ZAVEDENÍ VÝROBKU DO SÉRIOVÉ VÝROBY S VYUŽITÍM PROCESU ESC
Diplomová práce
Studijní program: N3108 – Průmyslový management
Studijní obor: 3106T014 – Produktový management - Strojírenství Autor práce: Bc. Kateřina Škublová
Vedoucí práce: doc. Ing. Vladimír Bajzík, Ph.D.
Liberec 2015
IMPLEMENTATION OF THE PRODUCT INTO SERIAL PRODUCTION BY ESC PROCESS USE.
Diploma thesis
Study programme: N3108 – Industrial Management
Study branch: 3106T014 – Product Management - Machine
Author: Bc. Kateřina Škublová
Supervisor: doc. Ing. Vladimír Bajzík, Ph.D.
Liberec 2015
Tento list nahraďte
originálem zadání.
Prohlášení
Byla jsem seznámena s tím, že na mou diplomovou práci se plně vzta- huje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.
Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé diplomové práce pro vnitřní potřebu TUL.
Užiji-li diplomovou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědoma povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tom- to případě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.
Diplomovou práci jsem vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím mé diplomové práce a konzultantem.
Současně čestně prohlašuji, že tištěná verze práce se shoduje s elek- tronickou verzí, vloženou do IS STAG.
Datum:
Podpis:
5
Poděkování
Tímto bych ráda poděkovala vedoucímu mé diplomové práce, panu Doc. Ing.
Vladimírovi Bajzíkovi, Ph.D. za ochotu, konzultace a cenné připomínky, které mi byly během zpracování diplomové práce z jejich strany poskytnuty.
Velké dík také patří kolektivu pracovního útvaru SQA za ochotu odpovídat na mé otázky, neboť tím mi poskytli mnoho nových informací a tím mi dali šanci přiučit se něčemu novému.
Děkuji své rodině a přátelům za podporu v průběhu celého mého studia.
6
Anotace
Tato práce se zabývá analýzou současného stavu řízení kvality při zavedením nového výrobku do sériové výroby ve společnosti Denso Manufacturing s.r.o. V teoretické části práce jsou shrnuty základní poznatky o metodách řízení kvality. V této části je také popsán systém řízení kvality ve společnosti Denso Manufacturing s.r.o., který je dále zaměřen na proces řízení kvality při zavádění výrobku do sériové výroby. Praktická část práce se zabývá analýzou získaných dat, z nichž jsou potom navrženy nápravné opatření a jejich uskutečnění.
Klíčová slova
Automotiv, kvalita, projekt, 5x proč, Ishikawa, uvolnění.
7
Annotation
Implementation of the product into serial production by ESC process use.
This thesis analyzes the current situation of quality control when implemented a new product into the serial production at Denso Manufacturing Ltd. The theoretical part summarizes basic knowledge and methods of quality control. This section also describes the quality management at Denso Manufacturing Ltd., which is focused on the process of quality management followed especially during the implementation of the product into the serial production. The practical part is focused on data analysis, which finally proposed corrective proceedings and their re-implementation.
Key Words
Automotive, quality, project, 5 times why, Ishikawa, releasing.
8
Obsah
Seznam použitých zkratek ... 11
Seznam obrázků ... 15
Seznam tabulek ... 13
Seznam grafů ... 17
Úvod ... 18
Teoretická část ... 19
1 DENSO MANUFACTURING CZECH s.r.o. ... 19
2 Řízení projektu ... 23
2.1 Projekt ... 23
2.2 Zásady při řízení projektu ... 23
2.3 Plánování projektu ... 25
2.4 Maticová organizační struktura ... 27
2.5 Manažer projektu ... 29
2.6 Normování času ... 31
2.7 Podávání zpráv o průběhu projektu a kontrolní schůzky ... 32
2.8 Problémy při řízení projektu ... 33
3 Řízení jakosti ... 35
3.1 Metody řízení kvality ... 36
3.1.1 ISO ... 36
3.1.2 TQM ... 38
3.2 Sedm základních nástrojů jakosti ... 39
3.2.1 Diagram příčin a následků (Ishikawův diagram) ... 40
3.2.2 Histogram ... 41
3.2.3 Vývojový diagram ... 42
3.2.4 Regulační diagram ... 43
9
3.2.5 Paretova analýza ... 44
3.2.6 Bodový regulační diagram ... 45
3.2.7 Kontrolní tabulky ... 46
3.3 Metody používané při plánování jakosti ... 47
3.3.1 Metoda 5S ... 47
3.3.2 FMEA ... 47
3.3.3 Metoda 5x proč – 5 WHY ... 48
4 Řízení projektů dle procesní příručky ESC v Denso Manufacturing Czech s.r.o. .. 49
4.1 Co je ESC? ... 49
4.2 Early Stage Control ... 49
Praktická část ... 61
5 Představení projektu MQB TT ... 61
5.1 Klimatizační jednotka MQB TT ... 61
5.2 Struktura vedení projektu ... 63
5.3 Projektový plán ... 66
6 Případová studie – plánování a realizace ladění dílu dle zákaznických požadavků 68 6.1 Plán testů ... 68
6.2 Specifikace testů ... 69
6.3 Testování produktu v T0 ... 72
6.3.1 Weight Targets ... 72
6.3.2 Air Flow ... 73
6.3.3 Leak Tightness ... 74
6.3.3.1 Identifikace problému a navržení nápravného opatření ... 76
6.4 Testování produktu v T1 ... 77
6.4.1 Ověření nápravného opatření pomocí analýzy 5x proč ... 78
6.4.2 Leak Tightness ... 79
10
6.4.2.1 Navržení nápravného opatření pomocí analýzy 5x proč a diagramu
Ishikawa ... 81
6.5 Testování produktu v T2 ... 84
6.5.1 Ověření nápravného opatření ... 85
6.5.2 Leak tightness ... 86
6.5.3 Weight Targets ... 87
6.5.4 Air Flow Distribution ... 87
6.5.5 Noise Analasys ... 88
6.6 Uvolnění produktu do sériové výroby... 90
Závěr ... 92
Seznam použité literatury ... 94
Seznam příloh ... 96
11
Seznam použitých zkratek
0S Nultá série / Null Serie
A Ampér
CL Central Line
D – FMEA Design Failure Mode Effects Analysis
dB Decibel
DMCZ Denso Manufacturing Czech s.r.o.
