Zhodnocení podnikatelského prostředí – Autokemp Jinolice
Bakalářská práce
Studijní program: B6208 Ekonomika a management
Studijní obor: Ekonomika a management služeb – Cestovní ruch
Autor práce: Veronika Housová
Vedoucí práce: Ing. Sylvie Kotíková, Ph.D.
Katedra ekonomie
Liberec 2020
Zadání bakalářské práce
Zhodnocení podnikatelského prostředí – Autokemp Jinolice
Jméno a příjmení: Veronika Housová Osobní číslo: E17000140
Studijní program: B6208 Ekonomika a management
Studijní obor: Ekonomika a management služeb – Cestovní ruch Zadávající katedra: Katedra ekonomie
Akademický rok: 2019/2020
Zásady pro vypracování:
1. Stanovení cílů a formulace výzkumných otázek.
2. Vymezení hlavních konkurenčních strategií v oblasti cestovního ruchu.
3. Vymezení podnikatelského prostředí vybraného podniku vč. typologie návštěvníků; uvedení struktury společnosti a samotných funkcí kempu.
4. Zhodnocení konkurentů v okolí - vliv na Autokemp Jinolice; konkurenční strategie.
5. Formulace závěrů a zhodnocení výzkumných otázek.
Rozsah grafických prací:
Rozsah pracovní zprávy: 30 normostran Forma zpracování práce: tištěná/elektronická
Jazyk práce: Čeština
Seznam odborné literatury:
• BERÁNEK, Jaromír, 2013. Ekonomika cestovního ruchu. Praha: Mag Consulting. ISBN 978-80-86724-46-1.
• HESKOVÁ, Marie, 2011. Cestovní ruch pro vyšší odborné a vysoké školy. 2., upr. vyd. Praha: Fortuna.
ISBN 978-80-7373-107-6.
• JAKUBÍKOVÁ, Dagmar, 2012. Marketing v cestovním ruchu: jak uspět v domácí i světové konkurenci.
2., aktualiz. a rozš. vydání. Praha: Grada. ISBN 978-80-247-4209-0.
• PROQUEST, 2019. Databáze článků ProQuest [online]. Ann Arbor, Ml, USA: ProQuest. [cit.
2019-09-30]. Dostupné z: http://knihovna.tul.cz/
• TUČKOVÁ, Zuzana, 2014. The meaning of tourism and tourism services in the V4 countries. Žilina:
Georg. ISBN 978-80-8154-079-0.
• WIDAWSKI, Krzyzstof a Jerzy WYRZYKOWSKI, ed., 2017. The geography of tourism of Central and Eastern European countries. Second edition. New York: Springer. ISBN 978-3-319-42203-9.
Konzultant: Ing. Oldřich Housa
Vedoucí práce: Ing. Sylvie Kotíková, Ph.D.
Katedra ekonomie
Datum zadání práce: 31. října 2019 Předpokládaný termín odevzdání: 31. srpna 2021
prof. Ing. Miroslav Žižka, Ph.D.
děkan
L.S.
prof. Ing. Jiří Kraft, CSc.
vedoucí katedry
V Liberci dne 31. října 2019
Prohlášení
Prohlašuji, že svou bakalářskou práci jsem vypracovala samostatně jako původní dílo s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s ve- doucím mé bakalářské práce a konzultantem.
Jsem si vědoma toho, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.
Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci nezasahuje do mých au- torských práv užitím mé bakalářské práce pro vnitřní potřebu Technické univerzity v Liberci.
Užiji-li bakalářskou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědoma povinnosti informovat o této skutečnosti Technickou univerzi- tu v Liberci; v tomto případě má Technická univerzita v Liberci právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.
Současně čestně prohlašuji, že text elektronické podoby práce vložený do IS/STAG se shoduje s textem tištěné podoby práce.
Beru na vědomí, že má bakalářská práce bude zveřejněna Technickou uni- verzitou v Liberci v souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách a o změně a doplnění dalších zákonů (zákon o vysokých školách), ve znění pozdějších předpisů.
Jsem si vědoma následků, které podle zákona o vysokých školách mohou vyplývat z porušení tohoto prohlášení.
5. května 2020 Veronika Housová
Anotace
Předmětem bakalářské práce je zhodnocení podnikatelského prostředí podniku v cestovním ruchu a pro tuto práci byl vybrán podnik Autokemp Jinolice. Cílem práce je prostředí tohoto podniku komplexně analyzovat a následně zhodnotit. Zhodnocení tohoto prostředí je v práci dosaženo díky využití analýz vnitřního i vnějšího prostředí a identifikace klíčových faktorů.
Pro rozbor tohoto prostředí v práci byla využita analýza SWOT a Porterův model pěti konkurenčních sil. Dále byla ze získaných informací sestavena matice SWOT, díky které bylo možné vyvodit určité strategie pro podnik a na jejichž základě vyplývají následná doporučení, které jsou největším přínosem této bakalářské práce.
Klíčová slova
SWOT, podnikatelské prostředí, cestovní ruch, Porterův konkurenční model, strategie
Annotation
The subject of this bachelor´s thesis is an evaluation of the business environment in tourism of the company Autokemp Jinolice. The objective of this work is to completely analyze the company and consenquently evaluate its environment. The evaluation of this environment has been reached by using analyses of the inner and outer environment and key factors identification. The SWOT analysis and the Porter´s model of the five competitive forces have been used for a breakdown of this environment in this work. Furthermore, the matrix SWOT has been done by using the data acquired. The certain startegies and consequent resulting recommendations have been done based on the SWOT analysis which might be considered as the most important asset of this bachelor´s thesis.
Key words
SWOT, Business Environment, Tourism, Porter's Five Forces Analysis, Strategies
7
Obsah
Seznam zkratek ... 9
Seznam tabulek ... 10
Seznam obrázků ... 11
Úvod ... 12
1 Vymezení hlavních klíčových pojmů ... 14
1.1 Konkurence ... 14
1.2 Konkurenceschopnost ... 17
1.3 Konkurenční výhoda ... 18
1.4 Marketingový mix cestovního ruchu ... 19
2 Konkurenční strategie v cestovním ruchu ... 21
2.1 Strategie jednoho cílového trhu ... 21
2.2 Koncentrovaná marketingová strategie... 21
2.3 Totální marketingová strategie ... 21
2.4 Globální marketingová strategie ... 22
2.5 Cenové strategie ... 25
3 Podnikatelské prostředí cestovního ruchu ... 26
3.1 Cestovní ruch ... 26
3.2 Systém cestovního ruchu ... 27
3.3 Subjekt cestovního ruchu ... 28
3.4 Objekt cestovního ruchu ... 29
3.5 Podnikatelské prostředí cestovního ruchu ... 31
3.6 Porterův model pěti konkurenčních sil ... 33
3.7 SWOT analýza ... 36
4 ZHODNOCENÍ PODNIKATELSKÉHO PROSTŘEDÍ AUTOKEMP JINOLICE ... 39
4.1 Charakteristika podniku ... 40
4.2 Struktura podniku Autokemp Jinolice ... 41
4.3 Návštěvníci Autokempu Jinolice ... 41
4.4 Hlavní funkce kempu ... 42
4.5 Ubytování ... 42
4.6 Sociální zařízení ... 43
4.7 Zábava a sportovní vyžití ... 44
4.8 Analýza vnitřního prostředí ... 46
4.9 Analýza konkurenčního prostředí ... 46
8
Potenciální konkurenti... 47
Dodavatelé ... 48
Zákazníci ... 49
Substituty ... 50
Rivalita mezi stávajícími podniky – konkurenti ... 51
5 Matice SWOT ... 57
5.1 Strategie matice SWOT ... 59
Strategie SO... 59
Strategie WO ... 60
Strategie ST ... 60
Strategie WT ... 61
6 Doporučení ... 62
Závěr ... 65
Seznam použité literatury ... 67
Zdroje ... 69
9
Seznam zkratek
ČR Česká republika CR Cestovní ruch
EET Elektronická evidence tržeb
UNWTO World Tourism Organization (Světová organizace cestovního ruchu) UNESCO United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization (Organizace OSN pro výchovu, vědu a kulturu)
10
Seznam tabulek
Tabulka 1 Soupeření s nulovým součtem ... 16
Tabulka 2 Ansoffova matice... 22
Tabulka 3 Generické strategie dle Portera ... 37
Tabulka 4 Počet přenocování v obci Jičín v ubytovacích zařízeních 2012-2018 ... 45
Tabulka 5 Silné a slabé stránky Autokempu Jinolice ... 46
Tabulka 6 Hrozba vstupu nových konkurentů ... 47
Tabulka 7 Vyjednávací síla dodavatelů ... 48
Tabulka 8 Vyjednávací síla odběratelů ... 50
Tabulka 9 Ohrožení substituty ... 51
Tabulka 10 Konkurenti ... 51
Tabulka 11 Shrnutí silných a slabých stránek – Eden ... 53
Tabulka 12 Shrnutí silných a slabých stránek – Chatový tábor ... 55
Tabulka 13 Porovnání konkurentů ... 55
Tabulka 14 Shrnutí silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb Autokempu Jinolice .. 57
Tabulka 15 Shrnutí doporučení ... 64
11
Seznam obrázků
Obrázek 1 Stav uváznutí uprostřed ... 24
Obrázek 2 Systém cestovního ruchu ... 27
Obrázek 3 Statistické rozlišení cestujících ... 28
Obrázek 4 Objekt cestovního ruchu ... 30
Obrázek 5 Porterův model 5 konkurenčních sil ... 34
Obrázek 6 SWOT analýza ... 36
Obrázek 7 poloha Autokempu Jinolice ... 40
Obrázek 8 Struktura podniku Autokemp Jinolice ... 41
Obrázek 9 Ceník služeb Autokempu Jinolice... 43
Obrázek 10 Recenze Autokempu Jinolice ... 44
Obrázek 11 Recenze Autokempu Jinolice ... 45
Obrázek 12 Ceník služeb – Rekreační středisko Eden ... 53
Obrázek 13 Ceník služeb Chatového tábora Jinolice ... 54
Obrázek 14 Matice SWOT ... 58
12
Úvod
Podnikatelské prostředí je pro podnik velice důležité. Okolím je vše, co stojí mimo podnik jako organizaci a je možné ho do určité míry ovlivnit. Výsledky podniku dokonce dle Dvořáčka a Slunčíka (2012) ve značné míře závisí na vnějších faktorech. Tyto faktory vystupují jako příležitosti a hrozby, které je důležité znát. Díky znalosti těchto faktorů je okolí možné správně pochopit, adaptovat se a případně ho ovlivnit.
