodárnost a vývoj ukazatelů podniku. Jejím cílem je připravit podklady, které budou sloužit pro budoucí rozhodnutí managementu, porovnat současný a minulý stav podniku, v čem se zlepšil a naopak, srovnat se s konkurencí a poskytnout informace

19 zainteresovaným osobám, pro které ukazatele slouží jako vypovídací hodnoty například o tom, zda investovat do podniku, zda se stát jeho obchodním partnerem apod.

V práci budou k výpočtu použity jen vybrané finanční ukazatele, které budou dále představeny. Pro jejich výpočet je adekvátní využít účetní výkazy jako je rozvaha a výkaz zisků a ztrát.

Ukazatele rentability

Ukazatele rentability bývají označovány i jako ukazatele návratnosti či výkonnosti a poměřují zisky s vloženými zdroji. Pro analýzu vybraného podniku budou použity ukazatele rentability aktiv, rentability vlastního kapitálu a rentability tržeb. Výsledky těchto ukazatelů jsou uváděny v procentuálním vyjádření a je vhodné porovnávat je s minulými hodnotami pro lepší obraz o skutečnosti.

Rentabilita aktiv poměřuje zisk s celkovými aktivy vloženými do podnikání a říká, kolik korun zisku přinesla 1 Kč vložených aktiv. Označuje se zkratkou ROA.

Rentabilita vlastního kapitálu naopak ukazuje, kolik korun zisku přinesla každá vložená 1 Kč vlastního kapitálu a používá se pro ni zkratka ROE.

A nakonec rentabilita tržeb nakonec představuje kolik korun čistého zisku připadá na 1 Kč tržeb, a pomáhá tak určit zisk podniku.

Ukazatele likvidity

Tyto ukazatele stanovují míru schopnosti podniku splatit své závazky. Jsou předpokladem pro stabilitu podniku. Je potřeba, aby podnik disponoval optimálním množstvím likvidity, aby byl schopen platit své závazky a na druhou stranu, aby všechny volné peněžní prostředky byly efektivně dále využity, neboť nadbytek volných peněžních prostředků nepřináší podniku výnosnost. Mezi ukazatele likvidity patří běžná likvidita, pohotová likvidita a okamžitá likvidita.

Okamžitá likvidita je vyjádřena poměrem pohotových peněžních prostředků (peníze v hotovosti či na bankovních účtech nebo například směnky k inkasu) a krátkodobých

20 závazků podniku. Říká, kolik krátkodobých závazků je podnik schopen splatit v daný okamžik při použití všech svých pohotových peněžních prostředků.

Pohotová likvidita vychází z okamžité, avšak do peněžních čitatelů zohledňuje i krátkodobé pohledávky. Jde tedy o vypovídací hodnotu určující, kolik krátkodobých závazků dokáže podnik splatit za použití svých pohotových peněžních prostředků a krátkodobých pohledávek, které přemění na peníze.

Posledním ukazatelem likvidity je běžná likvidita. Jde o poměr celkových oběžných aktiv podniku a jeho krátkodobých závazků. Ukazuje, kolikrát pokrývají oběžná aktiva krátkodobé závazky, a tedy kolikrát jepodnik schopen uspokojit věřitele, kdyby proměnil veškerá oběžná aktiva v daném okamžiku na peněžní prostředky.

Celková zadluženost

Celková zadluženost slouží jako míra rizika, kterou podnik podstupuje při daném poměru a struktuře vlastního kapitálu a cizích zdrojů. Čím vyšší je zadluženost, tím vyšší je i míra rizika. Zadlužení vzniká především z faktu, že cizí zdroje jsou levnější než vlastní, a zároveň úroky z cizího kapitálu snižují daňovou povinnost podniku. Podnik by se měl snažit o optimální finanční strukturu a poměr cizích zdrojů a vlastního kapitálu i například v závislosti na důvěryhodnost vůči zákazníkům a obchodním partnerům.

Čistý pracovní kapitál

ČPK definován jako rozdíl oběžných aktiv podniku a jeho krátkodobých cizích zdrojů.

Čistý pracovní kapitál ovlivňuje platební schopnost podniku, neboť by podnik měl mít přebytek krátkodobých likvidních aktiv nad krátkodobými zdroji. Čistý pracovní kapitál ukazuje tu část majetku, která je financována dlouhodobými zdroji podniku. Při kladných hodnotách lze usoudit, že krátkodobé závazky jsou nižší než krátkodobé zdroje. Záporná výsledná hodnota pak ukazuje hodnotu nekrytého dluhu podniku. Slouží tedy i k odhadu toho, zda vytvářet přebytky likvidních aktiv k úhradě krátkodobých dluhů či nikoliv. Česká rozvaha mezi oběžná aktiva řadí i dlouhodobé pohledávky, které však při výpočtu ČPK musí být vyjmuty, aby bylo dosaženo korektního výsledku poukazujícího na schopnost splácet krátkodobé dluhy.

21 Úrokové krytí

Ukazuje jiný pohled na zadluženost podniku pomocí schopnosti splácet úroky. Ukazatel vypovídá o tom, kolikrát celkový zisk pokryje úrokové platby. Slouží především pro potenciální věřitele, kteří tak mohou posoudit, zda bude podnik schopen dostát svým závazkům (Růčková, 2011).