DNDE Denso Automotive Deutschland DNJP Denso Corporation Japan
DR Design Reviewue
ESC Early Stage Control
FMEA Failure Mode and Effect Analysis
HVAC Heating, Ventilating and Air Conditioning ISIR Initial Sample Inspection Report
JCE Job Completeness Evaluation LAH Lastenheft
LCL Lower Control Lever LHD Left Hand Traffic
MF Mass Flow
MQA Mass Quality Assurance
N1 - Note 1 Vzorek s uzavřeným hodnocením známkou 1 N3 - Note 3 Vzorek s uzavřeným hodnocením známkou 3
NG Not Good
NPI New Product Introduction
P – FMEA Process Failure Mode Effects Analysis
P Elektrický výkon
12
Pa Pascal
PTC Positive Temperature Coefficient
PVS Ověřovací série výroby/ Produktions-Versuchs-Serie
QA Quality Assurance
QC Quality Control
QFD Quality Function Deployment QS Quality Standard
RHD Right Hand Traffic RPM Revolutions per Minute SOP Start of Production T0 První fáze testování T1 Druhá fáze testování T2 Třetí fáze testování
TQM Total Quality Management U Elektrické napětí
UCL Upper Control Level
V Volt
VFF Vozy pro schvalování předserií/ Vorserien-Freigabe-Fahrzeuge
W Watt
13
Seznam tabulek
Tabulka 1: Seznam vyráběných produktů v Denso Manufacturing Czech. ... 21
Tabulka 2: Funkce a zodpovědnosti manažera. ... 30
Tabulka 3: Rozšířená matice ESC - první část. ... 51
Tabulka 4: : Rozšířená matice ESC - první část. ... 52
Tabulka 5: Plán testů. ... 69
Tabulka 6: Specifikace testu air Flow Distribution. ... 71
Tabulka 7: Přehled provedených testů s výsledky v T0. ... 72
Tabulka 8: Výsledek testu Weight Targets. ... 73
Tabulka 9: Výsledeky testu air Flow. ... 74
Tabulka 10: Výsledek testu Leak Tightness – celkový únik vzduchu. ... 75
Tabulka 11: Výsledek testu Leak Tightness – bodový únik. ... 76
Tabulka 12: Přehled provedených testů s výsledky v T1. ... 78
Tabulka 13: Výsledek testu Leak Tightness – celkový únik vzduchu. ... 79
Tabulka 14: Výsledek testu Leak Tightness – bodový únik vzduchu. ... 80
Tabulka 15: Výsledek testu Leak Tightness – celkový únik vzduchu. ... 83
Tabulka 16: Přehled provedených testů s výsledky v T2. ... 85
Tabulka 17: Výsledek testu Leak Tightness – celkový únik vzduchu. ... 86
Tabulka 18: Výsledek testu Leak Tightness – bodový únik vzduchu. ... 86
Tabulka 19: Výsledek testu Weight Targets. ... 87
Tabulka 20: Výsledky testu air Flow Distribution. ... 88
14
Tabulka 21: Výsledky testu Noise analasy. ... 89 Tabulka 22: Výsledky provedených testů. ... 90
15
Seznam obrázků
Obrázek 1: Logo společnosti Denso. ... 19
Obrázek 2: Pohled na závod DENSO MANUFACTURING CZECH s.r.o. ... 20
Obrázek 3: Trojimperativ projektu. ... 24
Obrázek 4: Plánování pomocí Ganttova diagramu. ... 26
Obrázek 5: Maticová organizační struktura. ... 28
Obrázek 6: Procesní model systemu management jakosti v koncepci ISO. ... 37
Obrázek 7: Struktura diagramu příčin a následků (Ishikawa diagram). ... 41
Obrázek 8: Histogram – příklad. ... 42
Obrázek 9: Vývojový diagram – příklad. ... 43
Obrázek 10: Regulační diagram – příklad. ... 44
Obrázek 11: Paretovo analýza – příklad. ... 45
Obrázek 12: Bodový diagram – příklad závislostí. ... 46
Obrázek 13: Klimatizační jednotka projektu MQB TT – LHD. ... 61
Obrázek 14: Struktura projektového týmu MQB TT. ... 65
Obrázek 15: Projektový plán projektu MQB TT. ... 67
Obrázek 16: Správné umístění HVACu a mikrofonu. ... 71
Obrázek 17: Zaznamenaný bodový únik – 30 l/min. ... 75
Obrázek 18: Metoda 5 x proč. ... 76
Obrázek 19: Naměřené hodnoty výšky těsnících žeber na dvířkách. ... 77
Obrázek 20: Naměřené hodnoty výšky těsnících žeber na dvířkách. ... 78
Obrázek 21: Zaznamenaný bodový únik –10 l/min. ... 80
16
Obrázek 22: Metoda 5 x proč. ... 81
Obrázek 23: ISHIKAWŮV diagram ... 82
Obrázek 24: Navýšení těsnícího žebra o 0,7 mm. ... 84
Obrázek 25: Naměřené hodnoty výšky těsnících žeber na dvířkách. ... 85
17
Seznam grafů
Graf 1: Množstevní požadavky a výhledy pro výrobu kusů v letech 2014–2018. ... 62
18
Úvod
Téma „Zavedení výrobku do sériové výroby s využitím procesu Early Stage Control“
(dále jen ESC) ve společnosti Denso Manufacturing Czech s.r.o., jsem si vybrala nejen proto, že v této společnosti působím déle jak jeden rok na odborné praxi, ale i proto, že projektová práce je v posledních letech velmi diskutovaným tématem a nabývá na významu v souvislosti se zostřujícím bojem v automobilovém průmyslu.
Diplomová práce je členěna do dvou hlavních částí, a to do části rešeršní a praktické.
V úvodu práce je krátce představena společnost Denso Manufacturing Czech s.r.o. její produkty a působení na trhu.
Rešeršní část je dále rozdělena do tří kapitol, kdy první kapitola se zabývá teorií řízení projektu. Toto téma je velmi obsáhlé, proto se snažím částečně nastínit některé zásady, podle kterých je třeba plánování projektů provádět. Dále se pak zabývám teorií moderních systémů řízení kvality, v této kapitole jsou zmíněny i kvalitativní metody řízení jakosti, kterými je možné danou problematiku řešit, či ovlivnit. Ve třetí kapitole je popsán a blíže rozpracován rozbor projektového řízení z pohledu předsériového inženýra kvality dle příručky ESC – od fáze soutěže o kontrakt, přes vývojové fáze produktu a procesu, přípravu sériové výroby, uvolnění, až k uvolnění zákazníkem do sériové výroby ve společnosti Denso.
Praktická část je rozdělena do dvou částí. První část je zaměřena především na konkrétní projekt korporace Denso, kde je tento projekt přestaven, popsána organizační struktura projektu spolu s projektovým plánem. Ve druhé části na základě rozšířené ESC procedury je vybrán určitý segment, dle kterého byla provedena případová studie na konkrétním projektu, která popisuje činnosti inženýra předsériové kvality v C-fázi projektu. Tato část zahrnuje plánování, vyhodnocování, stanovení a ověření nápravných opatření, jednak pro jednotlivé ladící smyčky produktu a jednak validací až po uvolnění projektu zákazníkem.
19
Teoretická část
1 DENSO MANUFACTURING CZECH s.r.o.
Hlavním cílem této kapitoly je představit společnost DENSO MANUFACTURING CZECH s.r.o.
Obrázek 1: Logo společnosti Denso.
(Zdroj: převzato z [18])
Denso Manufacturing Czech s.r.o. (dále jen DMCZ) je přední výrobce klimatizačních jednotek a jejich součástí pro vozy Toyota, audi, Škoda, Lamborghini, Mercedes-Benz, BMW, Suzuki a další.
DMCZ je dceřinou firmou nadnárodní japonské společnosti DENSO CORPORATION.
DMCZ v ČR zaměstnává více jak 1550 zaměstnanců a obrat společnosti činí 8,5 mld.
Kč. Firma sídlí v průmyslové zóně Liberec – Jih, byla založena 12. 7. 2001 a je dosud jednou z největších zahraničních investic v České republice.
20
Obrázek 2: Pohled na závod DENSO MANUFACTURING CZECH s.r.o.
(Zdroj: převzato z [19])
Programem DMCZ je výroba automobilových klimatizací a jejích součástí, které jsou znázorněny v tabulce 1.
21
Tabulka 1: Seznam vyráběných produktů v Denso Manufacturing Czech.
(Zdroj: vlastní.) Název
výrobku
Stručný popis výrobku Klimatizační
jednotka
Je srdcem klimatizace, kde se potkává vzduchový, chladící a topný okruh. Hlavními částmi jsou ventilátor, skříň upravující pomocí výparníku a topného tělesa teplotu a vlhkost vzduchu a distributor, rozdělující upravený vzduch do prostoru.
Topné těleso Je tepelný výměník, který je napojen na vodní topný okruh.
Ohřívá upravovaný vzduch teplem, které je odebíráno z motoru.