Toto téma je pro existenci podniku důležité a v aktuální situaci, kdy z vnějšího okolí přichází mnoho změn v důsledku pandemie COVID-19 je nutné věnovat mu dostatečnou pozornost.
Cílem této bakalářské práce je zhodnocení podnikatelského prostředí Autokempu Jinolice.
Pro zhodnocení tohoto prostředí bude využito analýzy SWOT a Porterova modelu pěti konkurenčních sil. Pro analýzu vnitřního prostředí podniku bude využita analýza silných a slabých stránek. Vnější prostředí bude možné posoudit pomocí využití Porterovy analýzy pěti konkurenčních sil, kde budou rozebrány jednotlivé hrozby působící na Autokemp včetně nejsilnějších konkurentů v okolí. Do analýzy vnějšího prostředí budou zahrnuty také příležitosti, kterých může podnik využít.
Po zhodnocení vnějšího a vnitřního prostředí bude možné vyhodnotit podnikatelské prostředí Autokempu, upozornit na hrozby a silné konkurenty, ale také na příležitosti pro podnik a jeho silné stránky. V poslední řadě budou pomocí generických strategií navrhnuty možné cesty ke zlepšení slabých stránek, omezení hrozeb a využití příležitostí a silných stránek podniku v odvětví
V první části práce jsou vymezeny důležité pojmy, které souvisí s podnikatelským prostředím. Dále jsou vymezeny konkurenční strategie podniku cestovního ruchu společně s marketingovým mixem upraveným také na podnik cestovního ruchu. V poslední řadě je podrobně rozebrány faktory prostředí podniku cestovního ruchu.
Druhá část této práce je věnována samotnému zhodnocení podniku Autokempu Jinolice.
V první řadě je podnik charakterizován. Jsou zde uvedeny hlavní činnosti podniku, typologie návštěvníků, organizační struktura a poskytované služby. Dále je provedena analýza SWOT a aplikace Porterova modelu pěti konkurenčních sil.
13 Výsledkem této práce jsou strategie vyvozené pomocí matice SWOT, ve které došlo k využití získaných informací z aplikovaných analýz. V závěru práce jsou shrnuta doporučení pro tento podnik s ohledem na strategie plynoucí z matice SWOT.
Pro teoretickou část byla využita odborná literatura zabývající se problematikou podnikatelského prostředí a marketingu v cestovním ruchu. Nejvíce využívanými zdroji jsou publikace autorů Magretta (2012) a Beránek (2013). Informace o Autokempu Jinolice byly získány osobními konzultacemi s jednatelkou podniku a vycházejí z podnikových informačních materiálů.
14
1 Vymezení hlavních klíčových pojmů
V této první části bakalářské práce je úkolem vymezit a přiblížit pojem konkurenční strategie v oblasti cestovního ruchu. Každý podnik se při jeho existenci potýká s velmi náročným prostředím, které ukrývá, jak příležitosti, tak určité hrozby, ale jak takové hrozby a příležitosti rozpoznat? Popřípadě, umět si s nimi poradit?
Tento důvod je jeden z příčin uplatňování strategií v podnicích a v této části se práce věnuje tzv. konkurenční strategii, která je považována za velice důležitou pro úspěch v podnikání.
Pro co nejsnazší pochopení těchto strategií, jsou v práci vymezeny také velice úzce spjaté pojmy – konkurence, konkurenceschopnost a konkurenční výhoda. V poslední řadě je zde uveden marketingový mix cestovního ruchu, který je nezbytnou částí realizace podnikových strategií.
1.1 Konkurence
S tímto pojmem se lze setkávat denně v mnoha situacích, ať už při obchodním styku tak i na osobní úrovni. Konkurence je vnímána jako rivalita a jakási soutěž o moc, výhru či úspěch, ale tento pojem má i své místo v ekonomii. Konkurence neboli konkurenční rivalita je vytrvalý proces, který neustále napomáhá schopnosti podniku v udržení si výhody.
(Magretta, 2012) Dále, jak uvádějí Dvořáček a Slunčík (2012) konkurenty jsou podniky, které disponují na stejném trhu s podobnými či stejnými výrobky, ale zároveň jsou to všichni, kteří usilují o získání výdajů spotřebitelů.
Konkurence je všeobecně vnímána spíše jako hrozba a vzbuzuje pocit, že podnik přichází o pozornost, ale dle Čmolíka (2014) je možno konkurenci vnímat i jako ukazatele úspěchu či neúspěchu. Pokud v okolí podniku roste zájem v odvětví konkurence, je zřejmé, že roste zájem v celém odvětví. Díky konkurenci je možné zkoušet nové postupy, je to tzv. hnací motor, který podnik stále žene vpřed a je vidno, že o obor je zájem a s ním roste prosperita.
Je tedy možné předpokládat, že roste-li počet konkurentů v odvětví cestovního ruchu, roste také zájem o cestovní ruch. V aktuální situaci s pandemií COVID-19 může být toto tvrzení zavádějící. Pokud dochází k úbytku konkurentů, nemusí to znamenat pokles zájmu o cestovní ruch, ale například zánik podniku v důsledku finanční krize. Konkurence také bývá společností vnímána jako boj o to být nejlepší.
15 S touto myšlenkou se ale neshoduje ani americký ekonom M. E. Porter, který považuje toto špatné pochopení konkurence a jejího fungování, jako největší chybu, která se odráží v konkurenční strategii. (Magretta, 2012)
Myšlenka být nejlepší je zcela intuitivní a přirozená, ale ve výsledku absolutně nevhodná a vede celý podnik k neblahým výsledkům. Dle Portera (1993) může organizace dosáhnout udržitelného a zároveň vynikajícího chodu jen tehdy, kdy je schopna se v konkurenci prosazovat něčím výjimečným a jedinečným. Porter také uvádí tzv. soupeření s nulovým součtem (viz. tabulka 1), které vystihuje situaci, kdy podnik jedná s domněnkou – získám, pokud vy ztratíte. I tato situace je dalším ukazatelem špatnéhopochopení konkurence a toho, jak působí, vede k chybné strategii a průměrné výkonnosti. Firmy jejímž cílem je drtit své konkurenty, nemůže být nikdy natolik úspěšná jako ta, která cílí na uspokojování potřeb svých zákazníků. (Magretta, 2012)
Turisté cestovního ruchu s postupem času vyžadují více, než masovou turistiku a přejí si nevšední zážitek. Trendem cestovního ruchu je také osobní, autentická a intenzivní zkušenost. Je-li tedy podnik cestovního ruchu schopen rozpoznat potřeby svých zákazníků a poté jim vyhovět, bude moci dosáhnout vyšších zisků a konkurovat. Podnik v prostředí cestovního ruchu může konkurovat i inovací svých služeb či produktů.