Všechny tyto ukazatele a i některé další je vhodné spočítat, interpretovat a porovnat v rámci určitého časového období, aby bylo zřejmé, zda podnik postupuje efektivním směrem či nikoliv. Finanční analýza představuje vhodný nástroj jak vyhodnotit, zda bylo například efektivní diverzifikovat výrobní aktivity podniku a jeho vybavenost v důsledku mezinárodní expanze, kterou se rozhodl realizovat. Pro tuto práci budou zásadní ukazatelé rentability, které přiblíží změnu a posun ziskovosti vybraného podniku, která začala probíhat v důsledku mezinárodní expanze. Zbylé ukazatele budou použity pro doplnění obrazu hospodárnosti podniku a posouzení, platebních schopností podniku.

22

2 Mezinárodní expanze a její formy

Druhá kapitola směřuje do mezinárodního prostředí, ve kterém mohou podniky působit, pokud se rozhodnou mezinárodně expandovat. V kapitole bude vysvětlena mezinárodní expanze a budou představeny faktory, které ovlivňují vstup na zahraniční trh. Závěr kapitoly vymezí formy mezinárodní expanze, ze kterých bude více popsána forma přímého vývozu, pro kterou se podnik vybraný pro tuto práci při expanzi rozhodl.

2.1 Mezinárodní expanze a faktory ovlivňující její formu

Mezinárodní expanze je definována jako rozšíření podnikatelských aktivit z domácí země do zahraničí. Podnik uskutečňuje své obchodní operace a prosazuje své zájmy i v jiné než domácí zemi. Díky mezinárodní expanzi může podnik zvýšit objem výroby, implementovat nové metody, které by nebyly efektivní při používání pouze v domácí zemi, rozšířit sortiment výroby, získat nové kontakty a zvětšit svoji celkovou působnost. Pokud je mezinárodní expanze úspěšná, dokáže podnik zlepšit své postavení, zisk, jméno a vše další, co pomůže maximalizovat hodnotu podniku, a tím tak splnit hlavní cíl podnikání (Svatoš, 2009).

Mezi hlavní motivy mezinárodní expanze se řadí:

 zvýšení obratu,

 rozšíření tržní působnosti,

 možnost nových podnikatelských aktivit,

 využití volných domácích kapacit,

 zahraniční poptávka po domácích produktech,

 zlepšení specializace v daném výrobním odvětví,

 šance na získání nových kontaktů a možnosti spolupráce,

 silnější konkurenční postavení,

 možné úspory z rozsahu výrobu (Luo, 1999).

Mezinárodní expanzí se podnik rozhoduje ke vstupu na zahraniční trhy, na kterých začne působit. Mezinárodní obchod však s sebou přináší i mnoho problémů vznikajících v důsledku pouhé polohy jednotlivých států, s jejich hranicemi a přítomností bariér obchodu, které se nevyskytují ve všech ekonomikách stejně. Proto je nezbytné se před

23 mezinárodní expanzí zaměřit na to, co může ovlivnit vstup na daný trh a podle toho rozhodnout (Gandolfo, 1998).

Při volbě formy vstupu na mezinárodní trh by měl podnik zohlednit nejrůznější faktory.

Prvním faktorem jsou obchodněpolitické podmínky trhu, tj. cla, kurzovní a daňová politika či různá netarifní opatření a nástroje jako jsou dovozní přirážky, množstevní omezení, minimální ceny, antidumping a další (Feenstra, 2004).

S tím souvisí i zhodnocení ekonomického prostředí, kde se mluví o ekonomických ukazatelích země. Konkrétně jde o míru inflace, míru nezaměstnanosti, platební bilanci, sklon ke spotřebě nebo hospodářský cyklus a možný budoucí vývoj. Dále je potřeba zohlednit politické a právní prostředí trhu. Je dobré znát daný politický systém, členství země v mezinárodních či jiných organizacích a uskupeních, její vztah k zahraničním firmám, důvěryhodnost právního systému, podmínky pro zahraniční podnikatele, právní omezení obchodních operací, řešení sporů a podmínky zaměstnávání cizinců. Dalším faktorem by pak mohla být charakteristika výrobků určitého trhu. Zda převládají průmyslové či zemědělské výrobky, porovnání krátkodobého a dlouhodobého spotřebního zboží. Výběr ovlivňuje i charakteristika obchodní partnera, mluvíme o jeho formě podnikání, struktuře podniku, ručení, oprávnění k podnikání, postavení na trhu a zajisté i o referencích. Konečným aspektem je efektivnost vybrané formy podnikání, tj. předpověď míry rizika, návratnosti vložených prostředků a jejich poměr (Machková, 2014).

Se vstupem na zahraniční trhy je potřeba, aby podnik novým potenciálním zákazníkům zajistil maximální spolehlivost svých výrobků a služeb, a tak je často potřeba získat ověřené certifikáty kvality jako důkaz zákazníkům, že produkt odpovídá požadavkům normy. Jedná se tak o jakýsi mezinárodně platný průkaz o důvěryhodnosti výrobce. Asi nejznámějším certifikátem kvality je ISO, který bude konkrétně popsán v kapitole číslo 4 (Spejchalová, 2011).

Při důkladném zvážení jednotlivých faktorů ovlivňujících mezinárodní expanzi se pak podnik již může rozhodnout pro konkrétní formu vstupu.

24 2.1 Formy vstupu na mezinárodní trh

Formy se dělí na tři základní skupiny, a to:

 vývoz a dovoz zboží a služeb,

 formy nenáročné na kapitálové investice,

 kapitálově náročné formy vstupu na mezinárodní trh.

Vývoz a dovoz zboží a služeb

Jedná se o nejjednodušší a tradiční formu vstupu na zahraniční trh, kde je možné využít různých obchodních metod a spolupracovat na základě různých smluvních vztahů – se zprostředkovateli, komisionáři, výhradními prodejci, prostředníky nebo obchodními zástupci.