Kondenzátor Je tepelný výměník, ve kterém probíhá kondenzace par
chladícího média vysoké teploty a tlaku do kapalné fáze.
Kondenzátor je v automobilu umístěn před nebo vedle chladiče.
Chladič Je tepelný výměník, který slouží k ochlazování chladící kapaliny motoru.
Výparník Je tepelný výměník, který je součástí chladícího cyklu.
Ochlazuje a vysušuje procházející vzduch.
22
V dnešní době na světových automobilových trzích dochází stále k rychlejšímu technologickému pokroku. Termíny se zkracují a počet modelů roste. Proto je nezbytné ve společnosti Denso dosahovat stále větší konkurenceschopnosti výrobků.
V automobilovém průmyslu musí být tohoto dosahováno zejména vysokou kvalitou produktových výrobků dle požadavků konečného zákazníka. To vše má pak za následek stále detailnější a efektivnější projektové řízení jednotlivých projektů i procesů.
23
2 Řízení projektu
2.1 Projekt
Projekt má mnoho definic. Například Fiala definoval projekt jako výsledek materiální nebo nemateriální povahy, založený na strategickém plánu, navržený, organizovaný a realizovaný pod řízením někoho v zájmu vlastníka nebo zadavatele. [2]
Skalický a Vostrancký definovali projekt jako časově omezené úsilí vedoucí k vytvoření unikátního produktu nebo služby. Časová omezenost znamená, že každý projekt má definovaný začátek a konec. Unikátnost znamená, že produkt nebo služba se nějakým významným způsobem liší od podobných produktů nebo služeb. [3]
Svozilová v publikaci Projektový management uvedla projekt jako sled jakýkoliv aktivit a úkolů, který má:
specifický cíl, který má být realizací splněn
definováno datum začátku a konce uskutečnění
stanoven rámec pro čerpání zdrojů potřebných pro jeho realizaci. [7]
Rozsah projektů je velmi široký a nelze je jednoznačně rozlišit. Projekt může trvat několik dní, stejně tak i několik let, může se týkat problémů jednoduchých, které zvládne splnit jeden člověk, ale také velmi složitých, na jejichž dokončení musí pracovat týmy lidí s různými profesemi. Na všechny typy projektů však lze aplikovat obecně stejné metody a principy řízení.
2.2 Zásady při řízení projektu
Řízení projektu definoval Rosenau pěti odlišnými činnostmi, je tedy možné tento proces zařadit do struktury pěti kroků:
24 1. Definování – určení projektových cílů.
2. Plánování – naplánování splnění daných cílů – specifikace provedení, časový plán a finanční rozpočet.
3. Vedení – uplatnění manažerských dovedností v řízení lidských zdrojů a zaměstnanců, čímž se dosáhne efektivně a včas vykonané práce.
4. Monitorování – sledování stavu a postupu projektových prací, aby v případě odchýlení od plánu došlo k nápravnému opatření.
5. Ukončení – ověření všech vykonaných úkolů a ukončení všech rozpracovaných prací. [7]
Pro úspěšné řízení projektů v jakémkoli oboru je potřeba se dobře orientovat v teorii řízení projektů, tzn. co je projekt, znalost metod, jakými se dá projekt řídit, určení zodpovědné osoby a stanovení problémů, jaké můžou při řízení projektu nastat.
Řízení projektů je proces identifikace, koordinace a nasazení lidských a jiných zdrojů za účelem dosažení stanovených cílů dle časového rozvrhu a při dodržení stanovených nákladů a kvalitativních požadavků.
Hlavní podstata a nástrahy řízení projektu, s nimiž se musí projektový tým vyrovnat, jsou vyjádřeny na obrázku 3. Jde o tzv. trojimperativ projektového řízení, kdy je účelem optimální vyvážení těchto tří požadavků – cíl, čas, náklady. [7]
Obrázek 3: Trojimperativ projektu.
(Zdroj: převzato z [7])
25
Při řízení projektu je třeba mít rozpis všech činností. Jedná se o základní a výchozí strukturu jednotlivých procesů projektu, ze kterých je pak realizován. Za pomoci rozpisu je později sestavován podrobný časový harmonogram. [8]
Cíl projektu je trojrozměrný, proto je třeba současně splnit požadavky na věcné provedení, časový plán a rozpočtové náklady. Tyto tři podmínky musejí být dosažitelné, aby bylo možné projekt úspěšně řídit.
Rosenau ve své publikaci Projektové řízení [7] definoval, že efektivní projektový plán by měl obsahovat tyto vlastnosti:
1. Identifikace všeho, co je zapotřebí k úspěšnému dokončení projektu.
2. Harmonogram pro načasování těchto úkolů a souvisejících milníků.
3. Definice potřebných zdrojů se zárukou jejich dostupnosti ve správnou dobu a zohlednění těchto zdrojů a jejich řízení.
4. Rozpočet nákladů pro každý úkol.
5. Odpovídající rezerva pro nepředvídatelné události.
6. Srozumitelnost pro realizátory, tak pro management. [7]
2.3 Plánování projektu
Plánování jakosti je jedním ze tří základních procesů jakosti (plánování jakosti, řízení jakosti, zlepšování jakosti). Tento proces lze popsat jako proces formování cílů jakosti a vývoje prostředků pro splnění těchto cílů. Plánování jakosti je třeba pro dosažení potřebné kvality výrobků a prevenci neshod. [10]
Při plánování projektu se často používá grafické znázornění pomocí Ganttova diagramu, který je znázorněn na obrázku 4 podle Henryho Laurence Gantta. Ganttův diagram zobrazuje ve sloupcích časové období, ve kterém se plánuje. Jednotlivé aktivity se pak
26
vyobrazují v řádcích, které jsou uspořádány v logickém sledu v plánovaném projektu.
Délka trvání jednotlivého úkolu je pak vztažena k časové ose.
Tento diagram je lehce graficky a přehledně znázorněn, má však některé nevýhody, kdy do jednoho projektu je obtížné zanést strukturu a vzájemné souvislosti rozsáhlejšího projektu s mnoha úrovněmi. Tento úsečkový diagram je v podstatě nepoužitelný pro řízení projektu, neudává informace o celkovém stavu realizace projektu, protože vzájemné závislosti činností projektu nejsou z diagramu zřejmé.
Ganttův diagram je spíše vhodný pro znázornění jednotlivých činností, než jako plánovací nástroj, který by byl nápomocný pří řízení projektu v budoucnosti. [8]
Obrázek 4: Plánování pomocí Ganttova diagramu.
(Zdroj: Interní materiál Denso Manufacturing.)
Časový harmonogram projektu je nepostradatelnou součástí projektového plánu.
Obsahuje všechny informace o termínech a časových sledech, které budou na projektu probíhat. K jednotlivým úsekům časového plánu jsou přiřazeny realizační zdroje, které vykonávají úkoly podle zadání jednotlivých úseků a jsou zodpovědné za splnění těchto úkolů.
Časový rozpis projektu využívá tyto nástroje:
milníky a důležité termíny projektu
27
logické hierarchické struktury prací převedené do časových sledů úkolů
předpokládaný čas trvání jednotlivých úseků práce
vazby a souslednosti úseků práce, které pomáhají zachovat logiku výkonu prací při časových změnách v harmonogramu
jiné informace napomáhající koordinaci, monitorování a řízení životního cyklu projektu po celou dobu
Plány pomáhají projektům držet správný směr. Někdy jsou však tvořeny jen proto, aby se vyhovělo požadavkům zákazníka či vedoucího. Pokud jsou plány sestavovány jen proto, aby bylo vyhověno nadřízeným, jsou často nedodržovány a ve skutečnosti jsou k ničemu. [4]
2.4 Maticová organizační struktura
Pro správné fungování projektu je nutno zvolit i vyhovující organizační formu, která musí integrovat pracovníky a pracovní skupiny do řešitelných týmů, které budou odolné a pružné v řešení projektu i při případných změnách v zadání, ve vnějších podmínkách apod. Potřeby řízení projektů, které vznikají v souladu stávajících podnikových struktur, vedly ke vzniku moderní organizační struktuře nazývanou maticová struktura, která je znázorněna na obrázku 5.