S inovací je spojen i další fenomén cestovního ruchu, kterým je tvůrčí turistika. Pomocí tvůrčí turistiky je možné participovat na něčem výjimečném na daném místě. Tvůrčí turistikou může být například možnost vaření s místními, nebo návštěva míst odkud pocházejí známí sportovci a známé osobnosti. Podnik Autokemp Jinolice může tuto přidanou hodnotu získat například realizací turistických a lezeckých výletů do Prachovských skal s místním průvodcem.
16
Tabulka 1 Soupeření s nulovým součtem
Být nejlepší Být jedinečný
Být číslo 1 na trhu Dosáhnout vyšších výnosů Zaměřit se na podíl na trhu Zaměřit se na zisk Sloužit "nejlepšímu" zákazníkovi Vyhovět různým potřebám
s "nejlepším" produktem cílových zákazníků
Soutěžit napodobováním Konkurovat inovací
NULOVÝ SOUČET KLADNÝ SOUČET
Závod, který nikdo nemůže vyhrát. Více vítězů, velké události.
Zdroj: Magretta (2012), vlastní zpracování
Tabulka 1 poukazuje například na vyhovění různým potřebám cílových zákazníků jako na jeden z kroků na cestě k úspěchu. S tím je spojený fakt, že v době pandemie COVID-19 je možné také předpokládat, že bonitnější obyvatelé České republiky nepojedou v létě ani v zimě za exotikou a realizují svou dovolenou na území ČR. Této situace může Autokemp využít a nabízet „luxusnější“ služby pro tyto zákazníky O této problematice měnící se klientely bude více zmíněno v kapitole 6 doporučení.
Z tohoto pohledu je také vhodné položit si otázku, co vlastně znamená být nejlepší?
Pro každého to může představovat něco jiného, tudíž není možné uspokojit všechny potřeby svých zákazníků. Nakonec tento relativní pojem a snaha o to být nejlepší může vést také k absolutnímu srovnání a napodobení své konkurence, kdy pro spotřebitele nebude již více možné sdílet hodnoty s jedním z vybraných podniků, ale bude se rozhodovat pouze na bázi cen. Diferenciace služeb, inovace služeb a cílení na potřeby svých zákazníků je v oblasti cestovního ruchu cesta za úspěchem a dosažení zisku. Například, pro Autokemp Jinolice, jako pro podnik cestovního ruchu na cestě k tomu být nejlepší je vhodné využít výše zmíněné přidané hodnoty, které zpestřují nabídku v očích spotřebitele.
Pokud bude podnik cestovního ruchu, v tomto případě Autokemp Jinolice soutěžit napodobováním svých konkurentů, tak bude přicházet o možnost dosažení vyšších zisků a postupně stírat svou identitu. Tím přichází místo pro cenovou konkurenci, která nakonec
17 úplně stírá jedinečnost a odlišnost daných producentů a odchází příležitost pro konkurenční výhodu, která může být základem úspěchu na trhu. „Během času se soupeři začínají podobat jeden druhému, protože jedna jejich odlišnost za druhou se stírá. Zákazníci nemají jiné kritérium výběru než cenu.“ (Magretta, 2012, s. 32)
Při definování konkurence, je možné říct, že se jedná o proces, ve kterém dochází ke střetu zájmů různých tržních subjektů na různých typech trhů, včetně trhu cestovního ruchu.
Tržními subjekty jsou – domácnosti, firmy či stát. Trh je možné rozdělit na dvě skupiny, trh produktů a trh výrobních faktorů. Na tzv. trhu produktů dochází k nabídce výrobků a služeb, zatímco na trhu výrobních faktorů je to půda, práce a kapitál. V této práci je řešen problém střetu zájmů podniků cestovního ruchu právě na trhu výrobků a služeb.
V poslední řadě je třeba zmínit rozdělení konkurence na konkurenci přímou a nepřímou.
Tato práce se v řešení konkurenčních strategií Autokempu Jinolice zabývá převážně konkurencí přímou, tedy konkurenty, kteří nabízejí stejné služby a produkty. Konkurence nepřímá nabízí řešení stejné potřeby jinou službou, popřípadě jiným produktem a v této práci není analyzována.
1.2 Konkurenceschopnost
Právě s konkurenceschopností je úzce spojena globalizace, díky níž se stále zvětšují trhy, narůstá počet podnikatelských subjektů, informační a komunikační technologie se stále rozvíjejí a s tím roste i úsilí o harmonizaci pravidel pro hospodářskou soutěž.
Vše výše zmíněné má podstatný vliv na konkurenceschopnost a přežití podniku.
Prostřednictvím politik na podnikové, ale i národohospodářské úrovni se stále usiluje o zvyšování konkurenceschopnosti.
Na toto téma bylo publikováno již spoustu knih a článků, kde je snaha autorů o vlastní přístup a odlišení k definici, měření a vysvětlování.
Ve výsledku je ale studium konkurenceschopnosti orientováno na několik analytických úrovní, ke každé úrovni je uveden příklad s vazbou na Autokemp Jinolice.
Konkurence je orientována na:
- výrobek/ služba (ubytování v autokempu), - podnik (Autokemp Jinolice),
18
- odvětví (cestovní ruch),
- odvětvový klastr (Autokemp Jinolice, Turistická chata Prachov, Chatový tábor Jinolice a Eden Jinolice)
- národní ekonomika (Česká republika). (Dvořáček a Slunčík, 2012)
Konkurenceschopnost je vnímána jako základ toho, aby byla firma schopna konkurovat svým soupeřům. Mikoláš (2005, s. 64) své pojetí konkurence definuje takto: „Být konkurenceschopný znamená vědět, co je normálem dneška, kam směřuje vývoj, a poznat možnosti a nutnost vlastní změny v požadovaném konkurenčním směru (trendu).“
S návazností na výše uvedenou definici, Hesková (2011) uvádí megatrendy, které budou aktuálně do roku 2020 ovlivňovat rozvoj cestovního ruchu. Tyto trendy se týkají:
- rozvoje informačních technologií a nových aplikací v nabídce a distribuci produktů, - posílení image cílových míst pro prosazení se v konkurenci,
- růst preferencí účastníků cestovního ruchu orientované na komfort, snadnější a rychlejší cestování, dobrodružství, zdraví, ekologii, poznání, kulturu, zábavu a rozptýlení,
- získání asijské klientely na úrovní mezinárodního cestovního ruchu.
Vzhledem k aktuální situaci spojené s pandemií COVID-19 je možné říct, že zmíněné trendy mohou nabrat jiného směru, nejen v tomto roce. Výše zmíněný trend rozvoje informačních technologií, posílení image a růst preferencí se dá očekávat i nadále, avšak získání asijské klientely nebude alespoň pro tento rok prioritou ani trendem. Pro Autokemp Jinolice by bylo vhodné tyto trendy sledovat a svou nabídku přizpůsobit. Těmto trendům je věnováno více pozornosti v kapitole 6 doporučení.
1.3 Konkurenční výhoda
Konkurenční výhoda je pro podnik zásadní pojem díky její podstatě – ve výsledku může rozhodnout, kde zákazník nakoupí a zda zvolí konkurenci či nikoli. Díky konkurenční výhodě je možné získat rychleji větší podíl na trhu, nabídnout to, co podnik dělá lepší.
Je možné tedy říci, že konkurenční výhoda je vše, co podnik dělá rozdílný, lepší a dává mu náskok před konkurencí. (Kaplan, 2010)
19 Bohužel je konkurenční výhoda pouze dočasná a je možné ji lehce ztratit. Například díky úsilí konkurence, situaci na trhu či vlastní chybě. Vlastní chybou může být případ, kdy má podnik skvělou myšlenku či produkt, ale není ho schopný realizovat a prodat, pak o konkurenční výhodu přichází.
Konkurenční výhoda vcelku ovlivňuje samotnou konkurenceschopnost. Za konkurenční výhodu je možné považovat situace kdy má podnik:
- lepší nebo kvalitnější výrobek/službu,
- lepší zákaznickou podporu nebo celkové služby zákazníkům, - rychlejší reakce na požadavky zákazníků,
- schopnost rychlejšího uvedení výrobku/služby na trh, - při srovnatelné kvalitě cenově výhodnější výrobek, - lepší distribuční prostředky na zákazníka,
- nebo lepší propagaci a marketing.