Mezi tyto formy vstupu patří:

 prostřednické vztahy,

 smlouvy o výhradní distribuci,

 obchodní zastoupení,

 komisionářská smlouva,

 exportní aliance,

 přímý vývoz,

 piggyback.

Pro tuto práci byl vybrán podnik, který se rozhodl obchodovat na zahraničních trzích formou přímého vývozu, a proto je této formě vstupu věnována poslední část této kapitoly (Machková, 2014).

Formy nenáročné na kapitálové investice

Způsob vstupu na zahraniční trh formou nenáročných kapitálových investic je vhodný pro podnik, který nemá v plánu investovat v zahraničí, ale i přesto chce uplatnit na trhu své výrobky, služby či spolupráci.

25 Mezi kapitálově nenáročné formy vstupu se řadí:

 licence,

 franchising,

 smlouva o řízení,

 zušlechťovací operace,

 mezinárodní výrobní kooperace (Machková, 2014).

Kapitálově náročné formy vstupu na mezinárodní trh

Kapitálové vstupy jsou typické pro velké firmy, které mezinárodně expandují a investují do zemí nabízejících prospěšné podmínky. Obvykle mají formu přímých zahraničních investic nebo investic portfoliových.

Portfoliové investice spočívají v nákupu cenných papírů, nejčastěji akcií, a je tak s nimi spojen určitý podíl v zahraničním podniku, který dle stanovené výše a předepsaných podmínek umožňuje držiteli určitý podíl na zisku a na rozhodování v daném podniku.

Jak uvádí Mulačová (2013, s. 496) „přímou zahraniční investici můžeme charakterizovat jako investici, jejímž účelem je založení, získání nebo rozšíření trvalých ekonomických vztahů mezi investorem jedné země a podnikem se sídlem v jiné zemi.“

Investice putují převážně do zpracovatelského průmyslu či služeb. Přináší do zemí kapitál potřebný pro modernizaci, technologické změny, nová pracovní místa nebo vytváří jiné podnikatelské příležitosti.

Přímé zahraniční investice v zahraničí nabývají nejčastěji podoby:

 akvizic,

 fúzí,

 investic na zelené louce,

 společného podnikání (joint venture),

 strategických aliancí (Mulačová, 2013).

26 2.1.1 Přímý vývoz

Přímým vývozem se rozumí smluvní vztah mezi výrobcem a koncovým zákazníkem na cílovém trhu bez zapojení obchodních mezičlánků (maloobchody, velkoobchody, specializované společnosti, …). Bývá označován i jako typ obchodování B2B (Business to Business) a je nejvíce využíván při exportu průmyslových výrobků, strojů a technických zařízení, kde je nutná přítomnost výrobce po celou dobu obchodní operace z důvodu náročnosti dodávek.

U přímého vývozu se počítá s perfektní znalostí technické i obchodní problematiky.

Výhoda spočívá v budování dobrého obchodního vztahu díky okamžité zpětné vazbě ze strany zákazníka, možnosti kontroly nad produktem, jeho cenou a marketingem, a nakonec v příležitosti pro vývozce usilovat o vyšší prodejní cenu, protože zabezpečuje a je přítomen po dobu celé operace.

Přímý vývoz se uskutečňuje na základě kupních smluv, ve kterých se prodávající zavazuje, že kupujícímu předá věc, jež je předmětem smlouvy a umožní mu nabytí vlastnického práva k ní, kupující se zavazuje, že věc převezme a zaplatí prodávajícímu kupní cenu (Exportguru, 2014).

Podnik tedy jakožto samostatně působící subjekt v ekonomickém prostředí je tím, na kterém závisí rozhodnutí o tom, jakým způsobem bude řídit svou výrobu, zda uplatní diverzifikaci výrobkového portfolia a co vše musí zohlednit, pokud se rozhodne mezinárodně expandovat a jaké nástroje mu pomohou k tomu, aby vyhodnotil finanční stránku realizovaných plánů. Vše potřebné pro teoretický podklad k dané problematice bylo popsáno a nyní je na čase přesunout se do konkrétního prostředí problematiky mezinárodní expanze a diverzifikace výroby, tj. do prostředí vybraného podniku a jeho konkrétních změn.

27

3 Představení vybraného podniku

Třetí kapitola práce představí konkrétní prostředí problému, tj. představí vybraný podnik, jeho základní znaky, cíle, časový vývoj, mezinárodní expanzi a světovou působnost.

Následující části práce byly sepsány především na základě informací poskytnutých zaměstnanci vybraného podniku.

3.1 Profil podniku

Pro tuto práci byl vybrán středně velký podnik, jehož předmětem podnikání je obrábění kovů a výroba turbín, jak představují následující informace z obchodního rejstříku firem.

Obchodní firma: středně velký podnik

Sídlo: Liberecký kraj

Datum vzniku: 30. srpna 2007

Právní forma: společnost s ručením omezeným

Předmět podnikání: obrábění, výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona

Základní kapitál: 200 000 Kč Počet zaměstnanců: 117 (2017)

Podnik byl založen v roce 2007 se základním kapitálem ve výši 200 000 Kč, jenž byl vložen jednateli v nerovnoměrné výši dle zakladatelské smlouvy. Zaměstnává aktuálně okolo 120 zaměstnanců, a tak se jedná o středně velký podnik, jak vychází z odborných teorií. Cílem podniku je poskytovat komplexní servis a vynikající péči o zákazníka v oblasti obrábění objednaných dílů pro nejrůznější aplikace za pomocí vlastních strojů, know-how a zkušeností. Vybraný podnik podniká v rámci dvou živnostenských oprávnění.