28
Obrázek 5: Maticová organizační struktura.
Zdroj: (převzato z [19])
Maticová struktura je kombinací funkčního a předmětného principu dělby práce a koncentrace práce v organizaci. Při maticovém uspořádání vznikají dvě skupiny.
Skupina specialistů, do které zahrnujeme výzkum, výrobu, nákup, marketing. Druhá skupina je tvořena úkolově (problémově) orientovaným útvary, jejichž počet je určen množstvím projektů řešených v organizaci, například jsou to týmy pro projekty výzkumných a vývojových úkolů, týmy pro konkrétní projekty prodeje výrobků firmy apod. Členové týmu jsou v maticové struktuře podřízeni jak vedoucímu projektu, tak i svému funkčnímu vedoucímu. Není mezi nimi žádný vztah nadřízenosti, či podřízenosti.
Výhody maticové struktury:
přímý kontakt s vedoucím
zvýšená motivace manažerů (jsou více zapojeni do strategie)
upřednostňovaná skupinová práce, tím je sníženo riziko chyb
29
pružnost celé organizační struktury, která lépe reaguje na podněty zvenčí – např. požadavky zákazníka
Nevýhody maticové struktury:
podřízený má dva vedoucí s často protichůdnými názory
nejasná zodpovědnost za náklady a zisk
riziko stanovení priorit [11]
Řízení maticové organizace může být velmi složité, protože zodpovědnosti a klíčové části projektu jsou rozděleny, nebo nejsou jasně definovány. Manažeři projektu v tuto chvíli musejí dostat jasné pokyny od managementu, jinak dojde ke zmatku v pracovních pokynech či v pracovním plánu. Takové rozhodnutí může být velice sporné v důsledku vnitřního napětí mezi managementem projektu a odbornými funkčními útvary. Je tedy důležité se problémům a nedorozuměním postavit zavčasu a nespoléhat na to, že se problémy vyřeší samy. [7]
2.5 Manažer projektu
Projektový manažer je klíčovou osobou projektového managementu, který zaštiťuje vedení a řízení projektových činností, do kterých je zahrnuta tvorba projektového plánu, výběr jednotlivých odborných týmových pozic, koordinace úkolů, předávání výstupů projektu zadavateli, až po administrativní uzavření projektu.
Manažer projektu zodpovídá za splnění cílů v daném čase, při kterém jsou dodrženy stanovené charakteristiky projektu.
V následující tabulce jsou vyjádřeny hlavní funkce a zodpovědnosti manažera projektu.
30
Tabulka 2: Funkce a zodpovědnosti manažera.
Funkce Plánovač
Organizátor
Vedoucí
Koordinátor Vyjednavač
Kontrolor
- zajišťování odchylek od plánu, včetně návrhů nápravných opatření a jejich realizace,
- sledování vynaložených nákladů na projekt a jejich vohodnocování vzhledem k danému rozpočtu.
- tvorbu a implementaci realizačních plánů (časové plány, plány zdrojů a nákladů),
- rozdělení práce v týmu, instruktáž pracovníků, rozdělení zodpovědností a pravomocí,
- předvídání vzniku problému a návrhy na jejich řešení, Zodpovídá za
- výběr členů týmu (interních a externích),
- vyřizování pracovních nároků problémů členů týmu, - poskytování informací o průběhu realizace projektu,
- vytváření vhodných pracovních kontaktů na všech úrovních řízení, - formulování a předkládání požadavků, které jsou nad rámec jeho pravomocí,
(Zdroj: Převzato z [12]).
Projektový manažer je zodpovědný za tyto manažerské činnosti, které jsou řádně, úspěšně a včas dokončovány v jednotlivých etapách projektu, při dodržení rozpočtu a standardu kvality. Z funkcí manažera projektu je nejnáročnější funkce vyjednavače, kdy musí manažer prokázat schopnost diplomatického a kontroverzního vyjednavače situace.
Projektový manažer zodpovídá za kvalitu projektu, vybírá vhodné postupy a politiky řízení projektu a následně řídí a kontroluje kvalitu. [14]
Manažeři projektu musejí být silnými vůdci, stejně tak musejí být i dobrými řečníky a mít porozumění k lidem. Musí být pružní, tvořiví, vynalézaví a přizpůsobiví, aby dokázali čelit nečekaným problémům. V případě nejistoty či při řešení vážných konfliktů v mezilidských vztazích musí být ochotni a schopni převzat iniciativu, chovat se asertivně a sebevědomě. [7]
Manažer projektu musí být osobnost autoritativní ve správném slova smyslu, protože špatně formulovaná nebo nedostatečná autorita manažera projektu může vést:
31
k problémům řízení předmětu projektu, které vedou k nedodržení stanovených cílů projektu
k potížím při řízení projektového týmu – nejasně určená autorita vede k pocitu „dvou nadřízených“, při kterém podřízení inklinují k výkonu pokynů svých liniových nadřízených, a projekt se pak dostává do časového skluzu a následuje překročení peněžního rozpočtu
těžko zvladatelným mezilidským konfliktům
k nedorozuměním při řešení projektu – dochází ke komunikačnímu šumu, při kterém dochází k chybným interpretacím stavů a skutečností [14]
Důležitým úkolem manažera projektu je zajištění motivace u jednotlivých členů týmu.
Na motivaci pak závisí soudržnost týmu při překonání dobrého i špatného období projektu. Musí vytvářet prostředí, které podporuje součinnost týmu.
Dobrý manažer projektu by měl být „týmovým hráčem“, který umí naslouchat, je otevřen návrhům a iniciativám nejen svým nadřízeným, ale i ostatním. Důležitou vlastností projektového manažera je zaměřit se na cíl a výstupy, pracovat strukturovaně a vést lidi ve svém týmu, kde je důležité pěstovat soudržnost, důvěru a spolupráci.
2.6 Normování času
Němec ve své publikaci Projektový management [12] specifikoval normování času jako proces složený z mnoha součástí, kde každá součást zabere několik operací, pro které je nutné stanovit normu času. Tyto normy pak určují výrobní plán výroby, který je normami podrobně rozepsán od manažerů až po dělníky. Norma je tedy především nástrojem projektovým, plánovacím a organizačním.
32
Normování neslouží pouze pro výpočet mzdy dělníka. Takovéto chápání normy pak vede k tomu, že jsou potom zakrývány stávající organizační a technické nedostatky a firma zaostává za konkurencí. Je tedy nutné oddělit činnost normovací od mzdové politiky: norma musí být organizačně a technicky zdůvodněna, kdežto sociální hledisko lze ohodnotit tarifní a prémiovou sazbou.
Každý podnikatel má zájem snižovat spotřebu času potřebného k zhotovení výrobku nebo k poskytované službě, protože tím se zvyšuje produktivita práce a celková produkce firmy. Překážky bránící snižování spotřeby pracovního času je nutné rozpoznat, aby v zápětí mohly být co nejrychleji odstraněny, což je také úkolem normování.
Správně stanovené normy jsou pak oporou firmy při sjednávání nových zakázek. Slouží pro předkalkulaci a napomáhají ekonomickému rozboru výhodnosti zakázky. Je tedy vhodné je použít v záležitostech ekonomických i obchodních.