Lepší propagací či marketingem může být například využití sociálních sítí, které mají v dnešní době velký dosah, nebo nabídnout spolupráci stále častěji využívaným influencerům.
Tyto uvedené příklady konkurenční výhody jsou velice dobře vnímány i ze strany zákazníka.
Existují ale i takové faktory, které pro zákazníka nejsou tak patrné, jako například kvalitnější pracovní síla, lepší přístup k informacím či výkonnější technologie. (Tučková, 2014)
Vše z výše zmíněného pro získání konkurenční výhody je velmi důležité v oblasti cestovního ruchu. Například s vývojem informačních technologií dochází k vyšším požadavkům spojených s rychlostí reakcí se zákazníky, kvalitnější služby i lepší distribuční prostředky.
1.4 Marketingový mix cestovního ruchu
Jakubíková (2012, s.186) využívá této definice marketingového mixu „Marketingový mix je soubor marketingových nástrojů, které firma využívá k tomu, aby dosáhla marketingových cílů na cílovém trhu.“
Tento mix může být na trhu ovlivňován některými panujícími vlivy na trhu, například chováním zákazníka, které je dále ovlivněno jeho motivací, zvyklostmi či životním stylem.
20
Dále je marketingový mix ovlivňován také samotným chováním trhu, konkurenčním postavením, nebo vládní kontrolou marketingu. Klasická podoba marketingového mixu je tvořena pomocí tzv. 4P – product (produkt), price (cena), place (místo) a promotion (marketingová komunikace). (Grewal a Lewy, 2015)
Zmíněný marketingový mix v cestovním ruchu není považován za dostačující, a proto je k němu přiřazováno dalších hodnot – people (lidé), packaging (balíčky služeb), programming (tvorba programů) a partnership (spolupráce).
Všechny tyto prvky se musí neustále přizpůsobovat změnám v okolí a mohou být ovlivňovány. Jak již bylo zmíněno, prostřednictvím tohoto mixu může firma snáze realizovat strategie, které budou vymezeny v další kapitole této práce. (Ryglová, 2009)
Je nutné také dodat, že marketingový mix s označením 4P je tvořen z pohledu organizace, ale je vhodné brát v úvahu i pohled ze stran zákazníků. Z této úvahy vzniká tzv.
marketingový mix 4 C v této podobě – customer value (hodnota zákazníka), cost to the customer (náklady pro zákazníka), convenience (pohodlí, dostupnost) a communication (obousměrná komunikace). V marketingovém mixu nesmí být opomíjeny morální principy a etické normy. (Jakubíková, 2012)
21
2 Konkurenční strategie v cestovním ruchu
Tato část práce je věnována konkurenčním strategiím využívaným právě v cestovním ruchu.
Pro tvorbu konkurenční strategie je velmi důležitý výše zmíněny marketingový mix, který má také svou speciální úpravu pro využití v cestovním ruchu. Nezbytnou součástí strategie je také provést analýzu okolí, tomuto tématu bude věnována pozornost v další kapitole, která je věnována podnikatelskému prostředí cestovního ruchu.
2.1 Strategie jednoho cílového trhu
Tato strategie je vhodná především pro menší firmy. Hlavním cílem této strategie je vyplnit mezery na trhu, tudíž nabídka zahrnuje pouze jeden tržní segment. Příkladem může být cestovní kancelář, která nabízí pouze určitou službu v určité destinaci. Hesková (2011) uvádí jako příklad nabídku lyžařských zájezdů do švýcarských alpských středisek. Palatková (2011) dodává, že podnik díky této specializaci získává silnou pozici destinace a firmy, ale je zároveň na tomto trhu závislá a tím mohou vznikat určitá rizika.
2.2 Koncentrovaná marketingová strategie
Koncentrovaná strategie se na rozdíl od strategie jednoho cílové trhu soustředí na několik vybraných segmentů, kde bojuje za prosazení produktu či služby. (Whittle, Schweitzer, Pitelis, Clegg, 2019) Tato strategie je vhodná například pro hotelové rezorty. (Hesková, 2011) „Ne všem málo, ale málu všechno.“ Takto sumarizuje Palatková (2011, s.36) definici koncentrované strategie a dodává, že je tato strategie stále více využívána v marketingovém řízení cestovního ruchu a může mít podobu i tzv. produktové specializace. Produktová specializace znamená, že se podnik soustředí s jedním „univerzálním“ produktem na více segmentů.
2.3 Totální marketingová strategie
Cílem této strategie je uspokojení všech zákazníků a tím pokrýt celý trh. Cíle je dosaženo pomocí diferencovaného marketingu, tzn. jiný marketingový program pro každý segment.
Tato strategie je považována dle Palatkové (2011) za velmi drahou a náročnou pro podniky cestovního ruchu a je uplatňována zejména velkými silnými destinacemi.
22
S tímto souhlasí i Hesková (2011) a dodává, že tuto strategii volí především velké a dominující firmy daného oboru, například půjčovny aut či hotelové řetězce.
2.4 Globální marketingová strategie
Globální marketingová strategie může být podnikem Autokemp Jinolice využita v případě silných tlaků na snižování nákladů při poměrně slabém tlaku na přizpůsobování se místním trhům. Toto je poslední strategie, kterou Hesková (2011) uvádí. Jedná se o strategii, která využívá stejný marketingový mix na všech trzích a je zaměřena na podobnost mezi zákazníky. Strategie bývá využívána zpravidla řetězci rychlého občerstvení. Palatková (2011) ve své knize nazývá tuto strategii jako nerozlišovací a uvádí, že je tato strategie přímo postavená na ignorování rozdílů na trhu. V turismu nepovažuje strategii za obvyklou a jmenuje zde za typické značky, které strategii využívají například Coca-Colu a McDonald.
Dess, Lumpkin, Eisner a McNamara (2014) uvádějí jako hlavní nevýhodu této strategie omezenou schopnost přizpůsobit se místním trhům.
Jakubíková (2012) uvádí také strategie, které jsou zaměřené na trh a využívá zde tzv.
Ansoffův přístup, který znázorňuje obrázek.
Tabulka 2 Ansoffova matice
Zdroj: Jakubíková (2012), vlastní zpracování
Tržní penetrací neboli strategií proniknutí na trh se podnik snaží se stávající službou či produktem na stávajícím trhu zvýšit poptávku u stávajících zákazníků, ale zároveň o získání zákazníků konkurence nebo úplně nových zákazníků služby/produktu. Podnik cestovního ruchu při této variantě může investovat například do reklamy, využít nové distribuční kanály nebo snížit ceny a získat zákazníky konkurence.
Existující produkty Nové produkty Existující trh Tržní penetrace Rozvoj produktu Nový trh Rozvoj trhu Diverzifikace
23 Inovací či vývojem nových produktů na stávajících trzích se zabývá strategie rozvoje produktu. Rozvojem služby a produktu může být například v ubytovacích službách zcela nový typ ubytování, nebo jeho vylepšení. Situací, kdy podnik vyvíjí zcela nové produkty či služby, které směřuje na nové trhy je typická strategie diverzifikace, kterou dále dělíme na horizontální, vertikální a soustředěnou.
Strategii diverzifikace je možné vidět u společnosti Airbnb, která je založena na poskytování různorodých možností ubytování a zážitků a je velice úspěšná. Strategie rozvoje trhu je specifická svou snahou uchytit stávající služby či výrobky na nových trzích na regionální, národní či mezinárodní úrovni.
Výrobky mohou být speciálně upravené dle trhu na který míří, to znamená například přizpůsobení konkrétní cílové skupině. Dále je možné využít i obměny reklamy.
V cestovním ruchu je možné služby a produkty usměrňovat dle dané věkové skupiny, typu návštěvníků a tradicím daného kraje.
Další pojetí strategie, které Jakubíková (2012) uvádí, jsou čtyři typy dle profesora Kotlera.
Tyto strategie jsou založeny na velikosti tržního podílu daného podniku.
1. Strategie tržního vůdce – největší tržní podíl, obvykle cenový vůdce.
2. Strategie vyzývatele – podnik s druhým největším tržním podílem snažící se o zvýšení podílu.
3. Strategie souběžce – snaha o udržení aktuální podílu bez narušení statusu quo.
4. Strategie výklenkáře – tržní podíl je ostatními podniky ignorován, jedná se pouze o obsluhu malých segmentů trhu.
Strategie tržního podílu budou blíže rozebrány v kapitole 4.9 – rivalita mezi stávajícími konkurenty.