Prvním oprávněním je ohlašovací řemeslná živnost – obrábění. Jde o technologii výrob a oprav polotovarů z různých materiálů, dílů a jednotlivých výrobků všemi způsoby strojního třískového obrábění jako je soustružení, frézování, broušení, hoblování, obrážení, vrtání, vyvrtávání, protahování a další speciální způsoby obrábění na obráběcích strojích, včetně nově zaváděných technologií obrábění materiálů například laserem. Druhým živnostenským oprávněním podniku je volná ohlašovací živnost – výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona. Konkrétně se jedná o výrobu turbín,

28 forem pro tváření plastů, komponentů a přípravků pro dopravní (především automobilový) průmysl.

Podnik funguje na základě funkcionální organizační struktury, která ho rozděluje na konkrétní oddíly s jejich vedoucími a udává vztahy nadřízenosti a podřízenosti. V čele podniku stojí dva jednatelé, kteří vykonávají činnost statutárního orgánu podniku, plní administrativní činnost, kontrolují celkový chod podniku a určují jeho strategii. Oba jednatelé jsou zároveň zakladateli podniku, kteří začali obrábění provozovat ve vlastní garáži a rozšířili činnost až do současného celosvětového měřítka. Organizační strukturu prezentuje následující Obrázek 1.

RECEPCE

VÝROBNÍ ODDĚLENÍ

OBCHODNÍ ODDĚLENÍ

JEDNATELÉ

ODDĚLENÍ KVALITY

EKONOMICKÉ ODDĚLENÍ

ÚČTÁRNA

MZDOVÁ ÚČETNÍ, PERSONÁLNÍ NÁKUP

OBCHODNÍ MANAŽEŘI PODPORA

PRODEJE

Obrázek 1 - Organigram vybraného podniku Zdroj: vlastní dle informací jednatele podniku

EXPEDICE KOOPERACE

RUČNÍ KOVOVÝROBA

VÝROBA

PROGRAMOVÁNÍ

KONSTRUKCE

TECHNICI KVALITY METROLOG

MĚROVÍ TECHNICI KVALITY

29 3.2 Produkty vybraného podniku

Podnik vykonává svou činnost jako OEM (Original Equipment Manufacturer). Takovým obchodním termínem se označují výrobci, kteří montují své produkty z dodaných dílů od jiných výrobců. V případě vybraného podniku je zákazník tím, kdo určuje rozměry a design produktu. Podnik pak podle získaných informací produkt vytvoří. Produkce probíhá nepřetržitě 24 hodin denně. V rámci výroby se podnik dělí do dvou částí.

Komponenty pro energetiku:

 Peltonova turbína,

 Francisova turbína,

 vodní pumpy,

 komponenty.

Formy a přípravky pro dopravní průmysl:

 turbo kompresory,

 součástky a komponenty pro automobilový průmysl.

Peltonova turbína je rovnotlaká turbína používaná v hydroenergetice při vysokém tlaku přívodní vody. Samotná turbína váží okolo 30 tun, je vyráběna z pevného materiálu za využití moderních měřicích přístrojů. Podnik jich ročně prodá více než 1000 kusů.

Francisova turbína je typ přetlakové vodní turbíny. Patří dnes mezi nejpoužívanější turbíny pro produkci elektrické energie ve vodních elektrárnách. Francisovu turbínu využívá například česká vodní elektrárna Dlouhé Stráně vybudovaná v Hrubém Jeseníku. Turbína je frézována z kované hmoty, která tak zajišťuje nejvyšší trvanlivost, odolnost proti otěru a celkovou spolehlivost. Ročně jich podnik prodá více než 400 kusů.

Produkty jsou při převozu pečlivě uchovány ve speciálních obalech plněných tekutinou, která chrání kovový výrobek před možným zrezivěním a umožňuje spolehlivý převoz produktu až do místa určení.

30 3.3 Zákazníci a konkurenti zvoleného podniku

Jak bylo zmíněno, cílem společnosti je zprostředkovat komplexní servis a kvalitní péči o zákazníka. Podnik za svou dobu existence získal 100-150 stálých zákazníků, se kterými udržuje dlouhodobé vztahy a pravidelný obchod. Mezi hlavní patří především velké společnosti, z nichž největší partner zastává 7 % celkových obchodů s vybraným podnikem. Dále probíhá obchod s malými a středními podniky a v neposlední řadě i se živnostníky, případně překupníky, kteří nakoupené produkty prodávají dále.

Své zákazníky vybraný podnik získal celosvětově, počínaje Evropou. Je upřednostňován osobní přístup a setkání, v rámci kterých se vytvářely a vytvářejí dlouholeté vztahy se zákazníky. Vybraný podnik poskytuje svým zákazníkům maximální servis v rámci péče o zákazníka, a především v ohledu na kvalitu obchodovaných produktů, na které jsou využity nejmodernější technologie a certifikace, které zákazníka dokáží ubezpečit o parametrech produktu.

Jelikož vybraný podnik obchoduje v celosvětovém měřítku, dostává se tak do širšího konkurenčního prostředí, se kterým musí udržet krok, ba ho předčít. Mezi hlavní konkurenty vybraného podniku spadají všechny podniky, které vyrábí a obchodují s komponenty, jež jsou využívány v energetice, či různé formy a přípravky do dopravního průmyslu.