Tyto normy udávají čas, za který má dělník splnit uložený úkol. Jsou vyjádřeny v jednotkách normovaného času – normohodinách nebo normominutách nebo na jednotku úkolu – na 1kus, 1 kg, 1 m3, apod., tedy v Nh/ks, Nmin/ks atd. Norma času se nejčastěji používá v kusové a sériové výrobě. [12]
2.7 Podávání zpráv o průběhu projektu a kontrolní schůzky
K jednotlivým milníkům projektového plánu je nutné reportovat průběh a plnění projektu například komunikačním plánem. Ten určuje: kdo bude zprávy podávat, komu se budou podávat, obsah těchto zpráv, kdy zprávy budou reportovány a jakým způsobem budou zprávy předávány.
Jen tak je možné zajistit, aby projektový tým dostal včas přesné zprávy a podle nich se mohl řídit při rozhodování řízení projektu. Frekvence těchto zpráv je obvykle nastavena tak, aby tým měl dostatek zpráv pro správné řízení projektu, ale aby nebyl zahlcen množstvím zbytečných zpráv. Tento interval je často stanoven jako přibližná třetina z průměrné délky trvání projektu. Je-li zjištěna při první kontrole nežádoucí
33
odchylka, je provedeno nápravné opatření a zkontrolována účinnost. Tím je docíleno, že činnost bude dokončena včas. Pokud zjistí, že termín nebude dodržen při druhé kontrole, je možné alespoň organizovat další opatření. U těchto zpráv o současném stavu je třeba přiložit stanovisko k možné předpovědi budoucí situace a upozornit na možné předpokládané změny.
Kontrolní schůzky patří mezi hlavní nástroje monitorování projektu. Kontrolní schůzky jsou zpravidla periodické, ale mohou být i tematické. Mají za úkol, aby byl průběh projektu řádně projednán. Na schůzce vždy vyplynou problémy na povrch a manažer musí najít vhodné řešení. Manažer projektu si musí zapisovat průběh schůzky a problémy, které nastaly, a určit, kdo za ně odpovídá a předpokládaný termín splnění – což je předmětem následné kontroly.
Některé činnosti nevyžadují okamžitou nápravu. Mají vytvořenou rezervu, neovlivní tedy délku celého projektu. Důležité je hlídat činnosti, které jsou v tu chvíli kritické, ale také změnu nekritické činnosti, která se může stát činností kritickou – „změna trvalou součástí projektu“. [7] [13]
2.8 Problémy při řízení projektu
Při řízení projektu se dnes a denně vyskytují situace, kdy nastanou nějaké problémy a je nutné ho rychle, efektivně a správně vyřešit. Tyto problémy mohou být například technické, řídící, administrativní, finanční, specifické pro typ projektu, personální, kvality apod.
Velmi závažné a velmi časté jsou problémy na projektu týkající se časového vymezení, nákladů, rizik nebo výstupů. Možnost řešení zahrnuje snížení rozsahu výstupů v projektu, prodloužení časového rámce nebo zajištění dalších zdrojů. K řešení problému lze využít různé metody, například zavedení systematických procedur pro identifikaci problému a zajištění jádra problému, podporu tvorby nápadů a alternativ řešení problémů (brainstorming). Je však důležité informovat zainteresované osoby před rozhodnutím o tom, jak budeme postupovat dále.
34 Procesní kroky při řešení problému:
1. Implementace postupů detekce problému do projektového plánu.
2. Identifikace situace, za které je potřeba použít proceduru řešení problému.
3. Analýza konkrétního problému a zjištění jádra problému.
4. Použití kreativních metod pro zachycení a vyřešení problému.
5. Vyhodnocení nápadů a výběr nejlepší metody.
6. Realizace vybraného řešení, přezkoumání jeho efektivity.
7. Dokumentace celého procesu, aby získané poznatky mohly být použity v budoucích projektech.
Schopnost efektivně a rychle řešit problémy, které se objevují při řízení projektu, je možno považovat za jeden z klíčových faktorů úspěšnosti projektového týmu. Pokud není tento faktor zvládnut, produktivita celého týmu je snížena a ohrožuje to průběh celého projektu.
Úspěšný projektový tým není tým, který nemá problémy, ale tým, který je dokáže efektivně řešit. Pokud problémy v projektu nejsou řešeny, hrozí jejich nahromadění, vzápětí pak neřešitelnost těchto problémů a tím hrozí likvidace celého týmu i projektu.
[13]
35
3 Řízení jakosti
Jakost neboli kvalita je spojována s produktem, službou nebo vykonávanou činností. Má mnoho definic a přístupů:
Kvalita je způsob pro užití (Juran).
Kvalita je shoda s požadavky (Crosby).
Kvalita je to, co za ni považuje zákazník (Feigenbaum).
Kvalita je minimum ztrát, které výrobek od okamžiku své expedice dále způsobí (Taguchi).
Tyto definice jsou podvědomě určovány zákazníkem. Jeho požadavky na kvalitu jsou různé a proměnlivé v čase a ovlivněny řadou faktorů, jsou to například biologické, sociální, demografické a společenské.
Pro uspokojení zákazníka je třeba se zabývat nejen jakostí výrobku či služby, ale také jakostí procesů, zdrojů a jakostí systému managementu. Tyto roviny se vzájemně doplňují a tvoří jeden celek. Výsledný proces produktu je:
kvalita projektu (návrh produktu, koncept)
jakost navazujících procesů (zásobování, poskytované služby)
jakost použitých zdrojů v procesu
jakost firmy, která produkt nabízí
Kvalitnímu výrobku nestačí být pouze bezvadný, musí také splňovat požadavky zákazníků a tyto požadavky si udržet po celou dobu své životnosti. Proto je třeba měnit přístupy managementu k zabezpečení jakosti v každé společnosti. [1]
36
3.1 Metody řízení kvality
Kvalita se stala samozřejmostí výrobků i služeb. Pro zajištění kvality výrobku musí být zabezpečeno řízení kvality ve všech stádiích výrobku, tedy od nominování zákazníkem, přes přípravu výrobku, nákup, výrobu, až po realizaci a servis.
Pro řízení managementu kvality existuje mnoho různých metod. Mezi nejčastěji používané patří řízení managementu jakosti podle koncepce TQM a ISO, které jsou více rozpracovány v následujících dvou kapitolách.
3.1.1 ISO
Metody řízení kvality podle norem ISO řady 9000 byly vytvořeny tak, aby organizacím všech typů a velikostí umožňovaly efektivní řízení kvality. Tyto metody vycházejí z nejlepších praktik úspěšných firem, které pak budou uplatňovány v dalších organizacích, při kterých vzniknou funkční a efektivní systémy řízení kvality. Tyto přístupy vyžadují:
udržování pořádku
respektování zákonných požadavků
uplatnění pravidel orientace na zákazníka
dokumentování rozhodujících provozních činností
zapojení pracovníků organizace do úsilí o kvalitu a plnění požadavků zákazníka
identifikování klíčových procesů a zajištění jejich způsobilosti
monitorování a měření procesů a výrobku
zjišťování případných neshod a určování nápravných a preventivních opatření
37
vedení záznamů
vyhodnocování zjištěných údajů
Základním pojetím těchto norem je skutečnost, že systémy managementu jakosti už nejsou považovány za množinu prvků, ale za soustavu na sebe navazujících procesů, tím respektují princip procesního přístupu k systémům managementu jakosti, který je znázorněn na obrázku 6.
Organizace musí být schopna uskutečňovat procesy, které realizují požadavky zákazníků do podoby produktů splňující jejich požadavky. Tyto procesy musí být plánovány, řízeny, zabezpečeny potřebnými zdroji se zpětnou vazbou od zákazníka.