Poslední strategie uvádí Dess, Lumpkin, McNamara a Eisner (2014) dle M. E. Portera, který uvádí tři běžně využívané strategie. V praktické části jsou aplikovány převážně právě tyto strategie:
1. Strategie nízkých nákladů – podnik se snaží nabídnout nejnižší ceny ve srovnání s konkurencí a díky tomu získat vysokou klientelu.
24
Jak již bylo zmíněno v kapitole konkurence, sám Porter k této strategii doporučuju přistupovat s opatrností, aby nedocházelo ke stírání identity právě nízkou cenou.
2. Strategie specializace – zaměření na určitý tržní segment a jeho specifické preference. Zde je pomocí segmentace zaměřené na poptávku možné vyčlenit specifické rysy skupin kupujících.
3. Strategie diferenciace – zde je snaha o absolutní unikátnost produktu či služby ve velice úzké konkurenční pozici.
Dle Portera je možné díky těmto strategiím získat konkurenční výhodu (viz. kapitola konkurenční výhoda), ale zároveň upozorňuje organizace na „uváznutí uprostřed“ což přibližuje následující ilustrace obrázku 1. V praxi je vhodné pro podnik cestovního ruchu soustředit se na jednu z uvedených strategií a tím se uváznutí uprostřed vyhnout.
Aktuálně, může být pro Autokemp Jinolice, ale i pro jiné podniky cestovního ruchu velmi vhodnou strategií odlišení. V souvislosti se situací pandemie COVID-19, kdy není zcela možné cestovat za zážitky do zahraničí, je možné očekávat vyšší zákaznické požadavky od služeb a atraktivity destinace. Dá se předpokládat, že ačkoli bude cena důležitá, nebude rozhodujícím faktorem a specializace nebude vhodná při přílivu zcela nových zákazníků, kteří dosud preferovali zahraniční destinace.
Obrázek 1 Stav uváznutí uprostřed
Zdroj: Jakubíková (2012), vlastní zpracování
25
„Diferenciace je zaměřena na konkurenci. Snaží se konkurenci vyloučit tím, že vytvoří ve své třídě unikátní výrobek. Segmentace naproti tomu je zaměřena na spotřebitele.
Diferenciace je vždy vytvářena uměle, k segmentaci dochází na trzích přirozeným vývojem.
Diferenciace nevyžaduje segmentaci, segmentace vyžaduje diferenciaci.“ (Dvořáček, Slunčík, 2012, s. 52)
2.5 Cenové strategie
Jak již bylo několikrát výše zmíněno, cenové strategie patří mezi nejvyužívanější, ale zároveň je potřeba opravdu důsledného přístupu.
Stanovení cenové strategie může být založeno na více přístupech, například z konkurenčního hlediska, intuitivně, pomocí skimmingu (sbírání smetany) nebo také výše zmíněných tržních postaveních, zejména dle tržního vůdce. V cenové politice podniku cestovního ruchu je často využíváno cenové podpory – sezónní slevy či zvýhodnění. (Hesková, 2011)
Strategie nízkých nákladů dle Portera není tou jedinou. Ryglová (2009) uvádí další hlavní cenové strategie v cestovním ruchu.
1. Diferenciace cen – dochází zde k úpravě cen dle klientely, ale také dle času, místa nebo věku (slevy pro studenty, důchodce, rodiny...)
2. Dle fáze životního cyklu – nízká cena při zavádění pro získání klientů (pozor na pověst levné firmy) nebo naopak cena vysoká (viz. výše skimming). Vysoká cena může vyvolat pro zákazníky pocit výjimečné kvality.
3. Psychologické ceny – známé také jako baťovské ceny, například 99,99 Kč.
4. Jednotné ceny – all inclusive, klubové ceny.
Cenové strategie využívají také ve velkém slev. V cestovním ruchu jde především o mimo sezónní slevy, hromadnou účast, stálé klienty, first a last minute. Ryglová (2009) také zmiňuje potřebu si uvědomit, jak na zákazníky cena může působit. Vysoké ceny můžou klienty odradit, ale některé zároveň přilákat s vidinou exkluzivní destinace a vysokou kvalitou služeb. Vysokou cenou je možné taky eliminovat tzv. přehuštění destinací cestovního ruchu, tomuto omezení poptávky říkáme demarketing. Cenové strategie Autokempu Jinolice budou zhodnoceny v kapitole 4.9.
26
3 Podnikatelské prostředí cestovního ruchu
Tato část bakalářské práce je zaměřená na samotný cestovní ruch a jeho podstatu z pohledu jednotlivce, ale i celé společnosti. Podnikatelské prostředí a okolí podniku je dalším tématem pro tuto část práce.
3.1 Cestovní ruch
Cestovní ruch je považován za velmi významný sektor národního hospodářství. Rozvoj cestovního ruchu se datuje k přelomu 19. a 20. století, kdy zájem o něj významně rostl, především ve vyspělých zemích. Tento zájem o cestovní ruch ale stále roste a je považován za současný společensko-ekonomický fenomén. Z pohledu odborníků cestovní ruch vznikal již po průmyslové revoluci, kdy docházelo k formování tehdejších technických, sociálních a ekonomických podmínek, protože pro existenci cestovního ruchu je nezbytná možnost svobodného pohybu obyvatel, volný čas a volná kupní síla na uspokojení méně potřebných potřeb. Cestovní ruch patří také mezi tři největší exportní odvětví spolu s automobilovým průmyslem a obchodu s ropou, výrazně napomáhá i ve tvorbě hrubého domácího produktu.
Cestovní ruch je v dnešní době globalizace předmětem mnoha vědních disciplín a je tedy interdisciplinárním jevem, je možné ho vymezit dle Gúčika (2010) jako „soubor činností zaměřených na uspokojování potřeb souvisejících s cestováním a pobytem osob mimo místo trvalého bydliště a obvykle ve volném čase za účelem odpočinku, poznávání, zdraví, rozptýlení a zábavy, kulturního a sportovního vyžití, služebních cest a získání komplexního zážitku.“ (Hesková, 2011, s.10)
Turismus je synonymem pro cestovní ruch využívání zcela identicky ve světových jazycích.
(Hesková, 2011, s.10)
V aktuální situaci je nutné zmínit také pandemii COVID-19, která velmi zasáhla cestovní ruch a celou ekonomiku nejen České republiky. Pokud se firmy a domácnosti dostávají do ekonomických problémů, můžou být právě výdaje na cestovní ruch jedny z prvních, které jsou odloženy. Dalším faktem je změna leteckého průmyslu, která zasáhla do cestovního ruchu. Ceny letenek mohou rapidně růst a s cenou se bude měnit i struktura zákazníků.
Překonání krize spojené s pandemií COVID-19 bohužel neznamená, že se kvalita cestovního ruchu vrátí tam, kde byla.
27 Bude také nutné přizpůsobit se nové klientele, pokusit se o změnu kvality, například propojením poskytovatelů ubytování a atraktivit destinace. Beránek (2013) uvádí mezinárodně uznávanou definici cestovního ruchu na níž se shodlo 250 představitelů z 91 zemí na Mezinárodní konferenci cestovního ruchu v Ottawě roku 1991 pořádanou Světovou organizací cestovního ruchu. Definice zní takto „Cestovní ruch je činnost osoby cestující na přechodnou dobu do místa mimo její běžné životní prostředí, a to na dobu kratší, než je stanovena, přičemž hlavní účel její cesty je jiný než vykonávání výdělečné činnosti v navštíveném místě.“ Beránek (2013, s.16)
3.2 Systém cestovního ruchu
Systémem v cestovním ruchu se rozumí sjednocení a tvoření vztahů jednotlivých prvků.
Tento systém cestovního ruchu je tvořen ze dvou prvků tzv. podsystémů, kterými jsou subjekt cestovního ruchu a objekt cestovního ruchu. Tyto dva objekty spolu tvoří velmi otevřený a dynamický systém. Systém cestovního ruchu je tvořen nejen pomocí výše zmíněných podsystémů, ale také díky okolí podniku.