Dalšími konkurenty pro vybraný podnik se stávají fyzické a právnické osoby, které si obrábění zařizují vlastními silami na vlastní odpovědnost nebo kooperanti, které vybraný podnik využívá formou outsourcingu pro zajištění obráběcích činností při vytížení kapacity výrobních faktorů podniku, čímž mu vznikají náklady vůči kooperantovi.

31 3.4 Významné časové mezníky vybraného podniku

Vybraný podnik od svého založení zaznamenal roky, které znamenaly pro vývoj podniku určitý mezník, jak představuje následující časová osa.

Rok 2007 byl rokem založení podniku v libereckém kraji, kdy myšlenka vzešla z nápadů dvou dnešních jednatelů, kteří obráběcí činnost provozovali vlastními silami ve své garáži.

Od roku 2008 začal podnik vyrábět hydro turbíny nejprve pro Českou republiku a později i do evropských států, a to až do roku 2011, kdy bylo vytvořeno více než 100 turbín a podnik nasměroval svoji výrobu i dalším směrem, a to do součástek pro automobilový průmysl.

Rok 2012 zaznamenal poprvé v historii podniku roční obrat vyšší než 7 milionů eur.

Podnik i nadále operoval v rámci evropského prostředí. To se ale změnilo s rokem 2014, kdy byl splněn strategický cíl a podnik expandoval mimo evropské trhy a získal zakázky v Americe, Asii i na Novém Zélandu či v Austrálii. Od té chvíle byl také nucen provést spoustu změn, aby obstál světové konkurenci. Již ve stejném roce pořídil 8 CNC stojů na obrábění, v následujícím roce 2015 speciální měřící vybavení a průběžně zaváděl výrobní softwarové programy. Od počátku mimoevropské expanze začal roční obrat přesahovat 10 milionů eur a v roce 2016 podnik vyrobil 1000 hydro turbín. S příchodem roku 2017 byly pořízeny speciální balanční přístroje, které zlepšily spolehlivost vyráběných produktů.

Rok 2018 znamenal přírůstek výrobních strojů z původních 8 na současných 12 (část formou nájmu, část do majetku podniku), který s sebou přinesl i dosud nejvyšší obrat a nejvyšší tržby v historii podniku, jak bude znázorněno v kapitole 6. Do roku 2019 podnik plánuje navýšení těchto hodnot a zároveň rozšíření výrobního prostoru a navýšení počtu zaměstnanců až na 160.

2007 2011 2012 2014 2015 2017 2018 2019

Obrázek 2 - Časová osa podniku Zdroj: vlastní

32 3.5 Mezinárodní expanze vybraného podniku

Vybraný podnik v současné době operuje v celosvětovém měřítku. Země a části světa, které jsou v obchodním styku s vybraným podnikem ukazuje modrou barvou Obrázek 3.

Červená tečka představuje Českou republiku – sídelní zemi vybraného podniku.

Obchod probíhal nejprve v Evropě a postupem času se začal rozšiřovat i do ostatních kontinentů, čímž byl tak splněn strategický cíl obou jednatelů podniku. Mezi hlavní evropské obchodní partnery patří: Německo, Francie, Velká Británie, Švédsko, Finsko, Norsko, Itálie, Česká republika, Rakousko, Švýcarsko, Turecko, Maďarsko a Makedonie.

V rámci mimoevropských obchodních partnerů lze mluvit o Kanadě, Brazílii, Ekvádoru, Guatemale, Indii, Izraeli, Číně, Rusku, Japonsku, Koreji a Novém Zélandu. Světadílem, kde téměř neprobíhají obchodní operace je Afrika, kde se ovšem odehrávají různé přeprodeje produktů vybraného podniku. Rok 2014 je brán jako rok začátku mimoevropské expanze podniku.

Podnik nemá žádné pobočky a není v plánu aktuální stav měnit.

Obrázek 3 - Znázornění obchodních partnerů v rámci mapy světa Zdroj: propagační materiál vybraného podniku

33 Podnik vstoupil a vstupuje na zahraniční trhy formou přímého vývozu a akvizic. Uplatňuje strategii vlastního vyhledávání obchodních partnerů. Jednotlivé kroky vstupu podniku na zahraniční trh lze shrnout následovně.

1. Vyhledání potenciálního obchodního partnera.

2. Získání informací o partnerovi prostřednictvím webu, zkušeností, … 3. Určení vlastní pozice vůči partnerovi, zhodnocení výhodnosti.

4. Sjednání obchodního jednání.

5. Příprava na obchodní jednání:

a. co, jak, kde a proč se bude nabízet,

b. sjednocení informací s obchodními manažeři, c. příprava podpůrných a propagačních materiálů.

6. Obchodní jednání, první kontakt, seznámení se s potenciálním partnerem.

7. Domluva obchodu, předání propagačních materiálů.

8. Sjednání konkrétních podmínek elektronickou formou.

9. Uskutečnění obchodu.

10. Šance dlouhodobé spolupráce.

Vybraný podnik své kontakty získal a získává osobní formou a přímým cíleným marketingem, kdy při prezentaci produktů u potenciálních obchodních partnerů předává propagační materiály jako jsou například tašky, propisky, katalogy či brožury. 99 % zakázek obchoduje formou B2B (Business to Business), zbylé procento přichází zprostředkovatelům, kteří vybranému podniku zajistí v zahraničí kontakt a případný následný obchod za úplatu, kterou je vybraný podnik povinen zaplatit.

Podnik nevyužívá služeb společnosti CzechTrade, která podporuje český export. A do budoucna není tato spolupráce ani v plánu. Výjimku tvoří situace, kdy by podnik rozšiřoval působnost na čínském trhu, kde by informace poskytnuté společností CzechTrade mohly být přínosné.