Zpracovaná data musejí být monitorována, dále jsou využívána k rozhodování směřujícímu k dalšímu zlepšování a rozvoji systému managementu jakosti, o kterém rozhoduje vrcholové vedení. [9]
Obrázek 6: Procesní model systému management jakosti v koncepci ISO.
(Zdroj: převzato z [9]).
Pokud jsou pravidla správně nastavena a systém skutečně odpovídá konkrétním podmínkám organizace, pak by měl napomáhat k efektivnějšímu fungování a rozvoji společnosti. [5]
38 3.1.2 TQM
Koncept TQM (Total Quality Management) je jedním z nečastěji používaným přístupů řízení kvality v organizaci. TQM je systematické a důsledné uplatňování několika metod v rámci podnikové struktury, které jsou zaměřeny na jakost a spokojenost zákazníků.
Total – vyjadřuje úplné zapojení všech pracovníků organizace, jak v zahrnutí všech činností od marketingu až po servis, tak zapojení všech pracovníků včetně administrativy, ostrahy a jiné.
Quality – jedná se o pojetí jakosti, které má splňovat očekávání zákazníků, jako vícerozměrný pojem zahrnující výrobek nebo službu, ale i proces výroby daného produktu.
Management – zahrnuje řízení společnosti z pohledu strategického, taktického i operativního, tak z pohledu manažerského, jako je plánování, motivace, vedení nebo kontrola.
Významným modelem TQM je EFQM Excellence. Tento model ukazuje, jak řídit organizaci v zájmu dosažení vynikajících výsledků. Zdůrazňuje úlohu vůdcovství v podniku, použitou strategii a plánování, působení na pracovníky, využívané zdroje a partnerství. Výsledkem těchto procesů je vztah se zákazníky, pracovníky, ale i vztah ke společnosti, což představuje výsledky klíčových činností podniku.
Model EFQM Excellence vychází z předpokladu, že vynikající výsledky mohou být dosaženy jen za podmínek maximálního uspokojení zákazníků, zachování určitého respektu k okolí a spokojenosti zaměstnanců. Tento model je definován kritérii:
1. Vedení – kritérium hodnotící, jak manažeři naplňují mise a vize, jsou vzorem pracovníkům, a jak se angažují a motivují lidi.
2. Lidé – zde je hodnoceno, jak organizace řídí, rozvíjí a uvolňuje znalosti zaměstnanců na úrovni jednotlivců, týmů a celé struktury.
39
3. Politika a strategie – vedení organizace by mělo určit politiku a strategii, tak aby vycházela z požadavků zákazníka a pracovníci by se s ní snadno ztotožnili.
4. Partnerství a zdroje – u toho kritéria je hodnoceno řízení zdrojů a rozvoj vztahů s dodavateli v rámci dobrých vztahů a efektivního budování partnerství.
5. Procesy – kritérium hodnotící zlepšování a řízení procesů, které pak uspokojují zákazníka.
6. Výsledky vzhledem k zákazníkům – v rámci toho kritéria se hodnotí dlouhodobý pokrok v oblasti spokojenosti zákazníků, a jak tyto pokroky hodnotí zákazník.
7. Výsledky vzhledem k zaměstnancům – zaměstnanci jsou součástí organizace, proto je vhodné hodnotit vnímání firmy zaměstnanci.
8. Výsledky vzhledem ke společnosti – kritérium hodnotící, jak je organizace vnímána okolím – společností, úřady…
9. Klíčové výsledky výkonnosti – v poslední řadě je hodnoceno dosahování plánovaných finančních i nefinančních výsledků a výkonnost při řízení procesů.
Organizace, která se rozhodne využívat pravidla TQM v řízení svých aktivit a využívat pro zlepšování fungování model EFQM, má předpoklad trvalého zlepšování a uspokojení zákazníka. [5] [6]
3.2 Sedm základních nástrojů jakosti
Tyto základní nástroje bývají většinou znázorněny graficky a jsou využívány pro zvyšování kvality především v linkové výrobě, kde lze snadno detekovat zmetkovitost, chybovost jednotlivých strojů, či zaměstnanců. Tyto metody jsou hojně využívány pro svou jednoduchost.
Patří mezi ně:
diagram příčin a následků
40
histogram
vývojový diagram
regulační diagram
Paretova analýza
bodový regulační diagram
kontrolní tabulky
3.2.1 Diagram příčin a následků (Ishikawův diagram)
Často používaný nástroj kvality, který se používá při hledání nejpravděpodobnější příčiny řešeného problému s jakostí. Diagram následků a příčin je také nazýván Ishikawův diagram nebo i diagram rybí kosti. Jeho účelem je stanovení nejpravděpodobnějšího problému, který řešíme. Pro snadnější a přehlednější řešení problému se příčiny znázorňují do diagramu nazývaného „rybí kost“ viz obrázek 7.
Nejefektivnější využití tohoto nástroje je v týmu, pomocí brainstormingu, kde jsou generovány a zaznamenány všechny možné i málo pravděpodobné příčiny problému, který právě řešíme.
Vyhodnocení diagramu příčin a následků:
1. určení nepravděpodobnějších příčin daného problému 2. stanovení nejdůležitějších příčin
3. analýza nejdůležitějších příčin
Tuto metodu lze hodnotit pomocí metody bodového hodnocení. Každý člen týmu má určitý počet bodů, v několika dalších kolech přiděluje body dle vlastního uvážení k nejpravděpodobnějším příčinám. Jednotlivé příčiny se dále mohou zpracovat například pomocí Paretovy analýzy, kde výsledkem je odstranění příčen. Dále je třeba navrhnout a zavést nápravné opatření na odstranění příčin.
41 .
Obrázek 7: Struktura diagramu příčin a následků (Ishikawův diagram).
(Zdroj: převzato z [20]).
3.2.2 Histogram
Tento nástroj slouží k analýze spojitých dat. Histogram je grafické znázornění distribuce dat za pomoci sloupcového grafu se sloupci stejné šířky, vyjadřující šířku intervalů, kde výška sloupců vyjadřuje četnost sledované veličiny v daném intervalu.
Využití histogramu je velice široké, je možné jím vyjádřit například způsobilost procesu. Pokud histogram vykazuje pravidelný tvar – tvar do zvonu, lze předpokládat, že je proces je stabilní. V případě, že histogram má asymetrický tvar, pravděpodobně na proces působí speciální vlivy, které činí histogram nestabilním. [21]
Postup sestavování histogramu lze shrnout do následujících bodů:
1. výpočet rozpětí souboru R 2. stanovení počtu a šíře intervalů 3. sestavení tabulky četností 4. stanovení hranic intervalů 5. stanovení středů intervalů
42
6. přiřazení naměřených hodnot do intervalů v tabulce četností za pomocí čárkovacích metod
7. sestrojení vlastního histogramu [9]
Obrázek 8: Histogram – příklad.
(Zdroj:převzato z [21]).
3.2.3 Vývojový diagram
Tento diagram se využívá jako grafická pomůcka ke znázornění jednotlivých procesů a činností ve firmě. Popisuje posloupnost činností ve firmě a při tvoření si pomáháme otázkami ANO/NE. Co se stalo první? Co následuje? Co se stane, když odpověď bude ano/ne? Kdo rozhoduje? Nevhodná je otázka proč? Tato otázka odvádí pozornost od popisu procesu.
Vývojový diagram představuje vhodný nástroj k provedení analýzy procesu.