V tomto případě jde zejména o vnější okolí – ekonomické, politické, sociální, technicko – technologické a ekologické prostředí. Celý tento systém včetně působení vazeb vnějšího okolí podniku zachycuje obrázek. (Beránek, 2013)
Obrázek 2 Systém cestovního ruchu
Zdroj: Hesková (2011), vlastní zpracování
28
3.3 Subjekt cestovního ruchu
Pokud se na subjekt cestovního ruchu díváme z ekonomického hlediska, je jím každý, kdo pro uspokojení svých potřeb využívá právě cestovního ruchu – cestování a pobyt mimo trvalé bydliště, nejčastěji ve volném čase. Tento subjekt tedy vystupuje jako nositel poptávky a zároveň spotřebitel produktu cestovního ruchu. V praxi cestovního ruchu dochází ke členění těchto cestovatelských subjektů ze statistického hlediska – návštěvník, turista a výletník. Ze závěrů mezinárodní konference roku 1991 v Ottawě nejsou tato označení ekvivalentní.
Cestujícím a potenciálním zákazníkem může být i stálý obyvatel, který cestuje mezi dvěma nebo více krajinami v rámci svého obvyklého pobytu, protože zde dochází k podmínce cestovního ruchu, kterou je cesta mimo obvyklé bydliště. (Beránek, 2013)
Pro statistické využití jsou dochází k rozlišování cestujících, které jsou do statistik zahrnuty a které nikoli, viz obrázek 3.
Obrázek 3 Statistické rozlišení cestujících
Zdroj: Linderová (2013), vlastní zpracování
29 Do statistik jsou tedy zahrnuty stálí obyvatelé a návštěvníci, kteří jsou dále děleni na turisty a výletníky. Stálý obyvatel ve stálém domácím ruchu je osoba, která stráví alespoň šest po sobě jdoucích měsíců na jednom místě před přechodem na místo jiné, kde stráví naopak kratší dobu než šest měsíců. Co se týče zahraničního cestovního ruchu jsou tyto podmínky stejné, jen je doba prodloužena na jeden rok. Za návštěvníka je považována osoba, která má za účel své cesty jiný výkon nežli výdělečný. V domácím cestovním ruchu cestuje na jiné místo v zemi svého trvalého bydliště na kratší dobu šesti měsíců. Na dobu kratší jeden rok a do jiné země cestuje návštěvník na úrovni zahraničního cestovního ruchu. Turistou je osoba, která splňuje podmínky návštěvníka a do cestovního ruchu je jeho účast spojena s minimálně jedním přenocováním. Co se týče délky pobytu turistů, dochází k rozlišování turisty na dovolené a krátkodobě pobývající turisty. Turista na dovolené z pravidla pobývá na dovolené více než určený počet dní/nocí. V České republice jsou to 2-3 noci, ve Francii například 7-8 nocí. Krátkodobě pobývající turista nepřekračuje určenou dobu, ale zároveň zůstává alespoň jedno přenocování. Výletníkem je osoba cestující na méně než 24 hodin na daném místě bez přenocování. (Beránek, 2013)
Autokemp Jinolice je nejvíce navštěvován stálými obyvateli, kteří zde tráví svůj volný čas bez přenocování, výletníci, kteří míjí kemp a tráví zde určitý čas mezi výlety a turisté na dovolené. Návštěvníkům Autokempu Jinolice se více věnuje kapitola 4.3.
3.4 Objekt cestovního ruchu
Objekt cestovního ruchu je naopak od subjektu nositelem nabídky. Objektem může být kultura, příroda, hospodářství nebo třeba společnost, ale souhrnně je to vše, co může být cílem a důvodem změny místa účastníka cestovního ruchu. Nabídku objektu cestovního ruchu tvoří tedy destinace – místo, podniky a instituce cestovního ruchu. Subjekt cestuje do cílové destinace jen za předpokladu, že dojde k uspokojení jeho potřeb. K uspokojování potřeb napomáhají mimo jiné i služby a zboží vyráběné podniky a institucemi. Co je považováno za podniky a instituce cestovního ruchu přibližuje obrázek, viz níže. (Beránek, 2013)
30
Obrázek 4 Objekt cestovního ruchu
Zdroj: Hesková (2011), vlastní zpracování
Subjekt si svou destinace vybírá na základně dvou pohledů na nabídku – primární a sekundární.
Primární nabídka je pro výběr stěžejní, tvoří ji přírodní a kulturní potenciál a pro objekt je tedy tento výběr založen na preferencích. Potenciál destinace má jistý význam, ale i přesto není rovnoměrně rozmístěn skrz prostor. S ohledem na jedinečnost potenciálu destinace může dosahovat jistých úrovní – místní, regionální, celostátní a mezinárodní. Tento potenciál umožňuje naplnit očekávání subjektů při účasti na cestovním ruchu ať jde pouze o motiv oddychu či poznávání. (Beránek, 2013)
Sekundární nabídka označuje infrastrukturní vybavenost, která je prostředkem k dosažení cílů. Tato nabídka zahrnuje podniky, instituce a zařízení, které cestujícím umožňují přechodně se ubytovat, stravovat a využívat rekreační, kulturní, sportovní i jiné aktivity typické pro cestovní ruch.
Sekundární nabídka je závislá na nabídce primární, její funkci, významu i délky využívání v průběhu roku. (Beránek, 2013)
Nabídka z hlediska funkce má různé typy:
- městská střediska cestovního ruchu – jde převážně o kulturně-historické památky, obchody a průmysl,
- lázeňská města – návštěvnost převážně pro své přírodní léčivé zdroje,
31 - rekreační střediska – možnost koupání, sportovního vyžití, turistiky
v nížině, podhorské a horské krajině, - rekreační obce,
- chatové oblasti – obvykle na místě s výletním, přírodním a vodním vyžitím. (Hesková, 2011)
Právě chatové oblasti se tato práce věnuje v kapitole 4.
Turisté mohou spatřovat potenciál destinace také například v počtu národních parků, UNESCO památek, nebo kapacit ubytování. V souvislosti s tím je konstatováno, že Česká republika v evropském měřítku poskytuje jedny z nejvyšších kapacit hotelů a je zde evidováno mnoho turisticky atraktivních památek světového dědictví UNESCO
(Widawski, Wyrzykowski, 2017).
3.5 Podnikatelské prostředí cestovního ruchu
Prostředí, ve kterém se podnik nachází utváří určité hodnoty, kterým je potřeba se přizpůsobit. Přizpůsobením se je myšleno především porozumění a následné vyhodnocení tohoto působení hodnot na podnik či destinaci cestovního ruchu. Od tohoto porozumění prostředí podniku, nebo destinace se odvíjí důležité marketingové činnosti, například strategické plánování. Vyhodnocení prostředí podniku můžeme nazývat také situační analýzou či analýzou prostředí. (Jakubíková, 2012)
Subjekt cestovního ruchu operuje ve složitém prostředí a zároveň na velmi citlivém trhu.
Faktory působící na trh cestovního ruchu je možné rozdělit do následujících skupin.
1) Politické a bezpečnostní faktory
V této skupině faktorů je klíčovým pojmem mírové uspořádání světa a volný pohyb osob, bez kterého by nebylo možné cestovní ruch rozvíjet. Politickou nestabilitu, válečné konflikty a terorismus můžeme označit jako vlivy s velmi negativním dopadem na turismus, které mnohdy i zcela znemožňují jeho rozvoj. S teroristickými útoky dochází ve společnosti ke spojování incidentů s celou kulturou či náboženstvím tudíž dochází ke změně spotřebitelského chování, například změna destinace. Epidemie a přírodní katastrofy také k rozvoji cestovního ruchu nepřispívají.