Vybraný podnik využívá služeb dopravce, se kterým má uzavřenou přepravní smlouvu o přepravě zboží. Přeprava probíhá zpravidla silniční nákladní dopravou, v případech přepravy do Ameriky, Japonska či například Indie je využívána námořní doprava. Vybraný

34 podnik si u 90 % obchodních operací sjednává dodací podmínky DAP a FCA dle pravidel INCOTERMS sestavených Mezinárodní obchodní komorou v Paříži.

Výjimku tvoří státy jako například Indie, kde je konkrétně využita dodací podmínka FOP Hamburg a dále do Indie podmínka CPT či CIP. V Indii je následně zboží uskladněno v celním skladu.

Zároveň s dodáním přes moře je uplatňováno i speciální zámořské balení, ve kterém je produkt ponořen do speciální kapaliny, která zaručuje odolnost vůči rzi a spolehlivý účinek produktu.

Platební podmínka zahrnuje tzv. hladkou bezhotovostní platbu na účet vybraného podniku, jak je uvedeno v kupní smlouvě vzniklé při obchodní operaci. Platební lhůta je 30 kalendářních dnů ode dne převzetí zboží příjemcem. Při nedodržení platební lhůty mohou být uplatněny sankce z nedodržení kupní smlouvy, avšak vybraný podnik jich nevyužívá, protože si udržuje dlouhodobou spolupráci s obchodními partnery, kterou by nerad porušil, a tak prodloužení splatnosti o několik dní není pro podnik zátěží.

Mezinárodní expanze měla na podnik značný vliv a to především v rámci výroby, kde bylo provedena řada změn a inovací.

35

4. Analýza vlivu mezinárodní expanze

Tím, že se vybraný podnik rozhodl vstoupit do mezinárodního prostředí, tak byl postupně tlačen k určité diverzifikaci výroby, aby v zahraničí obstál. Hlavními změnami, které podnik postihly byly nutné certifikáty kvality výroby a výrobních strojů, zavedení nových přístrojů, instalace výrobních softwarů (CAD, CAM), modernizace finální inspekce produktu a částečná restrukturalizace podniku, jak ukazuje následující schéma.

MEZINÁRODNÍ EXPANZE

NUTNOST DIVERZIFIKACE

VĚTŠÍ KONKURENČNÍ PROSTŘEDÍ, PORTFOLIO ZÁKAZNÍKŮ

RŮST TRŽEB, RŮST PRODUKTIVITY

CELOSVĚTOVÉ POSTAVENÍ PODNIKU

MODERNÍ MĚŘENÍ

VÝROBNÍ SOFTWARY CERTIFIKACE

NOVÉ STROJE RESTRUKTURALIZACE

KVALIFIKACE

Obrázek 4 - Znázornění vlivu expanze na vybraný podnik Zdroj: vlastní

36 4.1 Získaná certifikace v důsledku mezinárodní expanze

Jednou ze změn, které s sebou přinesla mezinárodní expanze, respektive ocitnutí se v mnohem širším konkurenčním prostředí, bylo potřebné zavedení certifikace produktů a výrobních činitelů. Šlo o nezbytnou část, která musela být zavedena, aby vybraný podnik za prvé udržel krok s konkurenčními firmami a za druhé, aby dokázal své zákazníky ubezpečit o kvalitě a spolehlivosti poskytovaných produktů. Zákazník vybraného podniku bere dnes tyto náležitosti za samozřejmost a v případě jejich nedostatku by s největší pravděpodobností nedošlo k uskutečnění obchodní operace.

ISO 9001-2016

ISO 9001 je mezinárodní norma a systém řízení kvality sloužící pro určení základních řídících procesů v organizaci s cílem zlepšovat kvalitu poskytovaných výrobků a služeb a satisfakci zákazníka. Zaměřuje se na procesní přístup, který vyplývá z toho, že výstup jednoho procesu přímo tvoří vstup pro další proces. Podnik by se tak měl zabývat managementem svých procesů, jejich identifikací, využitím a vzájemným působením.

Mezinárodní normu ISO mohou používat všechny podniky v nejrůznějších sektorech a odvětvích. Je vydáván mezinárodní organizací pro standardizaci ISO – International Organization for Standardization. ISO vyžaduje následnou certifikaci zavedených procesů v organizaci. Výsledkem je certifikát, který je mezinárodně uznávaný a je předpokladem určité zralosti a vyspělosti organizace. Vybranému podniku byl certifikát udělen německou společností TÜV Rheinland orientující se v příslušných standardech (TÜV Rheinland 2019, ISO-normy, 2018).

Obrázek 5 - Certifikace ISO vybraného podniku Zdroj: propagační materiál vybraného podniku

37 CEMB

Jde o ověření kvality a zaručenosti balančního přístroje italské certifikované společnosti CEMB, od které vybraný podnik balanční přístroje nakoupil, a které využívají speciální hodnotící systém B11 k určení přesnosti obráběných materiálů. Certifikaci udělila společnost AUTOIMPEX spol. s. r. o., která zastupuje společnost CEMB – výrobce průmyslových vyvažovacích strojů (Autoimpex 2019, CEMB 2012).

CMM Measuring

„Coordinate measuring machine“ je speciální přístroj určený k nastavení a kalibraci systémových parametrů a k měření výsledků hotového výrobku. Vybranému podniku byl udělen certifikát o používání daného měřícího přístroje společností HEXAGON Metrology, která pomáhá výrobcům rozvíjet současné technologie (Hexagon Manufacturing Intelligence, 2019).