Na obrázku 9 je znázorněn jednoduchý vývojový diagram vyobrazující začátek procesu, vlastní proces a konec daného procesu. [22]
43 Druhy vývojového diagramu:
lineární vývojový diagram (nejjednodušší typ vývojového diagramu)
vývojový diagram vstup/výstup (podobný jako lineární, jen doplněn na pravé straně o výstupy a na levé o vstupy z dané činnosti)
integrovaný vývojový diagram (nejkomplikovanější, popisuje posloupnost samotného procesu, vstupů a výstupů, které pak popisují jednotlivé činnosti a matici zodpovědností) [9]
Obrázek 9: Vývojový diagram – příklad.
(Zdroj: převzato z [22].)
3.2.4 Regulační diagram
Regulační diagram je základní nástroj statistického řízení jakosti, jehož smyslem je poskytnout prostředek pro zhodnocení, zda služba ve výrobě je nebo není ve „statisticky
44
zvládnutelném stavu“. Tento diagram slouží k určení, zda je proces stabilní, nebo zda se změnil v čase.
Základem regulačního diagramu je základní linie (CL – Central Line) – určuje střední hodnotu monitorovaného znaku jakosti. Dále pak dolní regulační mez (LCL – Lower Control Lever) a horní regulační mez (UCL – Upper Control Level). Pro řízení procesu stanovujeme kontrolní meze procesu UCL a LCL (užší pásmo než tolerance jmenovitého rozměru) a sledujeme pomocí grafů trend – predikce nežádoucích událostí.
Teorie regulačních diagramů rozděluje dva typy variability na náhodnou variabilitu způsobenou „náhodnými příčinami“ a na variabilitu představující reálnou změnu ve výrobním procesu – „vymezitelné příčiny“. [15]
Obrázek 10: Regulační diagram – příklad.
(Zdroj: vlastní).
3.2.5 Paretova analýza
Tato analýza byla poprvé definována italským ekonomem Vilfredem Paretem. Je vyjádřena tzv. Paretovým pravidlem, podle něhož je 80 % problémů způsobeno 20 % příčin. Pomáhá určit priority, na které je třeba se zaměřit (na které produkty, procesy, činnosti) tím, že uspořádá položky podle četností výskytu relativní kumulované četnosti. V praxi se uplatňuje pro analýzu reklamací, zmetkovitost apod.
45
Paretův diagram nám názorně ukáže, na jaké položky se máme přednostně zaměřit při řešení problémů s kvalitou, tak aby bylo dosaženo co největší využití zdrojů a tím byl dosažen maximální výsledný efekt.
Využití Paretovy analýzy:
analýza reklamací z hlediska finančních ztrát
analýza příčin výroby neshodných výrobků
analýza poruch zařízení
analýza opotřebení nářadí
analýza nápravného opatřen [9]
Obrázek 11: Paretovo analýza – příklad.
(Zdroj: převzato z [1]).
3.2.6 Bodový regulační diagram
Graficky znázorněný diagram, který slouží pro vyjádření vztahu mezi dvěma proměnnými (např. mezi dvěma znaky jakosti produktu, mezi znakem produktu a parametrem procesu…). Rozmístění bodů v bodovém diagramu charakterizuje směr, tvar a míru těsnosti závislosti mezi sledovanými proměnnými.
46
Takto graficky znázorněný diagram podává základní grafickou informaci o vzájemné závislosti dvou sledovaných proměnných. [23]
Obrázek 12: Bodový diagram – příklad závislostí.
(Zdroj: převzato z [1]).
3.2.7 Kontrolní tabulky
Kontrolní tabulky jsou jedním z nejzákladnějších nástrojů kvality. Využívají se různé formuláře v tabulkové podobě, které sumírují potřebná data. Význam tabulek spočívá v systematickém uspořádání informací a podchycení důležitých souvislostí.
Kontrolní tabulky slouží k ručnímu sběru a záznamu dat o procesu spolehlivým, organizovaným způsobem.
Kontrolní tabulky mají 3 základní oblasti využití:
1. jsou nástrojem pro záznamy výsledků čítání různých položek (např. různé druhy vad)
2. jsou nástrojem zobrazení rozdělení souboru měření
47
3. jsou nástrojem zobrazení místa výskytu určitých jevů (např. vady na výrobku) [9]
3.3 Metody používané při plánování jakosti
3.3.1 Metoda 5S
Cílem metody 5S je zlepšit organizaci pracovního prostředí a tím i kvality. Metoda je založena na samostatnosti zaměstnanců, na týmové práci a vedení lidí. Označení 5S vychází z pěti japonských slov začínajících na písmeno S. Tato slova jsou:
Seiri = pořádek na pracovišti
Seiton = vytřiďování, uspořádání
Seiso = čistota, udržování pořádku
Seikutsu = standardizace
Shitsuke = standardizace, zaškolení
3.3.2 FMEA
Metoda FMEA je jedním z nástrojů pro řízení rizika. Je zkratkou anglických slov Failure Mode and Effect Analysis, což je do češtiny překládáno jako analýza možných vad jejich důsledků. FMEA je systematický sled činností určených k:
vyhledávání a ohodnocení možných vad výrobku nebo procesu a jejich důsledků
identifikování kroků k zabránění nebo omezení podmínek pro vznik možných vad
dokumentování procesu
48
Metoda FMEA je jednoduchá tabulka, do které je obvykle zapisováno při brainstormingu, při kterém tým generuje všechny možné i málo pravděpodobné vady a problémy vztahující se k procesu či výrobku. U těchto potencionálních problémů tým přiřazuje problémům i jejich potencionální důsledky a příčiny. [16]
3.3.3 Metoda 5x proč – 5 WHY
Tato metoda se zabývá analýzou základních příčin problému a je používána nečastěji pro zjištění vady výrobku či defektů zařízení. Odstranění základních příčin problému je nezbytným předpokladem k eliminaci nežádoucích důsledků. Postupným opakováním otázky „Proč?“ se od aktuálního problému dostaneme až k jeho příčině, kterou stačí opravit a problém je vyřešen. Otázek nemusí být vždy pět, záleží na problematice daného problému.
49
4 Řízení projektů dle procesní příručky ESC v Denso Manufacturing Czech s.r.o.
Vzhledem k tomu, že vývoj klimatizačních jednotek do aut a jejich součástí je složitý proces, je nezbytné, aby řízení bylo prováděno kvalifikovaně s důrazem na termínové plánování.
Proto byla zpracována pro korporaci Denso interní příručka ESC (Early Stage Control) – příručka managementu projektu za účelem vzniku výrobku a procesu, jejich plánování, uvolnění, náběh do série a vyhodnocení v sérii. Tento dokument zahrnuje kompletní přehled všech důležitých časových milníků, etap a kroků pro vznik výrobku.
Milníkem je rozuměn bod na časové ose projektu, ve kterém je třeba doložit splnění požadovaných vlastností a cílů pro danou fázi projektu. Při splnění požadavků jednotlivých milníků je možné postoupit do další etapy projektového řízení a konečně pak k úspěšnému zavedení finálního produktu do sériové výroby. Tyto etapy jsou znázorněny v příloze 2.
4.1 Co je ESC?
Tento dokument popisuje úkony pro projektové řízení vývoje produktu a výroby (Early Stage Conrol - ESC). Tato procedura se vztahuje na výrobky, které jsou navrženy či vyrobeny korporací DENSO, v tomto případě Denso Manufacturing Czech.
Příručka odpovídá normě ISO 16 949.
4.2 Early Stage Control
Hlavním cílem této procedury je zjednodušení a standardizování projektového řízení a podpora úspěšného spuštění nových výrobků ve společnosti Denso.
50
ESC má podpořit a prosadit řadu úkonů, které je potřeba provést od fáze plánování konceptu výrobku až do určitého období po zahájení masové výroby. Období ESC začíná nominací projektu od zákazníka a končí schválením uvolnění projektu zákazníkem z předsériové výroby do sériové výroby.