32
Zde lze uvést například i záplavy, ničivé vlny tsunami, sopečné aktivity nebo chřipkové epidemie. Zde je vhodné zmínit i aktuální situaci pandemie COVID-19, která výrazně narušila cestovní ruch. Jsou zde ale také příznivě působící vlivy na rozvoj cestovního ruchu – vytváření rámce pro efektivní fungování a podporu turismu, odstraňování bariér v podobě cestovních formalit. (Palatková, 2014)
2) Ekonomické faktory
Ekonomický růst je nevýznamnějším faktorem, který ovlivňuje trh turismu. Ekonomický růst je měřen hrubým domácím produktem (HDP) spolu s vládními transfery, daněmi a jinými formami zatížení ovlivňují tzv. disponibilní důchod jedince, který je zdrojem jednotlivce pro cestování. Všeobecně známým faktem je, že v zemích s vysokým HDP je vyšší míra cestování. Rozdílná ekonomická úroveň cílové země je dalším faktorem. Cílová destinace s nižší cenovou hladinou (resp. s nižšími cenami) můžou být motivující pro cestovatele z hospodářsky vyspělých zemí, pokud je úroveň infrastruktury a potenciál pro turismus dostačující. Další důležitou proměnou z pohledu ekonomických faktorů jsou měnové kurzy. Jako poslední je třeba zmínit i fond volného času, úrokovou míru a daňovou politiku. Všechny tyto faktory určitým způsobem ovlivňují trh turismu. (Palatková, 2014)
3) Demografické faktory
Zde je za nejdůležitější faktor ovlivňující turismus považován neustálý nárust populace, nesmí být opomenut fakt, že největší populační přírůstky jsou především v rozvojových zemích, kde není umožněno velké účasti na turismu díky nízké úrovni hospodářského rozvoje. Stárnutí populace je dalším globálním demografickým trendem a v souvislosti s turismem je toto možné považovat jako příležitost v segmentu seniorů. (Palatková, 2014)
4) Technicko-technologické faktory
Zde hraje důležitou roli pokrok v letecké dopravě a informačních technologií. Pomocí zvýšení dostupnosti vzdálených destinací, liberalizací a snižování cen se tento typ dopravy stal dostupný široké veřejnosti a získává na oblibě. Díky rozvoji informačních technologií – internetu, mobilních sítí a lokálně kontextových služeb je možné dosáhnout snadné personalizace uživatelů a komunikaci s nimi, snadného vyhledávání, třídění dat a realizaci rezervačních systémů, které jsou aktuálně velmi populární. Zároveň systémy získávají na rychlosti a spolehlivosti. Zde je možné zmínit například EET neboli elektronickou evidenci tržeb, která zásadně proměnila stávající model prodeje. (Palatková, 2014)
33 5) Sociální faktory
Prostředí společenských faktorů je do určité míry společenským zřízením s čím souvisí i výše zmíněný ekonomický faktor – disponibilní důchod obyvatel. Disponibilní důchod je ovlivňován daňovou politikou dané země (viz ekonomické faktory), která zřizuje přerozdělování důchodu, se kterým obyvatel operuje na trhu cestovního ruchu. Sociální zákony, například zákoník práce, který upravuje právo na dovolenou je součástí již zmíněný fond volného času (viz ekonomické faktory). Zde je vhodné zmínit i tzv. sociální turismus.
Jde o zcela dobrovolnou činnost, která za podpory veřejných orgánu poskytuje tzv. „právo na turismus“ zejména handicapovaným skupinám obyvatelstva. Jedná se především o studenty, rodiny, seniory a zdravotně handicapované osoby. (Palatková, 2014)
6) Ekologické faktory
Tyto faktory jsou velmi důležité pro realizaci turismu, jelikož právě atraktivita prostředí je podstatná ve velké části typů turismu.
Přirozené životní prostředí může být atraktivní pro obyvatelstvo z průmyslově zatížených oblastí, které je kontrastem s jejich obvyklým prostředím. (Palatková, 2014)
3.6 Porterův model pěti konkurenčních sil
Díky této metodě analýzy odvětví a rizik je možné provést prognózování vývoje konkurenční situace v odvětví. Při prognózování vývoje je nutné brát v potaz výše zmíněné faktory, které na odvětví působí a formují určité podmínky.
Porterův model pěti konkurenčních sil zkoumá možné hrozby těchto působících sil:
1) Potenciální konkurenti 2) Vliv odběratelů
3) Substituty 4) Dodavatelé
5) Stávající konkurence (Molnár, 2012)
34
Obrázek 5 Porterův model 5 konkurenčních sil
Zdroj: Molnár (2012), vlastní zpracování
Při aplikaci Porterovy analýzy v praktické části v kapitole 4.9 této práce bude nutné najít pro každou z hrozeb odpovědi na konkrétní otázky ze současnosti, minulosti i budoucnosti.
Molnár (2012) uvádí otázky, které budou pro analýzu sil prostředí Autokempu Jinolice vhodné a následně hodnocené škálou 1–5.
Potenciální konkurenti
Hodnocení hrozby vstupu nových konkurentů vychází z těchto výzkumných otázek.
- Je vstup do odvětví finančně náročný?
- Roste odvětví?
- Je potřeba zkušených pracovníků či nějaké know-how?
- Je přístup k distribučním kanálům obtížný nebo snadný?
- Je nutné překonat silný image již stávajících podniků?
- Jsou nutné pokrokové technologie, licence či patenty?
Dodavatelé
Zjistit, zda mají dodavatelé vysokou vyjednávací sílu je možné zjistit, pomocí následujících otázek.
- Je snadné a finančně nenáročné přejí k jinému dodavateli?
- Jsou pro nás nějací dodavatelé klíčové, je jich hodně?
- Je možné zajistit alternativní produkty?
35 - Je hrozba vstupu dodavatelů do odvětví nízká či vysoká?
- Jsou výnosy dodavatelů závislé na daném odvětví?
Substituty
Pro určení míry ohrožení podniku substituty je vhodné odpovědět na tyto otázky.
- Nabízí substitut atraktivnější variantu služeb či produktu pro spotřebitele?
- Je pro zákazníky z hlediska nákladů snadné přejít k substitutům?
- Je na trhu mnoho substitutů?
Odběratelé
Zda mají na trhu zákazníci vyjednávací sílu je možné určit díky těmto otázkám.
- Je pro zákazníky produkt/služba významný/á?
- Máme klíčové zákazníky? Je jich mnoho?
- Je pro zákazníky změna dodavatelů nákladná?
Konkurenti
Zde je nutné určit intenzitu konkurence v odvětví za pomocí těchto otázek.
- Jaký je růst odvětví?
- Je zde mnoho stejných konkurentů, co se týče velikosti a konkurenční síly?
- Je lehké vystoupit z odvětví?
- Jsou zde vysoké fixní náklady?
- Je úroveň diferenciace subjektů vysoká/nízká?
Pomocí výše uvedených výzkumných otázek bude možné v kapitole 4.9 určit, čím je podnik Autokemp Jinolice nejvíce ohrožován.
Gossman, Frankenberger a Csik (2014) upozorňují na prvního autora, který nesouhlasí s Porterovou myšlenkou a uvádí tzv. strategii modrého oceánu.
Narozdíl od Portera, Kim a Mauborgne (2015) ve strategii modrého oceánu usilují o celkové vyřazení konkurentů ze hry, vytvoření zcela nové poptávky a nového tržního prostoru.
36
3.7 SWOT analýza
Díky této velmi známé analýze prostředí je možné posoudit vnitřní i vnější okolí podniku.
V případě této práce bude posuzován podnik Autokempu Jinolice. Zkratka SWOT vychází ze čtyř faktorů okolí, kterými jsou – silné stránky (strenghts), slabé stránky (weaknesess), příležitosti (opportunities) a hrozby (threats). Pomocí silných a slabých stránek bude možné analyzovat vnitřní prostředí, naopak tomu bude u vnějšího prostředí, kde bude využita analýza hrozeb a příležitostí. (Dvořáček, Slunčík, 2012)
Silné stránky představují výhody pro zákazníky i firmu a jsou jimi interní faktory firmy. Zde je se jedná například o zdroje, schopnosti a dovednosti díky kterým má podnik na trhu silnou pozici a lze tyto silné stránky následně využít jako konkurenční výhodu.
Za slabé stránky jsou považovány věci, ve kterých firma oproti ostatním zaostává. O příležitostech je řeč tehdy je-li možné díky nim zvýšit poptávku a lépe uspokojit zákazníky společně s firemním úspěchem. Mezi hrozby patří naopak skutečnosti, které nám poptávku mohou snižovat a zapříčinit nespokojenost zákazníků. (Jakubíková, 2012)
Obrázek 6 SWOT analýza
Zdroj: Jakubíková (2012), vlastní zpracování
37 David a David (2017) dále také uvádí, že po provedení SWOT analýzy je možné odvodit čtyři strategie.
1) SO – využití silných stránek ve prospěch příležitostí, 2) WO – překonání slabých stránek pomoví příležitostí, 3) ST – odstranění ohrožení díky silným stránkám,
4) WT – minimalizovat slabé stránky a vyhnout se ohrožení.