NDT

Certifikátem NDT („Non-Destructive Testing“) byl vybraný podnik obdařen dle normy ISO 9712:2012 pro druhou úroveň testování svých produktů. Jedná se o magnetické, penetrační a vizuální testování schopností produktu. Certifikát byl udělen organizací

Obrázek 6 - Certifikát od společnosti CEMB

Zdroj: dostupné online na oficiálních webových stránkách společnosti LNI Mandello, http://www.lnimandello.it/sponsor/cemb-2/

Obrázek 7 - Certifikace CMM

Zdroj: dostupné online na oficiálních webových stránkách společnosti Semaco, https://www.semaco.cz/cz/o-nas/zastoupeni-firem/486-hexagon

38 Advanced Technology Group s. r. o., jež poskytuje služby v oblasti nedestruktivního testování finálních produktů (Advanced Technology Group, 2019).

4.2 Změny výrobních a kontrolních systémů v důsledku mezinárodní expanze Druhou podstatnou změnou byla průběžná implementace kontrolních a výrobních systémů, které zajistí exaktní parametry a následnou kontrolu produktu, aby byly splněny veškeré zákazníkovi požadavky. V minulosti byly produkty vybraného podniku kontrolovány ručně pomocí šablon a nebyla tak zajištěna maximální přesnost poptávaných rozměrů.

S postupnou mezinárodní expanzí byly zaváděny speciální systémy, kterými dnes disponuje i konkurence a které zajistily současné postavení podniku v celosvětovém měřítku. Zmíněné systémy budou nyní představeny.

CAD

„Computer aided design“ nebo česky „počítačem podporované projektování“ je speciální technika, kdy je počítač využíván pro kompletní návrh a design produktu namísto ručního nákresu. Hlavními funkcemi CAD je:

 návrh rozvržení a designu pro celkovou montáž,

 modeling jednotlivých komponentů,

 model montáže,

 tolerance a případně rušení při vzniku odchylek,

 technické kreslení a stanovení základních parametrů produktu.

CAD aplikace obsahují grafické, geometrické, matematické a inženýrské nástroje pro kreslení plošných výkresů a modelování objektů a dějů reálného světa. Pokročilejší verze řeší i výpočty, analýzy a řízení systémů.

Obrázek 8 - Certifikace NDT

Zdroj:dostupné online na oficiálních webových stránkách společnosti CNC- NDT, http://www.cns-ndt.com/about-us/cooperations/

39 Mezi výhody využívání systému CAD patří:

 rychlost a přesnost programu,

 ulehčení práce,

 možnost představy o budoucím produktu díky 3D vizualizaci,

 využití různých kreslicích technik, nástrojů a dimenzí,

 uložení designu, který bude použit pro další produkty,

 modifikace designu bez nutnosti vytváření nového,

 utvoření složky jednotlivých designů.

CAM

„Computer aided manufacturing“ nebo česky „počítačem podporované obrábění“ znamená využití počítačového softwaru pro programování a řízení výrobních strojů. Zastává činnosti plánování, organizování, monitorování a kontroly výrobních operací. Téměř ve všech případech je instalován společně se systémem CAD, se kterým se vzájemně doplňují. CAM závisí na aktuálních a na uložených informacích v databázi počítače, které tak může operativně využívat při jakékoliv změně v průběhu výrobního procesu.

Výhodami je:

 zvyšování produktivity díky kompletní organizaci počítačem,

 větší flexibilita díky možnosti změny parametrů v systému,

 kratší lhůta výrobního cyklu produktu,

 spolehlivost produktu díky neustálé kontrole,

 nižší náklady na údržbu,

 redukce vadných výrobků,

 lepší kontrolní management (Xu, 2009).

40 Vzájemnou závislost a spolupráci systémů CAD/CAM ilustruje i následující schéma.

CNC Machining

Další potřebnou změnou při mezinárodní expanzi podniku bylo zavedení CNC Machiningu – „Computer Numerical Control of Machine Tools“, které lze volně přeložit jako

„numericky řízené stroje pomocí počítače“. CNC Machining jde ruku v ruce se zmíněnými softwary CAM a CAD. Tento způsob výroby a zabezpečení výrobních strojů slouží především k automatizaci obrábění, které je řízeno programovanými příkazy (Smid, 2010).

CNC Machining může postupovat v následujících krocích.

1. Získání a analýza nákresu.

2. Výběr nejlepší možné metody.

3. Způsob nastavení přístroje.

4. Selekce řezacích nástrojů.

5. Nastavení rychlosti, přívod energie.

6. Obrábění.

Hlavními přednostmi využití CNC přístrojů je:

 kratší doba nastavení, MODELOVÁNÍ

ANALÝZA

HODNOCENÍ

NAVRHOVÁNÍ

DATABÁZE

KONTROLA

PLÁNOVÁNÍ

STROJE VÝROBNÍ MANAGEMENT

CAD CAM

Obrázek 9 - Schéma propojenosti CAD/CAM Zdroj: vlastní zpracování dle (Xu, 2009)

41

 kratší doba produkce,

 přesnost a opakovatelnost,

 modelace přesných tvarů,

 zjednodušené nástroje,

 konzistentní obráběcí doba,

 zvýšení produktivity,

 ovládání systémem a redukce hardwarových položek a komponentů (kabely, …) (Smid, 2003).