Procedura napomáhá plánovat a řídit projekty výrobků v souladu se stanovenými cíli.
Činnosti spojené se vznikem výrobku a výrobního procesu jsou strukturovány a řízeny milníky. Při dosažení každého z devíti milníků se vedení firmy předkládá zpráva o aktuálním stavu projektu. Dosažení jednotlivých cílů v milnících je hodnoceno a okomentováno jednotlivými odpovědnými odděleními. Za ohodnocení milníku jako celku – tzv. JCE (Job Completeness Evaluation), za správnost ohodnocení a za aktualizace otevřených bodů je zodpovědný inženýr předsériové výroby, neboli Quality Assurance inženýr (dále už jen QA inženýr).
V dalším popisu odpovědností a úloh se zaměřujeme na pozici QA inženýra.
Jak již bylo zmíněno, ESC procedura (příloha 2) je obecná procedura platná pro všechny části Denso korporace, musí být tedy přehledná a univerzální. Z tohoto důvodu není možné, aby tato procedura obsáhla všechny detailní odpovědnosti, úkoly a dílčí cíle. Prvním předpokladem k úspěšnému řízení projektu ze strany QA inženýra je bližší specifikace jeho role, odpovědností a úkolů k jednotlivým fázím projektu.
QA inženýr vykonává mnohem více detailních operací a plní více jednotlivých úkolů, než obecná ESC procedura ukládá. Téměř bez výjimky se jedná o úkoly vyplívající z úkolu zmíněného v ESC proceduře.
Pro potřeby této diplomové práce a k úspěšné realizaci praktické části byl vytvořen detailní plán aktivit QA inženýra pro jednotlivé milníky projektu. QA inženýrovi může tento detailní plán aktivit posloužit jako vodítko pro jeho práci a plánování aktivit na pozadí projektového plánu a ESC procedury. Pro management firmy může být tento detailní plán aktivit využit k identifikaci a kontrole stavu plnění důležitých úkolů v čase, anebo při nástupu nového QA inženýra k jeho rychlému a efektivnímu zaškolení.
Detailní plán aktivit jsem zpracovala formou rozšířené matice ESC (tabulka 3 a 4).
Jednotlivé činnosti QA inženýra v průběhu celého projektu jsou znázorněny a dále podrobněji popsány v následující tabulce 3 a 4. Ty, které jsou vyznačeny v modrém
51
okénku, ESC procedura neobsahuje ani nepopisuje. Přesto je nutné, aby je QA inženýr vykonával.
Tabulka 3: Rozšířená matice ESC - první část.
Milestone 1 (-36) Milestone 2 (-34) Milestone 3 (-31) Milestone 4 (-25) Milestone 5 (-18) Cíle produktu/Projektu
- charakter produktu - požadavky na výrobek
JCE k Milestone 1
Plánování - investic
- plán kvality a testování - kapacit laboratoří
JCE k Milestone 2
Stanovení možných rizik projektu
Kvality standard - stanovení testů pro 1.
prototyp 0 QA meeting JCE k Milestone 3
QA přípravy - úpravy Kvality standardu - validace vzorku B - aktualizace testovacího plánu
JCE k Milestone 4
Výroba B vzorku - kontrola dodavatelských dílů - ohodnocení výrobku
Validace B vzorku - kontrola Kvality standardu
- sumarizace problémů - zástavba do automobilu - validace B vzroku zákazníkem 1 QA meeting - ohodnocení kvality standardu - kontrola zástavby vzorku v autě JCE k Milestone 5
Koncept plánovaného produktu Prototyp
Matice stížností
Výrobní rámec pro přípravu plánování
Designové plánování produktu
Detailní design
Procesní design
QA přípravy
Lessons Learned
Potvrzení designu 0 fáze designu
Předejití chybám z minulosti
D - FMEA The 5 party meeting
Přípravy ISIR plánu
ISIR plán Procesní design
(Zdroj: Vlastní).
52
Tabulka 4: : Rozšířená matice ESC - první část.
Příprava na sériovou
výrobu Sériová výroba
Milestone 6 (-13) Milestone 7 (-8) Milestone 8 (-2) Milestone 9 (5) Připrava sériové výroby
- dokončení výkresů - dokončení part listu
Organizace
Procesního/produktovéh o auditu
Posudek kvality standardu
- hodnocení zástavby vzorku ve voze
- Kvality standard pro C vzorek
PPA/PPAP plánování - ustanovení PPA/PPAP plánu stanoveného od zákazníka
JCE k Milestone 6
Výroba C vzorku - Proces/ produkt audit Akční plán
JCE k Milestone 7
Odsouhlasení seriové výroby
Kvality audit - na základě kvality standardu
- souhlas od zákazníka na proces/model Reklamace - oprava/výměna poškozených dílů 2 QA meeting - audit sériové výroby - JCE risk managemnt JCE k Milestone 8
Předání projektu do sériové výroby
Kontrola sériové výroby - reklamace
- souhrn reklamací Zkušební sériová výroba
ISIR testing
ISIR vzorky pro zákazníka ISiR
Servis Přípravy ISIR plánu
(Zdroj: Vlastní).
Milestone 1
V této fázi projektu se rozhoduje o přesunu do fáze komercializace výrobku, znamená to tedy pohyb z fáze výzkumu/vývoje do fáze komercializace.
Po nominaci konkrétního projektu by odpovědný QA inženýr měl být obeznámen o základních charakteristikách projektu – pro jakého zákazníka, technické a kritické požadavky, charakter produktu.
Poté, co zákazník specifikuje své požadavky, účastní se QA inženýr ve spolupráci s DNDE a DMCZ na tvorbě tzv. matice stížností s komentáři k zákazníkovi, co není možné na projektu splnit. Tato matice vychází z požadavků zákazníka tzv. Latenheftu.
53
Tento milník je uzavřen meetingem JCE (Job Completeness Evaluation). Je to meeting, na kterém se vyhodnocuje dokončenost práce a poté zodpovídající oddělení provede kontrolu, zda byly cíle dosaženy a zda-li se přesunout do dalšího kroku. O účastnících na tomto meetingu rozhoduje QA inženýr.
Milestone 2
V tomto kroku se rozhoduje o přesunu fáze ESC na základě souhlasu zákazníka, cenové nabídky, technické stránky a matice stížností.
Úkolem QA inženýra je naplánovat rozsah testů, tak aby mohly být zahrnuty do ceny projektu, plánování kapacit laboratoře ve firmě pro testování, pokud je to nutné zahrnout do ceny i externí plánování testů. Podle zákaznické specifikace (Lastenheftu) odhadujeme i obsah rekvalifikačních zkoušek – jejich kapacity a náklady musejí být reflektovány v nabídce zákazníkovi.
Dále je potřeba započítat ceny vzorků na ISIR testování a odladění produktu a také vzorky, které si zákazník vyžádá (počet bývá rovněž stanoven ve specifikaci zákazníka).
Milestone je uzavřen meetingem JCE na základě splněných úkolů se přesouváme do Milestone 3.
Milestone 3
Do tohoto milníku je zahrnuta fáze podrobného plánování návrhu produktu. Rozhoduje se o základním konceptu a návrhu produktu. Je vyroben první a vzorek, který je vytištěn na 3D tiskárně.
QA inženýr si musí ověřit ESC klasifikaci projektu, která rozeznává kategorii
„Speciální“ (míra novosti výrobku), „A“ (změna prostředí), „B“ (míra novosti procesu).
Dále správnost souvisejících termínů v projektovém plánu (SOP, QA meetingy, DR - Design Reviewue meetingy). V případě nejasností je nutné komunikovat s DNJP (Denso Corporation Japan) nebo DNDE (Denso Automotive Deutschland).