Na tyto čtyři strategie navazuje také Molnár (2012), kde uvádí generické strategie dle Portera, které jsou možné kombinovat v rámci SWOT analýzy. (viz tabulka 3)
Tabulka 3 Generické strategie dle Portera
Zdroj: Molnár (2012), vlastní zpracování Typ strategie
Možné kombinace v
rámci SWOT analýzy Popis strategie
Ofenzivní strategie využití
SO – příležitosti a silné stránky
Požadavky na získání příležitosti jsou pro podnik splnitelné (oslovují jeho silné stránky) a podnik může agresivně usilovat o jejich uchopení. V tomto kvadrantu se rodí rozhodující vize a strategické cíle podniku.
Neutrálně ofenzivní strategie konfrontace
ST – hrozby a silné stránky
Podnik má dostatečnou sílu ubránit se vznikajícím hrozbám, musí se však ofenzivně vymanit z jejich negativního vlivu.
Neutrálně defenzivní
strategie hledání
WO – příležitosti a slabé stránky
Kvůli slabinám ve svých zdrojích není podnik schopen splnit požadavky na získání příležitosti a musí připravit obranu svých stávajících pozic proti subjektům, které příležitost získají. Je třeba překonat (odstranit) slabé stránky využitím příležitostí.
Defenzivní strategie vyhýbání
WT – hrozby a slabé stránky
Podnik není schopen se účinně bránit vznikajícím hrozbám a musím zvolit vhodnou cestu k úniku ze situace existenčního ohrožení. V tomto případě se jedná o "boj o přežití", který ovšem nemůže nikdy trvat dlouho.
38
Například, jsou-li slabou stránkou Autokempu Jinolice webové stránky, ale všeobecný zájem o informace roste, je možné využít WO strategie a webové stránky vylepšit. Příkladem WT strategie může být situace, kdy je v Autokempu velmi pomalý check-in proces, a přes noc je zcela nedostupný. Tuto slabou stránku podtrhuje ještě fakt, že je náš konkurent o krok napřed a jeho recepce je otevřena nonstop a ubytovací proces je mnohem rychlejší díky vyššímu počtu zaměstnanců. Pokud Autokemp Jinolice najme další pracovní sílu, nebo využije techniky umožňující proces ubytování i přes noc bez přítomnosti obsluhy, dojde k využití WT strategie a odstranění těchto hrozeb a slabých stránek. Těmto strategiím je věnováno více pozornosti v kapitole 5 SWOT matice Autokempu Jinolice.
39
4 ZHODNOCENÍ PODNIKATELSKÉHO PROSTŘEDÍ AUTOKEMP JINOLICE
Cílem této části práce je zhodnocení podnikatelského prostředí vybraného podniku v oblasti cestovního ruchu. Zhodnocením prostředí podniku je možné určit, jak si podnik vede daném odvětví. Odhalí slabiny, silné stránky, ale i příležitosti a hrozby v odvětví. Díky tomuto zhodnocení je možné následně doporučit vhodné kroky pro podnik do budoucna, které přihlíží právě i k možným hrozbám, příležitostem, silným a slabým stránkám podniku. Pro tuto práci byl vybrán podnik Autokemp Jinolice, který se nachází v Jinolicích v Královéhradeckém kraji. Prostředí autokempů bývá zřídka věnována pozornost a z toho důvodu byla zvolena aplikace marketingových analýz právě v tomto odvětví. Zajímavou složkou se také jeví očekávané změny v důsledku pandemie COVID-19.
Pro zhodnocení tohoto prostředí je zde využito analýz zmíněných v teoretické části. Pomocí analýzy SWOT bude provedena analýza vnitřního prostředí podniku vymezením silných a slabých stránek, a zároveň analýza vnějšího prostředí vymezením příležitostí a hrozeb organizace. Pro hlubší porozumění prostředí Autokempu je aplikován také Porterův model pěti konkurenčních sil, viz kapitola 4.9
Provedením této analýzy bude možné identifikovat hrozby působící na podnik. Zároveň tím zjistit do jaké míry tyto hrozby podnik ohrožují vzhledem k minulosti, současnosti a také budoucnosti.
Pro zhodnocení konkurentů byly vybrány dva hlavní konkurenti – Chatový tábor Jinolice a kemp Eden. U těchto konkurentů jsou vymezeny stručné informace o nich a zároveň jejich silné a slabé stránky.
Výsledkem zhodnocení podnikatelského prostředí bude i návrh strategií při využití silných stránek, slabých stránek, příležitostí a hrozeb pomocí matice SWOT.
Všechny informace pro uvedené zkoumání jsou získané na základě konzultací s pověřeným pracovníkem podniku a dále z informačních materiálů a otevřených zdrojů podniku a jsou doplněny informacemi z webových stránek státních institucí.
40
4.1 Charakteristika podniku
Rekreační středisko: Autokemp Jinolice Sídlo: Jinolice, 506 01 Jičín
Identifikační číslo: 46513019
Právní forma: Fyzická osoba podnikající dle živnostenského zákona Ekonomické činnosti dle NACE:
- destilace, rektifikace a míchání lihovin,
- opravy a údržby motorových vozidel, kromě motocyklů, - zprostředkování velkoobchodu a velkoobchod v zastoupení, - skladování a vedlejší činnosti v dopravě,
- ubytování,
- stravování v restauracích, u stánků a v mobilních zařízeních, - pronájem a správa vlastních, nebo pronajatých nemovitostí,
- pronájem a leasing ostatních výrobků pro osobní potřebu a převážně pro domácnost,
- podpůrné činnosti pro scénická umění,
- poskytování ostatních osobních služeb. (or.justice.cz, 2020)
Obrázek 7 poloha Autokempu Jinolice
Zdroj: Google mapy, vlastní zpracování
41 Provoz autokempu je v období dubna až září, ale poskytuje i celoroční umístění karavanu či jiné obytné jednotky. Autokemp se nachází v srdci Českého ráje na okraji Prachovských skal a spolu s písčitými plážemi uvnitř areálu tvoří vyhledávanou turistickou destinaci pro rodiny s dětmi i jednotlivce. Autokemp se každý rok těší i zahraniční klientele, ale vzhledem k aktuální situaci s pandemií COVID-19 je možné předpokládat absenci těchto zákazníků a je nutné se tomu přizpůsobit.
4.2 Struktura podniku Autokemp Jinolice
Pro autokemp byla zvolena liniová struktura, která je, co se týče velikosti tohoto podniku zcela vhodná. V čele celého podniku stojí jednatel. Dalšími jsou liniový vedoucí, kteří mají přímou přikazovací pravomoc, ale zároveň velkou odpovědnost za řízení. Všechny části organizace znázorňuje obrázek.
4.3 Návštěvníci Autokempu Jinolice
Klientelu autokempu tvoří obyvatelé Jinolic a okolí, které je možné považovat za výletníky za rekreací a odpočinkem, kteří zde tráví dny bez přenocování. Dalšími návštěvníky jsou občané České republiky ze vzdálenějších krajů, kteří zde pobývají průměrně pět nocí.
Obrázek 8 Struktura podniku Autokemp Jinolice
Zdroj: Podnik Autokemp Jinolice, vlastní zpracování
42
Významnou část tvoří také návštěvníci z Německa, kteří autokemp navštěvují v období německých svátků a tráví zde průměrně týden. Kemp registruje návštěvníky také z Holandska, Polska, Slovenska a Španělska. Kemp je vyhledávaný převážně rodinami s dětmi, prarodiči a vnoučaty, páry a skupinami přátel. Tyto skupiny je možné považovat za cílové zákazníky autokempu.
Autokemp Jinolice nevede žádné ekonomické ani jiné statistiky ohledně návštěvnosti a není zde tedy možné vymezit přesné údaje. Do budoucna by bylo pro podnik vhodné tyto informace vést pro přesnější a jasnější formulování strategií a možnost vyhodnotit prosperitu autokempu.
4.4 Hlavní funkce kempu
Autokemp Jinolice poskytuje široké spektrum služeb pro co největší uspokojení potřeb zákazníků. Mezi nejčastěji požadované a základní služby spadá možnost ubytování, využívání sociálního zařízení, možnost stravování v místních stáncích a samozřejmě zábava a sportovní vyžití.
4.5 Ubytování
Ubytování je možné v chatkách, karavanech či stanech. Autokemp poskytuje pronájem stanů a karavanů, ale i možnost a místo pro využití svého obytného vozu či stanu. V autokempu je nejvyhledávanější možností ubytování v chatkách pro čtyři osoby, nebo pouze možnost využití vlastního stanu na pronajatém místě. Ceny služeb ubytování se liší na základě možností. Zde je možné vidět využití cenových strategií autokempu, který poskytuje jednotné ceny, ale i diferenciaci cen dle věku klientely, viz obrázek 9.