Vybraný podnik využívá typ CNC strojů „Milling“ – frézky – určené k frézování. Celkem disponuje 9 stroji, z nichž každý dokáže pojmout 10 tun materiálu určeného k obrábění a 3 větší frézky s možným zatížením 30 tun a přesností 0,01 mm. Podnik jako výhody zavedení těchto přístrojů uvádí již zmíněný kratší čas produkce, lepší přesnost, možnost obrábění většího objemu materiálu a schopnost obrábění i těžších kovů. V roce 2014 evidoval podnik 8 CNC zařízení a do roku 2018 zvýšil tento počet na 12.

Konečná inspekce

Poslední zásadní diverzifikací ve výrobě, která vznikla v důsledku mezinárodní expanze a ocitnutí se ve velkém konkurenčním prostředí, bylo zavedení důsledné kontroly finálního výrobku. Podnik investoval do speciálních kontrolních programů a nástrojů, které garantují technické parametry, spolehlivost a účinnost produktu poskytovaného zákazníkovi. Do konečné inspekce patří:

 2D kontrola rozměrů a tvarů produktu,

 3D CMM kontrola rozměrů a tvarů,

 test magnetických částí,

 test průraznosti,

 ultrazvukový a rentgenový test,

 vizuální test,

 statická a dynamická zkouška rovnováhy otáčecích částí (Walker, 2008).

42 2D a 3D měření probíhá v porovnání s nákresy a modely poskytnutými CAD systémem.

Produkt je následně skenován a jsou zkontrolovány technické požadavky a parametry, které musí produkt splňovat a ty, které určil sám zákazník. Probíhá i tzv. CMM testování („Coordinate Measuring Machine“), kterým se rozumí veškeré optické, laserové a dotykové měření CNC přístroji. Hotové výrobky procházejí nedestruktivním testováním, za které byl podnik certifikován dříve popsaným NDT. Balanční testy probíhají za pomocí speciálních přístrojů od společnosti CEMB, jejímž certifikátem vybraný podnik též disponuje. V posledních fázích kontrolu doplňuje vizuální, ultrazvukový, magnetický a penetrační test v rámci NDT testování.

Podnik zavedl důkladnou finální kontrolu, aby získal přehled a jistotu nad svými vyráběnými produkty, které musí obstát v silné konkurenci mezinárodního prostředí.

V dnešní době jsou tyto postupy zákazníkem považovány za samozřejmost a za předpoklad k uskutečnění dobrého obchodu. Jedná se o moderní technickou výbavu, která byla podnikem zaváděna postupně od roku 2012 až do současnosti. 3D speciální testy management podniku implementoval v roce 2015 a od té doby může tak zákazníkům poskytovat téměř maximální garanci svých výrobků.

4.2 Restrukturalizace

Restrukturalizací se rozumí přizpůsobování podniku měnícímu se prostředí či cílená změna určité jednotky podniku. Restrukturalizace proběhla v roce 2016 a měla za cíl rozšířit dosavadní obchodní oddělení, zdokonalit jazykovou vybavenost zaměstnanců obchodního oddělení a zavést oddělení technické kontroly, které bude řešit a zkoumat kvalitu vyráběného produktu a dohlížet na výrobní proces. V rámci restrukturalizace byla vytvořena i nová organizační struktura znázorněná v kapitole č. 3. Důsledkem této restrukturalizace byl částečný pokles majetkové a kapitálové vybavenosti podniku, jak bude ukázáno ve finančních dopadech mezinárodní expanze.

4.3 Vývoj a posouzení finanční a majetkové situace podniku od dob expanze Tato část se věnuje finančním hodnotám a ukazatelů od roku 2014, kdy podnik rozšiřoval svou působnost mimo evropský kontinent, probíhala a byla zaváděna investiční výstavba do nových strojů a kontrolních zařízení a kdy poprvé obrat podniku přesáhl v roce 2014 10

43 milionů eur. Období od roku 2014 do 2018 bude analyzováno finančními ukazateli vypočtenými z poskytnutých podkladů vybraného podniku, a to především z rozvahy a výkazu zisků a ztrát těchto období.

Zdroj: poskytnuté rozvahy

Tabulka 1 poskytuje obecný přehled o vybraných majetkových a kapitálových hodnotách podniku v časovém horizontu 4 let. Na počátku období byl zaznamenán nárůst v položkách dlouhodobého hmotného majetku, a to především výrobních strojů a v rámci dlouhodobého nehmotného majetku, kdy byl pořizován software podporující výrobu (CAD/CAM), ten však nebyl pořízen jednorázově, ale formou finančního leasingu. Dlouhodobý majetek byl během tohoto období i technicky zhodnocován, šlo hlavně o zhodnocování zmiňovaných

Položka 2014 2015 2016 2017 2018

Aktiva (Pasiva) 243 797 157 804 206 289 193 733 198 753 Dlouhodobý

majetek 162 138 55 934 109 566 80 654 71 919

Dlouhodobý

hmotný majetek 161 618 55 441 108 974 80 335 71 313

Dlouhodobý

nehmotný majetek 520 493 592 319 606

Oběžná aktiva 77 998 97 868 93 760 109 915 122 531

Krátkodobé

pohledávky 60 278 39 706 36 872 41 692 52 191

Peněžní

prostředky 8 316 9 422 5 975 9 904 9 654

Vlastní kapitál 7 871 7 720 8 092 16 074 29 760

Cizí kapitál 233 514 147 817 197 265 166 647 167 921

Krátkodobé

závazky 120 561 100 887 122 063 107 785 125 194

Dlouhodobé

závazky 110 990 45 664 73 645 56 536 40 588

Tabulka 1 – Vybrané rozvahové položky v celých tisících Kč, netto hodnoty